時間：2023-05-29 18:18:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇領導力培訓，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
有幸參加了一場關于“領導力、執行力”的培訓，通過劉老師圖文并茂、深入淺出地講解，讓我對中層領導干部的角色認知、領導方法有了進一步的認識。 作為公司部門負責人，對自己的角色定位曾經迷茫過，我到底要做些什么？怎么做才能完成領導交辦的任務呢？劉老師“敬以對上、仁以對下、嚴于律己”短短十二個字概括了中層領導承上啟下的中樞作用。中層領導作為公司的骨干群體、中堅力量，是領導者與被領導者雙重身份的統一體現，要全面掌握公司的發展方向，準確把握上級領導意圖，在本部門職能范圍內，積極為公司、部門、項目部提供相應的信息支持、人員配合、職能完善等服務工作。
如何更好地帶動本部門工作，更好地服務于公司發展要求，是成本管理部一直在思考的問題，具體到工作中，就是要做好對于30萬以上的勞務、專業分包的招標管理，做好30萬以下勞務、專業分包的價格審核，對各項目月度成本核算進行監督，保證項目承包協議書簽約率100%。
管理的方法很多，要想靈活掌握和具體運用必須堅持整體性原則，即抓全局、抓重點、抓薄弱環節。古人常說“不謀全局者，不足以謀一域；不謀長遠者，不足以謀一時”，但如何才能抓住全局、重點和薄弱環節呢？
成本管理部的重點工作，首先是以工程造價為主要核心的招標定價工作，特別是土建勞務分包、專業分包價格的談判與確定，控制好了勞務、專業分包單價，項目成本就可有較大的下降，但價格控制是多方面的，需要多部門聯合、多方論證、多方協調才能完成；同時價格控制是一個動態的管理過程，需實時監測、靈活掌控。其次，就是以項目承包協議書為管理重點的項目成本核算工作，通過與項目部簽訂項目承包協議書，明確對項目管理者的指標、要求，使其全副身心地投入到工作中。
成本管理部的薄弱環節，應屬投標控制價的確定。首先要必須了解各工序的施工過程，掌握工程材料、人工、機械的成本價，在與分包價格談判中就能知己知彼，掌握價格談判的主動權；其次是強化項目人員的成本意識，項目成本管控是項目部全體人員共同的職責，項目人員要人人熟悉合同，明確職責，強化責任，將成本管理貫穿到日常生產經營的各方面上來。
通過這次培訓，讓我對自己的角色定位、領導方法有了更加深刻的認識，對領導力的貫徹和執行力的落實有了進一步的了解。我相信在以后的工作中，在公司領導的帶領下，在正確發展戰略的指引下，本部門能夠更好地服務于生產，幫助項目部降本增效。
一、經濟新常態對企業管理者提出的新要求
經濟新常態對企業管理者工作產生了一定的影響，對企業管理者提出了新的要求，企業管理者只有借助不斷參與相關教育培訓提升自身領導力，才能夠制定更為科學的企業領導決策，帶領企業穩定高效發展。具體來說，經濟新常態對企業管理者提出的新要求表現在以下方面：首先，要求企業管理者具備能夠根據客觀經濟形勢對經濟新常態戰略做出正確判斷的能力，并結合經濟新常態新形勢對企業綜合管理工作進行調整，保證企業能夠與經濟新常態的發展相適應，在新時期實現穩定運行。其次，企業管理者應該具備科學決策能力，能夠根據企業的實際發展情況以及經濟新常態的影響對企業發展做出正確的決策，爭取企業在發展過程中獲得較大的經濟效益和社會效益。最后，在經濟新常態供給側改革背景下，企業管理者也應該具備資源整合的能力，可以對市場上有利于企業發展的資源進行整合，進而充分發揮資源優勢，促進企業高效發展，全面推動企業戰略轉型升級。唯有如此，在經濟新常態背景下，企業管理者才能夠憑借自身較強的企業領導和管理能力帶領企業尋求更好的發展，為企業發展建設做出正確的指引，保證企業能夠在新時期激烈的市場競爭中獲勝。
二、經濟新常態背景下對企業管理者領導力進行培訓的措施
從上文分析可知，經濟新常態對企業管理者管理工作提出了更高的要求，企業管理者只有具備較強的領導能力，才能夠對企業發展過程中相關因素進行綜合分析，進而結合企業發展需求做出正確的發展策略，切實促進企業穩定發展。所以必須加強對企業管理者領導力培訓工作的重視，借助有效的培訓促進領導者領導力的進一步提升。
1.借助自助活動對管理者的領導力進行培訓
西方管理學研究專家針對自我領導和自我駕馭問題進行了深入研究后，提出自我領導和自我駕馭是提升自我素質的最重要方式之一，并且是能夠充分發揮人的主觀能動性的一種自我素質提升方式。以此為指導，在經濟新常態背景下，面對經濟新常態對企業管理者提出的新要求，企業管理者要想逐步提升自身領導力，就應該借助自我駕馭充分發揮主觀能動性，對自身領導力進行培訓和培養，有效促進領導力的提升。一般來說，自我駕馭包含自我激勵和自我約束兩個方面的內容，企業管理者培訓自身領導力也應該注意從這兩個方面入手，借助自我激勵和自我約束的有效融合促進領導力的進一步提升。在企業人力資源團隊中，處于管理層的管理者是人力資源中價值最高的團隊，他們的學習能力和進取心都相對較強，能夠借助自測、自省以及和他人對照等方式發現自身問題，明確自我提升方向，然后積極探索自我提升方法，實現對領導力的有機培訓。同時，企業管理者的自助活動不僅包含對知識技能的學習，還體現在掌握相關實踐經驗方面，所以在經濟新常態背景下企業管理者應該結合經濟新常態帶來的新機遇和新挑戰不斷挖掘自身潛力，進行自助學習，在提升自身決策能力和判斷能力的基礎上增強領導力，帶領企業尋求穩定發展。
2.通過發展性活動提升領導力
在參與領導力培訓的過程中，企業管理者還可以選擇借助發展性活動，如選擇任務學習和崗位輪換等方式促進領導力的提升。任務學習具體指為管理者安排相關決策難題來促進其領導能力的提升，一般情況下任務學習方式的重點在于管理者在參與學習任務、解決相關問題過程中獲得的寶貴經驗和體驗。在經濟新常態背景下，企業發展過程中必然面對層出不窮的新問題，企業管理者以此為切入點組織任務學習活動，能夠在不斷挑戰中提升自身協調、創新和資源整合能力，促進領導力的強化。而崗位輪換學習簡單的說就是企業管理者通過參與崗位輪換活動得到不同的工作崗位上學習，進而明確自身綜合素質和管理決策能力方面的不足之處，再借助豐富的輪崗經驗對自身不足加以彌補，有效培養領導力。在當前經濟新常態形勢下，企業組織機構的調整頻繁出現，各部門之間也多次進行充足，此時實施崗位輪換能夠讓管理者參與到更多的工作崗位中進行學習和訓練，在提升管理者綜合素質的基礎上為管理者領導力的強化提供相應的保障，為企業在經濟新常態背景下的穩定高效發展提供全面的支持。
三、結語
綜上所述，經濟新常態背景下企業管理者面對著來自新社會形勢的壓力，采取一定的措施提升企業管理者的領導力成為企業發展過程中重點關注的問題，只有結合企業實際發展情況對企業管理者進行合理培訓，保證管理者領導力能夠得到進一步提升，才能保證領導者以較強的領導力正確引領企業發展，促使企業順應經濟新常態發展態勢，獲得持久穩定運行的契機。
一、發展中心理論簡介
發展中心（Development centre，簡稱DC）是指用評價中心（Assessment centre，簡稱AC）的方法發現個體的優勢和不足，以形成促進個體和組織績效提升的發展計劃，及其持續改進的過程（Ballantyne，1995）。發展中心不強調針對某一工作崗位進行人員測評和選拔，而是更多關注于個體能力發展的具體程序和方法，以提高個體勝任力和組織績效。在一個認同工作效率的時代，發展中心被認為是能夠將評價中心價值最大化的有效方法。當然事實上，發展中心也承擔一定的挑選和評價職能。不管是某一具體工作，還是為了進入某一特殊的發展通道，如高潛力人員快速發展計劃（high-flyer schemes，Williams，1999），都是如此。它在本質上就是運用評價中心的技術用以識別個體優勢和不足，進一步診斷發展需要，通過后續能力開發活動，促進職業生涯發展，幫助個體和組織獲得成功。
二、企業基層管理者領導力開發簡介
（一）基層管理者的概念與職能。基層管理者又稱一線管理者，在銷售型企業中，基層管理者可能被稱為銷售經理、產品經理和客戶經理等。基層管理者主要負責的職責部分是分管基層部門的具體工作。企業的良好運行需要企業全體員工的共同努力，不管是企業的決策階層還是員工亦或是基層管理者，這三者都是缺一不可的。基層管理者能否完成這項工作關系到企業的組織深度和組織寬度，對于高層的決策的落實實施和企業的戰略發展有著重要意義。
（二）領導力開發。正如John Antonakis、AnaT.Cianciolo、
RobertJ.Sternberg所說：“領導力在具體環境中很容易識別，但要準確地對它定義卻很難。由于領導力本質的復雜性， 目前還沒有大家都能接受的確切定義， 也許永遠都找不到。” 在本文中，我們認為，領導力表現為（潛） 領導者所發出的、作用于（潛）追隨者的一種指向目標實現的力量。領導力的主體是領導者，而非被領導者或追隨者。從領導力運作的過程，領導力具有產生發出、發揮作用、出現效果三個方面的內容，即領導力表現在領導者個體素質在領導活動中的凝聚、在領導活動中的作用發揮和領導活動后的效果生成中。
三、基層管理者領導力開發過程中存在的問題
作為企業基層管理者，必須具備溝通、協調、組織、實施、控制和評估等基本管理素質和相關能力。在調查研究中，我們發現基層管理人員領導力開發過程中以下幾個問題最為突出。
（一）管理經驗不足，不思進取。有的基層管理者有著豐富的工作實踐經驗但是管理能力較低；有的基層管理者管理素質較高，能力較強，但缺乏來自實踐的管理風范和領導能力。此外，有的基層管理者缺乏開拓進取的精神，只滿足于工作任務的完成，而不考慮工作的不足之處和如何改進和提高工作效率形成工作規范，得過且過，不思進取。這種情況在許多國有企業的基層管理中普遍存在，使企業很多工作需要針對市場被迫改變，而不是隨市場變化一起改變甚至先于市場改變做出企業發展戰略的改變。
（二）基層管理者流動性大，培訓開發成本大。作為基層管理者，他們的工作強度大，處理具體工作和管理實務并抓，而且普遍待遇較低。當他們的工作到一定程度時，對于薪酬的邊際效應遞減，而對于休閑、地位的期望增大，如果本單位不能滿足他們對事業或地位的追求，他們可能就會辭職跳槽，另尋其主。因此，有不少企業因為擔心自己成為別的企業的培訓開發基地，浪費了本企業的人力資本投資，就減少或者不愿意對基層管理者進行包括領導力在內的相關培訓和開發。
（三）缺乏創新意識，存在經驗型管理現象。有些基層管理者所在企業良好的發展業績，使得基層管理者形成了一種管理慣性思維。而一些基層管理者滿足于過往成就，固守以往經驗，在轉變企業增長方式，不斷調整收入結構，優化資源投入等方面同樣缺乏新的方法和管理模式，這樣的基層管理者是現代企業的絆腳石，缺乏創新的管理猶如牢籠的束縛，在現如今市場經濟下，使得企業發展邁不開步伐。
（四）與上級缺少有效的溝通渠道，溝通不夠。作為基層管理者，上級的所有決策和工作要求，全都由基層管理者來實施，其管理事務繁多，業務量也很大，與上級的有效溝通成為工作有效完成的重要因素。如果基層管理者和上級溝通不夠，不能就工作進展和工作中出現的問題進行有效溝通，就會使得使上下級之間出現一些誤解；而且有的上級對基層管理者進行的工作不理解，一出現問題動輒就指責和批評，而不是進行有效指導。在對基層管理者的領導力進行開發培訓中需要注意到這一方面。
四、企業基層管理者領導力開發體系的創新性設計
在企業培訓中，企業基層管理者培訓是一個重要的組成部分，要建立科學完善的培訓體系，則必須把培訓管理納入企業管理體系當中。通過培訓使基層管理者在管理、技術、運營等方面的領導管理能力得到全面的提高。
（一）建立領導力開發體系的基本原則。應以企業戰略為導向，著眼于企業核心需求，構建多層次、全方位的開發體系。首先，所有的企業行為都必須以企業戰略為中心。基層領導者的領導力開發必須依據企業總體發展戰略，結合企業人力資源發展規劃和實際情況，有針對性地做出符合企業自身持續發展的領導力開發體系。其次，高效的領導力開發體系就是要滿足企業當前發展的核心需求，企業的核心需求就是：適銷對路的產品，精誠團結的員工團隊，積極向上的企業文化。最后，考慮不同基層管理者的特點，運用具有針對性的領導力開發方法，建立起多層次、全方位的領導力開發體系，確保培訓開發效果在管理實踐工作中的得到有效落實。
（二）建立領導力開發培訓體系。培訓機構、培訓形式、和培訓評估等是領導力培訓開發體系的重要組成部分，我們從以下幾個方面對領導力培訓開發體系進行優化設計。
（1）培訓機構方面。為了提升企業培訓開發的效率和適合度，企業應該從其資金、人員需求及培訓內容等因素考慮，來決定選擇外部培訓機構還是企業內部培訓機構。一般來講，規模較大的企業可以建立自己的培訓機構如企業大學；而規模較小的公司，或者培訓內容比較專業，或者參加培訓的人員較少缺乏規模時，可以求助于外部培訓機構，而對培訓師、培訓內容、培訓方式等方面的選擇必須要符合企業的實際情況和需要，不可盲目和僵化模仿。 （2）培訓形式方面。企業基層管理者需要提高管理能力，培養專業技能，提升個人素養，轉變思維方式，同時提高人際交往能力。在對其培訓的形式上可采取集中培訓的方式，除傳統的講授形式外，可加入討論、演講、模擬、座談等形式，增加學員與講師、學員與學員間的互動機會以增強學習效果。對于培訓內容的規劃可以采取自主管理的方式。此外，基層管理人員的培訓應具有長期規劃，延伸至員工的日常工作中。 （3）培訓評估方面。培訓的效果評估是對培訓所取得的成果進行評價。評估的方法根據不同的維度有不同的分類。從培訓時間上可分為：培訓前評估、培訓中評估、培訓后評估；從評估層級變化上分為：反應層評估、學習層評估、行為層評估、結果層評估。人力資源部門可以在領導力培訓開發活動中可將三者結合起來，有效提高培訓評估準確性，對受訓者能力的培養和個人素質的提高具有現實意義。
五、基于發展中心的領導力開發對企業的意義
企業作為從事經濟活動的組織，追求經濟效益是企業生產經營的最終目的。隨著知識經濟的發展和全球經濟一體化日益加強，企業管理的內容逐漸增多、難度不斷加大，對企業管理者提出了更高的要求。
（一）發展中心有助于幫助基層領導者提高戰略思維能力。發展戰略是企業通過協調和配置在市場上的活動來創造價值的過程。戰略的內容不僅包含了制定公司的戰略，也包括具體執行方式和步驟。企業的未來取決于企業家的報負和個人判斷。在此基礎上如何提高企業基層管理人者的戰略意識和能力，可以在發展中心實踐基礎上進行科學評價、發展和提升，幫助企業從長期規劃、資源配置，培育企業核心競爭能力的角度發展企業。
關鍵詞：教師課程；領導力培養；提升；策略探析
一、引言
教師是教育的第一資源，是發展教育事業的關鍵所在；而教師的各方面能力則是教師專業發展的重要保障[1]。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010―2020）》提出加強對教師隊伍的建設。從2010年起，教育部、財政部實施了“中小學教師國家級培訓計劃”（即“國培計劃”），云南省也出臺了《“國培計劃”――云南省農村骨干教師培訓項目一線指導教師管理辦法》、《“國培計劃”――云南省農村骨干教師培訓項目置換脫產研修培訓實習師范生管理辦法》等一系列政策來提高中小學教師，特別是農村教師隊伍整體素質。
2014年云南民族大學教育學院承擔“國培計劃2014云南省農村義務教育骨干教師培訓初中數學置換項目”，該項目簡稱“3321計劃”，即第一階段30天，在云南民族大學學習，改善教師專業知識結構；第二階段30天，到云南民族大學附屬中學、云南師范大學附屬中學、西山一中、昆十一中等學校跟崗研修，反思研究；第三階段20天，培訓教師返回自己所在初中與頂崗師范生合作解決1-2個有價值的實踐教學問題，撰寫問題解決案例；第四階段安排10天，回到云南民族大學交流研討，展示并修改完善案例，進一步學習提升。
參與此次培訓的教師是初中數學教師，有豐富的一線教學經驗。但是通過調查和訪談，筆者發現教師的課程領導力不足。云南民族大學教育學院（教師培訓學院）為完成此次培訓任務，在總結多期培訓經驗的基礎之上，提出提教師課程領導力的對策建議，以期為教師培訓提供理論模式和實踐經驗的借鑒和參考。
二、 教師課程領導力培養和發展的依據
（一）新課程改革對教師課程領導力的要求
一方面，提升課程領導力是學校課程變革的核心；另一方面，借鑒國外的先進理念，使之“本土化”。《基礎教育課程改革綱要（試行）》指出：“改變課程管理過于集中的狀況，實行國家、地方、學校三級課程管理，增強課程對地方、學校及學生的適應性。”我國新課程改革已進入評價反思階段，提升教師課程領導力是深化課程改革的需要。
（二）教師課程領導力普遍欠缺的現狀
一方面，目前的研究注重校長的課程領導，而忽視教師的課程領導。校長對課程的領導是行政領導，而教師對課程的領導是專業領導。說明，專業領導的缺乏，教師的課程領導力不足；另一方面，長期以來，中央集權的課程領導體制，課程管理和開發的高度集中和統一使得一線教師被排除在課程計劃之外。教師大都在意識里把自己視為課程的實施者，把課程研發當作是政府教育部門和課程專家的事。這種課程運行機制使得教師天生就缺少了對課程反思的敏感性和自覺性，使得教師的課程領導力普遍欠缺。
（三）基于“國培計劃”提升教師課程領導力的調查研究
筆者對來云南民族大學進行長期置換研修、短期集中培訓的一線教師進行問卷調查和深度訪談后發現：
教師的課程決策主要體現在課程目標的決策（81.9%）及學習體驗和教學策略的決策（81.3%）。而在課程內容的決策（55.4%）、課程媒介或資料的決策（59%）、課程評價的決策（52.2%）較少；教師的課程引領主要體現在引領課程實施（51.1%）和引領課程評價（53.7%）。而在引領課程意識（21.8%）、引領課程開發（21.3%）、引領課程研究（37.2%）較少；教師的課程開發主要體現在綜合實踐活動課程開發（61.2%）和補充課程開發。而在國家課程開發與地方課程再開發（26%）和學校課程開發（35.1%）較少；教師的課程實施在課程變革（68.6%）較少，而在教學（86.7%）較多；教師的課程評價主要體現在對教師學習的評價（85.3%）、對學生學習的評價（63.9%）、對課程與教學系統的評價（68.6%）和元評價（61.2%）。而在對課程與教學設計（54.3%）和對學校辦學條件的評價（35.1%）較少；教師的課程創生主要體現創生課程目標（83.5%）和創生課程意義（80.9%）和創生課程理論（76.6%）。而在創生課程內容（68.1%）、創生課程資源（64.8%）較少。
三、 提升教師課程領導力的實踐探析
結合調查的發現，針對當前教師課程領導力不足的現狀，筆者認為可以從精心設計培訓課程；提升教師參訓實效；推動教師終身學習三方面提升教師的課程領導力。
（一） 精心設計培訓課程
在課程設置方面，不僅要關注基本知識和基本技能的培訓，而且要關注過程與方法、情感態度價值觀的培訓。根據教師不同的成長階段和專業發展水平，設置符合教師需求的課程，開展針對性培訓。
（二）提升教師參訓實效
在培訓方式上，倡導反思性教學、行動研究等實踐性教學，培訓一支在中小學課程改革中發揮帶頭作用的骨干教師隊伍。在培訓方案上要靈活些，促進教師把理論知識與實際教學結合起來，在教學中不斷反思，形成具有自己特色的教學風格。
（三）建立有效的評價方式
在培訓課程評價方面，不僅重視量的評價，更要重視質的評價；不僅重視培訓結果的評價，更要重視培訓過程的評價；不僅重視知識的傳授和技能的培訓，更要重視對教師情感態度價值觀的培訓。
基金項目：本文是2014年云南民族大學研究生創新項目“基于“國培計劃”的少數民族中小學教師課程領導力研究”（項目批準號2014YJY11）的階段性成果之一。
參考文獻：
在本屆盛會上，來自世界各地的人們歡聚一堂，深刻地感受著充盈全場的國際化思維、對知識和學習的尊重、不同地域文化的碰撞，以及對不同意見、思想和方法的包容，體現出“百家爭鳴、百花齊放”的培訓盛會景象。
基礎理論和方法
研究深入而廣泛
培訓是一種很難顯性化的服務產品，其思想、理論和方法的最新研究成果，通常是通過出版專著和研究報告的方式來體現。比如，在ATD的書店里，幾乎囊括了當今培訓行業內各個方面的最新研究成果。
ATD把書籍分為人才發展、組織發展、領導力、管理、銷售、客戶服務、培訓測量與評估、e-Learning、學習技術、課程開發與實施、手冊工具書、研究報告、工作輔助工具、最新出版物等各個門類。每個門類里的研究也細致到讓人驚嘆的地步。例如，培訓測量與評估就可以被分為各種流派：柯式四級評估、ROI（投資回報率）評估法、大數據評估、6D法則等。而這些評估方法又可細分為關于領導力、管理、學習技術、教練、銷售、員工敬業度等各個領域的培訓評估專著或案例集。
看著這些專業書籍，我們不禁百感交集：在中國還沒有形成自己原創的評估方法之前，世界培訓同行的研究已發展到如此程度，而我們的差距又是那么明顯。
國外研究成果的易用性和對讀者體驗感的考量，也非常值得我們借鑒。ATD出版的研究成果中，就有很多能夠直接變成培訓課程的工作坊類書籍，同樣涵蓋領導力、管理、銷售、溝通、教練技術、新員工培訓等企業培訓管理者或講師可能涉及的各個層面。
主題演講和講座
百家爭鳴、百花齊放
今年ATD大會有3場主題演講和300多場平行講座，內容精彩紛呈。印象最深刻的一場，是關于領導力和人體所產生的化學物質之間的關聯話題。分享者是西蒙?斯涅克（Simon Sinek），一位暢銷書作者，一直在研究與探索領導力的培養問題。
Simon發現，人們對“領導力”并沒有標準的定義，而且，領導力的產生跟人體內的化學物質的產生是緊密相關的。一般地，具備領導特質的人能夠很容易讓下屬產生舒適感，并更易產生安全感和信賴感的化學物質。例如，通過目標的設定與達成，能讓人體產生感覺很爽的多巴胺；通過榮譽感，創造羥色胺；通過觸摸和擁抱，產生催產素等物質。所有這些物質，都有助于讓員工產生安全感和信任感。這也就是我們所說的領導力的誕生源。
當然，還有一位嘉賓布琳?布朗（Brene Brown），分享的“有勇氣的領導力”也很精彩。Brene認為，領導者只做一件事，就是識別正在發生什么事情，并想辦法得到最好的結果。她發現，勇氣都是產生在人們最脆弱的時候。例如，一個士兵冒著生命危險勇敢沖鋒的時候，其實他們的內心非常害怕。Brene的研究讓我們意識到，越是艱難的經濟環境，越需要有勇氣的領導力。
培訓產品
獨具特色、精深專注
和去年類似，本次ATD大會共有400多家培訓供應商參展，每一家都展示出了自己獨特的研究領域和產品。最讓人驚訝的是，大部分供應商都是非常“長壽”的公司，在數十年時間里，它們往往只聚焦在某一個特定的細分領域做專注的產品研發。
在這些參展商中，大多數的供應商都有20年、30年，或者跨越一兩代人的發展歷史。比如Integrity Solutions，這家公司是專注于做銷售培訓的，已經存在40多年了，他們的產品研究得非常精深，有很多原創的銷售理念、方法與技術。再比如，Neuro-link是專門研究腦神經科學的公司，也就是如何讓大腦保持更加健康的狀態、讓學習更有效。它的創始人安德烈（Andre）教授終其一生都在研究腦神經科學，不得不讓人由衷驚嘆！
通過對國外供應商的觀察，我們認為，要想成為一家長壽的培訓供應商，一定要專注并作深度研究。可惜，在國內，我們看到的更多是浮躁，過于追求短期利益、快和輕。這些短視的做法，反而是在走彎路。
發展趨勢
“遇見”中國培訓業的未來
如果說ATD大會展現的是全球培訓行業的博大精深，那么，在中國培訓行業發展的過去15年里，幾乎沒有產生過任何一項重大的、原創的培訓技術。國內任何所謂的“原創”，幾乎在國外都能找到它的原始出處。我們到了必須要認真研究全球培訓行業趨勢的時候了。
通過近距離觀察和學習，未來中國培訓行業的發展趨勢可能包括：
1.以腦神經科學為主導的學習科學的研究。將成為未來中心點。
最近三年，美國培訓行業的總體發展趨勢是，2014年從以學員為中心，2015年是以滿足企業績效需求為中心，而2016年則聚焦學習的科學，也就是通過腦神經科學來研究如何使學習更有效。研究內容重心包括：如何更好地幫助成人參與學習活動、培訓的循證學研究、效果測量和分析等。
2.持續關注如何使培訓更好地滿足企業績效需求。
“70：20：10”法則將更加強調提供課堂培訓之外的學習效果轉化及其支持，例如績效支持、各種學習技術和移動學習技術的支持。
3.進一步提升講師的授課質量。
強調的重點是講師需具備更多的實際工作經驗，以使培訓更加落地。由于移動互聯網的影響，講師也急需提升在虛擬場景下授課的溝通技巧。
4.重視對千禧一代的培養。
目前，美國職場中大約50%的勞動力是由千禧一代構成，他們中的很多人都已經走上了領導崗位，如何培養他們，是全球范圍內關注的一個熱點。
5.領導力和管理培訓始終是培訓工作的重點。
領導力和管理的培訓主要由領導力和管理的測評、培訓及后繼的教練輔導三大部分組成。美國最近對領導力的研究，側重在領導力的勇氣、變革和創新。
6.IT技術全面滲透入培訓行業。
一、對傳統校長培訓課程設計理念之審視
1 對中小學校長的現實發展需求關照不夠。
泰勒認為，“大多數課程研究方法，不涉及對需要或問題的系統分析，而這些需要或問題，是人們對某一特定課程規劃感興趣的原因。這種研究方法的結果，很可能是課程編制的一些嘗試并不適宜于解決這些需要或問題”。可見，是否預先系統分析學習者的需求決定了課程設計的成敗。然而當前，以大學為基礎的校長培訓以及專業發展課程之所以被批評為與校長真實世界不相符的部分理由，是因為校長的需求沒有被加以考量。
當前，我國校長培訓課程的設計主體通常是培訓機構的專家與行政人員，他們不僅擁有課程話語權，而且決定了課程設計的語言往往是邏輯理性與“宏大敘事”的。即使一些培訓課程在設計之初充分意識到課程需要關照學習者的發展需求，但往往由于缺乏對理想狀況與現實狀況之間作科學分析而流于僅憑個別人的經驗認定學習者的需求，從而導致把校長專業發展需求簡單等同于中小學教師的專業發展需求，絲毫不考慮校長群體的獨特性需求；或片面追求培訓課程知識體系的完整與宏觀，試圖用普遍性囊括一般性；或采取“一刀切”方式，對不同學校類型、發展階段、區域的校長都只提供類似課程。
2 濃厚的知識本位取向。
我國的校長培訓課程設計大多建立在一種樂觀的理性主義和科學主義的信念基礎之上，偏重知識，在實踐過程中不自覺地形成了“以書本知識為中心、以學院課堂為中心、以學院教師為中心”的培訓模式，這嚴重阻礙了廣大中小學校長的專業發展。
造成校長培訓課程濃厚知識本位取向的原因，可以從四個維度來解釋。其一，校長專業發展培訓的理論假設有瑕疵，即片面認定當前中小學教育存在大量“不合格”的校長，而造成“不合格”的原因主要是缺乏基本的知識和技能，只要校長掌握了一定理論科學知識及一定的教育理論和實踐原則，他們就能夠應用這些知識有效地解決教育實踐中存在的具體問題；其二，提高中小學基礎教育質量的呼聲越來越高，校長培訓意義重大且極其迫切，為此不得不采用這種“大工廠、大生產”式的培訓方式；其三，承擔我國校長專業發展培訓職責的一般都是當地的高校，而高等學校本質就在于對高深知識的探究和傳承，大學作為承擔校長專業發展培訓的機構，在培訓中以知識為本，具有一定的必然性；其四，在培訓過程中，許多培訓者缺乏基層教育工作的經驗，對中小學的實情了解不多，在培訓過程中往往重理論知識的傳授，以抵消自身對實踐認識的不足。
3 未能充分凸顯時代要求。
在知識經濟高速發展、基礎教育課程改革不斷推進、學習型社會建設方興未艾的今天，持續更新與變遷已經成為校長生活與文化的一部分。面對持續變動的外在環境及逐漸提高的專業要求，中小學校長原有的知識、技能及本身特質，其適用性日益降低，而持續更新的必要性大大提高。相比較于校長個體零碎、無計劃的自我更新發展，校長培訓課程無疑是校長走向持續更新發展的捷徑。然而，培訓課程能否與時俱進，并適切地體現時代的發展要求，是判斷其能否推進校長持續更新發展的試金石。遺憾的是，當前許多中小學校長培訓課程無論是在目標或者內容上，在凸顯時展要求上做得遠遠不夠。
培訓課程未能充分凸顯時代要求主要緣于對中小學校長的角色轉換及其所帶來的挑戰認識不足。當前，中小學校長已經由傳統意義上的“管理者”“規范者”和“控制者”，轉變為“引領者”“鼓勵者”或“激發者”，扮演課程領導者的角色，跟隨而來的是“專家型校長”“研究型校長”的強烈呼聲。另外，在終身學習、學習型學校之追求的使命下，將“學校組織”轉型成為“學習型機構”也是校長的重大使命。總之，新時代背景下，中小學校長的角色改變不可謂不小，面臨的挑戰不可謂不大。
二、重新思考與塑造校長培訓課程的設計理念
1 融合多種取向進行課程設計。
在傳統的課程設計中，設計者往往自覺或不自覺地只根據一種或兩種的理論基礎作為課程的來源，以形成課程組織內部較高的一致性。然而，在新時代背景下，各種課程價值取向越來越體現出相互依存、相互作用的趨勢。因此，設計新的校長培訓課程在價值取向上應努力適應新時代的變革要求，吸收各種不同課程價值取向的優點和長處，走課程價值取向有機融合的道路。
除了一直牢固扎根于課程設計過程中的知識本位取向，影響校長培訓課程設計的價值取向的還有諸如能力本位取向、領導本位取向、實務取向、問題本位取向、批判反思取向，等等。不同的課程取向均有自身的獨到之處。例如能力本位課程取向強調從“知識的認知”到“能力的獲得”，以“能力的增長”為目標。批判反思型校長培訓課程則以培養具有反思人格、反思行為、反思文化的批判反思型校長為目標，以注重形成性評價、質的評價為依托，等等。顯而易見，糅合不同課程取向的培訓課程可以有效改善知識本位取向獨尊而造成的系列弊端和難題。
2 在系統評估校長專業發展需求的基礎上確定課程目標。
在設計課程目標之前，進行校長專業發展需求的系統評估，其必要性與重要性毋庸置疑。“需要評估”是目前確定課程目標時最常用的方式之一，它是明確教育需要與確立需要之先后順序的過程。在這里，需要“是指理想常模的某種概念(即某種哲學價值的標準)與實際狀況之間的差距”，“即是指‘應該是什么’與‘是什么’之間的差距”。基于此“需要”內涵基礎上的需要評估過程，包括選擇或確定目標狀態，收集信息以確定目前實際狀況，并通過比較兩者之間的差異來發現其中不足之處，進而確定出特定的需要。需要評估并沒有固定、統一的過程或步驟，但培訓機構在對中小學校長的專業發展需求進行調查、評估時，需要綜合考量以下幾個維度：
首先，運用問卷、訪談法，收集相關中小學校長的專業發展信息，既可以是需求信息，也可以是對校長目前發展狀況的測量。只有在問卷、訪談基礎上，才能盡可能全面系統地確定當前中小學校長的專業發展需要。
其次，召集有關人員，討論并判斷：哪些課程目標是主要的，應該優先達到；哪些課程目標是學習者在目前發展狀況下可能達到的；哪些課程目標是培訓課程可能提供并實現的等系列問題。
最后，基于以上的討論，根據目標優先程度的
順序編制課程計劃，所確定的目標要成為設計新課程的基礎，并由此設計對應的課程內容、實施方式等。
值得一提的是，對中小學校長進行專業發展需求評估的結果，僅能作為課程目標設計的重要參考來源之一而已，在課程目標設計過程之中，相關理論、政策、專家看法以及之前的經驗，亦必須加以考量。
3 以“領導力”為核心的課程內容。
作為“領導者”角色的中小學校長，“領導力”必然是校長專業知能中的核心結構。校長角色定位決定了培訓課程的內容定位，為此，“領導力”應當成為培訓課程的核心內容。約翰?加德納認為，“領導力是領導者個人(或領導團隊)為實現領導者自己及其追隨者的共同目標，而通過說服或榜樣作用激勵某個群體的過程。領導力的核心是領導與下屬的相互影響，領導力的發展是終身的任務”。對“領導力”的介說可謂仁智互見，就校長領導力的內涵及外延認識而言，也是各有千秋。薩喬萬尼根據領導力的對象和方式，把校長領導力分為技術領導力、人際領導力、教育領導力、象征領導力和文化領導力五個層次。這較完整地表達了校長領導力的豐富含蘊。
校長領導力所包含維度的廣泛性并不直接意味著校長培訓課程在內容設計上必須做到面面俱到。畢竟在考量校長領導力上，我們要看到它會隨著時間、空間的變化而變化，且不同的時代境遇會對校長某方面的領導力有特殊的要求。在基礎教育課程改革如火如荼的今天，校長課程領導力尤顯重要，中小學校長課程領導者角色扮演成功與否，直接關系到改革能否走進中小學，關系到課程理想是否能轉化為學生發展的現實。
4 課程組織富有彈性。
[關鍵詞]教師領導力；大學生學習成績；社會學習理論；社會交換理論；社會認同理論
[中圖分類號]G451；C933.41[文獻標志碼]A[DOI]10.3969/j.issn.1009-3729.2015.02.021
在我國經濟社會發展到全新階段的背景下，高等教育面臨著巨大的變革，教師在高等教育變革浪潮中需要積極發展其領導力以適應高等教育發展新要求。首先，高等教育對于教師的角色定位提出了新要求，教師在教學工作中的角色應從單純的知識傳授者向教學活動的組織者、啟發者、服務者和合作者轉變，要強調師生在教學過程中的互動，應更加全面有效地展示其領導力水平。其次，在文化多元化和社會信息化的背景下，當代大學生的個性和思想越來越凸顯出其獨特性和開放性，討厭墨守成規，他們對傳統的教師權威形成了挑戰。高等教育的特點也強調個體價值觀、行為和能力的多元化，在團隊多元化的情境下，教師作為教育情境中的領導者，其領導力和領導藝術被賦予了更高的要求。再次，大學生已經形成了完整的自我概念。相較于正在接受基礎教育的學生，大學生已經形成了較為成熟的心智和較為完整的自我概念，成為一個自主思考和行動的個體，這就為師生互動奠定了基礎。最后，高等教育強調大學生的學習不能僅限于書本知識，還要學習包括團隊合作技能和領導技能的各種社會技能，大學教師在教授過程中也經常以團隊的方式來授課，如分組討論、分擔任務等。在這種新的教育情境下，傳統的教學效率和效能已受到很大影響。因此，探索高等教育新情境下教師的領導力，探索教師領導力對大學生學習成績的影響機制具有十分重要的現實意義。作為近來被國內外學者廣泛討論的一個熱點，教師領導力被認為是教師適應高等教育變革新形勢的一種重要能力。本文擬在揭示教師領導力內涵的基礎上，從社會學習理論、社會交換理論和社會認同理論三個角度來探討教師領導力對大學生學習成績的影響機制，并就如何提升教師領導力以提高大學生學習成績提出相關對策建議。
一、教師領導力的內涵
傳統觀點強調領導力是領導者影響他人去達到團隊共同目標的能力，認為領導力是“讓其他人理解和同意如何必須去做什么和如何有效地去做的過程，以及促進個人和集體努力去實現共同目標的過程”[1]；也有學者將領導力定義為領導者影響、鼓動和促使其他人奉獻于組織的效能和成功的能力[2]；還有學者認為，領導力強調共同的愿景和目標，領導者必須為團隊尋找共同的愿景和目標，并激勵團隊成員共同為組織愿景和目標而行動[3]。領導者通常通過設置吸引人的愿景或目標，同時輔以技能的訓練和過程的督導，一方面提升團隊成員的努力程度，另一方面提升團隊成員的技能水平，從而提升團隊工作的質量和效率，最終獲得團隊成功[1]。因此，領導力的開發和培訓已經成為各類營利性和非營利性組織達到組織目標、提高組織效率和效能的重要手段。
學界對教師領導力的關注已有幾十年的時間。有研究者將教師領導力定義為“教師在提升學生學習成績的目標下，通過個人或集體努力去影響他們同事、校長以及其他教育學術共同體中的個體來提升教學和學習的過程”[4]。可見，與傳統的領導力定義類似，教師領導力也強調其目標是為了提升學生學習成績，強調其是影響他人而共同行動的過程。也有研究者認為，教師領導力是教師運用個人所具有的知識、技能、道德、人格、魅力等對學校不同群體和個人所產生的影響力。[5]這一界定強調了教師領導力是教師影響他人的過程，但是忽略了教師領導力的目標，同時也對領導力的影響范圍進行了模糊定義。綜合來看，教師領導力就是教師利用其職位所賦予的權利和個人所具有的影響力去影響教學活動中的相關者，組合多種教學方法致力于全面提高學生的綜合能力，提高教學效率和效能的能力和影響過程。
學界對教師領導力問題的研究雖已有幾十年的時間，也取得了部分研究成果，但綜觀目前學界關于教師領導力的研究可以發現其存在以下不足。首先，目前相關研究關注更多的是教師領導力的定義，而對于教師領導力的發展、建立過程和對教學和學生學習成績的影響機制的關注卻很少。其次，目前教師領導力的研究對象更多的是關注校長在學校范圍內對教師的領導和管理，而不是直接針對教師作為教學主體對學生的影響。再次，目前教師領導力的研究更多聚焦于那些已經建立了教師領導力的學校，而對那些尚未開展該項目的學校卻沒有關注[6]。特別是在中國，大多數學校尚未意識到教師領導力的重要性，也沒有制訂提高教師領導力研究的相關項目或相應的規劃，具體實踐更是微不足道。
基于上述不足，本文的研究目的主要有兩個方面：第一，在揭示教師領導力內涵的基礎上，從三個視角探討教師領導力對大學生學習成績的影響機制；第二，提出在中國建立、開發和培訓教師領導力項目的對策建議，以使教師領導力研究在中國能夠受到重視，從而提高大學生的學習質量，促進高等教育的發展。
二、教師領導力對大學生學習成績的影響機制教師的領導力水平對大學生學習成績的影響可以通過多種路徑來實現，結合現有領導力理論，本文從以下三個視角來揭示教師領導力對大學生學習成績的影響機制（見圖1）：一是社會學習理論視角下的影響機制，學生通過對教師的學習模仿過程來實現教師領導力的有效性；二是社會交換理論視角下的影響機制，教師通過展現其高強度的社會交換的領導行為來激發大學生努力學習的回報感，從而使學生通過努力學習來實現自身成績的提高；三是社會認同理論視角下的影響機制，教師通過提高學生的社會認同感來促使學生取得預期的學習效果。
1.社會學習理論視角下的影響機制
社會學習理論是解釋領導力及其效能的主流理論，其基本邏輯是：個體通過觀察和直接體驗來進行學習[7]，領導者常常被視為團隊的榜樣，追隨者在對領導者的觀察和與領導者互動中對領導者進行學習，從而使領導者能夠有效影響追隨者去達到共同目標。在班杜拉的社會學習理論體系中，榜樣的作用通過4個過程產生自上而下的影響，即注意過程、保持階段、模仿過程和強化過程。[7]學生在社會學習過程中，在教師榜樣的影響下，學生的注意力會被教師的教學行為所吸引，對教師的教學行為進行保持和記憶，接著主動模仿教師的教學內容和教學行為，最后進行強化，并展現出教師的教學內容和教學行為，這樣，教師在教學情景中就承擔起了榜樣的角色。因此，教師不僅要講授專業知識，更要嚴于律己認真做好示范，將自身的知識技能凸顯出來，以便讓學生能夠更好地觀察、模仿和學習，調動學生的學習積極性和主動性以改進其學習效果，提高其學習圖1教師領導力對大學生學習成績的三種影響機制
質量。
自我效能是社會學習理論的一個重要概念，是指個體相信他們能夠成功執行行為以達到目標的信念[8]。自我效能理論可被廣泛地引入到教育情境中去解釋個體在學習過程中對自我學習能力的感知（如學習自我效能）。具有高自我效能感的學生相信自己具有完成某一學習任務的能力，自信能夠達到某一學習目標，常常能夠獲得更高的學習成績，而具有低自我效能感的學生則相反。自我效能感的獲得有4個來源，即自身體驗、替代榜樣、言語說服和喚醒[9]。其中，自身體驗可使學生在學習中獲得更多的成功來增強他們的自我效能感；替代榜樣可幫助學生找到其他可比較的成功完成學習任務的例子，從而使學生提高自己的自我效能感；言語說服可通過談話、聊天的方式對學生進行鼓勵，從而說服他們完成學習任務，提高他們的自我效能感，進而提高他們的學習成績；生理和情緒的喚醒可使學生對學習充滿激情和熱情，提高完成學習任務的自我效能感。
總之，高校教師可以通過樹立良好的學習榜樣，激發學生的學習動機和學習興趣，提高學生的一般自我效能和學習自我效能，進而提高其學習成績。
2.社會交換理論視角下的影響機制
社會交換理論是領導力及其效能最重要的解釋框架。社會交換理論視角下領導力作用過程的基本邏輯是：領導者對團隊的追隨者表達關心和支持，雙方建立高度的尊重、信任關系，在互惠的規范下追隨者具有更高的回報領導者的義務感和動機，從而會做出更多積極的行為。社會交換是世界普適的文化規范之一[10]，它強調給予和回報與回報預期之間的平衡[11]。
在高等教育教學情境中，教師作為一個團隊領導者，具有更多的知識、權力等資源，在日常教學中應給予學生更多的關心、照顧、支持和指導，尊重學生，信任學生，并且愿意平等地與學生進行交流。當學生感受到來自教師的積極行為和情感給予時，就會產生回報教師的尊重、信任和支持的動機，從而愿意在學習中投入更多，做更多與學習相關的活動，進而提高自己的學習成績，完成自己的學習目標和任務。與經濟交換不同，師生之間的社會交換其本質是教師與學生之間情感的良性增益，而非物質上的資源交換。需要特別指出的是，教師與學生之間的社會交換的核心是相互尊重、信任和互惠[11]，而不是相互的經濟和利益交換，后者在今天的教育情境中可能會被認定為不道德行為。
3.社會認同理論視角下的影響機制
社會認同理論也是領導力常用的解釋框架，其基本邏輯是：領導者提升了追隨者的認同感，從而使追隨者具有共同的身份感知，愿意為共同的目標而主動努力。新近提出的認同型領導理論認為，領導者可通過自己的行為來提升追隨者的認同感。例如，代表團隊和團隊追隨者的共同身份感知可提升團隊追隨者的認同，使追隨者關心和實現團隊的利益和目標，創造一種共同的身份感知，通過多種活動來凸顯團隊和團隊成員身份的重要性。[12]社會認同理論實際上回答了個人身份定義的問題，社會認同理論視角下的領導力研究表明，領導者可以通過塑造個體的組織認同感使個體主動地為組織做貢獻。
在高等教育情境中，教師可以通過創造認同感來改變學生學習的動機，使學生主動地學習。例如，教師可以引導學生進行以團隊為單位的學習，并且對團隊績效進行評估，使學生意識到他們屬于團隊的一份子，與團隊緊密相連，鼓勵學生融入到團隊中以提升學生的團隊認同感，從而使學生積極地、主動地為團隊目標的實現而努力學習。同時，教師也可以引導學生形成以班級為基本單元團隊的認同感，這不僅有利于學生學習成績的提升，而且會增強學生對班級的心理和情感依附，增強學生與集體、與同學之間的心理連接，促使學生做出更多的親社會行為。
三、提升教師領導力的對策建議
教師領導力作為一種綜合性領導能力，符合高等教育未來變革對教師的要求，是未來高校教師的重要素質之一。筆者認為，提升高校教師領導力進而提高教學效果、提升學生學習成績的對策，主要包括以下四方面。
第一，應注重教師領導力的建立、培訓和開發工作。教師的發展需要適宜的土壤和系統性的培育，這就要求學校和高等教育主管部門為教師領導力的培養和提升提供一個良好的外部環境。《國務院關于加強教師隊伍建設的意見》強調，要建立教師學習培訓制度，完善教師培養培訓體系。目前中國對于教師的培訓大多集中在教學技能的提升和教育理念革新方面，教育價值觀和團隊管理培訓相對薄弱。教師領導力培訓可將教師的專業能力和個人素質融合升級，轉化為多元的領導風格，從而多方面地影響學生的學習與生活。
第二，教師應基于增強領導力的考量，以身作則、身體力行地引導大學生積極學習。作為大學生學習行為中重要的榜樣，教師有義務和責任在日常教學中展示自身師德和良好的綜合素質。期望學生做到什么，自己必須首先以此為自我要求和行為準繩，學高為師，身正為范。要提升學生學習自我效能和一般自我效能，多給予鼓勵和肯定，真正了解每位學生的擅長與薄弱點，給出作為教師的有效建議和關心鼓勵，比如定期進行一對一的日常言語交流、提供及時有效的渠道讓學生進行意見反饋或尋求幫助等，這些都是拉近師生距離、提高學生學習積極性和自我效能的有效舉措。
第三，教師應基于增強領導力的考量，尊重、信任、關愛和支持大學生，以增強大學生的學習動機。教師不應該忽視與學生進行精神情感層面的互動交流，因為這種人際互動往往可喚醒學生的學習動機和動力以發揮出超過教師預期的學習效果。許多真實例子都表明，在得到來自老師的關注和關心后，學生會出于“回報老師”的心理而表現出巨大的學習熱情和信心，能在很大程度上提升學生達到學習目標的速度，幫助學生達到較好的學習效果，更好更快地提升學生的學習成績。
第四，教師應基于增強領導力的考量，重視塑造大學生的認同感，增強大學生的集體身份感知，從而為集體目標去主動學習。教師應強化班集體意識，通過系列的競爭合作活動來加強學生對集體的認同感。當學生自我有了堅定的團隊成員意識后，教師的進一步工作就是集眾人之慧為一體，將整個團隊建設成為一個更出色更具有凝聚力，從而能更好引導各個成員自愿自主地提升自我、樂于奉獻的集體。
四、結語
在中國高等教育情境下提高教師領導力以適應高等教育變革新要求，是需要我們進行認真研究的重要議題。教師領導力的內涵強調教學目標與愿景、教學過程中的人際影響。本研究提出了三個視角下的教師領導力對大學生學習成績的影響機制：社會學習理論視角下的影響機制，教師是大學生學習的榜樣，能夠影響學生的學習效能和動機從而提升大學生的學習成績；社會交換理論視角下的影響機制，教師與大學生建立相互尊重、信任和互惠關系有利于激發學生的學習義務感從而提升大學生的學習成績；社會認同理論視角下的影響機制，教師通過塑造學生的社會認同來提升大學生主動學習的動機并提升學習成績。另外，本文還提出了提升教師領導力的對策建議。中國高等教育的情境因素也是影響教師領導力的重要條件，應進一步探討中國教育情境的文化、教育、心理等因素，在教師領導力對大學生學習成績影響的作用。
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摘要：當前，很多在快速發展階段的民營企業存在領導力發展瓶頸。選用符合發展需要的CEO繼任者是民營企業在競爭日益激烈的市場中持續發展的關鍵，而其CEO繼任計劃并沒有提上議程，缺少CEO接班人。因此，為了培養CEO繼任者，應從獲得高層參與與支持、建立管理人才庫、確定CEO繼任標準、選擇候選人并進行有針對性地培養五方面采取措施。
關鍵詞 ：CEO繼任者 民營企業 持續成長
隨著經濟技術的進步，民營企業的經營環境也日新月異。國內民營企業的發展已經過了粗放增長的階段，未來的發展，需要依靠企業內的人力資源，特別是核心人才引領民營企業走向精細化的發展。然而，國內高管人才是稀缺資源，高管市場也存在著“用工荒”問題。市場經濟運行以來，民營企業如雨后春筍般出現，但多是曇花一現。據統計，中國民企平均壽命在2.9年，創業者不能引領企業繼續發展。即使創始人帶領企業打開一片市場，但創始人的時代終究會過去，而多數民營企業并沒有合適的CEO繼任者可以繼續為企業掌舵；選上的CEO，有2/5的都在最初的18個月敗下陣來，并且頻繁替換。
縱使華為已經發展成為一個大型跨國企業，亦不敢輕視CEO對整個集團的成敗影響。故而，任正非選擇采用輪值CEO制度，不將公司的成敗系于一人。這無非還是對繼任者沒有足夠的信心。國內民營企業領跑者——華為，尚且如此，其他民營企業更應該慎重選拔CEO繼任者，更重要的是，培養繼任者。智睿咨詢全球高級副總裁里奇?威林斯在ASTD峰會上呼吁：是時候儲備領導力了。中國民營企業，乃至國內所有企業，是時候建立繼任者計劃了，讓繼任者計劃為民營企業續航。
一、為何缺失優秀的企業掌舵人
1.民營企業本身發展時間不長，沒有積累足夠管理人才
民營企業依靠廉價勞動力優勢或廣闊的市場起家，前期管理經驗、管理人才的積累不足。粗放式的成長、過快的成長導致民營企業的管理人員被超速提拔。隨著企業規模的不斷擴大，管理層的供需矛盾日益凸顯，企業不得不不斷提拔低層管理人員填補高層職位空缺，而高層中管理者中也將很難選出合格的CEO繼任者。這樣的一個管理層，恰似一棟高樓的修建，為了趕工，倉促的完成每一個樓層，而每一個樓層都達不到實際的質量要求。國內民營企業，沒有儲備足夠的人才，普遍存在超速提拔現象，正是由于每個層次的管理者都不能完全勝任，經驗與能力都不足，這才導致選上的CEO也無法勝任。
2.沒有培養CEO繼任者的管理文化和管理意識
首先，國內民營企業，因為建立時間短，還沒有形成培養管理人才隊伍的觀念和意識。在人才的補給方面，民營企業往往采用缺什么補什么的思想，通過迅速提拔和招聘“空降兵”來填補職位空缺，并沒有事先擬定關鍵管理崗位和CEO繼任者候選人。追究其根源在于，民營企業自上而下，都沒有培養CEO繼任者的管理文化和管理意識。調查顯示，家族企業中，擁有較為正式的書面形式的繼任計劃的企業僅為6.7%。
其次，很多民營企業是私有制企業，在確定CEO繼任者的時候考慮的是不讓公司落入外人手中，并沒有從企業未來發展角度考慮繼任者。這樣的甄選制度致使繼任CEO只會出現在創業者家族內部。一方面，“世襲制度”候選人范圍和質量有限，繼任者不能讓企業持續成長；另一方面，這樣的制度極大地挫傷了在民營企業成長起來的職業經理人的奮斗熱情，甚至有可能因此而損失真正的CEO繼任者。
3.人力資源發展戰略的缺失
進入新時期的發展階段，民營企業剛剛開始接觸企業戰略這一概念。企業的戰略尚在摸索制定當中，人力資源發展戰略自然也沒有提上議程。戰略為企業未來發展提供行動方向和資源配置綱要，而人力資源發展戰略則為企業規劃未來所需的各類人才，尤其是管理層的規模和質量。人力資源發展戰略的缺失導致企業對關鍵崗位繼任者、對CEO繼任者沒有任何的規劃。
4.缺失繼任者識別、甄選機制
國外企業，如通用電氣公司，其CEO勝任特征包含了四個標準：“精力”、“激發活力”、“鋒芒”和“實施”。杰克韋爾奇在選擇伊梅爾特的時候，沒有依據經驗標準選用另外兩位資格更老的候選人，其原因就在于，CEO勝任特征中不包含“經驗”標準。通用在選擇CEO繼任者時，知道公司未來發展需要什么樣的領導者。而國內民營企業一般沒有建立領導力素質模型，關于領導力的評估，目前國內還不是很多。國內民營企業在選用CEO繼任者時，缺失評價機制，沒有制定明確、客觀的甄選標準，通過主觀感覺進行判斷、選擇。甄選機制的缺失致使難以從眾多候選人中選用適合公司未來戰略發展的繼任者。
5.缺失以發展中心為基礎的領導力開發計劃
近年來，越來越多的企業開始意識到管理層的重要作用，在培訓中也開始重視管理開發培訓。發展中心可以識別候選人的潛能，診斷候選人與工作有關的優勢和劣勢，并將評價結果反饋給受訓者，以發展領導者的的勝任力。雖然領導力開發工作在國內企業開展得較為廣泛，但基于發展中心建立的發展體系卻不太多。領導力開發工作耗時長、難度大、成本高，再加上領導力素質模型和評價中心的缺失，因此，民營企業遲遲沒有建立以發展中心為基礎的領導力開發計劃，更沒有根據企業需要對CEO繼任者進行有計劃的領導力開發。
二、民營企業培養CEO繼任者的措施
1.企業高層、董事會對CEO繼任者的重視和直接參與
CEO繼任者計劃與其他人力資源培訓開發項目一樣，對技術、人員、管理以及硬件等都有相關的要求。CEO繼任者計劃需要多種先進的培訓技術與開發能力；它需要企業人力資源管理與開發人員大力輔助，需要專業開發人員；它需要具備一定的人才標準和人才管理體系，如勝任力特征模型；它對硬件也有要求，如專門的場地和設備。這些都需要民營企業高層領導的重視與支持。
CEO繼任者計劃關系重大，企業高層、董事會必須高度重視和直接參與。CEO繼任者計劃關系著民營企業未來的持續成長，這項工作已經勢在必行，而且這已經不僅僅是人力資源管理部門的工作，更是企業高層、董事會的重大議題。高層與董事會應該將更多工作時間放在CEO繼任者的選拔和培養上，就像聯想的柳傳志、華為的任正非都親自指導CEO繼任者。
2.結合公司戰略和人力資源戰略，實施領導力開發計劃，提供源源不斷的管理人才
領導力開發項目要結合公司的發展戰略和人力資源戰略，從長遠發展角度培養CEO繼任者。人才的培養不能一味求快，它需要慢燉。實施覆蓋所有管理層的培訓開發項目，重點開展高層領導力開發計劃。
源源不斷的管理人才可以為企業發展儲備足夠的候選人。韋爾奇選擇CEO繼任者時就強調：要從公司內部選擇接班人。管理人才蓄水池是CEO繼任計劃的基礎，必須增高蓄水池。CEO繼任計劃不僅與高層管理者有關，也與整個企業管理層有關。因此，企業必須實施覆蓋所有管理層的培訓開發項目。目前，國內不少大型民營企業都已經開始實施“管理培訓生”項目，如聯想在今年的校園招聘中，招聘“變革管理培訓生”，為其首席信息執行官（CIO）儲備人才，從新進大學畢業生開始培養符合自己需要的管理層隊伍。
CEO繼任者一般從公司高層中選拔。為了能選出優秀的CEO繼任者，也為了能為民營企業關鍵崗位提供繼任者，必須在高層中重點實施領導力開發計劃，并且選拔高潛能、高績效的管理者進行重點培養。企業高層領導CEO繼任者的源泉，必須保證高管蓄水池中水的質量。
3.確定CEO繼任計劃標準，建立CEO領導力素質模型
人才儲備達到要求后，需要確定CEO繼任計劃的標準，建立CEO領導力素質模型。有了明確的選擇繼任者的標準，才能從人才庫里選擇符合要求的繼任者。參與選拔都是高層人員，各方面素質、能力水平都比較高，如果沒有評價標準，即使民營企業想要選出CEO繼任者，也很難公平客觀地實施。在CEO繼任計劃既要包含業績要求，更要有領導力素質要求。
目前，領導勝任力作為持續競爭優勢得到了越來越多的關注。民營企業家創業一代與職業經理人經營一代對領導力內容要求有所不同，不同行業對CEO領導力也有不同要求。民營企業的CEO也應當根據企業實際需要建立CEO領導力素質模型。
4.選擇高潛能備選人才
根據計劃標準，選擇CEO繼任者。企業掌舵人的選擇關系重大，要注重候選的實際業績考核情況，只有真正能為企業創造業績，能讓民營企業在競爭日益激烈的市場中持續發展的參選人才能作為企業的CEO候選人。
CEO領導力素質模型為選擇高潛能人才提供了工具，利用素質模型對候選人的素質、能力進行評價，根據素質模型與候選人的匹配情況選擇CEO繼任者。選擇工作并不是選出一人，CEO繼任計劃在初期往往需要確定大量候選人，經過不斷的評價，選出最符合要求的繼任者。
5.有針對性地培養CEO繼任者
有針對性表現在兩個方面：一是培養經過評價體系，選的CEO繼任者，二是根據CEO領導力素質模型，有針對性地培養繼任者缺失的領導力。CEO繼任者都是經過初步篩選的高層管理人員，要對這一部分人進行重點培養。
根據素質模型與候選人的匹配情況，識別候選人的優勢與劣勢。首先將評價結果反饋給候選人，讓他們可以在以后的工作中自覺地自我學習，自我提高；其次，基于發展中心制定CEO領導力開發計劃，有針對性地培養與開發候選人發展相對不足的能力。常見的開發方法包括角色扮演、敏感性訓練等，讓候選人進行學習。但最常用、最實際的方式是將候選人安排到各地區、各事業部進行實際鍛煉。不僅可以進一步對候選人進行選拔，也可以培養CEO候選人的核心能力。
三、結論
國內民營企業發展時間不長，管理人才積累不足，企業所有者對CEO繼任計劃重視不夠，缺乏戰略眼光，加之CEO繼任計劃本身開發難度大，時間長，成本高，難以建立評選標準等原因，致使民營企業難以突破瓶頸，難以獲得持續成長。在這樣的條件下，民營企業應該認識到CEO繼任計劃的重要性，采取措施培養CEO繼任者。首先，民營企業高層管理者以及企業所有者應高度重視，并且讓高層直接參與CEO繼任者的培養；其次，明確企業的發展戰略和人力資源管理戰略，根據企業需要，為企業儲備管理生力軍；然后，重點突破CEO繼任計劃標準，建立領導力模型；之后根據繼任計劃的標準甄選符合標準的候選人；最后，根據候選人的素質與領導力模型的匹配結果，有針對性地培養開發候選人的能力與素質，為企業培養CEO繼任者，讓CEO繼任計劃為民營企業的持續發展續航。
參考文獻
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SIAC （Self-Insight Assessment Centre） 是幫助管理者從自我認知開始，全面提升領導力的一種有效方法。
SIAC是什么
評價中心 （Assessment Centre） 是當今企業中常見的人才選拔與發展方法，而以人員發展或領導力發展為目的的評價中心則被稱為發展中心 （Developing Centre）。在發展中心的基礎上，Mike Van Oudtshoorn進一步提出了這樣的設想――通過將評價中心的被動參與者訓練為評價師，引導他們對自己和同伴的行為表現進行評價，從而產生自我認知。SIAC體系正是將上述方法用于領導力發展的具體應用。
SIAC將發展中心技術、自我認知和同伴學習等過程相結合，是一種體驗式的領導力發展方法。在SIAC中，參與者會經歷性格測評、模擬商業案例的演練、伙伴之間的相互學習和反饋、360評估和反饋等一系列工具和過程。這些活動的主要目的包括：
參照定制的領導力標準，在商業模擬情境下確定個體領導力現狀及發展需求；
幫助個體產生關于領導力的自我認知，在現有能力的基礎上，進一步滿足未來發展需求；
實踐并掌握評價反饋和發展中心技術。
SIAC的構建流程
SIAC領導力發展體系的構建，是建立在能力3P模型（圖1）理論基礎之上的。能力3P模型呈現了能力的3個維度，即是能力的嫻熟度 （Competency Proficiency）、能力的潛質（Competency Potential） 和能力的現實表現（Competency Performance）。
能力的嫻熟度，是完全由自我而發的能力狀態，我們在現實工作中表現出的能力狀態是能力的嫻熟度在具體情景下的展現；
能力的潛質，通常與個人特質相關聯，將較高的潛質發揮出來往往有助于正向支撐能力的嫻熟度和現實表現；
能力的現實表現，受到很多因素的影響，如一個人的意愿、動機、機會、其他團隊成員的影響等。因此，能力的現實表現在很多情況下和能力嫻熟度不總是一致的，有時甚至相互矛盾。
基于能力的3P模型，在組織內部SIAC最終以學習發展的工作坊形式展開，那些需要產生自我認知并發展領導力的管理者們則是其中的學員。
SIAC應用七步曲
具體而言，SIAC可分解為七大步驟完成。
這七個步驟分別是：定義領導力；學習評價領導力；探索領導力嫻熟度；發現領導力潛質；認知領導力現實表現；建立領導力全面認知；實現領導力騰飛（如圖2）。
第1步定義領導力
個體發展領導力的第一步是認知領導力。認知領導力往往從識別領導力的內涵外延，即定義領導力開始入手。在這個環節需要向目標群體導入能力/領導力模型、通用能力、管理能力、領導力、行為、優秀的行為等相關概念。SIAC即是在結合特定的領導力模型基礎之上，通過仿真的模擬案例演練，與領導力關聯的性格測試解讀，上級反饋、自我評價和伙伴評價的結合，以及現實工作的真實表現在目標群體中展開的。
不同組織對于不同管理層級領導力的定義不盡相同。在這個環節中，需要確認組織內部對于目標群體要求的領導力模型，及其對應能力的定義和相應行為。
第2步學習評價領導力
該環節最主要的目的，是讓目標群體掌握一套用于觀察他人，給予他人反饋的方法，以便下一環節中（模擬案例演練），通過學習伙伴（配對可提前完成）之間的相互觀察、記錄、評價和反饋，讓他們互為鏡子，對照認知什么是領導力、什么是優秀的行為，以及為什么要發展領導力等。
在這個過程中，需要學員以公平、客觀、不帶偏見和有色印象的方式評估和反饋學習伙伴的行為。為了達成這一目的，行為評估過程應按照“ORCE模型”（圖3）的步驟完成，即觀察 （Observe）、記錄 （Record）、整理（Classify） 和評價 （Evaluate）。該流程通常以金字塔的形式展示，這是為了強有力地強調――該流程中的每個步驟都必須建立在前一個步驟的堅實基礎之上。
觀察，即觀察被試人在模擬案例演練中的行為。
簡單地定義，行為就是“個體所說或所做的事情，以及個體沒有按照預期所說出來或做出來的事情”。因此，作為一個評估人，不應只是觀察被試人說或做了什么，還應察覺被評估人在特定的環境中沒能說出或是做到的事情。
在觀察階段，評估人面臨的最大挑戰，常常是如何真實、客觀地進行觀察，而非記錄和總結自己對事件與行為過程的評價。人們容易在觀察記錄中夾雜個人的偏見、解釋和判斷，這將影響之后評價的客觀性。例如，在有些觀察記錄里，會出現“他不感興趣”，“他沒有認真聽”，“他顯得很無聊”等沒有直接證據支持的預判假設。因此，評估人的觀察應像一臺攝像機那樣，單純地記錄發生的事情，而不要妄作解釋。
記錄，準確詳實地記錄被試人的行為。
記錄是為接下來的“整理”階段提供豐富、有效的證據。否則，后續評價的客觀性將大打折扣。下列方法能夠幫助有效地記錄行為：盡可能地逐字記錄被試人所說的話；若必須進行總結和解釋，要記錄關鍵字，以便隨后重現相關對話；按照一定的時間間隔標記時間，特別是當你負責觀察的被評估人在小組討論中很少發言時；盡可能多地記錄動作、表情等非言語行為；采用速記的方法，例如，在小組討論中使用被試人的姓氏首字母表明其身份；當你負責觀察的被試人沒在說話時，抓緊時間回顧并填充剛才沒來得及寫完的東西。
整理，將觀察到的行為進行整理和分類。
整理環節可以通過《評估人報告表格》（該表格對應領導力模型中的每條能力，都會給出正和負的標準）來完成。評估人應盡快在完成觀察和記錄后，根據觀察到的行為進行整理和分類。
通常情況下，大家理解的負是被評估人展示出來的不好的行為（負面行為）。但是負也可以表現為在需要被展示時，被評估人沒有展現的行為（負向行為）。例如：被試人在情景模擬練習中沒能提出探究性的問題，沒能挖掘出事實中隱藏的重要信息，或者在文件筐練習中沒有回復特定的郵件。
評價。
在此階段，需要對被評估人在給定能力條目下展示的所有正性或負證據進行審視，并給出評分，用以總結被評估人在練習中所表現出的狀態。所有涉及的能力條目都應按照上述步驟一一進行評價。評估人必須使用統一的評價標準進行評估。評分標準一般為：5=優秀；4=良好；3=合格；2=不太合格；1=不合格。
此外，也可以使用下列評分項：0=沒有觀察到此項行為；W=不夠有力的分數（相關勝任力無法通過當前練習被有效觀察）。
第3步探索領導力嫻熟度
通常情況下，組織中典型的工作場景分為三種（圖4）：個人獨立完成工作，和工作伙伴/客戶/供應商一對一地開展工作，團隊合作開展工作。典型的用于設計獨立工作的模擬練習如分析練習、文件筐和事實查找；用于設計一對一工作的模擬練習主要是面談模擬；而無領導小組討論和指定角色討論則多用于團隊合作的案例設計。
在SIAC中，最好使用三套基于不同工作場景的模擬案例組合，不同的組織可以基于評價發展中心技術來全新構建適用于組織內部情況的模擬案例。
在這一環節中，每對學習伙伴會分別進入到不同的模擬練習活動進行演練。另一方首先作為觀察員在旁邊對自己的學習伙伴進行觀察和記錄，當彼此的演練都結束后，再根據ORCE模型并對照《評估人報告表格》，及時展開行為數據的整理、統計和打分，并且和自己的學習伙伴立刻展開反饋活動。在進行反饋時，一方會基于另一方在剛剛結束的活動中言行表現的書面記錄，并對照學員手冊中列明的該練習中所能觀察的各項能力中具體的優秀行為標準或負面行為標準，為對方做出細節反饋。
對學員而言，本身各項能力打出的分數絕對值并沒有太多的實際意義，只要打出的分數最終能夠幫助學員區分出不同能力的高低趨勢即可。更重要的在于，這實際上是一個不斷加深對于什么是優秀能力和行為的認知和學習過程。此外，最終的分數決定權，以及對同伴做出反饋的認可權在本人，學習伙伴只是你的一面鏡子，幫助你更有效更客觀地來認知自身領導力嫻熟程度的狀態。
第4步發現領導力潛質
所有學員在SIAC工作坊開始前，都已經提前完成了ASSESS在線性格測評。ASSESS測評是一種能夠和崗位能力相對接的測評工具。通過這個測評，我們能夠看到被測評人不同性格的趨勢，是如何影響這個崗位勝任能力展現和發揮的。它的特點包括：直接對接至企業的能力/領導力模型；獲得個人性格與企業的能力要求的匹配度；幫助個人深度認知能力/領導力潛質；提供基于測評結果的發展建議。
在發現領導力潛質這一環節中，學員均會拿到屬于個人的性格測評完整版報告，并被引導解讀這份報告背后所蘊含的豐富信息。報告中不但詳細描述了工作、思考和人際三大維度的24項性格指標的具體得分，還會將性格與被測評人崗位的領導力模型能力要求進行匹配分析。這樣就能夠非常細節化地看出被測評人在每一項領導能力上，都會受到哪些性格影響，又是如何被影響的。
通過這個環節，參訓學員會更加驚奇地發現，自己在模擬演練環節中之所以有如此的領導能力展示和行為表現，是受到了自己內在性格特質的影響。當個體都意識到自己在性格方面的不足后，就能夠有意識地進行管理和控制，也將有利于在工作實踐中更加有效地展示和發揮自身的領導能力。
第5步認知領導力現實表現
在這一環節，所有學員將重新回到每個人的現實工作環境，根據組織的領導力模型要求，結合自身的實際工作，對自身每項能力在實際工作中的展現情況進行自我審視和評價，有效認知領導力的現實表現。這一環節也可以結合上級反饋或是借助ASSESS 360在線測評工具來完成。
ASSESS 360反饋基于網絡管理測評工具和報告，從被測評人的同事，上司和下屬中收集相關行為信息和匿名評價，最后提供詳細的反饋。其主要特點包括：
通過網絡進行全面的調查、管理并提供報告（也提供書面測試）；
同時評估多人，減少了為評級耗費的管理時間；
循環比較評級；
輔助ASSESS核心競爭力發展報告進行輔導和培訓；
相關閱讀書目、在線學習、課程及多媒體培訓等都可以根據組織需求進行定制；
直接根據領導力模型界定行為標準；
針對得分低的能力條目提供詳細發展建議和行動計劃指導。
第6步建立領導力全面認知
以上的三個環節幫助學員分別認知了衡量領導力的三個維度：領導力的嫻熟度、領導力的潛質和領導力的現實表現。事實上這三個維度的領導力（能力）相互關聯，互為因果：個體能力的潛質和嫻熟度高會有利于提升能力的現實表現；在現實中的不斷實踐會加強個體能力的嫻熟度；個體在能力逐漸嫻熟的過程中（足夠長的時間）甚至可能會改變個人特質。
在本環節中，學員在講師帶領下對自己三個維度的領導力得分進行匯總，以此得到了自己領導力狀態的完整評分。這個領導力的評價，并不需要對絕對分值的高低進行關注，更多意義上是關注自身領導力狀態相對高低的展現。在對領導力的嫻熟度和潛質得分進行合并以后，學員便得到了展示自身領導力狀態和潛力的四象限圖（圖5）。
其中：
最佳優勢是指現實表現和潛力得分同時較高的領導能力，學員可以在隨后的個人發展計劃（IDP）中制定相應方案，繼續強化這一象限的領導能力，以使自己成為組織中某一方面的標桿。
潛力較低而現實表現管理后的優勢相對較高的領導能力會落在管理后的優勢象限，這表明盡管從潛力的支撐程度上來說，學員的領導能力較弱，但是通過組織的優勢和后天的學習，同樣可以較好地發揮自身的領導能力。
未挖掘的潛力是指盡管現實表現一般，但是該學員潛在的特質能夠很好地支撐相應領導能力的發展，一旦產生了對自我領導力的認知，通過組織的支持和工作中的實踐，可以將潛力展現出來。
如果兩項得分均相對較低，則說明這些領導能力是需要重點突破的對象，有效彌補這些能力上的短板，有助于在現有崗位上充分發揮自身領導力，也為未來發展做好了鋪墊。
第7步實現領導力騰飛
當場由講師引導學員做行動計劃，也是SIAC中獨具特色的一面。通常，傳統的學習項目在結束以后，學員才有足夠的時間對課堂內容進行反思和交流，而做出行動計劃則通常為一兩周以后。這樣即使當場的效果非常好，在學習結束以后對學員的真正影響也不會太多，很難真正滿足幫助學員認知領導力和付諸實踐的需求。
而在SIAC中，經過前面六個步驟，學員通過對自身領導力嫻熟度、潛質和現實表現進行回顧與反饋，已經水到渠成地完成了行動計劃的制定工作。在整個行動計劃的制定過程中，學員都會根據結構化的設計和實施指南，不斷修正自己的計劃，以確保切實可行。
總結
關鍵詞：鄉鎮基層干部；領導力；基本策略
縣區、鄉鎮、街道、居民委員會和村民委員會等這些處于最基層的政府架構組織我們稱之為基層組織，而在這些組織當中的負責人就是我們所說的基層領導，基層領導對整個基層組織負責。基層干部直接領導具體的人、事、物，他們一般都是開展程序性的工作，做好上傳下達紐帶工作，他們擁有的政治權力有限，掌握的經濟資源也極少，但卻承擔極為繁重和龐雜日常工作，簡而言之就是責任重大而權力渺小。想要基層領導干部做到根據地區實際情況，因地制宜迅速有效開展基層工作，推動黨和國家的各項政策的落實，做好與基層群眾的對話和互融，就必須依賴于他們的優秀領導力。
那么，在當前這個社會新形勢、經濟新任務，政治新常態的農村基層工作中，如何有的放矢提升鄉鎮基層干部的領導力，首先必須要了解什么是領導力及領導力的內涵，其次是分析當前存在的問題，最后才能有針對性的得出領導力提升策略。
1 領導力概述
領導力就是指在管轄的范圍內充分的利用人力和客觀條件以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率。通俗點說，就是領導通過自身的能量和能力來領導一群人（通常指團隊）做成一件事或一項事業的能力。美國前國務卿基辛格（Henry Kissenger）博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”因此，團隊中領導的領導力非常重要。
領導力的特征主要表現為，一是積極進取。也就是對成功的強烈欲望、不斷地努力提高、具有雄心、抱負、精力、毅力、主動性。二是強烈欲望。這種欲望促使人們試圖去影響別人，并在實施過程中獲得滿足和收益。三是言行一致。這個特點能激發出別人的信任，并能擁有強大的榜樣力量。四是自信果敢。挫折面前的自信能讓領導者克服困難，在不確定的情況下敢于作出決策，并且能逐漸將自信傳給其他人。
2 鄉鎮基層干部的領導力存在的問題
2.1 部分鄉鎮基層領導干部的整體素質不高
由于歷史以及各種原因的影響，目前的鄉鎮基層干部在年齡和文化結構等方面存在著極大的不合理，總的來說，我國鄉鎮基層干部的整體綜合素質還不太強。鄉鎮基層領導干部的整體年齡偏大，而且多是低層次的文化水平，領導班子的整體素質水平不能夠與鄉鎮發展改革的復雜局面形成對應，他們的知識水平和相關結構已經嚴重的透支，不能夠很好的掌握現代經濟管理知識、法律法規了解不夠，更加沒有外語水平，這些使得他們不能夠成為現代型的鄉鎮基層干部，因此，在面對新形勢下的基層工作的時候，往往顯得力不從心。
2.2 部分鄉鎮基層干部領導不能夠適應新形勢
時代在變化，當前正處于國家發展改革的關鍵期，這對我們的鄉鎮基層干部的領導力提出了新的要求。但是，F實的情況是，我們的許多鄉鎮基層領導干部尚不能轉變自己以往傳統的思維觀念和工作的方式和方法，不能與時俱進，不愿意接受新事物，缺乏相應的應變能力，特別是在諸如怎樣增強財力、深化招商引資、推進鄉鎮建設等等事關鄉鎮發展的重大問題上不能有效應對，甚至產生一種“本領恐慌”。還有些鄉鎮基層領導干部缺乏對新的事務預見性和實戰能力，做不好群眾工作，沒有面對困難的勇氣和精神，底氣嚴重不足。還有部分領導干部沒有能夠形成整體性思維以及宏觀性考慮，傳統的小農意識和急功近利的思想依然嚴重，采用的仍然是粗放型的傳統方式來管理鄉鎮建設。
2.3 部分鄉鎮基層干部領導缺乏干勁和動力
當前有絕大部分的鄉鎮基層領導干部缺乏工作的干勁和創新的動力，喜歡安于現狀，滿足于當前取得的成績和榮譽，缺乏進取心，沒有強烈的工作熱情，更家沒有爭先進位的意識。甚至有些基層領導干部有“當干部吃虧”的思想，要么起了私心做起小老板，要么產生了浮躁的心理或“看破紅塵”的心態，甚至產生腐敗等違法行為，。也有的領導干部不敢管事，本著“多一事不如少一事”的消極懈怠思想，工作中不敢碰硬。
3 提升鄉鎮基層干部領導力的基本策略
鑒于以上出現的關于鄉鎮基層干部領導力存在的問題，文章認為這些問題嚴重制約著鄉鎮的可持續發展，因此，必須有針對性的解決這些問題，通過考察分析，作者認為可以從以下幾個方面開展工作。
3.1 加強對鄉鎮基層領導干部的業務培訓
業務能力的提升是需要培訓的，鑒于當前鄉鎮基層領導干部的整體素質偏低的情況，必須加強對他們的業務能力的培訓。這種培訓必須有針對性，一方面要解決他們的工作技能，另一方面更為重要的是解決他們思想保守和缺乏創新意識的問題。在培訓的過程當中，要針對工作的不同性質、不同層次、以及不同形式等采取相應的培訓方法。此外，培訓需要注重實踐性，重點解決鄉鎮干部在新形勢下經濟應對能力較弱的問題。組織鄉鎮干部到外地進行觀摩實習，不斷加強實踐鍛煉，增長自己的實際才干。
3.2 建立嚴格的制度體系加強對基層領導干部的約束和監督
鑒于部分領導干部消極懈怠的現象，有必要建立起嚴格的制度體系加強對基層領導干部的約束和監督。首先可以從激勵和獎勵機制上來激發領導干部的積極性和主動性，增強他們工作的創造力和熱情。第二，實行淘汰機制，對于業務工作能力不強，消極懈怠的領導干部實施罷免和淘汰。并且，要從制度上建立起公平公正的人才競爭平臺，廣泛招納優秀的人員補充基層領導干部隊伍。最后，需要做好監督管理工作，讓權利在陽光下運行，確保人民賦予的權利為人民服務。
3.3 鄉鎮基層領導干部要加強自身的學習，適應新形勢
領導干部應該樹立責任心，，不斷學習先進的理論知識和業務知識，要不斷與時俱進，不斷更新自己的思維觀念，本著為人們服務的精神，增強擔當意識，增強工作的成就感于事業感。作為一名基層領導干部，要時刻認清自己所擔負的責任，要做到以身作則，用自己的行動去履行自己的責任和服務意識，努力做好事，做實事，用自己的行動去感染自己的下屬，樹立好榜樣，以此來不斷強化整個團隊的核心凝聚力。
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作 者：【美】辛西婭?D?麥考利（Cynthia D. McCauley）
【美】D.斯科特?德魯（D. Scott DeRue）
【美】保羅?R?約斯特（Paul R. Yost）
【美】西爾維斯特?泰勒（Sylvester Taylor）
譯 者：本書翻譯委員會
出 版：電子工業出版社/98.00元
行為科學在很久以前就發現了一個重要的結論，那就是經歷能夠驅動人們發生改變。經歷是所有人成長中的財富，對于領導者而言更是如此。沒有經歷，就沒有發展，就沒有從內而外的真實改變――歷練，是成長為偉大領導者最為重要的財富。
作為組織中的學習發展專業人員，我們常常會發現某些領導者在業務引導、人際互動與輔導等方面還有很大的提升空間。然而，正式的培訓卻很難激發他們主動改變的意識和決心，真正的學習往往發生在實際的工作過程中。只有面對和經歷不同的任務和人際挑戰，才能讓他們不斷反思，更清晰地認識到自身的短板或失衡的地方。
美國創新領導力中心（Center of Creative Leadership， CCL）是全球頂尖的領導力發展與研究機構，被譽為領導力發展與研究領域的“黃金標準”。CCL經過對多家企業的持續跟蹤研究，匯聚了大量有關領導力發展的最佳實踐，而這些實踐全都指向了為領導者設計和提供發展所需要的歷練。
《美國創新領導力中心歷練驅動的領導力開發：模型、工具和最佳實踐》是CCL編著的一本基于經歷培養領導力的實踐成果專業參考書，介紹了如何從個人和組織的角度出發，為發展領導者的領導潛能設計相關的挑戰與磨練，讓領導者能夠更加真切地反思自我、完善自我。
在《領導力十律》一書中，我強調領導力是“做”出來的――發揮領導力就是做十件事。在我的新書《領導力就是說十句話》中，我接著強調：領導力也是“說”出來的――發揮領導力有時需要“說”好相關的話。
領導力既是做出來的，也是說出來的。兩者并不矛盾。
一方面，說其實是做的一部分。比如，我們要做“贊揚”這件事情，主要就是靠說，比如，說“你做得很好”，這時候，說就是做。
另一方面，說能夠推動做。比如，“我能幫你做什么”這句話，如果酒店等行業的服務人員天天掛在嘴上，就能夠推動他們進一步去采取幫助客人的行動。
還有一個方面，說其實能夠推動你“想”，然后這個“想”又推動你做。比如，我們對自己的同事，如果你天天說這個人很不錯，你就很可能會多去想這個人不錯的地方，然后在行動上就會把他作為一個不錯的人對待。
發揮領導力，需要說十句話。這十句話是領導力的口訣，它們在有些時候直接就是行動，在更多的時候，它們會提醒你怎么思考，怎么行動。判斷一個人有沒有領導力，最可靠的當然是觀其行，但是，我們也可以聽其言 。
比如，發揮領導力首先要說：“我來！”。但是，說這句話之前，你一定先要搞清楚：我來做什么？是來住更好的房子、拿更多的工資嗎？當然不是。
曾經有個經理人問我：“在我的團隊當中，每個人都想發揮領導力，我該怎么辦？”我說，我從來沒有碰到過每個團隊成員都想發揮領導力的事情。為什么呢？因為領導力的核心是動員群眾解決難題。發揮領導力是要去解決問題，而且是解決難題。在一個團隊當中最常見的事情，是每個人都不想發揮領導力。
所以我對她說：“你說的很可能是這樣一個情況，在你的團隊當中，不是每個人都想發揮領導力，而是每個人都想當領導。”他們說的不是“我來發揮領導力”，而是“我來當領導”。
說“我來”，其實是說“我來承擔解決難題的責任”。這句話對應“領導力十律”的第一律――承擔責任。發揮領導力的第一步，就是承擔解決問題的責任。為什么要給你領導職位？就是期待你解決問題，才給你這個領導職位。
你也可能說，我這個領導職位不是別人給我的，我自己創辦了公司，職位是我自己封的。那么，你為什么要創辦這個公司？你為什么要把自己封為總經理、董事長、CEO？同樣是因為你給自己賦予了解決問題的責任。
即使你沒有領導職位，但是你主動站出來承擔責任，你就已經在開始發揮領導力。因此，說“我來”的第一種方式，是說：“讓我來！”面對你的上級、面對你的平級，你可以說：讓我來！你的部門、你的公司現在遇到一個大問題，大家都在那兒很發愁的時候，你可以說讓我來解決問題。注意，是面對問題讓我來，而不是面對好處讓我來。
面對難題的時候，下級往往是要指望你的。如果這個時候你只會躲在最后面對下級說：弟兄們，給我上！這肯定不是發揮領導力。這個時候你可以主動說：讓我來！
“我來”的第二種說法是“跟我來！”說“讓我來”是你主動站出來承擔責任，而說“跟我來”則更進一步，因為你要帶動大家跟隨你，你要有方向。漢語中的“領”和“導”，都包括指引方向的意思。領導者是指引方向的人。
“我來”還有第三種說法：“我來拍板！”領導力往往要面對一些艱難的決策。這個時候，我們需要領導者勇敢地站出來說：“我來拍板！”總要有人做最后的決定。這些決定不是很輕松的決定――很輕松的決定往往不是領導力的決定。有些處于領導位置的人，在面對艱難抉擇的時候，故意把問題拋給大家，以民主為借口，議而不決，這不是發揮領導力。
