時間：2023-05-29 18:00:53
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇生產計劃單，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】發展的方向轉向；計劃
1.意義
為了滿足人們日益增長的物質文化需求，企業為了增加市場競爭力，在同行業中立于不敗之地，其發展的方向轉向：（1）縮短生產周期、提高生產效率； （2）產品多品種、小批量、按客戶要求訂做；（3）追求產品的質量、價格、交期和服務；（4）杜絕物料浪費、降低成本；（5）不斷的新品開發。縮短生產周期能夠爭取到更多的客戶；而降低庫存和提高產能可以降低生產成本 ，獲得更多的利潤。這些都體現在如何做好生產計劃與控制。
2.理論
2.1主生產計劃（MPS）
主生產計劃是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量的計劃。主生產計劃也是生產對客戶需求的一種承諾，是協調生產各部門、車間班組的主線。短期內作為物料需求計劃、周生產計劃的依據，長期作為估算產能、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據，成為公司發展的方向標。
2.2物料需求計劃（MRP）
物料需求計劃是以計算機為基礎的生產計劃控制系統，根據主生產計劃所構成最終產品的裝配件、零部件的生產進度計劃、對外的采購計劃、對內的生產計劃。
3.主生產計劃與物料需求計劃的制定
3.1計劃制定的流程
（1）依據銷售訂單、市場預測、新品開發計劃和生產規劃清單進行訂單評審程序，確定對每項成品的需求量。將此作為主生產計劃的編制的指導和遵循原則，同時考慮當前庫存對實際生產需求匯總。
（2）根據匯總需求量和后續批量規則，以及安全庫存量和期初預計可用庫存量，計算各時間段的計劃產出量和預計可用庫存量。
（3）用產能分析評估主生產計劃方案的可行性。產能分析是對生產中所需的關鍵工序進行計算和分析。關鍵工序即瓶頸工序，有設備、人員等因素。使得需求與能力保持平衡。
（4）制定和評審主生產計劃。包括計劃的數量、交期的調整，最終和銷售部門對訂單的再確認，必要時改變生產能力，采取加班、更改工藝、添加設備、人員調整等。
（5）確認、批準和下達主生產計劃。
3.2信息的收集
經過摸底，公司生產計劃還處于起步階段，計劃制定人員對總體的產能不能很好地把握，計劃對各工序的實際生產狀況未做到全面、適時掌控與協調，使得車間的計劃達成率較低。
（1）經常性停工待料：生產或物料無計劃，造成物料跟不上，自動流水線開不起來。
（2）生產上的一頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨。
（3）物料計劃的不準或物料控制的不良，原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成倉庫大量堆積。
（4）生產計劃徒具形式、不起作用，與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套。
（5）生產計劃機動性不強，變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。
（6）生產紊亂，品質跟著失控，造成經常性返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環。
3.3編制計劃及應用
3.3.1制定主生產計劃
依據標準工時及數月的實際產出、報廢率得出設備綜合產能OEE為70%。
接著計算生產產能。如總裝車間裝配1臺生產節拍為100秒，計算一人一天的裝配產能（一班次）約為8h*60*60*70%/100=200臺/人.天，總裝車間計5人，1天1千臺的產能，周產能=6*1000=6千臺/周。
實際的計算還要考慮各型號不同工時進行加權平均。產能與實際需求進行對比，看是否需要增加裝配工人或添置設備等，以確定該主生產計劃的初步方案是否可行，可否作為下達執行的計劃，同時部裝、電機等車間計劃一并下達，用產能分析方法計算瓶頸工序并改善。
3.3.2編制MRP及其在ERP生產模塊的應用
MRP是對主生產計劃的各個項目所需的自制件、外協件和采購件的進度計劃。是生產管理的核心部分，也是將主生產計劃中的獨立需求產品轉換為其構成的零件和原材料的需求，主生產計劃是物料需求計劃的最直接的數據。
首先，基礎數據的建立：公司使用的新中大ERP軟件系統的BOM清單新建工作，需在《物料清單維護》中建立BOM表。
接著制定加工單，通過《銷售訂單》，在《物料需求模塊》中的《項目MRP計劃》中運行計算，系統會依據庫存和在制進行自動運算，生成《生產加工單》和《MRP請購單》。計劃員依據各車間主生產計劃維護《生產加工單》，每項訂單都要在系統中錄入制令號（制令號是訂單批次、生產統計、車間執行、訂單完成、倉庫領料入庫重要的信息號），然后生成備料單后下達、投放加工單，倉庫引用生產與倉庫的接口《備料單》；計劃員同時依據主生產計劃和采購周期對《MRP請購單》進行維護，采購內勤執行引用采購與生產模塊的接口《MRP請購單》，生成采購訂單下達采購員，物料到位后采購執行與倉庫的接口《采購入庫通知單》。計劃員隨時查看系統采購訂單的到貨執行情況，車間領料、入庫情況。
4.主生產計劃實施及其重要性
4.1主生產計劃的評審
評審1——每周六上午十點由PMC計劃部主持會議，參會部門：品管部、生產部、技術部、銷售部、總經辦、計劃部。目的是評審訂單的生產周期合理適應性，下周車間執行計劃的合理性，生產部確認產能及設備狀態，品管部確認物料狀態，技術部確認不同客戶配置結構的可靠性，PMC確認訂單交貨及物料到位情況。
評審2——每周六下午三點由生產部主持會議，各車間主管參會，目的是落實生產計劃。
評審3——由計劃部主持，品管部、生產部、技術部、總經辦、計劃部參會。目的是由生產現場出現異常不能按原計劃執行，申請《調整計劃》而召開的評審。流程同評審1，生成調整計劃發放各部門執行。
4.2主生產計劃的執行
以月為單位考核各車間：生產效率、交貨及時率、延誤下道生產次數、一次下線合格率、物料報損率、現場5S、物料進出差異；考核倉庫：帳卡物的一致性、ERP錄入及時率、供車間物料及時率、先進先出、呆滯品管理等；對設備科考核：設備故障待工時間、生產服務及時率、設備保養計劃等；對計劃部考核：計劃及時準確率、計劃執行率、庫存資金、物料利用率；采購部的物料到貨及時率、物料待料次數、一次性送檢合格率等；品管部、技術部也參與與主生產計劃相關的考核。
總經辦對上述考核負責，以體現計劃的嚴肅性和可持續性，保障其順利執行。
【論文關鍵詞】生產管理系統 生產數據 生產庫存 生產計劃 物料需求 能力需求
【論文摘要】靈活實施是開發生產管理系統的成功關鍵。介紹了開發生產管理系統軟件設計方案的主要內容.并且在實踐的基礎上總結出若干值得參考的經驗。
從物料需求計劃(mry)、制造資源計劃(mrpii)到企業資源計劃(erp).己經為人們應用計算機管理生產打下了堅實的理論基礎。目前國內很多計算機軟件公司都在運用mrpii的思想為工廠或企業開發生產管理系統。由于軟件公司的開發能力與所針對的工廠類型、規模不同.他們開發出來的生產管理系統也是千差萬別。本文就以機械類工廠為例.運用mrpii的思想.提出一種相對靈活、適用面廣的生產管理系統的設計與實施方案。
按生產管理的需求一般生產管理可分為:生產預測與主生產計劃管理、生產計劃管理、作業計劃及生產作業管理、生產庫存管理、質量控制、成本核算、生產數據管理等模塊。如果把這些模塊做全做好.那是一個非常強人的生產管理系統但對于一般的中小型企業.往往不需要把以上所列舉的模塊都做成功能強大的子系統。原因是工廠本身的規模及配備的人員.還有部門設置和生產流程等決定他在某些方面偏重而在另一方面卻很次要。如果不視工廠實際情況.那結果可能是整個系統無法運轉。根據一般工廠的共性.生產計劃管理、生產庫存管理、生產數據管理應是整個生產管理系統的核心。
一、生產數據管理
生產數據管理是為生產系統的各環節提供統一準確的基本數據。主要包括物料信息、物料分類、物料清單、工藝路線、工作中心、工序、工種、設各、部門、人員等。這些都是計算和平衡物料需求計劃及能力需求計劃所必需的數據。
1、物料信息是統一記錄物料的各種屬性.包括本身基本信息、與倉庫有關信息、與工藝有關信息。統一記錄與管理物料信息有利于保證數據的統一與完整性在設計物料信息的數據結構時要考慮物料的物理信息(實際的)和邏輯信息(為控制物料而設定的)。它的數據表如表1所示
2、為了對物料的統計查詢方便必須對物料進行分類.物料的分類可能是多角度、多層次的.分類的結果往往是樹形結構。物料潔單（bom）)是定義產品結構的技術文件.產品的結構早現的就是樹形結構.所以物料分類與物料清單都應采用樹形結構(目錄結構)。并且采用樹形結構可以不限深度以及在任一節點上.其孩子數量不限。
樹形結構的實現可用現成的樹形(tree view )控件.用樹形控件不但顯示肖觀.而且操作簡單方便。但存儲物料分類和物料潔單時還需要用線性結構。在樹形結構中.為了避免形成環.增加子節點時.需對該節點的上級節點進行檢查.保證它的所有祖先都沒有該節點。在vy環境中.沿著樹查找某節點祖先是否存在該節點的程序為:
public function findlooproot(rsdata as adodb
rccordsct·sparcntlld as string·schildlld as string·ipyval
iparent value as integer·ipyval ichildvaluc as integer)a s
boolcan
，sparcntlld為雙親節點宇段名(如： iupmatnum)
，schildlld為孩子竹點宇段名（如 imatnum)
' iparcntvaluc為該節點的上級物料編碼
' ichildvaluc為本節點的物料編碼
dim varliookmark as variant
findi_ooproot -false
if iparcntvaluc=ichildvaluc then
findi_oooproot -true
exit function
end if
with rsdata
if. rccordcount=0 thcn exit function
varliookmark=. bookmark
do
.movefirst.find schildlld &"="&iparentvalue在物料清單表中找iparentvalue(其上級物料)的記錄
if. e（）=then exitdo. iparcntvaluc’無上級記錄
iparent valuc=fields(sparentfld)
if iparentvalue=ichildvalue then '如果找到的記錄上級物料是本節點則構成環
findlooproot=true
exit function
end if
loop
.bookmark=varbookmark
end with
findi_ooproot =falsc
end function
3、某一產品、部件或組件都是由下一級物料經過若干道工序而形成。它的下一級物料由物料潔單記錄.而所經過的工序則記錄在工藝線路數據表中。工藝線路數據表記錄每道工序所用的設備、工種、人數、時問等情況
二、生產庫存管理
生產管理系統實質上是為了幫助企業達到最人的客戶服務、最小的庫存投資和高效率的工廠作業二個目標。要達到最小庫存投資是在保證生產正常進行的條件下保持最小的庫存.這是一對矛盾。為了盡好解決這個問題可以把物料按相關性、價格、使用量、需提前期等因素分類.調整和確定一套安全庫存。
生產庫存管理包含一般進銷存軟件大部分功能，與一般的進銷存比較主要區別在于既管理實際倉庫又管理虛擬倉庫(工段或車問).而虛擬倉庫進來的是原材料或半成品.出去的是完工的成品、部件或組件。解決這個問題需通過物料潔單一完工后的產品用物料清單分解.分解成下一級物料抵消領來的或上道工序轉來的原材料或半成品.并且要求能有效記錄退回材料或壞品情況.以保證庫存和生產工段的物料進出平-衡。
三、生產計劃管理
生產計劃是生產管理系統的最核心工作。但如果生產數據管理全面、準確.生產庫存記錄準確、及時.生產計劃管理就有了良好的基礎。
3. 1生產計劃管理的設計思想
生產計劃管理的設計思想是:錄入主生產計劃—>生成物料需求計劃和能力需求計劃—>生成生產定單、采購定單、生產派工單。一個主生產計劃分成若干個時段.物料需求計劃平衡的關鍵時:每一個生產時段需有足夠的可用庫存能力需求計劃平衡的關鍵是:每個工作中心的每種生產設備的負荷要與設備的供應能力平衡;每個工作中心的工種需求的人數和工時要與供應的能力平衡。
3. 2物料需求計劃單一算法
物料需求計劃單是提供某個計劃的各個時段用到的或產出的所有物料的供求情況。它是用物料清單展開來計算每時段的每種物料的平-衡.是計算的結果(表2)。
這里的“計劃生產數”是按訂單或計劃在該時段內需生產目‘可能要出倉的物料而“為庫存生產數”是可以供下一時段生產所用。根據以上所定的含義.可得到有關計算公式如下:
1.毛需求=計劃生產數+為庫存生產數+生產上級物料需生產數
②凈需求=毛需求一采購數量一上時段可用庫存
③可用庫存=上時段可用庫存+采購數量+凈需求一計劃生產數一生產上級物料需生產數
4.總庫存=上時段總庫存+采購數量+凈需求一生產上級物料需生產數
計算機中實際計算過程為:
1.凈需求=(計劃生產數+為庫存生產數)展開-(采購數量+上時段可用庫存)展開
②毛需求=凈需求+采購數+上時段可用庫存
③生產上級物料需生產數=毛需求一計劃生產數一為庫存生產數
4.調蔡:如“凈需求”小于0則令它為0.如“生產上級物料需生產數”小于0則令它為0。
5.修正毛需求(實際毛需求):毛需求=計劃生產數+為庫存生產數+生產上級物料需生產數一上時段可用庫存
6.可用庫存=上時段可用庫存+采購數量+凈需求一計劃生產數一生產上級物料需生產數
⑦總庫存=上時段總庫存+采購數量+凈需求一生產上級物料需生產數
3. 3能力需求計劃單的計算
能力需求的平衡可采用一種相對簡單的方法。根據算出的物料需求計劃單的“凈需求”數量.套算工藝路線表.統計某工作中心需求的設備數量和工時.需求的每工種的人數及所需的工時和工作中心本身能提供的設備資源、工種資源比較可得到能力需求計劃平夜表。如果能力需求不平衡.則可以考慮外購部件、提高每天的生產率或修改工廠日歷(加班)、修改(主)計劃等方法調整。
參考文獻
關鍵詞：辦公自動化 生產作業計劃
中圖分類號：TP317.1 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9416（2014）05-0067-02
在企業的生產過程中，生產計劃管理是一項非常重要且繁瑣的工作。我廠在以往的生產管理工作中，長期采用手工統計工作方式，將每種方艙產品的所有零部件明細進行手工統計、匯總，對多處使用的同一種零部件進行手工的數量合并，最后制成該產品的生產作業計劃匯總表。這種手工統計工作方式不僅工作效率低、消耗計劃員大量的工作時間，而且在手工統計過程中，錯誤率非常高。手工工作方式不僅消耗了大量的人力、物力，而且制約了全廠的生產組織安排，難以提高產品的生產效率。
面對這種工作效率低下、錯誤率高的工作方式，本人根據我廠的具體生產管理模式，編制了一套生產作業計劃管理系統，利用辦公自動化的高效性來提高全廠產品的生產效率。
1 系統功能說明
本系統首先將工廠技術部門下發的產品各部分零部件明細表自動導入到數據庫中，系統根據導入數據庫中的零部件明細自動生成該產品的生產作業計劃匯總表，匯總過程中必須將所有相同的零部件進行數量合并，以便統一加工生產。匯總表中每條記錄代表一種部件或零件，記錄中包含該部件或零件的名稱、圖號、數量、工序等信息。生產作業計劃匯總表具有打印報表功能和生產施工單打印功能，并可按零部件的工序和加工分廠進行查詢。
在高級程序語言中，VB是一種功能強大，應用面廣，易于掌握的程序語言，而且我也非常熟悉該語言，以往在別的系統中多次應用過，所以選定使用VB來開來本系統。由于我廠方艙產品的零部件數量不是非常大，而且數據之間的關聯不是特別復雜，所以我選用微軟公司的ACCESS作為本系統的數據庫；為便于計劃員操作，采用EXCEL制作數據報表。
2 系統流程圖
本系統主要操作過程為用戶登錄、生成生產計劃匯總表、數據查詢，計劃匯總表報表和施工單報表打印等，操作流程如下面流程圖1所示。
3 主要功能模塊說明
本系統主要分為用戶登錄、生產計劃自動匯總、報表打印、數據查詢、幫助信息等幾個模塊，以下對主要模塊進行說明。
3.1 用戶登錄
本系統具有安全保護功能，使用本系統的用戶必須進行注冊。進入本系統時，只有輸入正確的用戶名和密碼才能進入。用戶名或密碼輸入錯誤時，系統提示重新輸入，輸入三次不正確，系統自動退出（如圖2）。
3.2 系統主界面
用戶正確登錄后，進入系統主界面。通過界面上方的下拉菜單或功能按鈕可進入新建產品庫、數據查詢、生產計劃報表、生產施工通知單報表、幫助信息等功能模塊（如圖3）。
3.3 生產計劃匯總表自動生成模塊
該模塊的主要功能為將產品各部分的零件明細表自動導入到數據庫中，并自動統計匯總成一份生產計劃匯總表。統計過程中，系統將各部分的零件記錄匯入到生產計劃匯總表中，并且將匯總表中相同的零件進行數量合并（圖號相同的零件為同一種零件）。生成的生產計劃匯總表包含了產品的所有零部件，每條記錄包含該零部件的名稱、圖號、數量、全部加工工序及每道工序的加工分廠。生成的生產計劃匯總表具有報表打印功能，輸出的報表作為計劃員組織安排生產的依據（如圖4）。
3.4 生產施工通知單和工序合格流轉卡模塊
該模塊的主要功能為根據產品的生產計劃匯總表，自動生成生產施工通知單和工序合格流轉卡。計劃員可選取或查詢生產計劃匯總表中的任意記錄，將這些記錄以生產施工通知單模板形式輸出（如圖5），作為工人生產的依據，輸出的生產施工通知單旁附有工序合格流轉卡，作為檢驗人員對零部件每道工序檢驗及該零部件加工流轉的依據。生產施工通知單和工序合格流轉卡的模板樣式見圖6。
3.5 數據查詢
該模塊為計劃員提供了對生產計劃表的查詢及查詢結果打印功能。計劃員可按工序、加工分廠、加工工序等對生產計劃表查詢，可按生產計劃表的記錄編號查詢，也可查詢在某一分廠內部封閉加工的記錄。查詢結果顯示在窗口下方的數據表格中，便于觀看，通過“打印”按鈕，可將查詢結果以報表形式輸出（如圖7）。
4 結語
本系統于2002年年底調試并試運行結束，正式在工廠生產部門安裝使用，運行至今未出現統計錯誤和系統故障，贏得了各部門的贊同和完全認可。
[關鍵詞]面向訂單；汽車企業；綜合經營計劃
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 138
1 汽車企業生產計劃概述
1. 1 汽車企業生產計劃主要模式
生產計劃是汽車企業組織生產活動、科學安排生產任務的重要依據，生產計劃的制定一方面要充分利用企業基本的生產資源，另一方面要保證產品的生產速度和生產質量，充分滿足市場需求。對于企業的短期綜合生產計劃來說，要在兼顧資源和需求的基礎上合理安排車間作業計劃，通過有效調度生產負荷、合理安排生產任務、控制生產進度等完成汽車產品的裝配作業目標。在汽車企業數量不斷增多、企業競爭壓力逐漸增大的情況下，合理安排生產計劃是對企業生產資源進行控制和管理的基本前提。目前在國內，許多汽車企業已經逐步總結出了諸多生產計劃的作業模式，例如：面向準時供貨的生產計劃、面向企業生產資源的生產計劃等。
1. 2 汽車企業生產計劃與企業的關系
隨著汽車行業的快速發展，以往單一品種、大批量的生產模式已經逐漸被多品種、小批量的生產方式所取代，企業生產方式和市場需求的轉變帶來了客戶需求預測難度大、生產計劃不確定因素增多等影響，尤其是在面向訂單的生產模式中，企業的生產計劃是否合理、是否充分滿足市場需求、能否全面利用生產資源等問題對企業的發展有非常重要的影響，其生產計劃的主要內容包括：生產任務的合理分配、市場需求的科學預測、訂單優先權確定、生產作業流程等。
2 汽車企業生產計劃中出現的問題
2. 1 面向生產計劃和面向訂單存在一定沖突
汽車企業在面向訂單組織生產活動過程中，訂單的變更頻率較大，一些時間緊急的訂單可能沒有在原先的生產計劃中合理安排，因此面向生產計劃和面向訂單之間往往存在一定的沖突，如果面向訂單，企業生產活動的組織難度將大大提升，如果面向生產計劃，企業的一些訂單任務和生產需求往往不能很好地滿足。例如：重卡汽車企業在總裝配生產線上，往往因為訂單的高頻變更以及緊急插單等導致生產組織管理和排產順序受到干擾。因此，企業必須充分考慮兩者的合理結合問題，增加面向計劃的訂單預測和生產活動的組織柔性以及增加面向訂單的優先級排序和合理組織生產計劃，充分利用生產資源，優化生產效率。
2. 2 企業短期生產計劃制定的不確定性因素較多
由于受到訂單的影響，企業在制定短期生產作業計劃時面臨的不確定性因素逐漸增多，使得制定的短期生產作業計劃頻繁出現不準確的情況，造成零部件的大量庫存和產品積壓，究其原因也就是企業的生產計劃沒有和市場合理需求有效結合起來，單純考慮企業自身的生產資源在出現需求變化時要么會造成生產資源的浪費，要么不能有效滿足市場需求。企業要想在面對生產計劃組織生產時提升對市場需求的快速反應能力，必須要對供應鏈、生產資源的均衡以及對緊急訂單的快速響應進行系統的研究和分析。例如，某重卡汽車企業在面向計劃的生產過程中，由于訂單數量多、技術要求存在較大差異以及頻繁的訂單變更等情況導致企業原先的生產作業計劃出現混亂的情況，生產活動的組織、生產車間的管理以及總線裝配變得難以控制。
2. 3 短期綜合經營計劃缺乏生產預測和訂單優先權的確定
短期綜合經營計劃中的生產預測對象是產品供應鏈、企業生產能力和生產資源、訂單變更的快速響應等，但許多企業在制定短期綜合經營計劃時往往忽略了對汽車市場短期需求的科學了解，訂單數量的變動、采購計劃的不及時等都會影響企業的生產能力。同時，企業在訂單數量眾多、零部件庫存積壓嚴重的情況下，必須對訂單的優先權或者生產資源的合理調度給予足夠的重視，在面向訂單生產的作業模式中，產品的生產是一個總體最優問題，只有每一個訂單都能夠保質保量的完成，企業才能獲得生產中的競爭優勢。
3 汽車企業加強生產計劃和面向訂單結合的有效措施
3. 1 加強訂單的需求分析和生產預測
在面向訂單生產模式中，企業的生產活動呈現出產品多樣化、需求多樣化的特點，因此，加強訂單的需求分析和生產預測是完成保質保量交貨目標的基本途徑。首先，要明確需求分析和生產預測的目的，利用生產預測保證產品供應鏈穩定、生產資源分配均衡，同時提升對緊急訂單以及訂單變更的快速反應能力，合理安排生產活動。其次，要明確生產預測的依據，主要是企業以前的生產數據和確定合理的預測模型。利用需求分析和生產預測，企業就可以根據未來的生產需求提前采購零部件，滿足生產需求的變化，由于重卡汽車很大一部分的零部件為通用件和可選件，因此提前安排和組織生產活動有利于提升生產計劃的效率。例如，重卡汽車企業通過生產需求和市場預測，能夠解決面向生產計劃模式中的庫存積壓嚴重和對訂單響應速度慢等問題。
3. 2 完善車間排產和訂單的動態管理
企業面向訂單生產要面對訂單種類多、訂單需求變動大等問題，優化車間的排產效率以及加強訂單的動態管理是非常重要的工作。其中，完善車間排產問題主要包括以下內容：訂單變更、插單、零部件分配、總裝線的故障對車間排產的影響等。目前，重卡汽車企業多采用混流裝配線，能夠完成多個種類重卡汽車的裝配，在發生插單以及訂單變更的情況下，不同種類的產品生產轉換時間會大大影響生產線的裝配效率和裝配速度。因此，排產方案的確定及優化是完善車間排產的重要目標。訂單的動態管理則主要是結合排產順序以及排產方案合理處理訂單變更及訂單管理問題。例如，重卡汽車企業可以通過神經網絡算法、動態規劃理論以及遺傳算法等對企業的排產順序進行合理的安排和確定，有效減少面向訂單生產過程中不同種類產品在進行生產轉換時的調整時間。
3. 3 加強面向生產計劃導向和面向訂單導向的結合
企業單純面向生產計劃容易造成生產活動組織的柔性差、庫存積壓嚴重等問題，而單純面向訂單容易產生生產活動組織難度大、生產資源調度復雜等問題，所以有必要加強重卡汽車企業面向生產計劃導向和面向訂單導向的合理結合。結合的關鍵在于企業首先要對短期的生產需求和訂單需求做相對合理的預測，然后根據產品供應量的實際情況和自身的生產資源對生產任務、零部件采購管理、生產管理計劃等形成合理的短期綜合經營計劃，如果訂單的數量和要求與當初預測的相差不大，企業只需適當的調整便可完成生產任務，而如果訂單數量較大或者訂單變動相對頻繁，企業就要對訂單的優先權進行調整，然后完善短期綜合生產經營計劃，再合理安排車間排產以及生產管理問題。例如，重卡汽車企業通過實行結合面向訂單和面向生產計劃的生產模式，可以解決庫存積壓問題，也可以減小生產活動的管理組織難度。
4 結 論
汽車企業無論是面向生產計劃安排生產活動還是面向訂單組織生產管理，都只能兼顧問題的一方面，在實踐中面向訂單靈活性強的優點以及面向生產計劃組織性強的優點進行有效地結合，可以大大提升企業在訂單種類多、變動頻繁情況下的生產效率和管理效率。
參考文獻：
關鍵詞：實踐教學；技能教學；崗位操作工
中圖分類號：G712文獻標識碼：A
Abstract: Professional logistics companies can be divided into vocational teaching and practical teaching skills teaching, practice teaching is teaching business and technical personnel for production planning operations, procurement plan operations, warehouse management operations, distribution operations and cargo shipping cargo operations; skills teaching is enterprise master students have skilled skills, so that students master the skills of the packaging of goods, forklift operation skills, their goods skills, information and order processing skills, skills such as transport scheme until the job as a logistics operator.
Key words: practice teaching; teaching skills; post operatives
高職高專物流專業實踐教學和技能教學，包括實踐教學內容和技能教學內容。實踐教學內容就是生產計劃作業、采購計劃作業、倉庫管理作業、貨物配送作業和貨物發運作業；技能教學就是企業師傅培養學生具有熟練的操作技能，讓學生熟練掌握貨物包裝技能、叉車操作技能、貨物擺放技能、信息和訂單處理技能、運輸方案選擇等技能，直至成為物流崗位熟練操作工。
1實踐教學內容
1.1生產計劃作業
（1）預測錄入：根據上周產品銷售的數量，預測本周生產計劃。
（2）生產訂單：根據客戶需求，下達生產訂單。
（3）材料替換：在安排生產的過程中，發現物料不足，可以申請用相似物料替換。
1.2采購計劃作業
（1）物料需求預測：提取客戶產品的需求信息，將客戶需求信息進行歸類。
（2）下達采購計劃：根據客戶需求量，下達原材料或半成品采購訂單。
（3）采購信息傳遞：將采購訂單發給供應商，方便供應商及時備貨。
（4）采購訂單跟蹤：查看采購訂單中的信息，及時跟蹤訂單的完成情況。
（5）采購入庫：原材料或半成品到達后，質檢合格的交保管員辦理入庫手續。
（6）采購費用核銷：根據供應商寄來的發票核對采購入庫單，確保發票和采購入庫單的正確匹配。
1.3倉庫管理作業
（1）采購入庫：根據物料入庫單入庫，并記錄數量和所在庫位。
（2）生產入庫：根據生產入庫單入庫，正確擺放物料，正確填寫物料看板卡。
（3）倉庫盤點：將物資逐區、逐類、分批、分期、分庫連續盤點，或者在某類物資達到最低存量時，即加以盤點，認真核對賬卡物的一致性。
1.4貨物配送作業
（1）生產計劃：根據訂單制作周生產計劃，根據生產能力和設備情況分解成日生產計劃，根據日生產計劃填寫物料看板卡。
（2）倉庫領料：配送組根據查看所需物料領料，對一些不易配送的物料進行分揀，把需要配送的物料擺放到臨時貨架上，縮短配送距離。
（3）配送生產線：裝載特定生產線所需物料，將物料一次性備足，并送達生產線；配送人員不斷查看物料使用情況，確保物料的準時供給。
1.5貨物發運作業
（1）發運計劃制作：根據客戶需求確定需要數量，根據客戶訂單量明確所需箱數和托盤數量，同時考慮拼裝。
（2）相關單據：制作我方和客戶之間的合同，根據當天日期編的訂單號，輸入客戶所需的物料及數量，根據物料及數量制作廠檢單。
（3）我方辦理運輸：將核銷單、貨代委托書、報關單、裝箱單 、發票 、合同 、出境貨物換證憑證這七件單據通過快遞交給貨代，由其辦理運輸。
（4）客戶自提貨物：根據貨物數量箱數、托盤數量制作訂艙單，發給客戶指定的第三方物流，通知他們提貨時間。
（5）打包發運流程：根據裝箱單去倉庫領貨，領出的貨物放在打包區，整托的與不夠整托的分開放置，貨物領齊后對不夠整托的按裝箱單拼貨，所有貨物按裝箱單放置完畢后貼上對應的托盤標簽和商檢號，承運人裝完貨后填寫運輸記錄，索取發貨通知單。
2技能教學內容
高職高專院校物流專業培養的是生產一線需要的技能型操作工，不僅大型企業需要物流專業的畢業生，而且中小企業更需要物流專業的畢業生，高職高專院校畢業生不僅面向大型企業，而且更多的是面向中小企業，面向物流企業的各縣市的物流站點。因此，具有熟練操作技能的畢業生更受企業的歡迎。
因此，物流專業的學生不能只注重理論教學和實踐教學，同時要強化技能教學。技能教學的教師是企業的技術人員和師傅，通過技能教學讓學生掌握貨物流程及其內容、貨物包裝技能、叉車操作技能、貨物擺放技能、信息和訂單處理技能、運輸方案選擇能力，讓學生掌握物流專業的這些基本技能，畢業后就能成為物流崗位操作工。
2.1貨物包裝技能
貨物包裝是為在流通過程中保護產品、方便儲運、促進銷售、按一定技術方法而采用的容器、材料和輔助材料對貨物進行的包裝。產品從生產出來到開始使用要經過一系列的運輸、保管、堆碼和裝卸過程。在任何環境中都會有力作用在產品上，并使產品發生機械性損壞。
貨物包裝技能包括防震包裝技術、防破損包裝技術、防水浸包裝技術以及防銹包裝技術、防霉腐包裝技術、防蟲包裝技術。經過包裝的貨物要達到防震、防破損、防水浸、防銹、防蟲、防霉腐等要求。
2.2叉車操作技能
叉車是倉庫、車間、車站、貨場等眾多場合用于貨物的裝運、轉移、卸載的一種機械設備，它具有操作方便、動作靈活、工作場地小、維修保養容易等諸多優點。熟練掌握叉車操作技能對于貨物的快速裝運、快速轉運、快速卸載有著舉足輕重的作用。
叉車操作技能包括叉車叉貨技能（貨叉前傾）、叉車端貨技能（貨叉上傾）、叉車運貨技能（貨叉低放）、叉車轉彎技能（防止急轉）、叉車放貨技能（防止急放）。
2.3貨物擺放技能
貨物擺放要做到有利于擺放貨物、有利于貨物運出。同時要注意有序擺放、分類擺放，擺放規范、擺放整齊，做到小壓大、輕壓重。
同一類型貨物要擺在同一列貨架，要將貨物標識朝外，以便查找。倉庫貨架的每一層墊板擺放必須整齊成線，存放貨物的外側面必須規范整齊，成一平面，不得超出層板的邊線。玻璃包裝、罐裝、瓶裝等易碎物品要擺放在貨架的下層。
2.4信息和訂單處理技能
現代物流過程同時也是一個信息流的過程，及時了解貨物在途、在庫狀態，時時監控現代物流作業的執行情況，也必定要有這種準確及時地處理各種信息和提供各種信息服務的能力。必須熟悉現代信息技術在現代物流作業中的應用，能夠綜合使用這一技術提高勞動效率，并且能夠在使用的過程提出建設性、可操作性的建議。
訂單處理就是由訂單管理部門對客戶的需求信息進行及時的處理，訂單處理過程包括訂單準備、訂單傳遞、訂單登錄、訂單供貨、訂單處理狀態追蹤。改善訂單處理過程，縮短訂單處理周期，提高訂單滿足率和供貨的準確率，提供訂單處理全程跟蹤信息，可以大大提高顧客服務水平與顧客滿意度，同時也能夠降低庫存水平，在提高顧客服務水平的同時降低物流總成本。
2.5運輸方案選擇技能
運輸包括海運、空運、鐵路和公路運輸等。綜合性現代物流企業所從事的業務通常要涉及多種運輸方式和手段，多式聯運也是衡量企業綜合能力的指標之一。
業務人員在與客戶洽談和進行現代物流方案設計以及執行任務的時候，只有在熟練的掌握了多種交通工具使用知識的情況下，才有可能設計出切實可行、安全快速、經濟有效的運輸方案，才能為客戶提供恰當合適的現代物流服務。避免對流運輸、迂回運輸、重復運輸等，提高作業人員技能，從而降低企業的運輸成本。
2.6物流崗位操作工
通過強化技能教學，讓學生掌握或熟練掌握兩門以上的操作技能是完全可以做到的。這樣具有兩門以上的操作技能的畢業生，畢業就能上崗，上崗就能頂崗操作，很快就能成為物流崗位操作工。學生利用自己學到的技能，發揮自己的技能專長，不僅能夠適應大型企業的崗位，還能夠適應中等企業、小型企業和微型企業的崗位。
參考文獻：
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[2] 過彩虹. “校企合作、工學結合”，促進學生就業[J]. 時代教育，2012(4):13-14.
【關鍵詞】生產計劃與控制；進度控制；成本控制
一、多品種、小批量生產的特點
在多品種小批量生產條件下，企業所生產的產品的品種多，每個品種的產量很小，基本上是按照用戶的訂貨需要組織生產；產品的結構與工藝有較大的差異；生產的穩定性和專業化程度很低。生產設備采用通用設備，按照工藝原則組織生產單位。每個工作中心承擔多種生產任務的加工。產品的生產過程間斷時間、工藝路線和生產周期均長。但是，多品種小批量生產方式具有生產靈活，對外部市場環境較好的適應性等優點。
基于上述特點，多品種小批量生產的生產作業計劃要解決的主要問題是，如何控制好產品的生產流程，使得這個歌生產環節達到均衡負荷，最大限度地縮短生產周期，按訂貨要求的交貨期完成生產任務。
二、多品種小批量生產的期量標準
單件小批量生產的期量標準有生產周期和總日歷進度計劃。
1.生產周期
生產周期是多品種小批量生產的基本期量標準，其構成同成批生產條件下產品的生產周期相同。由于產品品種多，所有通常只確定企業的主要產品和代表產品的生產周期，而其他產品可根據代表產品的生產周期加以比較，按其復雜程度確定。生產周期的確定方法可采用產品生產周期圖表編制。在編制過程中，按照產品的結構、工藝特點、主要考慮產品零件中的主要件和關鍵件在工藝上的邏輯銜接關系，確定產品的生產周期。在產品的零件繁多、工序銜接復雜的情況下，人為編制出錯的可能性較大，可以采用歐拉APS高級排程系統。
2.總日歷進度計劃
圖1
總日歷進度計劃就是各項產品訂貨在日歷時間上的總安排。其目的是驗算各項任務在各個生產階段所使用的設備和面積負荷，保證各工段、各工作地的負荷均衡，以利于生產任務的如期完成。驗算時，首先驗算關鍵設備的負荷，使關鍵設備的負荷均衡；其次驗算關鍵件的進度，使關鍵件的進度滿足裝配的需要，進而保證交貨日期的要求。對非關鍵件則可插空安排。編制總日歷進度計劃包括兩部分工作：編制各項訂貨的生產進度計劃；驗算平衡各階段設備的負荷。
三、多品種小批量生產作業計劃的編制
編制多品種小批量生產作業計劃，由于每一種產品的產量很小，重復生產的可能性很小，無周轉用在制品，在安排計劃時，主要考慮期限上的銜接、負荷與生產能力的均衡。常用的方法有以下幾種。
1.生產周期進度表法
此方法的具體過程與編制總日歷進度計劃的過程類似。首先依據訂貨合同，確定產品的生產階段；其次編制訂貨說明書，具體規定該產品在各車間的投入與出產期限；最后編制綜合日歷進度表。
2.生產進度百分比法
所謂生產進度百分比法就是對某項產品規定在各個時間段應完成總任務的百分比的方法。用百分比規定并控制各車間在每個時間段應完成的工作量，可以防止因生產延誤而影響交貨日期。具體過程是：首先根據產品的出產日期以及他們在各車間的生產周期，確定各車間制造該項產品的時間；其次，根據進度要求，下達完成計劃任務的百分比；最后，車間根據百分比，計算出該項產品在本車間的總工作量并編制車間日歷進度計劃。此方法適用于生產周期長的大型產品。
3.利用歐拉APS系統（oraps）自動編制生產計劃
歐拉APS系統是在建立數學模型的基礎上，對訂單進行規劃及有效地控制，使資源發揮最大的功能，節省費用、縮短工期、提高工作效率的一種科學得系統。廣泛用于離散型制造企業。應用于生產計劃部分的主要功能為：自動生產計劃編制，快速生產計劃優化。根據產品的結構、工藝路線、工序間的邏輯關系，建立數學模型，考慮生產瓶頸和產能，自動安排生產計劃。對于插單，改單。能夠快速適應并且重新計算出新的生產計劃。每天對生產任務進行報告和分析，必要時可對生產任務進行修改。
四、結束語
在生產管理中，我們不難發現計劃與控制是密不可分的。而多品種中小批量生產計劃與控制結合了生產和市場需求上出現過的眾多問題的技術，而對于該類生產計劃的控制主要是要用來解決如何通過對變化的環境或環境帶來的不穩定性做出快速響應，減少不增值工序，加大工序之的銜接度，提高零部件的配套率。從而提高勞動生產率，增加企業利潤。
參考文獻
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一定會努力打開一個工作新局面。新的一年意味著新的起點新的機遇新的挑戰。
進入可能公司已有一年半之余，時光荏苒。告別了年，回首過往一年的工作狀況，內心不禁感慨萬千。
由于當時公司規模還正處于發展的雛形階段，10年的上半年擔任辦公室文員一職。分工不是太明確，一人兼數職。主要負責行政、生產、業務的相關工作，行政具體的工作有前臺電話轉接、客人接待、考勤的核算和監督、員工月工資的核算、人員招聘、人員的入職及離職手續辦理、社保辦理、職員工勞動合同管理、辦公文具管理、行政公告、通知的編制及各種文件的發放與歸檔、全廠獎懲手續之辦理。生產主要負責下達生產訂單、出貨安排、貨物物流運輸等工作及協助業務部整理請款單、報價單、銷售合同等事項。
從辦公室文員崗位調離到物控計劃部，7月份起。擔任物控部主管一職，負責物控計劃。工作內容為：下達生產指令單、安排生產計劃、跟進生產進度、安排出貨、貨物物流運輸等各項工作。半年來的物控管理，可用“乏善可陳”四個字形容。
并不是很熟悉生產業務的規則，萬事開頭難“因此如何走好第一步十分重要。由于第一次接觸物控計劃。更不了解物控計劃的運作及流程，因此了解整個生產業務的流程成為我第一個目標。
將物控計劃工作中的訂單評審、生產計劃安排、生產進度的控制、成品庫存控制、物料計劃，王總的指導下和網上查詢資料后。物料請購、物料調度、等具體工作的各個環節進行了梳理歸納，并擬定了具體流程。按照流程運行我也遇到許許多多的困難，也有說不盡的辛酸·總結自己從事物控這半年的工作，其實我主要做到管理生產計劃，對于物料的管控我基本沒有過問，且生產計劃調度這塊我基本成了矛盾的主體，雖然主動的每個部門去征求意見和協調，但承攬工程部門和訂購產品的客戶要求的交貨時間與生產加工一線訂單多不能按時交貨的矛盾一直困擾著我兩頭為難，結果總是不盡人意，哭過、也曾消極過，但每次王總都是耐心的給我做工作，也給我協調過，想如果能在下單之前能正確、客觀的做出評估，部門之間多一些溝通和理解，就會減少許多矛盾的發生。
但各部門的不配合讓我也毫無信心堅持下去，曾試圖在接單前評估交貨時間。打消了做評估的計劃。曾想做個周生產計劃，可想來想去都不知道該怎樣做，因為公司的訂單不是成批量的生產，而是單臺數較多，加上工程上面的配件以及業務部所接的設備訂單，從早8點到下午6點不間斷的下訂單，每天都是如此。思前想后，又打消了做周生產計劃。
下達訂單、安排生產計劃、鈑金部加工、外發噴涂、品質檢驗、裝配組裝、再到品質檢驗等等，接一個新的訂單的時候。這一系列關系到正常出貨的細節我都會提心吊擔的只到這個訂單順利出貨后緊繃的神經才會松懈下來。每個工作都有苦與樂，苦與樂便是一個新的訂單正常出貨和某個訂單出現品質異常或者是延誤交期。
每天都生活在深深的自責以及內疚當中，產品總是無法按時出貨。想做得很好，更想做到完美，可以自己解決所有的問題，但事情總是那么的不盡人意。業務人員所施的壓力，工程承攬部門要求馬上交貨時間的壓力、生產部門不能接受交貨時間的壓力，壓得我透不過起來。生產不按計劃走、業務緊逼著要貨等等因素，曾經一度讓我感到無助，害怕上班，害怕來到公司。抱怨過同事，同事也同樣抱怨著我這個崗位上，就像夾在中間的海綿一樣，受了很多的委屈。大家把所有的壓力往我身上推，業務和工程承攬部門說：這個東西我就這個時間要”生產一線說：做不出來，過幾天再交“業務和工程承攬部門又說：不管，反正我就是要這個時候要”推來推去，所有的問題都集中在身上。個別同事說話又太過份生硬，總是帶著命令的口氣，而我也是個急性子，說話太直接，不得懂委婉，最后的結局便是兩敗俱傷，可是兇過之后，又開始懊悔，心疼別人，氣自己不會忍忍，大家都是為了自己的工作。很累，很累，哭過很多次，認為自己能挺得住的時候，一個人跑到廁所內，關起門來偷偷的掉眼淚。當自己無法解決問題的時候，又像個孩子似的跑到王總辦公室嚎啕大哭，訴說著自己的難處，總是不厭其煩的開導我教我如何去做，如何做得更好。哭過就好，至少釋放了所有的壓力，平復心情，擦干眼淚，面帶微笑的重新走進辦公室。此，要非常感謝王總對我大力支持和鼓勵，還要感謝所有幫助我配合我及不配合我同事。教會了成長不會一帆風順，工作不會事事順心，讓我明白，壓力和委屈不是靠眼淚來解決問題的喻昊曾經對我說：小周，感覺你心靈很脆弱“確如此，但不要忘了海綿，即便是被壓扁了也會恢復到原來的形狀。
喜歡充實忙碌的工作。每天早上一踏入辦公室，如今的對工作抱有激情。上班鈐聲還未響，同事們催促的聲音就開始響起，小周，要送貨單，小周，要用車。喻昊和李江萍去上海參加展會的時候，代接他工作。物控、行政、業務、派車文件全部堆在桌子上，一邊忙生產，安排車輛，一邊又要去社保局辦理工傷認定，去人才市場現場招聘，簽定員工勞動合同，核算考勤，辦理新進人員、離職人員的手續。另外我還幫李江萍做報價，做銷售合同，接到電話的時候，總是會埋怨他幾句，埋怨歸埋怨，對于他讓我幫忙做的事情，依舊會認認真真的做得很好。不怕苦，不怕累，更不怕事情多。上個月月底我參加協助倉庫盤點，像個男孩子似的爬上貨架清點數量，與曹國義將擺放在倉庫外的鍍鋅板一張張的抬入到鐵皮房內，不會覺得累，只會感覺今天過得很充實。一天下來很忙，一直到下班的時候，常常會在想，今天做了什么事，怎么時間過得這么快，可我心里是輕松的因為該做的工作，都做完了最主要是大家都認可我工作，最令我感到自豪的常常有人跟我說：小周，繼劉艷之后，咱們公司的另一個全能人物”最讓我感到欣慰的便是上班時間為了工作不管大家爭吵的有多嚴重，下了班之后，大家依舊是朋友，有說有笑，有打有鬧。工作中我年齡小、說話直，難免傷害了大家，此，誠摯的向您道歉，來年會改的體會很多，這個公司我收獲很多。酸甜苦辣的滋味我都嘗試過。可是看到公司一天一個變化、一天一個新起色，管理越來越規范，業務面越來越寬，尤其是楊總的理念確實很超前，公司的發展態勢和后勁很足，感到公司是有希望的會不忌畏，會化壓力為動力，與您們同甘共苦，共同建設一個新可能。
關鍵詞：船舶建造；計劃管理；精益造船
前言
進入21世紀以來，我國經濟不斷完善和發展，船舶建造工程的數量也在不斷增加，企業間的競爭日益。為贏得長遠的勝利，船舶建造企業必須掌控加強計劃管理工作。它不僅是戰略落地的需要，也是企業日常管理的需要，將促進企業的進一步發展。
1.當前我國船舶建造企業計劃管理中出現的問題分析
1.1造船生產流程模式中出現的問題
在造船生產流程中，造船生產計劃管理是每個造船企業生產管理上的重難點，影響著企業的正常運作。首先，制定的生產計劃與實際不符，有很大的偏頗。生產計劃排的不準，導致引申出的資材納期不準，物資提前來貨導致占用倉庫管理資源、晚來貨導致生產停滯。其次，生產計劃實現率低。大部分企業的船舶建造會制定每個階段生產計劃日期，而只要嚴格按照計劃日期實施，船舶就能順利生產。但往往是計劃很好，實現很差。這主要是因為在設計、采購，制造等過程中忽略了人員、設施資源優化配置，即產能問題。一些企業忽視對各個階段的產能進行較深入的研析，缺少產能平衡計劃，從而使制定的生產計劃實現率大大降低。另外，生產計劃拖期現象嚴重。造船生產計劃的管理，等同一個項目工程的管理，最注重有序性。而生產管理部門監督力度不到位，控制各個階段的生產計劃進度不嚴格。除此之外，在船舶建造現場意外事故的發生，更多的是因為技術和工藝問題，從而某個階段的計劃無法實施。而各個階段的生產計劃并非獨立運作的，每個階段的計劃都需緊密與前一個階段以及后一個階段的生產計劃相輔相成。只有如此，船舶建造的整體計劃才能得到實現。無論哪個計劃脫節或者混亂了，都將影響生產計劃的順利實施。這是我國造船生產流程的一大漏洞。
1.2船舶建造中的計劃反饋環節出現的問題
在船舶建造中，計劃跟蹤反饋環節脫節。計劃的未及時反饋，使管理者不能及時掌握計劃執行情況，對問題不能有效的發現，并對其進行總結分析反饋數據。計劃反饋主要是幫助了解船舶工藝和設備應用的情況，更是對產品需求量的統計。計劃反饋系統集成度較高，信息間彼此依賴。例如：任務包和派工單中含有相應的工作量和托盤清單，如果缺乏托盤數據或物資未按計劃到貨，工時管理系統便無法下達派工單，同時也就無法填寫反饋實際工時。而生產計劃管理是環環相扣的，此處斷層將無法進行下一階段。除此之外，計劃反饋系統的失效將使節拍均衡生產的各班組人員投入的生產各階段工時的量缺乏科學的依據，從而生產計劃的制定呈現出片面性，同時使船舶建造企業未來的計劃調整、發展前景缺乏完備的信息依據。
1.3船舶建造企業使用的造船計劃系統問題
目前，很多船舶建造企業普遍采用推進式造船計劃系統，它的特點是“從前向后，從上而下”以及“人治”。但它“完全剝奪施工者、施工部門的主觀能動性”，而恰恰因為“人治”，常常因為人的能力、意見不同，造成生產的混亂。生產計劃管理層級不明確，指令貫徹不徹底，控制難度大。PROJECT排計劃中缺乏資源需求計劃，造成生產秩序混亂，效率低。它對生產的直接影響有生產之間工序局部不均衡，導致局部資源緊張或者閑置，以及資金及資源的浪費。這會阻礙企業進一步發展，僅僅適用于短期企業的發展項目，不利于企業的長遠發展。除此之外，很多船舶建造企業的造船工作仍然采用手工作業方式，加之設備簡單，建造程序計劃編制也多以手工編制為主，計算機在其中的應用較少，不符合信息時代的要求，是船舶現代化建造的一大突破點。
2.以上出現計劃問題原因的深度分析
上述中淺顯的對其中的問題進行了分析，為了進一步的分析，筆者對幾個具體的案例進行研討。大連船舶重工的計劃管理方法存在問題有以WBS的工作分解結構不合理，而其計劃優化中產生的問題有依據經驗編制各級進度計劃，沒有考慮人員的配置情況和設備的使用情況等，常常出現計劃沒有按期完成影響整體施工進度的情況，或者非關鍵路徑上的計劃變成關鍵路徑上的計劃，從而脫離整體的計劃管理。其主要原因常常表現為制約因素解決的不好，計劃體系不完善，缺少物資需求計劃系統（NRP）等。對比日本今治船廠，它的計劃管理具有幾個方面的優勢。首先，它可以經過可行性和科學性分析后確定較準確的各項任務范圍，將責任體系落實好，合理的調度人、機、場地，使資源充分利用。其次，計劃管理很好地協調各施工部門、各工種、各專業之間的關系，實現各個階段工作的優化。再者，它的團隊責任到位，項目施工人員職責鮮明，員工工作熱情，對企業有歸屬感，積極創造個人和企業價值。另外，跟蹤快捷方便，信息反饋及時且準確，計劃和生產實施控制嚴密細致，實現了對生產的動態管理，節約成本和時間。
3.對于船舶建造企業計劃管理中出現的這些問題的解決對策
3.1完善精益造船生產計劃系統
制約我國造船業發展的“攔路虎”即是生產計劃管理水平低下，效率低。因而完善精益造船生產計劃刻不容緩。成功案例中，韓國三星重工造船廠于2003年開始推行精益造船計劃管理，在一年間勞動生產效率大大提高，并大大節約生產成本，其船舶建造周期也大大縮短，生產計劃得到有效控制，從而它的船塢周轉率創出了年周轉10次的世界最高水平。結合我國的國情，船舶建造企業需要創新最優的造船生產流程，依照客戶要求來制定生產計劃，將生產計劃管理層級科學劃分。不可缺少的是計算機生產管理信息化系統（CIMS系統）的應用。因為建立精益造船計劃系統離不開計算機軟件技術的輔助，只有用先進的科學技術才能使系統縝密和存儲大信息量。它能將造船過程中所需的人、財、物、設計及制造等信息融于一個軟件系統中，把靜態、孤立的信息資源變為可共享的信息資源。有效迅速的信息反饋加上合理科學的資源配置，大大縮短造船周期，充分發揮施工者的積極性，提高經濟效益。
3.2建設系統性計劃管理的團隊
建設系統性計劃管理團隊是一個船舶建造企業必須具備的利器。首先，船舶建造企業應該分化好團隊個人的職責。其中，計劃主管擔負起生產計劃的指揮和“紐帶”作用，需要對各個部門進行多方面的溝通和協調、對各個計劃編制之間的連接進行把關以及計劃實行的管理和跟蹤。另外，團隊內部協調好工作，各司其職。其次，加強對團隊文化的建設和隊員的歸屬感。激發團隊的工作熱情，給予一定的肯定和贊揚，使隊員對其工作認同并積極自主參與。另外，建立團隊的多方評價體系，促進團隊的與時俱進和能力的不斷提升。最關鍵的是系統性的計劃管理隊伍，需要不斷的補充自身的專業技能和強化系統化思想。企業應該提供相應的培訓，幫助團隊實現整體的提升，與此同時，團隊內部建立起學習共享，讓新隊員和老隊員相互之間取其精華，去其糟粕。
4.結語
計劃管理于企業中系統性地有序控制著船舶建造，貫穿整個船舶建造，解決其中產生的問題對我國造船企業將帶來飛躍的發展。而我國只要船舶建造企業樹立精益造船的理念，建立精益造船的生產計劃管理模式，并建立起優秀的計劃管理團隊，與時俱進，不斷分析、優化和創新，終將建立起現代化的船舶建造工廠，并屹立于世界之林。
參考文獻:
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［關鍵詞］ 工程機械；生產計劃；toc約束；能力平衡；生產排程
1 工程機械行業的現狀
中國工程機械行業經過幾十年的努力已經具有相當的規模，積累了大量的技術和經驗。隨著世界經濟一體化的形成，由于中國潛在的巨大市場和豐富的勞動力資源，國外的技術、資金、產品大量涌入中國，中國工程機械企業面臨前所未有的國內外激烈的競爭局面。競爭要求企業產品更新換代快、產品質量高、價格低、交貨及時、服務好。而這些市場競爭的特性又與企業管理的模式、管理方法、管理手段、組織結構、業務流程密切相關。如何縮短差距，提升管理水平，進一步提升中國工程機械企業的競爭力，成為擺在中國工程機械行業面前的重要課題。
企業研發、生產、供應鏈、營銷、服務和財務管理等活動，構成了一個企業管理活動的價值鏈。在計劃、組織、領導、控制四大管理職能之中，計劃職能是管理的首要職能， 生產計劃則是企業計劃管理中的重點，因為生產計劃管理可以創造出企業最優的生產力。但是，由于行業不同，生產計劃具有明顯的行業特性。比如，制藥、薄膜、化工企業的生產管理模式與工程機械企業就有巨大差異。工程機械企業的生產模式是典型的離散制造模式，其生產計劃具有明顯的行業特性。
工程機械企業的離散制造模式的特點是：產品品種多，僅徐工集團重型有限公司一個企業就有近200種產品；生產批量小，每批訂單1～40臺不等；產品復雜，一個產品的零部件有3 000多件；生產周期長，大型設備單臺套生產周期長達半年甚至一年；工藝復雜，包括磨、切、鉆、銑、焊接、噴砂、油漆、裝配等多道工藝處理；組織生產難度大，既有自己組織生產，又有大量采購，還有很多外協加工。自己加工生產時，各分（子）公司下設若干個生產分廠，生產流程布局、工位劃分、工作中心的合理設置，都是生產計劃的關鍵因素。再加上上千家供應商、幾百家外協廠，內外生產節拍的銜接，對于計劃管理都是巨大挑戰。
面對如此復雜的離散制造管理，在純人工管理條件下，生產計劃的管理模式落后，成本計算不準確，信息分散、不及時、不準確、不共享，業務流程不合理，業務流程的管理和控制不規范，隨意性大，缺乏標準化、規范化、制度化、程序化、數據化的管理，管理的優劣因人而異，當企業發展到一定的規模時，上述特點使生產管理非常困難，生產計劃與控制根本無法有效指導生產。
2 工程機械行業生產計劃管理特點和現狀
工程機械行業的生產計劃是生產管理活動的中樞，是生產系統運行管理最基本的日常工作，正確與有效的生產計劃管理是提高生產有效性與經濟性的根本保證。對生產進行計劃管理是企業實現內部科學、系統、有效管理最重要的環節，對降低制造成本起著關鍵作用，是企業實現精益生產的基礎。
工程機械行業經常無法準時交貨，更多的交貨期滿足都是依賴庫存出貨，企業往往開足馬力拼命生產備足庫存，訂單波動、產能不均、計劃失控成為很多工廠的頑疾，計劃形同虛設；但客戶的計劃常常變更，即便庫存很高，也常常無法滿足客戶需要，太多的緊急出貨，常常缺料；產序失調，招致人、機、設備、物料配合不佳，質量無法保證，退貨量太高，太多的跟催，太多訂單無法整批出貨……經常不能如期交貨，最終客戶流失，企業損失慘重，其根本原因是計劃管理沒有完全到位。
現行生產計劃管理中存在諸多問題，很多企業的生產計劃是一個靜態的、分散的、不連續的、按臺套的計劃，不能進行合理的通用件合并，缺乏科學的計劃政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產計劃參數。由于計劃方式落后，造成很多企業的生產周期長，庫存在制品儲備高，流動資金占用大，不能準時交貨，多數企業執行月計劃，滾動計劃，計劃較粗，上下工序缺乏精確的銜接，由于在制品、庫存、物料定額數據不及時，不準確，計劃的準確性差；由于計劃管理不周，造成生產不均衡，零件成套率差，不能按時交貨，生產調度工作量大，天天搶缺件，這些是大多數工程機械企業普遍存在的問題。
考察了很多工程機械制造企業，發現一個有趣的現象，不論企業上erp還是沒上erp，車間里、裝配線上、加工線上的作業計劃、生產過程的調度和管理仍然是在用最初最原始的那種老方式——多數時候是人的經驗，有時候是感覺在起作用，加上少量的以excel為工具的報表運算，雖老雖笨但是有效。erp功能再強、管得再寬似乎也管不到這里。結果，表面風風火火的erp與企業最關鍵的運轉過程發生了斷層，從這個斷層衍生出來的一大堆問題成為眾家erp難解之死結。最關鍵的是，企業生產調度是對企業最底層的生產資源——人員、設備、場地、配送等，按照它們的能力進行合理安排。但是上層的erp無論干什么事情都不去考慮這些資源和它們的能力，或者假設生產能力無限，或者按照一個人為定義的瓶頸資源進行簡單四則計算，這種簡單計算很難滿足工程機械制造企業生產計劃管理的要求。
3工程機械企業生產計劃模型
針對工程機械行業生產計劃管理的特點，企業必須考慮在保證滿足銷售需求的情況下，生產計劃如何均衡；如何和供應商計劃協同；如何快速變更計劃；如何提高存貨周轉率；如何和配送方協同，既能降低整個供應鏈的庫存，又能在正確的時間內，配送方把物料按指定的數量送到指定的地方，生產訂單量大，為現場報工帶來困難，進而影響計劃的準確性和成本核算的準確性，這個問題如何解決。
這一連串的疑問對erp系統生產計劃提出挑戰，erp系統很難完全滿足這種計劃模式，解決這些難題，必須開發符合自己實際情況的“插件”。所謂的插件，就是從erp系統取數，處理完畢，寫回erp系統的“增強功能”。這些增強功能不會變更erp系統核心邏輯，也不會影響系統標準產品的升級，只有這樣才能把這一連串的疑問逐個解決。
3．1 工程機械行業生產計劃管理系統
以徐工集團生產計劃為例，徐工集團設置了3層計劃體系，分別是銷售滾動計劃，主生產計劃（mps）和物料需求計劃（mrp）。銷售滾動計劃主要指導長期采購件計劃，主生產計劃主要指導零配件加工和總裝計劃，而mrp計劃主要指導供應商送貨計劃（如圖1所示）。
3．1．1 銷售滾動計劃
工程機械行業必須建立滾動銷售計劃的模式，主要包括兩方面事情：一方面，要設置合理的滾動銷售計劃的時間跨度，考慮到部件采購提前期和總裝提前期，設置不同的時間跨度，比如當前一個月的計劃要細分到周，后面兩個月的計劃，可以明確到月；另一方面，要定義合理的滾動計劃的對象，比如在當前的一個月內，計劃對象必須是具體型號的車，而后面的兩個月可以明確到車型，從而實現基于車型的滾動預測。
3．1．2主生產計劃模式
銷售部門做完滾動銷售計劃后，總裝工廠得到銷售部門的計劃。但該計劃不一定是可以落地的計劃，生產部門通過toc平衡交貨期以及工廠生產能力和配套廠能力，做到工廠生產均衡，并對銷售滾動計劃進行能力模擬，物料可用確認等，最終把滾動銷售計劃中的周計劃變成可以執行的到天的計劃（如圖2所示）。
3．1．3toc運算邏輯應用
約束理論 （theory of constraints，簡稱toc），是以色列物理學家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世紀80年代中期在其最優生產技術（optimized production technology ， opt）基礎上創立和發展起來的。進入90年代，goldratt 又在toc基礎上發展出用來邏輯化、系統化解決問題的“思維過程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向產銷率的管理理念，又是一系列的管理工具。 約束理論體系可以用圖3表述。
toc的核心理念是指任何系統至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產出。因此，要提高一個系統 （任何企業或組織均可視為一個系統）的產出，必須要打破系統的約束。任何系統可以想象成由一連串的環所構成，環與環相扣，這個系統的強度就取決于其最弱的一環，而不是其最強的一環。同理，也可以將企業或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環。如果想達成預期的目標，我們必須從最弱的一環，也就是從瓶頸（或約束）的一環下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業或組織達成目標的速率，則必須從克服該約束著手，這樣能在短時間內顯著地提高系統的產出。
工程機械行業運用toc，是由于toc有一套思考的方法和持續改善的程序，稱為五大核心步驟。這五大核心步驟是：
（1）找出系統中存在哪些約束。
（2）尋找突破這些約束的辦法。
（3）使企業的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。
（4）具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環節不再是企業的約束。
（5）回到步驟1，別讓惰性成為約束，持續不斷地改善。
工程機械企業運用toc理論，就是運用opt的9條生產作業計劃制訂原則，即：
（1）不要平衡生產能力，而要平衡物流。opt認為生產能力的平衡實際是做不到的，必須在市場波動這個前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸環節同步，以求生產周期最短、在制品最少。
（2）非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛力所決定，而是由系統的約束來決定。所謂約束即瓶頸（也稱瓶頸資源），是指實際生產能力小于或等于生產負荷的資源。這一類資源限制了整個企業產出的數量，其余的資源則為非瓶頸資源。
（3）資源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一碼事。“利用”是指資源應該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是可行性。
（4）瓶頸損失1小時，相當于整個系統損失1小時。
（5）非瓶頸上節約開1小時，無實際意義，只是造成了相關設備的閑置，不能提高產銷率。因為瓶頸制約著產銷率。
（6）瓶頸制約了系統的產銷率和庫存。產銷率是單位時間內生產出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速度；生產出來而賣不掉的產品，只能是庫存。
（7）轉運批量可以不等于1，而且在大多數情況下不應該等于加工批量。opt把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即轉運批量（指工序間運送一批零件的數量）和加工批量（指經過一次調整準備所加工的同種零件的數量）。
（8）加工批量不是固定的，應該是隨時間而變化。
（9）優先權只能根據系統的約束來設定，提前期是作業計劃的結果（不是預先設定的）。
toc運用到工程機械企業生產計劃時運算邏輯如圖4所示。
從圖4可以看出工程機械企業必須先進行能力配套，再進行物料配套，這樣才能真正提高存貨周轉率。瓶頸計劃是控制供應鏈生產節奏的關鍵，就像是音樂會的指揮。要提高存貨周轉率，那么瓶頸后不允許留取庫存，留取庫存就是降低存貨周轉率。瓶頸前必須有庫存，但必須控制量，過大也降低存貨周轉率。那么非瓶頸計劃要完全服從瓶頸計劃，要服從指揮。
工程機械企業的erp計劃只能通過mrp來解決物料齊套性，因而必須在mrp運行之前，先進行能力齊套約束檢查，從而保證計劃的可執行性，這對于任何一家工程機械生產企業來講，都是非常重要的。
3．1．4物料需求計劃（mrp）
主生產計劃確認后，系統將會對主計劃運行mrp，系統根據整機部件的采購提前期，自動生成供應商的預測交貨計劃（forecast delivery schedule），該預測交貨計劃可以是滾動的，從而用以指導供應商的生產及配送計劃。而基于erp系統，可以實現對交貨計劃的每天更新，確保供應商適時了解總裝廠的主計劃變化情況（如圖5所示）。
3．1．5工程機械行業生產主計劃運行模式
工程機械生產主計劃的來源有兩方面：一方面是銷售中心根據經銷商反饋，制訂滾動的銷售計劃：一方面是銷售中心的緊急插單或進出口公司的銷售訂單，生產主計劃的準確與否，直接影響到采購計劃的準確程度，即配套供應商能否均衡生產。同時，主計劃不同時段計劃的對象不一樣，離當前時間越近，計劃的對象越具體，反之，計劃的對象往往是機型。
生產主計劃經過產銷協同確認后，mrp根據材料明細清單，考慮庫存、已訂貨、在途物料，對主計劃內容進行計算。此時，erp系統將一個滾動的送貨日程表給配送單位，送貨日程表是一個用于指導配送方計劃預測的依據。送貨日程表的時間可以是前細后粗，即前面明確到天，后面明確到周或月的格式。
根據生產累計提前期，生產主部門把主計劃轉為生產順序計劃（即上面的計劃行），明確了生產線的上線順序。
生產順序控制系統 （sequence controlling system， 簡稱scs），根據生產線的上線順序，考慮到生產線的生產節拍和配送物料的配送節拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明確送貨時間到分鐘，它的主要作用是用于指導配送執行。
配送方根據配送指令送貨，總裝廠按配送指令收貨，減少收貨的動作，加快收貨處理的時間。
根據配送指令的收貨明細，可以形成供應商的開票明細，供應商根據開票明細，進行開票，形成應付賬款。
在生產執行時，對生產進行報工，系統自動確認相關的人工和機器成本，與產品成本核算關聯。
整機生產完以后，憑erp系統中的發貨單，將產品發運給經銷商，erp系統自動結轉銷售成本，財務根據發貨單，進行銷售開票，確認應收賬款。
3．2 生產排程
有了能力平衡，有了按照toc理論計算出的科學合理的生產計劃，應該很好了吧？其實不然，對于指導具體生產來說，這還是差得很遠。現在我們以一個假想例子來說明。
erp系統計算出了一套生產作業計劃，即為所有生產資源安排工作的作業計劃。現在，由一個有經驗的車間老調度員來判斷這個erp計劃系統是否可以用的，他將如何做？
首先，他會逐一檢查每個工序的時間安排，看它們之間的次序和邏輯關系是否符合企業生產工藝的邏輯關系要求；其次，他會觀察這個計劃中對每個資源的安排是否合理，有沒有一個時間內同時干兩件事沖突的情況發生；最后，他還要看在計劃時間內物料能否及時供應。只有當他確認沒有這些問題之后，他才會認可：這個計劃已經是一個“可行”的計劃了，也就是說，照此計劃一定可以完成生產任務。
但是，還有一個關鍵的事情，老調度員根據自己習慣的做法，手工制訂了一個作業計劃，他把這兩個計劃一對比，發現問題了。手工的計劃可以8個小時完成全部工作，而計算機的計劃需要9個小時。或者手工計劃可以在8：00完成而計算機的計劃要在9：00點完成。原因在于：計算機對某幾個工序的順序安排雖然可行但是不合理，而老調度員根據長期經驗早已清楚此時安排工序應該哪個先、哪個后、哪些并行比較好，結果可以得到更短時間完成的計劃。這是一種優化安排，而計算機沒有找到這種安排方法，所以計算機給出的是一個“可行”的，但是“不是最佳”的計劃。理想中計算機應自動計算出一個比手工計劃更好更優化的排產方案結果，指導人如何工作。這樣的軟件才能體現出“企業資源計劃”的威力。否則，不能滿足最優化排程的生產計劃，在企業生產中還是無法代替手工。
這個例子凸現出了一個世界性的關鍵技術瓶頸：一個生產過程可能有無窮多種“可行”的安排方式，但是必須從中找出一個“最優”的計劃，即使不能達到最優，起碼要比人的手工計劃更優，這才是一套車間或工段可用的生產計劃，否則企業還是用不起來。
找出“可行”計劃的難度已經很大，找出“優化”計劃的難度更大。不僅要處理錯綜復雜的約束條件，還要從幾乎無窮多種滿足約束的可行方案中找到優化排程方案。怎樣才能找到這種優化的計劃？這是erp系統共同面對的真正瓶頸問題，沒有erp系統可以完全解決，企業自己只能開發出適合自己的生產排產模型，這需要根據企業的產品特點、生產節拍、交貨期、工藝路線、資源情況等條件，進行排產，下達生產指令，使用哪些資源、加工時間及加工的先后順序，以獲得產品制造時間或成本的最優化。
實際生產環境是變化的。加工路徑：在實際生產中，作業的加工路徑可能需要動態改變；隨機事件和擾動：比如設備損壞、加工操作失敗、原料短缺、加工時間／到達時間／交貨期的改變等；每個產品的生產批次的經濟批量是不一樣的，新產品與老產品生產方式和時間都差距很大，把這些變化的toc約束因素也要考慮到生產排程模型中，這樣開發出的生產排程插件才能更加靈活實用。
3．3 配送管理
制訂了科學的生產計劃和排產計劃，但是，所有的單據靠人工輸入，數據輸入滯后1天的時間，導致信息不能jit。許多的信息要人工記錄，未能及時準確地進入系統，沒有按照節拍來送貨，這個問題不解決，會極大地影響“生產計劃和制造管理”，其結果是系統和實際作業兩張皮，反過來會完全影響到mrp運算，計劃再科學，考慮再周全，也是無法指導整個生產體系的。因此，人工數據采集成為生產計劃的“瓶頸”。
裝配車間調度提前一天jit call計劃（裝配生產順序），配送方可以了解配送計劃。根據jit call，在配送前（通常是半天，視生產線節拍），配送方生成本次配送的明細（即配送指令單），按配送指令明細內容，把貨送到指定的總裝工位。總裝車間根據配送，確認實際收貨數量，進行收貨，提高收貨處理速度。財務部門根據總裝確認的收貨明細，和供應商結算。
有了配送的管理，在生產執行層面，大大簡化了倉庫管理人員、供應商和車間接收貨物人員在系統中的操作；在生產管理層面，建立了裝機順序、裝機順序下達、配送指令、配送指令收貨的一整套體系，優化了總裝車間和內部配送方及外部配送方的信息溝通，同時降低了裝機順序不可執行的風險，從而徹底解決最后的“瓶頸”，提高了車間作業效率，降低了供應鏈存貨，有效保證了生產計劃在執行層面的操作性、準確性和及時性（參見圖6）。
綜上所述，對于工程機械行業的生產計劃管理，目前很難有成熟的erp系統完全滿足這種多品種小批量、產品工藝復雜、生產計劃靈活多變、典型離散制造的特點，解決工程機械行業的生產計劃管理這些難題，必須根據toc約束理論，結合企業自身實際和所選erp軟件，開發必要的增強插件，逐一解決各環節的“瓶頸”，彌補erp系統不足，增強生產計劃管理的科學性和合理性使企業快速響應市場需求，提升企業核心競爭能力。
主要參考文獻
［1］［美］艾利·高德拉特．關鍵鏈［m］． 北京：電子工業出版社，2006.
［2］［美］艾利·高德拉特．絕不是靠運氣［m］．北京：電子工業出版社，2006.
［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足夠［m］．北京：電子工業出版社，2006.
［4］［美］艾利·高德拉特．目標：簡單而有效的常識管理［m］．北京：電子工業出版社，2006.
關鍵詞：生產調度；配送；信息系統；生產工具
在機械加工生產中，物料在機床上的時間是整個生產周期的百分之五到百分之十之間，因此大量的時間都用在了加工過程的等待、搬運、設備維修等等，那么為了解決這一問題，提升生產效率，讓這些無效的實踐降到最低，成為加工車間提高生產效率的重要手段。機械加工車間現場工具配送與實現進行研究和探討。
1機械加工車間現場工具的管理方式
圖1為傳統的機械加工車間的現場生產圖，從圖中可知，當零件的加工具有指定的工序時，就要將之前的工序進行搬運，到達所需的零件處，然后再通過庫房領取加工所需的工具，材料房領取需要的材料，在車間現場對加工工序中需要的圖紙和文件進行獲取，最后就是加工前的準備工作。在傳統的生產模式中，零件在加工過程中耗費了大量的時間，使加工周期過久，加工等待的時間也太長，大量消耗了時間，同時，還造成了工具的極大浪費。這無疑為機械加工過程中效率的提升，造成了一定的阻礙。傳統的機械加工車間的現場生產管理模式比較落后，為了提升生產效率，有效緩解積壓庫存的現象，使現有的車間生產模式得到較大的改善，準時制管理模式應運而生。現場準時制配送模式使工序的加工有以往的串行轉變為并行，使生產過程中的等待時間和準備時間大大縮短，效率也有了很大程度的提升，隨之而來就是零件的生產數量在單位時間內有所提升，使整個車間的生產能力有了很大程度的提升。
2現場配送計劃
在機械加工車間的生產中，產品種類比較復雜，在加工過程中，需要借助的工具和物料都有差異，要想達到及時配送的目的，制定一個輔助工具和物料的配送計劃是非常有必要的。所以，為了確保加工生產過程中能夠順利地完成任務，就必須按照車間作業計劃生成派工單，另外，還要有配送計劃作為相應的保證。工單和配送計劃相互結合，對于配送產品的數量、類型、時間和工位信息都有了相應的計劃，按照確定的工時定額對工人的操作時間以及生產制造的不合格產品進行相應的限制配送。只有配送達到定時、定量、定點，才能使準時配送成為現實。而準時配送是按照一定的計劃對設備的生產任務進行相應的規定，根據產品的生產計劃以及特性，對設備在生產過程中需要的物料和輔助工具進行分析。然把加工輔助工具和物料進行劃分，配送時要根據批量的具體要求以及限定的時間。高效合理的現場配送計劃是離散機械加工車間實現準時制管理模式的前提條件。首先，分解派工單時，要按照工藝的具體要求，也就是生產設備的任務量。按照生產設備的相應工序，對加工輔助工具以及物料的具體需求加以確定。其次，按照每一道工序對工時定額以及設備情況的具體要求，對配送的時間、次數以及批量進行確定。另外，對設備的配送計劃都要進行完善，從而使計劃更加完整，部門之間在生產工作之前，要按照計劃進行。最后，一般情況下，每臺設備不會在同一時間接到生產任務，因此，就要使各個設備在實施物料配送計劃時出現的矛盾問題降到最低，通過遵守優先執行的原則，在配送過程中發生的沖突，則優先考慮時間的需要，如果設備同時完成任務，那么就要根據設備在工作中對物料的消耗情況，在時間一定的情況下，耗費物料越多，其等待物料補充的時間就相對短一些，為了避免由于缺料而停發生停工的現象，那么，物料在配送的過程中，就要將配送計劃作為考慮的優先條件，當出現兩個條件相同的情況，相關人員要進行適時的調整和更改。在執行車間作業的計劃時，不得不將配送計劃與之聯系在一起，它們之間有著密切的聯系，作業計劃直接影響配送計劃的制定。通常情況下，生產計劃一般是由于出現緊急插單的情況，會對少量的設備造成一定的影響。如果相關部門對于物料的運輸是沒有任何限度的，那么，大多數設備的配送計劃就不會因為由于少數的設備變更配送計劃而受到影響。配送計劃的具體流程會從生產計劃中再次獲取，從而形成對配送計劃的改動，配送時間也會在一定程度上發生相應的變化。而設備之前的配送計劃也會被保存下來，在原計劃執行后直接對修正后的配送計劃進行實施。
3現場工具的管理和動態配送系統
通過以上的研究，開發出適應于機械加工車間的動態配送系統，這套系統會涉及到各個生產工具的管理，按照生產計劃對配送計劃進行相應的管理。在進行車間任務加工生產時，要考慮車間的作業計劃和加工零件的具體工藝，工單是加工任務的主要表現形式，加工任務和零件加工過程中的工藝路線密切相關，工藝路線主要涉及到工序內容、設備、工裝、刀具以及加工資料等等，按照工單的具體要求的內容，任務調度時要考慮車間的實際情況，從而生成工票，工票中涉及到生產工具，對工票的生產工具進行合并調度，從而產生相關的回收及發放計劃，按照計劃對工具進行配送。按照具體的工作程序和系統對功能的需要，建立IDEFIX的信息模型。動態配送系統進行了實際的應用，按照車間的作業計劃，使車間的現場調度以天為單位的形式，使派工單形成。派工單涉及到一些工藝信息和工序內容，使派工單的具體要求和配送計劃管理相互融合，然后產生配送計劃。配送計劃就會包含到輔助工具發放以及回收的時間，對物料和輔助工具進行配送的過程中，可以讓庫房管理人員來進行。根據系統的實際應用情況來看，庫存積壓的現象得到了很大的改善，另外，配送能夠達到不延誤，大大縮短了零件加工在前期的準備時間，使生產效率大幅度提高，從而使整個車間的生產能力有了很大程度的提升。綜上所述，在機械加工的生產中，通過制定出與之相適應的動態配送計劃，并通過建立動態配送系統的功能樹模型以及信息模型，建立了相關的信息系統，縮短了零件的加工生產的周期，提升了生產效率，大幅度的提高了整個車間的生產能力，在實際的應用中產生了很好的效果。
參考文獻
[1]宋豫川，蘇傳，李丹，等.機械加工車間現場工具配送方法及實現[J].文理導航（下旬），2010（5）：162.
創建于1993年的巴貝集團經過16年的高速發展，已成為目前全球生產規模最大的高檔領帶生產企業，其核心產品“巴貝”領帶是中國名牌產品，在中國國內市場擁有500多個零售網點；同時巴貝還是“皮爾?卡丹”領帶的全球最大的加工商，集團的主要產品高檔真絲領帶70％出口美國、歐洲、日本等發達國家。
談起巴貝企業的快速成長經驗的時候，其中有一個絕對不可錯過的話題就是企業信息化。在巴貝，信息化作為一個先進的管理方法和管理工具，為企業構建了一張靈敏、高效、高速的管理網絡，為企業的快速發展起到了巨大的幫助。走進巴貝的辦公大樓、業務部門和生產車間，你就能夠處處感受到這家企業由管理信息化帶來的運營規范化、業務流程化、崗位目標化、角色責任化，以及由此而形成的高效率工作。
2006年，巴貝集團在以往幾年的初步信息化建設之后，與新中大軟件公司達成了一份重要的戰略合作協議，采用新中大URP-i6系統構建企業的整體信息化藍圖。經過一年多的實施，如今巴貝已經完成了企業資源規劃和經營管理的數字化集成平臺建設，為企業實現精細化的企業經營與資源管理發揮了巨大的作用。不但日常行政辦公實現了基于系統的快捷方便的信息傳遞和流轉；而且在各個職能部門，通過管理系統可以對銷售、采購、生產計劃等各個環節的經營信息實現有效的監控和調度。不論是設計部門、采購部門、銷售、生產部門、還是財務部門，都實現了統一平臺的信息應用操作。
銷售是企業生存與發展的基石，而對于以生產高檔紡織品為主的巴貝來說，全球市場的生絲原材料價格波動對企業每一個銷售訂單最終能否獲利影響重大。因此隨時掌握原材料價格變動趨勢并對訂單需求進行準確報價至關重要。在巴貝的營銷部，我們可以看到系統與人工的完美交互，整體給人的印象就是“快”與“準”。銷售管理系統在獲取訂單需求以后，首先通過分析，把訂單分為普單和特單，分別進行評審；其次結合生產信息和原材料信息進行快速報價；再對訂單作業進行預算、確定交貨期；通過客戶確認后協商簽單，最后對訂單進行存檔管理。這一整套的銷售管理流程只需要?時間，并且報價的準確率達到97％以上。這些以往需要人工溝通的大量日常信息交互，今天都可以依靠管理系統自動進行處理，只是在關鍵的業務節點，需要結合人工進行模糊判斷和智能化操作。
最佳生產流程
生產計劃一直是紡織企業生產管理中的重點和難點，如何兼顧各類實際需求，排出最佳生產計劃，是生產管理部門一直孜孜以求的目標。我們在巴貝生產中心的計劃部了解到，巴貝的計劃模式是：系統先計算由月度產品生產計劃和的訂單確定的產品需求總量，然后結合工廠日歷，根據訂單裝配需求的優先順序進行排程。生產計劃綜合考慮了產品計劃和訂單的優先準則，避免了單一準則(如利潤準則、銷售準則、先進先出準則)的片面性，在一定程度上避免了由人為因素造成的決策風險，同時又很好的保證了重點訂單、重點客戶的需要。
高效庫存管理
紡織企業的庫存管理一直是企業管理中較為薄弱的環節，但高效準確的庫存管理是企業提升市場競爭力的重要一環。在巴貝不論是成品庫、半成品庫，還是原材料庫的庫管人員都可以及時了解各類庫存信息，包括物料名稱、現有數量、安全庫存、所放位置、供應商名稱、價格、生產日期等信息。系統不但能通過輸入物料需求計劃自動計算出物料采購信息，而且當有成品出庫及原材料入庫時，系統還能自動更新庫存信息，產生相應的報表和清單。當要求對某批物料進行查詢時，系統能準確了解該批物料用在何處。當有緊急訂單插入時，可能要迫使某個正在加工中的訂單停產，而該訂單的物料則已經由領料員領走，這時系統能準確了解到剩余物料的相關信息，以便管理人員做出下一步的處理。高效準確的庫存管理為企業節約成本，按單執行生產計劃提供了巨大支持。
管理向縱深邁進
目前，巴貝的生產管理，信息化已經下到車間。生產計劃的下達，車間管理人員對機臺、經軸的派工，完工報告都依托系統來進行，這些管理功能幫助企業大大提高了生產效率。但努力追求更好的巴貝人并不滿足于現狀，目前，巴貝集團正與新中大公司積極籌劃，準備在原有系統的基礎上，實現管理系統與生產設備的數據集成，將管理系統部署到每一臺機器。這樣就完成了生產數據的實時采集，擺脫了生產統計的手工作業，極大的提升生產統計的及時性和準確性。同時，管理系統與質檢體系的相結合，將對產品的質量加以控制，實現事先預防、事中控制、事后監督的全面管理。
至今任職一年多時間，大家好！年10月份任職供銷部電腦組主管。主要是分管資料組工作，對其工作進行監督、檢查、審核以及計劃，負責匯報工作。現就任職一年來的具體情況述職如下：
大家共同努力修改資料人，一年來。計劃份、計劃總數件/條、特體組計劃件/條，發送資料郵件份。
年工作有幾方面：
一、各地市局的資料的匯總、審核、修改、新警錄入、標簽、歸檔等工作。
1匯總資料、下達計劃。各地市來函、計劃：收到來函首先電話與客戶確認計劃人數、資料的否修改,完畢后做好相關的電話記錄。
2對確認已下達計劃單在縫制生產的周期內因各種原因單位人員調動、警種變動、刪除人員較多的情況下,各地市資料修改：①全省近14萬警員資料每年修改資料約13萬多。每下計劃前都及時與客戶電話核對計劃總數、號型、人員調動情況、退休人員資料進行修改。②發放標簽與客戶核對計劃人數。先與客戶聯系是解什么原因，然后我部做好相關記錄，以及時補計劃。
3錄入警員資料，全省新警每年約4000人。交叉復核，匯總下計劃服裝14個品種（不包含文職之類）每一個品種都要匯總一個統計單，共19份統計單。
4下達計劃單縫制車間在生產周期，標簽打印工作。地市局要求變動單位、體型的情況，及時統計、補計劃缺號數。裝箱表。
5新警及文職人員，資料歸檔整理；計劃來函。修改資料等則以月份/地市為單位，編號歸檔以完成，方便備查。
二、內部溝通、深入了解各部門。
1安排生產計劃的完成時間，裁床、cad室是服裝生產的第一道工序。定期與裁床雙向溝通。
2要隨時了解、掌握每小組定額、定量、小組變動情況，生產部是一個縫制生產流水線整個服裝流程較為重要一個流。以安排生產計劃的時間。做好溝通和協調，定期與生產部雙向溝通，深入了解情況，能準確計劃時間編排。
3訂做單、更換單、特殊單由靈活組縫制完成。服裝品種多，技術部特體組。特體組即是靈活組。領導服裝要貨很急，會出現插單的情況，這種情況出現，計劃單及時發放，做好解釋工作、原因說明，定期了特體組定額、深入了解計劃數量情況。
4質檢部是成衣檢查質量與控制整個過程中質量檢驗。做好溝通和協調人際關系。
5從質檢部下貨到成品倉，倉庫是整個生產過程的最后一道工序。要了解、掌握其庫存數，以及時出標簽、箱號表、裝箱表及時發貨。
三、公安網系統。接收各地市局發放郵件。
警服標準的學習，量體標準的學習等。增強團隊意識做到分工不分家的原則工作作風,協調配合認真完成公司領導交給任務。積極主動地把工作做到點上、落到實處,形成良好的部門工作氛圍保證各方面工作展開。全面提升個人綜合素質、不斷地加強技能學習才能有效率為做好準備。積極參加公司組織活動與各項技能培訓課程。
