時間：2023-05-29 18:00:51
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇如何提升團隊執行力，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
執行力在企業中的作用
決定一個企業生存與發展的首要問題是戰略，縱觀當前中國企業，無一不在屬于自己的藍圖上描繪著具有美好前景的企業戰略。其中的成功者讓我們津津樂道，如華為的集中化營銷戰略、騰訊的大平臺戰略等。當然，更多的企業則是把那張白紙涂抹得一塌糊涂，被無情地揉成一個紙團拋棄在市場競爭的字紙簍里。
問題的關鍵在于，我們天天在談論戰略，年年在制定規劃，有時候卻忽視了作為企業戰略的重中之重――執行力。很多時候，不是我們工作沒布置，而是沒有執行；有些工作也不是沒有執行，而是沒有執行到位。所以，在我們實施管理的過程中，最大的障礙就是執行力不強，最大的課題就是如何提升執行力。所以，如何通過不斷提升執行力，持續打造企業核心競爭力，進而在困境中把握機遇，在艱難中探索發展，在競爭中爭取主動，實現企業的持續、快速、健康發展，是現代企業在實施管理職能過程中的一個永恒的主題。
執行力是企業核心競爭力的關鍵
企業核心競爭力由以下要素構成：一是企業的愿景、戰略、規劃、目標；二是與企業戰略目標相配套的制度保證體系；三是確保制度保證體系有效運轉實施的執行機制。歸納起來，企業核心競爭力，就是戰略、制度、執行三要素的匹配程度，匹配度越高，核心競爭力越強，反之越弱。
由于行業差異和企業自身定位的選擇不同，一個企業對自身競爭核心的確定也會不同。但是，無論是哪一種類型的企業，要打造核心競爭力，都應該從核心競爭力三要素的匹配度來考量。可用以下公式來表述：
（戰略+制度）×執行力=核心競爭力
在這一公式里，戰略與制度受外因制約，執行力受內因驅動，核心競爭力就是外部和內部兩種因素相互作用的結果。顯而易見，一個企業的戰略確定了，與之相配套的制度體系建立了，核心競爭力的強弱就全靠執行力了。
進一步深入探討，我們為三個要素各設定分值：戰略0～10分、制度0～10分、執行力（-10）～（+10）分；之所以執行力設定為負數，是因為在戰略和制度落地的過程中，組織內時常會出現部門內耗、責任心缺失等反向的、負面的力量。把相應分值代入上述公式，做一個簡單的計算，就會得到一個令人驚訝的結果。
1.（5+5）×5=50；
2.（8+8）×（-5）=（-80）。
在第一個公式的計算結果里，戰略、制度、執行均為中等，得到了中等的核心競爭力。在第二個計算結果里，戰略、制度均為上乘，而執行力較差，最終得到了一個負數的核心競爭力。這就是那些死掉的企業殘骸上銘刻的秘密。
海信集團CEO周厚健說：“既然企業方向沒有偏離，那么企業再出現競爭力不足或者企業破產，只能說明一個問題：執行力差。”也就是說，再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。而企業執行力差，將會直接導致在貫徹企業經營理念、實現經營目標上大打折扣，更重要的是削弱了團隊的斗志，破壞了工作氛圍，喪失了企業根本競爭力，影響了企業的整體利益和員工的切身利益。沒有執行，企業再美好的戰略都是空中樓閣；執行不到位，我們更看不到企業的發展與成長的持續性。
正如馬云所言：“寧要一流執行加二流策略，不要一流策略加二流執行。”于是，我們得到了這樣的判斷――執行力是企業核心競爭力的核心。
流程是執行力的關鍵
什么是執行力？筆者認為，執行力是指企I的各個管理層次、各個經營單位、各個崗位的員工貫徹執行經營者制定的戰略決策、方針政策、制度措施、方案計劃和實現企業經營戰略目標的能力。執行力包含完成任務的意愿、完成任務的能力、完成任務的程度，是通過一系列的流程結合來實現的。
流程是企業日常運營的基礎。一個企業的執行力效率低下，首先應檢查：企業的流程是否合理，是否簡捷和高效，能否有改進的地方，改進的可能性有多大。這一系列的流程主要包括三方面：人員流程、戰略流程、運營流程。這三大流程是執行力的重點和關鍵，執行力不足多數也是體現在這三個方面。
執行力的三大流程是緊密相連的，三者之間互相結合、互相關聯、密不可分，而人員流程是執行力三大流程的核心。在很多情況下，企業目標無法實現多數跟員工存在很大的關系，可能是用錯人，與戰略和制度本身關系不大。戰略流程和運營流程靠人員流程支撐，同時，人員流程也與戰略、運營流程相匹配。一個有效的人員流程包括合理的崗位設置、人員的選拔與配置、人員激勵和人才儲備培養。
崗位設置要合理。必須根據企業制定好的戰略來設置合理的崗位，有了合理的崗位設置才能清楚企業應該選用什么樣的人來匹配這一個崗位，也才能根據這個崗位的要求對員工進行有效的績效評估。
人才選用要適用。必須與戰略目標和運營流程聯系起來，正確評估員工，為員工安置合適的工作崗位，量才適用是整個人員流程的關鍵。
激勵機制要到位。員工激勵是對企業執行力提升起到重要作用的一種方法，在平衡各方利益的基礎上積極對員工實行激勵，激發員工的熱情對執行力有一定的優勢。
人才儲備要與時俱進。保證人才的儲備在質量上和素質上都能配合企業在未來執行戰略目標時所需要，對人才的培養也必須符合企業未來的發展需要。
由此可見，人力資源管理貫穿于人員流程的始終，人力資源部門不僅要做好人員的選拔、培訓與評估工作，也要建立激勵機制，不斷提升企業員工的執行力。
提升企業執行力的途徑
執行力是企業獲取結果的行動能力，對企業領導者來說主要表現在戰略決策能力，對部門和組織來說主要表現在組織管控能力，對員工個人來說主要表現在工作指標的實現能力。企業執行力的培育，要從提升領導者執行力、團隊執行力和員工個體執行力三個方面來提升。
提升領導者執行力
領導者是企業管理的組織者、實踐者和推動者，其執行力狀況直接影響到各項工作的實施、推進和完成度。領導者執行力，就是領導者貫徹戰略意圖、完成預定目標的操作能力，就是把握規律、創造性開展工作的能力，就是化解矛盾、解決問題的能力，就是狠抓落實、堅決完成任務的能力。提升領導者執行力主要方面：
強化執行觀念。觀念決定思想，思想支配行為，行為決定結果。觀念是行動的基礎，有好的觀念才會有好的執行。觀念不同于一般的方法，方法只能解決一招一式的具體問題，但是觀念能從根本上改變一個人的素質，改變一個人的行為方式。相同的客觀條件，由于人的觀念的差異，會有不同的主觀能動性、不同的行為方式。所以說領導干部要有效執行，要抓好執行，首先就得從轉變觀念入手，樹立強烈的執行觀念。
提高自身素質。首先，要提高學習力。學習是提高自身素質和修養、勝任領導工作的內在要求和必經之路。只有學習才是領導干部增長才干、提高素質的重要途徑，是做好各項工作的重要基礎。所以對領導干部來說，學習就是工作，就是必須承擔的責任和使命。其次，要樹立創新思維。面對形勢、目標、任務的要求，領導者必須充分發揮主觀能動性，敢于突破思維定式和傳統經驗的束縛，善于創新觀念、思路、體制機制和方式方法。三是塑造團隊精神。只有優秀的團隊，才有強大的執行力。也只有執行力得到不斷提升，才能培育出高績效團隊。四是發揮引導作用。應注意以身作則，率先垂范，身體力行。領導者能夠發揮較強的示范帶頭作用，才能增強團隊的執行力，否則整個組織就會軟弱渙散，執行力低下，貽誤工作，危害事業。
運用科學方法。做任何事情都有多種途徑和方法，關鍵看選擇。要達到事半功倍不妨在執行前考慮清楚，有沒有更多的方法？有沒有更好的方法？相同的目的，不同的方法，執行的效果會大相徑庭。所以說，提高執行力，關鍵要得法。執行是方法的表現，方法是執行的載體和手段；執行只有依靠方法才能實現，方法只有通過執行才起作用。因此，加大執行力度，提高執行效果，必須熟練掌握科學的執行方法。
強化執行精神。唯有堅忍不拔，堅定信心，才能無往而不勝。大凡事業成功的領導者，都擁有頑強的意志和堅忍不拔的毅力；而頑強的意志和堅忍不拔的毅力，又來自堅定的信心和必勝的信念。
提升團隊執行力
團隊執行力是指一個團隊把戰略決策持續轉化成結果的滿意度、精確度和速度，它是一項系統工程，表現出來的就是整個團隊的戰斗力、競爭力和凝聚力。可以這樣說，團隊執行力，往往是目標與結果之間“缺失的一環”；是企業沒有實現預定目標的主要原因之一；是企業領導層希望達到的目標和組織實現該目標的實際能力之間的差距；它不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的系統流程。在培育團隊執行力的過程中，要注重以下幾個方面：
確立目標。目標是指引企業前進的旗幟，是團隊發展的動力。樹立明確的、可實現的目標，可以得到團隊成員的認可，激發他們努力去實現目標。另外，目標還需要細化和量化，盡量做到可衡量。量化的目標，可以實現用數據說話，讓大家明確掌握工作的具體標準，促使大家重視執行的力度和完成的效果，提高整個團隊的執行力。
人盡其才。每個人的能力和興趣不是完全相同的，所適合的崗位和工作也是有差異的。這就要求團隊掌握每個人的能力和特長，對人員進行科學、合理的配置。既不能“大材小用”，也不能“小馬拉大車”，要做到“人盡其才”。這樣才能充分利用每人的能力和興趣，發揮各自的特長，調動工作熱情和積極性，幫助員工實現價值。
加強溝通。通過溝通，可以促進彼此間的交流，實現技能和能力的互補；可以統一思想，增進協作和配合；可以了解情況，反饋執行，有效地發揮團隊的作用，提升團隊執行力。
強調速度。在激烈競爭的現代社會，速度決定一切，快慢決定成敗。機會人人都能看見，反應的速度、執行的速度決定了能否抓住機會、把握機會。因此，執行，就是要堅定決心，毫不猶豫，快速行動。
形成激勵。實現目標，需要團隊建立完善的激勵體系，對員工進行及時的獎勵，促使員工為實現團隊的目標而努力拼搏。激勵的方式有很多種，包括物質激勵、精神激勵、培訓激勵、職位晉升、情感激勵等。另外，科學的競爭，能挖掘員工的潛能，提高員工的能力，樹立雙贏思維，促進團隊成員的彼此促進，實現團隊與成員的共同發展。
培育文化。團隊文化，對團隊執行力的強弱有很大的影響。優秀的企業文化，能統一員工的思想，增強團隊的凝聚力，為實現團隊目標奠定基礎。
培育個人執行力
個人執行力取決于其本人是否有良好的工作方式與習慣，是否熟練掌握管人與管事的相關管理工具，是否有正確的工作思路與方法，是否具有執行力的管理風格與性格特質等。管理的真諦不是束縛人，而是激勵組織中的每個人創造效益和價值，只有立足企業自身的實際，把執行力的價值體現在整個組織的每個鏈條中，執行才能體現效率，體現出企業的核心競爭力。如何培養員工個人的執行力呢？
提高計劃能力。工作千頭萬緒，如何保證按時完成？這就要掌握工作的輕重緩急，要科學規劃，合理計劃，掌握關鍵。科學的計劃，明確各項工作的主次和時間限制，便于進行合理統籌，實現有效管理，提高工作效率。計劃，保證員工明確工作的進度和標準，及時對自己的工作進行總結和調整。
加強過程控制。對執行過程的檢查監督，既能促使員工從思想上給予重視，強調執行速度，又能促進團隊內部的交流和溝通，明確掌握工作進度和工作標準。控制的過程，既是抓落實、講考核的過程，又是增進溝通、統一思想的過程。
培養協調能力。個人的執行力，只有建立在團隊執行力的基礎上，才有存在的意義和價值。引導員工重視協調，既能提高員工解決問題的能力，培養員工的溝通能力，又能實現員工思想的統一，促進團隊成員間互相理解，緊密合作。通過實行捆綁式管理，培養每個人的團隊意識，以團隊為核心。
培養授權能力。授權，對領導者來說，是智力和能力的延伸，可以集中精力做重要的事；對員工來說，是提高責任感、實現價值的有效方式。因此，執行力強的團隊，都擅長授權，善于調動每個成員的積極性和責任感，增強團隊的凝聚力。
培養判斷能力。人不僅要看到眼前，還要看到未來，要看到隱藏的問題和機會。人要有預見性，才能看到機會，抓住機會，把握機會，才能看到隱憂和危機，才能夠未雨綢繆，有充足的時間和精力去化解危機。
培養創新能力。唯有創新，才能生存。許多老字號的消亡，正是一味地保守，缺乏創新，沒有跟上時代的變化，于是便落伍被淘汰了。因此，要敢于創新，要努力創新。
結 語
合理的制度是強化學校管理
執行力的有力推手
執行力首先表現在對管理制度和政策決策的執行，科學制定管理制度才能保證有效執行力。如果學校執行力差，首先要看看學校的制度制定是否合理科學，是否完善。所以在制度制定之時，要慎重，多開展調研，多聽群眾意見，一旦制度制定，從校長到中層到教職工都要嚴格執行。依法治校，有章可循是提高學校執行力的第一步。
學校的制度建設較為完善，每年會依據學校發展現狀滾動修訂學校部分管理制度。制度的滾動修訂不是校長或幾個人說了算，而是要由教代會提案，并會同各部門商議，最后由教代會表決通過。2012年是全面實施績效工資改革的第一年，學校要完成崗位設置方案和30%年度績效考核方案，這兩項制度都是涉及教職工切身利益的，所以在制定時候慎之又慎。學校專門成立崗位設置領導小組，多方調研拿出方案初稿。學校校長專門召開班主任、教研室主任、教師座談會，聽取多方意見后不斷完善方案，最終由教代會表決通過。
目前，學校在制度建設中存在的問題不在于制度建設是否完善，而在于如何依據管理制度建立健全考核評價機制和監督機制，激勵教職工發揮主觀能動性，進一步提升學校管理執行力。
高效的團隊是提升學校管理
執行力的有力落實
要強化執行力，成功的管理者必然會通過打造一支強有力的合作團隊，發揮團隊作用以增強個人的執行能力。高效的團隊往往目標明確、各負責任、強烈參與、溝通暢達。對于學校而言，高效的團隊主要是要建設好中層干部隊伍和教研室隊伍。中層干部隊伍是把校長管理理念具體落實的人，教研室隊伍是把課程改革具體落實的團隊。在這兩個團隊的領導下，能將學校任務層層分解落實到每一個教師。高效團隊的建設關鍵在于兩個方面：①選拔合適的人到合適的崗位；②倡導不斷學習研究。
學校在創建國家中等職業教育改革發展示范學校的過程中，圍繞這個總體目標，培養出一支高效的學習型團隊。學校建立中層干部競聘上崗制度、中層干部到行業企業掛職鍛煉制度和中層干部輪崗制度，實施扁平化的管理結構，對中層干部授權放權，并定期組織中層干部進行學習，充分發揮團隊執行力效應。對于教研室隊伍建設，學校通過建立科學的績效考核方案，鼓勵優秀教師成為教研室帶頭人，激勵教師能主動參與學校課程改革。
目前，學校在團隊建設中要思考的是，在實施新的績效工資改革后，績效工資考核方案明顯向一線教師傾斜，對于學校的管理隊伍該如何為他們搭建平臺，提高管理隊伍的積極性與執行力。
和諧的文化是學校管理執行力的有力保障
對于學校而言，高昂的精神士氣就是最好的執行力。教育工作量的投入是無法像機器一樣來采取計件計算的，教育工作者應該有積極、熱情的心態開展工作，這樣才能培養出高質量的學生。如何鼓舞教師士氣，這就是學校文件建設的主要工作。和諧的校園文化體現在以下方面：①師生有共同的目標；②師生都樂于學習；③師生都處于公平的環境。在這樣的校園文化中，必然能做到有令必行。要創建和諧的校園文化，則要建立開放的溝通制度，校長與教師要進行對話，教師和學生要進行對話，實現信息的交流與反饋。和諧的校園文化能創造高效的執行力文化，把師生的被動接受變為主動奮斗。
[關鍵詞] 團隊 執行力 執行團隊
一、對團隊執行力的理解
團隊最早在1960年提出，是IBM為了研發360°系統而提出的。團隊是指為了某一共同目標而由相互協作的個體組成的正式群體。
執行力，是指企業實現戰略目標、完成任務的能力。執行的過程，是在執行制度和組織架構的保證下，完成目標的細節過程，是全體人員（包括高層領導者、中層執行者、基層實施者）共同努力的過程。可以看出，執行是介于目標和結果之間的環節。美國西點軍校的一個重要準則――“沒有任何借口”強調的就是執行力。
團隊執行力是指整個工作群體貫徹執行目標并最終實現戰略的能力。一個企業執行力的高低取決于執行團隊的整體素質。團隊執行力高，表明團隊目標清晰、團隊成員協作性強、成員的責任感強、團隊之間溝通良好并有優秀的領導者。團隊之間相互協作、執行到位，才會使企業運轉高效。
二、中國企業執行團隊存在的問題及改進
1.制定切實可行的目標分解體系
目標是團隊成員合作的愿景和努力的方向。有很多中國企業制定的目標不切實可行，或者對戰略目標沒有進行有效細分，這導致團隊成員方向無法統一。
要使團隊形成強大的執行力，首先要建立共同的愿景，使團隊成員能為了共同的目標承擔責任、一起奮斗。目標可以分解為戰略目標、部門目標和員工個人目標。目標的有效性就是使團隊成員為了共同愿景而參與執行的效力。團隊的目標是員工個人目標的風向標，這就需要把員工個人目標與團隊目標有機結合起來，從而促進團隊執行力。所以，制定好團隊目標是保證團隊執行力更加有效的首要條件。
2.團隊成員構成的互補性
執行團隊需要的不僅僅是有勝任力的團隊成員，更需要優勢互補的成員。在中國，很多企業并沒有明確這個道理，團隊中成員個人能力很強，但是不能發揮1+1>2的作用，反而使整體執行力下降。并且，有些脫離團隊去追求個人成功的行為對企業長期發展也是不利的。
在硅谷有這樣一個規則：由兩個MBA和MIT博士組成的創業團隊幾乎是獲得風險投資的保證。這句話啟示我們：一個優勢互補的團隊對團隊執行力的影響是巨大的，對于企業發展而言是舉足輕重的。執行團隊不僅需要技術型、決策型、公關型人員，還需要人員在年齡、經驗、創新性等方面優勢互補。這樣應對不同情況時，成員之間相互協作、優勢互補，更利于整體規劃和團隊執行。
3.領導者有效授權并監督
授權是需要掌握分存的。中國大部分企業的管理者是不懂授權的，長期集權使領導者不愿意放手既得權利。還有小部分領導者在授權之后不聞不問，這也不利于團隊執行力的提高和組織靈活性的變動。
有效授權對領導者、員工和整個團隊都是有利的。許多領導無法充分授權，可能是缺乏計劃，沒有充分指示或者是害怕被取代。領導者授權之后，并不代表對此不聞不問，也不代表失權，要認識到這是提升領導者自身、團隊成員積極性和團隊整體執行力的有效方式。
領導者授權之前，要明確工作任務與職責的關系，分辨親力親為的關鍵任務和適合授權的任務，然后找到適合該任務的團隊成員，在充分解釋任務的情況下，放手給員工，確定好授權的方法、權限、內容等等。在放權后，要定時監督追蹤，給予即使糾正。當然，領導者既然放權，就不應該進行太多的干預，應以結果為導向進行監督。
4.促進團隊溝通
團隊除了講求分工之外，更加重視合作。成員相互協作的基礎是信任。以人為本是團隊加強協作的準則。而團隊成員相互協作最重要的就是做好溝通。聯想集團初始11個層次的溝通渠道，曾使其執行力大幅度下降，在楊元慶將中間環節砍到4層后，企業大大加快了溝通步伐，也加強了團隊整體執行力。
團隊溝通既包括領導者與團隊成員的溝通，還包括團隊成員的溝通。促進溝通最重要的路徑是暢通渠道，使團隊成員能及時準確的了解組織任務、領導者指示、其它成員的見解等。這不僅利于消除誤解，也會促使成員提出更多寶貴的意見。
對領導者而言，用在與團隊成員交流的時間應該加大一些。走動式管理是加強領導者與其他成員關系的較好方式。通過走動式管理，領導者不僅可以加強與成員的聯系，還能發現問題。對于加強團隊成員之間的溝通，通過非正式渠道會更好，例如舉行非正式會談、舉辦趣味比賽、開展集體游戲等。
5.恰當的激勵
激勵是促進團隊凝聚力的最好方法，而不應該成為團隊的松懈劑。激勵機制如果不能使團隊成員的行動與團隊目標相吻合，就是無效的。不可否認，胡蘿卜加大棒式的管理在中國是普遍存在的。中國很多企業的激勵手段雖然在不斷改進，但是卻沒有將員工的需要與團隊目標有效結合。
對團隊進行有效激勵，可以更好發揮團隊的力量。團隊激勵的方法很多，例如建立團隊精神，給予隊員更大自，使任務富有挑戰性，薪酬激勵等。這里需要說明的是，對團隊的薪酬激勵要將公平和差別待遇體現出來，把員工的成績與團隊的業績結合起來，將短期激勵和長期激勵結合起來，以結果為導向，利用工作激勵、薪酬激勵等多種方式促進團隊成員之間相互協作，從而促進團隊整體執行力的提高。
三、結束語
太多的中國企業不是缺少優秀的領導者，而是缺乏優秀的工作團隊；不是領導者執行不力，而是團隊執行力太差。執行團隊的建立和優化是一個長期的過程。建立執行團隊和加強執行力度，對企業和個人而言都是有利的。利用團隊的力量提升執行力相信會有更好的效力！
參考文獻:
[1]孟東妮牛崧:重在執行[M].北京：中國經濟出版社,2005年1月版
業務流程管理信息化
最佳產品獎
杰成合力自主研發的EPROS流程管理平臺，融入了國際先進的流程管理實踐經驗。EPROS可以引導企業持續做好流程管理工作，實現系統化的業務流程梳理、規范過程，以及持續的知識庫建設等。EPROS流程管理平臺以其直觀、專業、易用等優勢，幫助企業更好地做好流程的生命周期管理。
近日，杰成合力的杰成EPROS流程管理平臺榮獲“2012年度中國業務流程管理信息化最佳產品獎”稱號。
兩手都要抓
如何提升執行力是長久以來企業所面臨的一大挑戰，因為執行力的好壞在很大程度上決定著企業的戰略目標能否得到實現。執行力不好，在好的戰略規劃都可能難以落地。因此，提升團隊的執行力成為很多企業的必然選擇。
然而，很多企業家都為執行力不夠理想而苦惱。他們發現，盡管他們在提升團隊的執行力方面做了很多工作，但是他們往往只能獲取短期的效果，隨著時間的推移，團隊執行力難以讓人滿意了。
這是為什么？杰成合力認為，其中最主要的原因恐怕是企業或執行力咨詢輔導機構都存在或多或少的急功近利思想和行為——他們急于見效果，卻忽視了執行力的提升和保持是一個系統工程。目前，為數不少的執行力咨詢輔導機構在幫助企業提升執行力時只是把目光集中到馬上可以看到表面效果的某一點上，如做團隊的執行心態培訓。
杰成合力認為，人的行為是受到內在因素和外在因素兩方面因素影響。內在因素是指個人對某件事情如何認識和考慮的；外在因素指的是環境因素。內在因素和外在因素相互作用決定了一個人的最終行為。因此，團隊執行力的提升應該圍繞人的內在和外在這兩大因素來進行，即員工內在思路的改變和外在環境的建設。
員工內在思維的改變是指企業團隊執行理念的導入與執行文化的構建，我們可以稱之為理念文化執行力，也就是要讓企業員工知道怎么做事。
員工外在環境的建設是指企業組織、制度、流程的變革與優化，確保規范化運營，我們可以稱之為組織流程執行力，也就是要確保企業員工正確地做事。
杰成合力認為，企業執行力提升要經過理念文化導入和制度流程的建設與優化兩大進程，兩者缺一不可。如果不先做理念文化導入，馬上就進入制度流程的建設與優化環節，企業就會發現管理中對抗的因素很多。上有政策下有對策，這就會使人與人之間的關系變得很僵硬，執行效果卻不佳。
如果只顧理念文化導入，而從不進行制度流程的建設與優化，而不實際地進行制度、流程的建設與完善，結果會怎樣呢？對一些起點較低的中小企業而言，他們的團隊執行力提升可能會很明顯。但隨著時間推移，執行力會慢慢恢復原狀！道理很簡單，人的行為是受外界環境影響的，要有持續的執行力，就得搭建一個規范流程的制度環境。
可見，執行力提升是一個系統工程，我們應該正視執行力提升兩大關鍵步驟，在導入執行理念文化的基礎上，集中精力進行制度、流程的設計與優化，構建企業的流程制度環境，從而確保執行力持續提升。
構建執行力系統
杰成合力擁有具有多年知名大型企業中高層管理實踐經驗和豐富管理變革項目經驗的專業顧問團隊.杰成合力圍繞客戶價值，專注于企業流程的優化與組織執行力的提升，進而提升企業的核心競爭力。
同時，杰成合力自主研發了EPROS流程管理平臺，將國際先進的流程管理實踐經驗融入其中。EPROS可以引導企業持續做好流程管理工作，實現系統化的業務流程梳理、規范過程，以及持續的知識庫建設等。
產品廣泛應用于通信、電子制造、汽車制造、家電行業、電信行業、航空業、鐵路行業、能源行業、金融服務行業、快速消費品行業、養殖行業等多個領域，并受到客戶的好評。2011年，杰成合力被認定為“雙軟企業”。
幫助企業建立三大特點的流程體系
敏捷：流程首先要滿足市場競爭的需求，而敏捷往往是其中的關鍵要素。因此流程管理平臺要提升流程的透明度，減少不增值的環節，提高效率。
正確：在進行流程設計時要爭取第一次就做好，要對關鍵活動環節要進行精細化設計，同時建立必要的風險監控點。
便宜：流程還要滿足成本控制的要求，通過流程的規范化和精細化，降低組織的資源配置成本。
滿足企業三類用戶需求
流程管理員：主要負責公司的流程體系建設，把流程分配到各個部門，并責任到具體的人，讓流程持續優化、創新，建立能支持戰略目標實施的流程。
流程設計者：主要負責流程的建設（包括流程表單、樣例）和流程的持續優化、改進。
流程執行者：通過EPROS流程管理平臺查詢自己參與的流程及執行的活動。
軟件功能
1．EPROS可以幫助企業建立系統化、可視化的多級流程體系圖，梳理并展現流程體系清單表，定義流程名稱、邊界和流程負責人，將各種制度文件相互關聯。
2．通過流程建模工具（以最佳實踐方法論為基礎）和設計過程向導功能，保證流程設計的質量和規范性。
3．EPROS可以幫助員工很方便查閱和學習和自己有關的流程文件和活動模板。
4．EPROS可以將制度、標準相關聯。同時，EPROS流程管理平臺提供標準和流程關聯，標準可以關聯流程，從而避免多張皮問題的發生。
5．流程及關聯文檔的導出、更新和維護。通過流程知識庫的動態建設，將經驗沉淀在平臺上。
6．通過EPROS流程管理平臺，企業可以持續優化流程管理。
7．文件管理。包括集中上傳文件、自動更新文件、版本控制、文件任務、文件搜索；
8．流程搜索引擎。員工可以通過關鍵字、流程編號、流程地圖、流程類別、崗位和部門來查詢流程。
如果要問中國營銷團隊最缺什么？
答案可能是最缺執行力。
為什么這么講呢？當今社會已經是一個高度發達的信息社會，任何企業的資訊都可以在網上方便地查到。任何企業，特別是成功企業的成功秘笈，成功方法，在網絡上、在書店里都可達到汗牛充棟的程度。現在連地攤上都能有哈佛的企業成功案例集錦。按說，這么多秘笈、方法都公諸于世，為什么成功的企業還非常少？為什么中國出不了真正的世界五百強企業？很簡單，這些秘笈、方法都知道，但就是做不到，做不好，做不到位，做不徹底！這就是企業執行力的差別！
具體到營銷團隊的執行力也不是一朝一夕可以打造出來的，是個不斷重復和強化的過程。曾有人好奇地問一位軍隊高級軍官：你在部隊都當這么大官了，怎么還每天出操訓練啊？而且每天簡單的稍息、立正、正步走，形式主義，有什么用呢？這位軍官回答道：這你就不懂了，每天的出操必須練，別小看稍息、立正、正步走，軍隊正是通過這種形式來不斷地重復和強化軍人的服從意識和執行意識。這是為什么軍隊成了世界上執行力最強的組織的原因。這也是為什么很多成功的企業CEO都來自美國西點軍校，中國很多成功的企業家如華為的任正非出身于軍人的原因。
筆者近日帶自己的營銷團隊進行了為期一天的CS野戰戶外拓展，來讓所有的員工親身體驗和感受如何打造營銷團隊的執行力。CS野戰能很好地讓所有營銷團隊成員體會到執行力的重要性和如何鍛造個人和整個團隊的執行力的方法。CS野戰能很好地把國內最經典的4R執行力理論生動而形象地傳達出來。
4R執行力的第一條就是結果(RESULT)。也就是圍繞最終的目標和結果開展一切工作。CS野戰的目的就是通過在野外模擬實際戰場、戰役的方法，通過敵對雙方（如VS藍軍）的對抗、生死較量，用實現軍事目標（如攻下司令部、斬殺對方司令、搶奪最多資源等)的達成與否來最終決定輸贏的。在野戰的初期，很多隊員都忘記了自己的目標，所要達成的結果，成了簡單的火拼。CS野戰可以讓隊員更清楚、直觀地看到每場戰役的結果，每場戰役的輸贏，能很好地培養隊員的全局意識和目標意識。越大的企業，越大的營銷團隊，越要強調結果和目標管理，讓所有人都很理解和清楚目標，為目標的達成大家能擰成一股繩，同心協力。
4R執行力的第二條就是責任（RESPONSIBILITY)。執行力的一句名言就是“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。在CS野戰里就通過隊員的細致分工來體現責任。每個隊里都有司令、政委、偵察兵、醫護兵、士兵等。每個隊里都配置了不同的武器裝備，沖鋒槍、重機槍、阻擊步槍。在每次模擬戰役中，隊員都要在司令的安排下，進行人員的合理分工，決定誰佯攻、誰主攻、誰防守、誰阻擊敵人等。只有嚴密合理的分工協作，才能保證整個團隊發揮出最大的戰斗力，最終能在戰役中勝出。
4R執行力的第三條就是檢查（REVIEW)。在CS野戰中就具體體現為戰役階段總結。在每個戰役的結束時，敵對雙方的隊員都根據自己在野戰中的實際情況，在教官的指導下，來分析、分享、總結和提升。隊員通過階段性的戰役總結，就能很好地檢視自己上次戰役中的表現和積累輸贏的經驗，以便在下次戰役中能吸取經驗教訓，避免同樣的錯誤，發揚自己的成功做法，取得更好的成績。
4R執行力的第四條就是激勵（REWARD)。在CS野戰中激勵是馬上能兌現的。最大的激勵就是因勝利、戰勝競爭對手的和取得第一的榮譽感，人是天生需要團隊自豪感和榮譽感的，這個并不需要花錢。對應到企業里就是相應的物質激勵和精神激勵，而且這兩種激勵都要及時到位才能起到非常明顯的效果。
CS野戰，只是對營銷團隊應具有執行力的一個簡單模擬和體驗。真實世界里的營銷執行力的打造是一項長期而艱巨的任務。執行力的打造，CS野戰只是個開始，而絕不是結束。
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[關鍵詞] 執行力員工措施
執行力，就個人而言，就是保質保量的完成自己的工作和任務的能力。對于一個組織，則是長期戰略一步步落到實處的能力。企業管理專家指出，一家企業的成功，30%靠的是戰略，30%靠的是運氣，另40%靠的是執行力。執行力是一個組織成功的必要條件，組織的成功離不開好的執行力，當組織的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最為關鍵。信息時代，是快魚吃慢魚的時代。執行力是社會組織的核心競爭能力。在實踐過程中執行力的問題，一直是困擾社會組織發展的問題。執行力不強常常是社會組織管理中無形的“軟肋”。
造成執行力不強的原因是多方面的。依筆者之見，既有高層領導決策偏誤的原因，也有中層協調溝通不暢的原因，然而更重要的是基層員工執行力不強的原因――社會組織內部員工素質參差不齊，對任務的認識不統一，行為也不盡規范，導致在實施中各行其是，很難形成合力，也難以收到預期的效果；社會組織內部作風渙散，機制不健全，導致干與不干、真干實干與假干虛干、干好與干壞缺乏相應的獎懲作激勵，由此使得執行文化得不到建立和弘揚，基層員工工作積極性、主動性差。那么如何提高社會組織員工的執行力呢？
一、建立良好的薪酬體系是提升員工執行力的基礎
薪酬對員工個體而言，有兩個基本作用，其一是滿足生活基本需要，即保健性；其二是體現工作價值，激勵員工更好的工作，即激勵性。“給多少錢，干多少活”，這是很多員工的心態。因此，當一些社會組織執行效率不高的時候，許多人認為主要是薪酬水平不恰當。誰都希望通過自己的工作多掙一些錢。但在薪酬問題上，第一次的薪金和薪資調整政策能夠使員工在同行業和同樣盈利能力的組織中處于一種有競爭力的水平時，員工一般就會心滿意足。但是當社會組織無法適應市場變化，或無法堅持將已經確定的薪酬政策公正地一以貫之的時候，薪酬問題就會成為影響執行效率的一個問題。
一個有效的薪酬體系的兩個保證――內部公平和外部公平：崗位價值評估是實現內部公平的基礎，崗位價值評估是在組織設計和部門（崗位）職能梳理的基礎上，確定某一崗位在組織內部各個崗位之間的相對價值，得出崗位的等級序列，是實現薪酬體系內部公平的主要手段。外部公平是薪酬體系對外具有競爭力的直接體現，實現薪酬與市場接軌，主要解決組織對人才吸引力問題。員工的薪酬確定就是在保持內部公平與外部公平的前提下根據員工對崗位的勝任程度進行定位，使每個員工對自己所在崗位的薪酬提升的空間都有一個清楚的了解，引導員工為這個目標去努力。所以在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質的提升。同時也避免了因競爭高薪酬職位而引發的員工隊伍的不穩定。使組織的執行力得到提升。
二、及時真誠的激勵是提升員工執行力的手段
在實現社會組織經營目標的過程中，執行效率決定著經營目標的實現程度，而執行效率與員工的體驗和意見最為密切相關。在組織里，最快樂的員工往往也就是效率最高的員工。那些心中堆滿了積怨的員工在與客戶打交道時，總是會把心中的不快傳染給客戶。他們有的是用言語直接對組織進行抱怨甚至詆毀，有的是通過姿體語言向客戶傳達內心的郁悶，使客戶對組織信心不足，對組織的發展前景產生疑慮，使組織的經營計劃在客戶環節執行過程中無法實施。而快樂的員工卻容易拓展出寬闊的客戶渠道，并容易讓客戶滿意。他們以自己的快樂感染著客戶，讓客戶對組織充滿信心，愉快地與組織開展業務。如何讓員工開心而快樂，并讓員工取得出類拔萃的成績？
影響員工工作心境的原因有很多比如工作的適合性、賞識、褒獎以及一位充滿關愛之心的上司。其中上司的關愛、賞識與褒獎就是對員工最好的激勵。它不但可以使員工能夠迅速適應組織的規章制度，工作格外賣力，也更能吃苦耐勞――即使是在組織困難時期降低薪水時也是如此。
三、積極有效的培訓是提高員工執行力的關鍵
從個體方面看，到一個組織工作，員工不光是關心自己的錢包能不能鼓起來，更關心自己的本領能不能長起來。他們不僅僅期望公平、公正地獲得報酬，還期望接受與工作相關的培訓，接受職業發展的幫助和支持，擁有職業發展通道，期待自己的知識和經驗有用武之地，能夠被組織當作發揮貢獻作用的人才。因此，除了給員工提供有競爭力的薪酬以外，要給員工做適當的培訓，并鼓勵員工自我學習。
從總體績效看，素質優良的團隊是提高執行力的基礎。組織的執行力來源于個人的執行力。木桶定律告訴我們，決定一個團隊的能力的不是組織中能力最高的人，而是水平最差的那個人。如果說要提高整個團隊的執行力，首要任務是提高制約整個團隊能力的最差的那個人，這是管理人員的最大職責。如何提高？方式只有一種：培訓。
因此不論從哪一個角度看對員工進行培訓對于一個組織來說都是至關重要的，因為通過各種形式的培訓不但可以使正確的、聰明的、創造性的做事，而且可以通過培訓加強人際溝通、熔煉團隊精神，培養良好的工作方式，提高社會組織的工作效率與效果，以達到執行高效的目標。
家族企業經營權和所有權集中企業主一身，增大了管理幅度，降低了管理成本；依托血緣、親緣關系增加家族企業的凝聚力，減少了信息不對稱的成本；家族式企業文化賦予企業主絕對的權威，企業主憑借敏銳的市場洞察力和豐富的經驗，家族式企業相對容易渡過生存期。但是我國家族企業平均壽命只有2.9年，而國外發達國家的家族企業平均壽命可達到24年，原因何在？
思科（Cisco）全球副總裁林正剛先生說：“Cisco的成功之處并不在于技術，而在于執行力。”微軟（Microsoft）的比爾?蓋茨也說：“微軟在未來十年內，所面臨的挑戰就是執行力。”海信集團董事長周厚健在談到海信2003年取得的業績時說：“與其說成功在決策上，不如說成功在執行上。”筆者認為執行力建設是企業核心競爭力，而我國家族企業成功渡過生存期后，邁向生長期、挺進成熟期、避免衰退期，其中執行力建設不容忽視。
二、家族企業執行力建設路徑
家族企業執行力建設中培育企業執行力文化是核心；錘煉執行型領導是關鍵；塑造了一支優秀團隊是目標；實行內外一致的制度是保障，具體關系如下圖所示：
1.塑造核心價值觀念，加強企業執行力文化建設
中國家族企業凝聚了幾千年傳統文化，突現了家本位的思想。因此，家族企業一方面具有注重信譽、維護品牌、講求效益等特色。另一方面傳統儒家思想中排它性、專斷性導致了家族企業任人唯親和決策機制缺乏科學性和民主性，這些都制約了家族企業可持續發展。那么，重構家族企業文化勢在必行，將核心價值觀念融入全體員工具體行為之中，才能切實增強家族企業的執行力。
家族企業塑造核心價值觀念是一個潛移默化的過程，需要對企業現有的企業文化進行提煉與總結，與其經營理念相一致的獨具特色的核心觀念，而不是簡簡單單照搬照抄其它企業核心價值觀念，或者讓員工無法適從的朝令夕改。寧波方太廚具有限公司在企業文化建設方面確實可圈可點，方太確立了以品牌文化為核心，提出了產品、廠品、人品“三品合一”的核心價值觀念。在方太成長的歷程中始終貫徹了“品牌興廠，文化興牌”的戰略思想，并且貫徹落實到全體員工的本職崗位與日常工作之中。由此，方太在成長期的經營業績獲得持續、穩定、快速地增長。
2.堅持實事求是的原則，錘煉執行型企業主
家族企業執行力建設其關鍵在于企業主，有時現實是殘酷的，銷售額下降、產品生產出現質量問題、溝通不暢等問題，有許多的企業主選擇避重就輕，不愿面對現實。而有時情況相反，相當多的企業主沉浸在喜悅之中難以自拔。事實上，執行型領導需要堅持實事求是的原則，認清現實后果斷地采取行動才是執行力的核心。
杰克?韋爾奇成為GE的CEO時，許多人認為當時的GE狀態正佳，應尊重公司以往的發展思路，但韋爾奇堅持從實際出發將沒有發展前景的一百多項業務出售，并裁掉了十五萬多名員工，著手發展有發展潛力的戰略與創意，這就是韋爾奇的“面對現實，有所行動。”
從韋爾奇的事例給筆者以啟示，錘煉家族企業執行型企業主，首先，企業主要扎根基層，與員工充分交流，了解企業更多真實的情況。其次，發現問題不要自欺欺人，假設事態會自動好轉，應立刻采取行為，著手解決。最后，企業主要以身作則，在任何場合談話應以事實為根據，不要想當然發表任何意見。
3.采用適當的激勵措施，打造執行團隊
滴水穿石就是團隊的力量，許多家族企業采用團隊的工作方式，因此，打造執行團隊對于提升企業執行力是大有裨益的。如何建設具有執行力的團隊呢？
第一，明確工作目標，挑選合適的人選。任何執行團隊必須清晰當前的工作目標，把個人職業生涯的目標與集體目標有機地聯系起來，團隊成員清楚知道應該做什么以及怎么完成工作目標。同時，一個團隊需要有不同能力的人員，一般具有技術型人員，具有完成工作目標所必需的專業技能；決策型人員，發現問題以及針對問題能夠及時提出解決的方案；公關型人員，具備處理人際關系的技巧及解決突發事件的能力。不同類型的人員進行優化組合，為共同的工作目標發揮團隊力量。
第二，攻克有挑戰性工作，創建團隊精神。具有挑戰性的工作能夠激發團隊成員的進取心，完成這樣的工作能夠促進團隊成員精誠合作，形成一支招之即來，來之能戰，戰之能勝的團隊。團隊精神建設對于打造執行團隊的重要性不言而喻。首先，團隊成員之間要相互信任，對彼此能力和品格深信不疑，崇尚溝通、務實、協作的工作作風。其次，完成工作目標時能夠及時了解彼此想法，進行良好的溝通，統一行動，提高工作效率。最后，在不同的時間與不同的場合可能肩負不同的工作任務，這時需要迅速調整自己的角色，靈活應對不同工作場景。
第三，滿足員工需求，提升團隊的執行力。張瑞敏常提到的四大特性：具有個體差異、生理與情趣完整、需要即時激勵、追求個人價值的實現。家庭企業可以嘗試研究員工的需求，在完成工作目標的前提下，盡可能滿足個人不同需求，最大限度調動團隊成員積極性，但要注意公平公正的原則。
4.借鑒海爾的OEC管理模式，構建科學民主的管理制度
海爾的OEC管理法倡導“日事日畢，日清日高”，對每位員工每天的工作量、質量標準、完成后獎罰措施都有明確的規定；對工作中出現的問題，當天必須解決，防止問題越積越多；每員工每天都對工作中的薄弱環節進行改進，這樣日積月累必然大大提高了工作效率，無形之中提升了企業的執行力。另外，廠房中每一個物品都有專門的負責人，并在物品旁標明責任人的名字，確保管理不漏項。筆者認為海爾的OEC管理法是科學的管理制度，內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司的創始人牛根生曾專程到海爾廠房學習并采用這種管理制度，他表示科學的管理制度一旦建立便要堅決執行，勉強執行成為習慣，習慣后便成為自然。
近些年，很多企業家、專家都在共同關注一個問題，就是我國企業的執行力到底是強還是弱。這個問題回答起來需要根據對預先設定的很多指標進行結果評估后才能準確的回答出來，但是根據很多專家學者發表的文章、數據來看，中國企業的執行力存在很大的問題。僅以資源占有、資源投入與產出結果這個單一指標衡量，從橫向上看，我國企業與歐美企業比較執行力偏弱，從縱向看，國有企業與民營企業比較執行力偏弱。
對于企業執行力的定義，匯德（北京行知匯德軟件有限公司）認為，執行力其實是企業經營管理活動中所期望達成績效成果的效率。在規定的時期內達到了要求的績效成果，執行力就高。相反，在規定的時期內沒有實現要求的績效成果，執行力就低。從這個意義上講，企業的執行力就等同于企業的績效。
而企業執行力的好壞是由執行力的構成環節和構成要素決定，企業想提高執行力就必須科學的調整和改善構成環節和構成要素，對此，我們需要做三個方面的工作。
首先，構建企業執行力的模型
通過分析我們了解到，企業執行力模型包含了四個構成環節和五個構成要素，一方面，企業執行力與四個環節彼此之間呈正相關性，即企業執行力 = 決策層執行力 ∝ 管理層執行力 ∝ 執行層執行力 ∝ 操作層執行力
企業要強化執行力就必須讓這四個環節的執行力都得到有效的提高，否則，操作層執行力的弱化便會層層影響，最終導致決策層執行力的弱化。
另一方面，企業執行力與五個構成要素之間也呈正相關性，即某環節執行力 = 文化X方向X 保障X動力X 能力
企業執行力的好壞由這五個構成因素決定，由于五個構成要素彼此之間與執行力呈正相關性，因此，想提高某一個環節的執行力就必須改善影響這個環節執行力的關鍵因素。
在企業執行力的構成環節中，每個構成環節對執行力的最終效果來說，各具意義，各司其職。
決策層作為企業的核心，決定著企業的發展方向和總體戰略。決策層的執行力基本上就代表了企業的執行力。決定決策層執行力的五個要素則包括了經營理念、總體戰略、經營模式、激勵機制和決策能力。
對于管理層，我們將其定義為是那些具體去實現企業總體戰略的企業戰略單元的負責人，包括子公司、事業部的負責人和負責團隊。從這個定義出發，管理層是企業戰略的實際承擔著和具體實踐者，因此管理層的執行力強弱必定會影響決策層執行力的強弱。
其中，戰略目標是管理層承接決策層所制定的總體戰略，并加以落實到戰略主題、行動方案的落腳點。沒有戰略目標就談不上管理層的執行力。
執行層作為具體的業務負責人，包括采購負責人、生產負責人、銷售負責人、研發負責人、人力負責人、行政負責人等等，是同類工作屬性的專業負責人。執行層的行動理念、經營計劃、業務體系、組織績效、業務能力都是管理層的具體化過程，以便于執行團隊落實行動計劃、形成專業分工、發揮專業能力、促進戰略執行。
操作層則泛指從事某一項具體崗位工作的個人或者小組。操作層承接部門負責人下達的工作任務，因此操作層的執行力強弱直接影響著執行層的執行力的強弱。
其次，尋找和評估導致企業執行力弱化的要素
要尋找導致企業執行力弱化的因素，首先要評估問題到底出現在哪一個環節，影響執行力強弱的環節有四個，確定出現問題的環節后，才能針對這個環節來改善影響執行力好壞的各個因素。接下來的工作就是評估這個環節的五個影響要素，要素要進一步細化，做到可操作，這個評估過程用德爾菲法來進行。
分析發現，一個企業的執行力出了問題，一定是某一個環節或者某幾個環節的執行力構成要素出了問題，如下圖所示：
通過分析我們看出，導致企業執行力下降的原因基本上可以概括為四條線索出了問題，即戰略線，保障線，動力線，能力線。根據執行力問題出現的位置來歸納成以下幾個原因：
企業文化原因
建立企業文化是要將公司的理念由上至下傳遞給每一個員工，使企業全員達成共識，形成凝聚力、向心力，為戰略執行打下思想基礎。無論企業要做什么，戰略方向指向何方，只要大家觀念一致，就能步調一致、同舟共濟。如有疏漏就不能使企業內部形成最大合力，甚至會產生巨大的內耗，直接影響企業執行效果。
總之，企業文化幫助企業排除負面因素，增加企業正能量，促使企業戰略有效執行。
戰略管理原因
首先，企業要有戰略；其次，戰略要能夠全面有效的落實下去，中間出現了斷層就說明戰略沒有全面有效的落實；第三，戰略執行要動態的可監控，企業要隨時知道戰略執行的狀態以便根據條件來修正戰略；最后，戰略要能夠有效的評估，戰略運行狀態要進行全員的動態評估，這樣才能及時發現產生問題的關鍵定并預計糾正。
企業制定戰略、將戰略轉化為行動方案、戰略轉化為戰略目標、戰略目標轉化為經營計劃、經營計劃轉化為工作計劃（個人工作任務）以及戰略執行過程控制這一系列工作中，要么是戰略制定出了問題，要么是戰略落實出了問題，要么是戰略實施過程出了問題，而這幾個環節往往又是發揮著綜合作用。解決戰略的問題就是要實現人人知道戰略、人人有戰略、人人做戰略、人人有戰略績效，只有這樣才能從根本上建立執行力的基礎，讓每個人都成為戰略的推動者是提升企業執行力的根本點。
管理控制原因
戰略的執行必須要按照企業要求的方向、內容來進行，否則就變得不可控。因此企業就必須建立一套保障系統來控制戰略的具體執行。
企業的管理控制體系是一個自上而下的規則體系，最高層的決策管理機制、戰略單元層的管理體系設計、業務單元級的業務管理體系設計以及操作級的操作規則流程設計構成了一個嚴謹的企業管理控制體系。管理控制體系的作用是讓大家知道“怎么正確的做事情”，什么能做什么不能做都有管理控制體系完成，否則僅僅有一個戰略體系而沒有控制體系就有可能導致戰略不是按照企業預想的要求而實現。
績效管理原因
企業的績效管理體系設計，目的是讓每個人、每個團隊、每個組織產生工作的積極性和動力，那么針對不同的環節、不同的人就要設計出不同的績效管理機制。企業的績效管理應包含四個層面的含義，其一是戰略績效，其二是組織績效，其三是個人績效，最后是績效價值評估。
人員能力原因
通常，我們把人員結構層次劃分為業余團隊、專業團隊和職業團隊三個層次。三個層次之間是一個循序漸進的過程，這通常也是企業人力資源的重點工作方向。
如何通過企業的培養、考核將業余人員轉變成專業人員，把業余團隊轉變成專業團隊，把專業團隊轉變成職業團隊就必須建立提高人力資源素質模型，人力資源素質模型再輔助以必要的工具就可以通過長期的循環培養和淘汰為企業建立起職業化的團隊。
通常，企業通過環節評估、要素評估的方式就能夠找到影響企業執行力的關鍵點和關鍵要素，只有知道了才能做到，要想改變環節和改善要素，只要根據抓大放小和循環漸進的原則，就能找到合適的辦法。
最后，為提高執行力建設必要的工具
從執行力=績效效率這個角度出發考慮，企業建設提升執行力的工具就有不同的視角和思考方向。而從戰略、戰略績效的視角出發，將是企業提高執行力的一種思路。
通過建設管理信息系統來解決企業的管理問題已成為當下企業管理的一種普遍手段，此種方法不但與企業情況無縫的結合，也打破了當下企業面對管理系統的僵局。
從匯德軟件的思想我們不難看出，企業的執行力實際上就是企業績效的實際結果與預期結果之間的差距，而企業最根本的績效就是戰略達成的績效，離開戰略績效其它層面的績效幾乎無從談起。因此，企業以戰略績效為核心，把戰略績效的實現作為工作重點，才是提高企業執行力的立足點。
建立戰略管理信息系統的必要性
關鍵詞：企業執行力 企業文化 領導力 目標管理
企業執行力，就是企業整體，包括員工個體完成任務的技巧和能力。執行力對企業的興衰成敗起著重要的作用，它是實現企業戰略規劃的載體。企業要完成最終目標，必須通過企業員工的執行能力把企業發展藍圖變成現實，從而提升企業的市場競爭力，使企業在激烈競爭中勝出。
企業的戰略如何落地？企業制定了很好的決策，為什么到最后的結果卻和當初的目標相差甚遠……上述問題都涉及到了企業執行力。在日益激烈的市場競爭中，企業執行力的強弱是企業核心競爭力高低的關鍵，因此，加強執行力建設成了企業修煉內功的一項大事。
1.什么是執行力
通俗地講，執行力，就是企業或者團隊(個人)完成任務的技巧和能力。執行有三個核心流程：一是人員流程，旨在戰略和運營之間建立聯系；二是戰略流程，是要將人員與運營結合起來；三是運營流程，就是在戰略和人員之間建立聯系。
執行力可以理解為：有效利用資源，保質保量達成目標的能力。在管理領域，“執行”對應的英文是“execute”，其意義主要有兩種，其一是：“to do something that has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者與“規劃”相對應，指的是對規劃的實施，其前提是已經有了規劃；后者指的是完成某種困難的事情或變革，它不以已有的規劃為前提。
執行力的關鍵在于所謂的“任務”，在于任務和目標是如何制定出來的。如果制定了一些“根本無法完成的任務”，然后得出結論“企業沒有執行力”，那就是戰略本身的問題。
執行力作為一門如何完成任務的學問，不是一個簡單的管理問題，而是一套提出問題、分析問題、采取行動、解決問題、實現目標的系統流程。在這個流程中，人的因素是第一位的。因此，一個團隊素質的高低，直接決定執行力的強弱。
2.企業加強執行力建設的重要性
執行力是個人能力提升的基礎，是企業提升市場競爭力，最終取得成功的保障。只有提高企業中每個成員的執行力，企業才能提高核心競爭力，從而成為真正的高效能團隊。
首先，執行力是實現企業戰略規劃的載體。執行力對企業的興衰成敗起著重要的作用。企業要完成最終目標，必須通過企業員工的執行能力把企業發展藍圖變成現實，如果沒有企業員工的執行，再好的戰略規劃都是紙上談兵。
其次，執行力是企業中員工個體合作的基礎。企業是由一群不同專業、經驗及背景的人，為了達到一個共同的目標而組合在一起的。每個員工都要承擔一定的責任，才能使企業良性運轉。現代社會組織是靠流程來運作的，個體都是這個流程環節上不可或缺的一個節點，如果某個個體沒有按照事先規定的流程來做，那么整個流程執行的效果就會受到影響。
一只水桶能裝多少水不但取決于最短的一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結合是否緊密。如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無法裝滿水。因此一個團隊的執行力不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協作、相互配合，這樣才能形成一個強大的整體。
只有通過堅強有力的執行，才能把企業的方針政策、目標措施不折不扣地落實到具體的工作之中，由此，我們可以看到執行的重要性，這也是現代管理所強調的重在執行、贏在執行的重要原因。
3.企業執行力存在的問題及原因分析
3.1企業執行力存在的問題
目前，企業在執行力上都有或大或小的問題。企業的戰略規劃非常好，任務也分配下去了，但是無法達到預期效果，在向目標邁進的過程中，執行出現了問題。其中，企業執行力存在的普遍問題主要有以下幾方面。
（1）執行中的馬虎現象
企業中部分員工在對待“執行”問題上，大而化之、馬馬虎虎、敷衍了事的現象隨處可見，“差不多先生”比比皆是。這就使決策在執行過程中出現偏差，導致決策停留在紙上，工作落不到實處。
（2）執行中的本位現象
主要表現在對待執行問題上的患得患失，認為只要完成自己的本職工作就足夠了，對符合自己意愿或本部門利益的決策就積極執行，反之，就拖延不前或不認真執行。這實質上是缺乏全局意識和紀律觀念。
（3）執行中的教條現象
他們不把上級精神與本地、本單位、本部門的實際情況相結合，而是教條式地執行，死搬硬套，缺乏靈活性。
（4）執行中的推諉現象
員工在執行工作中只做自己本職工作中的一部分，不愿意多做一點點，在出現問題時又相互扯皮，推卸責任，找借口。這實質上是得過且過，缺乏事業心、敬業精神和責任感的表現。
3.2企業執行力差的原因分析
余世維先生的《贏在執行》一書，用淺顯易懂卻詼諧幽默的語言、富有邏輯的篇章、大量生動的企業案例向我們闡明了執行力的重要性以及踐行執行力的途徑，使我們接受了一場現代管理思想的洗禮，從而破解了許多壓抑在心頭的疑云，看到了自己身上以及周邊存在的一些問題，為今后提高工作效率指引了更加科學有效的方式和方法。書中有一些話給我留下了深刻的印象，使我收益頗豐，以下談談我對此書的一些思考和淺見。
一、 不做“差不多”先生
執行力是企業貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題的能力，是企業的管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結合的重要體現，是企業生存和發展的關鍵，同時，也是企業核心競爭力的重要方面。就如同中國臺灣著名學者湯明哲先生指出的，一家企業的成功，30%靠戰略，40%靠執行力，30%靠運氣，其中可見執行力的重要性。然而，國內的企業，普遍存在這樣的現象：公司有很多制度和標準，甚至非常完善，但上至領導下至員工，全都不能也不會貫徹執行，使得這些制度、流程和標準都流于形式，不能夠真正的貫徹落實。“差不多”、“還可以”、“過得去”、“無所謂”、“這又不要緊”、“不就是一件小事嗎”常常出現在我們工作中，這其實都是不注重偏差的具體表現，這樣的態度造成的結果，往往失之毫厘謬以千里。
想想自己，前不久作為新進行員工參加培訓，短短的幾天培訓，老師們沒有給我們培訓業務技能，而重中之重的講了員工守則、員工行為規范和違規處理辦法。誠然，對于銀行這種工作環境，員工的合法、合規更是比普通企業更加重視，然而，捫心自問，我們每天都把這些制度和標準放在哪里了呢？是墻上的廢紙？還是把它“差不多”地執行了？亦或是把它記在了心里并且盡職盡責的執行到了每個細節呢？因而，與其等待別人來拯救，還不如自己從現在開始努力認真的執行，認真地對待自己的工作，嚴格執行企業的戰略，每個環節和階段都注重保質保量，注重細節，盡職盡責的做好分內工作，不做“差不多”先生。
二、 Always soulution，nerver excuse (永遠尋找解決方案，不要怨天尤人)
看到這句只有四個單詞的口號時，我覺得它非常言簡意賅、卻富有深意的激勵我們提升自己的執行力。企業要想具有強大的執行力，就需要有執行力強的員工，而什么樣的員工才有較強的執行力，如何提升員工的執行力呢？書中告訴我們，想做有執行力的員工，就要以認真的態度對待工作，絕不能抱著無所謂、馬馬虎虎、得過且過的態度，面對每個任務都積極開動自己的大腦尋找解決方案，勇于承擔責任，不為失敗尋找任何理由，不讓抱怨成習慣，每個環節都要力求完美，要做就做到最好。
上級交給我們一個任務，就是給我們一個目標，至于采取什么方式去實現目標，那就是我們員工應該思考的問題，因而毫無怨言地接受任務，多做事情、少問問題，量化目標、細節化目標，把目標從口號、形式或希望變成內在的思想和執行力，即使最終沒有完成和實現既定的目標，也不能尋找借口，因為辯解只會越抹越黑，抱怨會讓問題惡化，我們只能勇敢承擔責任，坦誠面對批評，這才是具有較強執行力的員工所遵循的不二法則。
三、 一個公司只有一個代名詞——“我們”
企業發展除了需要資金、技術、人才外，更需要企業的支撐點，這個支撐點就是具有高效組織執行力的團隊。想要打造具有高效組織執行力的團隊，就要努力營造一種團隊寫作的氛圍，同時明確分工合作，共同承擔風險和責任，從而形成擁有強大執行力的團隊。因為面對客戶，無論哪個環節、哪個人出錯了，都是整個團隊的事情，一個公司、一個團隊只有一個代名詞，那就是“我們”。
所謂執行力,指的是貫徹戰略意圖,完成預定目標的操作能力。就個人而言,是把想做的事做成功的能力。具體到學術期刊來說,執行力就是把期刊社的戰略、規劃轉化成為效益、成果的能力。
一個組織的成功必然是執行的成功,而其失敗也必然與執行的失敗有關。那么是誰決定著學術期刊執行力的強弱?誰是提升學術期刊執行力的主體?答案是期刊社中的所有人及其所組成的團隊,而學術期刊的編輯當然在其中居于重要地位。鑒于此,本文就從期刊社和編輯個人兩個角度來探討學術期刊編輯執行力提升的問題。
一、 期刊社要創造產生優秀執行力的環境
1.設定執行目標,明確執行任務和內容
作為一個學術期刊社,再偉大的目標與構想,再完美的操作方案,如果得不到強有力的執行,最終也只能是紙上談兵。明確的目標是執行的方向,同時也是執行的牽引力。目標是團隊和執行者得以發展的動力。學術期刊社不同于一般意義上的企業,它在考慮維持自身生存與發展的同時更肩負著推動社會進步和促進學術繁榮的重任。這就要求期刊社的領導者首先要對本社有正確的定位和形勢判斷。具體包括:本期刊社所處的社會環境和學術氛圍如何?它處于一種什么樣的運營現狀?在競爭中有哪些優勢和劣勢?個性和特色是什么?當前期刊社面臨的機遇和挑戰各是什么?期刊社執行目標的設定應建立在對這些問題的正確解答基礎之上,并應同時遵循SMART原則。即:目標必須是具體的(Specific);目標必須是可以衡量的(Measurable);目標必須是可以達到的(Attainable);目標必須和其他目標具有相關性(Relevant);目標必須具有明確的截止期限(Time-based)。
設定目標便于統一觀念,明確執行內容便于落實責任。為做到選題策劃有創新,內容風格有優勢,學術期刊社可將需要編輯執行的內容,也即每一年、每一季度、每一期期刊的出版、每一專題的策劃和組織加工等分解成細化方案,采用“切香腸”的方法,把戰略細化為可執行的內容,將執行目標和執行內容層層分解為具體的任務,并將每項任務正確地分配和落實到具體人,使每個執行者知曉自己應該執行的具體內容,并能正確地理解個人任務與期刊社整體戰略的聯系,以便積極主動地具體實施,這是保證期刊社執行力的基本要素。
2.營造執行文化,完善執行制度和流程
所謂“執行文化”,就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。文化是一種隱性力量,它往往能在關鍵時刻釋放出驚人的力量。營造有利于執行的文化氛圍,是期刊社和編輯形成較高執行力的重要因素。
期刊社的執行文化建設是增強執行者執行力的有效方法。執行文化通過對執行者正確的引導,影響執行者的意識進而改變其心態,使執行文化成為期刊社全體成員共同認可的理念、價值觀和行為準則,被全體成員所接受,就會統領全體成員的思維方式、行為方式、工作態度和工作作風,繼而轉化為強大的精神動力。執行力作為一種文化力是制勝于無形的力量,它使執行成為執行者的自覺行動,使期刊社全體成員不但要做正確的事,而且能正確地做事。
在期刊社執行文化的營造中需要重點強調制度和流程兩個問題。構建執行力文化不是一朝一夕的事情,需要長期的堅持并融入到所有成員的血液之中,并最終用制度化的方式沉淀下來,才能從根本上建立執行力文化。通過在執行中不斷建設和完善組織設置、人員配備等制度,減少管理漏洞,將強制性的制度升華到文化層面,使編輯和其他工作人員普遍認知、認可、接受并能夠自覺自動自發地按照制度要求規范其行為,完成從他律到自律的轉化,保質、保量地完成工作指標,提高管理效率和執行力。這才是構建制度文化和執行文化的真正內涵。
期刊社的執行力提升還要充分考慮自身的執行流程,科學的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要前提。學術期刊的出版工作是一項時間性和程序性很強的工作,如果執行流程不科學不合理,就會削弱編輯和期刊社的執行力。因此,必須構建比較健全的工作流程(如編輯出版流程),并在本期刊社執行的實踐中不斷調整和修正,打造最適合實際需要的獨具特色的流程,同時強調執行的速度和堅決性,才能獲得有效的執行力。
3.協調執行資源,溝通和反饋執行結果
研究表明,對于企業來說,好的執行往往需要一個公司至少百分之八十的資源投入,而那些執行效率不高的公司資源投入甚至不到百分之二十,中間的百分之六十就是差距。所以,作為學術期刊社,要達到引領學術方向、提高刊物質量、降低運營成本、增加發行擴大影響,以及抓住新的增長點等戰略目標,就只有通過有效的協調,把各種資源調動在戰略任務和核心工作上,從上到下一個方向,共同努力,方能達到事半功倍的執行效果!
協調還離不開溝通和反饋。期刊社除在制度上減少管理漏洞,在目標上設定標準外,還必須在落實上給予有效監督,期刊社的戰略確定后,執行是否到位,是否能夠達到戰略規定的目的,與各執行層面接受、理解的程度,落實的方式是分不開的。有效的溝通手段與規范的溝通渠道必不可少。通過及時有效的溝通,可以使人們對戰略和每個人的任務達成共識,激發出全體成員執行中的積極性、創造性,起到凝聚團隊、提升團隊戰斗力的作用。執行的好壞要靠反饋來得知。期刊社可以依靠主動調研或被動反饋獲得關于執行的信息。建立暢通的信息渠道,使執行過程中各方面信息得到及時、快速的反饋,有利于執行效果的進一步修正,保證戰略與實際的吻合。
二、 編輯應著力于自身執行力的提升
個人的執行力就是一種把想法變成行動,把行動變成結果,從而保質保量完成任務的能力。人們把執行力較強的個人的特點歸納為以下九個方面:自動自發;注重細節;為人誠信,敢于負責;善于分析判斷,應變力強;樂于學習,追求新知,具有創意;對工作投入;有韌性;有團隊精神,人際關系良好;求勝的欲望強烈。對學術期刊的編輯來說,可以參照這些來提升自己,但筆者認為,以下三方面對學術期刊編輯提升自身的執行力是非常關鍵的。
1.加強學習,提升能力素質
學習能力是現代人才最基本、最重要的第一能力。沒有善于學習的能力,其他能力也就不可能存在,因此也就很難去執行。對學術期刊的編輯,一般應首先要求他們有學者那樣廣博的知識和文化底蘊,這樣才能就稿件和作者對話交流,才能創造性地組織、策劃欄目,才有資格伏在案頭加工作者的書稿。事實證明,真正具有較深造詣的編輯,都是刻苦好學,有較深文化底蘊的人。此外,還要求編輯能依據學術發展的情況策劃新的選題,培植作者和讀者隊伍。編輯的社會交往能力、語言表達能力、組織協調能力、凝聚和挖掘作者能力決定著其執行力的高低,而這些能力都不是與生俱來的,都需要學術期刊的編輯在工作實踐中不斷學習和反思,腳踏實地,樹立實干作風,強化時間觀念和效率意識,增進創新和應變能力。
2.用心做事,增強責任意識
個人執行力的強弱取決于兩個要素――個人能力和工作態度,能力是基礎,態度是關鍵。人們常說,認真做事只能做對,用心做事才能做好。用心做事、自動自發其實就是一種工作態度。自動自發地做事,同時勇于為自己的所作所為承擔責任,是成功的執行者和執行力差、凡事得過且過的人之間最根本的區別。學術期刊編輯要提高自身執行力,就必須用心做事并樹立起強烈的責任意識。要充分發揮主觀能動性和責任心,在接受工作后盡一切努力想一切辦法把工作做好。責任心和進取心是做好一切工作的首要條件。責任心強弱,決定執行力度的大小;進取心強弱,決定執行效果的好壞。增強責任意識,就能夠克服不思進取、得過且過的心態,把工作標準調整到最高,精神狀態調整到最佳,自我要求調整到最嚴,對期刊定位和讀者需求做到心中有數,對本刊特色做到心中有數,對作者情況做到心中有數,對期刊的出版流程做到心中有數。認認真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責,在執行中就會養成認真負責、追求卓越的良好習慣,而不是消極應付、敷衍塞責、推卸責任。
3.加強協作,注重協調與溝通
編輯的執行力直接關系到學術期刊的質量和品位,而協調與溝通是編輯執行力的重中之重。與領導、同事以及作者和讀者迅速達成共識的溝通能力,直接決定著學術期刊編輯執行能力的大小。整個期刊的出版過程是一個團隊協作的過程,可能涉及采、編、排、校乃至廣告、發行等諸多人員和環節,強調設計質量、編校質量、印裝質量,當然最核心的是內容質量。在這一過程中,編輯要為學術期刊的最終出版負責,必須樹立以刊物發展和編輯流程為本的大局意識,熟知出版流程和各環節的要求,合理安排時間,就必須全程關注、組織、協調與溝通,促使整個團隊更加和諧,工作效率進一步提高,以保證期刊的質量和最佳效益。這全面體現著編輯的執行力。
參考文獻
①拉里?博西迪、拉姆?查蘭著,《執行:如何完成任務的學問》[M],劉祥亞等譯,北京:機械工業出版社,2003
②姜汝祥:《真正執行力》[M/OL]/product.asp?id=1042
③樊希安:《我們需要什么樣的編輯》[J],《中國編輯》,2003,(2)
④段維:《談編輯工作的新取向》[J],《中國出版》,2003,(2)
本書內容分兩個部分，第一部分，作者將企業營銷困局分為營銷戰略、營銷計劃、企業品牌、營銷同質化、營銷管理、策劃力短板、危機公關、人才這八個方面來分析，并給出了破局的策略；第二部分，作者從產品、價格、渠道、促銷、服務、客戶關系、團隊這幾個方面給出了企業快速提升業績的策略。
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目錄
推薦序：
自序
第一部分 企業營銷困局分析及破局方法
第一章 、企業營銷戰略困局
困局表現：
一、企業無營銷戰略
二、目光短淺，缺乏戰略眼光
三、營銷戰略難落地，貪大求全，或四處出擊
破局有道：
一、營銷戰略是什么
二、構建有效的企業營銷戰略
三、構建營銷戰略的四個步驟
第二章 、營銷計劃缺位困局
困局表現：
一、營銷計劃成“擺設”，營銷計劃是老板\/上層的計劃
二、營銷計劃難執行
破局有道：
一、制定定有效的營銷計劃
二、營銷計劃需要過程管理
三、營銷計劃要考核落實
第三章 、企業品牌困局
困局表現：
一、走不出的產品怪圈
二、品牌意識淡薄
三、品牌打造誤區
破局有道：
一、正確認識品牌
二、從做產品到做品牌
三、如何打造和提升品牌？
第四章 、營銷模式同質化困局
困局表現：
一、跟隨策略讓企業陷入“紅海”
二、企業缺少差異化，溢價能力差
破局有道：
一、常見的營銷模式闡述
二、選擇適合的營銷模式
三、找到自己的利基市場
第五章 、企業營銷管理困局
困局表現：
一、沒有管理的“管理”，有 “法”不依
二、有管理但較粗放，缺乏系統性、可執行性
三、有管理，卻太超前
破局有道：
一、搭建管理平臺
二、規范管理制度
三、嚴格考核制度
第六章 、企業策劃力短板困局
困局表現：
一、好產品沒有好市場
二、費用投入產出比失調
破局有道：
一、認識策劃力
二、因地制宜做策劃
三、營銷策劃：嫁接營銷顯威力
第七章 、危機公關困局
困局表現：
一、危機公關意識缺失
二、危機公關手段失策
破局有道：
一、強化危機觀念
二、危機公關處理5S原則
第八章 、人才困局
困局表現：
一、優秀人才難招
二、招到了留不住
破局有道：
一、建立“三公”、“和諧”的用人機制
二、知人善任，用其所長
三、有效授權，提升責任
四、注重培養人才，而不是買人才
第二部分 快速提升業績的策略
第九章 、產品提升策略
一、產品定位，走差異化路線
二、樹立完整產品概念
三、產品差異化策略的實施
第十章 、價格創新策略
一、影響定價的四大要素
二、定價的策略
三、巧用價格杠桿的策略
四、從賣價格到賣價值
第十一章 、 渠道模式創新
一、終端為王、渠道制勝
二、提升業績的渠道變革方向
三、構建渠道價值鏈
四、高效的渠道激勵策略
第十二章 、 創新促銷策略
一、認識促銷
二、促銷應用技巧
三、廣告傳播技巧
四、公關技巧
第十三章 、 創新服務策略
一、構建服務體系
二、建立服務制度
三、服務要持續化
四、全員服務
五、服務要到位
第十四章 、 客戶關系管理
一、數據庫營銷——建立客戶檔案
二、對客戶要進行分類管理
三、鎖定漂移的核心顧客
第十五章 、 打造高效能營銷團隊
一、團隊的力量
二、什么是高效營銷團隊？
三、高效能團隊打造的五大核心武器
第十六章 、 提升團隊執行力
一、為什么要強化執行力？
