時間：2022-11-01 15:46:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇教師績效，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：績效考核
激勵
激勵大師金克拉說：“激勵是能力的一部分，它就像一個火車頭，火車全都跟著它跑”，可見激勵的重要性，在知識經濟時代的今天，教師作為教書育人的專業化隊伍，激勵就更為重要。這需要我們不斷地探索新的激勵方式，以跟上時代進步的步伐和教師自身發展的需要。當前，我國高職院校正處于跨越式發展的關鍵時期，在清華大學、北京大學等一批高校率先推動的中國高等院校人事制度改革的示范作用以及新的合同法出臺等大的社會背景的影響下，一些高職院校也在積極推進內部的人事制度改革，以期建立吸引和穩定高層次人才的激勵機制，充分調動和激勵廣大教師的工作積極性，實現人力資源管理的科學化、規范化、切實完善高職院校的崗位聘任、績效考核制度。這樣，教師的績效考核工作的科學化程度直接關系到整個學校下一階段教育教學改革的成敗。
1.影響高職院校教師績效考評效果的因素
1.1考核指標難以量化，薪酬與實際貢獻難相適應
績效考核的依據是標準，而標準的設定依據為崗位分析。所謂崗位分析是收集數據進而對一項特定的工作實質進行評價的系統化過程。其成果是工作描述和工作規范。工作描述是以書面敘述的方式來說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設備和工作條件的信息。而工作規范則被用來說明對承擔這項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力和其他身體和個人特征的最低要求。
從上述分析中可以看出，崗位分析是績效考核中界定崗位職責、進行科學考評的標準依據。所以在績效考核中我們往往需要花很大力氣來量化各崗位的工作。為了在某種程度上能盡可能避免人為的因素，做到相對公平，我們希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效考核指標體系來，但遺憾的是基于教師的職業特點，很多工作及考核內容很難量化，考核指標中過于重數量而忽視了質量以及由于考核內容描述不準確而導致考核流于形式的矛盾在逐漸顯現出來。
績效考核的結果最終是通過個人的薪酬差異表現出來的，目前大部分高職院校都開始實行崗位津貼制，不同的崗位實行的是不同的津貼檔次。這種分配制度盡管對不同崗位人員的津貼進行了區分，拉開了差距，但是許多學校崗位設置依據仍源于現有的職稱狀況，并將現有職稱等級作為崗位津貼等級，確定崗位津貼，這在一定程度上將崗位津貼制轉變為新的平均主義大鍋飯。新的崗位津貼制度解決了不同崗位人員的薪酬差異，但是卻無法解決同一崗位上不同貢獻和業績水平的人員的差異，形成了同崗位、同職稱人員在分配中的平均主義。
1.2學科差異造成的不完全公平
評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，才能更有效。我們應該注意到，每一個學科都有其自身的特點和要求，在績效考核中的量化的統一標準可能會忽視這一特點，用這樣的業績評價標準不能保證公平的完全實現。因此，在實施的過程中應該給不同學科、崗位的教師有相應的評價機會和對應的評價標準，這種標準不是全校統一的，而是全校對稱的。讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義、“一刀切”，否則激勵會產生負面效應。
1.3學生打分功利性傾向影響評價的公正性
現在各高職院校普遍實行了讓學生給任課教師打分，這應該說是一個比較好的舉措，這樣做的優點在于彌補了教師績效考核中非量化性的因素。比如，教師的師德方面、紀律方面、備課方面以及教學態度等。但現在的問題是學生在給教師打分的過程中難以做到公平合理，偏好和情緒化的東西以及功利性的傾向影響了對教師的綜合評價。這種隨意性的打分游戲已經失去了科學的公正性，會引導教師去討好學生而喪失了原則。然而花這么多的人力、物力、財力打出的分值在實際教學當中并沒有發揮多大的作用。絕大部分院校對這些做法只是流于形式，對于打分的結果大部分是處于保密狀態：無論是哪種形式、哪個學校都沒有反饋和溝通得分高低的原因，這種考核可以說對績效的提高沒有太大的積極作用。
1.4操作復雜，難于管理
在績效考核中，許多管理者把精力更多地放在了績效考核表格的設計上，總是希望能一表解決所有的問題，總是希望表格設計得盡善盡美，無可挑剔。其實這樣做是有難度的，甚至是不現實的，這樣也偏離了績效管理的初衷。其實一個合理的考核方案首先要盡量簡單，易于理解，并能被絕大部分教師所接受；其次，應考慮實施過程的可操作性，降低實施成本。并將管理的關注點放在教師績效水平的提高上，只要教師績效水平提高了，至于考核表格是否絕對完美、考核結果如何與薪酬掛鉤都是次要的了。
1.5對激勵認識存的一些誤區
目前，有很多管理者把激勵簡單地認為就是獎勵，認為只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。加之沒有輔以系統科學的評估標準，使得雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。
總之，績效考核絕對不是以前考核的簡單變形，而是管理觀念的更新和管理手段的創新，它的作用更多的是改變管理者的管理行為，改變教職員工的思維方式和行為方式，這種改變才是實行績效考核要達到的目標。
2.在績效考核中實現教師激勵
教師的激勵是一個系統性、綜合性的活動過程，它存在于管理活動中的每一個環節。在績效考核的系統設計與實際實施中，也應該堅持對教師激勵的原則，以提高其工作積極性。主要可以從以下幾個方面考慮：
2.1推進與績效考核相適應的校園文化建設
績效考核的內容一般涉及工作業績、工作態度和工作能力。在設置這些內容的具體指標時，一定要明確我們提倡什么，反對什么，績效考核中的指標項目必須和學校發展的總體需要相一致。更為重要的是良好的校園文化氛圍可以為績效考核搭建優秀的管理平臺，建立能體現學校倡導的考核體系，形成良好的導向作用，使廣大教職員工更容易理解和接受哪些行為是有害的（包括自己利益受影響），哪些行為是有利的（包括自己能從中得到獎賞），日積月累就會真正影響和改變其員工的觀念、態度和行為，真正起到激勵的作用。
2.2將教師的專業化發展與目標激勵相結合
我們都知道激勵理論中的期望理論，其中的效價與期望值，是與目標有重要關系的。而赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛的需要層次理論則另一個側面揭示了內含于工作本質的一些具有激勵價值的特征，如成就、賞識、個人的成長和發展等，這些都告訴我們工作本身針對員工個體來講就是一種激勵的因素。在績效管理中，最為重要的就是要為不同的員工建立適宜的目標，使員工的“全面發展”的需要與之匹配不同的工作，使有激勵作用的工作對員工產生較高水平的動力和滿意，并促進自身的全面發展。
在目標的建立過程中，除了要遵循KPI和BSC以外，還應注意教師這個群體具有較強烈的自我成就感的特殊性，因此，在建立目標時，既要為他們設置適宜的目標，滿足其全面發展的需要，又要盡量將其個人目標與學校目標的內在一致性，滿足學院發展的需要。
2.3注重績效考核全過程的溝通
人際之間依靠溝通傳達信息，而良好的溝通就像添加劑。學校中，教師尊重的需要要求學校為他們提供一個相對開放的和諧的環境，因此在績效管理中，要注重全過程的溝通，用關注和傾聽代替命令和訓斥，從而使績效考核起到良好的激勵作用。
績效考核的溝通主要包括以下幾個方面：
（1）計劃目標制定時的溝通
績效管理的第一個環節就是制定績效計劃和目標，它是績效管理過程的起點。高職院校教師的績效計劃應是系部或教研室有關領導與教師依據職務說明書和上學期的教學與科研情況共同商討制定適合本人的本學期績效計劃，現在研究室主任們大都抱怨：他們無事可做，能做的也只是分派每學期的課程。實際上這也沒有什么好安排的，哪位教師上什么課變化不會很大的。而該做的卻沒有做，比如每位教師的績效計劃目標，在授課過程中應注意什么問題、應達到什么樣的效果、科研工作應達到什么樣的水平、有什么樣的要求和想法、哪些教師需要培訓學習等，筆者認為這才是教研室主任們應該做的事情。制定了績效計劃之后，教師就可以按照計劃進行教學和科研工作。在工作中，系領導或教研室主任們就可以對教師的工作進行指導和監督，特別是每學期例行的期中檢查就不會再流于形式，而是依據計劃進行檢查，發現的問題可以及時得到解決，對計劃的不足也可以得到及時調整。這樣做的同時也能改變高職院校教師單打獨斗的學術風氣。
（2）在目標實現過程中的溝通。在實現工作目標的工作中，領導要及時、經常了解教師目標進展情況，在工作中存在什么問題或需要協助，并提供相關的指導或培訓，并提供充足的資源。目的也是為了使教師能夠完成工作目標。這時領導主要是“教練員”的角色。
（3）績效考核時的溝通。在對教師的工作目標進行考核時，領導應該與教師共同就目標的完成情況進行溝通，雙方達成共識。這個過程主要是了解教師存在的不足，目標完成或是沒完成的原因所在，以及在以后工作中應該改進的方向和目標。
（4）績效考核的反饋面談和申訴
績效管理的過程并不是為績效考核出個分數就結束了，院系領導或教研室主任還要與教師進行一次或多次的面對面的交談。通過績效反饋面談，使教師了解學生對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，教師也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導。
績效考核整個過程中的溝通工作如果能夠做好，不僅會減少績效考核活動的阻力，而且有助于知識型員工尊重需要的滿足，也就能夠產生很好的激勵作用。
2.4注重教師參與績效考核
參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與學校的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問題。員工參與可以使他們感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發展密切相關而產生強烈的責任感。同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機會，從而給人一種成就感。員工因為能夠參與商討與自己有關的問題而受到激勵。“做自己的事情總比替別人做事更有勁”、“最好的激勵是自己激勵自己”，這兩句話可以說明參與在激勵員工方面重要意義。
2.5利用考核結果進行激勵。
對考核結果的利用方面，除了可以進行人力資源開發規劃和培訓計劃制定外，用來“獎勤罰懶”也是重要目的之一。將考核結果作為確定教師校內薪酬的重要依據。高職院校要充分發揮考核的作用，除了使教師從考核結果中找到自身進一步發展的方向之外，還應該把考核結果與教師的薪酬掛鉤。有了這種掛鉤，才能體現優勞優酬，真正使教師感受到“一分耕耘一分收獲”的公平感。從而從根本上激發教師的工作熱情并且提高工作質量。
對績效考核結果利用方面的激勵，主要體現在以下幾個方面：
（1）考核結果的利用公平合理。首先是考核過程要公平、公正、合理，其次，在對結果利用時，也同樣遵照這個原則，將不同的結果進行合理的利用。例如：對工作能力的考核可以作為員工職務或崗位調整的依據之一，但不宜作為獎金發放的依據。對工作業績的考核卻主要是用來進行獎金和工資的調整，而不宜作為職務變動的依據。這些結果在應用時對員工要一視同仁，員工心理感覺公平了，才會產生激勵。
（2）重視內在薪酬激勵作用。外在薪酬是指基本工資、福利、獎金等看得見、摸得著的實際回報；而內在薪酬則涵蓋培訓、溝通、管理，甚至是工作環境等間接的軟性回報。內在薪酬對高職院校教師的激勵作用是不可替代的。很多高職院校為了吸引人才競相提高物質條件，但是卻忽視了內在薪酬，導致教師積極性受挫甚至人才流失。
（3）長期激勵與短期激勵相結合。對員工的考核，尤其是教師的價值評價，不能單純地作為短期工資或一次性的獎金的依據，而應考慮長期與短期激勵相結合。比如對績效好的教師可以給與到國內外訪問學習或精神物質獎勵，這樣員工會感覺自己的價值得到了認可和體現，自我實現的需求得到一定的滿足，產生激勵作用。
（4）個人激勵與集體激勵的結合
高職院校薪酬方案設計應該將個人激勵和集體激勵結合起來。應考慮個體的特殊性，讓擅長于搞教學的教師將主要精力用于教學，讓擅長于搞科研的教師將主要精力用于科研，可實現人力資源的最優配置。同時，教師的工作無論是教學還是科研都是在一個團隊環境中進行的，學校的價值是全體教師工作業績的集中體現。培養的學生質量好壞不是一個教師工作的結果，而是所有教師的共同工作結果。從科研方面看，隨著學科交叉融合，高水平的科研、高質量的成果也不是一個人能完成的，需要集體智慧和團隊合作。同時，集體激勵還能起到相互監督，相互促進，提高工作效益的作用
（5）獎罰結合。績效好的員工，績效管理的目的是調動教師的積極性，是績效的改善與提高。這其中績效考核的結果必須充分利用，以起到激勵和鞭策作用。對績效好的教師固然要進行適宜的獎勵，但對于績效差的員工，也要進行適宜的懲罰，只獎不罰或是只罰不獎都會使員工產生不公平感，降低工作積極性。比如對績效不佳特別是連續幾年不佳的教師，就要勸其離開教師崗位而到比較適合的崗位，這也是對教師的愛護。一般提倡的方法應是多利用正激勵，也就是獎勵的方式進行激勵。績效不理想時，除進行適宜的懲罰外，一定要幫助他們找出問題和不足，同時就懲罰進行充分的溝通。
無論是企業管理，還是學校管理，其實質與核心就是人的管理。但管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。高職院校的“績效考核”只有以學期教育教學目標為導向，挖掘教職員工的潛力，調動人的積極性，變人才資源為人才資本，才能使學校獲得競爭優勢，使“績效考核”發揮應有的作用，使學校、教師得到同步發展。
參考文獻：
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我國基礎教育教師培訓有著強烈的中國特色，在三十多年的發展中基礎教育教師培訓工作取得了舉世矚目的成效，但同時也存在著不少問題。
1.教師培訓過程中地位僵化
一段時期，基層的教師培訓在組織實施上具有從上而下的命令式硬行性，在某種角度上帶有強烈的行政性和權威性，導致基層教師的地位只能處于盲目順從和消極服從的位置，長期的被動地位容易形成一線基層教師對教師培訓工作的懈怠。
2.教師培訓內容缺乏針對性
基礎教育教師培訓的范圍較廣、人數眾多，進行一般的教師培訓只能選擇共性的問題進行強化和解決，這使得基礎教育教師培訓缺乏對一線教師、新進教師等不同層面教師的針對性指導作用，喪失了教師培訓應有的價值。
3.教師培訓形式缺乏多樣性
傳統的基礎教育教師培訓形式單一，一般以認知式的培訓和理論提升式培訓為主，沒有豐富多彩的體驗式、參與式等培訓形式，不能引起參訓教師的興趣，長此以往，反而會形成教師參加培訓的倦怠心理。
4.教師培訓缺乏科學的測評體系
測評體系是對基礎教育教師培訓工作質量和教師參加培訓后是否有提升的檢驗和監督，是培訓組成的重要一環，但是在當前的基礎教育教師培訓工作中，由于沒有專門的測評體系，導致基礎教育教師培訓工作不能落到實際，參加培訓的教師也不能通過測評檢驗自己參訓的成績和效果。
二、基礎教育教師培訓績效測評模式的建立
1.基礎教育教師培訓目標的建立
基礎教育教師培訓目標要具體、簡明，要切合一線教師的實際需求，能切實解決一線教師們平時教育教學工作中的困惑，培訓組織者及教學設計者要理解目標提出者所要表達的內涵，為教師們答疑解惑，更方便教師們提高技能、思維、觀念、心理等不同素質，提升整體的能力和教學水平。
2.基礎教育教師培訓行為的記錄
基礎教育教師培訓績效評價還應該包括對參訓教師參加整個培訓過程的記錄，不僅要記錄教師們培訓中的行為，也應該包括對參訓教師參加培訓后是否達到目標作具體性的表述。首先明確指出參加培訓要學習的技能是什么，運用技能對教育教學工作能起到什么樣的提高，再通過記錄，發現參訓教師的行為轉變，以達到檢驗參訓教師自身的理念與素質是否有所提升等目的。
3.基礎教育教師培訓的策略
績效導向教師培訓策略可采用指導性觀察和指導性實踐相結合的方式，參訓教師在專家的指導下對特定的教育教學技能或程序進行實踐，專家鼓勵參訓教師在實際教學中運用目標技能，并使之符合新課改教育教學的實際績效標準。
4.基礎教育教師培訓的評價
【關鍵詞】高校教師；崗位職責；績效考核
1 績效與績效管理
隨著高校教師績效工資的實行，關于教師的績效和績效管理成了熱門話題，如何衡量高校教師的績效和進行教師績效管理成了各高等學校關注的焦點。
關于績效，不同學者有不同的解釋。從判斷標準上看，績效可以從工作結果來理解，也可以從工作行為的角度來理解。但在實踐中，績效反映的是員工在一定時期內以某種方式實踐某種結果的過程，即是評判高校教師一段時間內工作好壞的標準。
績效管理是指管理者在與員工就工作目標和如何實現目標達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異的績效，從而實現組織目標的方法。因此，績效管理的目的是更大的激發員工的工作熱情，提高員工的工作能力和素質，以達到改善組織績效的效果。
2 目前高校實行績效管理中存在的問題
經過多年的改革和發展，很多高校的辦學規模、辦學效益已經實現了跨越式的發展，高等教育取得了可喜的進步。但是也有許多高校的人事制度、分配制度乃至教學、科研體制仍然存在許多問題，嚴重阻礙了高校的進一步發展。這些問題主要變現如下：
2.1 對績效管理認識不足。
目前高校實行的年終考核側重于績效考核，使之對績效管理的認識產生偏差，把績效考核當做績效管理。而從績效管理系統來看，績效考核只是績效管理過程中的一個環節，是一種以結果為導向的考核系統，它側重于判斷和評估，并無法完全替代和等同于績效管理。
2.2 績效管理目標不明，界定不清。
部分高校每個學期初都會公布一個工作計劃， 然后僅僅是組織各院系學習， 卻并未將學校的總體目標有效分解到各院系。各院系雖然也會根據學校的工作目標制定自己的工作計劃，但也未有意識地將本院系的工作目標分解落實到各部門和個人，致使到考核時，學校對學院的績效考核方向不明，學院對本學院各部門的考核方向不清，考核的內容與學校和學院的目標不相關，甚至背道而馳。
2.3 績效考核指標不全，衡量標準不明。
考評項目和指標的選擇是否恰當，是否全面和相關，定義是否具體明確，對考核結果的影響很大。若績效考核標準不明，則不同的考核者可能對優、良、一般、差等績效標準做出不同的解釋，從而造成考評者出現偏松、偏緊或趨中傾向，造成考核結果的誤差。以教師教學考核為例，教學考核包括教學態度、教學能力、教學效果等三項一級指標，而教學態度具體又可分為教學理念、責任心、思想與道德等多項二級指標，若不對這些定性指標給出明確定義，則考評時很容易出現主觀隨意現象。因此，界定應具體明確。
2.4 績效管理過程缺乏教師的參與。
目前部分高校教師的年終考核缺乏教師的參與，業績目標的制定、考核標準和內容的選擇等，一般都將教師排除在外而由院系領導制定。這樣無法適應高校教育改革發展和競爭的需要，也無法得到教師的認同，造成了教師的抵觸情緒，使考核流于形式。
2.5 考核結果不反饋
部分高校在進行績效考核之后，除了公布考核等次以外，具體的考核信息往往束之高閣，缺乏有針對性的及時反饋，致使被考核者不知道具體問題和原因，也不明確今后整改的方向和目標，沒有能夠起到通過績效管理提高教師績效水平的目的。有些院校并不把考評結果反饋給教師，只是院系的相關部門掌握，最多只反映給院系一級領導。有時甚至教師本人對考評結果也不是很清楚。
3 構建基于崗位職責的高校績效管理體系
出現上述情況的原因，一方面是由于高校教師工作的復雜性決定的，另一方面與管理者關注績效考核不關注績效管理的思想認識有關。缺乏對高校教師的崗位分析，導致不同崗位之間的崗位職責相近，考核指標雷同，考核標準相差無幾是造成上述情況出現的主要原因。因此在構建高校教師績效管理體系時，一方面要突出高校教師工作特點；另一方面，要能夠反映出教師工作的行為和結果。所以，構建基于崗位職責的高校教師績效管理體系就顯得尤為重要。
在對教師崗位分析和評價的基礎上，建立以教師績效考核為中心的績效管理系統。在績效計劃階段，構建基于崗位職責和任務的績效考核指標和標準，明確被考核者在考核期內的目標任務和標準。在履行績效計劃時，學校的管理者應該加強對教師績效進行指導監督，發現問題及時調整，防止考核期結束時完不成既定任務。在約定的考核期結束后，管理者對教師完成的計劃情況進行公正地評價，并且進行深入面談反饋，找出差距，分析原因，提出改進的方式方法。
4 總結
總而言之，目前高校一方面對績效管理和績效考核認識上存在偏頗；另一方面，高校也缺乏對教師崗位的分析，引發了高校教師績效管理中的一系列問題。要提高高等學校教師的績效管理水平，就要有針對性地進行改革和設計，構建基于崗位職責的高校績效管理體系，讓教師和高校共同創造良好的績效。
【參考文獻】
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本文以酒店管理專業為例來深入探討高職院校“雙師型”教師績效考核現狀，高職院校酒店管理專業的實施目的是為了培育能夠勝任酒店基層管理的工作人才。雙師型教師培養體系的構建能有效提高培育酒店基層管理的人才的質量。因此是否對老師實行相應的績效考核至關重要，這直接關乎于高職院校酒店管理專業的辦學成果和效果，創造的實際意義和價值。下面通過對高職院校“雙師型”教師績效考核體系進行分析，以酒店管理專業為例，提出如何高效高職院校“雙師型”教師績效考核體系的意見和方案。
【關鍵詞】
高職院校;雙師型;績效考核;酒店管理專業
高職院校“雙師型”教師是含納教師和相關專業技術資格證的教師。凸現了實際操作環節的重要性，不能一味地只注重理論，要促進理論和實踐操作共同進行。這樣才可以培養出全面的人才。績效考核對“雙師型”教師的個人的成長和工作能力的提升有著巨大作用，績效考核指標體系在整個考核過程中發揮著不可替代的作用容，體系的樹立和建立，可以做為標桿和指向標，有利的督促著教師的進步。
一、當前我國高職院校“雙師型”教師績效考核的現狀
高職院校“雙師型”教師的績效考核對于提高教師的工作積極性和點燃工作激情熱情方面具有一定的促進作用，不僅如此，對教師還會起到約束束縛作用。但“雙師型”教師績效考核中并不完美，仍存有眾多的缺陷和缺點，主要概括總結有以下:
(1)考核方法過于機械簡單。
我們以高職院校酒店管理專業為例，院校對“雙師型”教師的考核大多還是采用一貫傳統的做法，檢查老師的教案，參加會議的相關記錄，學生作業批改狀況等等，讓學生對其進行評分，來檢驗其教學的成果，從學生中得到評價和反饋。
(2)用“量化標準”降低管理水平。
高職院校對“雙師型”教師的考核往往以量化標準作為準則來考量。各校都制定了與“雙師型”教師要求相對應的量化考核表，以酒店管理專業為例，主要量化考核的項目有:教師本人實際工作年限，有沒有在工作期間榮獲本專業職業技能等級證書，教師本人參加的地級或省級科研項目數量，這種量化考核方式從某種角度意義上而言的確能夠使得程序變的簡化高效，但是，數據的真實性和有效性卻是大問題，數據可以進行作假，因而來達到蒙騙人的目的。
(3)高職院校讓學生考核教師十分不科學。
學生由于自身的水平限定，在一定程度上，能夠對教師的教學成果和實踐技能水平做出評定，但是權重不能過高，學生在對教師進行評價時，更多擁有自身的感彩，憑借自身的主觀想法和感受來判斷，而且學生對于專業知識的認知還比較淺薄，存在偏差，因而學生對教師的評價的權重應該占有一定比例，但是絕對不宜過大。
(4)每次績效考核結果出來之后不能和對應教師溝通反饋。
實際工作中打分往往都只是做表面工作，以酒店管理專業為例，只是形式層面的，沒有真正落實到實處。在這時，最終的結果無法及時反饋給教師，教師就無法對自己的教學工作有一個正確的認知，也無法得知自己在哪方面需要改進和完善，所以從某種角度而言，這是沒有實際效益的，是無用功。
二、當前構建高職院校“雙師型”教師績效考核體系的建議
構建“雙師型”教師績效考核體系，是高等職業院校教師隊伍建設實現標準化、制度化的基礎和前提，以酒店管理專業為例，其可以大大提高教師們的工作責任心和工作熱情。建立起一批高素質的教師隊伍，為培育酒店管理人才發揮中堅力量。因此，要促進“雙師傅型”績效考核體系的不斷改進和完善。
(1)需要由科學合理的“雙師型”教師績效考核觀。
自我品行和態度是教師績效考核的重點和前提，良好的品行和態度能夠使得教師的勞動價值得到提升，擁有更大的發展空間，促進其樹立正確的教師績效考核觀。首先必須對教師勞動質量的根本有透徹了解，進一步制定教師具體績效考核內容。對教師的考核不能片面只根據他的教師學質量來判斷，需要全面整體客觀實施評價。
(2)績效考核過程中需將定量考核與定性考核結合起來。
以往的研究經驗表明，通過計算，調查收集的數據往往科學，更加真實可靠。因此這種定量考核方式也可以運用到對“雙師型”教師考核上來。定量考核方式有以下，比如對教師的出勤、工作量、工作業績、科研成果等進行考核，由于“雙師型”教師工作的特殊性，特別是道德品質、能力素質、技能指導以及實踐能方面也必須給予極大的重視。但這些方面無法實施量化考核，無法用數據來說明問題，只能用定性考核的方式。
(3)不斷完善“雙師型”教師績效考核方法。
教學評價對教師能夠起到推動力的作用，實施全面性的評價，根據評價的具體狀況和反饋，及時和教師進行溝通，讓教師能夠認識到自身的不足和需要改進的地方，不斷完善自己，提高自身的教學質量。因而，需要不斷完善教師考核和評價方法，讓其成為教師不斷鞭策和反省自身的標桿。
(4)每次“雙師型”教師績效考核結果都要與對應教師及時溝通。
高等職業院校在對“雙師型”教師進行績效考核過程中，一定的溝通是非常有必要的，通過及時的溝通，學校管理者可以明確的表明學校的期待和期望，根據績效考核結果，教師也可認識到自身需改進的不足點。
綜上所述，高職院校對“雙師型”教師的績效考核，不同觀念下建立的考核制度，其具體的意義價值不盡相同，本文以酒店管理專業為例，高職院校要為“雙師型”教師創造良好的環境，建立起適合時代的全面客觀科學的教師績效考核體系，為培育高素質的全面性酒店基層管理人才奠定基礎。
作者：焦玲玲 單位：蘇州衛生職業技術學院
[關鍵詞]高校教師；績效評價；績效薪酬；模型
[中圖分類號]D01 [文獻標識碼]A [文章編號]1672―7320(2009)05―0719―04
高校的績效是指個人或者團隊在一個既定的時間內對學校的貢獻。績效不僅取決于能力，還取決于受激勵的程度，它是“效率”與“效果”的綜合表現，即用正確方法做正確的事。
高校教師績效薪酬就是與學校績效相關的薪酬。從廣義上理解，高校教師績效薪酬是依據教師個人、團隊和學校業績的變化而確定的彈性薪酬。從狹義上理解，績效薪酬將教師的薪酬與績效直接掛鉤，根據教師個人的行為表現和業績的變化來確定其薪酬的高低(第47頁)。高校績效薪酬是對學校績效的反饋，一般可分為基礎性績效薪酬和獎勵性績效薪酬。基礎性績效薪酬表現為永久性、金額小、長期激勵的特點，獎勵性績效薪酬數額則表現為一次性、金額大、短期激勵的特點(第320頁)。
高校教師績效薪酬體系主要包括三方面內容：確認績效要素及建立績效標準；建立績效評估體系并評估績效；設計績效與薪酬之間的對應關系。其關鍵目標就是提高薪酬投入產出績效或學校競爭力，以及將教師個人績效薪酬作為高校改革的手段，傳遞高校的核心價值觀，實現學校發展的戰略目標。
一、高校教師的績效評價
高校教師個人的工作績效是計量教師績效薪酬的基礎，是績效薪酬制度的核心。教師績效評價(teacher performance evaluation)是對教師在工作中的表現，也就是教師的行為進行評定，以了解教師工作的質量。通常是在工作中通過課堂觀察，由上級、同行和學生等作出主觀性評定(第130頁)。績效評價的方法可以分為正式評價體系和非正式評價體系，正式評價體系建立在完整的評估系統之上，強調評估的客觀性；而非正式評價體系則主要依靠管理者對教師工作的個人主觀判斷。
(一)績效評價的目標
有效的績效目標必須服務于組織的戰略規劃和遠景目標，具有一定的挑戰性和激勵作用，而且符合SMART原則――Specific(具體的)、Measurable(可衡量的)、Attama ble(可以達到的)、Realistic(現實的)、Timed_bound(有時限的)(第148頁)。高校教師績效評價的目的不僅是為付給教師合理報酬提供依據，更重要的是充分發揮教師個人的能力和創造性，達到教師個人發展目標與高校發展戰略目標的一致。因此，在確定評價目標時，應遵守下列原則：(1)教師對評價目標接受認可；(2)績效測量手段公正、客觀、可靠，評價結果及時與被評價教師溝通；(3)對績效優秀的教師給予獎勵，對績效較差的教師要幫助和督促其制訂完善計劃，提供改進條件。
(二)業績要素的選擇
業績要素要有代表性，能全面、客觀地反映被評價教師的業績，并便于評價者做出公正的評價(第59頁)。選擇業績要素時應注意：(1)要素選擇與評價方式相結合；(2)避免選擇一些與工作關系不大、純屬個人特點和行為的要素；(3)培養關注績效評價的文化氛圍。
(三)績效評價的控制
高校教師績效評價要規范化、程序化，并注重評價效果。一般控制方法為：(1)界定教師工作職責；(2)訂立可度量的目標；(3)實施評價，且根據目標來考核評價的結果；(4)反饋(第105頁)。
二、高校教師整體績效評價及薪酬水平的確定
借鑒企業整體績效考評的平衡記分卡方法(BSC方法)，針對高校教師薪酬規劃中的整體績效管理，可以沒計一套類似的評價方法，以利于充分調動、運用教師整體資源，將教師隊伍建設舉措聚集于高校整體戰略目標，并將目標分解、落實為具體行動，從而發揮高校教師隊伍的整體戰略優勢。
按平衡記分卡方法建立高校各院系教師隊伍整體績效評價指標體系，全部指標共20項(見圖1)，其中效益與功能指標4項，內部管理指標5項，外部管理指標6項，學習與創新指標5項。通過以上對各院系教師整體績效考核指標體系的建立，充分展現各院系教師隊伍在學校現在和未來發展中的功能、作用和各個關聯層面，便于在執行戰略目標、制定實施方案的過程中隨時發現問題并及時調整，從而使教師整體績效與學校發展戰略始終保持一致。需要說明的是，教師隊伍績效指標體系建立之后，還需經過一段時間的運行，不斷補充、修改和完善。
根據BSC療法，對各院系教師隊伍的整體績效按平衡記分卡中關于教師隊伍整體效益與功能、內部管理、外部管理以及學習與創新的各項指標分別進行評分，計算的分值分別對應不同評價等次，并對應該院系教師整體績效薪酬系數，即可得到不同院系的薪酬水平。
需要注意的是，評價等次與教師整體績效薪酬系數應根據一定的程序，在一定的范圍或層次進行充分討論盾確定。另外，由于不同教師對本院系整體績效的貢獻是不同的，教師整體績效薪酬的總額應納入教師個體績效薪酬計算的分配總額之中，以教師個體績效評價值為權重進行非等額分配。
三、高校教師個體績效評價及薪酬水平的確定
(一)建立教師個體績效評價的指標體系
高校教師的績效考核評價，可通過建立評價指標體系和數學模型，采用模糊計量方法，對能夠體現高校教師的共同特點及績效價值的諸多非貨幣性因素進行綜合定量評價(第205頁)。
關鍵詞：高校教師 績效管理 綜合能力
中圖分類號：F240
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）12-236-02
一、高校教師績效管理的概念和內涵
高校教師績效管理是指高校為了實現自身目標，通過持續開放的溝通過程，促進高校教師不斷提高自身素質和能力，形成高校所期望的利益和產出的過程。即高校通過持續的溝通與規范化的管理不斷提高高校教師的績效，并促進高校教師能力和素質提升的過程。
對于高校教師績效管理的內涵，本文認為應主要包括以下幾個方面：確定高校的整體績效目標；做好高校教師崗位分析，明晰職責范圍；制訂高校教師績效計劃；高校教師績效的實施和輔導；進行高校教師績效考核；搞好高校教師績效反饋與溝通；高校教師績效結果的合理實施。
二、高校教師績效管理的特殊性
目前，績效管理在企業管理過程中已經得到了廣泛的運用。在將績效管理引入到高校人力資源管理的過程中，一定要根據高校教師的職業特殊性，分析出高校教師績效管理不同于企業績效管理的獨特性。
（一）以高校教師績效為管理的核心
績效，簡而言之，就是有效的成績。績效體現了組織成員對組織目標的貢獻力。對于組織成員來說，既要努力在組織規定的期限內完成組織下達的任務，同時更要對結果的完成質量負責，要做出有良好效果的成績。
高校教師績效管理的目的就是要通過提高高校教師的績效，來促進高校組織目標的實現。對高校教師進行績效管理，當然要圍繞著高校教師的績效展開管理。高校教師的主要工作職責應該包括教學、科研、服務社會三個方面。高校一定要根據自身學校的定位以及高校教師不同的職稱、能力等，制定出符合高校教師特點的個性化績效考核指標，并進一步完善針對個人和組織的績效管理體系。
（二）高校教師績效考核指標大多難以量化
由于高校教師所從事工作的特殊性，與其工作成果相應的績效衡量標準、績效指標體系、績效考核方法等并沒有形成統一而科學的建立標準。尤其是針對高校教師績效考核的指標，大多難以量化。
高校教師的工作內容主要包括教學、科研、服務社會三個方面。首先，就教學來說，學生在課堂上所獲得的能力發展是個漫長而難以精確測量的東西。高校教師在日常教學過程中，通過知識的傳授和對學生綜合能力的培養，有助于學生的成長和未來在工作中取得成就。但是，這一指標體系的考核過于復雜而難以有效量化。而平時大多數高校對于教師出勤率和教學工作量的考核，看似是可以量化的考核，但是這對教學質量的衡量意義不大。畢竟高校教師“出工不出力”的現象并不鮮見。其次，在科研方面，目前高校對此不是缺乏量化而是量化過了頭。將高校教師的學術水平簡單與和申請課題的數量相掛鉤，未能有效尊重不同學科的特點。對于高校教師學術水平的評價，一定要通過相關專家的專業評價，這樣才能對其學術成果有個客觀而權威的鑒定。最后，在高校教師服務社會方面，目前的考核大多流于形式，走過場居多。雖然服務社會也是一個難以量化的考核指標，但這并不代表考核就無從下手。既然是服務社會，那么對于高校教師在服務過程中的具體表現如何評價呢？在筆者看來，可以通過服務單位的定性評價以及量化的服務成果來進行綜合評價。
（三）高校教師績效考核主體存在爭議
我國高校教師績效考核主體的選擇存在著爭議，尚缺乏統一標準。目前，在大多數高校中，對高校教師進行績效考核，其主體主要包括學校領導、同事、學生、教師本人等。
在筆者看來，高校并不應該將學校領導列為績效考核的主體之一。因為學校領導對于高校教師績效考核結果通常起著決定性作用，這在不同程度上也滋生了高校的氣息。高校，作為學術的殿堂，理應將學術擺在核心地位。可是，在當下我國高度行政化的高校內部，官本位的意識太濃。高校教師干得好不好，最終是由高校領導拍板決定的。一方面，高校教師都有著自己特定的研究領域，即使是在學術上小有成就的領導也不一定樣樣都通，也有著自己的研究盲點。因此，在績效考核的過程中，只有同行的鑒定評價才更準確更有說服力。高校教授委員會和學術委員會才應該是高校教師績效考核主體中的核心。其次才應該是同事、學生、教師本人、社會服務單位等。
三、高校教師績效管理的作用
高校教師績效管理是一個系統化的完整過程。高校以及高校教師在這一過程中，是可以通過相互合作實現雙贏的。
（一）有利于高校組織戰略和組織目標的實現，提高高校的核心競爭力
將戰略與績效管理聯系起來，是目前實現績效管理高效化的顯著表現。戰略是對未來結果的一種期望，這種期望的實現要依靠組織的所有成員按照一定的職責和績效要求，通過持續努力和發揮創造性來實現。績效管理的有效推進，有助于組織戰略的實施，是實現組織目標的重要管理工具和手段，同時，對組織提升核心競爭力也起著重要的促進作用。
【關鍵詞】績效考核 高校教師 模糊教學 評價
1 績效考核理論的綜述
績效考核是一種正式的工作評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，員工績效考核是通過“按照一定的標準采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作業績的有效管理方法”。
2 國內高校任課教師的考評研究簡介
高等院校對任課教師績效考核的難點在于對教學質量的考評，其考評的量化過程大體經過了由算術平均分到加權平均分及到現在的模糊綜合評價。隨著“模糊教學”的興起，對教育質量評估的量化技術有了較迅速的發展。目前，對績效的界定主要有三種觀點:一是認為績效是結果。二是認為績效是行為。三是不再認為績效是對歷史的反映，而是強調員工潛能與績效的關系，關注員工素質，關注未來發展。績效的界定背景不同，績效適用的范圍也會發生變化，在實際運用中，對績效的理解可能是以上三種認識的一種，也可能是對各種績效概念的綜合平衡。
3 高校任課教師績效考核的特點、形式及周期
3.1高校任課教師績效特點
3.1.1教師職業對教師素質技能要求的特殊性
社會對受教育者的要求和期望，必須經過教師的內化，再由教師運用一定的方式，把這些要求和期望傳達給勞動對象。對教師素質、技能要求的特殊性據定了教師在思想、道德、學術、言行甚至衣著、儀表等方面要以身作則，為學生做出表率。
3.1.2教師勞動對象的復雜性導致教育過程的復雜
教師勞動的對象具有思想、感性、個性、能動性及獨立性，因而教育過程具有復雜性。
3.1.3教師勞動時空限定性使勞動支出很難做出量化評定
教師的勞動時空彈性大、強度高、無限定勞作時間、無規定的教育區域，而且教師勞動產品有其他勞動產品無法比擬的社會價值和意義，直接關系到社會的發展和人類的進步，因而要求教師對自己的勞動產品要高度負責。
3.1.4教師勞動成果的后顯性使其難以評價準確
教師施加給勞動對象的教育效果，具有明顯的滯后性，教師不能立刻看到勞動成果，只有畢業生畢業后對社會所產生的效果，才能成為教師對社會做出貢獻的主要評定標準，由社會實踐來檢驗，這就隱藏了對教師績效考核難以準確和公正的可能。
3.2高校任課教師績效考核的考核周期
3.2.1高校教師績效考核的形式
本文主要研究處于教學第一線的任課教師的評價，根據其職位特點可采用多角度進行考評，不能僅僅將其作為結果考核，要強調動態的過程管理，以評促建，提高教師隊伍教學和建設水平，可以采用考核表格方式，將其考核內容列入考核表，最后依照預定的目標和要求進行評價。
3.2.2高校任課教師績效考核的周期
對高校教師績效考核可采用定期考核和不定期考核相結合的方針，考核的不同指標可采用選擇不同的周期進行考核，年終匯總能做出教學效果的跟蹤曲線，對教師的考核給予及時的反饋，達到促進教學質量的提高目的。
4 高校任課教師績效考核存在的主要問題
對高校任課教師進行績效考核作為觀念的引入由來已久，但是高校任課教師的業績具有其特殊性。教師業績的量化難度大，如何考核教師的授課質量，一直是困擾高校任課教師考評的一個難題。大多院校僅僅提出績效考核這一觀念，實際操作中也只是停留在工作量的計量上，以“計量”代替考評。這一難關的解決是高校真正實現分配改革的關鍵因素，否則，以工作量為基礎的所謂改革和期望之間只會貌合神離。
5建立任課教師績效考核指標體系
高校任課教師績效考核指標體系，內設的若干評價指標，是圍繞學校目標所能反映考核對象各方面情況的具體項目，這些項目具有實在獨立的意義，即體現廣度又反映深度，通過對各項目數量與質量的考核，映射到績效考核指標體系中，才能表現出高校任課教師的相對水平與內在價值。
5.1指標體系設計的原則
適用性原則，即符合高校教師職業特點的原則;針對性原則，即以“應用型人才”為培養目標，以“工藝及應用技術”為培養特色，以“工程教育與工程訓練相結合”為培養模式;實用性原則;獨立性原則，即考核指標的互補原則;確定性原則，即每個評價指標的內涵與外延界定必須清晰;層次性原則;系統性原則，即對高校任課教師的評價要盡可能全面、完整，指標體系應當力求全面、客觀，能夠反映評價對象的整體情況;適于循環反饋、動態管理的原則;激勵性原則;定性和定量相結合原則。
5.2績效考核指標的確定
根據高校教師崗位職責急素質要求確定評價指標，建立高校任課教師績效考核的遞級層次結構。各個要素指標的確定，一般可采用一下兩種方法:
其一，對被評價對象及其工作進行分析，包括分析被評價對象所從事的工作內容、性質、責任、環境以及完成這些工作所具備的條件和能力，使用這種方法的手段有:觀察法、訪談法、測驗法和親身體驗法等。
其二，采用“專家調查法”此處的“專家”是指被評價者的領導，理論研究人員，專業技術人員等，他們通過對很多指標要素進行統計歸納，從評價系統的結構、層次、功能等方面綜合考察，并運用管理學、心理學、人才學等學科理論加以驗證和論證，進行必要的修改和補充，使其具有總體的完整性和均衡性，將評價工作建立在更加合理與科學的基礎上。
6 總結
高校任課教師績效考核的研究，其最終目的在于完善高校任課教師隊伍建設和激勵機制，但在考核方法的整合運用、指標體系等方面還需要進一步的探索研究，在實踐中加以總結完善。總之，要達到促進高校任課教師開發和利用的目的，要實現這方面的研究必須做到準確、及時、客觀、可接受、可理解、目標一致性、激勵性等各方面的要求。
參考文獻
[1]龐鶴峰.國內外高校教師績效評價對比研究.中國高校師資研究， 2008，(4).
關鍵詞：高職院校;教學管理;績效考核;績效指標體系
高職教育培養的是高技能人才，面向的是崗位群而不是學科體系，是技術應用型而不是研究性教育，這就意味著高職教師應當是復合型、雙師型人才，應具有多學科的知識結構，具備科技轉化、技術服務和開發、技術咨詢等實踐能力，既有較強的課堂教學能力，又有較強的專業實踐指導能力。高職教育事業發展的關鍵在于教師，教師隊伍素質是高職院校的核心競爭力。創立公平合理的競爭氛圍，引導和促進高職院校師資隊伍整體水平的提高，勢必需要對高職教育教學管理設計一套較優的績效考核體系。可見，高職院校教師的績效管理，有必要探求與高職教育特點相適應的管理思想和方法，使師資隊伍建設更有針對性，更有實效性。
一、績效考核的重要性
高職教育事業發展的關鍵在于教師，教師隊伍素質是高職院校的核心競爭力。通過績效考核正確評價教師的思想品德、業務能力和工作實績，能為高職院校推行的競聘上崗、獎懲激勵提供科學的依據，創立公平合理的競爭氛圍，引導和促進學院師資隊伍整體水平的提高。教師績效考核指標體系對教師的工作、學習具有重要的激勵與導向作用。績效考核指標體系關系到每一位教師的切身利益，倍受每一位員工的注視。因此，高職院校教師的績效管理，要探求與高職教育特點相適應的管理思想和方法，使師資隊伍建設更有針對性，更有實效性。總之，在進行績效考核時一般應把握幾個原則：設置的考核工作量應科學而客觀，設置的考核工作量應考慮到單位內外的公平性，設置的指標應具有可測性、導向性，設置的指標體系應具有系統性、差異性、可操作性。
二、績效指標體系
關于高校教師的績效考核，國內學者賈俐俐等認為當前高職院校已進入內涵建設，只有對教學管理部門的工作績效進行評價，并構建評價指標體系，才能保障高職院校教學工作的順利開展。何蕾分析了目前高職院校教師績效考核現狀及存在問題，提出優化績效考核的措施與方法。葛亮認為建立科學合理的績效考核體系是高職院校深化人事制度改革，提高學院管理水平的關鍵。目前常見的績效考核辦法有：目標管理（mbo）、關鍵績效指標法（kpi）、平衡計分卡（bsc）和360度考核法（360feedbacks）。每種考核辦法各有其優缺點。其中，平衡計分卡（bsc）是一種用于考核和管理被考核者績效的可量化的標準體系，要求一定程度上的量化，根據目標設定關鍵參數進行設計、取樣、計算、分析，強調目標管理，鼓勵下屬創造性地(而非被動)完成目標，這一管理系統強調的是激勵動力。平衡計分卡（bsc）廣泛應用于企業管理，同樣也適用于高職院校教師績效管理。本文主要引入體系平衡計分卡（bsc），構建基于發展目標的教師績效指標體系。高職教師績效考核bsc指標體系的建立，要充分考慮不同層次、不同類型高職院校的特點，設計適合自身特點的bsc指標體系。在建立教師績效考核指標體系時，首先，充分考慮指標及工作量的客觀性、公平性、全面性、可測性、可比性、可行性，同時遵循客觀性、公正性、公開性原則。其次，還應體現高職院校的戰略目標，確定教師工作重點，結合教師個人特點，建立績效考核指標。然后，考核指標應盡可能全面、具體，如：教學效果、個人素質、科研成果等方面制定。同時，分類細化考核標準，教學指標可從教學目標的明確性、教學內容的科學性與準確性、教學方法的恰當性、教學環節的完整性等方面設定。最后，考核指標應該是可衡量、可驗證的，應對績效指標進行審核，確認關鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被考核對象的教學和科研績效，以及是否適合于考核操作，以對教師的工作給予合理的評價和科學的引導。
三、應用研究
廣東工貿職業技術學院自2012年啟動省級“示范性院校”建設以來，大力加強內涵建設，積極開展校企合作，扎實推行“142”強師工程。為進一步調動教職工積極性，開展強師工程工作，本著公平、公正、公開、透明的評價原則，制訂了《學院年度績效考核暫行辦法》。學院專任教師績效考核具體指標見表1，考核工作具體實施方法如下：第一，按照學院的績效考核指標體系，從綜合表現、教學工作量、課程教學質量、教研科研成果等四個方面進行專任教師績效考核。①學生評價教師，同行互評，督導評價（根據網上評教及學生座談）占30%；②由各位老師認真總結自己一年來的工作，填寫績效考核表，進行自我評價評價，占10%；③在自我評價的基礎上，全系教職員工進行互評，占30%；④系部考核小組結合個人工作實績等進行評價，占30%。第二，根據學院要求，教學系部設置專任教師績效考核三級指標，教學系部三級指標從常規管理、校企合作、專業內涵建設、示范校建設工作等方面設定。系部常規管理工作包括：①會議活動：強化制度管理，周一至五是上班時間，各教職工應將所有精力放在工作上，隨時接受學院、系部工作的安排，特別是學院組織的活動、系部會議、系部組織的集體活動、教研活動；②材料上交：加強常規工作管理，認真完成各項材料上交工作，按時上交材料；③數據平臺建設；④系部根據需要臨時安排的各種任務。校企合作實踐包括：①教師下企業鍛煉（包括聯系兼職教師）；②專業調研；③聯系合作企業；④企業管理咨詢與培訓。專業內涵建設：①人才培養方案及課程標準的討論、制定；②網絡資源課程建設；③技能競賽；④教研教改項目，包括：科研教改課題的申報、論文、工學結合教材的編寫；⑤社會服務；⑥示范專業申報。具體如表2所示。第三，學院根據部門當年年績效考核的等級，下撥部門績效發放津貼，按具體公式計算。部門績效考核津貼計算公式＝（∑應考專任教師職稱學歷系數×標準教學工作量＋10×∑應考非專任教師崗位分數）×分值×部門績效考核等級系數①計算各位被考核人員的得分：第一部分得分與第二部分得分之和，并確定基準分（100分），通過二級及三級各考核指標的加減分，計算出各被考核人的考核總分。②確定考核等次：排名前30%的為A等次人員，其中排名前15%的為年度考核優秀人員，其他為B等次人員，總分少于60分者為C等次人員，出現重大違紀、違法的為d等次人員（不發放績效津貼）。③計算每一位被考核人員的績效津貼：按各位被考核人考核等次進行分配，并將考核結果予以公示。通過上述考核方案，拉開績效津貼，體現了多勞多得、優勞多得的獎懲機制，從而從總體上推動學院各項工作的全面開展。
綜上所述，根據高職院校教師工作的特點，建立有效的績效考核體系，客觀、全面、準確地對教師績效做出評價，是高職院校提高管理水平的重要環節，具有重要的理論與現實意義。在高職院校建立行之有效的考核體系，將績效考核與激勵機制一起構成一個控制系統，可以提高整體效能和績效，提高教師的滿意度和進取心，為培養高素質高技能人才、普及高職教育提供保障。與此同時，進一步完善管理人員、工勤人員的考核體系，設定與教師考核體系相匹配的完善的考核體系，激勵不同崗位的員工發揮各自潛能，是下一步需要研究的問題。
作者:曾曉秋 汪宇波 單位:廣東工貿職業技術學院工商管理系
參考文獻
[1]楊益華,構建高職院校教師關鍵績效指標(KPI)體系[J],職教論壇,2011
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【關鍵詞】高校教師；績效考評；現狀與對策
1.引言
21世紀，經濟增長越來越取決于人才的質量和知識的創新。高校如何面對時代挑戰，迅速培養和造就大批的高質量教師，已成為當前高校面臨的主要問題。據此，各大高校通過不斷深入人事制度改革，積極開展績效考評活動，促進高校教育質量的改善，推進師資隊伍管理的科學化進程。而對學校而言，建設一支高素質教師隊伍的前提就是通過科學合理的績效考評體系去準確評價教師整體的能力和水平，這也是目前高校改革建設的一個重點和難點。高校教師績效考評，是指對高校教師在日常工作中的的行為及工作結果進行客觀的評價，并配合對教師的管理、監督、指導、激勵等活動，挖掘教師的潛在力量，提高教師的工作積極性，使學校、教師得到同步發展。本文就高校教師績效考評現狀、問題展開分析，對如何合理、有效地開展高校教師績效考評工作進行了思考。
2.高校教師績效考評的現狀
為了深入了解高校教師績效考評的現狀，選取了廣西區5所高校進行調研，調研發現，現階段國內高校績效考評大多呈現以下三個特點：
（1）絕大多數高校教師與行政管理人員、輔導員、后勤人員一起進行績效考評，在考評指標設計上區別不大，沒有充分體現不同部門、不同崗位、不同工作性質的考評差異。高校教師績效考評主要從思想品德、教學和科研工作三方面著手。其中，思想品德主要包括教師的政治思想和職業道德表現，由教師所在院系的上級領導及同事評價；教學方面主要包括教學常規評價和教學工作量評價。教學工作評價主要是通過教師是否根據教學大綱制定合理的教學計劃、上課是否準備課件或講義、是否有完成規定的輔導時數和聽課時數、是否有指導畢業論文（設計）等來衡量，這些由教務處組織教學督導小組、學生按照進行評價；科研工作評價每年一次，由學校科研處進行，主要是以級別及數量、教材出版數量和數字、科研項目經費、獲獎情況等來計算教師的科研積分。而在具體的實施過程中，高校為了快速提升其科研能力，科研工作評價成為教師晉升、獎罰的主要依據，很多教師受到考評的影響，花大量的時間搞科研，導致沒有很多時間和盡力去搞教學，對教學敷衍了事，另外在科研上要求短期內有所突破，往往會只重視數量的增加，因此產生了嚴重的“三重三輕”現象（重科研、數量、考核，輕教學、質量、評價），這無疑會對高校合格教師的培養帶來負面影響。
（2）高校績效考評部門為了節約成本，簡化考評操作和流程，對各被考評部門均實行一年一次的年度考核制。年度考核基本上是根據1995年國家人事部頒布的《事業單位工作人員考核暫行規定》實施，在每年年終由上級教育行政部門統一布置，所有高校統一步調。然而，這種年度考核的方法單一，難免會引發一系列問題。第一，在實踐中，只采用年度考核而忽視平時考核，只能夠以點帶面，憑借主觀感覺對教師平時的工作進行考核，很可能會出現以教師接近考核期間的工作表現作為年度考核依據，也可能出現因為一時的言行錯誤影響考評結果，導致考核結果失真，不能全面反映被考核者的真實績效。第二，對于一些需要三年以上時間才能完成的重大科研項目，項目負責人可能在接項目的當年超額完成任務，但是接下來做項目的幾年卻可能發生尚未達到考核標準的情況。第三，在學生評價方面，學生可能由于時間過長，遺忘教師上課的一些內容、方法，帶來實際績效與考核績效的偏差。
（3）高校人事部門在實施過程中常常視績效考評為例行公事，考評主體與考評客體之間缺乏雙向的溝通和反饋過程。考評制度和考評方法是事先是由管理者單獨制定的，并未征求被考評者的意見，而且考評內容、指標、標準沒有完全公開化，很多人都是到年底拿到考核表才知道自己應該做什么。另外，考評結束后考核部門很少將考評結果及時準確地反饋給被考評者，往往只有院系的一級領導和教務部門知曉，從而被考評者不能通過績效考評真正認識到自己的不足，甚至有些老師因為不理解考核體系容易產生抵觸情緒，或以考評結果不公平向考評部部門提出意見，給考評部門帶來很多麻煩。因此，績效考評往往會流于形式，或者被視為對過去工作的一個回顧，沒有立足于長遠視角促進高校教師的工作績效，失去了考評應有的價值。
3.高校教師績效考評的對策
從上述對高校教師績效考評現狀的分析可以看出，目前高校教師的績效考評體系還不是十分的完善。在整個實施過程中，高校績效考評有積極的一面，也有消極的一面，好的績效考評可以促進高校和個人的共同發展，而不好的績效考評會帶來很多不良的負面效應。因此，針對我國現行高校教師的績效考評現狀，如何運用這把雙刃劍來提高高校教師的工作積極性，是目前急需解決的問題，具體應做好從以下幾個方面工作：
（1）建立科學、合理的績效考評體系
在設計考評指標體系時，由于各個高校的側重點不同、學校的師資力量也有區別，教師的職稱、學科專業等都不一致，采用統一的考評體系對不同教師進行考評是不現實的，也是不合理的。考評體系應根據各高校自身的特點、教師崗位性質的不同對其進行合理的分類，在考評主管領導與教師一起討論的前提下區分績效考評指標及考評標準，以建立不同標準的考評體系，增加績效考評的科學性。另外，績效考評的思想品德、教學、科研三個方面孰輕孰重，應該考慮該高校具體的辦學特色和性質，如果該高校屬于研究型，則應注重教師的科研能力，如果該高校屬于教學型，則應注重教師的教學能力。同時，在實施績效考評之前，應完善績效考評培訓制度，在進行績效評價之前，學校應對所有參與評價和被評價的教師進行培訓，設定明確的評價時間、地點，并建立嚴格的監督機制，順利開展績效考評工作。
（2）定期考核與平時考核相結合
考評內容由于其性質的不同，應設置不一樣的考評周期，可采用平時考核、學期考核、年度考核、聘期中考核、聘期滿考核等形式，全面、客觀地去了解教師的日常表現。對于思想品德、社會服務等評價，周期保持一致，每年進行一次考評為宜；對于教學工作評價，應安排在每門課程結束之前的2~3個星期，采用學生評價的方式，對教師的教學態度、教學質量等指標進行評價，另外院系領導、監督小組、、同事等也可以采用平時考核和年度考核相結合的方式使教師盡早糾正不規范的教學過程；對于科研項目評價，應按照科研項目的持續時間來安排考核周期，1年之內可以完成的課題、項目可以按照原先的考評方式進行，而持續2年或2年以上時間的項目，為了能夠發表高質量的學術論文或學術專著，應適當延長考評周期。
（3）完善考評過程中的溝通和反饋機制
一個有效的績效考評過程必須通過績效的溝通和反饋來實現。一方面，通過參與考評的主體和客體通過在情感上、思想上、態度上、觀點上的交流和反饋，能讓教師清楚地了解整個績效考評內容、標準、過程、結果，發現教師工作過程中存在的不足，加以糾正和改善，為今后更好地完成工作指明方向。另一方面，新時代高校、多樣化的溝通反饋機制體現了高校管理者對教師的重視和關懷，使教師意識到領導對自己的期望，大大地滿足了教師作為個體的情感需求，有利于激發員工的上進心和工作積極性，進而提高高校的整體績效。對于一所高校來說，績效考評能否真正實現成效，達到績效持續增進的目的，其根本就在于是否及時、有效地對教師績效結果進行反饋、溝通。
4.結語
總之，科學合理的高校績效考評引導教師正確的價值取向，調動教師的積極性、創造性和主動性。高校可以根據不同時期的工作性質設置合適的考評體系，更好的適應和協調各個時期的工作趨勢，實現教師和高校共同發展的目標。經過多年的實踐，目前我國的考評理念、考評制度、考評體系雖然取得了一定的成績，但是還存在很多問題，需進一步完善績效考評的公正性、有效性，打造一支具有高素質的高校教師隊伍。
參考文獻：
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1.績效考核的含義
隨著管理模式的不斷推進，現代人力資源管理孕育而生，不斷發展壯大，人們的認識也隨之改變。在現代人力資源管理里，績效考核是指企業在特定目標下，運用特定的標準和方法，對相關員工的工作態度和工作行為而產生的工作業績進行有效的評價的一種方法，并運用結果對企業的發展進行改善和引導的一種方法。本文主要研究的是高校教師的績效考核，目的是通過不同的動態因素和多維的動態信息，分析、評價、評比和傳遞工作崗位的工作業績，通過評價比較的結果與人力資源管理相結合，實現組織目標。
2.績效考核的構建的現實意義
（1）推動高校人事制度改革，提高學校整體實力。建立科學的績效考核機制是高校人事制度改革的基礎和源泉，也是人力資源管理變革的核心所在。隨著高校人力資源改革步伐的逐漸推進，教師的分配制度與聘任方式都是改革的重中之重，一個合理有效的績效考核結果，不但，能正確指導考核教師的綜合素質、教學水平、溝通能力，也能為學校的教育管理提供一手的決策依據，給學校的發展注入新的活力。另外，績效考核對高校人事制度改革的優勝劣汰的競爭環境，教師崗位職責的優化與崗位效益的分配具有十分重要的指導性意義。
（2）增強教師隊伍的建設和教研水平的提高。績效考核是高校教師傳授知識的能力和教學水平高低的評價手段，教師績效考核的真實性直接影響到教師隊伍的建設和成長。評價的高低是考核教師工作水平的前提，更是開發工作潛能的基礎，只有更好的績效考核才能提高教研水平。所以，高校教師人事制度改革首先要從績效考核做起，目的是強化競爭機制，打破常態化的職務模式，把終身制變成聘任制，實現大眾化發展，高校教師績效考核是樹立強校的工作理念，把隊伍建設放在首位，用管理和考核機制，實現定量考核與隨機抽查相結合，更全面的突出績效考核的作用，調動教師的工作熱情，鼓勵和促進教師隊伍建設，不斷提高教研水平，從而實現高校建設的快速發展。
（3）提高高校教師人才培養，強化教師管理水平。績效考核是現代人力資源管理的核心，是高校教師管理水平提高的必要手段，作為高校工作發展的助推器，高校教師管理是學校進步的源泉。因為，高校是培養人才的搖籃，教師的績效考核關系到人才培養的質量，因為教學環境，教學方式，教學方法都是在教師績效考核為基礎的教學環節，改善績效考核的方法，讓學生們能全面健康的成長，就要安排合理的教學計劃，這樣一方面能提高學校人才的培養，一方面能提高教師的管理水平，為保障教學的學習質量和現代化人才培養提供堅實的保障。
二、高校教師績效考核的現狀和存在問題
1.高校教師績效考核的現狀
高校績效考核在我國高校都不同程度的按照人力資源管理的要求，進行統一的管理和考核，具體體現在五個方式，主要是“德、能、勤、績、廉”進行日常考核和年度綜合測評。而作為高校，在教師的評比和績效考核中，因為分工的不同，工作內容的差別，形成了不同管理崗位和生產教師崗位，又由于任職工作的職責不同，形成了不同的科室，院系。所以很顯然，利用單一的考核制度對員工進行全面的崗位考核，是十分不合理的。有的教師負責教學工作，有的負責教育管理，有的負責科學教研，內容差異，工作性質的差距很大程度上對考核的準確性提出了十分嚴重的質疑，若在同一系統，同一部門，實現各自的考核機制，運用不同的考核標準，這樣才能達到考核的真正意義，而現在的考核模式根本無法達到預期的效果。
2.高校教師績效考核存在的問題
第一，高校教師績效考核主觀性強，考核方法單一。在我國現在的高校績效考核體制中，主要的考核方式是民主評價的方式，一方面是學生針對老師的授課方式，對老師進行民主評價。另一方面是學校的主要領導與人力資源部門進行教師日常的綜合評價。這樣的一種方式對于教師個人來講參與程度不高，而且受到人際關系和情感因素的左右，在考核結果上，學生們對教師的教學考核態度與教學質量評價標準不統一，沒有統一的評價標準。另外，單位的主要領導對部分下屬的考核流于形式，難免會出現考核結果的不精確。
第二，績效考核不全面，重科研輕教學的苗頭十分嚴重。在我國高校的發展中，不論是大學之間的綜合排名還是高校間教師的職稱評定，多數以科研成果作為晉職加薪的主要依據，而對教學質量的高低，教學投入的數量明顯不足。
第三，績效考核過程不透明，監督機制匱乏。高校績效考核在考核的過程中缺乏溝通的環節，很多時候，教師被動接受考核結果，而在整個過程中不透明的現象十分普遍，存在暗箱操作的可能性，另外在監督機制方面，沒有專業的部門和人員對考核的內容和結果進行全程跟蹤，極大的破壞了考核的真實性。
第四，高校教師績效考核“重數量，輕質量”，指標考核標準統一。績效考核指標體系中，沒有按照高校教師的特點進行設置，忽視了不同學科的差異性，過分強調量化管理指標，而沒有根據教師的實際情況作出相應的考核標準，突出表現在“重數量，輕質量”――文、理、工、管、林等學科考核標準實行統一性，而忽視和差異化考核的原則。
三、高校教師績效考核的對策建議研究
1.引入“360”度考評方法，完善績效考核制度
首先要在思想上樹立牢固的績效考核理念，從問題出發，對突出的績效管理存在的問題，尋找根源。主要是在考核制度和方法上存在弊端。要高度引用“360”度考評方法，主要是同事考核、同學考核、領導考核、自我評價、專家考核等方式相結合，而不是單一的利用量化管理。這樣在公平、公正、嚴格的考核制度下，運用科學的方法，對教師的道德修養和文化素質進行全方位的考核，既要定性考核又要與定量考核相結合，在評價手段描述的基礎上，做出科學有效的績效考核真是評價，盡可能避免在考核過程中，出現這樣或那樣的人為問題，干擾到考核的真實性。把專業素質和教學質量相融合，達到最佳的考核效果。
2.建立全面的績效考核機制，平衡教學與科研考核之間關系
近些年，許多高校把科研成果作為教師晉職加薪的重要考核依據，而完全忽略了教學質量與教學效果的評價考核，這樣不合理的考核機制，很大程度上束縛了高校教學質量的提高，給學生的培養和學校的發展造成了巨大的干擾。因為作為一個綜合院校，不僅僅單一的培養高精端的技術人才，而要著力培養實用性人才，體現出學校的真正價值，這樣就要去我們的高校教師，在教學質量和教學培養方面下大功夫，學校要平衡教學和科研考核之間的關系，把教學質量和教學效果融入到日常考核之中，并對晉職加薪起到考核依據的作用。
3.建立健全的監督機制，實現考核的透明化
建立全方位的透明化的考核機制，在人事部門專門設置一個考核監督機構，負責對高校員工個人日常考核信息的收集，采集、評定的監督考核工作，對發現有問題的機構進行實時處理。保證考核的實時性和準確性。另外，要運用定性與定量的方法進行評定，盡可能避免人為問題的發生。
一、為了更好地了解民辦教師績效考核的實際狀況，筆者對A民辦學院做了份有關績效考核的調查問卷，得出以下結論：
1. 年齡層整體年齡偏低，59%的人屬于30歲以下。助教職稱所占比率超過了一半。師資力量以年輕人為主，活力，善于接受新事物，但經驗不足。
2. 對考核的內容絕大多數都不太清楚，由此可以說明績效考核在該院校中的不重要性，在教師中的宣傳力度不足。
3. 半數以上的人都是通過學校公文來了解考核內容的，同樣，半數以上的人認為考核有欠合理。近1/3的人參與了意見但未被聽取，1/3的認為提出了意見合理即被采納。考核指標制定的規范性、合理性、公正性有待加強。
4. 在工作的過程中得到管理者的幫助和同事的所占比例雖然占半數以上，但改比例仍有提升的空間。
5. 考核標準的合理性有待質疑，多數都認為并不合理，考核在制定過程中的透明度以及科學性都有待加強。同時考評的內容設計也造成了和其他社會工作的沖突。而考評結果的反饋總體情況并不好，半數以上的人并未得到考核結果的反饋，也就意味著失去了考核的意義，只是流于形式而已。
6. 考核的結果對個人的實際利益有較大的影響，在工資和晉升方面都有比較明顯的體現，而對于學校來說，有助于增強凝聚力，如果增加團隊考核的話情況會更好，在工作氛圍的營造方面也起到了一定的作用。
7. 總體來講，目前實行的績效考核制度仍存在很多不完善的地方，并未達到實際效果，流于形式，在最終的反饋環節也非常薄弱，并未起到其本來的目的。
二、結合調查問卷報告，對民辦高校教師績效考核現狀進行分析
1. 投資者與管理者的認識
由于民辦高校的投資者基本上都是商人，不懂教育。而且和真正辦學人的思想不一樣，投資者在觀念上沒有把辦民辦高校作為事業看待，甚至作為一種盈利機構。民辦高校的管理者尚未樹立現代人力資源管理的理念，對師資隊伍的管理仍停留在傳統的人事管理上，視人才為單位所有。對人才使用沒有建立一種長效機制，重使用，輕考核，輕培養。
2. 教師績效考評
目前很多民辦高校還沒有為教師建立起一套科學合理的績效考評體系，很多民辦高校還是采取季度小結、年度總結、民主評議等形對教師績效進行考核。這些考核方法具有極大的局限性，表現在：
(1)評價指標
制定科學、明確的考核指標是績效考核的重點也是難點之一。因為目前國家尚沒有統一的標準，所以大多數高校在制定考核標準之前不能對教師承擔的工作做系統的崗位分析，對其承擔這項工作所必須具備的特定技能、工作知識、能力的最低要求等沒有做科學系統的分析，導致崗位職責不明確，績效考核也就沒有一個科學的標準。目前，民辦高校普遍的考核辦法都是從“德、能、勤、績”這四個方面來考核。某些考核指標的置信度在弱化、消失。考核不按業績好壞來進行，憑感覺打分，僅僅是“為考核而考核”和“為獎酬而考核”。對教師的績效考核結果進行集中處理，使得績效考核結果大同小異，難以真正識別出教師在業績、行為和能力等方面的差異。
(2)績效評價方式
當前民辦高校考核方式以填寫表格為主，然后依據考核結果對教師進行獎懲。由于在考核時，不注重過程，只注重結果，教師更多地關注教學的數量完成情況(每年完成多少學時)，而無法或較少關注教學方法、技術的改進等。有些學校的老師為了多掙課時費，將一門專業課分成幾個小班來上，這樣一個教師一周僅一門課就可能達20左右的學時，這種現象阻礙了教師知識創新、科學研究能力的提高。
(3)評價主體
高校教師績效評價一般采用學生評價，同行評價，領導評價和教師自我評價等方法，但由于民辦高校的特殊性，如學生素質參差不齊，教師來源寬泛但功利性強，這使教師績效評價主體容易產生主觀隨意性。這種主觀隨意性的產生主要來源以下兩方面：一是“民主的過程”即教師之間相互評判、民主測評的過程。由于考核范圍與考核標準的不確定性、對考核對象情況了解的模糊性、人緣關系的干預性等，都會導致在這一階段考核出現較大的主觀隨意性。二是“集中的過程”。教師在相互打分的基礎上，由院(系)領導班子根據個人述職、民主測評和平時考核情況集中確定考核等級。在這一環節上，各部門都在一定程度上存在著主觀隨意性。
(4)評價的反饋
關鍵詞：大學教師；績效工資；改革
績效工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。績效工資基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。這里指的業績是一個綜合的概念，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯研究發現，若沒有科學有效的激勵機制，人的潛能只能發揮出20%-30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%-80%的潛能也發揮出來。
1 A校績效工資制度現狀及問題分析
1.1 業績考核體系重視量化要求，忽視質的評判
對大學教師的考核指標主要涉及兩個部分：一是教學工作的考核，二是科研成果的考核。
在教學工作上，“量”的評價就是一定的授課數量要求，這很容易進行測量；而“質”的考核卻很難測量，目前主要依靠學生對教師的評分來實現。然而，這套評分系統卻存在著很大的弊端：學生對老師的評分安排在期末考試之后，成績公布之前的這段時間，并且這種評價系統是在登錄學生學號后才能進行的，在每個學期末告知學生進行教師教學質量評價的通知中有類似這樣的提示字句：“請在規定的時間內完成評價，否則可能會無法查詢到考試成績。”這樣的安排無形中會給學生很大的壓力，讓學生禁不住想，是不是任課老師看得到我們的打分，學生給老師教學質量打了低分，老師會不會一個不開心就給學生來個掛科。這無疑會導致大部分學生不按照真實的教學質量來進行評價，給所有老師都打高分情況發生。
在科研成果方面，更多依靠的是發表的論文數量、爭取的課題經費是多少、獲獎的級別等來衡量，缺乏一個科研成果質量評判的標準。“打工分”成了高校教師對目前績效評價的玩笑之詞。
1.2 績效工資體系指標缺乏區分性與全面性
A校作為一所師范類院校，它的教育學院曾在全國教育學院排行榜上中名列前茅，培養了幾代教師站上了全國各地的講臺。然而，今天的教育學院卻不復昨日的輝煌。師范大學忽視了教育學院甚至是文科類的建設轉而重視理工科，就失去了它的傳統優勢，這是本末倒置的。所以要振興學校就要加大吸引這方面人才的力度，避免人才的流失。
采取相同的績效工資評價指標來衡量不同的學科、專業的教師工作績效，忽視了課程間的差異性和特殊性，這勢必會造成評價的不公平性，無法真實準確的反應教師的工作業績和勞動成果。
1.3 績效工資制度的激勵效果不顯著
激勵作用是實行績效工資制度最重要的作用之一。績效工資制度與激勵作用的有機結合，是教職工把精力放在教研上面，從而取得突出成績。然而從A校的實際執行效果來看，盡管薪酬的內容在不斷完善，激勵效果卻并沒有明顯的表現出來。實質上，一些績效項目乃是把原本的校內津貼悄然的進行“名稱置換”，仍沿用過去的部分分配模式，真正意義上的高校績效工資制度并沒有有效的落實。
在有些情況下，教職員的績效收入仍與身份掛鉤。重資歷、輕實力能力，重崗位、輕實際貢獻的現象仍廣泛存在。從而導致一些教職員工認為即便是有業績也不一定有“成績”，長期激勵效果不明顯。本應該依照貢獻的大小來確立的崗位津貼的沒有發揮它該有的調節作用。而是隨著等級的升高，津貼差距改變，并且每一級之間的差距很大，導致了崗位津貼依據崗位級別的不同完全劃清了界限，兩極之間的差別無法逾越。而又由于崗位津貼占教師工資總額的比重較大，使之成為教師工資多少的決定因素，間接導致了教師工資總額幾乎完全由所任崗位的等級決定，隨工作業績調整的彈性很小。
2 A校推行績效工資制度改革的若干意見
2.1 建立公平合理的績效考核標準及工資分配方案
鑒于績效考核對整個績效工資制度實行的意義重大，有必要采取科學合理的方法來建立績效考核標準。科學的績效考核不能過分強調量化指標，不能以數量論英雄，不然會教師的學術理想和精神追求，導致重數量輕質量等功利化的現象發生。
在績效工資分配方案上面，還要明確一點，就是績效工資分配方案涉及每個教職工的切身利益，出臺前必須廣泛的征求學校教職工的意見，綜合考慮教職工工作投入與產出成果，充分發揚民主精神，使教職工清楚增加績效工資的方法與途徑，明確努力地方向，提高工作積極性。這不僅有利于決策的制定，更加有利于決策的順利推行。
2.2 建立有效的績效評價監督體系
英國教育家洛克曾說過：沒有有效的監督，就不會有滿意的工作績效。鑒于績效考核和評價在整個績效工資推行制度中的重要性，有必要建立一個幼小的績效評價監管體系，來保證我們在建立科學合理的績效評估標準的基礎上能夠使得這項制度得以公平實施。因此，要根據高等教育的本質規律和高校的實際情況，強化績效評價的監督和調控，并形成高質量的調控系統。從而既注重教師實際績效，又注重工作過程；及關注考克結果，有關注教師發展的實際情況。為績效工資制度在高校的順利推行奠定基礎。
2.3 執行寬帶薪酬結構
寬帶薪酬結構，指對多個薪酬等級及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應的交款薪酬變動范圍。這種薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利于組織引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提到方面，給予了績效優秀者比較大的薪酬上升空間。
在傳統高校薪酬結構中，教職工即使能力達到了較高的水平，但是若高校內沒有出現職位的空缺，教師仍然無法獲得較高的薪酬；而在寬帶薪酬體系下，即使是在同一個薪酬寬帶內，提供給教師的薪酬變動范圍增大，教師在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。
2.4 實行競聘上崗，對不符合學校要求的教師給予解聘
在我國，解聘大學教師似乎是一個諱莫如深的事情，而因沒有科研產出成果而被解聘的高校教師少之又少。進入大學做老師，基本被認定為一輩子的鐵飯碗，捧著它就算此生不能大富大貴，能滿足日常花銷卻是完全沒問題的。這種“傳統”直接導致了進入大學工作的人們因不會被解聘而對工作產生懈怠心理，大學教師“混日子”的現象越來越普遍。然而，在國外的很多大學里，“非升即走”的聘用制度廣泛存在，沒有完成學校的學術要求的教師就會被解聘。大學教師“不合格”，不僅直接對學生接受知識產生不良影響，還對整個教研團隊有很不好的導向作用。
3 結語
誠如美國著名教育家、哈佛大學原校長柯南特說的“大學的榮譽不在于其校舍和人數而在于其教師的質量。一所大學要站得住，教師一定要出色”高校要想真正設計出能夠激發教師潛能和工作積極性的績效工資制度，必須要從自身的實際情況出發，大刀闊斧的改革，如果只是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，必然無法取得想要的效果。
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