時間：2023-05-29 17:50:19
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇酒店成本分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：BSC；經濟型酒店；戰略成本
在種類繁多的酒店品牌中，有一種類型的酒店備受消費者青睞――經濟型酒店（Budget hotel）。也稱作“有限服務酒店”：滿足顧客基本住宿需求，為顧客提供較為基礎的服務設施，價格僅是星級酒店的三分之一左右。表1為2015年度國內經濟型酒店品牌排名前10名，可知其客房數量、門店數量雙雙突破94萬間和9500家，短短十年數量達到2005年的30倍之多，可見其發展速度有目共睹。（數據來源：中國飯店協會、產業信息網整理）
經濟型酒店的核心體現在“經濟”二字，歸根結底在于其對于成本的控制。成本上進行嚴格管理與控制，才能貫徹“經濟”二字，才能受到消費者的青睞，才能實現規模的不斷壯大，利潤的穩定增長，以及上市等目標。但隨著互聯網科技的迅速發展，在線交易占據主要支付方式，預計2016年達800億元，2017年有望突破1000億元。“價格戰”呈現透明化趨勢，競爭不斷加劇，經濟型酒店如何站在戰略高度，找準戰略成本控制的關鍵要素，實現對成本的有效控制成為其亟待解決的問題。平衡計分卡（Balanced Score Card）作為一種戰略評價手段廣泛運用于企業管理中，接下來筆者將以BSC為視角，對經濟型酒店戰略成本進行分析，以及闡述預期產生的優勢。
一、戰略成本分析與控制、平衡計分卡概述
（一）戰略成本分析與控制
競爭的加劇使企業日益關注戰略成本的分析與控制，戰略成本分析是對其控制的前提，通過分析搜集影響戰略成本的關鍵性信息，再通過這些信息，嚴格對戰略成本的相關環節進行控制。以戰略為導向分析成本源頭的構成要素，通過戰略成本分析掌握關鍵性的成本信息，以形成企業競爭中的特有優勢。戰略成本分析也可以理解為戰略管理與成本管理結合的產物。戰略管理強調分析競爭環境，確立長短期目標，包括企業的戰略規劃、戰略實施、以及戰略控制等過程。戰略成本管理包括價值鏈分析和成本動因分析。價值鏈分析又包括行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析；成本動因分析又分為結構性成本和執行性成本動因分析。結構性成本動因分析通常包括規模、范圍、經驗、技術、多樣性等驅動要素。執行性成本動因分析則包括勞動力對企業投入的向心力、全面質量管理、能力利用等要素。
（二）平衡計分卡
平衡計分卡是從財務、顧客、內部運營、學習與創新四個維度出發，將組織的最終戰略細化為可以衡量的相關指標及目標值的績效評價體系。平衡計分卡改善了傳統績效評價只針對財務維度評價的缺陷，平衡了內外部群體、長短期目標、領先與滯后指標，并結合了結果性指標與動因性指標。是一種化戰略為行動的有效評價手段，有效加強了企業戰略目標的實現。
二、BSC視角下經濟型酒店戰略成本分析與控制
（一）總體框架
奈繞經濟型酒店的財務、顧客、內部運營流程、學習與成長四個方面的成本因素，找出影響該維度成本的關鍵指標，使經濟型酒店的成本控制做到有據可循，則有助于企業將成本控制的責任進行細化、完善成本控制動因分析、實現戰略成本的控制、推動企業長遠目標的實現。且在當前經濟型酒店“價格戰”日益透明化的競爭之下，采用平衡計分卡從四個維度全面進行戰略成本分析與控制有助于保持盈利核心關鍵點，保持自身鮮明特色，在價格競爭中保持自身所特有的優勢。圖1為BSC戰略成本分析與控制框架圖。
（二）戰略成本分析與控制
根據平衡計分卡的四個維度，具體戰略成本控制分析的各指標構建如下：
1.財務維度。任何一個企業的目的之一都是賺取利潤，并實現最大限度的利潤，經濟型酒店的目標之一也是如此。但經濟型酒店的經營特色之一就是倡導經濟型，那么控制成本成為盈利的核心因素。經濟型酒店財務維度的成本關鍵因素可以主要從場地成本、設備與采購成本、客房控制成本三大方面入手。這與上述的結構性動因分析中的規模息息相關。經濟型酒店多數選址避開了租金昂貴的地段，裝修風格普遍簡約大方，場地成本才能有效降低。基礎設備主要包括前臺電腦、打印機等辦公用品、客房房卡器、大型清潔設備、空調設備、熱水設備等，也是一筆數額較大的開支。且每日耗用，需要選取節能效果優良的設備，與供應商達成戰略聯盟可實現雙方共贏。客房成本也是成本控制的重中之重，從設備采購，日常能源消耗、配套的床單、被褥、洗漱用品等進行嚴格控制。與星級酒店服務員較多的情況相比，經濟型酒店人員與客房配比數額普遍較大，一個員工可能身兼多職，平均負責客房數量較多，實現人工成本的有效管理。由表2對財務維度成本分析與控制的總結。
【關鍵詞】標準成本；酒店；實踐
本文就標準成本在實踐中的運用進行一些探討。多數酒店計算原料成本是按出庫原料計算，只要原料出庫，不論是否使用都要打入原材料成本，每天的成本計算不準確，浪費程度也無法估量。標準成本與實際領用成本進行對比能隨時發現是否浪費嚴重。當前各種點菜系統的應用能夠很方便的統計出菜品的銷售品種及數量，為標準成本制度的推行創造了更為便捷的條件。酒店餐飲部門應根據所確定的菜單，按不同品種的主料、配料、調料定額耗用量編制“餐飲制品標準成本單”。標準成本單的功能：一是菜肴烹制過程用料控制的標準；二是制定菜肴制品合理價格的依據。餐飲制品價格計算公式為：銷售價=原料成本/（1-毛利率）。
餐飲制品的毛利率是制定價格的基礎。酒店應該首先成立成本管理小組，由總經理掛帥，成員應包含廚師長、財務部、采購部及質檢等相關人員。針對個別廚師思想保守，不愿公布菜譜配方的應該曉之以情，動之以理，提高他們的思想素質，使其積極配合，并適當對廚師給予獎勵。對于確實是廚師自己辛苦研制出來的菜品，和普通菜品用主要原料重合少的可以根據實際情況適當保留，沿用毛利率法核算，否則實際工作中全部實行標準成本也很難推行。但是對于保留菜品也應說明用料品種，和普通菜品重合的材料應列示用量。制定標準成本可以分為以下幾個步驟：
一、制定標準菜譜
標準菜譜，是指廚房對每個菜品所規定的各種質量標準的文件。是質量和成本的控制工具，它包括：菜肴的名稱、菜肴的標準烹制份數、菜肴的標準份額、標準的原料組成及用量、標準的制作程序等內容。組織成本管理小組現場觀摩廚師將每道菜按標準程序制作出來，要達到色香味俱佳的質量水平，以此作為標準制定標準菜譜，要求平時菜譜上的各種菜品的質量都達到一定的標準，保證產品質量具有一定的穩定性。制定標準菜譜工作量大，不是短期就能夠實現的，要循序漸進，從易到難。需要很長時間而且要克服許多障礙，若工作不得當，很可能半途而廢。可以先制定價值高的，銷量大的，特色的，廚師積極配合的，再逐步全面推行。要制定時間計劃，每周或每月推出幾個標準菜譜。而且制定了也不一定是一成不變的，要結合質量抽檢，客戶反映，對標準菜譜進行改進。制定標準菜譜后，每位廚師一份，通過培訓使其掌握方法，保證按照標準菜譜生產。標準菜譜應由廚師長具體制定，成本小組審核監督執行。標準菜譜可以制定為卡片式、表格式或文字說明式。但基本要素要包含菜品名稱，份數，主料、輔料、調料的名稱及用量，加工步驟、菜品特點、質量標準。還可以包括裝飾物、盛具、工具、剩余原料的處理等。精致的還應配上菜品照片，以便成品有統一的擺放風格。對于需要數份同時烹制的菜品，可以制定總菜譜，必須對菜肴的標準烹制份數有明確的規定。配菜和裝盤時，廚房工作人員必須使用量具、量勺、量杯等分量控制工具。
二、制定標準成本
標準成本是指生產標準菜肴所耗費的食品原料成本。標準成本，是經過認真調查、分析測定而制定的，在有效經營條件下應當發生的成本。是可以作為控制成本開支、評價實際成本、衡量工作效率的依據和尺度的一種目標成本，也稱應該成本。標準成本制度又稱標準成本會計，是指通過標準成本與實際成本的比較，及時記錄和分析成本差異、衡量生產效率高低的一種成本制度。是為了克服實際成本計算不能及時提供有效的成本控制信息而制訂的一種成本計算方法。設定成本統計周期，周期內采購的原料計算出加權平均單價，利用酒店管理系統應該很方便的統計出來。周期內納入標準菜譜的菜品，根據標準菜譜的原料用量作出原料用量統計表，統計表中還應包含不參加標準成本核算的部分菜品與普通菜品重合的材料用量。乘以對應的平均單價，即可得到周期內菜品標準成本。
三、利用標準成本分析實際成本
當期實際領用原材料成本按品種列示出明細，與標準成本對比，差異查找原因。差異較大的重點檢查，分析是標準菜譜制定不科學，還是原料質量有問題，造成出菜率較低，還是其他原因。成本分析周期越短越好，便于及時分析采取相應措施。標準成本的運用不僅表現在成本控制與分析中，對于采購也很有幫助，廚師長可以根據生產銷量的預測，比較精確的確定采購數量，避免浪費。配菜環節也做到有據可依，減少隨意性。每個廚師都可根據標準菜譜制作出質量水平統一的菜肴，可以保證菜品的穩定性，個別廚師離崗也不會影響工作的連續性。菜品的定價可以根據酒店的定價政策及時調整。但是標準菜譜也可能隨廚師的離職而流失出去，所以關鍵菜品及特色菜還是沒必要納入標準菜譜管理。
參 考 文 獻
酒店涉及成本內容的方面很多，如：客房營業成本，餐飲營業成本，娛樂場所的營業成本等。各營業成本占營業收入的百分比是不同的：一般來說，酒店成本占酒店營業收入的22%—30%，其中，客房營業成本平均水平占客房營業額的8%—10%；餐飲營業成本占餐飲營業額的40%—50%；娛樂場所的營業成本占其營業額的10%—15%。由此可知，餐飲成本控制是餐飲企業經營者在管理中的核心內容，同時它也是經營管理中難度最大的工作。因此本文重點分析大型酒店的餐飲成本控制中存在的問題，希望會對酒店成本控制有所幫助。
一、大型酒店餐飲成本控制存在的問題
經過大量調研研究，大型酒店中具體的餐飲成本控制操作中存在一些不盡如意的地方。
(一)成本控制的程度低
酒店的餐飲業務量大小也影響到其餐飲成本控制的模式，因考慮到成本控制的成本價值比（為成本控制所花費的代價與成本控制所取得的利益之比）餐飲部門管理者注重銷售缺乏成本控制的意識，并沒有花費較多的人工去做諸如各控制環節的原料盤點、資料一記錄和計算采用粗線條的處理，所以目前餐飲成本控制程度較低。
(二）成本各環節的控制不好
酒店在餐飲成本控制的環節中，有的環節比較好控制，如米購、驗收、庫存、發貨、成本核算但也存在一些問題。物資采購、驗收、保管和領用方面的漏洞，主要有以下幾個方面：
1.采購：在采購當中，廚師對所采購的物品的規格、質量存在缺乏責任心，導致所采購的物品存在浪費。
2驗收：廚房驗貨員在驗貨時不嚴格，而又缺乏必要的監督機制，導致殘損物資進入酒店，更有以少報多，無物報單的現象發生。
3保管：倉庫保管的控制制度不健全，倉庫管理損耗大。由于酒店存貨的特殊性，盤存和監管難度都很大，而酒店又沒有完善的控制系統，所以倉庫的損耗很大。保管員私拿白吃，多報損耗，另外由于倉管員責任心不強，造成倉庫庫存物資變質變味，甚至破損的情況也是經常發生，賬上少了，很少查原因，就打報損單。
4領用：領用物品時，廚師長對所領物缺乏嚴格控制，即使廚房有該種物品的存貨，還要領用，造成物品的浪費。
有的環節不太容易控制，如加工、烹調。廚房是餐飲產品的生產部門，在生產過程中的成本控制都在廚房進行，但由于餐飲生產屬于個別訂制生產，產品規格多，批量小；餐飲生產過程時間短；餐飲生產量較難預測；餐飲原材料和產品容易變質等等餐飲生產的特點，所以，餐飲原材料在廚房這一環節中的耗損，可以有多種原因：由于切、配的出料率；由于每份菜的配料量；由于未售完的原材料貯存不當；由于員工的私拿、私用等等。
所以可以說，廚房從原材料進到菜肴出鍋的這一過程就是一個“灰匣子”，發生了問題，不知道問題在哪，更無從下手去實施管理。再加上廚房工作人員一般較注重技術和生產，往往對成本控制不夠重視，因此生產環節的成本控制是不太容易做的。
(三）成本差異的分析簿弱
在成本核算方面，目前多數大型酒店只做到總成本的計算，即每日每月發生的實際成本與同期的銷售收入之比。也按營業點明細核算。他所反映的是餐飲經營從采購、生產到銷售全過程的一個總的成本率，即從原材料進入餐飲經營過程的投入與銷售給客人取得銷售收入的產出進行的一頭一尾的總的比較。對成本差異的分析基本上都沒有進行。
所謂成本差異分析就是對發生的實際成本率與標準成本率的差異進行原因分析，分析差異究竟發生在哪一環節。在實際成本率與標準成本率的差異不大，沒有超過允許浮動的范圍時，這是沒有問題的。但如果發生異常差異時，目前在理論和實踐中，都沒有一個有效的方法去準確地找出問題發生在哪一個環節。
現在對此問題的對策，無論從理論還是從實務中都只有一個含糊的答案：成本率高出標準，說明企業內部管理存在嚴重問題，經營成本太高，存在嚴重的成本流失現象，因此，必須進行成本分析，查明原因，堵住漏洞。至于嚴重問題發生在哪個環節，如何進行成本分析并查明原因，則只有靠管理者的經驗和自己的人格魅力去八仙過海，各顯神通。
(四）對成本控制工作缺乏主動性
成本控制具有監督的性質，各營運部門處于被監督地位，這些部門的員工甚至包括少數管理人員，出于省事或掩蓋作弊的動機，事實上缺乏主動來搞成本控制的動力。
二、控制餐飲成本的措施
根據大型酒店目前餐飲成本控制的現狀，現提出以下措施控制餐飲成本并希望有助于提高酒店的餐飲經營利潤。
(一)計算成本差異
制定完單位產品標準成本卡后，可由標準卡確定實際銷量的標準成本總額，并將之與實際總成本相比較。因為酒店餐飲部生產經營的特點是完全按訂單生產，接到訂單（即點菜單、點酒單垢即時生產、即時銷售、即時服務，產品產量和銷售量一致。所以可在一定期間內確定實際銷售量的標準成本總額并將之與實際總成本相比較。查找差異形成的原因，提出改進建議，以便下一期間取得更好的業績。
(二）適當的獎勵或處罰
獎罰制度是維持控制系統長期有效運行的重要因素。實際工作中，人們總是將注意力放在與獎罰制度有關的事項上，若成本控制執行效果好壞與參與成本控制人員的利益無關時，所謂成本控制只能是紙上談兵，因此成本超支了應給予處罰，成本節約了應給予獎勵。標準建立后，要按標準進行評定，進行賞罰分明，從而有效控制餐飲成本率。
(三）建立完善的成本控制信息系統
信息系統是成本控制系統的核心內容。從材料購置成本的比例到材料來源的選擇；從標準成本信息的建立，到實際成本信息的歸集；從成本差異的計算到差異的分解及獎罰制度的執行，都是信息系統的內容。在信息化時代，我們要利用計算機進行信息處理，以準確、及時、完整地收集信息、處理信息、使用信息，實現成本控制計算機化，提高成本管理效率。
【關鍵詞】餐飲業;成本控制;措施
餐飲和客房是酒店營業的兩大支柱。經銷餐飲遠比經銷客房潛力大,效益好,因為餐飲不但面向酒店的住客,而且還面向當地的企業、機關、居民等。一家餐飲經銷比較好的酒店,其餐飲收入往往趕上甚至超過客房營業收入。科學地組織餐飲成本控制可以提高餐廳的經營與管理水平,減少物質和勞動消耗,使餐廳獲得較大的經濟效益。餐飲成本控制關系到餐飲產品的質量和價格,關系到餐廳營業收入和利潤,同時也關系到顧客的利益及滿足顧客對餐飲質量和價格的需求,從而促進餐飲產品的銷售。因此餐飲成本控制在酒店經營和管理中有著舉足輕重的作用。
餐飲成本控制是指在餐飲生產經營中,管理人員按照餐廳規定的成本標準,對餐飲產品的各成本因素進行嚴格的監督和調節,及時揭示偏差并采取措施加以糾正,以將餐飲實際成本控制在計劃范圍之內,保證實現酒店的成本目標。餐飲業的成本結構,可分為直接成本和間接成本兩大類。所謂直接成本,是指餐企在一定時期內耗用的原材料、調料和配料總成本,也是餐飲業務中最主要的支出。原材料是加工制作各種餐飲產品的主料,如面粉、大米、雞、鴨、魚、肉、海產品等;配料是指加工制作各種餐飲產品必要的輔助材料,以各種蔬菜為主;調料是指加工制作各種餐飲產品過程中附加的各種調味品,如油、鹽、醬油、味精等。所謂間接成本,是指在產品加工制作過程中耗費的人工費、固定資產折舊費、管理費用等不計入產品成本的期間費用。由此可知,餐飲成本控制的范圍,包括了直接成本和間接成本的控制,從財務分析上看,餐企的日常經營消耗主要集中在菜品的原材料、調料和配料上,在餐飲經營中,保持和降低餐飲成本中的食品原材料成本和經營費用,盡量提高食品原材料成本的比例,使餐飲產品的價格和質量更符合市場要求,更具競爭力,是保證餐廳經營效果、增強競爭能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和損耗是餐飲成本控制的關鍵。筆者就直接成本的控制談以下幾點看法。
一、制定嚴格規范的采購制度以控制采購成本
原材料購入關系到飲食制品的成本大小以及質量的好壞,必須對其加強管理。既要保證生產服務的正常需要,又要保證不造成積壓,尤其是容易腐爛和不宜長期儲存的原材料,更應根據生產的需要和原材料本身的特點,有計劃地組織采購,以防止損失和浪費。所以餐飲企業應制定以下采購制度。
(一)建立原材料采購計劃和審批流程
1.廚師長或廚房部的負責人每天晚上根據本部門的需求、物資儲備情況確定物資采購量,并填制“請購單”報送采購部門。
2.倉庫部門在各種物品庫存量到達最低界線時填寫“請購單”。庫存量最低界線,也稱采購線,是酒店為保證供應,減少資金積壓而確定的訂貨點的庫存量,它主要根據各種物品的每日消耗數量、保存期限、進貨難易程度以及從訂貨到進貨入庫的間隔天數等因素一一確定。采購計劃由采購部門制訂,報送財務部經理并呈報總經理批準后,以書面方式通知供貨商。
(二)建立嚴格的采購詢價報價體系
財務部設立專門的物價員,定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢,堅持貨比三家的原則,對物資采購的報價進行分析反饋,發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根據市場行情每半個月公開報價一次,并召開定價例會,定價人員由使用部門負責人、采購員、財務部經理、物價員、庫管人員組成,對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇;對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資,須附有經批準的采購單才能報賬。
(三)建立嚴格的采購驗貨制度
1.設置專門的驗收區域,包括驗收辦公室、檢驗測試裝置和臨時貯藏場地。另外,酒店應設置一種在驗收時使用的印戳或標記以防重復點算。
2.驗收人員一般從倉庫、廚房及成本核算人員中選用,選用的人員必須具有酒店物品的基本知識,鑒別購進物品與訂貨單上的質量要求是否一致的能力和兢兢業業、踏踏實實的工作態度;必須熟悉酒店所規定的驗收制度和驗收標準,有權拒收質量低劣、規格不符的貨品,有權拒收任何未經批準的物品采購。
3.驗收程序,貨品到后,驗收人員根據訂貨單的內容做好兩項工作:盤點數量和檢查質量。盤點數量時應注意,如果是密封的容器,應逐個檢查是否有啟封的痕跡,并逐個過稱,以防短缺;如果是袋裝貨品,應通過點數或稱重,檢查袋上印刷的重量是否與實際一致。全部貨品的測試、檢驗、過磅、清點等工作應盡量在送貨人在場時做完,以便一旦發現數量或質量的差錯,有第三者在場認可。庫存管理員對物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準與計劃以及報價,通過嚴格的驗收制度進行把關。對于不需要的超量進貨、質量低劣、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收,對于價格和數量與采購單上不一致的及時進行糾正;驗貨結束后庫管員要填制驗收單據,驗收單通常有兩種形勢:一種是驗收人員根據點收的貨品自制一份驗收清單;另一種是驗收人員直接在送貨人或供貨商帶來的一式三聯的送貨單據上蓋章收訖。無論采取哪種形式的驗收單據,都應做到收貨單據清楚、明確、整潔,便于審核,防止字跡了草,模糊不清,亂涂亂改。驗收工作完成后,將收貨單和發票訂在一起,送交財務部負責核準付款的人員。
(四)建立嚴格的出入庫及領用制度
制定嚴格的庫存管理出入庫手續,以及各部門原輔料的領用制度,餐企經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續,所有的出庫須先填制領料單,由部門負責人簽字后生效,嚴禁無單領料或白條領料,嚴禁涂改領料單,由于領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象,一律追究相關人員責任。
(五)建立嚴格的報損報丟和存貨清查制度
對于餐企經常遇到的原材料、煙酒的變質、損壞、丟失應該制定嚴格的報損報丟制度,并制定合理的報損率,報損由部門主管上報財務、庫管,按品名、規格、稱斤兩填寫報損單,報損品種需由采購部經理鑒定分析后,簽字報損;報損單匯總每天報總經理,對于超過規定報損率的要說明原因。每月末,財務部要對存貨進行清查,這樣一方面可以查清賬實不符的原因,及時發現存貨管理中存在的問題,并采取相應措施,建立和完善必要的手續和審核制度,保證存貨的安全和完整;另一方面,可以了解庫存的各種存貨數量,檢查分析企業各種存貨有無超儲積壓現象,檢查存貨有無因儲存時間太長而發生損壞變質現象,有利于及時處理上述現象,加快資金周轉速度,提高流動資金周轉率。
二、利用先進的酒店管理系統,實現標準化的餐飲成本核算體系
(一)制定切實可行的成本核算和成本控制制度
餐飲產品多為現做現賣,并且品種多,用料復雜,故很難對每一品種實際耗用原材料進行準確核算,客觀上需要對各種飯菜制訂一個合理的投料標準,即配料定額成本。配料定額成本是指單位飲食制品耗用原材料實物數量定額的貨幣價值,是由投料數量定額與投料單價組成,投料數量定額一般是按每道菜試制結果,考慮不同地區飲食習慣、風味特點并結合廚師經驗,經過分析研究確定,財務部門要根據投料數量定額與投料單價制作出標準成本卡,以此作為衡量飲食產品用料,檢查其質量,核算、監督并控制其成本水平的依據,并要經常地、不定期地對廚房部考核定額的執行情況,檢查各菜品、主食的定額成本與實際成本有無差異,有無跑冒漏滴及因保管不善而發生原材料殘損或變質現象。把廚師的獎金與出品業績和成本控制掛鉤,以提高廚師的節約積極性,從而大大提高酒店的經濟效益。
(二)合理制訂本酒店的毛利率
餐飲產品是一種特殊的商品,其價格的制定與毛利率的高低密切相關,毛利率合理與否直接影響酒店及消費者的切身利益。酒店要根據自身的規格檔次以及市場行情合理制訂毛利率,并分檔口制訂毛利率以及上下浮動比例(比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的)。制定毛利率時既要認真研究客人的消費心理,考慮顧客對付出價格需要獲取更多價值的要求,同時也要滿足酒店獲取合理利潤的愿望。
(三)定期進行科學而準確的成本分析
財務部每月末要召開成本分析會,分析每一菜品、每一臺、每一宴會、每一個檔口的成本率,將各檔口的成本與實現的收入進行對比,及時分析滯銷菜品情況,對成本率高的項目進行統計分析,并編制成本日報表和成本分析報告書,還可以通過成熟的酒店管理系統實現成本分解,進銷核對,通過銷售的菜品數量計算出主輔助料的理論成本,并自動核減庫存量,期末與庫存管理系統提供的實際盤點報表進行比較分析,從而發現標準成本卡與實際成本之間的差距。此外,對于投入生產過程的原材料,在當月未全部消耗的情況下,正確計算月末廚房已領未用、或產品未銷售原材料的結存額,這個計算的正確與否,直接影響本期已銷餐飲產品成本計算的正確性,對酒店當期財務成果有著重要影響。
三、其他影響餐飲直接成本的因素分析
除上面介紹的原材料的采購和餐飲成本的計算方法外,影響餐飲直接成本的還有菜單的設計、制作的過程和服務的方法,每一階段都與直接成本息息相關,自然應嚴加督導。
(一)菜單的設計
菜單作為一種餐飲銷售的信息傳播媒介,在餐廳與顧客間起著重要的中介作用,它既是餐飲生產和服務的計劃書,對餐廳的經營效益高低具有極其重要的影響,又是顧客進入餐廳后對餐廳認知的介紹書,直接提供顧客對菜品進行選擇。所以設計菜單時不僅要考慮到菜品銷售情況,更要考慮其贏利能力,如果菜的價格過高,顧客可能接受不了;如果菜的價格過低,又會影響毛利,甚至可能出現虧損。因此,設計菜單時,應適當降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保證總體達到規定的毛利率。
(二)餐飲的制作
制作人員一時疏忽,或溫度、時間掌握不當,或份量計算錯誤,或處理方式失當,往往會造成食物的浪費而增加成本。因此要鼓勵使用標準食譜和標準份量來嚴密地控制食物的充分利用。
(三)服務的方法
沒有標準器具提供使用,對于剩余的食物沒有適當加以處理,對于食物賣出量與廚房出貨量沒有詳細記錄,延遲送食物給客人引起退單,都會造成食物的浪費和損耗,影響成本,所以預先規劃妥善的服務流程,將有助于控制成本。
可見,餐飲成本控制需要所有與成本相關人員的參與,每位員工都要提高成本控制意識,充分認識到成本控制與增加餐飲銷售額同等重要,認識到菜點加工的成本控制不僅關系到餐廳目前的利益,而且決定著酒店長期的穩定發展,與員工的切身利益息息相關。只有這樣,全體員工才能積極主動地按要求的成本控制方法進行工作。此外,餐飲成本控制不能建立在人人自覺的美好愿望之上,應當有一套貫穿于所有環節的成本控制流程和制度,以提高經營管理水平,降低餐飲經營成本,力求最大利潤,進而有效地達到經濟效益與社會效益雙豐收的酒店經營目標。
餐飲成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低總有一個限度,成本降低到一定程度后,餐企只有從創新著手來降低成本。從技術創新上降低原料用量或尋找新的、價格低的菜品原料替代原有的、價格較高的原料;從工藝創新上提高原料利用率,降低原料的損耗量,提高成品率或一級品率;從工作流程和管理方式創新上提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量;從營銷方式創新上增加銷量,降低單位產品的營銷成本。只有不斷創新,用有效的激勵方式來鼓勵創新,才是餐企不斷降低成本的根本出路。
【參考文獻】
關鍵詞：項目成本管理；內容；措施
中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：
一、工程總承包項目成本管理的內容
工程成本管理是工程總承包項目管理系統中的一個子系統，也中各種工程管理類教材中重要一章，具體包括預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列工作環節。它們各自發揮著特定的作用，并以施工生產過程中的成本控制為核心，依靠成本信息的傳遞和反饋結合為一個有效運轉的有機整體。
(一)工程成本預測
工程成本預測是對工程項目未來的成本水平及其發展趨勢所作的描述與判斷。要對工程項目做出正確的決策、采取有力的控制措施、編制科學合理的成本計劃和施工組織計劃，需要對工程項目在不同條件下未來的成本水平及其發展趨勢做出判斷，工程成本管理中對未來的成本水平及其發展趨勢所作的說明與判斷，便是工程成本預測。工程成本預測構成了工程成本管理的第一個工作環節，這項工作主要由項目部的成本部門和財務部門負責。
(二)工程成本控制
工程成本控制是指在施工過程中，對影響工程成本的各種因素進行規劃、調節，并采取各種有效措施，將工程中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在計劃范圍內。隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除工程中的損失浪費現象，發現和總結先進經驗。通過成本控制，最終實現預期的成本目標甚至是實際成本低于計劃成本。工程成本控制應貫穿在一個工程項目從招投標階段到項目竣工驗收的全過程，它是全面成本管理的核心，成本失控將阻礙整個成本管理系統的有效運行。以筆者現在管理的位于深圳市羅湖區太寧路的XX五星級酒店為例，本項目部明確了施工部門、采購部門、控制部門、財務部門以及相關崗位人員的責任和權限，為工程成本控制打下了良好的基礎。
(三)工程成本核算
工程成本核算是利用會計核算體系，對項目施工過程中所發生的各種消耗進行記錄、分類，并采用適當的成本計算方法，計算出各個成本核算對象的總成本和單位成本的過程。它包括兩個基本環節：一是按照規定的成本開支范圍對工程費用進行歸集，計算出工程費用的實際發生額；二是根據成本核算對象，采用適當的方法，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程成本核算是工程成本管理最基礎的工作，它所提供的各種成本信息，是成本預測、成本控制和成本分析等各個環節的依據。在現代工程成本管理中，成本核算既是對工程項目所發生耗費進行如實反映的過程，也是對各種耗費的發生進行監督的過程。本項目部注重加強工程成本核算工作，對降低工程成本、提高經濟效益起到了積極作用。
(四)工程成本分析
工程成本分析是揭示工程成本變化情況及其變化原因的過程。它在成本形成過程中，對工程成本進行的對比評價和剖析總結工作，貫穿于工程成本管理的全過程。主要是利用工程項目的成本核算資料(成本信息)，將項目的實際成本與預算成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也分析主要經濟指標對成本的影響，系統地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，深入揭示成本變動的規律，尋找降低工程成本的途徑。成本分析的目的在于通過揭示成本變動原因，明確責任，總結經驗教訓，以便在未來的工程生產中，采取更為有效的措施控制成本，挖掘降低成本的潛力。這項工作主要由項目部的財務部門和控制部門負責。
成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，施工、采購、財務、預算等任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。在項目管理中一般采用以下方法加強項目成本管理：
(一)工程前期的成本管理
1 、總承包臺同的簽訂
總承包合同中的多數條款都涉及工程造價，因此合同條款的簽訂是工程成本的重要環節。施工單位在簽訂總承包合同過程中，要充分預測在施工過程中可能索賠和反索賠的因素，對在何種情況下可以避免責任的條款進行透徹研究，并在條款中明確，力求在合同中限制風險和轉化風險，盡量避免在合同中出現業主為自己設置的免責條款。對業主指定的分包項目明確雙方職責，以此約束其行為。總之。本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款，為今后順利執行合同和應對可能發生的索賠建立理論根據。
2 、工程成本的合理預測
工程成本的預測是項目追求經濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統意義上成本管理要依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務賬面上成本失控，已是既成事實的現象。工程開工前，成本部門應以定額標準為依據，分階段分項做了施工圖預算，并以此為目標成本進行管理和控制。
3 、簽訂合理周密的分包合同和采購合同
工程成本的確定，最終通過臺同形式來實現。在簽訂分包和采購合同前，要進行規范招標，選用信譽好、能勝任的合作伙伴。在簽訂合同時要考慮全面、細致。對進度、質量、安全、文明施工都要有相應經濟制約手段；工作范圍及價格要封閉；一些大宗主材、易耗材料經測算后均要有量化指標并列入合同。以筆者現在管理的位于深圳市羅湖區太寧路的XX五星級酒店為例，本項目部共簽訂了71份分包合同和大大小小210份采購合同，絕大部分合同執行情況良好，為工程順利施工提供了有力保障。
(二)工程施工中的成本管理
1 、認真做好圖紙會審工作
在圖紙會審時，對于結構復雜，施工難度高及新型號材料或工藝的項目，項目部組織專家從方便施工，有利于加快工程進度，確保質量，又能降低資源消耗，增加工程收入幾方面考慮，積極提出了修改意見。對一些按定額取費明顯虧本的子目，在不影響質量的前提下，提出了合理的替代措施，但需得到業主和設計單位的認可。
2 、優化施工組織設計
施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、機械設備及周轉材料變成工程實體的過程。施工方案不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發生費用也會不同。因此，施工方案的優化是工程成本有效控制的主要途徑。項目部在編制施工方案時，在技術標的基礎上，需做好優化細化工作，均衡地安排各分項工程的進度，按照平面流水，主體交叉的作業原則，合理確定施工網絡，保證工作面不閑置，工序作業不間斷，土建和安裝的各施工單位協調有序地作業。項目部合理調度周轉材料，杜絕積壓、閑置、浪費；精心布置場布圖，有效避免了材料二次搬運和水電重復布線；臨時設施的建設也一步到位，使這部分成本低于預算水平。
【關鍵詞】 作業成本系統; 作業成本管理; 酒店業
加入WOT以后,我國的旅游、商務業在世界上的地位越來越重要,酒店行業更是借著2008年奧運的契機迅速發展。美國著名酒店房地產行業研究咨詢機構Lodging Econometrics(LE)2006年6月出版了首個針對亞洲的“住房開發在建項目數據庫(Lodging Development Pipeline)”。這項研究報告主要針對亞洲國家的酒店建設項目,從中可知中國目前進行的酒店業開發活動在全球居于首位。LE的研究報告顯示:到2006年6月止,亞洲的建設項目有386個,共包括111 285個房間,其中68%是四星級以上的酒店。這些項目中的188家位于中國,占整個亞洲的48%,共有71 967個房間,其中四星級以上的酒店有134家。外資酒店進入我國市場,以其雄厚的資金、先進的管理在酒店行業的競爭中取得絕對的優勢,給我國酒店行業帶來很大的沖擊。
從表1可見美國、日本等發達國家酒店集團均進入成熟時期,效益來源主要是技術和管理,我國的酒店行業尚處于發展初期,效益來源主要是資金的投入。而且目前我國對酒店的投入越來越追求豪華化,服務品種上喜好大而全,內部管理往往跟不上,現代酒店管理的要求是對外為客戶提供個性化的服務,選擇和更新服務產品,尋找核心服務產品;對內則進行集團化管理,加強成本控制,創造最佳利潤。我國酒店行業當前的財務會計核算大多采用《餐飲旅游行業會計制度》,無法對酒店各種服務成本進行有效的核算,核算結果難以給管理者提供決策需要的數據;酒店成本的管理也處于粗放的階段,難以和目前的競爭環境相適應。因此,樹立戰略成本管理理念,采用先進的成本核算和成本管理方法,細化成本管理,提高酒店核心競爭力,成為現代酒店管理的迫切要求。
對于作業成本法及作業成本管理理論,國內外的學者已經進行了大量的研究,其理論體系比較成熟。作業成本法作為先進的核算方法及管理手段發源于制造行業,但是越來越多的引起如電信、金融等服務行業的關注和運用,并取得一定的效果。但是在其他服務行業的實施及運用的研究還處于初步階段,特別是酒店行業對酒店服務產品的成本核算及管理的方面還有待深入的探索。
一、酒店成本分析
酒店成本充分體現出服務行業的成本特點,間接成本占總成本的比例大,直接成本占總成本的比例很小。直接成本一般只包括制造餐飲服務需要的原材料;間接成本包括人員工資與水電費、折舊費及其他為提高工作質量、改善酒店環境等各種支出。服務收入特別是客房服務、康樂服務等收入很難直接與某種成本直接相關。
(一)直接成本占總成本的比例小,大部分是間接成本(如表2所示)
各酒店的成本費用占營業總收入的比例有一定的差異,先進效益型酒店其成本和費用占營業額百分比的范圍是:
(二)固定成本占總成本的比例高
對于酒店業來說,除了直接餐飲材料、消耗品、水電能耗等為變動成本外,折舊費、人員工資、部分電力等能耗為固定成本,酒店行業的固定成本占總成本的比例比較高。據國外的研究表明,酒店企業在開始營業之前,已有85%的成本成為固定成本。
由于固定成本所占比例高,客房的入住率或是餐廳就餐人數對單位固定成本影響很大,客房的入住率越高或是餐廳就餐人數越多,單位固定成本就越低,因而住房率成了評價酒店經營水平的重要指標。在營業額提高的基礎上,降低可變動成本使得總成本最低是成本管理的關鍵。
酒店成本構成、成本習性充分體現了服務行業的直接成本低,間接成本高的特點,相對工業企業和其他服務企業來說成本構成相對簡單,對于建立作業系統有很大的優勢。從酒店行業的經營特點來說,酒店管理要求細節化、流程化。作業成本管理是酒店行業值得借鑒和研究的先進管理手段。
二、酒店的作業成本計算體系設計
A酒店為廣州某三星級賓館,現以A酒店為例,做酒店的作業成本設計。作業系統根據管理要求設置為作業成本計算和作業成本管理兩部分(如圖1所示)。
(一)建立作業成本中心
在對酒店運營機制充分了解的基礎上,確認作業和作業中心。尋找合適的作業和作業中心是作業成本法的首要步驟和應用前提。若干具有相同功能、相同作業成本動因的作業組合起來,建立作業中心。作業中心不一定完全與組織的傳統職能部門一致。有時候,作業中心是跨部門的;有時候一個部門就包含好幾個作業中心。根據酒店企業的生產特點和作業流程,酒店可分為餐廳服務中心、廚房服務中心、客房服務中心、康樂服務中心四個作業成本中心。
(二)A酒店的主要作業劃分(詳見表3)
作業的劃分不宜太細也不宜太粗,其詳盡程度視企業規模的大小和管理者的需要設定:太細則不僅不能得到更多的有用信息,反而有可能造成分析紊亂,實施成本增加,加重執行作業成本計算的負擔;太粗則難以揭示作業流程,不利于進一步的作業分析,影響作業成本法執行的效果。
(三)成本、費用的追溯與分配
1.資源庫項目劃分。
在確定各項作業后,則應將資源耗費按照資源動因歸集到作業中去。資源是酒店作業耗費的成本源泉。如會務作業,特定的會議室、會務服務人員的人工成本就是這項作業順利進行的資源。酒店作業資源耗費從價值上體現在它所支付的餐飲材料、工資及社保保障費、折舊和維修費、水電、煤氣等能源消耗費用、物料消耗和洗滌費用及其他費用。對于A酒店而言,資源庫的劃分基本可以概括為以上七項。確定資源庫后,可以把資源分配到具體每一項作業中去。
2.資源動因的確定。
對于上述的資源耗費項目,有的可以直接追溯到相關業務中,如直接材料、水電和消耗品。有的不能直接計入特定業務,但卻可以直接計入作業成本庫;還有些資源耗費形式較復雜需要經過仔細分析后,選擇合理量化指標即資源動因分配到作業中,最后將每個作業成本庫中的各個作業成本價值相加就形成了作業成本庫的價值。作業成本法分析中,成本動因的選擇非常關鍵。成本動因的適度選擇決定著作業成本法的實施效果,以A酒店為例進行分析。A酒店的資源庫項目如表4所示。
3.作業動因的確定。
成本核算的準確度和成本動因的數量成正比,一般而言企業想要獲得更加精確的成本數據,其所需要的作業動因就越多。酒店業在服務過程中涉及到許多作業,從經濟上看,為每項作業確定一個作業動因并不可行。而如果將許多作業綜合起來,并用一個作業動因來計算這些作業的耗費,又會造成成本計算的誤差,因此在采用作業成本法時,應特別注意作業動因的確定。究竟應該選擇哪些作業動因,作業動因的數目又該如何確定,是成功運用作業成本法的關鍵,以A酒店為例進行分析。A酒店主要作業中心作業動因如表5所示。
4.選擇成本對象,將作業成本分配入成本對象。
對于酒店業來說,成本對象就是進行酒店成本計量和分配的項目。現代的酒店業除了滿足顧客吃住的基本需要外,更要為顧客提供一種能滿足多種功能的服務,使得顧客在吃住的過程中達到最大限度的滿足和享受。而這種服務正是酒店的競爭力所在。酒店為了提高自身的競爭力,不斷推出各種服務產品,從A酒店目前的業務情況看來,服務產品/客戶作為成本對象是比較現實的做法。
成本對象確定后,根據其消耗的作業數及作業動因分配率,就可以把作業成本分配到相應的成本對象中去,計算出產品/客戶成本,以A酒店為例進行分析。A酒店的作業成本設計體系如圖2所示。
三、酒店的作業成本管理及運用
(一)分析增值作業與非增值作業,改善酒店流程
通常一家正常運行的中型酒店大約有50項以上的服務流程,這些服務流程存在于班組、部門或部門之間,涵蓋了酒店運行的各個層面。如果服務流程不合理,勢必影響部門與崗位間的協作,或造成無效的勞動而影響勞動效率和服務效率。服務流程優化是酒店在一定成本和管理約束條件下,探索將資源轉化為產品和服務的最佳途徑的過程。
(二)酒店產品贏利能力分析
作業成本法將成本計算建立在作業基礎上,不但能合理將間接費用分配到客房中心去,而且能將費用合理地分配到不同的服務產品和客戶中去,因而較真實計算不同客房服務產品和客戶的成本,為有效的盈利性分析提供了良好的基礎。在此基礎上,可根據某一服務產品或客戶盈利能力的大小對該服務產品或客戶進行決策。了解這些不同服務產品、不同客戶的盈利性數據,為酒店的市場細分策略,酒店發展策略等營銷和戰略問題提供極有價值的信息。
作業成本法作為先進的成本計算方法、先進的管理方法與先進的管理思想相統一的綜合管理體系,其應用在很大程度上具有靈活性。在企業的生產實踐中,作業成本法不僅可以促進成本分配的準確性,提高成本信息質量、決策的相關性以及提供許多有意義的非財務信息,還可以根據作業鏈和作業分析進行作業管理,滿足企業經營控制的需要。從真正的角度上去實現財務流與業務流的統一。
目前,我國對作業成本法在酒店行業的應用研究還比較少,要把作業成本法真正應用于酒店業的成本管理,需要一套完整的體系,包括成本核算、預算、決策、控制體系和相關賬戶賬簿設立、報表的設計。從更高的層次來說,還可以對營業額的變動對服務產品成本的影響、流程的增減變動對服務產品成本的影響等進行深入研究參考。
【參考文獻】
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一、抓好員工培訓工作，努力使每位員工在業務上、在職業道德上有更大、更新的提高，主要方法是：
1、認真組織本部門員工積極參加酒店各階段的主題培訓，積極參與其他部門的培訓和學習。
2、組織好每周一下午后臺財務人員的集中學習和每月至少一次的收銀員集中學習，學業務，學政策，使財務人員工作計劃落實具體，并在學習中總結成績，找差距。
3、開展技能比武，今年我們將開展珠算比賽、收銀結帳速度比賽、點鈔比賽、普通話比賽等一系列技能比武。
二、做好日常財務基礎工作，確保酒店經營工作正常運轉，我們的主要工作任務是：
1、搞好資金的收集和運用，確保資金安全完整。重點抓外結、抓清欠，加速資金回籠，tingko.com確保外結資金回籠率為95%以上。
2、嚴格遵守會計制度，嚴格按《會計法》進行核算，嚴格做好收銀稽核工作。按月及時編制好各類報表，搞好月度分析。
4、主動做好各部門間的協調工作，做到遇事有商量，有事不推諉。
5、積極搞好與財政、稅務、銀行等職能部門的關系，力爭他們對酒店的最大支持。
三、加強財務管理，力爭在成本費用管理上有新的突破，主要措施有：
1、在酒店財務工作計劃中更嚴明一條：嚴肅財經紀律，堅持一支筆審批制度，加強成本費用控制，不斷完善各項管理制度，做到大支出有計劃，小開支有控制。
2、在盡量滿足經營需求的情況下，降低整個酒店的存貨量。目前，酒店存貨達XX萬元之高，其中有近二十多萬元是酒店開業以來的積壓工程配件和供貨商贈送的酒水，針對這一現狀，我們從四個方面著手。第一，我們認真進行物品清理、分類，在半年內與工程部、采購部一起，采取充分利用或退貨或變價處理的方式，共同處理好倉庫的積壓。第二，我們根據酒店的經營需要，測算庫存物資的最低庫存限額，讓我們的倉管人員有規可循。第三，我們的倉管人員在日常工作中一定做到勤清理、勤申報，嚴格控制，確保酒店存貨最低限額存量。第四，我們嚴格遵守和完善貨物出入庫手續和倉儲保管制度。每月月末對暢銷商品和滯銷商品有書面說明，認真分析，提出合理建議。總之為減少資金占用，為減少利息支出，為保障前臺經營的需要做新我們的倉管工作。
（一）酒店成本
從狹義上來講，酒店成本包含的是酒店的運營成本、資產購置成本、員工成本，屬于傳統的成本管理范圍。而現在酒店成本管理除了包含所有的狹義成本之外，還包括了對員工思想上的管理，像是綜合素質、管理意識與團隊意識等，同時還應加強員工的工作責任感與態度，以及人際關系之類的無形成本。另外，成本還應包含機會成本、相關成本、未來成本、沉沒成本以及重置成本等。在表現形式上來看，廣義的酒店成本指的是支出費用、潛在損失與購置成本這幾個方面。
（二）現代酒店成本管理
傳統的酒店成本主要是從節約支出與降低消耗這兩個方面來考慮的，對酒店管理暫時性是有效的，但不適用于長遠的發展。傳統成本管理多是采取將成本直接壓縮的形式，通過減少員工福利待遇或是將正常的營業費用壓縮（像是夏季將空調溫度升高、減少房間內部配置成本等），讓酒店邁入成本控制的一個誤區，不利于酒店的長遠運營。現代酒店成本管理需要酒店建立健全內部控制機制，在這個基礎上來進行成本的控制，而不是任意壓縮。成本管理應該是在不影響酒店運營的基礎上進行的，以酒店長遠發展為目標，站在全局角度來考慮問題。成本的控制不僅是對內部經營各方面的管理，還包含酒店上下游利益之間分配關系的管理，其對象不僅僅是成本管理部門，還應有酒店內部每位員工以及各管理人員。因此，對于現代酒店而言，成本管理應該具有全局性特征，同時兼顧外延性、長遠性以及全員性，在管理的同時有效結合信息技術、網絡技術以及管理技術，保障成本控制目標順利實現。
二、內控要素下的酒店成本管理
（一）管理思路要改變
酒店的成本管理應該將量本利分析作為主要途徑，對酒店運營的成本、銷售額以及利潤進行統一分析，通過得出的信息來作為酒店發展改進的保障。通過這類分析，酒店管理者能夠發現在管理中存在的一些問題，像是客房出租率、房間利潤、固定費用的成本收回時間、客房使用率與盈虧之間的管理、價格變動對盈虧的影響等。這樣一來，管理者對酒店成本工作在觀念上就能夠發生改變，用新的思路來進行成本理念管理。現代酒店管理應該充分應用現代化的管理方式，要想進行盈利上的控制，就應該加強對成本方面的考慮，通過研究調查，發現成本與利潤之間的平衡點，發現平均房價與出租率之間的平衡點，以追求平衡點的方式來進行成本與利潤方面的合理安排。但是，從內控角度來說，成本控制并不是壓縮得越緊越好，應該站在長遠發展的角度進行合理的成本控制。
1.加強與“公、檢、法”辦案機構的外向溝通，掌握酒店內控的薄弱環節，然后“對癥下藥”，堵塞采購、銷售、出納、財務上的管理漏洞，從而降低采購成本、銷售費用、管理費用、財務損失、壞賬損失。
2.充分認識客房產品的不可儲存性，通過增收來降低客房產品的沉沒成本。客房產品具有不可儲存性，意思就是酒店的客房在出租的時候才有它的價值，一間房空了一天它這一天的價值就消失了，不會像其他的商品那樣價值保持不變，這是酒店客房與其他商品最大的不同。
3.狠抓收益管理，不同的時段采取不同的房價，當開房率低位時要拉升提高開房率，此時房價不能比競爭對手開出的房價高；一旦開房率到5-6成，則須提高房價，最終達到每房產出最大化。
4.保障酒店品質，提高二次入住幾率。客房是顧客對酒店最直觀、最重要的評價方面，客房若是在配置方面不完善，會直接影響酒店在顧客心中的形象，影響顧客的二次入住。研究表明，留住一位顧客需要花費的成本要遠遠小于開發一個新的顧客，因此酒店絕不能夠因為想要降低成本就壓縮客房配備，要保障客房品質，讓顧客產生二次入住的欲望。
5.加強設備維護，保障酒店形象。酒店設備長期處于運行狀態，因此出現故障現象在所難免。酒店在平時運營時就應該加強易損壞設備的維護工作，發現問題及時維護，不能夠等到出現故障再進行維修工作。例如，若是一家酒店的電梯在運行時出現異常聲響，而酒店方面又沒有及時解決，若是發生顧客在電梯內被困事件，酒店的形象就會大大受損，造成顧客嚴重不滿，還會要求酒店賠償損失。顧客滿意度是酒店能夠長久運營的保障，沒有了顧客，酒店就無法維持下去。因此在設備的維護工作方面，酒店應加強管理，避免因為設備的故障造成酒店整體質量的下滑。
（二）創建以人為本的企業文化
企業文化是一個企業的靈魂，對于酒店來說同樣如此。酒店要想發展，就必須將傳統的規范化管理向著以人為本的方向改變。對員工的關愛能夠有效提高員工的工作熱情，員工在工作中能夠調動積極性，用最飽滿的狀態去面對顧客。這樣一來，酒店的投訴率或是潛在顧客流失率就會大大下降，從而降低了沉沒成本。同時，員工對酒店的向心力加強了，離職率就會減少，同樣能夠為酒店省下新員工的培訓費用。以人為本的企業文化要讓員工主動參與到酒店的管理中，通過團隊精神做到隨時調節、隨時找差距，將以人文本的成本控制理念深入人心。
（三）建立有效的人力資源政策
酒店要注重員工的發展空間，通過不斷的提高員工素質媽才能夠讓酒店運營得更好。首先，不同層級的人才應分開管理，有意識的重點提拔對酒店忠誠度高的員工；其次，要鼓勵員工參與酒店的競升，增強員工歸屬感，通過競爭讓員工工作更加熱情。對于優秀人才應該重點培養并在酒店內部公開表彰。在條件允許的情況下，酒店可以將部分權利交給員工，員工通過在這方面的成本控制得到相應的提成。這種方式能夠有效提高個性化服務的水平，對于酒店形象的提升會有很大幫助。（本文來自于《北方經貿》雜志。《北方經貿》雜志簡介詳見。）
（四）加強管理決策成本分析
對于現代酒店而言，設立專門的成本管理部門已經是時展的需要。酒店要做好管理決策成本的分析，通過有效的分析來指導酒店的工作，避免錯誤的決策給酒店帶來不必要的影響。決策最優是酒店良好運營的保證，在要進行重大決策之前，酒店應該做好可行性分析，對需要花費的資金、時間以及人力做出分析，在不影響酒店正常運營的情況下進行方案的規劃。同時在機構選擇上，要選擇專業性強、有這方面經驗的機構來進行，保障方案的最佳運行。在機構的選取上，可能專業性強的機構需要的成本要遠遠高于非專業機構，但從后期效益上來看，對酒店是絕對有益的。酒店方面不能單純的從支出方面考慮，還應進行完善的分析，保障各項決策最優。決策的最優，要求公司治理規范，內控充分有效。
三、結語
關鍵詞：中小型酒店；財務管理；規劃
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01
經濟全球化已經滲透到經濟活動的方方面面。酒店作為獨立的市場競爭主體，不僅面臨從市場經濟觀念的新視角，重新審視企業發展戰略；驅使酒店圍繞提高經濟效益這個中心，切實轉變財務職能，廣開生財、聚財、理財之路，打造酒店理財能力和核心競爭能力。
一、中小型酒店財務管理中存在的問題
1.預算管理薄弱
預算是以貨幣表示的預期結果。預算在傳統上被看成是控制支出的工具，新的觀念將其看成是企業資源獲得最佳生產率和利潤率的一種方法。
中小型酒店往往缺乏高效、有序的預算管理體系。主要體現在以下兩個方面：第一，在一定時期內酒店經營總目標的實現困難重重。酒店內部各部門職責不同，經常會發生沖突，如酒店的客房部根據自身發展的需求可能提出龐大的改造裝修計劃和客房設施更新計劃，餐飲部也可能會提出更多的消耗計劃以期望更多的客人光臨。客房部和餐飲部均希望擴大發展自身而提出相應計劃，而財務部則可能從成本控制的角度認為無法籌集到相應的資金拒絕支持。如不進行協調可能造成部門之間的各自為戰，不能最大限度地實現酒店的總目標。第二，在一定時期內，酒店各級各部門的具體目標無法明確。酒店的具體目標是由總目標分解成各部門的具體目標，如果總目標混亂，具體目標也就無從談起。
2.缺乏對收入的有效控制
提高酒店經濟效益的途經有很多種，但歸結起來不外乎兩個：一是增加收入，二是降低成本。就收入而言，銷售收入的增加受制于酒店的規模，并受一定時期消費水平的影響，在這兩種因素確定的情況下，加強酒店收入的內部控制就顯得尤為重要。
（1）目前大多數中小型酒店經營者在收入的內部控制方面意識淡薄，內部控制制度不健全，憑證傳遞手續不規范，出現跑單、漏單、收入不入賬等現象，造成收入的流失。有的酒店對收入的內部控制還停留在“監視”的局面上，不太重視內部稽核。
（2）酒店在收入的內部控制環節中，涉及崗位多、人員流動性大、結賬方式多樣化等等，這些因素給酒店收入的內部控制造成一定困難。酒店如不加強對收入的有效控制，就會造成酒店收入的流失使酒店遭受嚴重損失。
3.往往只側重于核算，疏于管理
傳統的財務管理一般認為財務僅僅是對已經發生的經營狀況的被動反映，是算賬、報賬，這是對財務管理的偏見。在市場經濟條件下，財務管理的基本職能是財務決策。財務決策是財務預算的基礎，財務預算是財務決策目標的具體化。財務部門的工作要以財務預算為基礎，決不能只靠總經理個人的決策來辦事。
二、合理規劃中小型酒店財務管理的對策
1.建立一套財務預算管理系統
為了求得酒店的生存、盈利和發展，必須在酒店內部樹立整體觀念，從而提高酒店整體的管理效率和經濟效益，這條主線就是預算管理。預算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上的“組織協調”過程，將預算指標層層分解，落實到各責任單位，將經濟效益目標落到實處，為提高企業經濟效益提供了可靠的保證。
2.加強成本管理
成本費用是盈利與否的關鍵性因素，是酒店財務管理工作中的重要內容。許多酒店經理會認為這是財務部門成本控制人員的工作。筆者認為，管理者應牢固樹立以人為本的成本控制理念。首先，酒店應充分發掘每個員工的潛能，激發他們的工作熱情，使每個員工都能自覺為節約成本費用貢獻自己的力量；同時酒店的每個員工都是節約成本費用的一員，單獨靠財務部門及個別部門是完不成的。其次，成本費用控制應以滿足酒店的對外需求為前提，并不是一味要求成本費用的絕對數下降。要通過對酒店內部物資流程、對外采購模式、服務產品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環境等因素進行成本分析，對酒店進行全方位的成本預測和決策管理。在成本差距難以拉大的情況下，可以通過推出比競爭對手更具特色的服務來顯示差異，吸引顧客，尋求長期的競爭優勢，來實現成本優勢。應正確處理好酒店發展和成本管理的關系，提高酒店整體經濟效益。
3.加強酒店收入的內部控制
加強酒店收入的內部控制，首先必須合理設計崗位，不相容職務分開設置，彼此相互制約，協調發展；建立健全崗位責任制，對重要部門員工，如出納、前臺收銀員、稽核員等崗位的聘用要進行嚴格審查；要經常開展業務培訓，提高員工素質。其次，加強業務活動的控制，如內部賬單的傳遞程序要嚴謹，折扣單控制也要有嚴格程序。第三，加強對酒店收入的控制和監督，重點是加強酒店收入的內部稽核。
4.建立一套內部財務控制系統
國外酒店強調財務工作的重點是財務的控制作用，而且控制貫穿于事前、事中、事后的整個過程。事前的控制取決于酒店控制制度設計的合理性和有效性；事中的控制取決于執行人員的素質、執行程度和控制制度的可操作性；事后的控制在于對各項預算、計劃執行偏差的分析和及時的糾正，通過分析各種預算計劃執行的情況，糾正執行預算、計劃的偏差或修正其不合理性。
總之，財務管理是整個酒店管理的“牛鼻子”，以財務管理為中心，帶動酒店其他各項管理，是現代酒店管理的新模式。合理規劃中小型酒店的財務管理成為酒店管理的必然要求。
參考文獻：
人物命運遭際的哲理思索
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科學與社會關系的觀點及反思
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論當代隱私倫理的價值取向及其面臨的困境
財政支農資金對“三農”問題的影響分析
對“十二五”期間文化建設中公共圖書館事業發展的幾點思考
現代圖書館復合型發展模式探究
房地產經紀服務中“市場失靈”的成因及對策探討
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信息時代高校人事檔案的用途與管理研究
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西方17～18世紀傳統自由主義理念中的個人權利學說及內涵
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學習觀的方法論解讀
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淺論蘇軾“詩中有畫”“畫中有詩”命題的學理依據
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制度倫理價值取向分析
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分析思維在西方心理學發展過程中的使用及其帶來的困境
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關于科技和教育與經濟增長關系的協整建模研究
高校政府采購存在的問題及改進措施
1.管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤
長期以來，企業一直把成本管理作為少數人的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各部門、班組的職工只看作生產者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現成本管理的目標只是空談。
2.對成本管理對象與內容認識不清
在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存在大量冗員，人員配置不合理。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養如對職工進行相關職業培訓，導致員工業務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。
3.適應市場經濟要求的管理模式沒有確立
首先，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度成為只求形式的一種擺設，完全失去監督、考查作用。
其次，過分依賴現有成本會計系統，無法適應企業實行全面成本管理的需要。現有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導致成本管理目的成為單純為降低成本而降低成本，無法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，反映不了各個環節的發生的后果關系，結果誤導企業經營戰略的制定。另外，現有成本管理對象局限于酒店產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業、產品、原料、客戶、銷售市場等非財務方面的信息，不能為企業的戰略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現在，考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；對酒店內部業績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達考核指標的制定缺乏科學依據，基本上只是在上年實際發生的基礎上上浮一定比例即成為下一年度指標，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應調整，考核指標往往嚴重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。
4.成本核算工作有待提高
目前，國內外很多酒店企業成本計量與核算上取得了長足進展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業所有的成本管理中。
二、造成上述問題的原因
1.企業技術水平影響了成本降低
企業技術水平的高低對降低成本影響較大。通過加強管理降低成本是有限度的，為了改進成本，企業管理者還應不斷提高技術水平。高科技的應用現已成為酒店競爭力的重要指標之一，它和酒店的管理相結合可形成新的生產力。由于許多國企管理者流動性強，對短期內投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內企業利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業對高科技的應用，結果設備老化、陳舊，無法提高企業運作效率，也不利于企業成本管理水平的提高。*
2.缺乏成本約束和激勵機制
酒店企業普遍未能有效執行成本管理制度，也缺乏成本管理的內部制約機制。管理者為了不正當目的，可較容易對成本資料進行人為調整，使企業的成本管理無法獲得準確的資料，對這類企業的評價也是不真實的。同時，對成本進行有效管理，經濟效益顯著的企業激勵也不到位，不能充分調動管理者和員工的積極性。
3.財務人員地位低，直接影響成本管理的成效
財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多企業中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員。財務人員的工作普遍只是事后反映企業經營情況，對企業成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認為企業經營活動“開源”的重要性，而意識不到“節流”對于一個企業的良性發展也是必不可少。由于財務人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質的財務專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導致目前企業財務戰線的從業人員整體素質普遍偏低，直接影響企業成本管理的成效。綜上所述，成本管理是一項錯綜復雜并關系到酒店企業長期發展的大問題，酒店企業應花大力氣在實踐中創造性的解決上述問題，以促進酒店業健康平穩發展。
參考文獻：
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信息化對于餐飲企業的主要意義集中體現在“提升運行效率、提高管理效益”兩個方面，一方面，借助信息平臺通過規范運行流程，實現運行與服務流程的流暢與高效; 另一方面，通過數據分析和流程控制，實現管理效益。實際上，成本控制正是餐飲信息化的重要價值所在，也是實現管理出效益的主要手段，借助信息管理系統實現標準化的餐飲成本核算體系，可以科學化管理物資的進、銷、存。
如何建設
成本管理系統
成本管理信息系統的建設不是孤立的，企業需要從產品選擇、資源配置、制度建立、執行監督等多方面扎實工作，只有這樣，才能將餐飲成本信息化管理工作引向深入并最終取得成功。
首先，選擇穩定、適用的產品是關鍵。以中餐為主要業態的中國餐飲，具有獨特的業務流程，行業特點明顯。照搬國外或采用國內通用的解決方案行不通。專業的軟件公司推出的專業化解決方案是長期結合中國餐飲運行實際需求形成的，因而更適合企業的現實需求。目前，國內具有完整解決方案的軟件公司并不多，多數小軟件公司或軟件工作室的產品只停留在前臺運行流程層面，對于后臺管理乃至連鎖化管理還缺乏成熟的產品。餐飲企業在選擇產品時，應多調查、多研究。產品選擇不當，不僅造成投資損失，更重要的是一旦實施受阻，會打擊企業信息化的信心和決心。
其次，需要優化人力資源配置和崗位調整。餐飲企業在信息化建設時需要進行投資，也就是需要花錢，這點大家都非常容易理解，但是，面對信息化建設需要設立一些新的崗位、增加一些人力成本時，有人不理解。實際上這并不矛盾，新的管理手段需要通過優化人力資源和崗位調整來適應，這樣才能保證良好的執行，這個優化的過程就是優勝劣汰的過程和效率提升的過程，最終會節省人力資源。
比如，成本管理信息系統的實施需要增加“成本信息管理員”專職人員，來協調前廳經理、后廚總廚、倉庫管理員及財務人員，確保成本系統的正常運行。后廚開發出的新菜，在銷售前需要定價，廚師長需要向“成本信息管理員”提交菜品成本卡，由信息系統根據當前材料價格計算出該菜品的成本，這才能給該菜品科學定價，同時，只有在電腦中完成菜品添加和成本卡的輸入，所銷售的菜品才能執行自動減庫操作，如果沒有專職崗位，則職責不明，系統一旦不能做到實時更新，則運行結果的準確性便得不到保證。
再者，建立規范化的制度非常重要。必須圍繞成本信息管理，制定合適的運行流程，并通過制度確定下來。制度執行集中體現在，發生的物資流轉應及時反映到電腦系統中去，也就是說，購入的材料在入庫的同時，需要進入電腦系統; 領用出庫的材料在領用的同時，需要體現在信息系統中，以從根本上杜絕材料的任意流轉，或只記手工賬，而信息系統無記錄的狀態。還要嚴格執行材料定期盤點制度，并及時將盤點數據輸入信息系統。成本管理信息系統的有效運行，必須建立在能確保物資流轉得到忠實記錄、物資庫存狀態得到有效確認的基礎上，否則，成本管理信息化將成為空談。切記，流程制度化是成本管理信息化的先決條件。
最后，需要強調的是成本管理信息化需要建立獎懲機制，更需要執行監督。具體來說，第一，要全員參與，提高意識。在各個工作環節、各個工作崗位上的員工是成本費用的直接有效控制者，全體員工要從上到下組成一個全員成本管理的群體，形成一個人人為酒店，處處講效益的氛圍。第二，建立全面的責任考核制度。根據餐飲年度的經營考核指標，對部門總監、行政總廚進行責任考核。同時將各項指標分解到區域和班組，把考核與經濟利益掛鉤，做到有獎有罰。第三，餐飲管理人員要定期（如每月）召開成本分析會，并尋找原因。餐飲成本控制應以目標成本為基礎，對日常管理中發生的各項成本進行的計量、檢查、監督和指導，使其成本開支在滿足業務活動需要的前提下，不超過事先規定的標準或預算。
餐飲成本管理的
主要內容
餐飲成本管理主要涉及采購管理、供應商管理、驗收管理、庫存管理、付款管理、配菜管理、成本核算及報表分析等。
采購管理的主要功能是，餐廳采購部門根據經營需求，結合材料庫存狀況完成采購申請編制，并根據供應商價格選擇供應商，執行材料采購審批;
供應商管理的主要功能是，在管理供應商基本信息的基礎上，對供應商的歷史供貨情況進行分析，如果是同類型材料，可以對供應商供貨價格進行對比，優化供貨渠道，降低采購成本;
驗收管理的主要功能是，對供應商所供應材料的質量、數量、價格等進行把關，對不符合質量要求的，執行退貨處理;
庫存管理的主要功能是，記錄材料的入庫、領用、退庫、調撥、損益和盤點，對材料流轉進行記錄，并保證庫存狀態信息的實時性和準確性;
付款管理的主要功能是，財務人員對采購入庫材料的賬款管理;
配菜管理的主要功能是，生成菜品成本卡，對每道菜品所使用的材料組份進行設置，是實現前廳銷售與后臺庫房聯動的紐帶;
成本核算的主要功能是，通過菜品銷售、自動減庫和盤點，分析廚房理論用料與實際用料的差異情況，通過數據分析，找到導致差異的問題所在，制訂整改措施，使用料更加準確，減少材料浪費;
報表分析的主要功能是，對材料入庫、領用、退庫、調撥、損益和盤點記錄等進行報表查詢; 對庫存狀態、材料消耗、銷售毛利等進行報表查詢; 對一段時間內的進、銷、存進行報表查詢等。
一個設計良好的餐飲管理系統通常會為餐飲成本管理提供一套成熟的成本控制理念和可以完全獨立運行的成本管理軟件模塊。以筆者所在的石川科技推出的無線餐飲管理系統為例，其中的成本管理模塊主要思想是，將酒店的庫房按兩級進行設置，即: 大庫和小庫。大庫為一級庫，酒店可以根據自身的管理需要將大庫設置成單一庫房，即: 酒店總庫房，也可以設置成多個大庫，如: 固定資產庫房，用于管理酒店的固定資產; 低值易耗品庫房，用于管理辦公用品和營業通用材料; 廚房庫房，用于管理直接用于菜品制作的原材料等。小庫為二級庫，一般按廚房進行設置，如冷菜庫房、熱菜庫房等，多數酒店會設置許多小庫，用于對生產單元進行成本管理與考核。
