時間：2023-05-29 17:48:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀聯商務，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
所謂“術業有專攻”，處于轉型期的銀行正逐步把ATM運營維護等非核心業務外包給社會化公司。
事實上，傳統ATM運維服務“觸網”破局，早已有企業先行先試。作為最早向銀行提供ATM終端外包服務的公司之一，銀聯商務率先運用互聯網化手段對傳統ATM運維服務的各個環節進行優化，提升服務效率和服務質量，在日趨白熱化的行業競爭中實現“彎道超車”。
互聯網化運維助力服務效率提升
銀聯商務總結多年服務經驗，自行建設了“多位一體”的“ATM運維管理系統”，涵蓋現金加鈔管理、現金清分、故障處理及風險監控等與ATM專業化服務相關的全業務種類解決方案。
以現金加鈔環節為例，銀行可以使用認證證書隨時隨地通過互聯網登錄“ATM運維管理系統”，進行加鈔計劃上傳、鈔箱軌跡監控、加鈔明細下載等操作，實現對ATM加鈔業務的全流程跟蹤和管理。這種互聯網化的運維方式，直接推動了ATM專業化服務由傳統手工處理向“管理、控制、跟蹤”的閉環式、精細化、信息化管理模式升級，最終實現從低效、低附加值的繁瑣業務流程向高效、高附加值轉型。
多地布局的現金清分中心，使ATM終端互聯網化運維更接地氣，服務更高效。目前銀聯商務已在上海、天津、鄭州、長春、重慶、廈門、寧波、南寧、昆明等ATM業務相對成熟和集中的地區建立了清分中心，集合了現金清分整點、清機加鈔、日常運維管理和上門收款等綜合職能，從本質上提高了服務效率和人均產能。
服務模式由被動轉為主動
當前國內ATM運維服務商的主要服務方式多為被動服務，待銀行發出加鈔指令或者ATM終端出現問題報修后才進行維修服務。
銀聯商務打破傳統經營思路，變被動服務為主動服務，充分運用互聯網技術和大數據模型來監測現金存量、預測ATM終端現金用量，科學配置供鈔頻率和數量，大幅提升運維服務效率；在ATM終端故障維護上，通過“ATM運維管理系統”能夠實現終端故障的自動識別、自動分級、自動派工和自動歸檔等，配合日常預防性維護，極大地提高了主動服務的響應效率。
互聯網技術將風險降至最低
風險與市場發展總是相伴而生，隨著ATM運維外包服務范圍的擴大和深度的加強，各類風險也在不斷增多。將系統預警與人員防范進行統籌結合，銀聯商務“ATM運維管理系統”把ATM終端的全天候監測、加鈔、清機等業務流程中有可能出現的操作風險、技術風險及道德風險等降至最低。
關鍵詞：供電所 電費管控 歸集體系 創建 應用
一、實施背景
C供電公司地處L省西部地區，供電營業區域1.97萬平方公里，農村地區供電營業區域近1.74萬平方公里，下轄89個農村供電所、17個供電服務站，占公司全年電費資金的40%，近22億元。由于農村地域廣闊，受地理環境、金融機構服務、結算體系的缺失，以及公司管理規定等因素的制約，給公司在農村地區歸集電費資金帶來許多障礙，資金歸集效率較低且存在較大風險。具體表現在：
1.銀行渠道出現斷層。公司的電費資金歸集賬戶主要是工行、農行、郵政儲蓄，但縣以下的工行、農行、郵儲銀行對公業務和儲蓄業務存在缺位，造成極大部分電費資金無法交至公司賬戶，使得供電所的電費資金無法通過金融機構渠道順利歸集。
2.現金交至縣級公司方式或銀行上門收款方式風險較大。由于受地理環境、銀行上門服務時間、交通條件的限制，諸如資金上繳期限、銀行回單交接與資金核對制度規定的可操作性均受到挑戰，在實踐中難以有效執行。
3.C農村地區金融機構多以農村信用社為主，部分地區農村信用社結算手段較落后，結算效率比較低下，電費資金存儲后不能保證及時歸集，導致資金沉淀，部分信用社與工行、農行等金融機構相比資產質量普遍不高，資本充足率普遍較低，一旦出現經營風險，公司的電費資金可能變為不良資產。
4.供電所回收的電費不能及時歸集，致使銀行存款資金信息與營銷系統回收的電費信息不一致，同時影響到財務系統核算電費資金的結果，導致營銷、財務二專業缺乏協同性，數據缺乏時效性。
二、主要做法及保證措施
（一）創建POS機結算歸集供電所電費資金系統
C供電公司為提升電費資金科學化、精益化管理，結合自身實際情況，優化資源配置，與銀聯商務合作，綜合運用雙方信息化系統、結算手段，互為補充，突破傳統的銀行賬戶存儲、歸集電費資金理念，以銀聯商務POS自助終端刷卡關聯銀行賬戶歸集資金結算模式。
經過論證、需求的提出、研發、試運行、運行五個階段，歷經近二年的時間，改變了農村地區利用銀行賬戶歸集電費資金的現狀，突破了銀聯POS終端傳統的消費功能，即傳統的銀聯POS終端是經過銀聯認證后才允許應用的，一臺設備僅限于一個商戶編號、一個終端，單個終端對應的一個獨立密鑰。銀聯商務按照國網C供電公司歸集電費資金的需求，對終端程序進行功能完善，采用一臺設備終端同時發起多個不同商戶編號的交易信息，商戶單元下面可以制定一個或多個商戶編號，最終實現每個商戶編號電費資金都是獨立進賬，商戶單元編號電費資金逐筆體現供電銀行賬戶；賬戶資金同時關聯國網C供電公司營銷信息系統電費資金結賬業務環節，滿足國網C供電公司電費資金管理及核算單獨記賬的要求。電費資金歸集上劃無需使用眾多設備去操作，使用一臺終端達到使用多個終端單獨操作的效果，實現供電所當天收取的電費資金就可以及時歸集到指定的電費賬戶。
新的資金歸集模式的應用，使電費資金實時歸集及時到位，徹底改變了電費資金層層匯交，多次分散沉淀的不合理狀況，實現了電費資金從分散到集中的轉變，建立了地市公司集團賬戶與銀聯商務POS自助終端關聯歸集資金架構體系和全面的電費資金監控體系，實現了對公司全部電費資金進行集中管控，大大降低了資金風險，保證了資金的安全性、及時性和完整性。優化前后資金歸集流程應用對比見圖1和圖2：
（二）完善POS機結算系統歸集資金安全措施
銀聯POS自助繳費終端歸集電費資金是一種新的嘗試，C供電公司與銀聯商務建立了POS繳費終端歸集資金結算安全體系，為確保資金歸集安全，采取了以下措施：
1.POS機操作員密碼可以獨立修改，避免無關人員隨意操作。
2.POS機只受理借記卡，且應用前需要對銀行卡與設備進行綁定，未綁定的銀行卡在此設備上是無法使用的，銀行卡可以隨時增加和減少，在銀聯商務后臺屏蔽信用卡交易功能，防止信用卡套現，降低資金流轉風險。
3.關閉終端的消費撤銷功能，即只能進賬，不能出賬，每個供電所使用指定的銀行卡，在POS終端上進行交易，其他任意一張未指定銀行卡在POS終端上均不可以受理。
4.資金清算方式，C供電公司每個工作日由銀聯商務進行資金清算，采用收支兩條線的模式，由銀聯商務進行資金清算時進行全額入賬，涉及手續費由資金清算方采取墊付的模式，滿足電費資金全部記入公司電費賬戶，確保電費記賬、入賬信息相符。
（三）建立規章制度，規范資金歸集管理
C供電公司為使銀聯商務POS繳費終端歸集電費資金得到良好運行和應用，建立了有效地管理制度：
1.嚴格執行不相容崗位相互分離、制約和監督制度，專卡專用歸集電費資金，不能作為其他用途，嚴格執行銀行卡統一由分公司保管使用的規定，執行辦卡人、持卡人、密碼、銀行卡保管人相互分離的制度。
2.要求各區縣客戶中心應建立銀行卡使用交接制度，設立登記簿進行記錄，以便明確相關責任，每日結賬后，按結賬對應的金額及時進行刷卡歸集電費資金和核算，操作人員應認真核對供電所名稱、金額，準確無誤后方可進行電費資金歸集，并妥善保管機打小票，以備查賬和對賬。
3.啟動短信提醒業務，關聯到營業出納人員，便于及時掌握資金存儲、歸集信息，確保資金核算安全。使用銀行卡歸集電費的供電所，如持卡人發生變化，應及時注銷原銀行卡并辦理新的銀行卡，避免影響電費資金的歸集和管理，同時將更換銀行卡信息報送公司業務主管部門。
4.由于銀行卡電費資金屬公有資金，對于使用POS機刷卡歸集電費資金的供電所，辦卡人與分公司必須簽訂資金《權屬聲明書》，明確電費資金所有權，從源頭規避資金歸集、核算管理上的風險，在機制上保證電費資金安全。
5.要求各單位刷卡人員熟悉POS機繳費操作流程，規避因操作不熟練問題帶來的差錯，影響電費資金核算的信息質量和準確性。
（四）制定資金管控措施，完善資金核算體系
C供電公司為確保公司轄屬鄉鎮供電電費資金核算真實、安全、數據準確，建立了資金核算機制。
1.制定《C供電公司電費資金存儲、歸集方式管理辦法》，規定了電費資金嚴格執行收支兩條線歸集管理制度，電費資金存儲、上劃應按規定進行，電費資金結賬以后按電費資金支付結算方式填寫銀行結算憑證，歸集電費資金；明確電費資金歸集方式，主要包括銀行票據結算、銀行上門收款、銀行卡繳費、郵儲銀行商務匯款、網上銀行繳費等方式；建立區縣公司、鄉鎮供電所電費資金對賬制度，真實完整地提供貨幣資金信息，保證電費資金安全，規范辦理電費資金業務應執行不相容崗位相互分離制度，明確權責分配，正確行使職權。
2.制定電費資金核算辦法《C供電公司營財數據集成核算辦法》，達到電費資金入賬事前控制，確保銀行存款賬實相符，即銀行存款的營銷系統賬務發生額和余額必須與銀行對賬單相符，必須與銀行進賬單相符，與財務系統的銀行存款發生額和余額相符。為了保證這四者相符，設計了鄉鎮供電所資金輔助臺賬、資金對賬表、“銀行存款余額調節表”、“電費未達賬項到賬情況表”。
3.建立常規的賬務核對體系，制定了三張報表：其一，“營財預收余額對賬表”，用于營銷與財務部門核對預收電費資金，對資金差異詳細列明原因，進行核查；其二，“營財各科目余額核對表”，用于核對營銷與財務部門的“應收電費資金、預收電費資金、上繳電費資金、業務費資金、銀行存款資金”科目的余額；其三，“營銷財務賬與營銷業務明細賬核對表”，用于營銷專業財務記賬數據與營銷到戶電費資金明細數據核對。通過以上核對，保證總賬和明細賬相符，明細賬與實際相符，保證營銷和財務的總賬相符，財務總賬與報表相符。
三、實施成效
電費收入體現在資金上，資金是供電企業生存和發展的最主要來源，是公司生存和發展的基礎，因此電費資金管理工作是公司管理工作的重要組成部分之一。公司構架鄉鎮供電所電費資金管控、歸集的體系，規范、提升國網C供電公司整體的電費管理水平，實現了電費收入的資金流、業務流、信息流三流合一，實現了電費資金信息的真實性、同質性和唯一性，解決營銷、財務等專業信息的不對稱和不可比問題，推進了電費資金管理模式的標準化、集約化、財務化建設。資金歸集模式成效圖見圖3。
C供電公司實施的電費資金管控、歸集銀企合作、數據集中統一管理等一系列舉措，提升了電費資金的過程管理，依托現代科技手段，資金體系建設應用運轉取得了良好的效果，已經在C轄區得到了良好的應用，資金歸集體系的建設應用主要取得了以下幾方面成效：
（一）提升了公司經營管理，取得了良好經濟效益
1.資金利用率大大提升
2011年各區縣公司上繳電費周期近七天，電費資金歸集592萬元；資金體系建設的應用，以2013年上繳電費數據為例，各區縣公司、鄉鎮上繳電費周期為每天逐筆實時，每天平均歸集電費資金1470萬元。
2.降低成本費用，提高了公司利潤
鄉鎮供電所資金按傳統銀行匯劃方式每年平均降低歸集電費手續費321萬元，節約人工成本273.6萬元。C供電公司銀企合作歸集電費資金體系建設應用每年節約成本費用594.6萬元，增加利潤594.6萬元。
3.提高公司運營能力
以下列指標為例，一是公司應收賬款周轉率高，C供電公司應收賬款余額為零，表明了公司收賬訊速，資產流動性強，大大減少了收賬費用和壞賬損失，從而增加企業流動資產投資收益；二是資產運營能力強，公司流動資產周轉率2011年為9次，2014年為225.65次。數據表明，流動資產周轉次數越多，公司流動資產利用效果越好。
4.提高了公司獲利能力
2011年公司總資產報酬率為2.5%，2014年總資產報酬率為74.1%，數據表明該項指標越高，表現為企業的資產利用效益越好，獲利能力強，經營管理水平越高。
（二）保證了電費資金的真實、透明、標準和規范，實現了集約化管控
資金管理和賬務管理是平行和統一的兩個流程，C供電公司基于資金體系建設應用，對資金管理進行規范整合。建立地市級電費集團賬戶，實現了以集團賬戶與銀聯商務POS繳費終端關聯管理、歸集全部供電轄區電費資金的目標，確保資金管理實現“一個池、一條通道”，利用網上銀行實現電費資金的全面監管，保證資金的安全、即時和流動通暢，保證了電費結零，提高了資金的使用效率。實現財務系統、營銷系統、網銀系統的實時協同，完成電費賬務總賬、明細賬的實時同步平行記賬，保證電費業務涉及的財務總賬與明細賬保持完全一致，確保了全公司電費數據的唯一性和準確性。
（三）降低了公司經營風險，加速資金快速回籠
實行地市公司唯一的電費集團賬戶，配合先進的科技手段，保證銀聯POS繳費終端歸集的資金流與銀行同步，將所有電費資金即時全部歸集到地市公司電費賬戶，使電費回籠資金一次到位，徹底改變了電費資金層層匯交，多頭分散沉淀等不合理狀況，實現了電費資金從分散到集中的轉變。
（四）提高了工作效率，提升電費資金管理水平
通過資金體系建設應用，優化流程，確保了電費回籠信息的準確性、時效性，同時縮短了銷賬周期，提升了電費資金管理水平，加大了公司的監控力度，實現資金數據實時動態管控，大大降低了企業經營風險。整合了資金流、信息流、業務流，規范了營銷前端業務事項六大類即應收電費管理、實收電費管理、預收電費管理、業務費管理、上繳電費管理、其他支付類管理，二十八個子業務事項，統一會計核算體系、統一工作標準、統一作業流程，提升了公司管理水平。
淘淘谷不遠千里進行海外融資，而出讓股份不過區區0.3%。TTG創始人熊強告訴《創業家》：“我們不是去融資，費用夠（打平）就OK了。”
既然目的不是融資，為何公司成立不足兩年即上市？熊強的解釋是便于規范公司運作，“成為一個公眾公司，更開放地接受管理。”銀聯內部一位不愿具名的人士評論稱“不可全信”。而熊強并不認為公司市值被高估了，他甚至說，“我們所有的團隊都將股票鎖定了，未來TTG一定是超百億美元的公司，現在不愿過多稀釋股份。”
談及自己的商業模式時，熊強說，“金融收單網絡是一個封閉的網絡，互聯網是一個開放的網絡，我們實際上是將封閉的網絡和開放的網絡接通。在全世界沒有人把它當成商業模式去做。這完全是中國自己創新的一個互聯網玩法和規則。”
很多優惠券公司的困擾之一是支付環節缺失，導致無法確切掌握消費數據、向商家收費成本較高，即“無法閉環”。TTG則稱自己實現了閉環，其最關鍵因素在于直接將業務嫁接在銀聯的支付體系上。用戶提前將優惠券和銀行卡綁定，刷卡消費時直接享受折扣優惠。這一過程中，消費者和商家交易習慣都沒有改變，后臺系統自動完成商家、平臺等參與方的清算、分賬。
外界一度傳言TTG與中國銀聯簽署了排他性協議。事實上，TTG是與深圳市銀聯金融網絡有限公司（下稱深圳銀聯金融網絡）簽的獨家協議，該公司是銀聯子公司的子公司。但無論如何，TTG這個小公司成功打入了金融巨頭系統，它有何能耐？
優惠券的演變
熊強曾經創辦眾恒廣告公司，從事移動互聯網多媒體內容的開發、制作。2006年，做過手機通訊產品營銷顧問的熊強創辦播播網。他稱播播網做到了年營收1.8億元，是中國最大的手機零售垂直電商網站。后來，他發現很多手機用戶看到手機實物才會買，為了讓用戶去線下看手機，便萌生做優惠券的想法。2009年，他注冊TTG商標，意為“可信賴交易圈”（Trustable Trade Group），并在隨后一年，把廣告、短信、點擊、反向團購等幾乎所有的主流優惠券模式試了一遍。
傳統的優惠券模式有個瓶頸：一旦優惠券合作商家數量達到一定規模，僅向商家收取傭金需要的人力就是一筆巨大開支。能不能把傭金收取與銀行卡結算一體化處理？商家刷卡與清算的系統都由收單機構鋪設，而國內最大的收單機構是中國銀聯旗下子公司銀聯商務。在深圳，深圳銀行金融網絡是銀聯商務旗下從事深圳地區銀行卡收單的專業化服務公司。畢業于江西財經大學貨幣銀行學專業的熊強，找到了深圳銀聯金融網絡。
雙方于2011年10月敲定合作，共同開發“U聯生活”商業模式：用戶通過將商戶電子優惠券與銀聯卡關聯，在商家消費后直接刷銀聯卡自動打折，無需預付任何款項。而商戶不用像傳統團購網站或者電子優惠券網站一樣為宣傳廣告或者優惠券的下載量預付廣告費，刷卡交易的同時，傭金自動清算。“U聯生活”前期平臺建設過程中，TTG沒有對深圳銀聯金融網絡收費，相當于帶資建設。這種情況下，當雙方合作到一定程度時，第三方很難插手該平臺的維護和運營。
熊強回憶，開發這套系統的最初想法只是為自己完成交易閉環，并沒有把它當成一個商業模式去做，“2011年9、10月份，出現了一個問題，做完以后是TTG來做，還是變為一個開放平臺向全社會來開放？”最終，雙方商定將此作為基礎設施向第三方開放。“蘋果的iOS你知道吧？我們就想做一個類似的生態系統。”熊強說，“互聯網網站、金融機構、運營商、廣電體系、芯片廠商等，只要涉及到O2O支付部分，都可以在U聯生活平臺上開發自己的應用。”
這類模式在國外并不新鮮。例如，全球最大的在線優惠券網站 RetailMeNot 2012年即宣布與支付網絡平臺Cardspring合作，讓用戶把自己的信用卡信息和優惠券集成起來，不用打印任何東西，也不用展示虛擬優惠券，就可以在實體店使用。目前國外模式類似的公司還包括與信用卡組織萬事達合作的Linkable network、剛獲得1500萬美元融資的Edo等公司。不久前，PayPal總裁David Marcus預測2013年移動支付趨勢時就認為，支付積分和優惠券會興起。
“我們只管修路”
2012年5月，TTG為深圳銀聯金融網絡開發的“U聯生活”平臺正式上線。 TTG的主要收入來自與對方分享的商戶傭金，熊強稱，更準確的說法為服務費。以餐飲行業為例，店鋪支付的服務費為實際支付金額的2%～5%。優惠券公司（交易促成方）拿走70%，剩下的30%，“U聯生活”獲得19%，TTG獲得11%。“U聯生活”上每實現100元交易，TTG將獲得0.22～0.55元。另據熊強介紹，其他行業的傭金水平較高，美容美發行業8%～20%，攝像行業為10%～25%，家居建材行業為5%～15%，服裝行業為8%～15%。
熊強表示，“U聯生活”開放平臺商家超過1000戶，集中在深圳市，2012年12月中旬創造的單日最高交易紀錄為訂單931筆，金額60多萬元。參與的商戶中，U聯生活帶去的訂單交易筆數占到店面的10%，用戶綁定優惠券后轉化率為20%。熊稱，除深圳外，北京、杭州、廈門、東莞、惠州等5個城市正在或已經調試完畢系統。
一位業內人士分析，TTG這個模式核心要素包括：一、商戶資源拓展；二、繼優惠券之后其他功能的開發；三、與銀聯商務之間的關系；四、競爭對手沒有快速模仿進入，移動支付沒有快速形成規模。未來幾年，無論是銀行、收單機構、銀聯都會開放自己的交易數據和POS終端，與優惠券公司、廣告公司、互聯網公司一起為消費者打造多種多樣的優惠措施，優惠券、積分等模式會大范圍出現，銀聯商務不是收單市場的壟斷者，TTG模式完全可以被模仿。“央行發了100多張第三方支付牌照，其中很多公司都有線下POS收單資格。銀聯商務占有的市場份額最大，然后就是通聯支付、匯付天下、杉德、快錢等。在TTG把商家和用戶數量做成一個壁壘之前，如果大眾點評聯合其余的支付公司來和TTG抗衡，市場格局也會有一些變數。”
在商戶資源方面，該人士稱，團購模式能夠提前鎖定消費，對商家吸引力大；綁定優惠券模式是消費后打折，會讓商家心理上難以接受，價值有待驗證。“U聯生活”最直接的合作方是優惠券公司，一位優惠券公司負責人說，TTG最初和其談判時稱需要更換POS機，但大面積更換難度非常大，“他們的產品本身對我們有好處，不用通過商家結算，直接通過銀聯或者一個單獨的第三方。但是要我們幫他們推廣，這個就比較難。所以我們持觀望態度。”
已經與TTG簽訂合同的交易合作方據稱有60多家，其中包括新浪微博、手機QQ（目前僅在深圳可用）、凱立德地圖等；之前曾傳言其和微信達成合作，不過，騰訊生活服務電商部總經理戴志康予以否認。記者注意到，其和新浪微博的合作參與用戶僅300多人。“最關鍵的是，這種方式對商家的價值是什么？不像優惠券可以給商家帶來很多客流量。他們這種打折方式，很多銀行的信用卡中心已經在做，比如招商銀行信用卡在很多商家消費直接就可以打折。信用卡有銀行方面的投入來做推廣，有的是銀行購買禮物贈送給用戶，或者直接買斷商家的產品，這對商家而言是有利可圖的，而他們就沒有什么價值了。”前述人士補充說，“所以說他們這種方式迎合渠道，但不迎合商家。”
而熊強稱，平臺搭建好之后如何發展商家和用戶并不是TTG要考慮的事情。他把TTG比作O2O的施工單位：“就像修高速公路，我們只管修路，什么樣的車在上面跑是別人的事。”
著名天使投資人蔡文勝是TTG的投資人之一。2011年年底到2012年8月，TTG曾“閃融”三輪資金，投資方分別為來自香港、新加坡、澳大利亞的投資機構和投資人，融資總額接近1000萬澳元（約合6463萬元人民幣）。
2012年11月27日，TTG在悉尼交易所“神奇”上市，但其出讓股份只有0.3%。為何選擇悉尼上市？熊強稱，在美國銀聯遭visa打壓嚴重；在澳大利亞則接受度很高。12月18號，TTG股價上漲了3.09%，交易量則為1000股。一個月間，其股價從發行價0.6澳元漲到最高1.2澳元。
以支付寶為代表的幾家大支付公司已經占據了80%的市場份額，而90%的公司是否在僅剩的20%的市場空間中爭搶業務？這200多家公司到底是怎么生存的？
200多家在做什么
截至今年7月，央行已經發放七批250張第三方支付牌照。250家公司在從事第三方支付業務，但在大部分人印象中，能叫上名字的公司不到20家，而且，排名前三的銀聯商務、支付寶、財付通等三家公司就占了近80%的市場份額。那么，另外200多家公司到底在做什么？
艾瑞咨詢高級分析師王維東告訴《新財經》記者：“擁有第三方支付牌照的公司雖然有250家，但不同的牌照類型之間差異很大，比如互聯網支付公司，無論是媒體關注度還是公司自己的對外宣傳力度都比較大，所以大家可能了解的更多；但一些線下做收單的公司，只是在默默地做，而客戶大部分是在線下商店刷卡，單子上也只顯示一家支付公司的名字，客戶在很多時候也不會特別留意。”
易觀國際支付與互聯網金融研究總監張萌認為：“雖然大部分第三方支付公司不被大家所熟知，但這些公司還是在開展支付業務，只不過很多公司在宣傳等方面，不如那些大的支付公司做得好。而且很多公司是做B端（企業客戶）業務，所以大部分人可能感覺不到它們做了哪些業務。”
據記者了解，申請第三方支付牌照的起步門檻是3億元人民幣，但即使進了這個門檻，業務也不一定能開展起來。拉卡拉董事長孫陶然在接受媒體采訪時也表示，一些匆忙組建拿到牌照的公司，業務開展情況并不理想，一些公司要么關閉、要么原地踏步。
事實上，國內第三方支付行業在央行發牌照之前已經有一些公司做了5？10年，2011年，央行開始發放支付牌照之初，大家都很緊張，擔心拿不到牌照業務會被停掉。所以，當時支付牌照似乎成了稀缺資源，一些公司拿牌照高價轉讓的目的比較明顯。王維東告訴記者：“現在央行對于發放牌照的態度已經常態化了，只要符合條件就會發放，這就給了新進入者一些機會。而隨著央行發放的牌照越來越多，牌照已經不是稀缺資源了，牌照的價值也降低了。”所以，從整個行業來看，收購案例并不多，我們現在知道的也就是壹卡會和上海捷銀被平安集團收購，網銀在線被京東收購，還有一些是以入股形式存在的。所以到目前，第三方支付行業還沒有大規模的并購趨勢。
各有各的算計
從取得牌照的第三方支付公司背景來看，有一部分第三方支付公司是獨立注冊的，但很多公司背后都有背景，其中不乏網購商城、團購網站、地產大鱷、金融機構、電信運營商甚至溫州資本都參與其中，各種來路，各有各的算計。
王維東表示：“不同機構申請第三方支付牌照的目的會有一定差異，跨界做支付的公司很多來自電商企業，像京東、蘇寧這樣的公司，它們一方面不希望自己的數據外流，比如京東之前和支付寶合作，之后卻停止了與支付寶的合作，選擇與財付通合作，進而收購網銀在線，這個目的很明確；另一方面，它們是希望掌握自己的資金流轉效率，作為電商企業，除了自己，還有平臺上的供應商和分銷商，所以電商企業對于資金的效率要求比較高，希望能把數據掌握在自己手中。”
而一些有商業銀行背景的第三方支付公司也逐漸多了起來，王維東認為，商業銀行快速發展的重要因素，在于跨行業務的增長。而商業銀行通過第三方支付公司可以實現跨行的支付結算，有利于推動商業銀行業務的快速增？長。
商業銀行盡管經過了很多年的創新，但從業務類型來看，不同銀行之間的業務同質化仍很高，所以一些商業銀行也希望通過拿支付牌照的方式，走在技術前沿，實現與其他銀行的差異化競爭。
另外，商業銀行現在除了與同業之間的競爭外，跨界競爭也威脅著銀行的發展，比如互聯網金融的興起，也讓商業銀行感到了壓力，所以商業銀行也希望通過開展第三方支付業務來補足自己的弱點。
王維東告訴記者：“商業銀行會通過第三方支付業務，找一些中“小城市銀行，走生活化社區銀行服務的創新功能。”
除了電商和金融機構熱衷第三方支付業務外，一些地產公司等傳統行業也希望通過拿到支付牌照，做一些外延業務，比如涉及金融范疇的業務，為客戶提供融資服務、供應鏈融資、數據金融等，這也是很多公司爭取支付牌照的重要目的。而三大電信運營商旗下的支付公司，目前業務不是很多，但為了未來的業務布局，也會考慮先拿到牌照。
差異化生存
記者了解到，目前200多家支付公司申請的牌照主營業務是有差別的，有的公司主營業務是以互聯網業務為主，比如支付寶、財付通這些公司都屬于互聯網支付公司；有的公司是做銀行卡收單業務，比如銀聯商務、快錢等公司，銀聯商務是銀行卡收單市場中最大的公司。
而拉卡拉作為國內便民金融服務的領導者，業務遍及便民金融、互聯網服務、POS收單和為用戶提供增值服務等。2012年，拉卡拉推出了以手機刷卡器為主的移動支付業務，近期又推出了“手機錢包”，以小額支付為切口，布局非刷卡器支付業務。今年第二季度，拉卡拉移動支付業務交易規模達到311.4億元，移動支付業務已占到公司整體交易筆數的20%。
在第三方支付公司中，還有一部分是涉及預付卡業務的公司，也有一些公司是專營預付卡的，比如安付寶、杉德卡、裕福支付的福卡等。預付卡按發卡人的不同分為兩類，一類是專營發卡機構發行，可跨地區、跨行業、跨法人使用的多用途預付卡；另一類是商業企業發行，只在本企業或同一品牌連鎖商業企業購買商品、服務的單用途預付卡。
王維東介紹說：“單用途卡不算在第三方支付的盤子里，目前的規模在萬億元以上；而發行多用途卡必須取得第三方支付牌照，目前規模在千億元的水平，如果相比線下收單市場和互聯網支付均幾萬億元的規模，預付卡的盤子還是比較小的。”
而張萌告訴記者：“預付卡業務分為兩類，一類是發行，一類是受理。目前預付卡千億元的規模，我們統計的是發行量，而發行的預付卡不一定在年內全部用掉，只有用卡的時候才能發生受理，但受理市場不好統計。”
移動近場支付給清算機構帶來的機遇體現在現金支付向電子支付遷移，增加清算機構的交易規模。但對于銀聯這一銀行卡線下支付巨頭而言，移動近場支付帶來的挑戰明顯大于機遇。隨著二維碼支付標準出臺、NFC支付推廣、轉接清算資格放開，網絡支付巨頭將在近場移動支付市場開展更加兇猛的攻勢。由于不同的市場結構，在中國，移動近場支付對傳統支付網絡的影響要比在美國大得多。在網絡支付和移動支付時代，銀聯面臨著脫媒的威脅。
市場地位
銀聯是銀行卡線下跨行支付的重要樞紐，經過十余年的努力，建設了龐大的收單網絡。在PC互聯網支付中，銀聯也扮演著重要的交易轉接角色，但在移動遠程支付市場上份額較小。
銀行卡線下支付：憑借特許清算許可，壟斷銀行卡跨行交易清算業務，并主導線下銀行卡收單市場。2002年前，各銀行向商家提供的支付接口規格不統一，商家只有為每家銀行都配備接口，才能滿足消費者不同銀行卡支付的需要，這不僅增加了商家和消費者的成本，也造成了巨大的資源浪費。2002年3月，中國銀聯的成立解決了多銀行接口承接的問題。除轉接清算之外，銀聯通過下屬全資子公司銀聯商務有限公司參與銀行卡線下收單。據統計，銀聯商務是國內最大的線下收單機構，POS終端份額約占40%，而超過200家商業銀行的自營POS收單網絡占比約為45%，其余15%的份額由約60家第三方收單機構分享。
互聯網支付：應對支付機構迅猛發展的互聯網支付業務，推出銀聯在線支付平臺，為商戶、第三方支付機構和消費者提供線上支付服務。銀聯在線支付平臺是線下銀聯的網上版，通過為直連銀聯的線上商戶提供線上收單，或轉接第三方網上收單機構的清算請求，實現網上支付清算。據估計，銀聯在線支付平臺收單業務在互聯網支付市場上的份額約在10%左右，排在支付寶、財付通之后位居第三；交易轉接服務的市場份額約為30%左右，排在支付寶之后位居第二。
移動遠程支付：與互聯網支付業務類似，銀聯面向商戶和第三方支付機構的支付服務伴隨著移動化浪潮自然向移動端遷移，但面向消費者的移動遠程支付服務份額很小。由于PC互聯網向移動互聯網的快速遷移，許多電商均推出了移動客戶端，銀聯對其互聯網商戶的收單服務和對第三方機構的網上交易轉接清算服務也自然延續到移動端。
面向消費者，銀聯推出移動遠程支付應用“銀聯手機支付”和“銀聯隨行”。由于支持的商戶較少、起步較晚，加上手機APP的用戶體驗不夠好，銀聯在移動遠程支付市場受到的沖擊比在互聯網支付市場上更大，市場幾乎被互聯網支付巨頭占據。
移動近場支付：移動近場支付市場的競爭剛剛開始，銀聯希望避免在互聯網支付和移動遠程支付市場上的不利境況，通過閃付POS、二維碼線下掃描、構建TSM平臺、銀聯隨行客戶端等措施，力圖維護以其為中心的線下支付體系。截至2014年末，中國銀聯銀行卡跨行支付系統聯網POS機具1593.5萬臺，其中近400萬臺具有閃付功能。這些POS機不僅支持金融IC卡的非接觸式支付，同時也支持NFC支付。銀聯布局的閃付POS是應對互聯網支付企業推進線下支付的重要屏障，目前我國絕大多數的POS機均加入銀聯的支付網絡，受銀聯的收單協議約束。
面臨的挑戰
盡管掌握著線下收單網絡和簽約商戶，但除了銀聯商務自營的收單業務，其他均為簽約銀行收單機構和第三方收單機構，很容易被互聯網支付企業以更優惠的條件爭取過去。
國內發卡和收單機構集中，建立轉接清算網絡的門檻較低。截至2014年末，中國有發卡機構408家（全部是銀行），POS收單機構265家（219家銀行），前五大發卡機構的市場份額達70%，前十大收單機構的市場份額達73%，而且集中度日趨提高。發卡機構與收單機構的高度集中為其他機構繞過銀聯，建立與發卡、收單機構的全網通路帶來了便利。目前銀聯的轉接清算優勢僅存在于線下，在蓬勃興起的線上支付（互聯網支付和移動遠程支付）業務中，主要第三方支付機構均建立了與主要發卡行的直連。
國內銀行卡轉接清算市場放開，銀聯壟斷地位不保。今年4月，《國務院關于實施銀行卡清算機構準入管理的決定》，意味著中國正式開放人民幣轉接清算市場。Visa、MasterCard等境外卡組織，支付寶、財付通等互聯網支付企業，工商銀行、建設銀行等大型銀行等都是潛在的牌照爭奪者。除了上述潛在爭奪者之外，收單機構只要連接前5大發卡行，就能實現約70%交易量的直連而繞過銀聯；發卡機構只要連接前10大收單機構，也能實現約70%交易量的直連。
應對策略
銀聯的優勢主要在于其目前的市場地位，包括海量發卡量、龐大的自營與簽約收單網絡和轉接清算能力，而且與銀行的關系密切，角色也比較中立。但不同于Visa、MasterCard等國際卡組織在分散、開放的環境中通過多年的激烈競爭形成穩固的市場地位，如前所述，銀聯轉接清算的地位來自于牌照管制，在國內發卡和收單機構高度集中的環境中，可以說非常不穩固。
多年來銀聯關注的主要競爭者是具有相同商業模式的國際卡組織，但互聯網企業是以完全不同的模式闖入市場，很可能將銀聯徹底旁路。而且銀聯缺乏面向消費者的經驗，不夠靈活的體制也對其開展創新業務造成牽絆。
發揮中立地位優勢，與各方展開合作，提升網絡價值。銀聯掌握著兩大資源：一是收單網絡，二是聯通各銀行賬戶的能力。在近場支付市場的各方參與者中，僅有少數第三方支付機構具有聯通各銀行賬戶的能力。其他參與者中，運營商、手機廠商迫切需要這兩種資源；銀行、多數第三方支付機構需要銀聯的收單網絡。對于線上和線下商家，銀聯相對于支付寶、微信支付等與電商平臺關系密切的第三方支付機構，角色更加中立，可以與各類主體開放合作而不觸及各自核心利益。因此，銀聯應定位于做中立的支付服務平臺，向運營商、手機廠商、銀行及多數第三方支付機構開放其收單網絡，依靠被各方頻繁使用、高度依賴的網絡與互聯網支付企業競爭。
加快閃付POS推進，守穩受理網絡，為搶占市場爭取時間。銀聯直接面向消費者的移動支付客戶端較難在與互聯網支付企業的競爭中占據優勢。而受理網絡是銀聯此前、現在和未來的立身之本，閃付POS是應對互聯網支付企業推進線下支付的重要屏障。銀聯應加快閃付POS的推廣進度，為面向消費者的近場支付產品推廣爭取更多的時間。
銀行：間接影響不容忽視
支付機構通過互聯網支付、移動遠程支付以及最新的移動近場支付積聚了巨大的能量，并乘勢進入互聯網金融領域，將給銀行帶來深遠的影響。
銀行是金融體系和支付體系的基礎，近場支付對銀行的直接影響較小，一部分中間業務可能會面臨萎縮，但不會威脅到銀行作為最主要的資金提供方的角色。然而，支付機構通過互聯網支付、移動遠程支付以及最新的移動近場支付積聚了巨大的能量，并乘勢進入互聯網金融領域，將給銀行帶來嚴重而深遠的影響。
市場地位
銀行的優勢在于，無論在國內還是國外，銀行一直是金融體系和支付體系的基礎，提供銀行賬戶，發行銀行卡，是最主要的支付中介，并扮演資金提供方的角色。盡管第三方支付機構的支付賬戶功能越來越強大，對銀行賬戶的替代性越來越大，但隨著其扮演更多的銀行賬戶功能，也將承擔更多的監管，進而喪失部分靈活性。
銀行機構是銀行賬戶的提供方和目前國內唯一合法的銀行卡發卡方。在各國金融監管機構重度監管下的銀行是銀行賬戶的唯一提供方，即使是金融業比較發達的國家如美國、日本、韓國，面向非銀行機構僅開放了信用卡發放，借記卡、銀行賬戶仍只能由銀行機構發放和開立。而目前第三方支付機構占據優勢的線上支付幾乎均基于銀行卡或銀行賬戶開展。
銀行機構仍是支付體系的主體。非現金支付中，基于銀行機構的票據、匯兌，銀行機構電子支付、銀行卡支付仍是主要的支付方式。企業的采購、工資發放等支付行為，股票、債券等金融交易的支付，個人的大額交易支付與轉賬，以及線上支付尚未滲透用戶的支付均是基于銀行體系。
銀行是最主要的資金提供方和資金授權方。由于擁有吸收存款的金融牌照，并且可以憑借較高信用發行金融債，銀行機構擁有龐大的資金規模和較低的資金成本。其他市場參與者均無法與之相比，其地位在移動近場支付情景下也不會被撼動。
銀行也是最主要的收單機構，為商戶提供收單、交易處理和資金結算服務。在成熟的銀行卡市場如美國，收單機構也主要由銀行機構和專業第三方收單機構構成。在我國，銀行自營POS終端占近半的份額。
面臨的挑戰
移動近場支付給銀行帶來的機遇體現在促進現金支付向電子支付遷移，增加銀行交易規模，特別是銀行的信用卡業務。但是，盡管銀行作為資金提供方的地位在移動近場支付情景不會被撼動，其他方面將受到沖擊，包括收單業務被蠶食、發卡方收入減少等。
小微企業支付服務市場迅速被第三方支付機構填充。長期以來，我國銀行營利主要來自存貸利差，支付結算收入在銀行業總收入中占比不到5%，銀行對需要逐家簽約、進行后通的小微企業支付業務推進動力不足。由互聯網浪潮帶來的第三方支付業務近年呈現爆炸式增長，第三方支付機構從初期的微不足道發展到現在已成龐然大物，線上小微企業的支付服務和線下小微企業的收單業務主要由互聯網支付企業和第三方收單機構獲得。
個人線上消費支付也被互聯網支付企業占據。近年來，銀行機構的網上支付（通過網上銀行）和移動遠程支付（通過手機銀行）增長較快，但這更多的是原來需在柜面或ATM辦理業務的遷移。銀行也積極推動客戶更多地在網銀和手機銀行辦理業務，降低業務處理成本，減輕柜面的壓力。不過，許多新增的互聯網支付業務被支付機構獲得，銀行所獲份額較小。銀行機構的網上支付業務主要是對公業務和個人轉賬，消費場景的互聯網支付主要由第三方支付機構獲得。
線上支付業務中，不僅線上收單市場份額很小，作為發卡方的手續費也越來越少。銀行是最主要的線下收單機構，市場份額接近一半，但線上收單市場幾乎完全由互聯網支付企業占據。此外，近年來銀行在線上支付業務中分得的發卡方手續費越來越少。目前線上支付中，第三方支付機構付給銀行的手續費大約在0.2%左右。很多支付機構從分行層面拿到接口，許多銀行為了拉存款將費率降到0.1%甚至更低，遠低于線下刷卡銀行分得的0.26～0.9%。隨著支付寶成為一方獨大的平臺，在與銀行的談判中越來越強勢，即使股份制銀行的議價空間也較小，只有工農中建交才有一定的談判空間。由淘寶頁面直接跳到網銀支付，手續費為零；而快捷支付綁定銀行網關的手續費也已經接近于零。
應對策略
支付工具是網絡巨頭進軍互聯網金融的重要入口，隨著支付業務的發展，互聯網支付巨頭對用戶的吸引力和粘性越來越大。銀行越來越淪為資金通道，與用戶的支付行為日漸割裂。隨著互聯網企業在互聯網金融領域的深入，銀行將在中間業務、用戶數據、消費者金融、消費者理財、賬戶體系，以及中小企業金融服務等多個方面受到嚴重的威脅。
宏觀經濟增速放緩，利率市場化布局提速，金融脫媒深化，同業競爭加劇，銀行監管力度加大。對于現在的銀行而言，除了內部發展隱憂，更要直面互聯網一輪又一輪的沖擊波，想要“躺著掙錢”已不可能。
“轉型”成為銀行掌舵者們近年來常掛在嘴邊的字眼。但必須承認的是，傳統“利差”模式讓銀行產生惰性，龐然大物想要整裝上陣并不容易。互聯網金融的崛起，對于銀行，或許更像是催其奮進的一條“鯰魚”。
外行攪局互聯網金融
互聯網金融技術的興起給“外行人”與銀行爭“飯碗”創造了機會。
“金融是為外行人服務的，不是自娛自樂，金融業需要攪局者，更需要那些外行人進來進行變革。”阿里巴巴創始人馬云日前在外灘國際金融峰會上吐槽。
“外行人”攪局已數年。2008年，金融巨頭驚魂未定，馬云放豪言，“銀行不改變，我們改變銀行”。2009年阿里金融推出小貸業務。
“攪局者”不止一個。蘇寧電器出資3億元成立重慶蘇寧小額貸款有限公司；京東商城2012年底“供應鏈金融服務系統”，為企業提供小額貸款及保理服務。
在京東商城首席執行官劉強東看來，“通過交易記錄的大數據分析和供應鏈管理，解決中小企業信息不對稱和信用缺失的問題，做銀行做不了的小微貸款業務。”
馬云認為這個“局”很大，“那些80%沒有被服務的、該被服務好的潛在的企業，如何把它們服務好，中國巨大的潛力就會發掘出來。我們必須用新思想、新技術服務這80%的企業，這可能是中國未來金融行業發展巨大前景所在。”
小微貸平臺利用各自銷售平臺，有效規避信用風險，開展“銀行做不了的小微貸款業務”。業界驚呼，在經營理念上，這些平臺摒棄了“二八定律”。
其實，馬云強調的80%客戶還是“二八定律”中的20%客戶，“阿里金融現在只能對自己平臺上的商戶和注冊用戶放貸，但不敢對其他人貸”，沒有完善的數據庫作支撐，上述小微貸平臺的信用系統只限于“自掃門前雪”。
上市銀行重金布局
不管怎樣，“攪局者”來了、正發力、有成績。數據顯示，截至今年第一季度，阿里金融累計服務小微企超過25萬家；第一季度完成貸款筆數超過100萬筆，環比增長51%，筆均貸約1.1萬元。
逆水行舟，不進則退。2013年第一季度財報顯示，16家上市銀行中，有4家銀行凈利潤同比增速跌到個位數，僅2家銀行優于去年。銀監會數據顯示，2012年商業銀行凈利潤同比增加19%，而2011年則為36%。無論是否真正形成威脅，“攪局者”對于銀行業來說，像是一條進入銀行倉庫的“鯰魚”，倒逼銀行業做新功課——建設互聯網金融。
統計數據顯示，截至2012年末，工行電子銀行客戶3.15億戶，年交易額332.6萬億元，每受理10筆業務，就有7筆以上是通過以互聯網為主的電子渠道完成的；中行提出了“智慧銀行”建設理念。截至2012年末，中行電子銀行交易金額達到91萬億元，比2011年增長32.9%；建行則打出了“善融商務”的電子銀行的口號。據建行公布的信息，截至2012年末，善融商務擁有超過百萬會員，入駐商戶數目過萬；農行則專攻電子商務銷售支付平臺。截至2012年末，農行特約商戶總數達5850戶，全年電子商務交易金額為6548.91億元。
根據四大行2013年度固定資產投資預算安排統計，預計耗資250億元投入科技領域。其中，建設銀行出手最闊綽，計劃在電子渠道、IT設備和科技項目投入82.3億元。相對于四大國有銀行集體發力電子銀行業務的同時，股份制商業銀行招行則瞄準手機移動支付平臺的應用。
角逐小微企信貸戰場
互聯網金融目前最大的潛在客戶群還是小微企。
“外行人”平臺現成、風控系統漸成，但盤子偏小；銀行業奮進搭建自身網絡，但從線下到線上的變化涉及到銀行觀念的改變，也涉及銀行業務流程的再造，對于銀行來說是大挑戰。雙方陣勢已拉開，但各有短板，是決一死戰還是建立統一戰線？從近日業界動態看，不少銀行選擇與成熟的電商平臺合作。
近日，招商銀行牽手國內最大的外貿電子商務網站——敦煌網推出了“敦煌網生意一卡通”聯名卡。招行將根據該網站注冊商戶的交易和信用記錄，為其提供包括融資、結算、理財、生活等小微金融服務。
無獨有偶，中信銀行亦與銀聯商務總公司簽訂戰略合作協議，共同推出全新線上POS貸產品。這款產品無抵押、全程在線、快速放款、隨借隨還，在最大程度上滿足了輕資產中小商戶小額、多頻、快速到款的要求。
據記者了解，網絡貸款是利用客戶在網上積累的信用數據和行為數據，分析客戶的信用狀況，為小微企業提供短期小額信用貸款。網絡貸款將為銀行、第三方電子商務平臺、中小企業帶來“三方共贏”。中信銀行上海分行相關負責人向《國際金融報》記者介紹，在線POS貸產品是以銀聯商務掌握的客戶POS流水等數據信息為基礎，依托中信銀行網絡信貸系統，向中小商戶在線發放的用于生產經營的信用貸款。
移動金融先行跑馬
隨著越來越多的客戶采用移動設備，金融機構已開始把應用程序的功能作為其長期戰略的重要部分。除了網絡金融，移動銀行服務亦成為銀行競爭新平臺。
與網絡金融推行初期類似，移動銀行業務要取得進一步快速發展，并不是一件容易的事。它涉及到多方參與者，包括電信公司、服務供應商、銀行、信用卡公司、以及第三方支付處理供應商。要運行一個順暢的移動銀行系統需要這些參與者以嶄新的模式相互協作。
“支付將成為手機的基本功能”，浦發銀行電子銀行部副總經理薛建華日前對媒體表示，移動金融仍處于培育階段，鏈條很長，涉及政府、商家、銀聯、運營商等環節，非銀行獨力能左右，這些都制約移動金融的發展。
浦發銀行是移動金融的先行者。就在半個月前，浦發銀行推出國內首張有自主知識產權、基于SIM卡的手機支付銀行卡，搶先布局手機支付領域的遠程與近場兩個板塊。
兩年前中移動入股，浦發銀行為此設立了一級部門移動金融部。在浦發銀行最新架構調整中，移動金融部被分拆入零售業務部和電子銀行部兩個部門。原移動金融部大部分員工劃歸電子銀行部，少數被調往零售業務管理部（移動金融部）繼續對接中移動。盡管拆分一度被解讀為是中移動和浦發銀行合作步入瓶頸期的象征，但相關方面表示這僅是浦發大背景下的調整，意在提升效率。
對于中國信用卡市場未來的潛力，我從來不懷疑。我相信以我們中國消費金融市場的規模既能支撐起一流的信用卡經營銀行，也能夠支撐起產業鏈條上精彩紛呈的各類機構。一年前，在做客美女主持人李楠的財經談話節目《財富非常道》時，我就提出可以“憑信用卡選銀行股”以關注信用卡對銀行的長期價值。但就目前而言，中國信用卡市場不是一塊肥肉。
理由眾所周知，信用卡收入的多元化雖然開始起步――分期付款、增值服務收費等方興未艾。然而，由于產業與市場生態的重重負累，信用卡年費、利息收入依然微乎其微；商戶回傭費率由于壟斷與競爭的博弈已經處于世界“落后水平”。李楠在電視節目中曾質問我：中國信用卡市場要盈利，是不是就是需要“持卡人釋放心中的魔鬼”舉債付息度日？彼時，我很想告訴她，還有美國運通的模式――但中國目前并不存在這一模式的基礎。
因此，我更想把中國信用卡市場稱為一塊壯麗絕倫的“新大陸”，但是這片沃土目前因天時、地利和人和等因素，“豐收的秋天”尚未到來。要成為“肥肉”、收獲果實乃至整個生態的良性與可持續性，中國信用卡市場的監管者、參與主體還需要做以下工作：
一是出臺系統的稅收、審計等政策推動銀行卡受理范圍的擴張。我不反對為商戶繳納收單行手續費進行免稅，但是反對在收單市場“直聯”壟斷、不合規的情況下推行免稅政策。因為這意味著公共稅收為壟斷經營者買單。
二是推動借記卡、信用卡商戶回傭費率的差異化――因為不同的資金成本和交易模式，商戶因受理借記卡和信用卡的手續費應該體現差異。這個問題的解決同樣需要收單市場充分的自由化。而此前提應該是拆分銀聯，將銀聯商務的股權劃轉給商業銀行和其他社會機構，打破“直聯”壟斷，鼓勵商業銀行開展“大間聯”――費率差異化的基礎。
三是逐步實現信用卡借貸利率的市場化――政府只規定循環利率的最高限，具體的借貸利率由商業銀行根據客戶關系、信用記錄和市場環境等因素與客戶進行差異化的約定。雖然目前信用卡市場利息收入占比較低，但這并不意味著中國持卡人不需要借貸，相當程度上是因價格（利率）的剛性抑制需求。
四是鼓勵創新。對于發卡銀行及相關中介機構開展的“卡外套現”（港臺市場的“通信貸款”）、“分期付款”、“余額代償”、借貸合一卡等新事物，監管機構要在把握合法原則的前提下，簡化審批、減少干預。
五是引領健康的信用文化。為信用卡持卡人、商戶的理性用卡和風險防范設立立法、道德、輿論在內的威懾與激勵氛圍。這一點除了監管者與參與者外，更需要大眾媒體秉持公器操守、咸與維新。
領導平易近人，公司是一個年輕有活力的公司。員工團結向上，一個有競爭力的團隊。當我工作中遇到不懂的問題時，領導同事們耐心的指導，鼓勵我把工作做好，很受鼓舞，同時也很努力地去做好領導交辦的每一項工作。公司短短一個月的試用工作期間，感觸頗多，主要有以下幾個方面：
正式走進銀聯商務有限公司河北分公司，6月29日。開始自己人生中重要的第一份工作，心里非常感激公司能給予我這次試用工作的機會，內心倍感珍惜。初到公司，綜合部李主任給我介紹了公司的基本情況，使我對公司的企業文化、規章制度、服務項目有了初步認識和了解。公司安排我市場部工作，部門經理和同事們幫助下，很快地對市場部的工作有了初步的認識，自己如何盡快地融入這個集體，掌握業務技能，成了當務之急。實際工作中，虛心向同事們學習，利用自己所學過的理論知識對照實際工作，加深對實際工作的認識。要以良好的工作態度以及較強的工作能力和勤奮好學的精神，來適應公司的工作，把握住這次機會，不辜負領導對我信任。要努力汲取實踐知識，以學生身份虛心學習，協助同事完成部門工作，完成公司的任務。
第一、和諧的工作氛圍是做好工作的基礎。在剛到公司培訓期間，韓總就曾教誨我們說“先做人，后做事”，對于領導的教誨和期盼我牢牢的銘記在自己的心中。在工作之中，尊敬領導團結同事，樂于助人，處理好與客戶之間的關系，創建和諧的工作氛圍，才是我們完成好各項工作的基礎。發揮集體的力量，才能事半功倍，學會換位思考，而不是只是考慮自己，才能把工作做得更好。
第二、要有積極進取的工作態度。積極做好本職工作，不推讓不懶惰，在點鈔、清分上，下苦工練習，在ATM操作流程上加強熟練度，盡可能的多去實際操作機器，珍惜每一次學習的機會，打鐵還要自身硬，只有業務技能過硬才能從容的面對工作中可能出現的種種困難，順利高效的完成任務。在做好本職工作的同時要積極配合同事和前輩完成工作，積極進行衛生清理、取回ATM吞卡等力所能及的工作。
第三、在工作中要有很好的學習能力。通過不斷的學習從而掌握相應技能，一方面向工作經驗豐富的前輩學習，在實際操作工作中不只是要用筆更要用心記下來經常出現的故障處理步驟和方法，積極聽取前輩的經驗技巧。另一方面就是自學的能力，在沒有別人幫助的情況下自己也能通過努力，尋找相關途徑來快速解決問題。
第四、要有風險意識，嚴格遵守公司的各項規章制度。在工作中，要嚴格按照公司的規章制度辦事，執行保密條例，要有風險責任意識。作為公司最年輕的一部分不僅僅要為公司帶來熱情和朝氣，大膽肯干的同時更要遵守好公司的規章制度嚴格律己，才能更好的完成工作。
經過一個月的工作，使我深深的認識到，只有不怕苦不怕累是不夠的，更重要的是在掌握扎實理論知識的同時加強實踐，熟練的掌握住業務技能，不斷地加強學習，完善自己，才能更好的為公司服務。我給自己定下了三個任務：
一、努力實踐，自覺進行角色轉化。只有將理論付諸于實踐才能實現理論自身的價值，也只有將理論付諸于實踐才能使理論得以檢驗。同時我個人角色也得從一名學生向一名合格的銀聯商務公司員工轉變。
二、繼續學習，不斷提升理論素養。學習是不斷地汲取新信息，獲得事業進步的動力。作為一名年輕人更應該把學習作為保持工作積極性的重要途徑。
三、提高工作積極性和主動性。一個月的試用期很快就過去了，對于我來說，這才是剛剛開始，在今后的工作和生活中，我將繼續學習，深入實踐，不斷提升自我，努力創造業績，繼續為公司創造更多的價值。
最后，感謝公司領導和部門領導以及同事們對我的支持和幫助，我會繼續努力，也期望在三個月的試用期滿后，能真正成為公司的一名正式員工和大家并肩戰斗的伙伴。把感激化成工作的動力，把握住領導給予的機會，盡自己最大的努力為公司的發展貢獻自己的一份力量!
關鍵詞:銀行卡:壟斷:分類管制
中圖分類號:F273.2 文獻標識碼:A 文章編號:1006-1428(2010)11-0026-06
多年以來,全球范圍內對于銀行卡組織涉嫌壟斷的反壟斷訴訟案例此起彼伏,美國、歐盟、澳大利亞等國家近年來不斷發生對維薩、萬事達等國際卡組織提出的反壟斷訴訟。國外銀行卡產業發達國家已經建立了一套相對成熟的監管體系,然而我國銀行卡產業起步較晚,相關產業指導法規較為欠缺,產業監管政策尚不明確,監管體系的滯后已成為制約我國銀行卡產業發展的重要因素。盡管各方對我國銀行卡產業加強監管的呼聲越來越高,但對銀行卡產業如何監管、產業政策如何制定等,理論界還沒有明確的結論。因此,深入探討我國銀行卡產業的反壟斷與管制政策的理論與方法,具有十分重要的意義。
一、銀行卡產業性質與市場結構重組目標
對銀行卡產業進行市場結構重組的管制,首先要分析其技術經濟特征及產業性質,并據業務性質特點提出有針對性的管制措施。
概括來說,銀行卡產業技術經濟特征主要表現在以下方面:
1、網絡性和規模經濟性。銀行卡產業中最核心的產品或服務是銀行網絡所提供的轉接交易服務,而轉接交易服務的實現是以網絡系統為基礎的,必須有一個完整統一的網絡才能提供服務,在具體分工作業上往往又要求全程全網聯合作業和統一網絡的兼容性,表現出較強的網絡性。這種網絡系統的供應需要巨大的投資,隨著網絡系統規模越大帶來的用戶基礎越大,規模經濟效應越明顯,又表現出規模經濟性。
2、范圍經濟性。銀行卡產業網絡基礎設施共用性等特點的存在,使得銀行卡產業由一家網絡組織者或運營商同時經營不同業務的總成本顯著低于多家運營商分別經營一種業務的成本之和,因此銀行卡產業的網絡環節存在較強的范圍經濟性。在網絡經濟效應明顯的銀行卡產業中具有高投入成本和低邊際成本。因為初始投資越高,對產量和規模的要求也越大,邊際成本也越低。
3、投資的專用性和沉淀性。銀行卡產業交易網絡的架設、光纜的鋪設都需要大量的固定成本,通常是私人經濟主體所不能提供或無力提供的。而且這些投入大多具有很強的資產專用性,投資一旦形成,不但無法收回,也很難再轉作他用,由此也形成了較高的進入壁壘。因此,銀行卡產業都存在大量的沉淀成本。當然,高沉淀成本的存在也在一定程度上強化了規模經濟性,因為它并不隨產量的增加而增加。
因此,從網絡經濟性、規模經濟性和范圍經濟性等經濟特征來看,銀行卡產業是具有自然壟斷(Natural MonopoIv)特性的產業,而自然壟斷性更多地體現在銀行卡網絡建設上。由于銀行卡產業金融信息也涉及到金融安全,為保證金融安全和經濟安全,銀行卡產業一般由中央企業或全國性企業來經營,并由中央政府部門來監管。然而,從我國銀行卡組織組建來看,中國銀聯的成立并非由市場力量自發形成,而更多的是靠政府行政力量組建而成,具有天然的行政色彩。中國銀聯是由中國人民銀行牽頭,聯合國內主要金融機構組建而成的銀行卡組織,其主要職責是統一全國各自為政的銀行卡信息交換和資金清算結算,推動銀行卡的聯網通用。中國銀聯依托行政特權把守了進入跨行交易功能的轉接支付銀行卡市場,擁有會員銀行準入資格審核權力,制定相應銀行卡網絡技術和交易資格規則,制定交換費用標準調整,分配商業銀行發行銀行卡的標識代碼權力等等,這些權力或行為是典型的行政性壟斷表現形式。這說明我國銀行卡組織――中國銀聯既是銀行卡產業的市場參與者,同時又是產業政策的制定和執行者,是既當“運動員”又當“裁判員”,而行政權力(非技術性特征)又進一步促進了銀行卡產業的壟斷性。因此,從某種意義上來說,銀行卡產業的壟斷也是行政性壟斷(AdministrativeMonopoly)。行政壟斷是政府部門運用其行政權力排斥、限制市場競爭的行為或狀態。因此,從產業性質來看,在我國現行銀行業體制下,我國銀行卡產業是既存在“自然壟斷"3L具有“行政壟斷”的二元性壟斷產業。
對于壟斷性產業管制改革的方向和目標,學者王俊豪(2005)指出打破壟斷要運用競爭機制,把原來的壟斷性市場結構實行戰略性重組,改造成競爭性市場結構,提高壟斷性產業的經濟效率。市場結構重組的結果是自然壟斷業務與競爭性業務相分離,并由不同企業來經營不同類型的業務。政府管制部門則需要對不同類型的業務進行分類管制政策。對于行政性壟斷,則要加快體制改革和政府職能轉變,把政企合一的體制改革為政企分離的體制。對于政企“明分暗不分”、“此分彼不分”等不同手段和方式維系政企關系的問題要徹底解決,割裂企業和政府之間的特殊利益關系,要從權力配置上消除不合理的行政保護和行政特權。根據我國銀行卡產業的“自然壟斷”和“行政壟斷”同時具備的二元性產業性質,亟需對我國銀行卡產業進行結構重組,對不同類型的業務進行分類指導和管制。
二、銀行卡產業主要業務類型及其性質
盡管銀行卡產業屬于壟斷性產業,但從產業業務環節來看,并不等于這些產業的所有業務都是具有自然壟斷性質的。有些壟斷性產業是由多種業務組成的,這些業務有的是自然壟斷性業務,有的是競爭性業務(非自然壟斷性業務),有的是網絡生產環節業務,有的是非網絡生產環節業務,同時各種業務的自然壟斷性或競爭性又有不同的程度。政府首先要能正確區分自然壟斷性業務和競爭性業務,網絡生產環節業務和非網絡生產環節業務。要科學地制定壟斷性產業的分類管制政策。因此,在實施分類管制政策之前,有必要對我國銀行卡產業市場主體、業務類型及其性質進行有效區分。
如圖1所示。銀行卡產業主體主要包括四類參與主體:第一類是用戶層,也就是產業的消費群體一持卡人和特約商戶;第二類是整個產業的供給方,包括發卡機構、收單機構,其中發卡機構可以是銀行,也可以是一些非銀行機構,如信用卡公司;第三類是銀行卡組織,負責網絡轉接與清算服務;第四類是產業的宏觀管理者,即政府和行業管理者。銀行卡產業內各方參與主體形成了不同的產業環節關系。
根據圖1,可以把銀行卡產業鏈中業務環節和性質歸納為表1。
對此,要根據銀行卡產業的業務類型分別制定不同的管制政策。目前,我國銀行卡網絡互連及聯網業務是由中國銀聯壟斷經營,而對于具有壟斷性特征的網絡互連業務是否需要打破壟斷引入競爭,存在不少的爭議。胥莉(2004)等學者主張不宜引入,其理由是
自然壟斷性業務需要大量的固定投資,且相當一部分投資是沉淀成本,如果由多家企業進行投資,這將造成重復建設,資源浪費。一般來說,壟斷結構只要不對市場公平性構成威脅,不損害消費者利益,是可以被市場接受的。然而,近年來銀行卡產業內發生的利益矛盾事件充分表明,中國銀聯在獨家運營銀行卡跨行交易系統的同時,力圖將支配地位擴張至商業銀行發卡、收單的上下游,進而壟斷各環節業務,完全違背了市場公平,損害了消費者福利和各方利益。在網絡互連業務領域內是否由一家企業壟斷經營或幾家企業寡頭壟斷經營,這需要考慮具體業務的自然壟斷性程度,以及將壟斷經營造成的效率損失與重復建設成本的比較。而對于競爭性業務,政府管制部門應放松規制,引入競爭機制,鼓勵新進入企業在競爭性業務領域內開展競爭,提高服務水平,但同時也要根據產業規模發展的需要和最小經濟規模要求,適當控制進入競爭性業務領域的企業數量。
三、我國銀行卡產業分類管制政策
當前在網絡互連、發卡收單業務環節上市場各方普遍對中國銀聯持有較大的爭議和矛盾。為此,對網絡互連、發卡收單業務環節上的監管和規制就顯得尤為重要。另外,政府監管環節的制度安排和政策設計也勢在必行。
(一)網絡互連及聯網環節
目前,中國銀聯作為我國唯一的銀行卡組織,為銀行和商戶提供支付清算的服務,其主要職責是統一全國各自為政的銀行卡信息交換和資金清算結算,推動銀行卡的聯網通用。中國銀聯具有獨家經營的特權,這也是國家賦予它的產業行政保護。憑借這一壟斷優勢,中國銀聯掌控了銀行卡跨行交易(ATM和POS)的收費定價以及相應的利益分配權力。這在發展銀行卡市場的早期,對集中資源控制風險和降低成本是必要的和有效的,也對推動中國銀行卡產業的發展發揮了重要的作用。但隨著銀行卡市場的發育和完善,對各方參與主體的利益分配、收費的定價機制等沒有進行調整,引發了諸多矛盾。各方直指中國銀聯是濫用其經濟和行政壟斷地位,違反了市場的公平原則。損害其他主體的利益。當前中國銀聯如果仍以自然壟斷特征為借口而阻止競爭者進入,隨意提高各種服務收費,甚至將其標準作為所謂國家標準,以維護其行政壟斷地位,這就將損害銀行卡產業的整體發展,損害全社會的福利水平。
銀行間高度競爭而銀聯獨家壟斷的格局已經成為中國銀行卡產業的突出矛盾。在當前中國銀行卡發展已經達到一定規模的程度上,必須打破中國銀聯的壟斷定位,逐步放松規制,引入競爭。一是采取激進式改革,在適當的時機設立第二家甚至第三家全國性銀行卡組織,提高市場的有效競爭程度,確保銀行卡轉接支付市場的競爭;二是采取漸進式改革,可以先按照市場化的原則發展“大間聯”,進行銀行間的資源互通進而形成中國銀聯之外的第二種“跨行定價”。打破中國銀聯壟斷,推動銀行卡組織競爭,將對消費者和產業發展帶來諸多益處。
首先,銀行卡組織競爭將導致交換費和商戶扣率的降低。國外學者對銀行卡組織競爭和管制的研究表明。只允許一家銀行卡組織的存在不是最有效率的,銀行卡組織間的競爭對降低交換費和商戶扣費有促進作用。Guthrie和Wright(2007)研究指出當消費者持有兩張支付卡時。銀行卡網絡平臺的競爭將帶來較低的交換費,這個交換費甚至低于社會最優的交換費水平。Chakravoai和Roson@006)討論了兩個競爭性的網絡平臺的策略所導致不同市場結構下的消費者和商戶的福利問題。他們認為兩個支付網絡平臺的策略有可能形成三種市場結構下的競爭均衡,即兩個平臺采取兼并聯合的手段形成卡特爾市場結構、兩個平臺進行差別化競爭。形成非合作寡頭競爭市場結構以及兩個平臺提供同質產品的伯川德寡頭競爭市場結構。研究認為在網絡平臺的策略所導致的不同市場結構下。盡管平臺企業的利潤在不同結構下或高或低,但在不同結構下消費者和商戶的福利必定總是會提高。
其次。多個銀行卡組織給消費者帶來支付便利性,增強網絡系統的安全性和穩定性。由于消費者持有多種支付卡增加了支付的便利,避免出現某家銀行卡網絡中斷而無法支付的困境。對于支付體系而言,多個銀行卡支付組織的多個備份系統避免了單一支付組織的系統性風險;而各銀行卡支付組織簽署互聯互通協議,在某一系統癱瘓時相互提供系統支持,又避免了整個支付系統的惡性競爭,增強了系統的穩定性和安全性。防止因某家銀行卡網絡中斷造成的風險,降低全社會的支付成本,促使銀行及商戶改善服務水準,提高零售支付系統的安全性。
最后。從國際經驗來看發達國家一般都存在著多家銀行卡組織,相互競爭。美國的銀行卡組織類型是最豐富的。數量也是最多的,存在著維薩、萬事達、運通、發現、大萊等多家銀行卡組織,為消費者提供了多種類、多樣式、多層次的銀行卡選擇。既有運通這樣的高端網絡,為優質客戶提供高端服務;也有維薩、萬事達這樣遍布全球的網絡系統。以及一些小銀行通過發現、大萊等發行免除大多數費用的銀行卡,甚至還為長期持卡客戶補貼手續費。可見,一國的銀行卡組織未必只能是一家企業壟斷經營,如果市場容量足夠支撐多個卡組織的發展,完全可以存在多家銀行卡組織。
(二)發卡和收單環節
在各方共同努力下我國銀行卡產業獲得很大發展,銀行卡發卡量穩步上升,受理環境持續改善。然而,我國銀行卡發卡和收單市場也存在諸多問題:
1、發卡市場封閉,競爭力較弱,沒有獨立的第三方發卡機構。目前我國銀行卡發卡業務只能由銀行體系經營,由商業銀行作為主體發行,不存在獨立的第三方發卡機構,也不允許其它機構發行商業信用卡,從而產生產業封閉、競爭力弱等問題。長期以來,我國的商業銀行處于一種賣方市場的地位。只是把銀行卡當作吸收存款的工具,抑制了銀行卡產業的深度發展。各商業銀行都發行各自的銀行卡,品種繁多、功能單一。各發卡銀行由于不能實現ATM、POS等機具的共享,每個發卡行都建有自己的銀行卡網絡。導致重復投資、設備的利用率低下。各發卡行普遍存在重規模輕效益的思想,片面追求發卡規模和存款余額,忽視對銀行卡本身創造利潤的追求,致使銀行卡業務處于惡性競爭之中。即便是已進人我國國內市場的維薩、萬事達等國際卡組織在我國的發卡業務也僅限于雙幣卡,間接地與銀聯進行競爭。
2、收單市場競爭性不強,表現為銀聯商務“一家獨大”的市場格局-,市場效率低下。中國銀聯的子公司――銀聯商務占據國內銀行卡專業化服務領域市場份額的60%以上,此外中國銀聯在自己布放POS的同時,還采取行政性壟斷手段強制要求以前由各家商業銀行布放的間聯POS改造為直聯POS,不斷搶占收單市場。2008年深圳發生的“POS之爭”事件充分暴露了中國銀聯獨占收單市場的行為,根據最新的商戶、商業銀行、中國銀聯深圳分公司的三方約定,從2008年7月1日起,深圳商戶使用POS機的所有收
單業務全部由深圳銀聯承擔,商業銀行將從此退出深圳收單市場。中國銀聯通過銀聯商務進行POS直聯的目的,就是要將其他收單銀行或專業機構排擠出收單市場,取代商業銀行經營收單業務、獨攬收單利潤,這是一種典型的利用行政性權力進行“行政壟斷”的做法。深圳“直聯事件”充分反映出銀聯在獨家運營銀行卡跨行交易系統的同時,力圖將支配地位擴張至商業銀行發卡、收單的上下游。
3、收單市場利益分配和協調機制不合理。在銀聯獨占跨行交易轉接支付的格局之下,商業銀行將不得不接受中國銀聯“跨行查詢收費”、“POS機月租費”等資源掠奪性的壟斷定價。從2004年“商戶拒刷事件”的“銀商之爭”到2008年“直聯事件”的“POS之爭”,無不反映出銀行卡產業發展中各方參與者之間的利益沖突和銀行卡定價機制的深刻矛盾。交換費、商戶扣率水平和利潤分配機制一直是影響收單市場發展的重要因素。與維薩卡組織類似,中國銀聯銀行卡組織也是開放式卡組織,其交換費定價機制直接影響到發卡市場和收單市場的收益分配,從而影響到持卡消費者和商戶需求的平衡以及整個支付網絡交易量。從對價值鏈各主體的利益分析看,銀行卡產業的主要收入來源是持卡人的透支利息和商戶回傭。確立合理的分配機制,是保證銀行卡產業價值鏈各相關參與者具有足夠發展動力的關鍵。但在我國銀行卡的透支利息和商戶回傭水平及其分配機制是由官方制定的,并非由市場自主決定,這就導致定價機制缺乏足夠的靈活性,價格信號不能順應市場變化靈活變動,不能引導資源有效配置。在銀行卡市場,商戶和消費者在這一結構中處于弱勢地位,銀行卡的風險及成本大都由持卡人和商戶承擔,缺乏必要的利益制衡機制,使得其他主體的基本權益難以得到有效維護。
銀行卡是一種獨立性、系統性、商業性很強的金融商品,業務達到一定規模后,必須充分享受社會分工內在的效率優勢,把發卡、收單以及其他服務交給若干相互獨立又密切協作的專業化服務公司運作,以使服務效率不斷提升,服務價格不斷下降,這既是這一產業的發展邏輯,也是國際銀行卡產業發展的成功經驗。為此,對于發卡、收單環節的監管可從以下方面著手:
第一,實施較為寬松的信用卡發卡機構準入政策,為非銀行機構發行信用卡創造條件。絕大多數跨國銀行的信用卡業務都已從銀行體系中分離出來,成立了獨立的高度集中管理的信用卡公司,以中心的模式集中經營和管理信用卡業務,實行專業化經營,并納入信用卡產業化發展網絡,在持卡人市場、商戶市場和電子交易系統及機具等方面實行專業化分工和市場化服務。在美國,不僅商業銀行可以發卡,其他行業有能力的機構也可以發行信用卡。如“大萊卡”、“運通卡”和“發現卡”,就分別是從餐飲業、運輸業和百貨零售業中走出來的信用卡品牌。美國金融監管政策的出發點是“政策沒有規定的就可以去做”。所以如果沒有限制,各行業都可以在封閉系統內發行自己的信用卡。當前,我國商業銀行卡業務的發展要朝著這一方向努力。改革現行的體制,逐步剝離母體銀行的信用卡業務,與母體銀行建立業務關系,組建專業化的信用卡公司。
第二,破除壟斷放松收單市場的進入管制,引入專業化機構。深圳“POS之爭”的直聯事件充分反映了中國銀聯借助“行政力量”強制原有收單銀行放棄收單業務。力圖將市場支配地位擴張至商業銀行發卡、收單的上下游整個市場。銀聯的壟斷行為將使得大量真正的專業化服務機構被排斥于市場之外,同時阻礙了新的社會資金進入市場。顯然,中國銀聯是利用行政支持,強化對市場準人的限制,通過行政壟斷謀求壟斷優勢。這種方式不僅削弱了銀行支付體系的競爭力,限制了對支付服務體系的投入,而且迫使全社會維持較高的交易成本。從國際銀行卡收單市場來看,美國等銀行卡產業發達的國家的銀行卡收單服務被細分為不同的環節,由不同的機構進行專業化運作,全球范圍的銀行卡收單業務大多是由商業銀行和專業收單公司來進行。當前,我國銀行卡收單市場建設還比較落后,需要多方參與,要適度開放支付結算市場,開放國內外投資者進入支付清算服務市場,引人多家專業化服務機構,由收單行根據價格和服務等自主選擇,真正實現市場化競爭,將促使更多的支付系統服務提供者提供技術創新和設施投入,促使支付清算組織改善服務,降低收費,為商業銀行、商戶和消費者提供更多選擇。
第三,建立合理的銀行卡定價機制,形成有效的利益分配和平衡機制。銀行卡產業是個典型的具有“雙邊市場”特征的產業。制定合理價格結構是協調用戶參與交易的關鍵因素。銀行卡產業中的種種矛盾和紛爭的重要根源就在于銀行卡交易手續費和商戶扣率的定價機制不合理及各相關主體的利益分配協調機制的缺乏。決定銀行卡產業價格形成機制的是銀行卡組織制定的交換費和商戶扣率,它直接決定了商戶、收單銀行、發卡銀行和銀行卡組織的利益分配。直接引起各方利益矛盾的是銀行卡組織的交換費和商戶扣率的定價機制。當前理論上還沒有公認的銀行卡交換費定價的完美模型和指導性定價方式,在這種情形下,一是理論上要加強對銀行卡交換費和商戶扣率定價的研究。建議監管機構委托獨立研究部門進行銀行卡產業定價理論、發卡市場和收單市場的需求價格彈性的跟蹤研究,為價格監管決策提供科學依據。二是建立銀行卡交換費和商戶扣率價格聽證制度。建議國家發展和改革委員會調整價格聽證產品和服務目錄,并在該目錄中增加銀行卡交換費定價內容,定期舉辦銀行卡交換費價格聽證制度,邀請銀行卡各方利益主體共同參與決策。三是要重點解決價格制定和調整過程中的監督機制不健全、用戶參與不夠的問題,防止銀行卡組織隨意調整價格和相關費用,加強對價格的評估和審查。
(三)政府監管環節
我國銀行卡產業在發展中暴露了諸多問題和矛盾,對其加強監管的呼聲越來越高。然而我國銀行卡產業相關的政府監管法律、規則條例等都嚴重落后于產業發展的步伐。我國當前尚無專門的銀行卡監管法案,醞釀多年的《銀行卡條例》也遲遲不能出臺。政策面的滯后必然會加劇市場混亂,使各種爭論和矛盾進一步升級。從國際銀行卡產業監管實踐上來看,對銀行卡產業的監管不是放松了,而是不斷加強。在當前情況下,不僅要加強對國外發達銀行卡產業國家監管政策的學習借鑒,更要對我國銀行卡產業現行監管措施提出根本性改革,制定切實可行的監管政策。
第一,理順監管當局與銀行卡組織的模糊關系。消除行政保護和特權。由于歷史和體制的原因,中國銀聯與監管當局存在過于密切的聯系,這阻礙了監管當局有效發揮監管職能。根據目前體制,中國人民銀行是作為維護支付體系穩定的主要監管機構,主要負責監管銀行卡組織服務價格、協調各方利益、制定服務質量標準等。中國銀聯的主要職責是統一全國各自為政的銀行卡信息交換和資金清算結算,推動銀行卡的聯網通用。由于中國銀聯是由中國人民銀行牽頭組建的,長期
以來與中國人民銀行存在模糊的管理關系,甚至在一定程度上代行人民銀行的監管職責,造成了職責混亂,制約了產業發展。這就要切斷銀聯與主管部門之間過分密切的體制聯系。將主管部門真正定位于監管者和執法者的角色中來,進一步明確中國人民銀行的監管職能:同時割裂中國銀聯和政府部門之間的特殊利益關系,要從權力配置上消除不合理的行政保護和行政特權。同時也要保證監管者的獨立性,監管機構應站在第三方立場,協調各方行業參與者的關系,確保不受利益集團的影響和控制。
第二,盡快出臺銀行卡產業監管的相關法律和規范條例,健全銀行卡法制體系。與我國銀行卡產業的快速發展形成鮮明對比的是,我國銀行卡產業監管的相關法律基礎要明顯滯后。盡管我國《反壟斷法》已在2008年8月1日開始實施,但該法是建立在傳統“單邊市場”框架下的法律規范,它對具有“雙邊市場”特征的銀行卡產業的適用性還有待于進一步檢驗。因此,當前要在《反壟斷法》的框架下,對銀行卡產業的監管制定一套專業性、技術性較強的規范條例和相關法律,盡快出臺部門級監管規范條例或法律,一方面對銀行卡產業的市場準入資格及其審查、商品或服務的質量標準和安全性等作出詳細的規定;另一方面對銀行卡組織價格管理方面的職責和權力、政府管制的范圍和內容等作出明確的規定。這樣既可以規范銀行卡相關企業的經營行為,又可避免政府管理部門越權管理。
第三,組建獨立、有效的政府管制機構。從目前銀行業體制來看,中國人民銀行負責對銀行卡產業的支付體系進行監管,而根據現有法律基礎,作為商業銀行專業監管機構的銀監會同樣具有對支付清算服務體系進行監管的部分職能。同時,國家發改委在銀行卡價格等費用上也具有監管職能。因此,在我國現行體制下,銀行卡產業管制職能被多個政府行政部門所分割。為消除這種低效率現象,必須通過體制改革,對現有多個政府行政部門的管制職能進行合并,以建立一個具有多種管制職能、專業化和綜合性的銀行卡產業管制機構。銀行卡產業管制機構建立要以實現“政監分離”為目標,即政府的產業政策制定職能與銀行卡監管職能相分離。目前,中國人民銀行從某種意義上來說已是銀行卡產業的管制機構,但同時又是銀行卡產業的主管行政部門,這往往容易產生職能沖突,導致管制活動受制于政府部門行政干擾。當前,建議在中國人民銀行、銀監會、發改委、商務部、財政部、稅務總局等部門中抽調財經、金融、稅務等各方面專業人才組建“銀行卡監管委員會”,作為銀行卡產業獨立的管制機構。銀行卡產業管制機構的基本職能包括:以法律為依據,制定具體的銀行卡管制法規;對市場準入進行監管。審查企業資格:對服務價格與服務質量進行管制,頒布相關標準;監督與制裁企業的不正當競爭行為,維護市場公平競爭;協調和裁決企業間的各種矛盾,等等。
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關鍵詞：第三方支付公司；SWOT分析；發展研究
中圖分類號：F83 文獻標識碼：A
原標題：我國第三方支付公司發展研究——以深圳為例
收錄日期：2013年4月11日
近年來，第三方支付產業發展勢頭強勁，成為整個金融體系中的熱點和亮點。深圳的第三方支付公司，數量眾多，行業集中度明顯；同時，業務種類齊全，發展迅速。但也存在著同質化競爭激烈、企業知名度不夠、聲勢不足等問題。因此，本文從深圳第三方支付公司發展現狀入手，分析其自身實際現有優劣勢，旨在加快其發展。
一、第三方支付存在的意義
所謂第三方支付，就是一些和產品所在國家以及國外各大銀行簽約、并具備一定實力和信譽保障的第三方獨立機構提供的交易支持平臺。在通過第三方支付平臺的交易中，買方選購商品后，使用第三方平臺提供的賬戶進行貨款支付，由第三方通知賣家貨款到達、進行發貨；買方檢驗物品后，就可以通知付款給賣家，第三方再將款項轉至賣家賬戶。如支付寶、財付通等。
具有提供成本，提供競爭，提供創新三方面優勢的第三方支付，使得其可以根據被服務企業的市場競爭與業務發展所創新的商業模式，同步定制個性化的支付結算服務。同時，中國人民銀行頒布的《非金融機構支付服務管理辦法》為第三方支付的企業頒發了牌照，保證了其合法性。
從全國鳥瞰第三方支付公司的發展，現有196家企業拿到牌照，易觀國際的最新數據顯示，2011年全國第三方在線支付市場交易規模為1.78萬億元，2012年已大幅增長51%至2.7萬億元。而深圳第三方支付公司也激流勇進，除了支付寶等大牌企業的存在，還有13家取得牌照的本地企業，如深圳市財付通科技有限公司、深圳市壹卡會科技服務有限公司和深圳商聯商用科技有限公司等，其中，涉及線上線下兩部分，凝結了營銷的精髓。
本文以深圳商聯商用科技有限公司的預付卡業務為例簡要說明：深圳商聯商用科技有限公司注冊資本人民幣1億元，是一家專業從事預付卡發行、受理以及互聯網支付業務的第三方支付機構。作為深圳地區最早發行多用途智能IC卡的支付服務機構，公司與廣大商戶密切合作，為各類機構提供員工福利、商務禮品等整體解決方案。近兩年將著力發展與公用事業、公益事業密切相關的便民服務，公司發行的“綠色出行卡”和“錦繡卡”支持公用事業繳費、新能源車充電、停車場等環保支付以及應用廣泛的小額支付業務。目前，合作商戶已覆蓋公用事業、商超百貨、餐飲美食、休閑娛樂、生活服務、汽車服務等眾多領域。未來將繼續以提供高效、便捷、環保的民生支付為己任，不斷在支付領域探索和創新，更好地服務大眾、服務民生。
二、第三方支付公司SWOT分析
電子商務的迅猛發展為第三方支付產業帶來蝶變，作為其中直接參與者的第三方支付公司呈現出交易規模不斷擴大、影響范圍日益廣泛、潛在價值逐步顯現的態勢。但其發展快速發展的同時問題也在凸顯，SWOT分析也就變得勢在必行，便以深圳為例來深入探討：
（一）優勢分析
第一，深圳第三方支付公司具有第三方支付公司固有的優點：很大程度上解決了我國網上交易的支付信用問題和資金安全問題，增強客戶網上交易的信心；為銀行擴展業務范疇且節省費用；提供多樣化的支付工具，尤其為無法與銀行網關建立接口的中小企業提供了便捷的支付平臺。
第二，作為國際化大都市，深圳商業資源優渥：羅湖區的老街商業圈大小商超百貨俱全，各色商戶云集，客流量極大；福田區的華強路周邊各種電子產品和服飾百貨應有盡有，同樣具有特色客戶群，這就為第三支付公司的發展提供了市場。
第三，騰訊、華為等各大企業林立，為第三方支付公司拓展市場提供了機遇，若企業內部發放福利采用預付卡的形式，如商聯商用的錦繡卡，也是第三方支付公司發展的由頭。
第四，深圳有10，357，938常住人口，密集的消費人群是第三方支付公司發展的主力軍。
第五，五條地鐵干線盤桓地下，幾百條公交路線方便出行，便利的交通條件也為第三方支付公司發卡售卡提供商機，如深圳通、工行牡丹愛購卡等。以及預計建成12條地鐵等在建工程和各色公益事業的發展也推動了第三方支付公司的成熟，特別是預付卡行業的成長，如商聯的綠色出行IC卡等。
第六，深圳是老牌的改革開放城市與國際接軌，吸收引進優秀的國際發展模式、與國際品牌企業合作也能很好地促進第三方支付公司的發展，使其開枝散葉，日益茂盛；再加上政府的扶持，第三方支付市場會日臻豐溢。
（二）劣勢分析
第一，不僅僅是深圳的第三方支付公司，國內大部分第三方支付公司或多或少地缺乏獨立性，它們必須依賴銀行作為清算管理的核心，同時由于缺乏認證系統，為了支付信息的安全，必須依賴銀行的專業技術；并且結算周期長，在途資金利用效率低，因第三方平臺非金融機構，可能會引起資金吸存行為，為非法轉移資金和套現提供便利，形成潛在的金融風險。
第二，線下POS機種類復雜且費用較高，涉及多家商戶合作，裝機、開通、測試、維修等限制企業自身發展。如，深圳商聯與深圳銀聯的合作就會出現POS機維修升級不及時的情況及與工作脫節的現象；而線上涉及網絡，時下黑客眾多，網絡釣魚現行屢出不禁，資金安全保障問題突顯。
第三，覆蓋范圍或行業有限，如羅湖區老街商業圈，零散客商過多，不利于商戶拓展。且企業人力資源有限、商戶合作與否等多種因素在一定程度上影響其發展。
（三）機會分析。電子商務是一種新興的經營模式，第三方支付企業的出現又解決了買賣雙方信用度不高的問題，注定將有一個廣闊的市場。目前對于深圳主流的第三方支付公司而言，主要是以互聯網支付為主，覆蓋B2C和C2C等領域。隨著獲牌業務類型的多樣化，以及未來服務商戶和個人用戶需求的多樣化，主流第三方支付企業的業務類型也會逐漸由線上走向線下，預計2012年第三方支付企業在銀行卡收單和預付費卡方面也會加大拓展力度，如壹卡匯、商聯商用等。線上線下支付業務相結合的趨勢進一步凸顯。
（四）威脅分析
第一，同業惡性競爭。第三方支付平臺很大程度彌補網上信譽不足的問題且預付卡等線下業務擴展使其極具吸引性。目前據央行支付許可牌照的企業數達196家，深圳市則有13家爭鋒，雖然涉及范圍有所不同但早已開始搶奪市場。
第二，來自銀行的競爭。第三方支付公司依靠銀行運作并結算，但銀行目前業務也會涉及網絡支付、預付卡、銀行收單等，且有著較高的信譽度、認可率和公信力，隨著自身整合銀行會搶占第三方支付市場，給深圳第三方支付企業帶來生存威脅。
三、第三方支付公司發展前景
截至2011年，從第三方支付交易額來看，廣東占13.6%，位居全國第一。由此觀之，廣東第三方支付市場開發廣大、發卡金額多，有巨大的發展潛力和動力。深圳的第三方支付產業僅占5.3%的份額，增長空間不言而喻，發展前景空前廣袤。結合以上SWOT分析，放眼深圳第三方支付市場未來的發展，這就需要深圳第三方支付公司揚長避短：
（一）建立良好的安全信用制度。第三方支付的發展離不開良好的安全信用作保障，支付企業應該完善自身的風險控制系統，如針對不同層次的用戶給予不同的支付權限，以達到風險控制。同時，由于我國目前信用體制不健全，買賣雙方相互信任度不高，深圳第三方支付公司應抓住這一市場空白，樹立公信度，做好信譽中介。
（二）強化銀企合作。有很多增值服務，如營銷、授權、行業支付方案是目前銀行無法或者沒有動力做的。深圳第三方支付公司應抓住機遇，加強銀企合作，避開銀行的優勢項目，成長為網上支付和預付卡發行和受理等業務的主流。如，光大銀行和支付寶在30多個城市開展獨家合作，通過光大銀行的后臺繳納公共事業費，在上海推出后，10個月便完成了130多萬筆交易。
（三）搶占B2B市場，增加盈利點。深圳第三方支付企業可以擴大在B2B行業的推廣范圍，加強推廣力度，考慮行業差異性，明確創新的核心競爭地位，根據自身資源優勢，準確定位，進行市場細分。建立突出自己的品牌、產品和服務特色的盈利模式，維系并擴大自己的優勢客戶資源，實現長期可持續發展。
（四）結合優惠政策，走國際化道路。深圳第三方支付公司可有意避開“國家隊”的鋒銳，嘗試差異化競爭對接東南亞市場。支付寶早在2007年聯手中國銀行推出了海外購物的支付服務，目前已經與歐美、日本、澳大利亞等全球多個地區的300多家B2C網站達成合作；在港澳臺地區，與VISA卡、萬事達卡達成合作，為國內消費者海外購物提供支付支持。在歐美市場，Paypal已經是絕對領先的電子支付工具，其地位很難撼動。而東南亞國家和地區在語言文字、生活習慣等與我國聯系深遠，地理位置與我國市場比較靠近利于物流配送，Paypal等國際品牌進駐較晚，理應成為深圳第三方支付公司國際化發展的重點。同時，利用本地有利政策打造特色產品，增加產品易用性，避免同質化。
（五）針對公司自身建設來說：首先要強化創新，著重服務質量，用多元化的服務模式提高用戶黏性，達到“低收費、多渠道、多服務”，如財付通與51買票網合作建立火車票專區等；其次，著眼市場部署，加強營銷人員招錄與培訓，定時做客戶跟進，建立縱深客戶網絡。還要善于抓住銷售點，以靈活多變的銷售手段打開市場，如中秋佳節以預付卡饋贈；最后，建設企業文化，充分發揚團隊精神，把第三方支付公司做大做強。
總之，深圳第三方支付公司正如雨后春筍般崛起，將引導網絡消費走入健康發展的軌道，是促進我國電子商務發展完善的主要途徑和必然趨勢。其依托深圳發達經濟愈發繁盛的同時也為深圳發展積攢了動力，為我國第三方支付產業注入一股新的活力。
主要參考文獻：
[1]深圳商聯商用科技有限公司官網資料.
一、農村牧區創新支付需求巨大
人們對于創新支付的固定思維是：推廣應用在都市，目標客戶是白領。然而越是發達國家和地區，如美國、日本和歐洲，移動支付應用越慢。肯尼亞、印尼和菲律賓移動支付則應用廣泛。國際成功模式和實用經驗表明，移動支付能夠成為鄉村居民小額匯款轉賬的主要手段，成為彌補金融基礎設施不足、替代傳統網點式物理服務空間的重要方式。內蒙古經濟處于非發達地區，銀聯手機支付存在巨大價值和潛力。
（一）農村牧區金融網點嚴重不足
我國經濟存在城鄉二元結構特征，平均每個鄉鎮只有2.13個金融網點，平均1個營業網點服務近2萬人。內蒙古人均土地面積是全國的6.4倍，地廣人稀，鄉村人口占42%，農村牧區居住較為分散。2013年社會消費品零售總額5075億元，增長11.8%。其中，鄉村社會消費品零售總額僅占全部社會消費品零售總額的12%，銀行卡支付，尤其是銀聯手機支付向其滲透存在較大空間。
由于受理終端單機投放成本高，商業銀行網點、ATM機具、POS機具、現金投放、助農金融服務點投入成本較大，而用于手機支付的SD卡僅需75元，遠遠低于其他渠道成本。
（二）市場創新支付需求巨大
一是人民銀行解決現金凈投放難題需要銀聯創新支付產品。由于收購旺季現金凈投放較大，農村牧區搶劫、詐騙和假鈔案件時有發生。而使用銀聯創新支付產品，可以在收購環節減少現金，甚至實現現金的“零”投放。
二是涉農（牧）金融機構利益驅動需要銀聯創新支付產品。借助銀聯創新支付渠道、產品和服務，可以彌補其在農村牧區網點稀少、手機銀行缺乏和網銀功能簡單的諸多不足。目前，全國性國有商業銀行電子銀行業務替代率近80%，而涉農（牧）金融機構要遠遠低于此水平。經測算，電子銀行渠道辦理業務平均成本每筆0.49元，柜臺辦理業務平均成本每筆3.06元，后者是前者6倍多。因此，涉農（牧）金融機構更需要通過銀聯手機支付業務，提高電子銀行業務替代率。
同時，創新支付渠道可以實現支付“零”現金流通，減少或避免銀行資金流出；利用銀聯手機SD卡客戶端實時跨行轉賬、信用卡還款和商旅預訂等，能夠對客戶吸新留存，提升攬存能力。
三是收購經紀人和種養植大戶從切身利益出發需要銀聯創新支付產品。依托互聯網金融的移動支付，具有高效、低成本、簡單易用的特點，對于具有一定流動生活習慣的農牧民而言，可以滿足其小額轉賬、匯款、取現和補貼發放等需求。尤其是糧食、畜產品和農副產品收購經紀人，以及種養植大戶，有著將結算風險降到零的強烈需求，從而成為農村牧區銀聯手機支付的終端需求者。
二、內蒙古銀聯手機支付業務在農村牧區的探索
（一）結合需求找準合作機構
全國性國有商業銀行、股份制商業銀行占據創新優勢，但在農村牧區網點匱乏。其中涉農（牧）金融機構，如農行、郵儲銀行在蘇木鄉鎮網點較少。農村信用社具備在農村牧區點多、面廣的貼近優勢，具備對接銀聯創新產品和綜合支付平臺的天然條件，成為內蒙古銀聯首選的合作對象。體現在：一是內蒙古銀聯與農村信用社具有良好的合作基礎。截至2014年5月底，農村信用社使用銀聯標準卡達1930萬張，占全區近四分之一，在過去連續23個月穩居第一；全國省級農村信用社第一家直聯銀聯系統，超過2.1萬個終端接入銀聯網絡；農村信用社聯合銀聯商務鋪設“助農金融服務點”，縣域以下網點開通了農民工特色服務業務。二是農村信用社創新步伐與市場需求不同步，銀聯創新支付有了被“借臺唱戲”的基礎。農村信用社有93家法人單位有自主創新權限，推動其在農村牧區開展銀聯手機支付的時機十分成熟。
（二）鎖定農信社的目標客戶實現“六步走”
找準合作機構之后，內蒙古銀聯開始積極展開手機支付業務的探索和推廣。
1.探索階段：給都市白領提供支付增值服務。2012年8月，人民銀行啟動農村移動支付試點工作。其后，內蒙古銀聯走訪金融機構進行調研，金融機構初步分析認為，創新支付產品的推廣市場基本在都市，客戶基本是白領。2012年10月，內蒙古銀聯嘗試在首府呼和浩特市推廣銀聯手機支付SD卡客戶端業務，選擇的合作機構是農村信用的金谷銀行，目標客戶是銀行的VIP客戶，為其提供增值服務。
2.試點階段：給收購經紀人和種養殖大戶提供的必選支付產品。2013年9月開始，內蒙古銀聯進一步分析后，集中走訪農副產品產地巴彥淖爾市的河套、陜壩農商行，以及盛產羊肉的錫林郭勒盟正藍旗農信聯社等3家機構，掌握到農村牧區金融網點匱乏，移動、低成本的支付終端的確有龐大的市場需求。內蒙古銀聯以改善農村牧區金融支付環境建設為主題，在金谷銀行試點基礎上，將手機支付業務推廣到上述三家機構，方便收購經紀人和種養植大戶，用于農副產品、畜產品收購。
3.模式確立階段：建設非現金支付商圈，創建“助農惠牧支付模式”。圍繞糧食、畜產品和農副產品收購商圈，通過“助農金融服務點”或傳統銀行網點，“云”POS或便民支付終端，以及銀聯手機支付帶動的移動互聯網金融，內蒙古銀聯將單純的條線渠道、產品和服務串聯起來，構建“三位一體”的支付體系，即“助農惠牧支付模式”。首先，農牧民將糧食、畜產品和農副產品交給經紀人，經紀人和種養植大戶將糧食、畜產品和農副產品交給糧庫、畜產品加工廠和農副產品收購站。其次，糧庫、畜產品加工廠和農副產品收購站，通過“云”POS或便民支付終端，將銷售款轉給經紀人和種養植大戶的銀聯卡賬戶，經紀人通過銀聯手機支付SD卡客戶端，將收購款轉給農牧民的銀聯卡，農牧民需要少量現金時就近通過“助農金融服務點”或傳統銀行網點取現，基本形成農村牧區收購的“零現金”支付。
4.擴大試點階段：加快走訪（當）面推（廣）節奏，擴大應用的覆蓋面。分析表明，內蒙古牛羊存欄呈現純牧區減少，半農半牧區和農區增加的趨勢，銀行卡支付，尤其是銀聯手機支付產生了新的市場空間。內蒙古銀聯加快向半農半牧地區赤峰市的紅山、松山和元寶山農信聯社，巴彥淖爾市五原農商行推介，用于農副產品和畜產品收購。向糧食、黃牛及紅干椒產地通遼市科爾沁區、科左中旗和開魯縣農村信用聯社推介，用于糧食和農副產品收購，向鄂爾多斯市準格爾煤田和準格爾旗農村信用聯社、呼和浩特市郊區和林格爾農村信用聯社推介，用于農副產品收購。
5.全面推廣階段：農村牧區普惠金融戰略合作。2014年內蒙古農村信用社、內蒙古銀聯聯合開展金融便民服務“春雷行動”計劃，雙方簽訂了“農村牧區普惠金融”戰略協議。其中，農村信用社定制開發“農信社手機銀行?銀聯版”，作為主要電子銀行產品向轄內機構統一推廣。
6.客戶回訪階段：鎖定核心目標客戶。2012年內蒙古銀聯首先在首府推廣銀聯手機支付業務，試點一年后在農村牧區推廣。2014年銀聯組織回訪農村牧區客戶，通過與人民銀行巴彥淖爾市中心支行和陜壩、河套、五原農商行的聯合分析，認為農村牧區支付市場是一個“長尾市場”，目標客戶是分散和個性化的普通農牧民，核心目標客戶是經紀人和種養植大戶，銀聯手機支付SD卡客戶端作為核心產品，最終會促成“長尾效應”，也將使包括涉農（牧）金融機構在內的參與各方取得社會效益和經濟效益雙豐收。
三、銀聯手機支付效果評估
（一）交易金額迅速增長
開展銀聯手機支付業務以來，銀聯交易結構出現了較大變化，交易金額迅速增長。從交易額來看，位于農村牧區的陜壩、河套、五原農商行月均交易，分別是位于首府的金谷銀行的20.9倍、3.1倍、1倍。從交易強度來看，陜壩、河套、五原農商行在冊卡月均交易分別是金谷銀行的 61.6倍、18.7倍、5.1倍。
（二）破解農村牧區收購高峰期現金凈投放難題
創新支付技術，破解人民銀行長期關注的糧食、畜產品和農副產品收購高峰期出現現金凈投放難題，實現現金“零”投放，服務“農牧業”。人民銀行研究表明每100元的交易，使用銀行卡比現金節約社會成本1.09元。初步測算，內蒙古收購高峰現金凈投放達80億元，若使用銀行卡支付比現金支付每年節約成本8720萬元，每年可幫助14%脫貧目標中的2.9萬人脫貧。作為我國重要的糧食和畜產品交易和輸出基地，內蒙古資金流通需求明顯，銀聯手機支付有效減少了農村牧區收購季節的現金流通量。
（三）銀聯手機支付對收購經紀人和種養植大戶形成剛性需求
銀聯手機支付 SD卡客戶端，在首府城市，它是柜面、網銀、ATM和POS機之外的補充渠道，對于客戶形成彈性需求，就是說“我可用可不用”；在農村牧區無金融網點地區，它是必選渠道，對于農牧民形成剛性需求，換句話說“我不用就沒有”。
（四）低成本擴張金融服務半徑，提高電子銀行業務替代率
創新應用產品，滿足了涉農（牧）金融機構低成本擴張服務半徑的迫切需要，推廣銀聯手機支付SD卡客戶端提高了內蒙古涉農（牧）金融機構電子銀行業務替代率。
（五）提升農村牧區應用銀聯創新產品的認知度
通過推廣銀聯手機支付等創新產品，農村牧區對創新產品認知度明顯提升。陜壩、河套農商行，正藍旗農村信用聯社采取SD卡建設三大商圈，服務農牧民支付，成效顯著。
自2002年成立起，中國銀聯的“獨角戲”一唱便是13年，除了中國銀聯，中國銀行卡清算市場沒有出現過其他身影。盡管包括VISA、萬事達等國際卡組織巨頭，也曾虎視眈眈，卻終究沒有拿到入場券。
而在今年6月1日后，這種情況將發生改變。
銀行卡清算市場面臨“洗牌”
日前，國務院印發了《關于實施銀行卡清算機構準入管理的決定》（下稱《決定》），對全面開放銀行卡清算市場作出了安排，在銀行卡清算業務領域形成具體明確的準入規則和管理制度。
該《決定》將于2015年6月1日起實施。根據相關規定，符合條件的企業法人可依程序申請成為專門從事銀行卡清算業務的機構，境外機構也可通過申請設立銀行卡清算機構參與我國人民幣的銀行卡清算市場。
根據《決定》，申請成為銀行卡清算機構需要注冊資本不低于10億元人民幣;至少具有符合規定條件的持股20%以上的單一主要出資人，或者符合規定條件的合計持股25%以上的多個主要出資人;且提出申請前應當連續從事銀行、支付或者清算等業務5年以上。
由于銀行卡清算業務包含持卡人、商戶、收單機構和發卡機構的大量金融信息，央行表示，清算市場涉及重大公共利益，關系到銀行間清算秩序，因此，對銀行卡清算機構實施準入管理。
事實上，開放國內銀行卡清算市場，是我國根據世界貿易組織對中美電子支付服務案裁定的一個約定，將在2015年8月29日前開放人民幣轉接清算市場。
為此，去年國務院常務會議就決定，放開銀行卡清算市場，符合條件的內外資企業均可申請在中國境內設立銀行卡清算機構。而《決定》正是對國務院開放政策精神的落實，是一個框架性指導意見。
中國社科院金融研究所所長助理、支付清算研究中心主任楊濤告訴《中國經濟周刊》記者，“銀行卡清算市場改革需要在明確風險控制底線的前提下，確立市場準入和運營、退出的游戲規則，鼓勵市場化競爭，促使參與市場的卡組織加快技術創新和組織完善，最終形成多層次、高效率、低風險的銀行卡清算服務體系。”
在外界看來，《決定》直接打破了中國銀聯壟斷市場12年的局面。
銀聯的“盤算”
2002年，中國銀聯成立之后，國內就只有這一家銀行卡清算機構。按照相關規定，國內用戶每刷一次卡，提供刷卡機的商戶都需要支付一筆手續費，發卡銀行拿走70%，提供POS機的銀行或銀聯的子公司“銀聯商務”拿走20%，銀聯拿走10%。這被外界理解為坐收政策之利，所以銀聯一直備受壟斷指責。
“歷史改變的那一刻，來得比你我想象的快得多。”有媒體報道稱，中國銀聯總裁時文朝曾在一份內部郵件中這樣寫道。《中國經濟周刊》記者曾在2014年底的一次金融論壇上問時文朝，“中國銀聯現在的壓力大嗎？”當時，時文朝非常坦率。他并不否認，在銀聯初建時，曾享受了一系列扶持政策，但是從2013年開始，這些文件已被逐漸廢止，“中國銀聯躺著掙錢的日子終于一去不復返了。”
比如，2013年7月，中國人民銀行了《銀行卡收單業務管理辦法》，根據該辦法規定，在線下收單業務中，第三方支付機構可以和銀行進行直聯。從此以后，中國銀聯并不一定還能分食10%的手續費。
“監管政策、產業環境、市場環境、競爭態勢都已發生了深刻的變化，如果大家認為中國銀聯還是‘機器一響黃金萬兩’，你就OUT了！”時文朝在那次論壇上說。
中國銀聯高級主管王忠云也曾公開表示，互聯網通用時代對中國銀聯的政策保護已經徹底取消，也就是說中國銀聯現在已經一夜之間開始“裸泳”了。
但是，不少業內人士也認為，銀行卡清算市場放開在短期內對銀聯影響不大，目前銀聯在線下支付方面的地位十分牢固，還沒有其他公司能對其構成實質性挑戰。
有業內人士稱，銀聯花了那么多時間、金錢建立起來的優勢不可能在短期內被打破，其他平臺想在短期內達到銀聯的優勢是不可能的，“短期內，銀聯的地位不可能被撼動”。
中國銀聯相關負責人回復《中國經濟周刊》記者稱，作為市場化的商業主體，中國銀聯將與其他銀行卡清算機構在同樣的監管條件下，依法合規開展平等的市場競爭。
面對競爭，上述銀聯相關負責人表示，中國銀聯將結合“一帶一路”、“互聯網+”等國家戰略給銀行卡產業帶來的新機遇，積極開展境內外合作，努力打造具有全球影響力的開放式綜合支付服務平臺。
誰是銀聯的競爭對手？
在外界看來，銀行卡清算市場開放后，對銀聯來說，三個方面的沖擊撲面而來：首先，以萬事達、VISA為首的外資信用卡清算國際組織的沖擊將很快到來;其次，來自于國內大型銀行的沖擊，工商銀行早就覬覦銀行卡清算市場這塊蛋糕;再次，來自于沖擊力最大的網絡第三方支付企業的沖擊等。
最興奮的莫過于外資信用卡組織。VISA在給《中國經濟周刊》的回復中稱，“對該新頒布決定充滿期待，希望相關規定將允許更多的參與者來參與國內支付市場的建設與發展。”并表示將對新頒布的規定予以研究，并且期待相關監管機構能夠頒布進一步的實施細則。
萬事達則表達得更加直接。“萬事達卡一定會申請牌照，從事中國境內的人民幣清算業務。”萬事達卡中國區總裁常青表示。
相比外資組織的直接，國內第三方支付公司則顯得更有些委婉。
一直以來，支付寶可能會做“線上銀聯”的聲音最多。值得一提的是，就在銀行卡清算市場宣布放開的同一天，媒體曝出支付寶總部從浙江杭州遷往上海浦東陸家嘴，且注冊資金恰好為10億元。業內人士表示，支付寶已具備成為該類機構的能力，但成為一家轉接清算機構并非易事，需要面對與傳統金融清算系統的眾多博弈。
《中國經濟周刊》記者采訪多個國內大型第三方支付平臺，對方均表示對銀行卡清算市場開放表示歡迎，但對銀聯的事情不予置評。一位不愿透露姓名的第三方支付企業負責人告訴《中國經濟周刊》記者。“在壟斷地位被打破之后，銀聯面對的最大競爭對手就是以支付寶、財付通等為首的第三方支付平臺。”
另據中國社科院支付清算中心的一份報告顯示，“從實際情況看，以提供網絡支付為代表的第三方支付企業事實上也成為重要的轉接清算組織”。
專業人士分析，從現在給出的準入條件來看，下一個中國本土卡組織可能出現在大型互聯網金融公司或者大型銀行之中。而在國內支付機構中，目前主攻線上的支付寶與擁有最大線下收單的工商銀行參與清算市場呼聲最高。
工商銀行的2014年年報顯示，去年工行凈利潤2763億元，平均日賺7.57億元，可以說是全球市值最大、最賺錢的銀行。而2015年以來，這家“宇宙行”也迎面站上了互聯網的風口，互聯網金融品牌及產品。實力雄厚的資金、超強的盈利能力等多方面因素，都讓工行看起來是當之無愧的下一個“銀聯”。
業內人士表示，剛剛出臺的《決定》還只是框架性的文件，具體的監管問題、業務細節還需要更為系統的文件厘清。“比如，工行、建行等如果都決定自己做清算平臺，放棄和銀聯合作，銀聯很可能會面臨直接消失的問題。”上述不愿透露姓名的第三方支付企業負責人稱，考慮到市場的平穩和持卡人的方便，應該會有一定的限制性規定，這些都要等細則出臺才會知道。
消費者有何實惠？
隨著中國銀行卡清算市場的放開，競爭將會促使刷卡費率的降低。此前微信、拉卡拉都推出自己的POS終端。對商戶而言，這些POS終端不僅安裝價格便宜，費率也相對比較低。由于中國銀聯的“圍堵”，這些最終都沒有大面積鋪開使用。
而VISA、萬事達此前在國內都使用的是銀聯通道，此次，如果它們和支付寶、騰訊等公司都拿到牌照，競爭必然會讓刷卡費率下降。
“如果用起來和現在POS機感覺一樣，我們肯定直接換一臺其他公司費率低的POS機。”北京市朝陽路上一家火鍋店的老板說。
目前，消費者每在商戶刷一次卡，商戶都要支付一筆手續費，手續費因消費類型不同而各有高低，但最高不超過1.25%。市場有了競爭者，商戶得到的收單服務也將更加完善。業內人士猜測，目前收單市場中發卡行、收單機構和銀聯“7∶2∶1”的分成比例可能有調整，商戶的經營成本有望進一步降低，并可能更多地讓利給消費者。
對于喜歡出境游的消費者來說，VISA和萬事達等國際卡組織的進入，為多幣種銀行卡需求打開了新的大門。以后，單一帶有VISA、萬事達等卡組織標識的銀行卡在境內POS上無法受理的局面將成為歷史。VISA、萬事達、美國運通、JCB等都可能通過其會員銀行在中國境內發行人民幣信用卡。也就是說，除了消費者已使用多年的銀聯卡，以后將有更多品牌的銀行卡可供選擇。
比起降低收費和提升服務，國際品牌給中國銀行卡清算市場更大的實惠是：成熟的風控水平。
VISA、萬事達成立時間較長，全球化水平較高，已經積累了大量的信息數據，對反洗錢和反欺詐具有一套較為成熟的風控體系和手段，而這些正是目前中國銀行卡清算市場極為欠缺的。
“目前國內銀行卡市場盜刷、套現亂象叢生，如果能從國際卡組織身上學習到一些‘干貨’，中國銀行卡市場將受益無窮。”一名銀行卡業內人士說。
不少人可能對2006年中國銀聯出現的網絡癱瘓事件記憶猶新，當時全國多數地區銀行卡無法跨行取款及刷卡，ATM機前排滿長隊。專家指出，更多的清算機構進入市場，或有利于清算系統穩定運行。
