時間：2022-05-03 11:31:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇品類戰略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
業態 企業數 前10強企業數 前50強企業數 營業額總和（億元） 占百強營業額比重（%）
餐館酒樓 36 2 17 346.44 24.82
快餐送餐 27 2 12 551.89 39.54
西餐 3 0 2 19.54 1.4
火鍋 21 4 14 321.26 23.02
賓館餐飲 7 1 3 91.08 6.53
休閑餐飲 6 1 2 65.63 4.7
（上表）2010年餐飲百強企業中各經營業態基本情況表
評估一個品類的前景，要看是哪些因素推動這個品類的發展。如果這些因素還將繼續存在，并在強度上有所增加，那么毫無疑問，這個品類必然會繼續保持高增長。中國餐飲業的高速增長是由哪些因素推動的？城市人口數量增加（包括外來務工人員）、人均收入繼續增長、旅游市場的持續火熱、生活節奏的加快、社交應酬的增多等因素，這些因素無論從長期還是短期都將繼續存在并持續加強，由這些因素推動的餐飲市場的容量必將保持高速增長，速度跑過GDP是毫無疑問的。
在西方發達國家，尤其是美國餐飲市場，也經歷了這么一個極度分化的階段。經過分化后，甚至在漢堡品類里還分化出了油炸、火烤、牛肉、豬肉、雞肉，甚至從形狀分化出方形、三角形漢堡。相比較而言，中式快餐還處于分化的初級階段，米飯、面條、餃子等中式餐飲主食品類都還尚未產生代表性品牌。從這個角度來看，中式快餐的機會還很多。
2009年，全國餐飲百強企業的營業額為1322億元，占全國餐飲市場的7.49%，產業集中度低，品牌分散，是整個中國餐飲行業的主要特征之一。按照市場規律，任何產業經過充分競爭，必然優勝劣汰，產業集中度會逐步提升。按照心智特征，存留下來的品牌也是極其有限的。那么采用什么樣的方式來參與這場競爭，將自己的餐飲企業做強呢？
首先，在這個階段，誰能率先發現中式餐飲品類的分化機會，聚焦、占據一個餐飲品類，并成為潛在顧客心智中品類的代表品牌，并不斷推動品類發展，不斷進化，最終主導全國性品類市場，誰就能創建真正強大的餐飲品牌。其次，采用現代化的連鎖經營是打造餐飲品牌的重要方式。連鎖餐飲的經營可以使門店分散在更廣闊的地域上，做大企業規模。現在，用這種模式所締造出的全國性品牌也逐漸被大眾所熟知：真功夫、小肥羊等等。
如何選擇品類？
中式餐飲品牌的機會在哪？就在于分化。品類源自分化。分析品類分化是否有機會有兩個工具：一、以史為鏡，分析相關品類的分化路徑。二、判斷消費者心智中品類分化的關鍵標準。比如：火鍋分為蒙式、川式和粵式小火鍋，代表品牌分別是：小肥羊、小天鵝和澳門豆撈。小肥羊還專門針對夏日開發出了富含多種清涼中草藥的“清涼火鍋”，根據時令，自我分化。在川式火鍋里又分出了“魚頭火鍋”譚魚頭。澳門豆撈代表了粵式的小火鍋。另外，更有業界聞名的、突出服務的“服務型火鍋”品類代表品牌：海底撈火鍋。
中式面條品類也有機會誕生全國性連鎖品牌。目前，中式面條不敵日式面條品牌，根據國人的飲食消費習慣，中式面條的品類前景和空間遠大于目前味千、一番、福田所代表的日式拉面市場。中式面條目前僅僅分化出馬蘭所代表的西北蘭州牛肉拉面、康師傅私房紅燒牛肉面，以及遍布大街小巷的福建沙縣的云吞面、蘭州拉面館。由于制面、調味的不同，從而使中國各地出現了數以千計的面條品種，品類分化機會繁多。
中式餐飲其它品項如：水餃（大娘、喜家德、東方餃子王），餛飩（吉祥餛飩），包子（狗不理、慶豐）等品類中已經開始形成連鎖品牌的全國領先效應。
在中式餐飲分化的過程中，要警惕三大問題：
一、沒有按照消費者的心智對品類進行分化。例如：深圳面點王的問題就在于企業想占據“大面食”的品類，可現實情況是：顧客心智中不存在“大面食”這個品類，而且面食品類已經分化。品類內已經出現專注餃子、面條、包子、糕點、粥等專家級品牌。
二、過度細分。過度細分會錯失大品類的市場機會。品類必然分化，但企業必須根據消費者認知和市場競爭狀況適時創新，不能過度分化。比如：2008年初，百勝旗下的墨西哥風味餐廳塔可鐘選擇退出中國市場，原有門店被東方既白取而代之。在西餐的市場上，墨西哥風味顯然屬于過度細分的品類，中國消費者尚不足以接受西方的所有餐飲品類。
三、警惕風尚型品類。川菜火時，大街小巷都是正宗川菜；麻辣燙火了，又都跟去搞麻辣燙；麻辣小龍蝦火時，很多街道上都能看到，一陣風過后，都關門大吉；農家樂火爆時，無論城郊還是城市內出現了大量農家樂；土家燒餅火了，全國到處都是，有泛濫成災之勢。除此之外，另類的馬桶餐廳、魔鬼餐廳、公社食堂等新概念，都很有創意，但品類的市場都不會大。跟隨風尚，或者為了標新立異而出奇、出位，最終都討不好消費者的青睞，也會錯失真正有價值的餐飲品類機會。
通過避免以上三大問題發現了中式餐飲品類的機會，接下來就應該結合一下自身情況，看自己能否把握這個分化機會。例如，發現水餃是個大品類，那么如何結合企業自身來把握品類機會呢？喜家德水餃就是結合了東北水餃的特色、企業多年在東北經營水餃經驗和實力的累積，走的完全不同于江蘇大娘水餃的路線。喜家德結合東北水餃的汁多、皮薄、陷鮮等特點，放棄采用中央廚房的速凍工藝，在餐飲終端提供“現包現煮”的特色化區隔。產品的獨特工藝，使喜家德水餃口味獨特，消費者明顯能感知到速凍水餃和非速凍水餃之間的不同。這為其走向全國奠定了堅實的產品競爭優勢。
選擇品類并結合自身特點后，從幾張桌子、十幾把椅子開始啟動項目，到走打造品牌之路，還要經歷漫長的道路。
如何在當地做大品類？
先練好內功。國內餐飲業目前面臨的最主要問題是中餐標準化操作和管理問題。管理問題包括：缺乏專業的、系統的管理經驗，從業人員平均素質低、企業規模小，食品衛生安全、產品質量和服務水平參差不齊。
自從1987年肯德基進入中國就把美國成熟的快餐連鎖模式帶到了中國，它的核心就是“標準化”。而中餐制作工藝復雜，調料種類繁多，程序多，對口味能達到一致性難度很大。另一方面，西式快餐中的漢堡、炸雞等，可以采用中央廚房縮減在終端的程序。而中餐如果大量采用這種模式，勢必會影響最終的品質。中餐標準化的度如何把握，是每家企業都應該深入思考的大問題。山東的凈雅是這方面的典范。2008年凈雅與IBM合作，全力探討“破解中餐企業連鎖化千年難題”。凈雅提出的中餐“標準化”是中餐連鎖經營的模板化試點。凈雅有三大做法：1、建立菜品標準化。2、只有核心技術集中在中央廚房。3、建立菜品質量三級監管體系。
餐飲所提供的價值介于產品和服務之間，它既包括菜品，也包括了服務。而服務則體現在大量細節之中。無論是肯德基在全球推廣的“CHAMPS”冠軍計劃，還是麥當勞創始人提出的“QSCV”黃金管理準則，都將服務提高到很重要的位置。在中國，有些餐飲企業將服務做到了極端，比如海底撈的服務，讓消費者感覺了“服務還能這樣做？”。
當過了菜品和服務的品質關后，就進入到了系統的打造品牌的步驟——
第一步：建立勢能人群的概念。中式快餐不同于正餐，它不需要專家級別的“美食家”來作為原點人群，它最初影響的應該是對快餐有需求的人群。比如：真功夫米飯快餐，它的勢能人群就是對“速度”有要求的一群消費者，他們并沒有年齡的分層。而，麥當勞和肯德基所吸引的卻是完全不同的人群，他們更年輕，甚至包括兒童。相應地，企業也做出了匹配性地調整，比如麥當勞為顧客提供生日聚會的主持服務，必勝客將自己的餐廳取名“必勝客歡樂餐廳”。
第二步：制定店面選址的規則。餐飲有關研究表明：店鋪地址選擇對餐飲店是否能成功運營的眾多因素中占到60%。店面選址的策略就是選擇餐飲店容易立足，同時便于未來發展。理想的店面選址應當具備以下特征：在餐飲店的目標城市中具有典型性和代表性；附近消費者對競爭品類的消費基礎好，消費觀念較為成熟；可以產生輻射效應。
國外快餐連鎖品牌在這方面做了很有價值的規范。賽百味通過多年經驗的總結，關于店面選址提出了PAVE法則：P指的是附近居民、人口的數量。A指的是交通是否便利。V指的是店鋪店面的醒目程度。E則是指本區域里的顧客的消費能力。但，是不是A級商圈、黃金地段都是對每家餐飲企業最佳的位置呢？顯然也不是。再舉真功夫的案例，真功夫當初也是按照這個思路和肯德基、麥當勞對著干。但發現，午餐和晚餐之間的時段，肯德基、麥當勞依然人頭攢動，而真功夫門可羅雀。西式快餐在中國已經不是純粹的快餐，而是具備了休息、聚會作用的休閑餐飲。真功夫比較理想的開店位置應該是在火車站、機場、白領集中的CBD等要求速度的、真正的快餐原點人群集中的地點。餐飲店鋪的選擇，猶如產品渠道，餐飲的店鋪更加講究在什么地方接觸到正確的顧客。
在餐飲店開創的初期，還應避免過度開店的風險，這對于那些資金實力不強的中小餐飲企業來說，尤為重要。
在店鋪的選擇模式中有兩類是巧妙借助外力來實現的：一是緊貼行業標桿品牌。比如做西式休閑餐飲的就應該緊貼麥當勞、肯德基的店鋪；做火鍋的，就應該貼近小肥羊。另一種是和渠道商合作，比如大娘水餃和家樂福建立了全國性的聯盟合作關系，只要有家樂福的店，就開有大娘水餃的店。借助超市人流量大的特點，做大營業額。家樂福廣州員村山頂店，就成為大娘水餃全國銷量領先的店。
突圍，鱷魚需正視兩大現實
對于鱷魚漆戰略突圍突破口的探尋，首先需認清行業格局，直面兩大現實：
現實一：與一線品牌拼廣告，還是劍走偏鋒打市場？
一方面，中國涂料市場環境發生了很大變化，以荷蘭阿克蘇諾貝爾、美國宣威為首的國際巨頭，憑借雄厚的資本實力，紛紛通過戰略并購、合作、合資形成市場一體化的規模效應。另一方面，立邦、多樂士等一線品牌，憑借高空傳播確立的品牌地位，占穩了乳膠漆一線品牌的地位，成為動銷的殺手锏。
當資本浪潮下的并購格局初步形成時，鱷魚漆如何在新一輪競爭中占據優勢？此時與一線品牌拼廣告無疑不是明智之舉，且不論廣告之刃會給企業帶來內傷，即便一擲千金，也很難撼動立邦、多樂士的大佬地位。鱷魚漆突圍，需要尋求一條更加智慧的道路。
現實二：繼續在同質化乳膠漆產品中膠著，還是另辟蹊徑？
中國內墻涂料業是一個品牌及產業集中度相對低的行業，4500多家涂料品牌激戰乳膠漆領域，一項調查顯示，內墻涂料100%使用乳膠漆，而且產品30年未獲升級，產品的同質化程度可想而知。這在建材行業不能不說是一種怪現象。
從產品訴求的同質化上，也可窺見行業產品同質化的端倪：凈醛、零VOC、易擦洗、凈味……當前乳膠漆品牌把環保作為主要訴求點，并在這一大前提下進行概念延伸。與一群人搶蛋糕，還是跳出紅海另覓出路？鱷魚常規產品在中國市場近20年的銷售現狀，也基本回答了這一問題。
突圍，鱷魚漆憑什么？
鱷魚漆既不能走與大品牌硬碰硬的廣告路線，在乳膠漆行業的膠著戰中亦難取得重大突破，鱷魚突圍的方式是什么？突破口在哪兒？
驚喜：鱷魚漆新品與國際涂裝理念接軌，市場前景廣闊。
德國科隆國際涂裝展，叱咤德國乃至歐洲的鱷魚漆，在一個不到200平方米的展位上，展出了以立體質感與復合色彩見長的暢銷產品，由于國外人工成本較高，能體現裝飾效果，又可DIY的產品在國際上十分盛行，鱷魚漆展出的產品以特有的復合色彩、立體質感的裝飾效果，而暢銷德國及歐美國家。
涂裝行業是一個國內向國際看齊的產業，當國際內墻裝飾新品層出不窮之時，國內市場還是乳膠漆一家獨大的局面。鱷魚新品的推廣即便不能馬上打破乳膠漆一統天下的局面，但以此作為突破口，很可能給中國內墻涂料界帶來革命性的變化。
底氣：新品試銷期間賣場銷量曾超立邦。
從德國引進的新產品（霓裳羽衣墻面漆，具有復合色彩和立體質感），在上海某大賣場試銷的銷量曾經超過立邦。在上海等一線城市，在一線品牌幾近壟斷的大賣場，任何廠家的內墻涂料要超過立邦和多樂士，幾乎是不可能的，而鱷魚新品做到了。試銷期間甚至碰到一個客戶，已經刷好某大品牌的內墻乳膠漆，在看到霓裳羽衣墻面漆的實景樣板房后，要再用該漆重新進行裝修。這一案例，更加堅定了凱納策劃的想法，也為鱷魚接下來的突破找到了火力點。
二、源自化妝業的涂料新品類：鱷魚彩妝漆
確立新品作為突圍的突破口后，依然有許多疑難等待破解，新品以怎樣的姿態切入市場？如何讓新品在市場上造成更大的影響力？……一個源自化妝產業的概念，被跨界融入到了傳統的涂料產品領域。
鱷魚新品推廣恰逢兩大市場機遇
審視時下的中國內墻涂料界，鱷魚新品的推廣面臨著兩大難得機遇：
機遇一：中國內墻涂料產品30年沒有升級，創新型產品缺失。
調研中我們驚奇地發現，從20世紀70年代匯麗開啟乳膠漆時代以來，中國內墻涂料產品30年來竟沒有升級，在產品日新月異的競爭環境下，這不能不說是一種怪現象，而翻開內墻涂料的進化史，產品的更新換代也乏善可陳：
跨出涂料行業以電視業為例，彩電的誕生結束了黑白影像時代，等離子及液晶技術的運用，又掀起了電視新一輪的產品革命，雞精的問世催老了味精，雙核的誕生淘汰了單核……種種實例表明，內墻涂料產品的升級勢在必行。
機遇二：中國新富階層崛起，中高端創新型產品需求旺盛。
隨著國民消費水平的不斷提升，中國一個全新的消費階層已經崛起，那就是新富階層。這一階層追求生活的品質和品位，對新生事物有著很強的接受度，同時擁有較強的購買力。新富、小資、白領、小私從屬于該階層。對墻面產品的需求方面，這一階層與鱷魚新品國際化的時尚裝飾理念和求新求變的裝飾特點十分吻合。
著名心理學經典馬斯洛五層次消費需求理論的分析，也進一步佐證了這一判斷。
新品推廣前期，通過多方測評與調研，結合產品屬性，德國鱷魚漆新品提煉了“專為20%個性家庭設計”的定位訴求，這一人群定位直指新富階層，進一步細分市場，讓彩妝立體漆的消費群在購買時，更顯尊貴感和時尚性。
鱷魚漆新品雖然具備良好的突圍機遇與資質，但這并不意味著拿出新品就能在營銷戰場上產生強大的殺傷力，作為一把推廣的尖刀，鱷魚漆新品的推廣還需完成兩大破局，即策略破局和定位破局。
策略破局：新品創品類，區隔造影響
既要提升品牌知名度，又要提升產品銷量，那么，鱷魚漆的第三極生存模式是什么？
從鱷魚新品與傳統乳膠漆的對比中，突顯了其作為中國內墻裝飾新品類的獨特資質。（見表1）
分析至此，“新品創品類，區隔造影響”的核心策略便浮出水面。
策略解析一：倚新賣老，帶動全線產品銷售。
以新品樹品類作為切入點，營造中高端品牌形象，整體提升鱷魚漆的產品形象及品牌檔次，帶動常規走量產品的銷售。
策略解析二：品類搭臺，傳播唱 戲，差異化提升品牌。
“不能在一個行業成為第一，就盡可能開創另一個領域讓自己成為第一”，品類制勝的法則就是第一勝過更好，在鱷魚漆品牌暫不能與一線大品牌正面交鋒時，以拓荒者姿態開辟一個新藍海，是提升品牌地位的有效途徑。鱷魚漆以塑造品類帶動傳播，從而在一個新品類里，把自己打造成第一。
定位破局：尋找開辟行業藍海的定位
在與常規乳膠漆產品及競品的對比中，德國鱷魚漆新品主要有兩大特色：第一，可調復合色彩，裝飾性強；第二，讓墻面立體有質感。鱷魚漆新品的推出，打破了內墻裝飾的現有格局，開創了一個新的時代。實現了五大跨越：
跨越一：告別了墻平面單色時代，開創了一個復色立體的墻面裝飾時代；
跨越二：打破了內墻乳膠漆同質化競爭的局面，實現了差異化競爭；
跨越三：填補了中高端創新型涂料的空白，符合中高端消費者個性化裝飾、高端墻面居室體驗的追求；
跨越四：由墻面環保時代跨進內墻裝飾時代，是一場裝飾效果的革命；
跨越五：新品引領內墻涂料進入非傳統時代。
鱷魚漆新品的定位必須跨出乳膠漆行業，來看內墻涂料的品類格局，結合新品復合色彩，以及立體質感的裝飾特點，便有了這樣一個非傳統的定位――彩妝立體墻面漆。（見表2）
彩妝：一個跨行業的定位符號，形象描繪鱷魚新品的復合裝飾色彩，帶給墻面彩妝般的絢麗，而彩妝DIY的手法以及時尚因子，也與新品的施工方式及國際涂裝理念相接軌。
今年1～6月，國內服裝類商品零售額累計增長9.82%，與去年同期增速的差距約12個百分點。值得注意的是，上半年服裝類商品零售量累計增長僅為0.99%。這意味著服裝類商品零售額的增長，大部分來自服裝價格上漲的推動。一位服裝品牌負責人認為，目前的銷售情況雖然比1、2月份有所好轉，但尚未看到“回暖”的希望。
近期，國內幾大服裝品牌全部陷入高庫存的困境，七匹狼、九牧王去年存貨超過60%的增長，李寧、安踏、報喜鳥的存貨增長率在40%左右。經濟學家郎咸平表示，“中國經濟帶來的危機使得服裝行業面臨M型消費模式，14%的富人買高檔產品，86%的老百姓買低檔產品，中檔產品在萎縮。”
與此同時，隨著服裝單品牌天花板逐漸顯現，報喜鳥、杉杉服飾、雅戈爾、七匹狼以及利郎等各大服裝企業的多品牌布局浮出水面。然而，“國內的多品牌戰略難以見到成功案例”。
《銷售與市場》：面對中國“M”型的消費結構，中國服裝企業該怎樣定位？
艾·里斯：M型消費結構在很多行業和國家都非常普遍。因此，對一個服裝品牌來說，首先要決定的是成為一個高端品牌還是低端品牌。另外，也并非某個市場（例如高端市場）就會比另一個市場（例如低端市場）更好，這完全取決于競爭。如果高端市場競爭激烈，那么低端市場就是個更好的選擇。比如，沃爾瑪通過專注于低端市場而成為全球最大的零售商，去年沃爾瑪的營業額達4470億美元，凈利潤率為3.5%，這是非常不錯的成績。（去年美國最大的中端市場零售商西爾斯百貨營業額416億美元，虧損31億美元。）
其次是品類的問題。“服裝”是一個非常寬泛的概念，無法認知為某個特定的品類。所以，企業需要決定自己的品牌代表哪一類服裝，因為強大的品牌都是建立在狹窄的品類中的，比如高級女裝、高級男裝、休閑服、運動服等。
最后，要解決在品類中如何“定位”的問題，這也是最重要的問題。你的品牌是品類的領先者還是第二品牌？甚至更差一些？最好的定位是長期占據領先者地位。
如果你的品牌是某個單一品類中的第一品牌，那么它可以進入其他品類。就像耐克在它成功的運動鞋業務基礎上發展出相當大的服裝業務；如果你的品牌并非品類中的領先者，那么更好的戰略就是縮小焦點，聚焦于該品類中讓品牌最有機會占據領先地位的細分市場。
《銷售與市場》：在國內低迷的消費環境下，在原材料、人工、終端渠道等成本壓力下，中國服裝企業如何進行品牌突圍？
艾·里斯：擴張到其他國家去。實際上這種類型的擴張并不會對品牌有損，因為長期來看，最好、最強大的品牌是全球性品牌。每個在品類中處于領先地位的中國品牌，都有絕好的機會成為成功的全球品牌，特別是在服裝行業。原因在于，中國為全球很多高端服裝品牌生產服裝（美國奧運會選手穿著的拉夫勞倫品牌服裝就是中國生產的）。然而，擴張到其他國家需要成為所處品類中的領先者，否則就很難建立起一個全球品牌。
《銷售與市場》：為了擺脫市場贏利狀況受氣候影響明顯的弊端，波司登開辟出獨特的四季化戰略。您如何看待這個戰略？
艾·里斯：波司登的四季化戰略聽起來可能是一個不錯的創意，但執行起來有很大的難度，主要是面臨修改既有認知的難題。除非公司花費足夠的資金把四季化戰略的概念教育給消費者，否則消費者只會產生混淆。
《銷售與市場》：哪一類企業比較適合推出多品牌？如何實施多品牌戰略？
艾·里斯：總的原則是這樣的：只有市場領先者才能采取多品牌戰略。換言之，在推出第二個品牌之前，首先要在第一個戰場中取得勝利。
市場領先者處于理想的地位后，可以推出第二個、第三個甚至第四個品牌，但是它們應該一次只推出一個品牌。這正是寶潔公司成功的方式。幾十年前，寶潔通過象牙皂這個品牌成為市場領先者，隨著時間推移，寶潔推出了很多新品牌，每個新品牌的目標都是占據市場的領先地位。如今，寶潔擁有24個品牌，年銷售額超過10億美元，另外20個品牌的年銷售額在5億至10億美元之間，這44個品牌中的大多數都是其所在品類的領先者。
多品牌公司是未來的趨向，但這僅僅針對市場領先者。如果你的品牌不是市場領先者，推出第二品牌就像是在沙地上蓋房子，它可能會站立一會兒，但長此以往必然倒塌。
里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司的本土化觀點：
創建服裝品牌需要從“小”思考
從歷史來看，以絲綢為代表的紡織業是中國最具有心智資源的產業。在相當長的時間里，來自中國的絲綢一度成為風行歐洲上層社會的奢侈品。今天，來自歐洲的一線服裝品牌重演了中國古代絲綢的輝煌，成為中國市場上的奢侈品。反觀中國的服裝品牌，則基本局限于國內市場、鮮有真正的強勢品牌，尤其是強勢的高端品牌。究其原因有客觀因素，例如時間，創建服裝品牌需要較長的時間，高端品牌尤其如此；再如文化，現代服裝屬舶來品，中國品牌似乎處于先天的劣勢。但從主觀上看，服裝企業盲目的擴張和多元化、在品牌戰略上的誤區才是導致中國服裝品牌虛弱的主因。
我們一直強調，創建品牌的最佳途徑是開創一個品類，而開創一個品類最常見而有效的方法是聚焦品類，實踐也證明了這一觀點。雅戈爾聚焦襯衫、七匹狼聚焦夾克、九牧王聚焦西褲、金利來聚焦領帶……幾乎每個知名品牌創建初期都是依靠聚焦品類。這其中的原理明顯而簡單——聚焦某一品類可以使品牌顯得更加專業和獨特，從而更容易進入潛在顧客心智。
然而，當初步建立聲譽之后，這些品牌都迫不及待地選擇了品類擴張。典型的例子就是九牧王，依靠“西褲專家”這一定位取得成功后，九牧王發力進入了看起來更加大的“男裝”市場。結果，進入男裝市場后的九牧王僅僅是眾多男裝品牌中的一個，充其量知名度稍高，但這顯然不足以支撐其在男裝市場的發展，最后不得不退守“男褲”品類。實際上，“男褲”品類本身已經分化，包括西褲、休閑褲、牛仔褲等，九牧王要主導整個“男褲”品類并不容易，最好的選擇是主導西褲品類，通過推動整個品類的擴大而壯大自己。
另一種擴張是品牌擴張，即多品牌戰略。很多企業推出多品牌的目的并非是發現了新的機會，而是試圖占據更多既有市場。最終，企業雖擁有多個品牌，但大多十分虛弱，成為典型的灌木型企業。這正是國內服裝企業多品牌戰略鮮有成功的原因。如果說擴張品類的前提是主導原有品類，那么，擴張品牌的前提則是原有品牌處于主導地位。
這一分析框架重在研究影響一個產業利潤水平的結構因素，同營銷學中的“4P”一樣，它在邏輯上是顯而易見的，因此一經提出就被廣泛接受，這里不再贅述。可它在學術界熙熙攘攘是一回事，實際中的應用并不如人意。在科特勒的《營銷管理》中，將“五力競爭模型”作為評估細分市場吸引力的工具，但也只是簡單介紹了一下細分市場內激烈競爭的威脅、新競爭者的威脅、替代產品的威脅、購買者討價還價能力加強的威脅和供應商討價還價能力加強的威脅五個方面的競爭因素，對營銷者要怎樣具體應用卻一字未提。真是無奈!
問題出在哪里呢？
從營銷的角度來看，這個模型是從企業自身出發并且完全競爭導向的，由于競爭瞬息萬變，競爭行為難以預測，需要考慮的方面太多，分析不可避免地趨向復雜化，且競爭越激烈，信息的搜集越困難，而等到需要的信息湊全時，情況又已經發生變化了，結果這一戰略分析工具必然陷在悖論里難以自拔。要是哪個企業有雄心非要搞個透徹不可，就只能眼看著競爭對手甩開大步了——模型？讓專家玩去吧!
孫子兵法曰：勝兵先勝而后求戰。要使企業一開始就處于有利位置，“未戰而廟算”是必要的，只是分析要簡單實用。克勞塞維茨告訴我們：“戰略上最重要而又最簡單的準則是集中兵力。……我們要嚴格遵守這一準則，并把它看作是一種可靠的行動指南。”那么，找出惟一決定競爭勝負的關鍵要素、集中攻擊它就是商戰的不二法門了。
這個攻擊地點在哪里呢？
消費者的大腦。這里才是競爭決勝的最終戰場。
事實上，在消費者的大腦里，并不存在產業。消費者買的不是產業，而是品類。
波特的產業分析模型，放在消費者的大腦里，就是品類競爭模型，如下圖：
這個模型也是顯而易見的，影響消費者購買決策的有五種作用力：現有品類、替代品類、互補品類、核心背書和渠道。強勢品牌，也就是營銷戰的勝利者、顧客消費某個品類的首選，無一不是產生自很好地贏得了品類之戰。
替代品類。消費者購買某個品類是為了解決某個需要，而解決的方法往往不只一種。營銷大師萊維特說的好：“顧客買的不是直徑五毫米的電鉆，而是直徑五毫米的鉆孔”。當人們口渴時，水、可樂、茶、果汁都可能成為現實的選擇。品牌可以通過與強勢品類對立而從多種選擇中跳出，如七喜曾提出“非可樂”的口號，一躍成為美國第三大飲料，王老吉則針對以可樂為代表的汽水品類重新定位為“預防上火的飲料”，使涼茶品類向汽水發起了強有力的沖擊。
互補品類。人們的需求很多時候不是孤立的，而是具有或強或弱的關聯性。牙膏與牙刷、傳統相機與膠卷是相互依存的，旅游勝地與旅行社、飲料與漢堡的關系則沒那么緊密。營銷者可以強化品類的互補效用，以提升顧客的體驗，促進兩種產品的消費。如微軟鼓勵應用軟件廠商開發基于DOS、Windows平臺上的程序，使電腦功能日益強大而迅速普及，其在操作系統上的霸主地位也得以鞏固。利用互補關系，品牌可以順利進入消費者的大腦，王老吉就是針對人們吃火鍋、煎炸、熱辣食品時怕上火的心理，選擇湘、川菜館和炸雞連鎖店等餐飲渠道賣飲料而迅速打開市場。另一種互補策略是犧牲一個品類來支援互補品類的發展，如吉列降低剃須刀的價格，通過剃須刀片來賺錢——從更廣泛的品類關系看，肯德基、麥當勞以免費玩具吸引小朋友也可歸于此列。
核心背書。某些品類的重要零部件或關鍵價值來源受到消費者的關注，起著背書的作用。如壓縮機被稱為“冰箱的心臟”，我國冰箱廠家一度把采用進口壓縮機作為重要賣點宣傳，但壓縮機生產商缺乏品牌意識，很快就在與冰箱整機生產商的博弈中失去話語權。彩管和液晶平板行業也因這種不足，利潤空間日益被下游壓榨。相比之下英特爾就高明多了，它直接面向終端消費者打造出強勢的CPU品牌，從而反客為主控制了整個電腦硬件業。某些區域心智資源則會賦予品類底蘊與信任感，如很多洋葡萄酒炫耀其法國莊園，意大利的瓷磚聞名于世，我國一些精明的商人就以起個洋名(“馬克波羅”、“蒙娜麗莎”等)賺得盆滿缽滿。
渠道。消費者必須通過渠道來實現購買選擇，以至一些專家認為渠道大于品牌。國美、蘇寧正是洞察到渠道的力量而崛起，許多品牌由于并未在消費者心智中擁有強勢地位，面對渠道商的盤剝只有忍氣吞聲。強勢品牌則可以壓過渠道，像格力敢與國美叫板且無損于自己的發展。安利、戴爾干脆將渠道作為自己產品的特色。
現有品類。大多數廠家把自己的對手劃定在現有品類范圍內，常用的競爭手段是對市場進行細分，STP就是這樣一種工具。但通常重要的細分市場早已經被填補，后來者找到的差異化對消費者而言微不足道。和其正就推出PET包裝的涼茶，可是王老吉“還有盒裝”。非常可樂也不可能成為大品牌，因為可樂市場在美國經過幾十年激烈競爭，可口可樂和百事可樂留下的空當已經不多了。成熟市場運用細分策略是平庸化的，后來者要實現超越應該通過分化來打造新品類，也就是讓消費者認為這是一種替代選擇。實際上，商業史的進步正是由于分化的作用，不斷從現有品類中產生“基因突變”，并逐漸在消費者心智中成為一種獨立的新品類而日益繁榮昌盛。比如在中國飲料市場，紅牛開創了能量飲料，匯源開創了純果汁飲料，鮮橙多開創了橙汁飲料，農夫果園開創了混合果汁飲料，椰樹開創了椰汁飲料，露露開創了杏仁露，農夫山泉開創了礦泉水，王老吉開創了涼茶……
從消費者的大腦來看，品牌的意義是作為品類的代表。因此開創新品類必須啟用新品牌。延伸品牌缺乏標明一個品類獨立性的標簽作用，消費者往往傾向于選擇專家品牌作為品類代表儲入記憶。如果沒有專家品牌披掛上陣，大家拼的就是固有實力，無法借助消費者的心智力量制造不對稱局勢。東芝是筆記本電腦的開創者，卻因背負一個大雜燴的品牌名字而被無數后輩拋在后面。IBM的筆記本技術一流，但其ThinkPad品牌被壓制在IBM的大名之下淪為副品牌而限制了發展潛力。由于競爭對手幾乎全為延伸品牌，如今聯想將ThinkPad作為獨立品牌運作棋高一籌，但須以IBM的教訓為鑒，把其Lenovo商標徹底淡出，則ThinkPad成為筆記本品類的霸主指日可待。
在電影《冰川時代》中，松鼠追逐的橡果，成為引發雪崩的關鍵。在地板行業中，房地產引發的市場冰凍雖然沒有“雪崩”那么嚴重，卻也讓人為這顆搖滾不定的“橡果”膽顫心驚。從各個公司的銷量報表上來看，夸張一點的講，地板市場的“冰川時代”已經來臨。只是地板消費還是在繼續，中國地板巨大的需求容量還是在釋放著巨大的市場價值。在這個嚴酷的行業經濟周期里，品牌的戰略走向成為企業存亡攸關的關鍵；而驟然而至的大家居升級，更為行業競爭埋下品類戰的伏筆。
打開一本本地板行業雜志，占據著主要廣告版面的不是一款款精美的產品或品牌畫面而是一個個或流行、或過氣的明星。地板行業除圣象無品牌形象代言人之外，其他都不能免俗，一些過氣的或三流的明星也粉墨登場，不僅限制著品牌形象的發展，更調低了品牌的品位。積弱已久的地板行業品類戰略無意識可見一斑。而縱觀各地板品牌2012年的推廣戰略，卻還沉溺于將品牌形象押寶在形象代言人身上，留戀著日益沒落卻猶似雞肋、佛腳的央視廣告。全然不知地板業的消費業態也已經進入“以品類思考，以品牌表達”的品類心智時期，品牌要制勝，打造品類才是王道。
“風格”曾經是地板行業用以標注品牌時尚的至寶，為了表明品牌的時尚屬性，行業品牌多有將歐洲藝術名詞拿來包裝者。一時間各種或歐或美、或古或今的“風格”漫山遍野，然而除了“巴洛克”的仿古品類推廣算得上成功之外，其他所謂“風格”都成了吹毛求疵的邯鄲學步。因為大多數品牌或者說整個行業還沒有重視利用消費者心智共識，打造品類領導品牌的戰略。心智共識是充分理解心智規律，順勢借用消費者心智中對事物的共同認知的心智資源，與消費者實現傳播共鳴，達到傳播目的的傳播技巧。簡單的說，它與行業中那些只會炫耀勛章式的販賣各種LOGO以及“純ICON”而無實際內容的推廣方式是大為不同的。
其實可以打造品類的不是那些臆造的概念，而是常識。人們總是對常識性的認知表現的很確定。一個品牌如果是基于常識來打造，那么它注定就會獲得最大的心智共識效應。 如“日本的家電”是“全球最好的”電子產品，SONY、松下的品牌戰略契合了消費者的心智共識，注定他們成為家用電器的領導者。 “德國的汽車”是“全球最講品質的”汽車品牌，奔馳、寶馬的品牌戰略契合了消費者的心智共識，他們成為全球汽車的領先品牌。 如果說這些是多年的行業與企業努力積累出來的認識，是無法通過模仿學習一蹴而就的話，那么還有一個案例——雷克薩斯之前的生產一直與凱美瑞、豐田皇冠共用生產線，而人們直觀的心智共識是：生產線會決定產品品質，定位中檔的凱美瑞的生產線無法出產雷克薩斯的高檔品質。這樣的認識對雷克薩斯高檔豪華車品質的公信力造成了很大的影響，后來豐田及時發現了這一缺陷，為雷克薩斯斥巨資建立專業生產線，并集中傳播，雷克薩斯品牌形象因此得到強化。
回到地板行業，雖然實木、復合及強化等泛品類的推廣教育已經逐步完成。但是很顯然，這些“品類”并不是品類戰中所謂的“品類”。而行業冒頭的新品類如紅橡、仿古、新實木、零碳、地暖等，已經形成了較大的市場訴求，且多有操作者，但是由于沒有配備專業的生產線（如紅橡，用全套美國地板生產設備和美式地板標準等）和與之契合的推廣模式（用美國風尚促銷），導致品類壁壘不嚴謹，都沒有形成太大的戰斗力。如今，隨著市場越來越緊湊的短兵相接，在同質化產品無力打動消費者的態勢之下，有見識的地板企業必然點燃品類戰的導火索，把地板王國的品類戰爭推向。
關鍵詞：國際化, 品牌戰略; 中國跨國企業經營
2006年我國的進出口總額已經達到17580億元，其中出口9630億元，進口7950億元，各項指標分別位于世界第三位。這表明目前我國已經成為名副其實的貿易大國。但我國還不是貿易強國，而且是國際市場上的品牌小國，因此，中國企業在國際競爭中處于弱勢。 進入新世紀以來，國內外的經貿環境發生了重大變化，我國從戰略的高度重新審視對外貿易發展中存在的問題，做出了新時期我國邁向貿易強國的正確戰略選擇――創立國際品牌戰略。
一、我國企業海外市場競爭力定義
近年來伴隨著經濟全球化程度的逐漸加深和企業跨國經營行為的日益活躍，基于各個層面經濟主體的國際競爭力也日益得到眾多學者的關注，但對于“國際競爭力”概念的理解與定義，不同學者與研究機構間存在著較大的差異，在借鑒眾多學者和研究機構對競爭力理論的相關研究成果的基礎之上，本文將一國企業海外市場競爭力定義為：一國從事國際化經營的企業，通過出口貿易、海外投資等方式，在特定海外市場提供滿足消費者需求的產品而持續盈利，并占據穩定的市場地位的能力。
二、海外市場占有率的品牌經濟分析
隨著經濟全球化進程的加快 ,國際競爭日趨激烈 ,企業國際化問題越來越引起企業和學術界的關注。品牌國際化是企業進入世界市場、參與國際競爭的重要手段。產業層面上影響企業海外市場競爭力的可控性因素為企業的海外市場占有率和海外市場融合度。又因為資源稟賦、政府因素、機遇、災害等不可控因素對企業競爭力的影響在短期內難以改變，因而在假設短期內不可控因素對國際化經營企業的影響機制較為穩定的前提下，即短期內企業的海外市場競爭力取決于海外市場占有率和海外市場融合度，以下運用品牌經濟學的分析工具對影響企業海外市場競爭力的可控性因素進行分析。
傳統的經濟學理論認為，價格是調節產品市場需求的唯一杠桿，因而向下傾斜的需求曲線是解釋任何市場現象的萬能鑰匙，那么從這個角度可以推斷，低價位的產品將贏得較高的市場需求，從而獲得較高的市場占有率，但在現實中許多同質化產品的競爭市場上占據較高市場份額的卻并不是價格最低的，而許多低價產品卻只能龜縮于狹小的市場空間中，由此可見價格因素對市場需求的調控能力是有限的，根據品牌經濟學原理，影響消費者需求的除了價格因素之外還包括選擇成本，選擇成本和價格一起構成消費者完成對特定商品的選擇購買行為的總成本，許多以低價策略開拓國際市場的我國企業市場空間狹小甚至敗北而歸的重要原因正是輸在各高昂的選擇成本上。
盡管古典經濟理論的分析中將價格作為調控需求的萬能鑰匙，但在現實經濟現象中，價格對廠商的市場競爭力的解釋能力受到了很大程度的限制，根據新古典經濟學的市場理論，以完全競爭市場的衡量標準出發，認為價格是調控市場需求的萬能鑰匙，從這個角度出發，價格越低的廠商其市場競爭力就越強，但現實情況卻往往與之背道而馳。
價格機制對市場需求的調控存在局限性，只有當所有廠商都面臨相同的市場需求曲線時價格才可能成為調節市場需求的唯一機制，然而這在現實中確實無法實現的，尤其在對產品定價極為敏感的海外市場，低價策略還以遭致東道國反傾銷、反補貼等貿易保護行為的抵制，我國產品多年來在海外市場的低價策略也使得我國在貿易摩擦中蒙受了巨大損失。根據品牌經濟學原理，正是品牌因素導致了廠商之間需求曲線的差異性，品牌在價格因素對需求調節不確定性的條件下實現了對需求的確定性的推動。
廠商需求中的外生變量品類需求比例體現了產品品類定位的成功與否，品類需求比例越高則代表了廠商產品品類在該類產品中得到的消費者認可度越高，就擁有越多的目標顧客，在較高的品牌信用度基礎上便可通過較高的需求來能夠贏得市場占有率。
（一）市場融合度的品牌經濟分析
我國自20世界90年代以來就成為全球遭受貿易摩擦最嚴重的國家，而自08年全球經濟危機爆發以來，主要貿易進口國更是紛紛矛頭對準了中國產品，伴隨著世界經濟的持續低迷及主要經濟體就業壓力的加劇，2010年我國企業在海外市場遭遇了前所未有的阻力。本文認為，海外市場對中國產品的抵制制裁源于其自身較低的海外市場融合度，而無論是反傾銷反補貼還是特保條款的施加都是低市場融合度下高市場阻力的體現，盡管阻力來源似乎體現著政治因素，但都緣于其背后的經濟誘因，以下運用品牌經濟學的分析工具，對海外市場融合度的影響因素進行分析。
當企業與海外市場達到完全融合，市場阻力為0，此時企業的海外市場擴張行為不會受到來自海外市場的阻力，企業在市場需求和供給能力滿足的情況下可以任意擴張海外市場份額.
而巨大的市場阻力將是企業的海外經營難以為繼，因而企業只能退出海外市場。從海外市場東道國角度出發，無論海外市場阻力來自于東道國政府的制裁還是本國相關行業的抵制都需要付出一定的成本，并且要承擔遭受報復行為的風險（注：我國對美汽車貿易），因而只有在外國產品對東道國產業構成威脅的情況下才會造成市場阻力的產生，為了將問題簡單化，本文從企業層面進行論述。
從事海外經營廠商與本土在位廠商的品類差異度越大，則海外市場競爭力越強。通過以上對影響企業海外競爭力因素的分析，在剔除了影響企業海外競爭力的企業自身較為不可控因素后，將影響企業海外市場競爭力的可控性因素確定為海外市場占有率以及企業的海外市場融合度，這三個基本要素共同從海外市場需求層面上拉動了企業的市場競爭力，將其稱為海外市場競爭力的品牌拉力。
（三）基于品牌經濟學視角的企業海外市場經營路徑選擇
通過運用品牌經濟學的分析工具對海外市場占有率及海外市場融合度的影響要素及其作用機制進行分析后得出：企業海外競爭力的可控性影響因素可以歸結為品牌信用度、品類需求比例和品類差異度，一定時期內在不可控性因素對企業的影響為積極穩定的前提下，跨國經營企業對以上基本影響因素的控制直接決定了企業在海外市場經營的成敗。
所示為企業海外戰略的不同路徑組合，坐標軸分別為品牌信用度、品類差異度以及品類需求強度三個基本影響因素，本文將海外經營企業海外競爭力基本影響因素的控制能力及效果分為兩個基本級別，級別越高則該因素對企業海外競爭里的促進作用越強，級別越低則促進作用越弱，甚至會對企業海外市場競爭李產生消極影響。不同鄉縣分別代表海外經營企業在各影響因素中的不同路經組合。
海外經營企業的品牌信用度高、品類需求比例高、品類對力度強，企業擁有較高的海外市場需求量及市場占有率，并且在海外市場受到的阻力較小，能夠在海外市場經營中取得成功。
海外經營企業的品牌信用度和品類需求比例高、品類對立度弱，此時企業可以擁有較強的海外市場需求，但企業海外市場拓展中所面臨的較大阻力可能會導致海外經營失敗。
另外，從事海外經營企業必須具備較高的品牌信用度和品類需求比例，而且與海外市場東道國企業形成較強的產品品類差異度，才能夠在最大程度上保證企業在海外市場的成功。
綜上所述，盡管我國許多國際化企業在國內市場具有較高的品牌信用度，但由于海外市場結構的從差異，國內市場的高品類度很難在海外市場復制，以海信為例，海信在國內市場作為科技領先型家電代表具有較高的品牌信用度，但歐美市場存在星、索尼、西門子等通過在歐美市場多年成功經營消費者認可度較高的強勢在位品牌的情況下，海信產品所代表的“科技品類”在短期內很難得到忠實于在為品牌消費者認可，因此本文認為，我國企業只有通過品類對立的海外市場戰略才能夠大規模提高海外市場銷售量，國際化經營戰略必須要圍繞影響海外市場競爭力的基本要素進行，而產品的技術研發擇要突破原有品類的樊籬，通過品類創新來贏得海外市場的青睞，走上品牌信用度高、品類需求比例高、品類對立度強的海外市場經營路徑。
三、我國企業海外經營的品牌策略
（一）準確的品類定位
國際化起步較晚的我國企業在國際市場上可謂是地地道道的后來者，面臨海外市場諸多強大的在位著，企業進入海外市場之前應當首先通過廣泛深入的市場調研明確企業從事海外市場經營中的主要競爭對手，在確定競爭對手的基礎上站在在位者的對立面上開創與其針鋒相對的新品類，而避免對在為著品類進行模仿跟進，這樣才能夠最大程度的降低選擇成本從而贏得市場需求。縱觀那些成功進入海外市場并取得長期經營成功的后來者，幾乎無一不是通過與在為著品類對立的品牌戰略。而相比之下，我國企業在國際化經營中更多的是對海外市場該領域的已有品類進行不同程度的模仿，依靠不同程度的價格優勢獲取短期利潤，但即便可以達到與在位品牌幾度相似的品質，也同樣無法贏得其通過多年成功經營而獲得的忠實消費者從而難以大規模拓展海外市場空間，而且品類模仿與低價競爭戰略在長期中將會導致海外經營環境的惡化，因此我國海外經營企業只有站在強勢在位者的對立面上才能巧妙的繞過品牌壁壘開辟出屬于自己的生存空間。
（二）通過品牌建設降低選擇成本
在確立了與在位品牌對立的品類之后，海外經營企業則需要運用一系列品牌建設手段使企業具備高的品牌信用度和品類需求比例，最大程度降低海外消費者的選擇成本贏得市場需求。第一，確保利益的單一性，即與海外市場在為者所對立的品類單一化，不能模棱兩可，否則會增加消費者的選擇成本。第二，確保需求的敏感性，企業在與在位者對立的新品類行建立品牌時，要確保品牌所代表品類具備較強的市場需求，而且品牌所傳遞的單一利益點能夠激發消費者的消費欲望，否則新品類新品牌就成了不切實際的空中樓閣，同樣無法贏得市場需求。第三，商標的單一性，即確保在商標的設計中出現歧義而使得商標在傳遞品牌含義時無法準確地反映品類信息，海外經營企業商標的設計由于要面臨海外市場與本國不同的社會、文化、語言環境因而更要對商標在海外市場的含義進行反復斟酌，許多企業由于在海外市場采取通用商標而產生歧義從而對市場需求產生了負面影響。第四，記憶的持久性，作為一種符號，品牌屬于信息的一種，在消費者選擇過程中，品牌對其傳遞產品信息，而消費者在看到某個品牌符號后則會與其大腦中原有信息進行對比，只有占先、對立、重復的品牌信息才能夠獲得消費者持久的記憶并導致其選擇行為的產生。
四、結語
企業跨國經營中品牌戰略是企業跨國經營總體戰略的重要組成部分。而我國企業在國際化的經營戰略中仍然存在著很多問題,如策略選擇的單一性,缺乏合理的戰略決策、長遠發展的眼光和有特色的企業文化,沒有與國際知名品牌相抗衡的技術、產品質量和服務。所以中國企業必須調整自己的戰略,從戰略決策、企業文化、品牌觀念、管理和營銷以及知識產權保護等方面進行調整,以適應品牌國際化的戰略。
通過運用品牌經濟學的分析工具對影響企業海外經營的制約因素進行分析，得出影響企業海外經營的因素可以歸結為品牌信用度、品類差異度和品類需求比例的制約，而通過對以上要素對企業海外經營作用機制的分析得出，只有實現品牌信用度高、品類需求比例高、品類對力度強的經營路徑才能贏得海外市場需求從而為海外市場的成功經營奠定基礎。因此，本文認為，我國從事海外經營企業應首先明確海外市場在位競爭者，進而在海外市場產品投放中應當力爭實現與在為競爭者品類形成鮮明對立而品類需求比例較強，在此基礎上進一步提升品牌信用度，實現品牌戰略主導下的企業經營管理與技術研發，這樣才能最大程度上突破海外市場的重重羈絆，開辟出屬于自己的廣泛市場空間。
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刀哥“爆品”論的核心觀點就是“定位”是工業時代的產物，是“一種公司為中心的思想”，現在是互聯網時代，是以用戶為中心，提供的是讓用戶“尖叫”的極致產品，就是要做“爆品”。
而以東哥為首的“定位”派則抓住了刀哥對定位認知的破綻，予以反擊，指出“爆品戰略只是一個配稱級別的理論，可以在定位理論的指導下用于打造代表性品項。”完全將刀哥的“爆品戰略”置于“術”的層面，而“定位”則放在了“道”的層面。
（具體雙方的觀點詳見《他們花巨資做“定位”，卻被“爆品”干掉！Why？》、《金錯刀：互聯網時代最大毒草是定位》、《馮衛東：金錯刀的“爆品”能爆掉“定位”嗎？》）
不管刀哥的“爆品戰略”對還是錯，這招向定位開戰已經足見營銷功底，我得說：“刀哥，你已經贏了！”
不過，我個人認為，“爆品”和“定位”開撕，其實是雞對鴨說，根本談的不是一個層面上的事情。
為什么這么說？
這要從定位理論的發展來看。
特勞特提出的定位一開始也只是產品定位。與傳統營銷理論的市場細分以及獨特的銷售賣點不同的地方是特勞特的定位是對預期消費者心智做的事，強調的是差異化、與眾不同，定位是要成為品類或者特性的代表。之后，大師逐步對定位理論進了完善，并將定位理論升級到了品牌和戰略的高度。
從產品的角度，產品定位可以明確清晰地打造產品的差異化，通過占據品類或者特性，或者提高創建新品類而成為品類的代表。但是從品牌或者戰略的角度看，產品定位只是解決了產品品牌的問題，是否適用于企業品牌，甚至戰略都是有待商榷的。
企業品牌是否應該完全進行品類聚焦？還是以企業品牌作為背書品牌，覆蓋多個品類？
其實從企業實踐來看，并無明確定論，品類聚焦有成功者，比如格力=空調；企業品牌作為背書的成功者也是比比皆是，比如海爾、美的，不能夠說孰優孰劣，只能說在不同的商業發展階段，各有利弊，還要看企業的具體實際情況。特別是在互聯網時代，企業經營逐漸從產品思維發展到產業鏈思維，到價值鏈思維，圍繞著用戶， 提供滿足用戶需求的多品類產品，構建生態型產品群，從而建立商業壁壘，是時展的必然，單一品類的思維，從打造單一大產品的角度是適用的，而從打造品牌，制定戰略的角度可能就不能完全絕對化了。
而“爆品”是一個純從產品角度出發的概念。在產品層面，做“爆品”首先就要進行產品定位，所以，“爆品”和“定位”并不沖突。
有人會問：“那為什么很多企業的產品沒有進行什么定位，產品也“爆”了呢？”
我們說，如果在市場上出現了品類空白，這個品類中沒有什么強勢品牌，這個時候，對企業來說通過強勢傳播，或者按照刀哥的“爆品戰略”，就可以占據品類的制高點，成為第一。比如三精葡萄糖酸鈣口服液就沒有做過什么定位，只是打出了“離子鈣、吸收好”的口號，這明顯是產品特性。但是，如果你能夠了解當時的情況，你就會知道，當時的補鈣市場是群雄混戰，在兒童補鈣領域沒有老大。但是，從消費者的心智來看，消費者對安全、有效的兒童補鈣產品有深刻的需求，但面對眾多的補鈣產品，家長們出現了選擇困難，三精葡萄糖酸鈣口服液這時候振臂一呼，解決了消費者的這個選擇困難的問題，成為了這個領域的老大。雖然表面上看似企業只是做了爆品，但是，從深層次來看，我們不能不說，實際上三精葡萄糖酸鈣口服液的產品定位已經暗合了“讓爸爸媽媽放心的補鈣產品”這個定位。
從品牌的角度看，做品牌也要遵循循序漸進的規律，即從大產品大產品品牌企業品牌其他產品，通過打造“爆品”，打造一個大產品，通過打造大產品，樹立一個大產品品牌，以大產品品牌帶動企業品牌的塑造，然后再以企業品牌來為其他產品提供品牌支撐。
我們看到快消品中康師傅，就是從一款爆品——康師傅碗面起家，發展到現在成為涵蓋方便面、飲料、水等多品類產品的大企業，是典型的從大產品（康師傅碗面）到大產品品牌（碗面類第一品牌）到企業品牌（康師傅），再到為飲料和水提供有力的背書。
刀哥屢屢提到的小米，其實就是走的從手機爆品到小米手機品牌，從小米手機品牌到小米企業品牌，用小米企業品牌為其他像路由器、小米盒子、空氣凈化器、電飯煲等眾多小米產品提供品牌背書。而這些新產品也都走的是爆品之路。
康師傅礦物質水是典型的爆品，但是，精準的定位也是康師傅水制勝的前提。康師傅礦物質水硬生生在純凈水和礦泉水這兩個品類之間，造出來一個礦物質水，讓消費者感覺是礦泉水，可是價格卻是純凈水的價格，那你說消費者會選擇那個呢？
所以，做品牌也要做爆品，做爆品也要進行精準定位。
既然做品牌也要做爆品，做爆品有利于做品牌，做爆品需要精準定位，做品牌也需要品牌定位和爆品落地，我看“爆品”與“定位”撕逼可以到此為止了！
總結：
1、我們不是要看他們撕逼，而是要從“爆品”和“定位”的互撕之后，看到背后的營銷規律。
從2004年有了“品類”這個詞的開始，直到現在各種媒體、網絡、論壇人人都在談“品類占位”，“品類營銷”。好像品類就是萬能的，只要有個好品類就會財源滾滾來，福如東海長流水了。
根據權威的解析，在每一個產品背后隱藏著一個更深的消費心智，那就是品類。品牌要獨占品類資源，就可以成為強勢的品類代表，獲得有品類消費者的選擇。這話聽起來好像很有道理，但仔細體會也有不妥之處。
在這個品類大戰中，酒類企業也不甘示弱，紛紛加入競爭行列，先是窖藏、接著年份、又是洞藏；香型上也不斷推新，老四大香型后馥郁香、芝麻香、淡雅、三香和諧更有四香一體，美其名曰品類占位，成為該品類的市場老大。事實上我也不知道把酸甜苦辣放到一起到底是個什么味，真的能四味一體！
應該說，品牌、品類、產品三者是相互依存、相互支撐、相互發展的，不能單一的那個分開，或者把那項擴大化。
品類占位，可以優先獲得消費者第一次購買。要想長期重復消費是個綜合因素。企業創新提煉一個新品類，在激烈的市場競爭中突出自我，來吸引消費者的關注和嘗試購買，進而通過各種傳播，擴大自身的市場份額，但是要特別注意品類創新要有根有據、有來有去，不能一味的標新立異，自己企業明顯沒有洞說是洞藏，明顯不是年份說是年份，最后還是自己砸自己的腳。
品類創新離不開模仿和跟進。這個市場沒有絕對的第一，既是你創新了一個新品類，很快就有人跟進，可口可樂、百事可樂也沒有天天去品類創新，而是你追我趕，在產品上開始創新。客觀的說酒類企業品類創新遠沒有飲料、食品企業占優勢，營養快線、王老吉應該是突出代表。酒類是一個歷史、文化的結合體，過度的標新立異也得不到消費者的認可。
品類創新的根基還是品牌，想最終贏得市場還是要靠品牌來支撐。要想真正意義贏得品類和品牌的持久發展必須從以下著手：1、提升經營團隊的綜合能力。包括資本、采購、生產、營銷等各個環節，大船的遠航由船的各個部件決定不僅僅是靠帆的力量。2、長期的品牌化運作，切莫沖動性做品牌。品牌建設要在品牌命名、訴求、傳播、產品概念、產品特性等各方面下工夫，不僅僅是央視上廣告，終端給利潤那么簡單，一個好的品牌是靠長期的、堅持不懈的服務、服務、再服務出來的。3、長期的戰略構想，可持續發展資源配置。一個好的品類、品牌必須選擇定位哪一檔產品、那一消費群體、那一消費渠道，并不是胡子眉毛一把抓就可以實現的，越大越全越不精。同時還要考慮到自身情況，包括融資、社會資源、媒體關系、團隊構成等內外結合的資源配置情況。中國的企業在過去30年主要是執行力的成功，而未來將面對越來越多的戰略決策主導下的執行成功，也就是大部分取決于戰略決策。
酒類企業在品類創新是永遠不能違背商業價值鏈這個基本規律，歷史、文化的基礎才是創新。多思考、多挖掘少拍腦袋，多跟進、少奇特。
結束“品類創新”就能占領市場、一夜暴富的天真想法，人和人相比聰明不了多少。將主要精力聚焦到決定企業增長的關鍵價值鏈上來，把品牌、品牌、產品三駕馬車駕好才有未來，守正才可出奇，用符合商業邏輯的方法創造優秀品牌，企業才能長青，這個規律誰也改變不了，天才也要吃飯睡覺就是這個道理。
能笑到最后的還是有根基的“品來創新”，歷史的才是中國的，也是世界的。
問題：
1、您如何看待界龍集團“非茶6＋1”的品類戰略?
飲料領域一個基本共識就是走向健康趨勢，碳酸飲料逐年下滑，果汁、茶飲料逐漸上升就是很好的佐證。但，是不是企業選擇了這個方向就一定會過上好日子？不一定。隨著大行業的發展，任何品類都必然走向兩個方向，一個是分化，一個是融合。分化、融合都能產生新的品類，比如C飲料從果汁飲料里分化出來，在水溶C100和hello C的推動下，成為了獨立品類；比如“非茶6+1”就選擇了另一個方向，融合普洱和其它本草植物。我們從對品類的研究發現，這兩類都有其市場，只是存在哪個更容易形成主流市場、哪個更容易被淘汰的區別罷了。我們研究的結論是：分化出的品類更具生命力。而，融合的品類因為其固有的妥協本質，使其發展會遇到更多的被選擇障礙。
回到今天的新品，喜歡喝普洱的人不會選擇它，喜歡喝山楂的人也不會選擇它。非常咖啡可樂、啤兒茶爽都是前車之鑒。但，有一種方式可以完全避免這類心智上的弱勢地位，就是不強調任何一味配方，比如王老吉，它其實也是一種復雜的草本調配飲料，有十幾種配料之多，但它的品類名是涼茶。從目前“非茶6+1”的功效來看，它更像是一款有歷史根源的海派的“暖茶”。
2、在您看來，“非茶6+1”這個品牌名稱是否妥當？
不妥。
原因有兩點：一、這類品牌命名存在“山寨”基因，缺少成長潛能。1、從聽覺上講，諧音品牌很難做大。“非茶6+1”諧音“非常6+1”，從根源上已經把這個品牌的潛力給封死了。消費者聽到這類命名，往往第一感覺是迷惑——自己聽錯了？還是他們念錯了？消費者會覺得怪異，從而會在潛意識上提出質疑，產生不信賴感。2、從視覺上講，字形和著名節目過于接近，容易造成聯想錯覺。“非茶6+1”字形接近“非常6+1”會造成日后傳播的極大障礙和選擇購買的聯想錯位。
二、“非戰略”不恰當的引用。“非戰略”經典案例發生在美國60年代，“非可樂”的取代對象全美最為風行、占據絕大多數市場份額的可樂。而，“非茶6+1”給人的第一印象是，“非茶”是什么？是能取代茶的“新飲料”嗎。茶飲料目前并非是中國最為風行的飲料，“非茶”也并不能取代茶飲料。這是這個命名的致命缺陷。
當然，從廣告公司和企業角度來看，設想使用大家熟悉的聽覺、視覺符號，會節省傳播費用，起到事半功倍的作用。但，從消費者的心智角度出發，經過時間的檢驗，我們會發現這類命名的產品其實很難成長。其實，通過了解，我們發現脫胎于海派茶“阿婆茶”的“非茶6+1”，完全可以在中國茶文化里找到一個更恰當的名字。
3、從類別上來看，“非茶6+1”占位功能性茶飲料、普洱茶飲料以及混合茶飲料三大品類。涵蓋了這么多品類，您認為會不會對品牌價值有所稀釋？
不是稀釋，是完全的破壞。
首先，品牌的價值是在消費者的心智中代表一個獨立品類。而問題是在消費者的心智中根本不會存在“植物”、“混合”、“普洱茶”、“飲料”（為方便說明，我們把這個品類名分拆來解釋）這么一個復雜、人造痕跡太過濃厚的品類命名。真正好的優秀品類名通常表現為簡潔、易懂，還有一個重要特征是品類名往往在字典里找得到，比如：瓶裝水里的天然水、礦泉水、蒸餾水、蘇打水等，再比如：果汁里的純果汁、果粒果汁、低濃度果汁、果蔬果汁。
其次，訴求騎墻，模糊心智認知。目前根據看到得資料，企業似乎不想放過任何一個可能的賣點，普洱暖胃、山楂開胃、荷葉潤心……。導致這種局面出現的核心原因就是融合類產品的特性，融合了很多優點，那個也舍不得丟棄。分散訴求，很難真正抓住消費者的購買意向。沒有聚焦，根本不可能再現在這個產品爆炸的時代進入消費者的購買選擇范圍。
4、一個創新的品類要發展壯大單純依靠一個品牌來推動市場也很困難。據我們了解，“非茶6+1”目前還是植物混合茶飲料的第一品牌。作為“第一”，要如何“教育”消費者接受并認同這個品類，在潛在消費者的心目中確定一個品類位置？
第一、只有在消費者的心智中真正存在的品類，才有可能打造一個代表性品牌，并成為第一選擇。在消費者心智中不可能存在的品類，無從談起怎么塑造第一的品類位置。
第二、即使存在“植物混合普洱茶飲料”這個新品類，前期的推廣應該是著力推動品類的獨立和成長，做大品類。而后，才開始凸顯品牌所在品類的領導地位。
我們需要強調的是，在目前階段“非茶6+1”的問題是品牌命名、品類命名和品類定位問題。
5、若有同品類的跟進品牌，如何才能保持品類開創者的領導地位？
我們的判斷是：不會有人跟進。它的推出，恰恰會證明融合的方向沒有機會，而是分化的方向有機會：普洱茶有極大的機會。甚至，成為現在風行的紅罐涼茶王老吉的對立面都有極大的機會。
根據我們長期專注中國食品營銷和服務客戶的經驗，我們判定以下五點將成為未來中國食品企業營銷的五大趨勢。但我們非常不認同企業的這五點認識，今天，我們要為食品飲料五大營銷趨勢潑潑冷水——
一、混血產品，越有創意，市場越大
娃哈哈的混血兒營養快線，08年全年已經突破了90個億，使得眾多中小食品飲料企業看好混血產品。至今市場上已經出現了很多將兩個毫不相干的概念和品類結合在一起的嫁接產品。但，我們通常是不看好這些項目。比如：植物蛋白+動物蛋白的“雙蛋白飲料”、 咖啡+可樂的“咖啡可樂”、 啤酒+綠茶的“啤兒茶爽”……
我們認為混血的產品，很難得到消費者的認同。一個品牌有一個明確的主張可以被消費者認可，但想融合兩個不相干、甚至相對立的主張則岌岌可危。
那么，為什么“營養快線”和“香飄飄奶茶”能成功？營養快線——消費者認同的并非是“牛奶+果汁”，而是“最營養的飲料”，“15種營養素一步到位”是顧客購買理由。
香飄飄奶茶——并非“牛奶+茶”的成功，而是以杯裝沖調飲料填補“冬天熱飲”飲料的心智空缺，加上工業化生產，產生安全、放心的聯想，替代了街邊奶茶鋪。
所以，只有在深入洞察品類機會的基礎上，進行的產品創新才會有市場，而簡單的1+1是創造不出一個有市場的新產品的。
二、全系列、多口味產品線，贏得更多市場青睞
全系列、多口味是中小食品企業所追求的產品線規劃方法。因為它能滿足不同消費層次、不同口味的需求，更能滿足經銷商和終端對產品排面的需求。
全系列、多口味的產品線規劃方法的最大問題還是：聚焦和分散的問題。這個問題在新品類的身上更能突顯出來。營銷學里有個判定，每增加一次消費者的選擇，消費者的流失率就會上升幾個百分點。
以統一鮮橙多為例：統一的鮮橙多最初和葡萄多、蘋果多、蜜桃多等并列為統一低濃度果汁產品系列，不區分品項，統一推出全系列的廣告。由于橙汁是最大眾化的果汁，鮮橙多迅速發展，促使統一集團最終聚焦于“鮮橙多”一款產品，企業不得不只針對鮮橙多打廣告“統一鮮橙多，多C多漂亮”，將其打造成了低濃度果汁的絕對領導者。現在，更是將整個低濃度果汁系列命名為“鮮橙多”系列。如果統一集團一開始意識到應該聚焦鮮橙多，就不會出現繞一個彎的現象，會為企業省不少推廣費用和時間。
更為重要的是，新品類作為第一次被消費者認知，它需要一個簡單而清晰的定義，多系列、多口味恰恰稀釋了新品類的單純性，不容易被消費者的大腦做一個明確而簡單的定義。新品類上市應該切入主流市場，選擇主流口味，定義一個典型的品項，整合傳播媒介資源，聚焦發力，迅速進入心智。
三、中小企業的機會在于開創全新的品類
通過近幾年營銷咨詢公司的追捧，品類戰略得到了空前的關注和熱議。在中國市場上，也出現了很多企業在盲目地進行品類創新的營銷戰役。但，通常是敗多勝少。
我們在這里不得不提醒食品飲料的企業家：新產品失敗率高的驚人！
據國外一項研究顯示：新產品的失敗率在40%到90%之間，視品類不同而不同，有些品類的失敗率高達90%。以美國快消品為例，每年有30，000種新品，其中70%~90%在貨架上擺放的時間不超過12個月。很多產品創新力度很大，等于開創了一種全新的品類或顛覆了舊品類，但也有47%的市場先行者都以失敗告終。也就是說，開創新品類的公司約有一半退出了市場。
根據我們的經驗，我們國家的情況會更糟糕些。因為“中國式”的新品上市方式，造成了新產品或新品類，會迅速地上市，然后迅速地滅亡。快消品的失敗率在80%以上，每一年的糖酒會就是最直接的證明。
那么，如何規避開創新品類的風險呢？我們認為，只有嚴格按照品類戰略所指引的營銷規律制定戰略，并將其上升為作戰原則，注重顧客心智，企業上下統一認識，才能規避可能的風險。
四、多品牌布局，才能打造一個品牌帝國
可口可樂和寶潔的多品牌布局，讓中國很多企業家所迷戀和向往。殊不知，可口可樂和寶潔均不是在同一時間推出多個品牌，而是在100多年發展過程中，逐個推出。有時新品牌與新品牌上市的時間差達到了半個世紀以上。
而我國的食品企業大部分選擇灌木狀品牌發展戰略（多品牌戰略，同一時間內推出多個品牌）。這種品牌發展戰略的邏輯是1+1最少等于2，如果做的好，還可能大于2。白雪公主和7個小矮人，在童話的世界會很優美、動聽，但在現實的競爭環境里，前有狼后有虎，這種“童話”就很危險了。
灌木狀多品牌發展模式，最令人擔憂的是各細分領域遇見專家級品牌。根據對營銷歷史的研究，通才總會敗給專家，新品類的最終主導者，通常是新品牌。因為專家有更多的精力和財力，聚焦發力，兵力原則導致灌木狀企業四處受敵。況且在消費者心智中，專家更具備“指代”品類的力量。
養生堂是一個最明顯的例證。養生堂的產品布局分散于龜鱉丸、朵而、成長快樂、成人維生素、清嘴、農夫山泉、農夫果園、尖叫、母親牌牛以及萬泰艾滋病毒快速診斷試劑等品牌及產品，產業橫跨保健品、生物制藥、飲用水飲料、食品等領域，直接導致養生堂沒有在一個品類里實現主導地位，營業額30億左右，利潤1個億，利潤率大概3%多一點。另一家截然相反的企業王老吉，聚焦于涼茶，去年大約做到90多億，利潤率在10%以上。
五、廣告要請大牌
請明星代言廣告，可以起到事半功倍的傳播功效，將沒有知名度的品牌推到一定的品牌高度。這樣的戰術，在現在還在被很多企業所追捧。
但，我們今天要潑冷水的是：請一個明星，二線的動輒上百萬，一線的就達到了上千萬。這對很多中小企業來說，真是一筆昂貴的花銷！隨著時間的推移和傳播環境的急劇變化，尤其是網絡媒體的崛起，明星和權威媒體的影響力在逐漸減弱。從美國《時代周刊》將YOU定為封面人物，就代表著世界開始承認了這個事實的存在。
90年代，以國內北京的幾位大師為首，開創了有中國特色的廣告模式——請大牌從央視開始轟炸式的推廣方式，現在正逐漸地遠離現在的企業家。在產品品類極度豐富、信息爆炸、媒介費用高漲的今天，一上央視就成為全國名牌的日子也已經過去。大師的幾個敗筆之作，被業內人士廣為傳播，使企業家業也開始意識到這樣的模式是存在嚴重問題的。
現在的推廣的模式是：從心智做起，從消費者的身邊媒體的曝光開始。根據我們的服務經驗，廣告用目標消費者的形象、場景引導式的方式，暗示真實消費者的使用時機，要比請明星代言效果好的多。媒體也要先從中心市場的聚焦開始。緩慢起步，循序漸進，攻城略地，自下而上。
小結：關注心智，從心做起
作為中國品類創新概念的創導者，志起未來經過十年的實踐，取得了眾多行業矚目的成功案例。今天，我們以“今麥郎”和“果維康”為例，和大家一起分享品類創新帶來的精彩！
今麥郎——危機中撐竿一躍，中國第一彈面精彩10年
2002年，對于華龍面業集團來說是一個關鍵年，因為這一年，農村市場的逐漸縮水讓華龍不得不開始思忖戰略轉型。十年農村市場的精耕細作已然奠定了華龍的品牌地位，然而在康師傅統一聲震天下的城市市場，華龍要想取得一席之地可謂舉步維艱！
“突破！品類創新是突破城市市場的唯一捷徑！”志起未來一語中的深深的打動了華龍高層，從此攜手開始了破冰之旅。
品類創新不是憑空創造，生態決定生存，品類創新首先要考慮消費市場的宏觀環境。我們發現，品質感是城市消費的原動力，在城市市場消費者對面的韌性尤為看重；進而發現：市場現有方便面在滿足消費者對高韌性需求上尚處于空白。立足價值空間的新發現，打造高韌性、耐煮、經泡的品質感就成了我們打造華龍獨特價值的創意原點。
通過對消費心理的深入研究和準確把握，我們創造出來一個概念——“彈”面。“彈”最能給人高品質感，最能表現面的韌性，不僅能讓消費者切實感受到經煮、耐泡、彈性強的特點，還能給人強烈的口感聯想。我們選擇了這一極具表現力的品名——今麥郎，以“金色的麥浪”為切入點，營造了美味、健康與營養的暗示效果，同時諧音的文字又塑造出一種時代感和潮流感。經過志起未來的努力，2002年，今麥郎彈面首年面市即取得銷售額近億元，成為與康師傅、統一相抗衡的新產品力量。
品類創新初步解決了市場的突破難題，但要真正的企穩市場，以此獲得長足的發展，還需要持續不斷的營銷創新。
2003年，今麥郎彈面成為華龍銷售主力，開始在央視廣告重磅推出“今麥郎”。2004，今麥郎實現了再次飛躍，成為世界最大的制面企業。06至08年間，張靚穎、范偉、唐國強、孔瑩、張衛健、林妙可、葛優等明星大腕先后代言今麥郎。十年以來，“今麥郎”不僅僅完成了從農村市場到全國市場的飛躍，更通過持久的創造力獲得了永久的精彩，這一躍讓“今麥郎”從此躋身于行業的領導行列。
果維康——醫藥巨頭新玩法，創新帶來新支柱
2005年，外部形勢的變化給石藥集團帶來了前所未有困擾：原料藥出口受阻，利潤不斷降低，加上處方藥廣告受限，抗生素制劑競爭急速惡化，原有的優勢再難重現。在次情況下，企業不得不將戰略的眼光轉移到國內OTC和大眾消費市場上來。然而，由于企業品牌形象在大眾消費市場長期缺乏影響力，要迅速開拓快銷市場談何容易！
我們在服務石藥集團開發新產品“果維康”的時候，首先將其從醫藥行業的營銷怪圈里拉出來，進行了創造性的提升，在食品功能化的道路上開拓了一條全新的綠色發展通道；同時，我們延展了石藥的產品體系，將藥用功能的食品化概念注入新品理念中，從而全面提升了石藥在整體品牌上的競爭水平。
“果維康”不僅通過品類創新快速打開了產品和企業在大眾消費市場的聲望，而且迅速提高了企業知名度，同時通過占空間、樹標準等一些強化手段，最終成為新品類細分市場一個強有力的領導者。石藥“果維康”開啟的不僅僅是一個功能性糖果的新品類市場，也憑借其功能性糖果的藥用價值應用而成為行業新標準。受到了醫藥保健品界、快速消費品行業、媒體和經銷商的廣泛關注！
志起未來經驗：品類創新永久精彩的三大關鍵
今麥郎和果維康只是我們實踐中兩個較為典型的案例。總之，企業在品類創新過程中必須把握好三大關鍵：
首先，品類創新必須立足消費市場環境，在客觀環境的大趨勢下開拓創新，方有大市場。同時將感知力、想象力和商業邏輯進行天衣無縫的結合。用一種絕對引領消費的姿態，開創新的消費節拍。
《品牌22律》
品類定律
根據收縮定律，只要你縮小焦點，品牌就會強大。若是你將焦點縮小到零市場，那么會發生什么情況？
這可能是最佳的情形。你所創造的將會是推出一個全新品類的機會。
·在紅牌伏特加之前，高檔伏特加的市場有多大？幾乎為零。
·在奔馳之前，高檔轎車的市場有多大？幾乎為零。
·在大眾汽車之前，廉價汽車的市場有多大？幾乎為零。
·在達美樂比薩之前，宅送比薩餅的市場有多大？幾乎為零。
·在羅勒布雷德之前，直排滑輪旱冰鞋的市場有多大？幾乎為零。
這里有一個矛盾的地方。人們通常將品牌化理解為搶占已有市場較大份額的過程，就如新上任的執行總裁說“我們必須發展業務”。
然而，打造品牌最有效、最具生產力也最有用的途徑與提高公司的市場份額毫無關系。
打造品牌的最有效、最具生產力的、最有用的途徑是創造一個新品類。換句話說，將目標先縮小到零，然后開創一個全新的領域。
這樣就能成為一個全新品類中的第一個品牌，并且最終成為在這個迅速發展的新市場中的領先品牌。
要在一個尚不存在的商品類別中創建一個品牌，你必須立即做以下兩件事：
·開創品牌并讓人們覺得你的品牌是第一個、是領先者，是先鋒，或是原創的。你要從這些詞匯里選一個來描述你的品牌。
·推動這個新品類的發展。
你也許認為推動品牌發展比推動品類發展要容易得多。事實上確實如此，但未必有效。
顧客們并不關心新的品牌，他們真正關心的是商品新的服務領域。他們關心的并不是達美樂比薩，而是他們的比薩餅是否能在30分鐘內送到。他們關心的不是卡拉威，而是大尺寸的高爾夫球桿能否有助于得分。他們關心的也不是普靈斯，而是大尺寸的球拍是否有助于提高他們的網球成績。
通過搶占該品類（就像普靈斯搶占大尺寸網球拍品類、卡拉威搶占大尺寸高爾夫球桿品類、達美樂搶占宅送比薩餅品類）并大力促銷該類別，你就同時創造了一個強有力的品牌，并開創了一個快速發展的品類市場。卡拉威的高爾夫產品比排在其后的三個品牌產品銷量總和還多。
去年，美國人在餐館中的消費達到了2070億美元，這是個相當大的市場，這其中51%的花費是在外賣和宅送上。
小凱撒在比薩餅業務上的做法，易特滋也用在高檔白桌布餐廳中：把目標縮小在外賣上。
這就是你創建一個品牌的方法。將目標縮小到市場的一小部分，不論是比薩餅外賣還是特色美食外賣。然后讓你的品牌名稱代表這一品類（通用性的效果），與此同時，通過宣傳品類的優點—而不是品牌的優點，來擴大這個品類。
外賣比薩的優點在哪里？它是成本最低的銷售方式。不需要男女服務員，也不需要送貨車。最終結果是小凱撒能比它的競爭對手的價格更為便宜，它用標語“比薩！比薩！”來表達這樣的概念，或者承諾兩個比薩餅只付一個的價錢。
易特滋更是將其概念推廣到外賣的威林頓（Wellington）牛肉上，但是，它的下一步工作應該是什么呢？推動品類而不是品牌的發展，也就是易特滋所稱的“膳食市場”品類。
當你是第一時，你能搶占該品類。你是與此概念相聯系的唯一品牌，你擁有了一個強大的展示平臺。你需要做的是把打造品牌的費用作為推廣概念的后盾，這樣，概念就能起飛，并推動品牌一起發展。
當競爭不可避免地出現時，會發生什么？大多數品類的領先者往往迫不及待地轉換成品牌建設的模式，那是錯誤的。領先者應當不斷促進該品類的發展，擴大這個餡餅的尺寸，而不是餅中的那一小塊。
在一個成熟的品類中，領先者通常的份額不會超過50%，總要留些余地給第二品牌和一群更小的品牌。領先者并非與競爭者品牌對抗，而應該與其競爭的品類展開對抗。
長途客車品類的領先者灰狗（Greyhound）曾經說：“你上車，我來開。”
“把餐食從易特滋帶回家，”膳食市場的領先者說，“把烹調交給我們。”
與普遍看法相反，競爭是有助于易特滋（和其他每個品類的領先者）成功的因素。即使領先者的市場份額可能下降，但競爭品牌的增多能夠刺激顧客對這個品類的興趣。
寶麗來的最大錯誤之一就是迫使柯達離開了“即時成像”膠片市場。盡管寶麗來在訴訟中贏得了幾百萬美元，但它驅逐了一個能夠極大地擴張這個品類市場的對手（可口可樂和百事可樂的廣告戰給雙方都帶來了益處，它吸引了媒體的注意力，這極大地激發了消費者對可樂市場更多的興趣）。
領先品牌應該推進品類的發展，而不是品牌。
副品牌定律
營銷世界里充斥著概念性的想法，而這些想法與現實世界并無關系。打造副品牌就是這些概念中的一個。
顧客有大量的選擇機會，副品牌設計者卻有不同的猜想。顧客為什么會期望假日酒店擁有一家高檔的酒店呢？難道顧客不是更想嘗試希爾頓（Hilton）、凱悅（Hyatt）或萬豪（Marriott）嗎？為什么花了那么多錢卻仍然要待在假日酒店里？這種想法是，如果我要付出很大代價，我當然想待在一家頂級品牌的酒店里。
打造副品牌是試圖將核心品牌導入新方向的一種由內而外的品牌戰略，它抓住了管理層的注意，不一定是因為它傳遞了什么，而是因為它承諾了什么。
盡管打造副品牌戰略在皇冠假日酒店上受挫，假日酒店公司還是推出了快捷假日酒店、假日酒店之選、假日陽光狂歡勝地、假日花園酒店等。
假日酒店是怎樣的酒店，大家都有明確的印象。事實上，這也是它長期執行的廣告活動的主題：“最好的驚喜就是沒有驚喜”。
假日酒店之選是什么？去訂一個房間，你就會感到驚喜。
打造副品牌已經受到了批評，因此營銷機構正在重新考慮這種概念。前沿的開拓者今天更喜歡將這個概念稱為主品牌或者大品牌戰略，這在汽車行業里特別流行。
你不能將自己的品牌體系放到一個對這一體系看法并不一致的市場中去。制造商眼中的品牌，在消費者看來卻是一種款式。制造商眼中的統領性的大品牌，在消費者眼中卻是一個品牌（消費者根本不理解“大品牌”的概念）。
即使這個行業的權威雜志《汽車新聞》（Automotive News）的出版商基思·柯瑞（Keith Crain），也對汽車營銷人的行為半信半疑，“很多銷售人員會告訴你那些單個的車型不是標示牌（標有商品廠家的牌子），而是品牌。我不知道車型還會在黃頁上做廣告”。
一個品牌能以不止一種的產品款式進行銷售嗎？當然可以，只要這些款式不會減損品牌的本質，這一本質就是將它與所有其他的品牌分離開來的某個想法或概念。
當你感覺到有必要建立副品牌時，你是在追逐市場，不是在創建品牌。
一個品牌的本質是某個可以在心智中占據的想法、特征或市場細分。打造副品牌卻是一個背道而馳的概念，打造副品牌會破壞品牌建設起來的東西。
不是由市場推動起來的打造品牌的概念通常不會有什么成績。打造副品牌、打造主品牌及打造大品牌并不是以消費者為導向的概念，它們在絕大多數消費者的心智中沒有什么意義。
思考得簡單些，像一位消費者那樣思考，你的品牌將會更加成功。
