時(shí)間：2023-05-29 17:46:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇通用電氣，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
青藏線――目前中國最熱門的旅游線路，每天，由16氣缸、4000馬力的柴油發(fā)動機(jī)牽引的列車滿載著觀光的人們往來于雪域高原。不少人知道這個(gè)為青藏鐵路特制的機(jī)車出自通用電氣公司，但他們不知道的是，這些在通用電氣傳統(tǒng)柴油機(jī)車基礎(chǔ)上改進(jìn)的設(shè)備因?yàn)槲廴九欧帕繙p少近28%，從而使得這片神圣凈土的污染程度得以延緩。
總數(shù)達(dá)300輛的這些為中國市場特制的柴油機(jī)車，被“打包”進(jìn)了通用電氣公司董事長兼CEO伊梅爾特在中國兜售的“綠色創(chuàng)想”計(jì)劃，同時(shí)被“打包”的還有通用電氣正在研發(fā)和銷售的其他30項(xiàng)產(chǎn)品。
伊梅爾特對此雄心勃勃。他說：“這是一個(gè)切實(shí)的增長計(jì)劃。我們可以運(yùn)用我們掌握的能源、交通、水電、材料、家電等方面的技術(shù)，在美國、中國和歐洲市場廣泛投入。”
隨著全球化的沖擊，以及亞洲和其他地區(qū)低成本制造業(yè)的崛起，全球企業(yè)都發(fā)現(xiàn)，只有通過銷售更優(yōu)質(zhì)、更先進(jìn)的產(chǎn)品，才能實(shí)現(xiàn)利潤和市場份額的增長。通用電氣公司全球研究負(fù)責(zé)人馬克?利特爾博士說：“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品比劣質(zhì)產(chǎn)品好賣。”這一原則由曾當(dāng)過推銷員、目前擔(dān)任該公司首席執(zhí)行官的杰夫里?伊梅爾特灌輸給員工，并已成為銷售人員的座右銘。
在華押下“綠色創(chuàng)想”賭注
當(dāng)“綠色創(chuàng)想”計(jì)劃經(jīng)過一年的考證和部署在美國推出后，挑剔的經(jīng)濟(jì)學(xué)家們卻預(yù)測說，這是伊梅爾特在通用電氣變革道路上的一次冒險(xiǎn)。他們質(zhì)疑中國和印度這樣的發(fā)展中國家有無能力為昂貴的環(huán)保產(chǎn)品埋單。
2006年5月，伊梅爾特將這一計(jì)劃帶到通用電氣進(jìn)入中國的百年慶典上，事實(shí)表明伊梅爾特有能力在中國實(shí)踐“綠色創(chuàng)想”。在過去一年里，通用電氣的“綠色創(chuàng)想”產(chǎn)品數(shù)量從17個(gè)增加到30個(gè)，2005年的收入達(dá)101億美元。而通用電氣的環(huán)保產(chǎn)品訂單從2004年的90億美元激增到2005年的170億美元，增長了93%。
如今，“綠色創(chuàng)想”計(jì)劃已經(jīng)成為通用電氣“技術(shù)營銷計(jì)劃”的重要內(nèi)函。伊梅爾特直言不諱：“我們從來不把‘綠色創(chuàng)想’作為跟環(huán)保主義者談判的籌碼，或者是改變通用電氣在環(huán)保方面形象的一個(gè)舉措。‘綠色創(chuàng)想’是通用電氣今后長遠(yuǎn)的經(jīng)營方針。”
事實(shí)上，自2002年以來，通用電氣公司啟動了很多針對增加資源效率，減少廢氣排放，提高能源效率、水資源供應(yīng)以及水處理能力的技術(shù)投資。伊梅爾特將這些環(huán)保的主題籠統(tǒng)地稱為稀缺經(jīng)濟(jì)學(xué)(economicsofscarcity)，并認(rèn)為這是現(xiàn)代企業(yè)共同面臨的難題，而這些挑戰(zhàn)只有通過技術(shù)革新才能應(yīng)對。他甚至認(rèn)為，只有通用電氣這種巨型公司有這樣的全球化程度與科技深度，來滿足客戶應(yīng)對環(huán)境挑戰(zhàn)的需要。伊梅爾特決定，未來五年，通用電氣將在其位于上海的中國技術(shù)中心共投資5000萬美元用于“綠色創(chuàng)想”產(chǎn)品的研發(fā)。
伊梅爾特深知，中國遠(yuǎn)比北美和歐洲那些成熟市場更需要一場聲勢浩大的環(huán)保革命，伊梅爾特決定在中國押下賭注。通用電氣將向中國提供包括潔凈煤技術(shù)、先進(jìn)風(fēng)能技術(shù)、支線航空、先進(jìn)機(jī)車開發(fā)、水處理、建筑物節(jié)能、節(jié)能長壽照明系統(tǒng)的科技合作等。對于中國市場，伊梅爾特神情振奮，因?yàn)樗木G色創(chuàng)想概念和中國政府的長期規(guī)劃不謀而合。
通用電氣正在開創(chuàng)新的創(chuàng)新之路，伊梅爾特希望能撇下杰克?韋爾奇時(shí)代的并購增長方式，通過環(huán)保產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)戰(zhàn)略，使通用電氣仍以2到3倍于全球經(jīng)濟(jì)增長率的速度發(fā)展。
為了表達(dá)通用電氣順應(yīng)潮流的環(huán)保思想，通用電氣的品牌廣告已經(jīng)從奧運(yùn)運(yùn)動員變成了一個(gè)被放在杯子里長出綠芽的地球。從“奧運(yùn)”到“環(huán)保”，這就是通用電氣正在經(jīng)歷的整體營銷的變化。
破除門戶之見建全球化管理團(tuán)隊(duì)
通用電氣前任CEO杰克?韋爾奇提出了四項(xiàng)原則：全球化、服務(wù)、數(shù)字化和質(zhì)量計(jì)劃，這對通用電氣的復(fù)興起了推動作用。伊梅爾特并沒有提出第五點(diǎn)主張，他說：“我所能做的最佳工作就是讓通用電氣公司四項(xiàng)原則的影響更廣泛、更深入。”他主張“取消二線工作”，并告訴經(jīng)理們，凡是不能與顧客接觸的業(yè)務(wù)全部實(shí)行電子化或者外包出去。
伊梅爾特高度重視技術(shù)開發(fā)。當(dāng)他視察通用電氣公司設(shè)在紐約的研發(fā)中心時(shí)，強(qiáng)調(diào)要讓這個(gè)研究中心成為向外傳播各種見解和主張的渠道，成為大家分享珍貴經(jīng)驗(yàn)的渠道，同時(shí)也能成為個(gè)人的興趣所在。此外，伊梅爾特還把希望寄托在服務(wù)上，他在尋找可以把信息出售給公司現(xiàn)有客戶群的方法。伊梅爾特認(rèn)為，通用電氣必須提供最佳服務(wù)，公司的業(yè)務(wù)在國際市場上必須是數(shù)一數(shù)二的，銷售的產(chǎn)品中要有 20%~30% 的知識含量，否則你在公司的業(yè)務(wù)組合中將毫無未來。
伊梅爾特上任后徹底顛覆了通用電氣的企業(yè)文化，突出的一點(diǎn)是，要求員工更富于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神。他的前任杰克?韋爾奇最推崇的企業(yè)管理內(nèi)涵是降低成本、提高效率以及不放過有利的交易。正是在這一思維方式的推動下，通用電氣創(chuàng)造了持續(xù)盈利的奇跡。伊梅爾特并沒有徹底摒棄老式的管理之道，但在他麾下的通用電氣，新的原則是敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，營銷精益求精，還有最重要的一點(diǎn)――勇于創(chuàng)新。問題是，怎樣做才能讓通用電氣這種根深蒂固的文化變得充滿大膽的想象和創(chuàng)造性活力呢？
伊梅爾特破除了門戶之見，突破了通用電氣過去一直從內(nèi)部提拔高級管理人員的一貫做法，將優(yōu)秀的外部人士請進(jìn)了公司的高層，包括將一位外來人員任命為副董事長。員工們認(rèn)為他正在努力推動形成一支更加全球化的隊(duì)伍，這支隊(duì)伍能夠反映通用電氣的策略調(diào)整。伊梅爾特還鼓勵(lì)公司內(nèi)部成長起來的管理人員努力成為各自領(lǐng)域內(nèi)的專家，而不僅僅是管理方面的專家。他努力促成高層管理人員多樣化，鼓勵(lì)他們留在原先的崗位上并做出與以往不同的成就。
貼近海外客戶敢于冒險(xiǎn)是榮譽(yù)
通用電氣認(rèn)為，在未來10年，發(fā)展中國家將是推動公司營業(yè)總額增長的主要?jiǎng)恿Α＿^去五年，通用電氣公司從發(fā)展中國家獲得的收入達(dá)1200億美元，占同期公司營業(yè)總額的39.5%。
欲不斷地開拓市場，就必須了解客戶。這就意味著通用電氣必須通過強(qiáng)化研究來實(shí)現(xiàn)駕馭市場的目的。去年10月，公司已為改造位于紐約尼斯卡云納的研究中心投進(jìn)了1億美元，并出資在班加羅爾、上海和慕尼黑建立前沿研究中心。今后，通用電氣還將在更多發(fā)展中國家建立前沿科研基地。
推動研究的全球化，目的是使通用電氣更加貼近海外客戶。按照計(jì)劃，通用電氣大部分增長將來自美國以外的市場。伊梅爾特預(yù)計(jì)，在未來10年里，公司60%的增長將來自發(fā)展中國家；而過去10年只有大約20%。同時(shí)，他還向德國這樣經(jīng)濟(jì)陷于停滯的國家擴(kuò)展新業(yè)務(wù)。2002年同德國前總理施羅德的會見強(qiáng)化了他的這一認(rèn)識：通用電氣在德國可以更有作為。那之后，他決定開辦慕尼黑研發(fā)中心。伊梅爾特解釋道：“沒有什么地方比德國更讓通用電氣覺得自己是個(gè)失敗者。那兒有西門子、飛利浦，而我們不如它們。”2004年7月，新的研發(fā)中心建成，成果立竿見影。據(jù)通用電氣國際首席執(zhí)行官南妮?貝卡利?弗爾克稱，由于深入研究了客戶需要，2005年公司在德語地區(qū)市場的業(yè)務(wù)比上一年增長了25.5%。
作為考核員工創(chuàng)造性思維的標(biāo)準(zhǔn)，伊梅爾特要求業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)每年必須提交至少三項(xiàng)名為“突破想象”(Imagination Breakthrough)的建議，這些“突破想象”項(xiàng)目應(yīng)使通用電氣獲得至少1億美元的增長。項(xiàng)目經(jīng)理事會審議討論通過后，將會在未來幾年內(nèi)獲得數(shù)十億美元的資助。
氣（GE）參與了北京及周邊約400個(gè)奧運(yùn)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的建設(shè)，涉及電力、醫(yī)療、水處理等多個(gè)領(lǐng)域。《新財(cái)經(jīng)》記者采訪了通用電氣消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)大中華區(qū)總裁兼北京2008 奧林匹克業(yè)務(wù)總裁金飛翔。
《新財(cái)經(jīng)》：2008年奧運(yùn)會已圓滿閉幕，作為奧運(yùn)會TOP贊助商,GE收獲頗豐，大概收入可以透露一下嗎？
金飛翔：GE 和奧運(yùn)會的合作與全球發(fā)展戰(zhàn)略是一致的，將幫助GE在奧運(yùn)舉辦城市拓展新的商業(yè)機(jī)會。迄今為止，GE奧運(yùn)營銷總收入已經(jīng)達(dá)到17億美元。其中，與奧運(yùn)相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目合同為7億美元，NBC（美國全國廣播公司）的轉(zhuǎn)播收入則創(chuàng)出了10億美元的歷史紀(jì)錄。兩項(xiàng)收入都超出了既定銷售目標(biāo)。
《新財(cái)經(jīng)》：如此看來，奧運(yùn)給GE帶來了不菲的收入。那么，GE在中國的奧運(yùn)會品牌打造方面效果如何？
金飛翔：GE成為北京奧運(yùn)會全球合作伙伴后，在中國合作伙伴之間提升了的品牌認(rèn)知度。GE 在北京奧運(yùn)期間的廣告以風(fēng)能、水循環(huán)利用和照明技術(shù)為主題，體現(xiàn)了對北京奧運(yùn)的貢獻(xiàn)。公司廣告廣泛投放在報(bào)刊、機(jī)場廣告牌和北京雙層公交車等媒體。還在北京和上海的出租車上展開互動活動，在出租車的觸摸屏上，乘客可以看到一幅地圖，顯示了奧運(yùn)會主要場館，以及GE 技術(shù)如何對這些場館提供支持。乘客還能看到一份有關(guān)奧運(yùn)會賽事安排的時(shí)間表。
《新財(cái)經(jīng)》：GE針對后奧運(yùn)的營銷計(jì)劃有哪些？如何與前奧運(yùn)營銷銜接起來？
金飛翔：在與北京市政府和北京奧組委的合作過程中，GE也不斷豐富和完善整合營銷理念和管理體系，積累了大量跨行業(yè)整合營銷，大型項(xiàng)目營銷、項(xiàng)目執(zhí)行和客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。這為GE更好地參與2010年上海世博會及廣州亞運(yùn)會奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
受參與2008奧運(yùn)會經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)，GE已在醞釀“城市整體營銷”模式，這是整合營銷模式的一種延伸，為城市發(fā)展過程中緊缺的城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，節(jié)能環(huán)保方案做貢獻(xiàn)。
《新財(cái)經(jīng)》：“城市整體營銷”的確延續(xù)了奧運(yùn)前的營銷模式。
金飛翔：是的。奧運(yùn)前，我們就專門成立了奧林匹克團(tuán)隊(duì)，采用全新的整合營銷業(yè)務(wù)模式。根據(jù)業(yè)務(wù)類型，奧林匹克團(tuán)隊(duì)分別有負(fù)責(zé)奧運(yùn)場館、能源、交通、安防等不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，為客戶提供最佳產(chǎn)品和解決方案。
作為能源、水處理、節(jié)能環(huán)保等多個(gè)行業(yè)的國際領(lǐng)軍企業(yè)，GE與北京市政府和北京奧組委廣泛、深入地合作，對北京基礎(chǔ)設(shè)施和奧運(yùn)項(xiàng)目的參與，為中國正處于起步階段的新興產(chǎn)業(yè)起到了示范和借鑒作用。這些都是奧運(yùn)營銷的延續(xù)部分。
策略建議
把后奧運(yùn)營銷進(jìn)行到底
后奧運(yùn)時(shí)代，本土品牌應(yīng)該理性應(yīng)對營銷環(huán)境的變化，對自己的品牌定位及營銷戰(zhàn)略有一個(gè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，以確保自己在奧運(yùn)營銷大戰(zhàn)中笑到最后。
對后奧運(yùn)時(shí)代的品牌來說，首要任務(wù)是對過往的一屆奧運(yùn)會進(jìn)行效果評估，然后修訂預(yù)期目標(biāo)，為持續(xù)贊助提供依據(jù)。三星在這方面為我們提供了一個(gè)相對成熟的樣本，其奧運(yùn)評估系統(tǒng)由四項(xiàng)內(nèi)容構(gòu)成：第一是品牌信賴度；第二是品牌喜愛度；第三是品牌知名度；第四是品牌美譽(yù)度。
國際研究表明，奧運(yùn)會對經(jīng)濟(jì)的影響一般在十年之間。有一個(gè)通俗的說法，叫前七后三，我們除了關(guān)注之前的七年，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注之后三年的延續(xù)效應(yīng)。如果奧運(yùn)結(jié)束后品牌立即停止相關(guān)營銷，前面的效果得不到維系和強(qiáng)化，最后所謂的奧運(yùn)營銷將曇花一現(xiàn)，品牌得不償失。
北京奧運(yùn)會結(jié)束后，奧運(yùn)熱并不會馬上涼下來。在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)，衛(wèi)冕成功的運(yùn)動員、第一次拿到金牌的運(yùn)動員和運(yùn)動隊(duì)都將是大眾關(guān)注的焦點(diǎn)，他們的成功將會為人們帶來一種集體自豪感。這時(shí)正是品牌開展后奧運(yùn)營銷的最好時(shí)機(jī)。
同時(shí)，本土品牌還可以圍繞一些奧運(yùn)題材的節(jié)目、活動進(jìn)行營銷。奧運(yùn)會結(jié)束后，央視的奧運(yùn)相關(guān)報(bào)道不會停止，后續(xù)有奧運(yùn)慶功晚會、各種奧運(yùn)專題等，這些都為品牌開展奧運(yùn)營銷提供了許多機(jī)會，如圍繞奧運(yùn)的“精彩瞬間”、與《面對面》、《東方之子》、《新聞會客廳》等王牌欄目進(jìn)行合作，對奧運(yùn)會精彩賽事進(jìn)行回顧，等等。
中國的大多數(shù)品牌沒有足夠的綜合實(shí)力和長遠(yuǎn)的預(yù)算體系，以為贊助就是一次性投入，一次性風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)，結(jié)果奧運(yùn)營銷成了事件營銷。1996年亞特蘭大奧運(yùn)會期間，一共有36家企業(yè)參與中國體育代表團(tuán)的贊助，但這些贊助商到2000年悉尼奧運(yùn)會時(shí)居然有35家不再參與，只剩下李寧公司一家。這說明很多品牌在體育營銷上還不成熟，贊助不能馬上顯現(xiàn)效益，就會對奧運(yùn)贊助失去興趣。
可口可樂、三星等奧運(yùn)營銷明星的品牌實(shí)踐告訴我們，奧運(yùn)營銷并非一蹴而就的投機(jī)行為，只有長期投入才會產(chǎn)生豐碩收益。
[論文關(guān)鍵詞]通用電氣公司戰(zhàn)略使命外部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)
一、引言
美國通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯．愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森一休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜自1896年設(shè)立以來惟一至今仍在榜上的公司。現(xiàn)在通用是美國也是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。GE在金融服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和媒體市場共擁有五大業(yè)務(wù)部門，公司業(yè)務(wù)，從飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備、水處理和安全技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費(fèi)者金融、媒體內(nèi)容和工業(yè)產(chǎn)品，客戶遍及全球1O0多個(gè)國家，在全球雇傭了超過327萬名員工。
二、GE的外部環(huán)境
GE的外部環(huán)境包括產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財(cái)務(wù)資源、市場、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府、社會文化和國際環(huán)境。
GE的不同部門存在不同行業(yè)，面臨的外部環(huán)境各不相同，環(huán)境的不確定性也不相一致。例如，GE的消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品部門，主要包括家電產(chǎn)品、電子消費(fèi)品、電力傳輸、照明產(chǎn)品等，雖然面臨大量的外部因素，但外部因素變化較為緩慢，因此此部門處于中低不確定性環(huán)境。GE的NBC環(huán)球是全球領(lǐng)先的媒體和娛樂公司之一，面向全球廣大受眾開發(fā)、制作并營銷電影、電視、新聞、體育和特別活動等，它不僅面臨大量不相似的外部因素，且這些因素變化頻繁而不可預(yù)測，因此NBC面臨的是高度不確定的外部環(huán)境。
從GE公司整體來說，決定它外部環(huán)境不確定性的因素主要有以下幾方面：
1來自國際環(huán)境和經(jīng)濟(jì)的影響。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和全球化的進(jìn)程，產(chǎn)品得以在全球范圍內(nèi)更廣泛的流通，同時(shí)許多國家、地區(qū)、公司也迅速發(fā)展，GE不但面臨來自日本和歐洲的競爭，更要面臨新興發(fā)展中國家的沖擊。GE原來的競爭優(yōu)勢逐漸喪失，部分產(chǎn)品失去原有的市場，面臨被市場淘汰的危險(xiǎn)，急需加強(qiáng)原有核心競爭力并尋找新的增長點(diǎn)。
2來自市場的影響。來自市場的要求不斷提高，消費(fèi)者越來越理性并能獲得更多信息，更不易被宣傳誘導(dǎo)，對品牌忠誠度降低。面對市場大量因素的迅速變化和優(yōu)勝劣汰的殘酷法則，GE需要更加靈活的組織結(jié)構(gòu)和更快捷的市場反應(yīng)力、并不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。
3．來自信息技術(shù)的影響。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息傳播地更加迅速廣泛，與外界各方的信息交流更加透明，給外部環(huán)境帶來更多不確定性。這要求組織增加緩沖作用和跨邊界作用，能及時(shí)有效地探測環(huán)境變化信息并導(dǎo)入組織的同時(shí)，向外部環(huán)境傳遞組織處于良好運(yùn)作狀態(tài)的信息。對內(nèi)部信息傳遞交流也提出了新的要求。
4．來自人力資源的影響。隨著全民素質(zhì)的不斷提高和生活條件的不斷提升，員工對公司的滿意度要求也不再僅僅局限于工資、升職。面臨知識型人才市場要求的不斷提高，公司需要建設(shè)更完善的企業(yè)文化、企業(yè)制度以吸引高素質(zhì)人才的加入。
三、GE的使命與戰(zhàn)略
GE的使命為：imaginationatwork。中文描述為：夢想成就未來。GE員工致力于將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)，幫助客戶解決最為棘手的問題。GE說：“既然能夠創(chuàng)造未來，何須預(yù)測未來?”自創(chuàng)立之初，GE就致力將研究工具結(jié)合創(chuàng)意靈感開創(chuàng)未來世界。GE這一獨(dú)創(chuàng)性傳統(tǒng)創(chuàng)造出一部引以為傲的豐厚歷史，并延續(xù)至今。
組織的使命是組織想要到達(dá)的，而戰(zhàn)略則是如何到達(dá)。GE一直緊緊圍繞自身使命制定一系列戰(zhàn)略計(jì)劃，并且總是能夠根據(jù)外界的環(huán)境調(diào)整自身變化。尤其是二十世紀(jì)八十年代韋爾奇掌舵以及2001年伊梅爾特接任以來，GE面對內(nèi)部危機(jī)和外部挑戰(zhàn)將戰(zhàn)略進(jìn)行了一系列的變化。
從時(shí)間上看，戰(zhàn)略分為長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展戰(zhàn)略和短期發(fā)展戰(zhàn)略。長期戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)發(fā)展方向，不涉及具體經(jīng)營指標(biāo)。GE主要有以下四大長期戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六西格瑪。
1．全球化戰(zhàn)略。正如上文所述，全球性競爭的加劇，任何一家大型公司都必須適應(yīng)全球化的發(fā)展要求。“這不是選擇，而是必須。”伊梅爾特寫到。從1987年，韋爾奇正式宣布對世界市場業(yè)務(wù)重組。GE開始了大規(guī)模全球化之路。他對外通過收購、同盟、合資等戰(zhàn)略措施，對內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組、組織調(diào)整等，同時(shí)利用全球智力資源實(shí)現(xiàn)管理人員人員和技術(shù)的全球化。不斷推進(jìn)全球化進(jìn)程。
2服務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃。1994年GE~JI定了服務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，次年成立了獨(dú)立的服務(wù)委員會，并組成執(zhí)行委員會專門策劃服務(wù)業(yè)。GE不斷拓展服務(wù)對象、發(fā)展服務(wù)能力，將服務(wù)業(yè)與制造業(yè)徹底分離開來。同時(shí)，為了服務(wù)業(yè)更好的發(fā)展，韋爾奇提出了“群策群力”的企業(yè)文化。“群策群力”簡單來講就是把不同級別、不同部門的員工經(jīng)理聚到一起。把員工、客戶及供應(yīng)商召集到一起討論及發(fā)現(xiàn)問題。它能挑戰(zhàn)慣性思維，減少會議、報(bào)告和批準(zhǔn)的層級，快速地精簡機(jī)構(gòu)和解決組織問題。同時(shí)更加接近顧客市場，增加組織學(xué)習(xí)能力，激發(fā)員工活力。
3．電子商務(wù)戰(zhàn)略。為了轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，GE通過重塑供銷生產(chǎn)體系、減少中間環(huán)節(jié)、開展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統(tǒng)運(yùn)營方式，向電子商務(wù)化公司轉(zhuǎn)型。
4．六西格瑪戰(zhàn)略。六西格瑪戰(zhàn)略是一種質(zhì)量控制戰(zhàn)略，雖然最早由摩托羅拉公司提出，但是是由GE將之變成一種管理哲學(xué)，并上升為企業(yè)文化。六西格瑪對流程進(jìn)行系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)和監(jiān)控，以數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)，消除差異，追求顧客滿意。
四、GE的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略對其影響
GE現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)是建立在韋爾奇接手后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革的基礎(chǔ)上，并在之后不斷得進(jìn)行調(diào)整完善的。由于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必將影響組織的內(nèi)部特征，因此在過去的20多年間，GE的組織結(jié)構(gòu)也在不斷的進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略需要，適應(yīng)環(huán)境、優(yōu)化自身。筆者認(rèn)為自1981年GE的組織結(jié)構(gòu)改革大體經(jīng)歷了三個(gè)階段，各階段的互有交叉，但重點(diǎn)不同。
1．以組織的扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大體結(jié)束，通用也稱之為“零層管理”。當(dāng)時(shí)的GE處于嚴(yán)重的官僚化階段，組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫、大量終身員工閑置、官僚機(jī)制低效、管理層級繁多，有著層層簽字的審批程序和根深蒂固的等級制度。其主要層次自上而下主要包括：公司董事長和最高執(zhí)行部——公司總部——執(zhí)行部——企業(yè)集團(tuán)——事業(yè)部——戰(zhàn)略集團(tuán)——業(yè)務(wù)部門——職能部門——基層主管——員工。有董事長和兩名副董事長組成最高執(zhí)行局，公司總部中4個(gè)參謀部門分別由董事長直屬，另外4個(gè)由兩名副董事長分別負(fù)責(zé)。下設(shè)6個(gè)執(zhí)行部，分別由6位副董事長分別負(fù)責(zé)，用以統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各集團(tuán)和事業(yè)部的或頂。執(zhí)行部下共設(shè)9個(gè)集團(tuán)，50個(gè)事業(yè)部和49個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位。雖然龐大的組織結(jié)構(gòu)曾給GE帶來豐厚的利潤，但如今這只能拖延GE前進(jìn)的步伐。
在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取消。GE將執(zhí)行部整個(gè)去掉，使得GE減少了近一半的管理層，同時(shí)對部門進(jìn)行削減整合、裁減雇員、減少職位。從原來的24到26個(gè)管理層減少到5～6個(gè)，而一些基層企業(yè)則直接變?yōu)榱愎芾韺印Ｍ瑫r(shí)擴(kuò)大管理跨度，增加經(jīng)理的直接報(bào)告人數(shù)。由原來的6～7個(gè)上升為1O～15個(gè)。充分利用人力資源，提高效率。
2．以業(yè)務(wù)重組為重心，不斷進(jìn)行放棄不利業(yè)務(wù)，加強(qiáng)有利業(yè)務(wù)并引入新業(yè)務(wù)的過程，以公司使命為方向，以戰(zhàn)略計(jì)劃為指導(dǎo)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。GE提出了一個(gè)中期戰(zhàn)略“第一第二”戰(zhàn)略目標(biāo)，只要不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉，以此來對公司業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理體制等各方面進(jìn)行改革。韋爾奇運(yùn)用了“三環(huán)圖”，將公司分為服務(wù)、技術(shù)和核心業(yè)務(wù)三部分，這很快表明了那些有問題和需要重組或者清除的業(yè)務(wù)。僅在頭兩年GE就賣掉了71條產(chǎn)品線，完成了118項(xiàng)交易，又相繼賣掉空調(diào)和小型家電、消費(fèi)類電子產(chǎn)品、航空航天業(yè)務(wù)等，共出售了價(jià)值11O億美元的企業(yè)。同時(shí)有大膽買進(jìn)了260億美元的新業(yè)務(wù)。
伊梅爾特接任GE后，延續(xù)了這一戰(zhàn)略的運(yùn)用，繼續(xù)對業(yè)務(wù)進(jìn)行從重組管理。自2001年，GE出售了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、消防車、工業(yè)用金剛石、印度市場的外包業(yè)務(wù)、通用電氣物流公司、新材料業(yè)務(wù)等，同時(shí)對有增長能力的業(yè)務(wù)給予大力支持，這些業(yè)務(wù)有：能源、醫(yī)療保健、基礎(chǔ)設(shè)施、運(yùn)輸業(yè)、國家廣播公司、商業(yè)金融和消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)。通過業(yè)務(wù)重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整仍會進(jìn)行下去。這是由GE的使命和戰(zhàn)略決定的。
3．無邊界化組織階段。在組織學(xué)中，無邊界化組織主要包括以下幾種經(jīng)典組織形勢：扁平化組織，多功能團(tuán)隊(duì)，學(xué)習(xí)型組織，虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。GE提出的無邊界理念側(cè)重于學(xué)習(xí)型組織的建立。這是由于前期扁平化組織的建立，使組織中管理跨度增加，再加上嚴(yán)重官僚化的影響，使組織在橫向信息交流上產(chǎn)生障礙，信息交流和知識共享要在更多的成員之間實(shí)現(xiàn)，這種高效的溝通需要無邊界化來實(shí)現(xiàn)。無邊界化能克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活度和自信。打擊，激發(fā)管理者和員工熱情。
五、結(jié)論
本文對美國通用公司通過外部環(huán)境、戰(zhàn)略使命、組織結(jié)構(gòu)等方面對通用公司進(jìn)行組織分析，闡述了近三十年來GE建立的新的長中期戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，討論了戰(zhàn)略對組織的影響，并對未來的發(fā)展做了一定的展望，并得出一下幾點(diǎn)結(jié)論：
但是羅曼似乎對繼續(xù)待在通用電氣失去了激情，無休止的會議和一成不變的工作讓他覺得自己遇到了事業(yè)上的瓶頸。
平日里，羅曼很喜歡讀書，家里擺滿了各種各樣的書，由于買回來的書架樣式單一、設(shè)計(jì)不合理，他總是不滿意。于是他便打算自己動手做書架，可又因?yàn)槭袌錾蠜]有高質(zhì)量的介紹書架制作的書和雜志而作罷。
等到羅曼41歲的時(shí)候，有一天晚上，他的腦子里突然冒出一個(gè)奇妙的想法――不如自己辦一本高質(zhì)量的木工雜志，教大家DIY適合各種書屋的個(gè)性書架。
但當(dāng)羅曼說出這個(gè)想法時(shí)，家里人都嚇了一跳，要知道羅曼已經(jīng)是5個(gè)孩子的父親了，而且最大的孩子還不滿10周歲，這樣的家庭是禁不住任何折騰的。而創(chuàng)業(yè)所暗藏的各種風(fēng)險(xiǎn)都是非常難以預(yù)料的，遠(yuǎn)沒待在通用電氣穩(wěn)定和有保障。
但羅曼卻說：“我不想待在通用電氣繼續(xù)跟韋爾奇干了。通用電氣有上百個(gè)副總裁，即便我能成為他們其中之一，又有什么好稀罕的？”
羅曼毅然決然地辭職了。就連韋爾奇本人也為他感到可惜，極力想挽留他，羅曼的回復(fù)是：“通用電氣的確很偉大。能夠?yàn)闊o數(shù)消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，但是如果能幫助書籍愛好者設(shè)計(jì)出一個(gè)好的書架，同樣也是一件有意義的事。”
從通用電氣公司出來后的羅曼，拿出了家里所有的積蓄，然后開始招聘相關(guān)人員，經(jīng)過一年多的前期準(zhǔn)備，世界上第一本木工專業(yè)類雜志――《優(yōu)質(zhì)木工》終于誕生了，并且在市場上廣受歡迎！
如今，羅曼的《優(yōu)質(zhì)木工》每期在全美有70萬的發(fā)行量，在歐洲國家也有近50萬的發(fā)行量，并且他成立了自己的出版社。出版社年?duì)I業(yè)額達(dá)到4000萬美元，而羅曼的個(gè)人年薪不僅比所有通用電氣副總裁的年薪高，甚至比韋爾奇在位時(shí)的最高年薪還要整整多出50萬美元。
更值得一提的是，通用電氣董事會在2001年就已經(jīng)讓韋爾奇退休了。而70多歲的羅曼直到今天依然還在掌門人的位置上，繼續(xù)發(fā)揮著自己管理經(jīng)營公司的智慧。
電腦制造商戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當(dāng)?shù)氐娜瞬抛鼋?jīng)理，假如需要，同時(shí)為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經(jīng)理主管人員。不過，戴爾還有一支“特種部隊(duì)”，它由專業(yè)人員組成，常常從一個(gè)市場到另一個(gè)市場，幫助那里的經(jīng)理拓展戴爾在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。巴迪·格里芬就帶領(lǐng)著這樣一支隊(duì)伍在世界各地“游蕩”。“格里芬小隊(duì)”先在德克薩斯州的奧斯汀市掌握設(shè)計(jì)戴爾生產(chǎn)線的要點(diǎn)，然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，在那里建立戴爾的新生產(chǎn)線。
微軟的推薦機(jī)制
微軟是全球最吸引人才、有利于人才發(fā)展、留得住人才的公司。微軟認(rèn)為：公司的首要任務(wù)就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要依靠公司內(nèi)員工的推薦，特別是當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)新的市場時(shí)。微軟有將近40％的員工是通過這個(gè)途徑進(jìn)入公司的。
當(dāng)開發(fā)美國以外的市場時(shí)，微軟寧愿起用當(dāng)?shù)氐娜耍辉笍目偛颗扇恕Ｒ驗(yàn)槲④浾J(rèn)為只有當(dāng)?shù)氐娜瞬帕私猱?dāng)?shù)氐膬r(jià)值觀、工作方式、人們?nèi)绾问褂眉夹g(shù)、誰是主要的競爭對手。微軟散布在世界各地的分公司，從開發(fā)軟件到許可證發(fā)放等業(yè)務(wù)往來，都依靠電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領(lǐng)導(dǎo)者評估條例，它包括“管理組織的健康細(xì)則”，各地的員工就是通過細(xì)則上列出的19條標(biāo)準(zhǔn)，例如，工作環(huán)境是否滿意，分公司是否有明確的目標(biāo)等，對自己的經(jīng)理進(jìn)行評估。這樣便于比較各個(gè)分公司的經(jīng)理，盡早發(fā)現(xiàn)諸如士氣低下等問題，并及早糾正。
通用電氣的不拘一格
連續(xù)3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司（GE），向來以擁有一支高素質(zhì)的管理隊(duì)伍而著稱。通用電氣也因此獲得未來首席執(zhí)行官的“搖籃”的美名。通用電氣的總經(jīng)理杰克·韋爾奇曾說：“在通用電氣工作，你每天都應(yīng)該感到驕傲。”他強(qiáng)調(diào)，通用電氣不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個(gè)學(xué)校、出生在哪個(gè)國家。通用電氣擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這里可以獲得很多機(jī)會，根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經(jīng)理人。他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為高級經(jīng)理人之前，他們至少在通用電氣的兩個(gè)分公司工作過。在世界各地的通用電氣的經(jīng)理主管人員都接受同樣的培訓(xùn)。通用電氣還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內(nèi)能被其他人所知。
沃爾·馬特的內(nèi)部選才
認(rèn)同年輕人所取得的成績，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團(tuán)也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強(qiáng)行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇 ⒊砷L、獲得”。這不是簡單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時(shí)一味地從外部聘用。
沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進(jìn)入公司90天內(nèi)的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導(dǎo)師”，同時(shí)，公司還以30天、60天、90天為三個(gè)階段，給新人的進(jìn)步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工還會被送到總公司培訓(xùn)。這些未來的經(jīng)理會輪流在沃爾·馬特的各個(gè)分公司工作，讓他們面對更多的挑戰(zhàn)，以達(dá)到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運(yùn)輸部的經(jīng)理開始，再調(diào)換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個(gè)單一公司里，卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷”。
所謂人力資源管理，是將企業(yè)內(nèi)的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、維護(hù)、激勵(lì)以及靈活使用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換句話說，就是以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜希l(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。國外人力資源管理模式有許多種，本文將對以下幾家典型企業(yè)的人力資源管理模式作些簡單的分析。
危機(jī)式管理。在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈化，相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，柯達(dá)、可口可樂、杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行危機(jī)式生產(chǎn)管理，掀起了一股末日管理的浪潮。美國企業(yè)界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會失去信譽(yù)，因而也會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉?偉思看到，全世界已變成一個(gè)競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去五名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升，將導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)。
抽屜式管理。在現(xiàn)代管理中，它也叫做“職務(wù)分析”。當(dāng)今世界一些國家的大中型企業(yè)，都非常重視抽屜式管理和職位分類，并且都在抽屜式管理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：泰國在1981年采用抽屜式管理的企業(yè)為50％。在1985年為75％，而在1999年為95％以上。抽屜式管理是一種通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。
走動式管理。這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實(shí)情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷,克羅克，是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時(shí)間都用在走動式管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展走動式管理，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。
不拘一格的管理。通用電氣公司(GE)向來以擁有一支高素質(zhì)的管理隊(duì)伍而著稱。通用電氣也因此獲得未來首席執(zhí)行官的“搖籃”的美名。通用電氣的總經(jīng)理杰克?韋爾奇曾說：“在通用電氣工作，你每天都應(yīng)該感到驕傲。”他強(qiáng)調(diào)，通用電氣不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個(gè)學(xué)校、出生在哪個(gè)國家。通用電氣擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這里可以獲得很多機(jī)會，根本不需要論資排輩地等待。通用電氣有許多30歲剛出頭的經(jīng)理人。他們中的大部分是在美國以外的國家受的教育，在提升為高級經(jīng)理人之前，他們至少在通用電氣的兩個(gè)分公司工作過。在世界各地的通用電氣的經(jīng)理主管人員都接受同樣的培訓(xùn)。
工作調(diào)換的管理。為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。1998年，公司的6，7萬名員工中，有10％曾在公司內(nèi)部進(jìn)行了工作調(diào)換。這個(gè)做法讓英特爾的組織保持一種流動狀態(tài)。因?yàn)楣疽恢痹诔龠\(yùn)行，它的產(chǎn)品開發(fā)周期為六個(gè)月。每一個(gè)身處其中的人也要求有極強(qiáng)的適應(yīng)力，如果做不到這點(diǎn)就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，英特爾有一系列的程序，幫助新人更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境。
推薦機(jī)制的管理。微軟是全球最吸引人才、有利于人才發(fā)展、留得住人才的公司。微軟認(rèn)為：公司的首要任務(wù)就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要依靠公司內(nèi)員工的推薦，特別是當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)新的市場時(shí)。微軟有將近4 0％的員工是通過這個(gè)途徑進(jìn)入公司的。
關(guān)鍵詞：節(jié)能環(huán)保資源效益循環(huán)經(jīng)濟(jì)高新技術(shù)
.我國目前能源消耗現(xiàn)狀
能源資源短缺是全球性的問題，也是我國在發(fā)展進(jìn)程中面臨的嚴(yán)峻問題。我國的石油資源量占世界的3.5%，人口卻占世界的22%；我國水資源總量占世界水資源總量的7%，人均水資源擁有量僅為2200立方米，只及世界平均水平的四分之一，被列為全球13個(gè)人均水資源貧乏的國家之一；但是我國工業(yè)用水浪費(fèi)十分嚴(yán)重，萬元工業(yè)增加值取水量達(dá)90立方米左右，是世界平均取水量的2.5倍，為發(fā)達(dá)國家的3~7倍；土地資源占世界的6.8%，卻養(yǎng)活了占世界22%的人口，能源短缺不言而喻。我國正處在工業(yè)化、城鎮(zhèn)化加快的重要階段，國際經(jīng)驗(yàn)表明，這一階段恰恰又是能源資源強(qiáng)消耗階段。
同國外企業(yè)相比，我國企業(yè)的競爭力在很大程度上是依靠物質(zhì)資源的高消耗和廉價(jià)勞動力來實(shí)現(xiàn)的，據(jù)測算，我國每創(chuàng)造1美元的GDP所消耗的能源是美國的4.3倍，是日本的11.5倍；我國的能源利用率僅為美國的26.9%、日本的11.5%。由此可見，在我國企業(yè)的產(chǎn)品成本中能源消耗及其他資源的消耗成本占了相當(dāng)大的比重，這就使得一些企業(yè)以勞動生產(chǎn)者的低工資來彌補(bǔ)能源和其他資源高消耗的產(chǎn)品成本，以取得產(chǎn)品在市場上的價(jià)格優(yōu)勢。也可以說，企業(yè)通過節(jié)能降耗減少產(chǎn)品中資源消耗成本的空間十分巨大，完全可以靠節(jié)能降耗來保持產(chǎn)品的競爭力。
而且，我國企業(yè)的競爭力還是以犧牲環(huán)境為代價(jià)的。相當(dāng)一部分企業(yè)，特別是中小企業(yè)，對環(huán)境治理和削減污染物排放投入很少，或者根本不進(jìn)行投入。資源和能源被大量消耗的同時(shí)，也帶來污染物大量的排放。肆意排放的污染物對空氣、植被、水資源、河流、土地的污染日益嚴(yán)重，我們賴以生存的環(huán)境正面臨嚴(yán)峻的威脅。
.節(jié)能降耗是緩解資源壓力的有效途徑
節(jié)能是指采取技術(shù)上可行，經(jīng)濟(jì)上合理及環(huán)境和社會可接受的一切措施以更有效的利用能源資源。節(jié)能已被稱為世界第五大能源，它不僅可以緩解能源供需矛盾，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、健康的發(fā)展，而且是減少有害氣體排放，降低大氣污染的最現(xiàn)實(shí)最經(jīng)濟(jì)的途徑。
作為我國國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的石油化工行業(yè)，集產(chǎn)能大戶、耗能大戶于一身。據(jù)統(tǒng)計(jì)，石油石化行業(yè)年能耗量達(dá)到2.7億噸標(biāo)準(zhǔn)煤，萬元產(chǎn)值能耗高達(dá)3.5噸標(biāo)準(zhǔn)煤，是其他行業(yè)的兩三倍。2006年，為了實(shí)現(xiàn)“十一五”節(jié)能降耗的總目標(biāo)，中國石油、中國石化、中國海油紛紛推出能源節(jié)約方案，通過節(jié)約和替代石油、熱電聯(lián)產(chǎn)等方式初步形成區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局。經(jīng)估算，三大石油公司在2006年節(jié)約能源折合350萬噸標(biāo)準(zhǔn)煤，節(jié)水1億立方米，相當(dāng)于減排SO23.5萬噸，減排COD9600噸。
不難看出，通過節(jié)能降耗，既能實(shí)現(xiàn)節(jié)約能源、提高能源的利用效率的目的，同時(shí)又減少了污染物的排放，在很大程度上緩解了能源資源不足帶來的危機(jī)。
.節(jié)能降耗創(chuàng)效益
節(jié)能降耗不僅僅是提高了資源的利用效率，同時(shí)也意味著創(chuàng)造效益——經(jīng)濟(jì)效益和環(huán)境效益。
為防止地球溫室效應(yīng)，愛普生公司采取多種節(jié)能措施，致力于減少因消耗能源而產(chǎn)生的二氧化碳排放量。其中，最重要的就是對占公司能源消耗總量70%的電子設(shè)備生產(chǎn)工序進(jìn)行改進(jìn)，使二氧化碳排放量下降了54.9%。2005年，愛普生公司“液體成膜技術(shù)”在“高溫多晶硅TFT液晶面板”生產(chǎn)過程中的應(yīng)用，從根本上改變了傳統(tǒng)“光刻法”制造電子元器件嚴(yán)重浪費(fèi)材料和能源、并產(chǎn)生大量廢棄物的問題。而且愛普生移動液晶投影儀EMP-740在能源利用率方面的卓越表現(xiàn)更是令人刮目相看，較之以前的產(chǎn)品，EMP-740的亮度提高了4倍，而消耗電量卻只有從前的1/4。這些節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品既有利于擴(kuò)大市場份額，增強(qiáng)社會美譽(yù)度，也給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益。
節(jié)能環(huán)保已成為戴爾公司重要的經(jīng)營理念而被貫徹于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和應(yīng)用的各個(gè)過程之中，戴爾推出的OptiPlex商用臺式機(jī)在電源、主板和機(jī)箱等方面均采用了無鉛設(shè)計(jì)，并配備了全新、高效的DellEnergySmart系列設(shè)置和戴爾平板液晶顯示器，從而使全球客戶每年可節(jié)約將近10億美元的能源開支。數(shù)據(jù)顯示，如果將OptiPlex745中采用的節(jié)能設(shè)置應(yīng)用于所有戴爾臺式機(jī)，其節(jié)省的電能將減少1250萬噸二氧化碳?xì)怏w的排放，相當(dāng)于大約250萬輛汽車在路上排出的廢氣。同時(shí)，節(jié)省的能源可為客戶節(jié)約16億美元的運(yùn)營成本。
節(jié)能降耗在節(jié)約能源和創(chuàng)造效益方面的作用是顯著的，但是要達(dá)到節(jié)能降耗的目的，必須要通過發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)和發(fā)展高新技術(shù)來實(shí)現(xiàn)。
.發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)是節(jié)能降耗的重要途徑
循環(huán)經(jīng)濟(jì)是以低消耗、低排放、高效率為基本目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)，符合可持續(xù)發(fā)展理念的經(jīng)濟(jì)增長方式，也是節(jié)能降耗的重要途徑。要按照減量化、再利用、資源化的要求進(jìn)行生產(chǎn)，全面促進(jìn)節(jié)能生產(chǎn)，從源頭上降低能源消耗。
為實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗和環(huán)保，杜邦公司創(chuàng)造了企業(yè)內(nèi)部的循環(huán)經(jīng)濟(jì)模式，創(chuàng)造性地把循環(huán)經(jīng)濟(jì)原則發(fā)展成為與化學(xué)工業(yè)相結(jié)合的“減量化、再利用、再循環(huán)制造法”，從而達(dá)到少排放甚至零排放的環(huán)境保護(hù)目標(biāo)。通過組織廠內(nèi)各工藝之間的物料循環(huán)，從大量廢棄塑料中回收化學(xué)物質(zhì)，開發(fā)出用途廣泛的乙烯產(chǎn)品，延長生產(chǎn)鏈條，減少生產(chǎn)過程中原料和能源的使用，減少廢棄物和有毒物質(zhì)的排放。通過放棄使用一些環(huán)境有害型的化學(xué)物質(zhì)、減少某些化學(xué)物質(zhì)的使用量和發(fā)明回收本公司產(chǎn)品的新工藝，使公司生產(chǎn)造成的廢棄塑料物減少25%，空氣污染物排放量減少70%。公司設(shè)立了2015年循環(huán)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過為客戶提供能效高、大幅度減少溫室氣體排放的產(chǎn)品，年收益將至少增加20億美元。
通用電氣公司的杰夫·伊梅爾特言簡意賅地說：“綠色就是金錢。堅(jiān)持苛刻的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)不僅有利于加強(qiáng)我們的企業(yè)地位，還將轉(zhuǎn)化成一項(xiàng)充滿商機(jī)的業(yè)務(wù)。”作為一家老牌制造公司，通用電氣過去和我國現(xiàn)的在某些企業(yè)一樣，常把環(huán)保法規(guī)視作一種成本或負(fù)擔(dān)，但今天，通用電氣尋找到了兩全其美的結(jié)合點(diǎn)，在進(jìn)行環(huán)保投入的同時(shí)也獲得“綠色產(chǎn)業(yè)”的利潤。
“綠色創(chuàng)想”是通用電氣公司的一項(xiàng)全球戰(zhàn)略舉措。通用電氣公司將大幅度增加對環(huán)保技術(shù)的研發(fā)投資，幫助全球客戶解決日益嚴(yán)峻的環(huán)境挑戰(zhàn)，同時(shí)減少自身在全球生產(chǎn)和經(jīng)營活動中的溫室氣體排放，并以環(huán)保產(chǎn)品和服務(wù)作為新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。通用電氣公司的“綠色創(chuàng)想”是基于人類社會正在面臨的能源消耗增加、環(huán)境污染加劇等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)而提出的循環(huán)經(jīng)濟(jì)理念。2006年5月29日，國家發(fā)改委與通用電氣簽署了關(guān)于環(huán)保技術(shù)合作的諒解備忘錄，雙方約定加強(qiáng)在環(huán)境可持續(xù)發(fā)展方面的合作，通用電氣將提供包括煤、風(fēng)能、生物能等領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)和方案，為中國的能源節(jié)約型和環(huán)境友好型產(chǎn)業(yè)提供幫助。已經(jīng)或即將在中國投入使用的“綠色創(chuàng)想”產(chǎn)品包括：為中國干線鐵路提供Evolution機(jī)車，提高燃油效率，污染排放量減少40%；為4家航空公司的42架飛機(jī)提供84臺通用電氣nx發(fā)動機(jī)，這些發(fā)動機(jī)較之普通的發(fā)動機(jī)能夠節(jié)約燃料的消耗，訂單額逾10億美元；70萬千瓦的風(fēng)力發(fā)電機(jī)訂單，是中國可再生能源市場的領(lǐng)跑者；為東海大橋項(xiàng)目提供電力、照明以及自動化解決方案，為非交通繁忙時(shí)段節(jié)省了20%以上的能源，等等。據(jù)悉，2005年，通用電氣公司“綠色創(chuàng)想”產(chǎn)品和服務(wù)的銷售額已經(jīng)達(dá)到100億美元，2010年將在這一基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)翻番，銷售目標(biāo)為200億美元。
.發(fā)展高新技術(shù)是節(jié)能降耗的必由之路
能耗問題不只限于生活方式和思想意識，更是個(gè)技術(shù)問題。節(jié)能降耗要靠技術(shù)手段和設(shè)備改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)，高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用可以大量降低原材料、能源和水的消耗，減少甚至消除廢棄物的產(chǎn)生。
早在2002年，通用電氣就已經(jīng)啟動了很多針對增加資源效率，減少廢氣排放，提高能源效率、水資源供應(yīng)以及水處理能力的研發(fā)。伊梅爾特認(rèn)為，這些挑戰(zhàn)是現(xiàn)代企業(yè)共同面臨的難題，只有通過技術(shù)革新才能應(yīng)對。通用電氣的計(jì)劃是，到2010年對清潔技術(shù)研究的投入將由2004年的7億美元逐漸增加到15億美元。同時(shí)，通用電氣將向客戶提供更多的綠色環(huán)保產(chǎn)品，減少溫室氣體的排放，并保持公共信息透明度。通用電氣自身在全球生產(chǎn)和經(jīng)營活動中也將減少溫室氣體排放，并以環(huán)保產(chǎn)品和服務(wù)作為新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。在中國，通用電氣將投入5000萬美元用于“綠色創(chuàng)想”產(chǎn)品的研發(fā)。
目前，世界500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長中技術(shù)的貢獻(xiàn)率已達(dá)70%～80%，這為企業(yè)節(jié)能降耗環(huán)保提供了可靠的保障。信息化是實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的基本手段，是提高能源使用效率的有力技術(shù)支持。因特網(wǎng)的使用可減少企業(yè)對能源和材料的消耗，提高勞動生產(chǎn)率，從而改善經(jīng)濟(jì)增長與環(huán)境之間的關(guān)系。
沃爾瑪擁有美國第二大的車隊(duì)，年行程達(dá)150億公里。沃爾瑪承諾，要在可持續(xù)性項(xiàng)目中投資5億美元，在十年內(nèi)把公司的能源消耗量減少30%，將產(chǎn)生的固體廢物量減少四分之一，將公司車隊(duì)的燃料效率提高一倍。沃爾瑪利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立起來的供應(yīng)鏈體系，可以大幅度降低庫存量，提高產(chǎn)品的適銷率；運(yùn)用電腦支持系統(tǒng)隨時(shí)跟蹤、報(bào)告每一個(gè)品牌、款式、規(guī)格的商品的銷售情況；采購環(huán)節(jié)則根據(jù)電腦提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)采購。通過衛(wèi)星和電腦互聯(lián)，公司總部可隨時(shí)清點(diǎn)任何一家連鎖店內(nèi)庫存、銷售和上架的情況，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。這樣，沃爾瑪運(yùn)用信息技術(shù)等先進(jìn)手段優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，最大限度地提高了能源利用效率，降低了能源的消耗。
.節(jié)能降耗任重而道遠(yuǎn)
通用電氣副總裁兼大中華區(qū)首席執(zhí)行官羅邦民在接受記者采訪時(shí)表示，“2009年GE的首要任務(wù)是通過保證現(xiàn)金流、增加流動性、降低成本以保持公司的穩(wěn)定和增長。同時(shí)，我們也正對GE金融(GE Capital)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組。
GE金融的危機(jī)與應(yīng)對
GE金融的業(yè)務(wù)廣泛，涉及抵押貸款、個(gè)人信用卡、飛機(jī)租賃以及商業(yè)地產(chǎn)投資等，在過去的幾年中占到集團(tuán)利潤的半壁江山。但在全球金融海嘯的沖擊下GE金融也未能幸免。
市場認(rèn)為，GE金融的商業(yè)地產(chǎn)、消費(fèi)信貸和英國的按揭貸款等業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)敞口過大。
在年初GE的業(yè)績指引報(bào)告中，消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)正在不斷惡化，違約率已經(jīng)上升到8.25％：
在遍布全球的房屋按揭貸款方面，違約率也上升到0.38個(gè)百分點(diǎn)。
更為嚴(yán)重的是市場對于GE金融的懷疑已經(jīng)演變?yōu)閷δ腹镜牟恍湃胃小Ｔ偌由贤ㄓ秒姎庖荒暌詠聿粩嗾{(diào)低業(yè)績預(yù)期，未能兌現(xiàn)分紅的承諾，以及評級下調(diào)，都嚴(yán)重動搖了市場的信心，以至股價(jià)一路下行。
顯然，對力挽GE金融的頹勢已刻不容緩。
為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，伊梅爾特首先從削減成本人手，希望通過裁員和業(yè)務(wù)出售等方式實(shí)現(xiàn)2009年GE金融削減成本20億美元的目標(biāo)。據(jù)了解，GE金融的員工平均年薪為17.5萬美元，按既定目標(biāo)，今年可能會裁減員工至少10％。
縮減風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的規(guī)模是伊梅爾特的第二項(xiàng)重要措施，合并商業(yè)金融和消費(fèi)金融業(yè)務(wù)，同時(shí)增加兩個(gè)新部門――零售金融集團(tuán)和重組集團(tuán)，前者主要通過電子銀行吸收零售存款，后者將持有包括公司在美國和英國的住宅及商業(yè)抵押類貸款在內(nèi)的900億美元資產(chǎn)。伊梅爾特計(jì)劃把上述900億美元的資產(chǎn)剝離后出售。
GE金融新定位
在通用電氣2008年年報(bào)中，伊梅爾特寫道，“我們在對我們的金融服務(wù)業(yè)務(wù)重新定位，以縮小其業(yè)務(wù)范圍，使運(yùn)營更加集中。”
從資產(chǎn)出售的計(jì)劃看，CE金融將大量減少其持有美國和英國的住宅及商業(yè)抵押類貸款的數(shù)量，盡管這些資產(chǎn)曾經(jīng)創(chuàng)造過巨大的利潤。按照重組計(jì)劃，CE金融未來的業(yè)務(wù)將集中在向中間市場客戶提供核心貸款，向包括GE自己的銀行和合資公司在內(nèi)的全球客戶借貸，以及在房地產(chǎn)領(lǐng)域借貸。
根據(jù)CE 2008年報(bào)披露，第四季度CE金融為CE相關(guān)的客戶提供了480億美元的新貸款，2009年計(jì)劃再提供1800億美元的新貸款，以支持GE航空、醫(yī)療、交通和能源等領(lǐng)域的客戶。
對于上述重組措施，羅邦民表示，CE金融最具獨(dú)特優(yōu)勢的一點(diǎn)就是與GE基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)之間強(qiáng)大的協(xié)同作用，這是一般的金融公司所不具備的競爭優(yōu)勢，因此CE金融的重組也是圍繞這個(gè)中心展開的，同時(shí)剝離其他高風(fēng)險(xiǎn)或非戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)，使業(yè)務(wù)更加集中。
羅邦民同時(shí)透露，CE金融在中國的業(yè)務(wù)也在進(jìn)行重組，未來的重點(diǎn)將放在兩大業(yè)務(wù)上，“一是與我們基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)密切相關(guān)的設(shè)備租賃融資、基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目融資等業(yè)務(wù)；二是與我們的非金融業(yè)務(wù)和采購相關(guān)的公司進(jìn)行股權(quán)投資。”
在對CE金融進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮之后，伊梅爾特預(yù)計(jì)CE金融在通用電氣中的利潤貢獻(xiàn)將由現(xiàn)在的47.5％降至30％左右。
“中國將成為GE的新引擎”
GE金融瘦身重組，對CE的中國業(yè)務(wù)發(fā)展如何，引人關(guān)注。為此記者采訪了通用電氣副總裁兼大中華區(qū)首席執(zhí)行官羅邦民。
記者：金融海嘯對GE Capital以及GE整體業(yè)務(wù)有何影響?
羅邦民：CE經(jīng)歷了不止一次衰退周期，這次也不會是最后一次。2009年對于GE和全球經(jīng)濟(jì)來說都是一個(gè)“重啟之年”。2009年，CE會以保持穩(wěn)定安全為重，同時(shí)保證繼續(xù)對具有戰(zhàn)略性的技術(shù)和市場進(jìn)行投資。中國仍是GE全球的重點(diǎn)，也是我們?nèi)蚧瘧?zhàn)略的核心所在，我們會繼續(xù)保持和加快在中國的投入。
記者：受G-E Capital重組的影響，GECapital在中國的定位是否會有相應(yīng)調(diào)整?
羅邦民：CE金融是我們在華業(yè)務(wù)的重要組成部分，我們正在積極地評估我們在中國的機(jī)會，并對廣泛的金融服務(wù)進(jìn)行投資，諸如設(shè)備租賃融資、基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目融資等領(lǐng)域，以及對與我們的非金融業(yè)務(wù)和采購相關(guān)的公司進(jìn)行股權(quán)投資，從而實(shí)現(xiàn)長期增長。
記者：GE Capital“瘦身式”的重組過后，其在GE利潤創(chuàng)造中的比重將會下降，誰將成為GE新的“造錢機(jī)器”?中國作為少數(shù)依然保持較強(qiáng)增長勢頭的國家，對于GE全球的業(yè)務(wù)而言，重要性是否發(fā)生了變化?
羅邦民：雖然就目前而言中國市場在我們?nèi)驑I(yè)務(wù)中相對比重較小，銷售收入不足3％，但作為CE重要的戰(zhàn)略增長型市場，中國將成為GE增長的新引擎。
GE在中國的業(yè)務(wù)組合主要圍繞基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療和環(huán)保產(chǎn)業(yè)，這與中國政府的增長重點(diǎn)不謀而合。2008年我們在中國增長最快的業(yè)務(wù)包括能源、醫(yī)療、石油天然氣、交通運(yùn)輸、航空等，這些都屬于我們的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)，去年它們在中國總體上增長超過30％。2009年我們在中國將重點(diǎn)關(guān)注這些主要行業(yè)，尋找進(jìn)一步的發(fā)展機(jī)會。
記者：為了推動中國業(yè)務(wù)的快速增長，2009年GE將采取哪些措施和手段?
羅邦民：首先我們會繼續(xù)加大對中國的投資。2009年初我們就在中國宣布了兩項(xiàng)新的投資計(jì)劃，一項(xiàng)是與上海廣電電氣在配電和能源控制產(chǎn)品方面建立一個(gè)合資企業(yè)，另一項(xiàng)是CE航空集團(tuán)在蘇州建立新的航空系統(tǒng)工廠。這兩個(gè)項(xiàng)目總的投資額超過5000萬美元。我們希望通過更多的投資、合資企業(yè)和生產(chǎn)服務(wù)基地來驅(qū)動我們在中國的增長。
原則一：用人惟才。
三星集團(tuán)老板李秉哲一直堅(jiān)持“人才第一”的經(jīng)營理念。為選優(yōu)淘劣，李秉哲首先實(shí)行了公開采用社員制度，從而排除了學(xué)緣、血緣、地緣關(guān)系，擺脫了論資排輩的弊端。實(shí)行能力主義的原則，是三星人事管理的一個(gè)突出特點(diǎn)之一。
原則二：能力重于學(xué)歷。
到外企面試，必先了解 外企求職面試技巧，就如微軟的人動極為頻繁，因?yàn)槲④浀挠萌酥贫群驼衅冈瓌t不惟學(xué)歷資歷和老本，而是“誰比我更聰明”。通用電氣公司(GE)總裁杰克·韋爾奇說：“通用”擁有的是知識界的精英人物，年輕人在“通用”可以獲得很多機(jī)會，根本不需要論學(xué)歷和論資排輩。“通用”有許多30剛出頭的經(jīng)理人，他們中的大部分則在美國以外的國家受教育，在提升為高級經(jīng)理人員之前，他們至少在“通用”的兩個(gè)分公司工作過。有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司在這方面是一個(gè)包容性很強(qiáng)的公司，它只問你能為公司做什么，而不是強(qiáng)調(diào)你從哪里畢業(yè)。
原則三：高級人才選拔內(nèi)部優(yōu)先原則。
變革與人才來源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱為“我們這個(gè)時(shí)代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實(shí)上，通用電氣公司的歷任總裁個(gè)個(gè)都被稱為他們那個(gè)時(shí)代的“變革大師”，而他們沒有一個(gè)是從通用電氣公司外部招聘的。
原則四：注重發(fā)揮人才的長處。
北歐聯(lián)航的卡爾森，因?yàn)楹贸鲲L(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當(dāng)總經(jīng)理；德國大眾公司的皮埃切，專橫跋扈，但這同樣無礙于他繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。
原則五：適才原則。
杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過，如果一個(gè)等級C的人，被你選拔到等級B(更高一級)的崗位上來，那不是一個(gè)正確的決定，即使你經(jīng)過培養(yǎng)，使他能夠勝任等級B的工作，也不過是錯(cuò)上加錯(cuò)。他應(yīng)該留在他干得很好的崗位上，提拔他浪費(fèi)他的時(shí)間，也浪費(fèi)你的時(shí)間。你需要做的是選擇一個(gè)其自身能力處于等級B的人，讓他直接到位開展工作。當(dāng)然，人的能力等級是發(fā)展變化的，既不能揠苗助長，也不能用一成不變的眼光看人。
原則六：實(shí)行“特崗特薪”賞罰分明的原則。
為了保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，留住精英人才，甲骨文公司可謂不惜工本，給他們提供了首選和多選股票的特權(quán)。
IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的“高績效文化”。IBM實(shí)行“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”，即IBM每個(gè)員工工資的漲幅，都有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動的過程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標(biāo)及重點(diǎn)，員工自己自然也要努力執(zhí)行計(jì)劃。到了年終，直屬經(jīng)理會在員工立下的軍令狀上打分。當(dāng)然，直屬經(jīng)理也有自己的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上一級的經(jīng)理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個(gè)經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力，可以分配他所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體的工資增長額度，有權(quán)力決定將額度如何分給手下的員工。
以4.40元/股的價(jià)格，中國西電定向發(fā)行了約7.69億股A股。通用電氣新加坡公司認(rèn)購了全部股份，認(rèn)購?fù)瓿珊蟪钟兄袊麟?5%的股份，成為其第二大股東。
此次與GE聯(lián)姻的起因，在于中國西電業(yè)績不佳、接連虧損。這使得聯(lián)姻多少有點(diǎn)兒無奈。數(shù)據(jù)顯示，中國西電2011年虧損5.18億，2012年一季度繼續(xù)虧損1.68億。追根溯源，則是超特高壓產(chǎn)品占比下降，變壓器價(jià)格下降，以及原材料價(jià)格的攀升。
中國西電此次定向增發(fā)，融資約33.83億元，其中設(shè)立合資公司使用7.44億元，其他資金用于補(bǔ)充流動資金。不過，中國西電看中的，不只是資金能解決燃眉之急。
雖然其所處領(lǐng)域是塊很誘人的蛋糕，但稀少的訂單，一直使得中國西電身份尷尬。涉足證券投資虧損，又被指不務(wù)正業(yè)。
其實(shí)，中國西電虧損也不能完全歸罪其自身，即便委身國家電網(wǎng)的平高電氣、許繼電氣，日子也未見得好過。歸根究底，還是因?yàn)橹悄茈娋W(wǎng)市場尚未完全成熟。這個(gè)市場雖給投資者許以美好未來，但終究難敵現(xiàn)實(shí)的殘酷。一旦市場有點(diǎn)兒風(fēng)吹草動，便無以為繼。
當(dāng)然，G E也不是不食煙火的救世主，無利可圖也不會將真金白銀白白投入，更何況是協(xié)議十年的戰(zhàn)略聯(lián)盟。中國西電在業(yè)界雖不算首屈一指，但也可算佼佼者。它在國內(nèi)具有最齊全的一次設(shè)備產(chǎn)品線，在海外市場也具有一定的影響力，但在二次自動化技術(shù)領(lǐng)域卻是短板，而G E恰好可以補(bǔ)足這一短板。中國西電這家輸變電一次設(shè)備巨頭，如果能向二次設(shè)備延伸，不僅完善了輸變電產(chǎn)業(yè)鏈，也與國際上主流的工程總包模式相匹配。
對中國西電而言，GE是其解決當(dāng)前訂單稀少、度過盈利危機(jī)的救命稻草；對G E而言，中國西電是只“潛力股”，它看中的是兩年后、甚至十年后的價(jià)值。
其實(shí)，中國西電并非G E拓展中國市場的唯一途徑。就在二者簽約幾日前，神華集團(tuán)全資子公司中國神華煤制油化工有限公司，與G E合資組建的通用電氣神華氣化技術(shù)有限公司，在上海揭牌，兩大巨頭共同致力于清潔煤技術(shù)。
攜手神華，除強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合利于規(guī)模提高、供應(yīng)鏈完善、能夠推動整個(gè)行業(yè)成本下降外，G E更看重神華背后巨大的中國煤氣化市場。通用電氣的氣化技術(shù)每年帶來的產(chǎn)值約為1億美元，其中大部分來自中國。而中國少油少氣多煤的困擾不僅不會消除，反而會越來越嚴(yán)重，節(jié)能減排的壓力也是日趨嚴(yán)峻，非常規(guī)天然氣開采又尚需時(shí)日，煤氣化已然是大勢所趨。
國務(wù)院國資委近日在京召開中國國新控股有限責(zé)任公司(以下簡稱國新公司)成立大會。籌備多年，備受業(yè)內(nèi)關(guān)注并被譽(yù)為“中投二號”的國新公司正式掛牌亮相。根據(jù)國務(wù)院的批復(fù)，國新公司的定位為：配合國資委優(yōu)化中央企業(yè)布局結(jié)構(gòu)、專門從事國有資產(chǎn)經(jīng)營與管理的企業(yè)化操作平臺，其主要任務(wù)是持有進(jìn)入國新公司的中央企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)并履行出資人職責(zé)，在中央企業(yè)范圍內(nèi)從事企業(yè)重組和資產(chǎn)整合。
據(jù)了解，2003年，國務(wù)院國資委成立之初即啟動央企重組，當(dāng)年央企數(shù)量是196家，至2006年年末減少至161家。當(dāng)年國資委指導(dǎo)意見，要求國有資本向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，明確到2010年，央企將調(diào)整至80至100家。目前，央企數(shù)量尚有122家，離此前確定的到2010年年底減至80至100戶的目標(biāo)還有一段距離。據(jù)分析，未來國新公司將更多地承擔(dān)國資委解決央企重組的重任，央企由此或?qū)⒄竭M(jìn)入一個(gè)新的整合期。
中海油70.6億美元并購泛美能源
中海油公司近日宣布，將聯(lián)手阿根廷BEH公司，以70.6億美元的價(jià)格收購英國石油公司持有的60％泛美能源公司(PAE)股權(quán)。至此，中海油成功并購泛美能源公司。根據(jù)2009年相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)計(jì)算，對PAE的股權(quán)收購?fù)瓿珊螅泻Ｓ吞矫鲀α颗c平均日產(chǎn)量預(yù)計(jì)將分別增加4.29億桶油當(dāng)量和6.8萬桶油當(dāng)量。
根據(jù)簽署的協(xié)議，中海油全資子公司中海油國際和BEH同意共同向英國石油公司注資約49億美元，用于支付上述收購價(jià)格的70％。這項(xiàng)注資將由雙方等額作出，各約24.7億美元。收購價(jià)格其余30％約合21.2億美元，將由英國石油公司自行安排的第三方貸款或由中海油國際和BEH進(jìn)一步注資補(bǔ)足，但該項(xiàng)收購不包括泛美能源公司在玻利維亞的資產(chǎn)。
與此前花旗銀行對泛美能源公司60％股權(quán)估計(jì)102億美元相比，中海油與合資伙伴的此次并購付出的代價(jià)相對較低，這與目前全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇前景不明有很大關(guān)系。中海油方面透露，此次收購在成交之前還需取得政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，并且滿足其他先決條件，成交預(yù)計(jì)將在2011年上半年完成。
斯巴魯與奇瑞談合資擬投24億在大連建廠
近日，斯巴魯國產(chǎn)化進(jìn)入了新的階段，在繼北汽、力帆、一汽以及江鈴等企業(yè)之后，奇瑞也進(jìn)入了斯巴魯?shù)膫溥x名單。
據(jù)日本媒體報(bào)道，斯巴魯與奇瑞已經(jīng)正式進(jìn)入合資交涉，斯巴魯母公司富士重工計(jì)劃在2011年投資300億日元(約合24億元人民幣)在大連建設(shè)合資工廠2013年將投產(chǎn)。
有消息稱，富士重工總裁森郁夫近期將會來華與奇瑞方面高層進(jìn)行會談，屆時(shí)將會進(jìn)入具體合資計(jì)劃的交涉。如果合資交涉順利達(dá)成，今年3月份有望正式確定合資方案。雙方將會以對等出資的方式建立合資公司，共同構(gòu)建生產(chǎn)與銷售體系。
據(jù)了解，奇瑞汽車董事長尹同躍曾透露在大連建廠的計(jì)劃，目的是充分利用大連港的運(yùn)輸優(yōu)勢，便利出口。斯巴魯與奇瑞將會以對半出資的方式建廠，初期投產(chǎn)的車型可能將會以目前人氣較高的SUV為主。預(yù)計(jì)最初產(chǎn)能為5萬輛，將來會逐漸上升到15萬20萬輛。美國工廠是斯巴魯目前最大的海外工廠，產(chǎn)能約為16萬輛，大連工廠的建設(shè)規(guī)模或許將超越美國工廠。
中石化和巴斯夫10億美元擴(kuò)建揚(yáng)巴石化
中石化和巴斯夫公司近日簽署諒解備忘錄，擬擴(kuò)建雙方合資企業(yè)－揚(yáng)子石化－巴斯夫有限責(zé)任公司，預(yù)計(jì)累計(jì)投資10億美元。巴斯夫同時(shí)宣布，將在上海建設(shè)一個(gè)新的大中華區(qū)總部大樓及創(chuàng)新科技園。
根據(jù)中德兩家企業(yè)的約定，雙方將新建一套年產(chǎn)16萬噸的精丙烯酸裝置、一套丙烯酸丁酯裝置等，并打算建設(shè)一套世界級規(guī)模的采用過氧化氫制環(huán)氧丙烷(HPPO)工藝的聯(lián)合裝置。
揚(yáng)巴石化設(shè)立于2000年，2005年9月該公司實(shí)現(xiàn)了蒸汽裂解裝置和9個(gè)下游裝置的商業(yè)生產(chǎn)，10年來中德雙方對其累計(jì)總投資(包括正在計(jì)劃的投資額)超過330億元。
通用電氣宣布投入20億美元擴(kuò)大在華業(yè)務(wù)
美國通用電氣董事長兼首席執(zhí)行官杰夫?伊梅爾特此前在北京宣布，通用電氣將投入5億美元用于在中國加強(qiáng)研發(fā)活動和建立多個(gè)創(chuàng)新中心，以更好地服務(wù)西南、西北、東北和中部市場。同時(shí)，他還承諾投入超過15億美元建立新的合資企業(yè)。伊梅爾特表示，這次宣布的合資企業(yè)協(xié)議體現(xiàn)了通用電氣的一貫戰(zhàn)略，即與中國企業(yè)建立廣泛的伙伴關(guān)系，支持通用電氣在中國和全球市場的業(yè)務(wù)增長。在新的創(chuàng)新中心里，1000多名研發(fā)領(lǐng)域的科學(xué)家和工程師將加強(qiáng)通用電氣與客戶和合作伙伴的溝通，促進(jìn)通用電氣新產(chǎn)品和新技術(shù)在中國本土的開發(fā)和應(yīng)用。
據(jù)悉，通用電氣計(jì)劃在六個(gè)城市建立創(chuàng)新中心，第一階段的候選城市包括成都、沈陽和西安。新的創(chuàng)新中心專注于新產(chǎn)品研發(fā)、應(yīng)用開發(fā)和采購支持，涵蓋的行業(yè)包括醫(yī)療、可再生能源、智能電網(wǎng)、高能效照明、水處理、運(yùn)輸和航空等通用電氣重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。此外，伊梅爾特還宣布了與中國合作伙伴最新達(dá)成的一系列合資企業(yè)協(xié)議，涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括機(jī)車推進(jìn)系統(tǒng)、鐵路信號系統(tǒng)、智能電網(wǎng)技術(shù)、配電和城市軌道交通解決方案等。通用電氣還確認(rèn)，與中國南車成立的生產(chǎn)內(nèi)燃柴油機(jī)車發(fā)動機(jī)的合資企業(yè)，其生產(chǎn)基地日前已在常州破土動工。
沃爾瑪中國推中型超市發(fā)力二三線城市
沃爾瑪中國再一次推出新業(yè)態(tài)，試圖擴(kuò)大其在中國零售市場份額。沃爾瑪(中國)投資有限公司最近宣布，繼沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店和惠選店之后，近期會在中國市場推出全新業(yè)態(tài)的中型超市。據(jù)介紹，這一新業(yè)態(tài)將以新興城市及二、三線城市為主，更貼近社區(qū)。
據(jù)沃爾瑪國際業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官董明倫(DougMcMillon)透露，沃爾瑪準(zhǔn)備借用其在墨西哥和阿根廷的低成本緊湊型賣場模式，在中國開設(shè)一系列“緊湊型賣場”新店。沃爾瑪(中國)投資有限公司相關(guān)人士證實(shí)，這一新業(yè)態(tài)屬于中型超市。同其主力模式沃爾瑪購物廣場相比，中型超市面積較小，營業(yè)面積一般為3000-5000平方米。
日本最大電器賣場進(jìn)軍中國
日本最大的家電零售企業(yè)山田電機(jī)(YAMADA)在中國開設(shè)的第一家專營店亞瑪達(dá)電器2010年12月10日亮相沈陽，它帶來了與國美、蘇寧等本土賣場完全不同的經(jīng)營模式。按照計(jì)劃，山田電機(jī)將于今年6月份在天津開設(shè)第二家店，未來3年店面數(shù)量達(dá)到5家。
據(jù)悉，亞瑪達(dá)電器沈陽店于沈陽沈河區(qū)中街，擁有7層賣場，總面積近2.4萬平方米，與山田電機(jī)在日本的最大旗艦店“LABI1日本池袋總店”規(guī)模相同，陳列了150萬件商品。與國美、蘇寧等主要銷售家電產(chǎn)品不同的是，亞瑪達(dá)電器更像是百貨商店，除了家電，還有化妝品、玩具和日用百貨等。另外，在其6層，還擁有餐飲、兒童樂園等完善的配套服務(wù)設(shè)施。目前，亞瑪達(dá)電器共擁有約500名導(dǎo)購人員，其中有100多名是在日本經(jīng)過培訓(xùn)的中國留學(xué)生。
山田電機(jī)雖然首次涉足海外市場，但已是全球第二大家電賣場，僅次于美國的百思買。截至2010年11月，山田電機(jī)在日本全國擁有2457家店鋪，2009財(cái)年銷售額達(dá)到2兆164億40萬日元(近1600億元人民幣)。不管是門店數(shù)量還是銷售額，都約為國美或者蘇寧的2倍。
中行與臺灣兩家銀行簽署全面合作協(xié)議
中國銀行與臺灣兩家商業(yè)銀行近日在北京簽署全面業(yè)務(wù)合作協(xié)議，這標(biāo)志著兩岸銀行間的全面業(yè)務(wù)合作進(jìn)入實(shí)質(zhì)性新階段。
而《美國商業(yè)評論》刊文指出：在領(lǐng)導(dǎo)模型與公開交流之間，如果戰(zhàn)略計(jì)劃能找到最佳位置，也就奠定了成功的根基
一個(gè)公司的戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)與組織結(jié)構(gòu)之間需要有一條通信線路，這就是戰(zhàn)略計(jì)劃。只要公司領(lǐng)導(dǎo)層不閉門造車，這條通信線路還會是雙向的。也就是說，首先組織成員會把自己關(guān)于戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)的思考與創(chuàng)意告訴領(lǐng)導(dǎo)，而后，領(lǐng)導(dǎo)綜合大家提出的各種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，制定出一個(gè)切實(shí)可行的戰(zhàn)略計(jì)劃，然后再把這個(gè)計(jì)劃反饋給組織。
表面看來這個(gè)公開交流的過程會為公司帶來不菲收益，而且大大有利于公司應(yīng)對各種變化，但它要求領(lǐng)導(dǎo)付出額外努力，過濾組織成員們紛雜交錯(cuò)的智慧。除非領(lǐng)導(dǎo)能準(zhǔn)確斷定哪些是戰(zhàn)略計(jì)劃，哪些不是，否則，這將是一個(gè)讓人望而卻步的工作。
當(dāng)然，一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃一定要從環(huán)境與市場的實(shí)際情況開始，同時(shí)還取決于這家公司從技術(shù)上說是產(chǎn)品驅(qū)動、市場驅(qū)動還是客戶驅(qū)動。一個(gè)進(jìn)行戰(zhàn)略性思考的領(lǐng)導(dǎo)會這樣問：市場在需要什么？我們要采取哪些步驟才能參與？我們有沒有、或者能不能搞到滿足市場需求的技術(shù)？
戰(zhàn)略計(jì)劃是一個(gè)方向性的東西，它不僅是一張如何從A處到B處路標(biāo)圖，而是商場指南針。管理大師克蒂芬?柯維（Stephen Covey）說，這種挑戰(zhàn)就是你如何跨越過當(dāng)務(wù)之急，觸及到重點(diǎn)，不要被今天的經(jīng)營細(xì)節(jié)束縛，不要被今天的工廠擋住視線，五年之后，這個(gè)工廠可能已經(jīng)停產(chǎn)，或者改成了其他產(chǎn)品生產(chǎn)線。
在通用電氣的管理培訓(xùn)中心，每人都要放下肩頭的所有擔(dān)子，全身心地投入到學(xué)習(xí)之中，不允許任何分心。一個(gè)人很難走出日常運(yùn)營的舒服區(qū)，轉(zhuǎn)入理念級的工作，不少人真的覺得自己有脫離癥！
特別記住，戰(zhàn)略計(jì)劃不是財(cái)務(wù)驅(qū)動，一個(gè)具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)會抹殺有創(chuàng)造力的戰(zhàn)略思考。當(dāng)杰克?韋爾奇掌權(quán)之前，通用電氣公司的戰(zhàn)略計(jì)劃已經(jīng)變成一個(gè)怪物，每個(gè)部門都有自己的年度計(jì)劃，所以戰(zhàn)略計(jì)劃的制定人員竟占去整個(gè)公司總部一半。韋爾奇把這些人全解雇了，因?yàn)樗枰麄€(gè)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃，而不是各個(gè)部門的未來數(shù)字。
韋爾奇的戰(zhàn)略計(jì)劃并非源自個(gè)人預(yù)想，而是對集體討論結(jié)果的篩選。但是如果韋爾奇只是把新的戰(zhàn)略計(jì)劃書發(fā)下去，代替各部門原來的數(shù)字，那他的公開交流與戰(zhàn)略計(jì)劃仍然是單向的，屬半成品。韋爾奇調(diào)整部門配置，重新選擇了戰(zhàn)略計(jì)劃的參與者與執(zhí)行者，新計(jì)劃必須有新結(jié)構(gòu)與新的定位。
皮克國際（Picker International）是一家醫(yī)療診斷設(shè)備制造商，1992年，這家公司意識到自己應(yīng)該開展租賃與維修業(yè)務(wù)，與通用電氣競爭，為此皮克國際成立的皮克金融集團(tuán)（PFG）。拉里?米勒（Larry Miller）時(shí)任PFG總裁，他說："我們當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略就是與一家租賃公司合作，直接進(jìn)入租賃業(yè)100強(qiáng)，而且皮克集團(tuán)也沒有成本與風(fēng)險(xiǎn)。首席財(cái)務(wù)官建議與LDI租賃公司合資，雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)投資，在當(dāng)時(shí)的租賃業(yè)屬于前所未有。"
"下一步就是找合適人選，LDI派來的一位運(yùn)營經(jīng)理，擅長融資。我來負(fù)責(zé)營銷與銷售，因?yàn)樾】蛻粑覀円膊幌敕胚^，還從通用電氣挖來一位租賃部高管，負(fù)責(zé)公司管理。"
