時間：2023-05-29 17:45:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇全國工商聯章程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
2010年剛剛過去，2010年已經到來。回顧過去，展望未來；總結經驗，凝聚共識將是我們加快發展的動力。
2010年是全國房地產經理人聯盟（以下簡稱“全經聯”）發展的第一年。對一個剛剛誕生的組織而言，基因是否優質、定位是否準確、目標是否清晰，直接影響到它的未來與發展。本著這樣的思考，全經聯將2010年的工作定位為：“建基礎、搭框架”，把工作重點放在了基礎工作上，重點做好了戰略框架建設、基礎制度建設、文化理念建設三個方面的基礎工作。在全體會員的共同參與和努力下，全經聯2010年在這三個方面取得很大成績，積累了豐富的經驗，為全經聯的發展奠定了一個堅實的基礎，初步探索出了一個民間組織可持續發展的道路。
任何一個組織的發展，都不能回避“我是誰”，“我向何處去”這樣的基礎性問題，對這兩個問題不同的回答，將區分出不同的組織形態與組織文化。全經聯從誕生的第一天起，就結合房地產行業發展的大勢以及自身的狀況做了認真的分析。我們認為，經濟結構調整是中國經濟發展的大勢，中國房地產行業也正處于這樣的大勢中，行業的生產和經營方式都將面臨大的轉型。全經聯的定位與和發展一定要走“順勢而為”的道路，才能與行業、企業、會員共贏，才能有持續的發展動力。
基于上述的思考，全經聯對這兩個問題的回答是：
“我是誰”—全經聯是隸屬于全國工商聯房地產商會的全國性房地產經理人組織，愿景是成為中國房地產行業最具專業性和思想性的房地產經理人組織。
“我向何處去”—整合聯盟內的專業資源、思想資源和實踐資源，打造中國房地產智庫，為會員、為企業和行業創造價值，為行業的轉型和可持續發展做出貢獻。
2010年全經聯的工作，正是圍繞著這樣的愿景和目標，在戰略框架建設、基礎制度建設與文化理念建設三個方面展開。
一．戰略框架建設
1. 會員發展與服務。會員是一個組織的基礎，會員對組織的歸屬感和參與度是一個組織的生命所在。截止到2010年底，全經聯全國各地的個人會員已發展到近千名，主要由全國各地房地產開發企業的高級管理人員（占會員總數的70%）及相關產業鏈的高管級人員組成，分布在全國二十多個省市（自治區）、三十多個大中城市，另外還發展了部分法人會員。2010年，全經聯通過發展分盟，建立專業委員會、商學院、地產博客會，開發全經聯網、全經聯家園，提供系列咨訊產品等為全經聯會員提供了多樣化的會員服務，受到了會員的肯定。
2. 分盟建設。2010年全經聯建立了河北、上海、重慶、沈陽、深圳五個分盟。各分盟建立了秘書處，結合當地實際組織了多種形式的專業交流與思想交流活動。其中河北分盟組織的專業論壇與走進項目的活動、上海分盟走進中小城市的項目招商活動等，都在當地形成了巨大的影響力。
3. 專業委員會。專業地產是中國房地產未來的發展方向。為深化成員之間的專業交流，促進專業研究與專業標準的探索，2010年全經聯建立了寫字樓、商業地產、土地投資和可續建筑四個專業委員會，組織了多項相關行業的論壇及專業研究，開發出了專業信息咨訊、專業通訊等產品，提升了會員的專業能力，并在相關專業領域形成了專業影響力。
4. 全經聯商學院。2010年，全經聯整合了聯盟內以經理人為主的、具備實戰與理論經驗的講師隊伍，成立了全經聯商學院，這支師資隊伍是中國房地產行業最具實戰性的講師隊伍。2010年，全經聯商學院開發了全經聯大講堂、全經聯管理案例沙龍、企業內訓、專業培訓四個產品，組織了4次全經聯大講堂、8次全經聯管理案例沙龍，1次房地產實戰沙盤模擬，1次社區商業專業培訓、2次企業內訓活動。全經聯商學院已成為全經聯會員學習與交流的專業平臺與思想平臺，也成為行業內有一定知名度的學習品牌。
5. 全經聯地產博客會。全經聯各地會員中有很多都是業內知名度頗高的地產博客，為使各地名博經常進行思想觀點的交流，全經聯成立了地產博客會，已有各地二百多位各地房地產名博參加了全經聯地產博客會，并有若干名博成為全經聯地產評論員。2010年，地產博客會組織了多次網絡文章主題接龍活動，發起首次全國房地產詩歌火炬接力活動，組織了多次徒步、書評會等活動，通過這些活動，地產博客會已成為全經聯地產博客思想交流的平臺，成為全經聯研究市場動態與行業發展的思想平臺與觀察平臺。
6. 全經聯網。為適應不斷增長的會員發展、管理與服務的需要，2010年6月，全經聯建立了全國房地產經理人自己的網站—全國房地產經理人聯盟網，2010年9月開發了內容豐富多彩、形式輕松活潑的全經聯家園。全經聯網經過數次改版，網絡邊界更加開放、結構更加豐富、內容更具吸引力，越來越多的業內人士加入了全經聯網，成為全經聯的后備軍，全經聯網也正在成為中國房地產行業最大的業內社區網。
7. 全經聯的產品。全經聯產品是通過網絡傳播全經聯成員品牌與思想的平臺，2010年開發的主要產品有“全經聯觀點”、 “經理人觀點”、“每周一星”、“全經聯書庫”等。全經聯高度關注行業與市場的發展趨勢，2010年與新浪樂居合作推出了“全經聯觀點”，2010年“全經聯觀點”的主題是“房地產面臨大轉型”，目前已推出七期，從各個層面闡述了全經聯對行業轉型趨勢的看法。為展示房地產經理人的形象，全經聯還推出了“每周一星”、“經理人觀點”、“全經聯書庫”等產品，從多個層面提升房地產經理人的個人品牌。 [1] ■ 相關文章：
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8. 中國房地產智庫—系列咨訊產品的開發。全經聯整合業內的專業研究力量，在2010年底成功開發了“政策與市場咨訊”、“寫字樓咨訊”兩個專業信息產品，其中“寫字樓咨訊”填補了市場相關產品的空白，獲得了市場的初步認可。
9. 合作體系。2010年全經聯與政府、各行業協會、媒體建立了良好的合作關系，初步建立起合作共贏的合作體制。全經聯與新浪樂居共同舉辦了“全經聯觀點”、與北京寫字樓信息網共同舉辦在中國寫字樓高峰論壇等，都在業內形成了很大的影響。實踐證明，這些合作是有效的、共贏的，必須長期堅持下去。
2010年戰略框架的建設，夯實了全經聯的硬件基礎，奠定了全經聯發展的格局，為全經聯的可持續發展創造了條件。然而，一個組織的發展，僅僅只有硬件基礎是不夠的，還需要在制度建設與文化建設方面下功夫。
二、基礎制度建設
全經聯是由地產神仙派（全國最大的房地產經理人博客組織）、北京師范大學房地產研究中心、北京大學房地產研究所三個機構發起，隸屬于全國工商聯房地產商會，是全國工商聯房地產商會的二級專業委員會--職業經理人工作委員會，決策機構是由三家發起單位代表組成的常委會，運營機構是全經聯專職秘書處。
基礎制度建設是一個組織健康發展的保障，2010年，全經聯在基礎制度方面建設做了如下一些工作。
1. 建立基礎性規章制度。2010年，全經聯頒布了《全經聯章程》、《全經聯會員章程》、《法人會員管理條例》、《分支機構管理條例》、《專業委員會章程》等制度，建立了全經聯的基本管理規則。
2. 成立了專職秘書處。一個組織要長期、穩定、高速發展，僅僅靠熱情和業余兼職是難以持續的，對全經聯這樣一個全國性的組織而言，就更不可能。根據常委會的決議，全經聯于2010年4月正式成立了總部專職秘書處，全權負責全經聯的運營工作。專職秘書處現設有會員與分支機構管理部、網絡管理部、活動部、研究部四個部門，負責管理與經營各分盟、各專業機構、全經聯商學院、全經聯地產博客會等，目前有專職人員8人。專職秘書處成立以來，在全體會員的支持下，主導了全經聯基礎框架的建設和實施工作，取得了一定的經驗和成績。
3. 建立志愿者制度。全經聯是一個全國性的組織，也是一個成員共同參與的組織，為充分發揮成員的力量，全經聯建立了志愿者制度，很多成員成為全經聯秘書處的志愿者。現在秘書處活動部、研究部的很多重要的管理崗位都由志愿者擔任，各地分盟秘書處也有很多志愿者。2010年，志愿者在組織大型活動、促進成員之間的交流、開展行業研究等方面做出了的重大貢獻，為全經聯的啟動和發展立下了汗馬功勞。
4. 分盟管理與發展。各地分盟成立后，也根據各地實際確立了管理構架，建立了秘書處。實踐表明，凡是秘書處強的地方，活動就搞得有聲有色，組織也辦得生氣勃勃。在這方面，河北分盟表現突出，為各分盟做出了表率。
5. 專業委員會的管理與發展。專業委員會的核心是“專業分類、專業活動”，是全經聯實現智庫目標的重要基礎。2010年，各專業委員會成立后，充分重視每個成員的權利，按照各成員通過的、各專業委員會章程進行制度化建設，充分調動成員參與的積極性。在這方面，寫字樓專業委員會積累了很多經驗，也取得了比較突出的成績。
三、文化理念的建構
文化是一個組織的靈魂。全經聯是一個全國性的組織，會員分布在全國各地，要將會員凝聚起來、認同組織的目標，參與組織的發展，一個最重要的力量就是共同的文化與價值理念。
全經聯從成立之初，就非常重視文化建設，根據自身的歷史和成員的特點提煉出鮮明的文化主張（）：專業、智慧、積極、共贏。
做事專業、做人智慧、態度積極、事業共贏，是全體成員工作與生活的價值共識，也是對全經聯成員素質與態度的要求；同時，這也成為全經聯組織的理想與特性的標簽，那就是，全經聯是一個專業的組織、充滿了思想與智慧的組織，一個充滿陽光的、積極進取的組織，一個大家參與、共同發展的組織。
文化共識的建立，不可能通過制度或規范來實現，而需要通過成員之間共同的交流、互動來形成共識，通過各種形式的活動來形成共同的情感記憶，從而形成一個文化共同體。按照這樣的思路，2010年我們在文化建構方面做了如下工作。
1. 建立全經聯家園。充分發揮網絡的優勢，2010年9月在全經聯網開通了全經聯家園。全經聯家園自主的、豐富多彩活動內容吸引了近八百名成員參加。生日祝愿、話題討論、群組設立、項目投票、寫博客、交好友等一系列活動讓全經聯的成員擁有了一個共同的家，并在活動中不斷建立友誼、增進情感，促進了全經聯文化的傳播與共識。
2. 通過各類活動促進文化共識。2010年全經聯舉辦得最多的就是專業活動，通過專業活動，“專業”的價值觀在成員中得到了很大的提升；同時，全經聯通過舉辦“全國房地產經理人網絡詩歌火炬接力活動”，通過“網絡文章主題接龍”，通過徒步、書評會等活動，不斷促進成員之間的思想與情感互動，增進文化共識。
2010年全經聯取得的這些成績，是全體成員共同支持、參與和努力的成果，也是各方面積極協作的成果，這些成果奠定了全經聯未來發展的堅實基礎；這些成果也充分表明，全經聯的定位、愿景與目標是正確的，全經聯走在正確的道路上。同時，我們也必須看到，在成績的背后，還有相當多的不足；在全經聯迅速發展的形勢面前，我們還面臨著很多新的挑戰，比如，成員的參與度還需要加強、制度的建設還需要完善、活動的層級與品牌還需要提升、文化的傳播還需要加強、秘書處執行團隊的綜合素質還需要提高等等。在新的一年到來之際，我們必須保持高度清醒的頭腦，認真總結經驗與不足，在新的一年樹立新的目標，使全經聯的發展邁向一個新的臺階。 [2]
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如果說2010年全經聯的主要工作是“建基礎、搭框架”，那么2010年全經聯的主要工作就是“樹標桿、上臺階”。用一句話來表述，全經聯2010年的奮斗目標是，在繼續下大力氣做好2010年三項基礎工作的同時，尋求在一到兩個領域的跨越發展，在一到兩個領域初步成為行業的標桿。
第一，要樹立一個清晰的目標，保持一個穩定的發展節奏。這個目標就是，要結合全經聯的資源狀況，分析研究房地產行業發展的趨勢，在一到兩個領域取得突破，實現跨越式發展，產生標桿效應。
在實現跨越發展的同時，我們也要清晰地認識到，全經聯的基礎工作還遠遠沒有完成，基礎還并不扎實；2010年有相當大部分（可以說有70%）的工作，是持續深入地做好2010的三項基礎工作。
第二，繼續努力，使2010年的戰略布局向縱深發展，使各模塊逐步形成相互協同與支持效應，不斷取得實效。
1. 繼續做好會員發展、管理與服務工作。尤其是要加強基礎制度的建設，提高會員發展與服務水平。
2. 進一步探索分盟發展與運營的有效模式，穩步發展分盟，成熟一個，發展一個。
3. 做好現有四個專業委員會的建設與管理工作，吸收優秀成員加入委員會，力爭使四個專業委員會成為行業相關領域的專業領軍力量。
4. 提升全經聯商學院四個產品的質量，加強商學院實戰師資隊伍建設，使商學院的品牌在2010年上升一個臺階。
5. 進一步激活地產博客會的思想功能，保持全經聯對市場與行業的敏感與責任，保持全經聯的思想銳氣、朝氣與活力。
6. 繼續做好全經聯網這一全國會員和房地產業內人士交流的平臺，不斷調整與深化內容與結構，以適應會員與業內人士的需要，尤其要重點做好全經聯家園的推廣工作。
7. 在現有專業信息產品的基礎上，繼續依托與各專業委員會，充分發揮成員的專業優勢與信息優勢，繼續開發可續建筑、商業地產等專業信息產品，為會員、為企業和行業提供多樣化的專業信息服務，適時成立全經聯房地產研究中心。
第三，要重點抓好全經聯的基礎制度建設與信息化管理水平。全經聯是全體會員共同參與的平臺，制度就是參與的規則。規則制定的好不好，直接影響著成員參與的積極性，2010年，我們制定了一些基礎性的規則，但應該看到，這些規則與迅速發展的形勢相比，無論是深度還是廣度，都還遠遠不能適應需要。2010年制度建設的重點，就是要以完善秘書處制度為核心，進一步加強秘書處的力量，完善會員管理制度與會員服務體系（個人會員服務體系與法人會員服務體系），完善各專業機構的制度體系，進一步探索與完善各分盟的管理制度。
基礎制度建設必須要依托與信息化的管理手段來實施，2010年，全經聯將把信息化管理作為推進基礎制度建設的重要工作提上日程，盡快搭建全經聯的信息共享平臺與管理平臺，建設全經聯的基礎數據庫，使全經聯的基礎管理水平邁上一個新臺階。
第四，2010年文化建設的中心工作，就是要做好全經聯家園這個平臺，充分發揮全經聯家園在凝聚情感、交流思想方面的獨特功能，將全經聯家園打造成全經聯的一個獨特品牌，突出“家”的屬性，并組織豐富多樣有趣有益的線下活動，使線上交流與線下活動有機結合起來，使全經聯家園真正成為全經聯成員心靈與情感的歸屬。
第五，全體秘書處的成員在新的一年面對新的形勢和任務，要進一步增強使命感和事業心，不斷提高自身的思想素質與業務素質，以適應全經聯事業迅速發展的需要。
全經聯是一個全新的事業，也是我們全體成員共同的平臺，這個事業能不能持續，這個平臺能不能做強做大，從根本上講，取決于我們的戰略定位、制度基礎和文化共識，取決于全體成員的支持、參與和貢獻。2010年我們有了一個好的開始，2010年只要我們堅持使命與責任，團結一心、凝聚共識、共同不懈努力，我們就一定能夠迎來跨越式發展。
希望各位會員對全經聯秘書處所做的2010年的工作總結與2010年的工作計劃提出意見和建議，你們的意見和建議將是全經聯前進的動力。全經聯秘書處將根據這些意見和建議，進一步總結2010年的經驗，進一步改進與完善2010年的計劃，做好組織與執行工作，在2010年創造新的輝煌。
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年初以來，民間投資在全社會投資中的占比出現了近10年間首次下滑。數據顯示，1―4月份，民間固定資產投資增速比全國固定資產投資低5.3個百分點，占全國固定資產投資的比重降至62.1%，比去年同期降低3.2個百分點，比2015年全年降低2.1個百分點。
民間投資熱情到底高不高？哪些“門”還沒對民間資本真正敞開？如何讓民間投資的資金來源更通暢？人民日報全媒體平臺記者分別在北京、重慶、江蘇、湖北等地進行調查，探訪多家民營企業，聚焦“民間投資卡在哪兒”，期望引起各方關注，推動相關政策落地，打造公平營商環境，力促民間投資回穩向好。
辦幼兒園，3年拿不到“準生證”
一邊是很多孩子一出生就要提交申請，排隊等上兩三年才能入園;
另一邊卻是政策的門打不開，辦幼兒園提心吊膽，上百萬元投資隨時可能打水漂
見到北京某民辦幼兒園園長趙女士，她的口氣有點生硬：“我不知道在扶持幼教產業方面有哪些政策，反正‘陽光’沒照到我身上。”
“記者證、身份證都沒用，除非你掃門上的二維碼，證明你是孩子家長。”在幼兒園門口，記者比預約時間早到了半小時，被守衛攔在門外。規矩雖不留情面，卻讓記者感嘆這家民辦幼兒園管理之規范。幼兒園租的是1000多平方米的商業用房，聘了20多名員工，房租和人工開支一年投入200多萬元。
可就是這樣一家有板畫有眼的民辦幼兒園，開張3年，至今仍沒拿到“準生證”。趙園長說，這兩年北京市對開辦新幼兒園的政策以“新社區配套園”為主，原來的街道社區不再做增量規劃。由于申請不到“社區配套園”的辦學資質，她只好注冊了一家“教育科技有限公司”，打政策球。她說不少民辦幼兒園都沒“準生證”，管理部門對此態度曖昧，算是默認。
“前兩年是賠錢的，今年終于能打個平手。現在離秋季招生還剩3個月，已經有幾十個孩子預報名，照這架勢，明年該有盈利了。”趙園長在山西較有名氣，辦幼兒園得了不少獎。3年來，她一直用山西的兩家幼兒園利潤養著北京這邊。趙園長最擔心的就是相關政策變卦，那樣前期幾百萬元的投入就打水漂了。
趙園長不理解：辦幼兒園為啥還要分新小區、老小區？孩子無論住在哪兒，不都得上幼兒園嗎？目前北京幼教服務供不應求很突出，即使不考慮流動人員子女，現有的公辦幼兒園加上社區配套園，仍無法滿足市場需求。這個政策加劇了供需緊張，好多孩子都是一出生就要提交申請，排隊等上兩三年才能入園。
“我們園里有幾個孩子家住得遠，得坐一個多小時地鐵趕過來。家長老問我，什么時候能去他家附近開分園？政府管好教學標準、食品質量、消防這些門檻就行了，為啥要限制幼兒園數量呢？”趙園長說，政策的門打不開，是民間投資的最大風險，叫人一直懸著心，有時做夢都會被嚇醒――萬一哪天政策收緊，幼兒園被取締了，這么多年的心血豈不全白費？
不僅僅是辦幼兒園，其他民辦教育也面臨著困惑。重慶新鷗鵬教育集團是一家發展20余年的民營教育機構，集團專升本辦公室主任何大同說，一些政策不明朗，使許多民間資本對教育投入抱觀望態度。比如，如何劃分民辦教育機構的“營利”和“非營利”性質，目前政策沒有明確標準，民間資本難以確定投資方向。而且，對民辦學校的管理也沒細分，不同投資規模、不同學生數量、不同教學質量的民辦學校都是一個政策標準，缺少激勵和處罰機制。
優惠支持“禮包”不少，但民企享受不了
好政策往往看得見、吃不著。
中央給了一瓶葡萄糖，“卡子”還控制在地方政府和部門手里，民營企業看到“葡萄糖水”，卻不一定能輸到養分
不少民營企業家反映，國家接連出臺了好政策，但民企往往看得見、吃不著。
昆瑜鋰業是一家高新科技企業，在行業處于領先地位。今年1月，公司獲得國家專項建設基金項目，可以低息申請4700萬元資金。作為一家民企，公司還須找到兩家擔保公司為企業擔保，擔保費率高達2.8%。
本以為一切準備就緒，不久就能拿到錢了。然而項目獲批，貸款申請卻沒通過。銀行說，現在鋰電池產能過剩，風險太大不給貸。至今，昆瑜鋰業的獲批項目都沒拿到資金。
“新能源汽車、化學醫藥、儲能電池等很多新興產業都要用到鋰，金屬鋰業市場需求以每年25%的速度增長，怎么就產能過剩了？而且，我們在國內金屬鋰深加工行業是技術最領先的企業，銀行能不能對行業、企業多些了解再下結論？”昆瑜鋰業總經理程飛憤憤不平。
即使申請到了資金，民企煩惱遠未結束。今年1月，安碧捷高新技術產業集團有限公司申請到1.92億元專項建設基金，前3個月用了800萬元，剩下的1億多元卻砸在手里花不出去。
“現在資金使用章程變了，每次用款都須經地方政府簽字，他們不簽，錢就不能用，沒法根據企業自身需求支配資金。”董事長何長波說，“最近企業需要采購一批設備，就面臨沒錢付款的窘境。可是錢趴在賬上，花不花都要付利息，寶貴的資金變成‘燙手的山芋’。”
政策雖好，但嚴文苛規太多，難以適應企業多樣化發展需求。華森制藥集團計劃新建一個藥品生產基地，項目通過后獲得3000萬元額度資金。但一深談條件，問題就來了。銀行提出，必須由地方政府提供擔保，企業再用廠房做反擔保。而且資金以股權方式進入，按照3億元注冊資本金來算，占項目10%的股份。
“我們之前已經從市場上找到一些投資者，他們的認購價格是銀行入股價格的數倍。如果同意銀行的條件，對其他股東是不公平的，但不同意就得不到資金。”華森制藥董事長游洪濤說，“最后集團不得不放棄了申請。”
“養老產業投資周期長，加之目前養老市場還在培育，企業運營壓力很大。”合眾人壽不動產投資事業部負責投資管理的王曉霞告訴記者，養老產業是公司的投資重點，他們已在武漢、沈陽、南寧、合肥、濟南投資5個養老社區，目前武漢的項目投入運營，示范效果明顯。
王曉霞坦言，地方和部門陸續出臺一系列文件，在土地、稅收、財政補貼等方面給養老機構提供了不少優惠政策，但享受對象多限于政府辦養老機構和非營利性養老機構，民間養老機構能享受到的很少。如果政策紅利不能兌現，就會影響民企的投資信心。還有，現行的醫保報銷政策，對異地養老形成障礙。政策問題不解決，也會制約民間養老機構發展。
民企身份難獲認同，明里暗里歧視政策多
有些地方的項目招投標就像“蘿卜招聘”，表面看對所有企業一視同仁，
但會從企業資質、項目經驗、人員組成等方面設置各種條件，轉了一圈最終民間資本還是被擠出局
環保項目投資與地方政府打交道多，雖然地方政府對民營資本貌似歡迎，但過多的限制條件，以及明里暗里的歧視政策，阻礙了民營資本投向環保產業的步伐。
一位環保民營企業老板告訴記者，去年，東部某縣一個10萬噸供水項目招標中，很多參與投標企業被問到的第一句話，就是“你們是不是國有企業？”在政府的招商公告中，也標明要“優先考慮國有企業”。這些或明或暗的歧視，讓大部分準備參與的非國有企業都退出了競爭，最終由一家國企中標。
一些民企反映，有些地方的項目招投標就像“蘿卜招聘”，表面看對所有企業一視同仁，但會從企業資質、項目經驗、人員組成等方面設置各種條件，“旋轉門”最終將民間資本擠出去。比如，一個環保項目的招投標準備，往往要一年左右的時間，企業需要進行前期考察、論證、測算，耗費大量人力物力，如果一開始就不能與國有企業公平競爭，哪個民營企業愿意冒這樣的風險？
更讓民企感到無語的是，有的政府部門甚至干脆以公文的形式，推薦國有企業參與環保項目招投標。去年11月，住建部村鎮建設司發函，初步確定在100個縣（市、區）開展全國農村生活污水治理示范，協調了中國農業發展銀行予以長期低息金融貸款支持。同時，組織號稱“有積極性、有經驗和技術”的中車集團山東華騰環保科技有限公司、首創股份有限公司、北控水務集團等3家大型國企參與，直接把民營企業“關”在了門外。
數據顯示，2012年，全國村莊污水處理率僅為7%，跟城鎮99.1%的污水處理率差距很大，預計2017年農村污水處理潛在市場規模將超過400億元。我國農村污水治理是一塊短板，民企普遍看好這片“藍海”。一些民企表示，企業參與項目是否有基礎、有實力，應該交給市場去判斷，而不是政府做決定，上來就把民企排除在外。
國務院發展研究中心專家認為，民企投資的制度易成本過高，市場預期不穩定，導致民間資本投資意愿降低。再加上一些“玻璃門”和“彈簧門”，使民間資本可投資的領域“縮水”。
有些盈利前景好的行業和項目，其投資基本由政府包攬，經營多為行業壟斷，對于民間資本，或是政府有嚴格的準入管制，或是存在較高的資本門檻及苛刻的技術限制，對第三產業的民間投資產生擠出效應。
一個備案要蓋十幾個公章，時間拖上一年之久
地方政府為了保護稅源，要求參加招投標項目的企業必須在當地設立分公司。
聘請人員、租用場地等開辦經費，大大增加了民企的運營成本
“地方政府要求企業在當地必須有分公司，我們在江蘇南京已經有了分公司，但人家不認，非得在無錫注冊新的分公司，才具備參與招投標的資格。” 全國工商聯環境商會會長、博天環境集團董事長趙笠鈞介紹，僅注冊無錫分公司，就花費了近一個月，終于趕在項目開標前完成了注冊分公司的任務。在一些地方，一個備案往往要蓋十幾個政府部門的公章，辦得順利也要倆月，有的甚至要拖一年之久。此外，有些部門還會設定一些與項目無關的指標，要求企業繳納農民工工資保證金、辦公場所達到一定面積等。
其實，企業設不設分公司，與能否順利推進項目關系并不大。這里的關鍵點在于，以分公司名義參與地方重大項目，稅費就繳在本地;而以總公司名義參與，稅費就會繳在企業總部所在地。地方政府為了保護本地稅源，往往會提出設立分公司的要求。
不僅是環保企業面臨上述投資窘境，一些互聯網創新企業也有同樣的遭遇。北京一家網絡約車企業負責人表示，不少地方要求，網絡約車企業必須在當地設立分支機構，否則不能開展業務。
那是在深圳福田區的五洲賓館，全程歷時20分鐘。作為競拍方委托的舉牌人，身材敦實、一頭短發的徐著正裝出場，不加遲疑地舉牌93次，終于拿下目標――深圳航空有限責任公司（下稱深航）65%的股權。
在許多人的記憶中，這是1949年以來最大的一次國有資產拍賣案。深航躋身于地方大型國企之列，有27架飛機、四個基地和約4000名員工，總資產計稱41億元，凈資產為6.26億元，而且是連續11年贏利的企業。
拍賣前，市場上曾估計，深航65%的股權價格當在14億至16億元。經過激烈的拍賣過程，競拍者把價格從標底的18億元一路拉升，最后，正是徐海偉報出27.2億元，他所代表的兩家民營企業于是成為獲勝者。
在這場交易中，賣家是國有企業――廣東發展銀行所屬的廣控集團有限公司（下稱廣控集團）；買家主要為兩家聯合競拍者：一者為國有方，中國國際航空股份有限公司（0753，HK；下稱國航）和政府全資持有的深圳市投資管理公司；一者為民營方，注冊在哈爾濱的億陽集團有限公司（下稱億陽集團或億陽）和深圳市匯潤投資有限公司（下稱匯潤投資或匯潤）。
徐海偉最終助兩家民營公司得手。交易一旦完成，深航將成為中國最大的民營航空公司，而且是惟一直接大舉進入客運業務的民營航空公司！
――這實在不是一個很容易讓人習慣的事實。其實，深航65%國有股的“民營”過程本身就是典型案例，它顯示出國企產權變革的復雜、艱難與微妙，以及貫穿于始終的不可預測性。
民企“價高者得”
廣發行決定將深航65%的權益出售給民營當代集團是在2005年初，另三家競買者是中信國航和平安
雖然中國的民用航空運輸業一直是國有企業的天下，但在政策面上，至遲從2002年起，朝向民企的鐵門已經打開。
那一年標志性的事件是兩樁：其一，《外商投資民用航空業規定》正式實施，明確了外資可在民航企業獨家持有不超過25%的股份，或共同持有不超過49%的股份。其二，上海均瑤集團入股東方航空武漢分公司，持股18%，顯示民營資本已經正式進入航空業。
不過，盡管早在2004年1月民航總局局長楊元元就在公開場合提出，鼓勵民營資本開辦航空公司，而且今年來奧凱航空公司等五家民營航空公司的相繼成立或籌建，顯示這一領域的“所有制歧視”不復存在，但實踐中，在往昔由“直屬航空”和“地方航空”占據的民航業，國退民進必然地曲折而緩慢。
由是，將深航這樣的民航大型國企控股權售予民企這樣的事件，可能只能始發于廣東。
《財經》獲得的資料顯示，整個深航產權交易的故事，早于今年5月的拍賣。相關股權轉讓事項從2004年5月至7月間即正式起步，2005年1月起加速。
2005年1月19日，廣控集團上級機構――廣東發展銀行（下稱廣發行）向廣東省政府提交報告，指廣控有意將65％的深航股權轉讓給北京當資集團有限公司（下稱當代集團）。廣發行稱，當代集團初步報價為15.73億元，高于所有其他的意向購買人。
這份報告顯示，當代集團是2004年5月至7月間主動向廣發行提出購買意向的三家公司之一。此時，與當代集團并存的還有三個買家：一為中國中信集團公司（下稱中信），一為中國平安保險集團公司（下稱平安），一為中國國際航空有限公司（下稱國航）――目前擁有25％的深航股權，是深航最早也是最重要的買家。
2004年，正值深航股份制改造的啟動之年。按公司當時的計劃，是在2005年初完成股改，繼而進入上市輔導。面對幾家意向購買人，廣發行遂表示，“在股改及上市輔導期內本無意轉讓深航股份”，但如果出價合適，也可考慮部分乃至全部轉讓股份。
隨后，廣控集團分別與除國航之外的三家公司簽訂“保密協議”，向后者統一提供深航有關資料，要求三家公司盡快就收購深航股權報價。2004年8月12日，中信率先以書面方式報價，其對深航全部股份的估價是24億元，擬收購深航30%股份，則不過出價7.2億元。之后不久，平安和當代集團相繼對收購深航65％股權作出口頭報價。
首輪報價中，以中信估價最高，而當代最低。據稱，平安、當代收購深航65％股權的報價，尚不及中信收購深航30％股權的報價。廣發行在報告中指出，即便是中信的報價，也“未達到我方預期價位”。
廣發行的預期價位是多少？根據廣發行自己的估價，深航全部股權價值當在40億元左右，廣控所持65％股權則價值26億元。
2004年8月下旬，當代集團以信函方式第二次向廣控集團報價，據稱此次報價高于中信的首輪報價。若以中信對深航100％股權24億元的估價計算，當代對65％深航股權的第二輪報價當在15.6億元以上。
與此同時，境外的工商東亞公司和花旗集團也紛紛提出收購意向，但廣發行當時并未考慮與之進行洽談。
2005年1月17日，廣控集團收到當代集團的第三次報價，也即上述15.73億元的報價。這一報價看來并不比2004年8月下旬的第二次報價高出多少，但在廣發行看來，此時的形勢已經發生了變化，當代集團的報價很可考慮。因此，廣發行向廣東省政府提交了報告。
面對多家買主，賣家廣發行沒有選擇國有背景深厚、聲名顯赫的國航、中信和平安，反而選擇了民營背景的當代集團，至少表面上的理據就是“價高者得”。
廣發行賣股由來
理性出讓前提：銀行重組與深航上市近期無望
當然，廣發行決心出售深航股份，一來是出于對深航前景的擔憂，二來是出于自身重組的考慮。
廣發行持有深航股權，源于當年對中銀信投資有限公司（下稱中銀信）的收購。在1996年受命中國人民銀行所作的那次全面收購中，廣發行承接了瀕于破產的中銀信的一切債務，也取得了中銀信的一切資產，包括后者在深航所持有的股份。
深航成立于1992年11月，注冊資本3億元。發起人有四――香港中旅（集團）有限公司（下稱港中旅）持股40%，中銀信和國航各持股25%，深圳市政府持股10%。其中，港中旅的股份由深圳特區華僑城經濟發展總公司代持，深圳市政府的股份則由深圳市南方通發實業公司出面持有。
1996年，借由全面收購中銀信，廣發行取得后者所持深航25％股份，這部分股權作價7500萬元，正合中銀信四年前發起成立深航的出價。
四年后的2000年，港中旅因財務陷入困境，欲將所持40％深航股權轉讓套現。此時之場景，與五年后的今天頗為類似――面對第一大股東意欲轉讓的股權，同為持股25％的兩大股東廣發行和國航均有意納入囊中。“但2000至2001年間，國航的業績很差，且當時對未來的戰略布局也缺乏明確認識，因此在猶疑之中錯失良機。”國航一位人士告訴《財經》。
最終，廣發行以2.6億元的代價從港中旅手中購得40％的深航股權。這部分股權由廣發行旗下的廣控集團持有――成立于1999年的廣控集團，是廣發行分設出來專司管理全行非金融資產的公司。
之后，經過一系列股權變更，廣發行所持總計65％深航股權分別由旗下三家公司持有：廣控集團持股64.666%，深圳市鼎協實業有限責任公司、深圳市眾甫地實業有限責任公司分別持有0.167%股份。深圳市所持10％股份則輾轉而入全程物流（深圳）有限公司之手。全程物流名為中外合資企業，實則仍為深圳市屬企業。
2000年之后，廣發行自身包袱日益沉重。銀行類資產質量持續下降，主業經營陷入困境。約在2002年底至2003年初，美國國際集團（AIG）通過旗下的國際租賃金融公司（ILFC）向廣發行提出，意欲購買深航25％股份，據聞其最初出價為5000萬美元。而此時，急于緩解主業困境的廣發行，也著實有意將部分深航股份出手套現。
此后，伴隨著深航控股權轉讓逐漸定局，AIG的報價一路追高，甚至在拍賣前夕的一次公開詢價中勝出。但在是否將深航轉讓給這家外國機構投資者的問題上，廣發行顯然心存疑慮。
進入2004年，廣發行重組呼聲日緊。據廣發行2003年年報，當年銀行不良貸款總額高達356億元，資本充足率僅為3.87%。顯見，廣發行重組已是迫在眉睫。
《財經》獲悉，關于廣發行重組，廣東省政府一度提議由平安保險入股，同時由央行和廣東省財政分別注資。2004年底2005年初之際，廣發行上下正緊鑼密鼓進行清產核資，為重組作積極準備。“在這種情況下，若能在重組前以市場價出手深航股權，很可能比臨到重組時再對這部分股權作估價要劃算得多。”廣發行一位人士向《財經》表示。
此外，根據2004年2月起實施的修訂后的《商業銀行法》，商業銀行不得向非銀行金融機構和企業投資，廣發行出手深航股份也是遲早的事。
重組因素之外，對航空業未來發展的悲觀預期，也是廣發行意欲出手深航股權的重要原因。
在廣發行看來，深航雖然歷年持續盈利，但前景并不樂觀。首先，2005年起，南航、國航及東航三大航空集團整合已基本完成，偏居華南一隅的深航已處強敵環伺之中。無論是深圳本地基地，還是分布在外的廣州、南寧和無錫基地，都面臨三大航空巨頭的挑戰，何況實力強大的南航近在咫尺，更令深航未來發展捉襟見肘。
在向省政府提交的報告中，廣發行還特別提到，根據民航總局的安排，深航須購買五架寬體空客飛機，整體耗資將近百億元，“如果購買寬體飛機，（深航）低成本經營模式將會被打破，成本優勢將不復存在，對未來的經營帶來巨大的風險。”
以上種種，終于形成合力，促使廣發行在歷經2004年的一番挑選觀望后，在2005年新年到來之際，決定將深航股權售予出價最高的當代集團――“出售深航，回收15億元的資金，在今后處理廣發行問題時，可以減輕政府財政負擔。”廣發行在遞交廣東省政府的報告中如是說。
國航何以壓價
“國航在談判中過于志在必得，也影響了它與廣發行之間的談判氛圍，廣發行并不是非國航不賣，自然會同時與其他買家展開洽談”
然而，轉讓深航股權攸關各方利益，顯然并非廣發行一家所能決定。
盡管廣發行遞交省府的報告中，除中信、平安和當代集團之外，并無著重提及其他國內意向購買人，但身為深航第二、第三大股東的國航和深圳市政府，一直是這場股權交易所無法繞開的兩大關聯方。事實上，幾乎與買家同步，自2004年年中起，上述兩大股東一直在與廣發行洽談受讓股權事宜；這一股東間的談判，尤以國航為第一主角。
對于增持深航股權，國航一直志在必得，其自信主要源于三方面：其一，按照深航章程及《公司法》有關規定，國航身為深航第二大股東，在大股東轉讓股份之際有優先認購權；其二，身為中國三大航空集團之一，國航最具備經營航空公司的行業資質；其三，在2004年底于香港和倫敦同步IPO之后，國航一舉募集資金約88億港元，有足夠資金實力展開收購。
“IPO后，國航資金實力大增，現在正處于歷史上最好的發展時機，擴張需求也比較強烈。”國航一位人士對《財經》說。
環顧目前國內航空市場三足鼎立之態勢，三大航空集團分別雄踞京、滬、穗三大根據地，作為以北京為基地的國航，長期對南航占據的華南腹地覬覦不已。此外，國航航線向以國際為主，國內航線是其軟肋，而以深圳為基地的深航擁有超過80條國內航線，正是國航進占國內市場的上佳跳板。一旦獲得廣控所持全部或部分深航股份，加之業已持有的25％的股份，國航在深航的份額將急遽擴大，可完全獲得對這家航空公司的控制權。
但在2004年，國航與廣發行之間展開的收購談判一直難有進展。《財經》獲悉，國航報價過低是主因。據稱，國航在2004年提出的對65％深航股權的收購價一度只有12億元，這一報價顯然不能令廣發行滿意。
“國航在談判中過于志在必得，也影響了它與廣發行之間的談判氛圍，廣發行并不是非國航不賣，自然會同時與其他買家展開洽談。”知情者說。
國航之外，對深航股權深感興趣的買家還有深圳市政府。對于深圳市來說，取得深航的控制權，或者至少擴大在深航的股份份額，將有利于以深航以及深圳機場為基礎，打造深圳市在南中國的物流中心地位。而在歷史上，組建深圳航空公司本就是深圳市政府的最初提議。
與一意獨自行動的國航不同，深圳市從一開始就已經考慮與他人聯手受讓深航股權。平安保險和中國外運股份有限公司（HK0598，下稱外運股份）一度是深圳市的競買伙伴。外運股份以物流為主業，原本就在深航的貨運業務中占據相當份額。《財經》獲悉，外運股份早在2004年中就已與廣發行洽談購股事宜。
盡管對深航股權抱有極大期望，但外運股份尚需等待國航的抉擇。不只他們，對所有有意購買深航股權的國有大企業來說，國航都是一道繞不過去的坎。《財經》獲悉，作為所有者代表的國資委，也希望同在民航業內的國航能夠優先收購深航股權；而同樣歸國資委掌控的特大國企，“都排在國航的位序之后”。
深航前后吸引的中外買家眾多，據財經了解，不下10家。其中既有像國航、外運股份、中國石油化工股份有限公司（下稱中石化）、平安保險以及中信這樣的大型國企，也有像花旗銀行、新橋、AIG這樣外資背景的財務投資人。在這些買家之中，國航下手最早，也最具優勢，但因價格問題屢屢錯過收購良機。
“國航一直在壓價，他們與廣控的談判遲遲未有定論，最終殃及所有意向購買人，尤其是國資委直屬的中央國企。”知情人說，“去年七八月間我們曾暗示國航，要把深航65％的股權拿到手，大致要出到16億元左右，但國航未予理會。因為它那邊談不下來，我們就根本無法進行實質性談判。”
除了境內的意向購買者，境外航空公司以及戰略投資者們也紛紛向廣控集團提出購買意向，包括位于香港的國泰航空、港龍航空，新加坡的老虎航空公司，以及專業投資集團花旗集團、Newbridge Aisa AIV III，L.P（美國新橋集團全資附屬公司，簡稱新橋）等等。
但最終，經過2004年8月至當年年底的漫漫長思，廣控集團作出決定，將股權賣給北京的民營當代集團。這是一直認為自己占據不可動搖的優先地位的國航所未曾預料到的決定。
新股東，老股東當代集團怎么闖進來的？
外界對于當代集團的進入頗有質疑，更有媒體直指，在某些有背景的人士操作之下，廣發行與當代集團共同演出了一場私相授受的故事劇。但上述種種指控迄今尚無證據支持。
當代集團的網站顯示，該公司成立于1995年，2000年1月成為集團公司，并“脫鉤改制為管理層持股的公司”。近年來，集團業務拓展至總承包業、航空業、醫藥業、市政業、金融資本業等數個領域，但當代集團的主營收入來自房地產業務，其總裁張雷也是北京地產界頗有名氣的人物。
消息人士稱，當代集團之“脫鉤”，系脫軍企之鉤，其前身為總后勤部下屬企業。今年43歲的張雷1988年畢業于西南政法大學，曾為現役軍官。
因非上市公司，外人無從知曉當代集團資產詳情。但在過往媒體關于當代集團的報道中，對于該集團總資產的表述跨度極大，有稱40億元，也有稱近百億元。而據當代集團自身的資料，其立志在2010年成長為總資產達900億元的“跨國企業集團”。
當2005年1月廣發行意欲將股權轉讓當代之手時，后者的出價是所有意向購買者中最高的，較之國航當時的報價更高出了3億元以上。尋求最好價格本為常情，更何況賣家廣發行身處財務困境，選擇當代集團可謂理由充足。
然而，這一決定遭到國航和深圳市的一致抵制。2005年1月6日，在深航另外兩大股東國航和全程物流的要求下，深航三大股東就第一大股東轉讓股份舉行會談。會談中，國航和全程物流提出收購廣控集團所持65％股份，但問題依然是，兩家股東的報價不能令廣控滿意，雙方矛盾凸顯。會談結束后，國航和全程物流強烈要求將老股東的優先購股權寫入會議紀要，遭到拒絕。在國航代表看來，此次會議和后來廣發行私自向廣東省打報告欲將深航股份轉讓給當代集團，均漠視《公司法》及有關法規，侵犯了老股東的優先購股權。根據《最高人民法院關于審理公司引紛案件若干問題的規定》，即“有限責任公司股東向非股東轉讓股權，應當向公司和其他股東告知擬受讓人和擬轉讓價格條件……在同等條件下，其他股東對該出資有優先購買權”。
這次會議后僅11天，也即1月17日，廣控再次收到當代集團對深航股權的報價函，對收購深航65％股權的初步報價為15.73億元人民幣。
兩天后，廣發行力排眾議，向廣東省政府提交報告，要求將股份悉數轉讓予當代集團。這一報告隨即被送至廣東省某主管副省長的案頭。這一報告的內容并未轉達給國航及全程物流，盡管這兩家股東從另外的渠道亦獲知其事。
圍繞深航股權的種種爭執，并未因為這一報告的上交而平息。事實上，一場激烈的深航股權爭奪戰，由此剛剛拉開帷幕。
走向拍賣
此時此刻的最佳妥協方案
廣發行圈定當代集團為股權受讓方，顯然打亂了所有其他意向購買者的陣腳，尤其是對國航和深圳市來說，這一決定直接影響了他們原本的戰略部署。
此時，一向報價較低的國航提出17億元的報價，高出當代集團出價1億余元。這一報價不但得到民航總局和國務院國資委的支持，也得到了深圳市的響應。也許是因為面對共同的對手，原本利益并不吻合的國航和深圳市之間，結成了臨時同盟。
國航曾將報價通報廣東省主要領導并頗受關注。然而，無論廣東省還是廣控集團，見此情形都更愿意讓市場再度發言。
約在3月下旬，廣控集團組織了一次公開詢價，國航、全程物流等兩家老股東，以及在2004年8月曾作過首輪報價的中信、平安均有參與，此外還有境外的AIG。
參與詢價的一位人士透露，廣控方面曾在律師監督下打開票箱，結果發現，出價最高者系AIG。但隨后，廣控宣布，這僅是一次公開詢價，并不等于公開投標。
公開詢價后，各方仍相持不下，對深航股權各有主張。此時，廣控集團提出了拍賣方案。這一方案最終被各方所接受。
拍賣不僅是當時各方所能達成的最佳妥協方案，從法律意義上說，也是在當時情勢下惟一合法的選擇。
依據國務院國資委和國家財政部2003年12月聯合頒布的3號令，《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》于2004年2月起正式施行，國有產權轉讓應由轉讓方進行公告，“廣泛征集受讓方”；“經公開征集產生兩個以上受讓方時，轉讓方應當與產權交易機構協商，根據轉讓標的具體情況采取拍賣或者招投標方式組織實施產權交易。”
時間進入2005年4月，當月初，拍賣方案最終確定下來，并決定委托深圳市產權交易中心組織拍賣。然而，像國內以往進行的為數不多的大型國有企業產權拍賣一樣，此次拍賣甫一起步，便顯示非規范特征。最受非議的是時間倉促。
4月20日，深圳市產權交易中心受廣控集團委托，深航65％股權拍賣公告。但公告竟將拍賣時間定于九天以后的4月29日，并規定競買人須在4月27日之前到產權交易中心報名，并打入1000萬元人民幣保證金。
時間如此之短，顯然不符合國資委三令五申的對國有資產交易掛牌公示至少20天的規定――同樣依據《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》第十四條，“產權轉讓公告期為20個工作日。”
各方競買人遂提出異議。之后，拍賣時間予以調整，被推后至5月23日，報名截止時間也相應推延至5月20日。
截至5月20日，深圳市產權交易中心共接聽電話咨詢近百次，接待了21家意向購買者，其中境外意向購買人為七家。最終，有三家意向求購者與中心簽署了《求購股權協議書》，通過了轉讓方的資格審查，交付了保證金。
縱使公告期被延長到了一個月，仍有多家意向購買者感到時間還是太緊。對于一項交易額可能超過20億元的拍賣案而言，一個月的時間仍遠遠不夠用于盡職調查。
外運股份一位人士向《財經》抱怨說，拍賣公告的出臺太倉促，“根本沒時間完成盡職調查，這樣一來，我們這樣的上市公司根本沒辦法參加。”
國內上市公司無法進行盡職調查，境外戰略投資者更覺步履維艱。新橋一位董事在接受《財經》采訪時也表示，對于廣控提出的股權拍賣，他們最不能接受的也是時間問題。“這么短的時間，沒有一家國際上的專業投資機構可以進行充分盡職調查，包括花旗、AIG和新橋。外資根本沒有介入的空間。”
最后，所有之前有意收購深航股權的境外投資人盡數退場，留下的僅為之前奪標呼聲較高的一干境內企業，國航、深圳市投資管理公司毫無疑問躋身其中。但出乎二者意料的是，他們原先的共同“敵人”、在其看來幾乎是廣控集團內定收購者的當代集團，就在5月20日競買報名截止日的前幾天，突然消失了。
誰有競拍資格
對民營新買家資格的認定全在賣方，沒有規章要求賣方或買方向公眾和輿論證實參與競拍的資格
當代集團為何在最后關頭退出？無論是廣控集團還是當代集團自身，從未對公眾作出過明確解釋。
始自2005年5月的深航股權轉讓，曾被一部分人猜測為廣控與當代集團之間的暗中操控。
但無論如何，這一深航股權的積極購買人，這一連續三輪報價逐步拉高價碼的競爭者，這一在其900億元總資產宏偉版圖中勾畫航空業美妙前景的民營企業集團，在這場日趨激烈的股權爭奪戰進入拍賣的關鍵時刻，卻又突然退場了。
整個當代集團，沒有任何關鍵人物正面回應過媒體的詢問，面對媒體的始終是其負責傳媒事務的一名職員張鵬。在接受《財經》電話采訪時，張鵬表示，當代是“由于多種原因而退出競拍的。”至于究竟是何原因，他表示未獲公司授權，不方便透露。他同時否認了外界關于當代退至幕后改由匯潤出面競拍的猜測。
參與深航股權競買的一位人士則對《財經》稱，在賣方作出拍賣決定后，當代不愿意再參與了，“因為他們害怕拍賣后的價位超出他們的承受能力。”這一說法，也許只是某種合理的猜測而已，同樣得不到來自當代或是廣控的任何證實。
所謂當代集團的承受能力，根據廣發行提交給廣東省政府的報告顯示，為15.73億元。事實上，65％的深航股權最終拍出27.2億元的高價，也確實遠遠高出當代之前的報價。
在5月20日競買報名截止日的前幾天，一向視當代集團為最大假想敵的競買對手們方始確知，取代當代集團參與競拍的將是兩家此前從未現身的公司――億陽和匯潤。
億陽集團是一家在業界小有名氣的民營企業，下轄A股上市公司億陽信通股份有限公司（600289，下稱億陽信通）。
據該公司網站資料顯示，億陽成立于1988年，注冊地為哈爾濱，“成立十幾年來，從一個民辦研究所發展成為以電信、交通、能源和投資四大產業為主導的高科技產業集團”。這四大產業被形象地比喻為“四個發動機＋四輪驅動戰略”。
億陽集團董事長鄧偉更是業內名人，當過全國“五一勞動獎章”獲得者，第十屆“中國十大杰出青年”，并當選為全國政協委員、全國青聯常委、全國工商聯執委等。
匯潤則是2005年3月方始在深圳成立的一家小公司，注冊資本金為1000萬元，所有者為四個自然人。工商資料顯示，該公司出資890萬元的第一大股東兼法人代表在注冊后一個月進行了變更，由李澤源變為趙祥。
很顯然，億陽的進入使人感到缺乏心理準備，但仍可在情理之中。但匯潤則從出山伊始便神秘莫測，累及搭檔億陽，更使本來應當透明公正的拍賣場增加了神秘氣氛。
最引人議論的是這對新買家的競拍資格。根據深圳市產權交易中心于4月20日的拍賣公告，對競買人的資質要求是“凈資產不低于15億元人民幣，資產總額不低于30億元人民幣”。
受兩家公司委托擔任拍賣舉牌人的廣東星辰律師事務所律師徐海偉表示，億陽和匯潤通過了資格審查，有足夠的資金支付股權款。
然而，2005年3月才成立的匯潤，注冊資本僅1000萬元，這是個基本事實。其資產如何達到了競買人要求，并無任何解釋。而匯潤有關人士在此次拍賣中也從未現身。
億陽集團總裁辦主任趙志鋼在接受媒體采訪時曾表示，“億陽集團完全符合拍賣方提出的要求，并提供了2004年的財務報告。”
但億陽信通今年3月2日的一個公告顯示，截至2004年12月31日，其控股股東億陽集團總資產19.84億元，凈資產6.12億元，2004年度實現收入3.75億元，實現凈利潤5253萬元――倘此數為真，則19.84億元距拍賣要求也相差甚遠。
然而，在實際操作中，認定競拍資格的工作由賣方廣控進行。沒有規章要求賣方或買方向公眾和輿論證實參與競拍的資格。國資拍賣，至今仍未就此作出透明度規定。
如果匯潤不那么“神秘”
民營企業的獲勝或充滿了突破意味，卻因其神秘、低調和不透明，激發了種種猜測和懷疑
無論如何，在5月20日深航股權競買人報名截止日前，原本以當代集團為競爭對手的其他數家競買人，已經發現了當代的退出，以及億陽和匯潤的悄然進入。這一陡生的變局，令一眾競買人必須緊急應對。
“大約就在5月20日，競買報名的最后時刻，國航決定和深圳市聯手競買。”一位知情人向《財經》透露。
5月20日正值周五，在最后一刻聯手之前，國航與深圳市一度各有謀劃。國航借深航第二大股東之便，一直志在必得，幾乎未曾想過與他人聯合收購。而深圳市此前亦曾有多家意向合作者，包括平安保險、外運股份、花旗和新橋，惟獨沒有考慮過國航。
“現在兩家決定聯手，共同競得65％的深航股權，然后對分。”知情人說。
三天后的5月23日，星期一，下午3時，競拍正式開場。國航與深圳市投資管理公司持168號牌，億陽和匯潤組合持198號牌，單獨參與競拍的中信則持108號牌。
短短20分鐘的拍賣場景被媒體廣為報道，自始至終，108號牌持有人未曾舉過一次牌。全場的中心人物，當數代表億陽和匯潤舉牌的徐海偉律師。
國航和深圳市的聯盟在27.2億元的價位上落敗。國航一位負責人事后在香港向媒體表示，27.2億元已經超出了他們的承受范圍。
而獲勝一方的億陽集團，則通過其總裁辦主任趙志鋼表示，億陽完全有資金實力支付股權款。至于資金來源，“一部分來自集團自有資金，其余的將由集團出面籌集。”
至于匯潤，更是自始至終沒有代表人物出場。對于匯潤的介紹同樣來自趙志鋼，“匯潤只是億陽集團的一個合作伙伴，其背后的控制人并不是億陽集團。現在大家可能對匯潤不是很熟悉，相信隨著業務的展開，大家會對匯潤有更清晰的認知。”
盡管如此，人們仍在懷疑億陽的資金實力。無論如何，以其截至2004年末20億元的總資產，顯然無法單獨應對高達27.2億元的巨額股價款。
眾說紛紜之際，一系列“極有背景的人物”或“知情人”紛紛接受了媒體的采訪，其中一位公開自己身份的，是美國格林創投(香港)有限公司（下稱格林創投）的董事總經理楊旺堅。
在5月23日拍賣結束后，楊在五洲賓館接受香港媒體采訪時稱，“我們通過與億陽集團合作參與了此次競拍。”
但僅僅兩周后的6月7日，楊在接受《財經》采訪時則表示，“香港報紙的報道誤導了大家的觀點。格林創投在這個事件中（競買深航股權）沒有扮演任何角色。”
但楊同時稱，他為“朋友們”提供了一些關于投資深航股權的參考，這些朋友，包括他在格林創投的合伙人劉文彪。
現年51歲的劉文彪曾一度擔任上市公司世紀中天（000540）的獨立董事，并于2003年離開這一職位。可以確認的是，劉文彪和楊旺堅兩人均于5月23日下午到達深航股權拍賣現場。
消息人士曾向《財經》透露，億陽和匯潤就競拍深航股權一事，得到了世紀中天的資金支持。但這一消息與所有在5月23日前后散布于市場的各種傳聞一樣，未曾得到來自當事一方的任何回應。
民營企業的獲勝本來充滿了突破意味，卻因其神秘、低調和不透明，激發了種種猜測和懷疑。
最后懸疑
目前的國企股權轉讓法律法規留下了太多可供揉搓的空間。一個最簡單但最重要的付款問題，可能得到羅生門般的答案
當然，議論只是議論，關鍵在于實踐中是否違規違法。至少，依據國有資產轉讓拍賣的現有規范水準，深航股權拍賣的贏家億陽和匯潤也還走得通。
甚至付款方式，也充滿了規則之外的靈活性。
迄今，關于國有產權交易最權威的規則認定，當屬2004年2月1日起實施的《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》（3號令）。在《財經》就深航股權交易采訪深圳產權交易中心時，后者屢屢強調的也正是3號令。
對于眾所矚目的股權轉讓款交付問題，3號令第20條規定：“轉讓價款原則上應當一次付清。如金額較大、一次付清確有困難的，可以采取分期付款的方式。采取分期付款方式的，受讓方首期付款不得低于總價款的30%，并在合同生效之日起五個工作日內支付；其余款項應當提供合法的擔保，并應當按同期銀行貸款利率向轉讓方支付延期付款期間利息，付款期限不得超過一年。”
然而，3號令并未就不履行上述規定的行為制定任何罰則――在第五章“法律責任”總計四條條款中，不曾提及未如約支付股權轉讓款的法律責任。
關于產權交易，深圳市也曾頒布《深圳市國有集體企業產權交易辦法》，《辦法》自2003年4月起實施。但《辦法》甚至未對產權交易款的支付作出任何規定。
深圳市產權交易中心于2005年4月20日的深航股權拍賣公告中，對相關款項支付曾有如下規定：“股權轉讓款應在股權轉讓協議簽訂后5日內支付成交額的30%，60日內（辦理股權變更過戶前）再支付成交額的50%，余額（即成交額的20%）在過戶后45日內支付。
但這一拍賣公告依然未對可能的不履約行為作出任何罰則。
深圳市產權交易中心常務副總經理崔揚在接受《財經》采訪時說，“交易流程并不具備法律約束力，現在我們依據的就是他們雙方（指深航股權轉受讓雙方）協商后簽訂的合同。”
而所謂雙方“合同”，是指廣控集團發給所有意向競買人的《深圳航空有限責任公司股權轉讓協議書》（下稱《協議書》）。這份協議書對股權轉讓款的支付規定，一如拍賣公告所示，同時制定了有關罰則――“如受讓方逾期支付任何一期股權轉讓款，應按逾付款額每日萬分之五向轉讓方支付逾期付款違約金。如轉讓方要求終止本協議，受讓方除按上述規定向轉讓方支付逾期付款違約金外，還應按轉讓款總額的10％向轉讓方支付解除合同違約金。”
罰則看似嚴厲，但在隨后的第12條“協議的變更和解除”中，卻又作出如下規定――
“經各方協商一致，可以解除本協議，但需簽訂書面協議，經各方簽字蓋章后方可生效。”
分析人士向《財經》指出，第12條其實給股權交易雙方留下了無限空間：倘若廣控集團和受讓股權的億陽、匯潤之間“協商一致”，即可解除協議，所有的款項支付均可自動終止，且既已發生的逾期付款行為，也將不受到任何懲罰。由此可見，《協議書》不受3號令以及深圳市產權交易中心的任何約束。
6月2日，星期四，距拍賣日已過十天，深圳市產權交易中心并未收到來自廣控集團的到賬證明。據稱，廣控集團所有相關負責人的手機，在當天均已關機。而億陽集團有關負責人在接到產權交易中心的電話問訊時則表示：時間太緊，8億余元的現金一時難以湊齊。
6月7日下午，《財經》致電廣控集團負責人，他表示：“資金已經到賬，我們自然會給產權中心出具證明。”
同一天，產權中心的崔揚在接受《財經》電話采訪時則表示，“我覺得還是稍微再等一等好。”
深航股權轉讓尚未最終結束，對這一自1949年以來最大一起國資拍賣案的基本評價，仍將取決于對許多“假如……”的填充。
比方說，雖然眼下開端不妙，但假如民營買家們成功地付足股權轉讓款，那么廣發行自始至終對于民營買家陣營的開放態度就被證明是一個成功的策略：在民營買家出現之前，賣家從被各方一致看好的國航那里甚至拿不到16億元的價格，而民營買家們最終的出價則比這一價格更高出10億元。還有比這能創造價值的國資轉讓策略嗎？
在這種情況下，構思如何作出具體改進以便完善整個出讓過程，以使其對于包括民營或海外買家在內的各方投資者更為公開、透明和友好，則為題中應有之義。
不過，深航股權轉讓過程中不能完全為人們所理解的現象同樣歷歷在目。假如這些現象背后潛伏著的，是一整套利用乃至扭曲現有國資轉讓規則以便確保深航控股權歸于預定買家的安排――這種可能性尚不能完全排除――那么，當前的急務就不在規則本身的修補。病根在別的地方。
