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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應(yīng)鏈管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
什么是供應(yīng)鏈？所謂供應(yīng)鏈，其實(shí)就是由供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。同一企業(yè)可能構(gòu)成這個網(wǎng)絡(luò)的不同組成節(jié)點(diǎn)，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構(gòu)成這個網(wǎng)絡(luò)中的不同節(jié)點(diǎn)。
什么是供應(yīng)鏈管理？所謂供應(yīng)鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。
從上述定義中，我們能夠解讀出供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理包含的豐富內(nèi)涵。首先，供應(yīng)鏈管理把產(chǎn)品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內(nèi)了，包括從原材料供應(yīng)商、制造商到倉庫再經(jīng)過配送中心到渠道商。
其次，供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈的整體效率和整個系統(tǒng)費(fèi)用的有效性，總是力圖使系統(tǒng)總成本降至最低。因此，供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)不在于簡單地使某個供應(yīng)鏈成員的運(yùn)輸成本達(dá)到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員以使整個供應(yīng)鏈總成本最低，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運(yùn)作中。再者，供應(yīng)鏈管理是圍繞把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商有機(jī)結(jié)合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業(yè)許多層次上的活動，包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等。
供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理都是為了更好的為企業(yè)交易而產(chǎn)生的的。在實(shí)際的物流管理中，只有通過供應(yīng)鏈的有機(jī)整合，企業(yè)才能顯著地降低成本和提高服務(wù)水平。而且相比于傳統(tǒng)的物流管理，供應(yīng)鏈管理更具活力，能快速實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成員之間信息共享以達(dá)到供應(yīng)鏈內(nèi)部的平衡發(fā)展。由此可見，供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理確實(shí)是當(dāng)前企業(yè)應(yīng)該重視的問題。
（來源：文章屋網(wǎng) ）
隨著我國電子商務(wù)的發(fā)展，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為企業(yè)必須面臨的問題。物流配送作為企業(yè)供應(yīng)鏈重要的組成部分，在供應(yīng)鏈管理中起到不可或缺的重要作用。實(shí)施有效的供應(yīng)鏈管理，有利于企業(yè)在發(fā)展過程中實(shí)現(xiàn)供應(yīng)與需求的有機(jī)結(jié)合，有利于提高企業(yè)管理水平。
關(guān)鍵詞：
供應(yīng)鏈管理；案例分析；企業(yè)
中圖分類號：
F25
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：16723198（2015）09003102
1青島啤酒
1903年8月，古老的華夏大地誕生了第一座歐洲技術(shù)建筑的啤酒廠――日耳曼啤酒股份公司青島公司。后經(jīng)過百年滄桑，發(fā)展成為家喻戶曉的“青島啤酒”生產(chǎn)企業(yè)――青島啤酒股份有限公司。
1.1供應(yīng)鏈管理中的主要問題
（1）混亂的運(yùn)輸，延誤造成的“保鮮”之痛。
在啤酒市場的不斷擴(kuò)大的時期，混亂的物流網(wǎng)絡(luò)成為進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。運(yùn)輸?shù)幕靵y使啤酒的新鮮度受到極大的考驗(yàn)。又由于監(jiān)控管理的力度薄弱，銷售剩余的不新鮮啤酒重返青島，迫使美譽(yù)度下降，影響銷量。
（2）高庫存量帶來的資金的浪費(fèi)。
由于運(yùn)輸上的混亂，帶來企業(yè)在生產(chǎn)和銷售上的一系列問題，最終導(dǎo)致市場監(jiān)管不不利。進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)對銷售計(jì)劃的預(yù)估不準(zhǔn)確，使得安全庫存數(shù)據(jù)的可信度急劇下滑，幾乎為零。
（3）長鞭效應(yīng)帶來的問題。
供應(yīng)鏈上需求量的變動影響生產(chǎn)計(jì)劃，增加資金的大量投入，大大降低資金的領(lǐng)用價值。長鞭效應(yīng)時而導(dǎo)致缺貨引起的收入減少，從而誤導(dǎo)生產(chǎn)，最終導(dǎo)致“新鮮度戰(zhàn)略”無法實(shí)施。
1.2針對問題的解決方案
（1）打造協(xié)同供應(yīng)鏈平臺。
打通整個供應(yīng)鏈，建立統(tǒng)一平臺。青島啤酒各分公司不僅要做市場管理與拓展，還要負(fù)責(zé)所在范圍內(nèi)的物流運(yùn)作。由于終端的有效維護(hù)，青島啤酒能夠準(zhǔn)確地做好銷售計(jì)劃，報(bào)給招商物流。在整個發(fā)展過程中，建立一個長期有效的協(xié)同供應(yīng)鏈平臺。
（2）采用外包實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)供應(yīng)鏈平臺。
由于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理平臺涉及應(yīng)用廣泛，地域范圍廣，環(huán)境較為復(fù)雜，因此在項(xiàng)目實(shí)施過程中風(fēng)險較大，成本過高。因此采用外包方式來發(fā)展企業(yè)的供應(yīng)鏈平臺，最終實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)供應(yīng)鏈平臺的形成。
（3）優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)。
青島啤酒在物流配送過程中，對每條配送路線都規(guī)劃具體時間，實(shí)行自動車輛配載，從而提高了配車效率和配載率。在儲存設(shè)備的管理上，取消了原有的倉庫及物流職能，實(shí)行“中央倉―區(qū)域倉―客戶”的配送網(wǎng)絡(luò)體系。真正的做到企業(yè)優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)的行為。
（4）信息化管理。
從運(yùn)輸?shù)絺}儲，青島啤酒改變過去人為管理模式，通過使ERP系統(tǒng)和招商物流的SAP物流管理系統(tǒng)項(xiàng)目的自動對接，借助信息化對訂單流程進(jìn)行全面的改造，從而使“新鮮度管理”的戰(zhàn)略在企業(yè)中得到實(shí)施。
2海爾集團(tuán)
海爾集團(tuán)1984年還是一個年虧損147萬元的集體所有制小廠，而在2001年已發(fā)展成為全國電子信息產(chǎn)業(yè)百強(qiáng)企業(yè)第二、年銷售收入超過600億元的特大型企業(yè)集團(tuán)。17年間海爾集團(tuán)先后實(shí)施名牌發(fā)展戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略。
2.1與供應(yīng)鏈重要組成部分合作
（1）與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作。
海爾集團(tuán)在發(fā)展過程中建立了以流程為核心的統(tǒng)一采購組織模式。集團(tuán)重新整合外部供應(yīng)商資源，重新定位與供應(yīng)商之間的以訂單為中心的戰(zhàn)略合作關(guān)系，達(dá)到最終雙贏。
（2）與社會物流企業(yè)的戰(zhàn)略合作。
海爾集團(tuán)利用集團(tuán)的配送貨源，整合社會倉儲、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)資源，建立覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)配送體系，從而促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。
（3）與分銷商的戰(zhàn)略合作。
在國內(nèi)，海爾與經(jīng)銷商、商的合作方式主要有店中店和專賣店。海爾集團(tuán)在全國范圍內(nèi)開辟的“海爾店中店”是致力于拓展全國市場銷售的主渠道。在海外，海爾集團(tuán)利用現(xiàn)成的外商經(jīng)銷渠道，建立起海外營銷網(wǎng)絡(luò)。
2.2供應(yīng)鏈管理平臺的有效搭建
供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)是信息共享，海爾集團(tuán)使用世界一流ERP軟件供應(yīng)商SAP提供的產(chǎn)品，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的信息共享。經(jīng)過不斷地實(shí)踐和發(fā)展，海爾集團(tuán)完成貫通采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等企業(yè)所有方面的計(jì)算機(jī)信息化管理系統(tǒng)工程。
2.3供應(yīng)鏈管理在我國企業(yè)的實(shí)施
（1）以市場為中心的經(jīng)營管理模式。
我國經(jīng)濟(jì)在加入WTO后，必須以市場為中心、以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。伴隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢，企業(yè)經(jīng)營管理模式從過去”縱向一體化”轉(zhuǎn)向跨行業(yè)、跨地區(qū)的“橫向一體化”協(xié)作生產(chǎn)。企業(yè)經(jīng)營管理的范圍應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部資源轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)和合作伙伴之間通過供應(yīng)鏈建立的廣泛業(yè)務(wù)聯(lián)系。
（2）以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)模式。
企業(yè)要想滿足用戶不斷變化的個性化需求，就必須以流程為中心進(jìn)行組織。因此，企業(yè)首先應(yīng)該進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部各職能活動加以橫向集成和協(xié)調(diào)。形成一個管理良好的業(yè)務(wù)流程。相對而言業(yè)務(wù)流程再造又被稱為企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理。
（3）戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
在電子商務(wù)環(huán)境下，真正的競爭是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。強(qiáng)調(diào)直接的、長期的合作，強(qiáng)調(diào)共同努力實(shí)現(xiàn)共有的計(jì)劃和解決共同的問題，強(qiáng)調(diào)相互之間的信任與合作，最終形成企業(yè)供應(yīng)鏈之間的雙贏關(guān)系。
3聯(lián)想集團(tuán)
3.1電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的支撐系統(tǒng)
電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的支撐系統(tǒng)見圖1。
3.2電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的竟?fàn)巸?yōu)勢
（1）信息集成的競爭優(yōu)勢。
（2）經(jīng)營方式的競爭優(yōu)勢。
（3）降低成本的競爭優(yōu)勢。
（4）管理技術(shù)的競爭優(yōu)勢。
3.3搭建和實(shí)施供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)評估
（1）高層管理者充分重視供應(yīng)鏈管理實(shí)施。
聯(lián)想高層決策者對供應(yīng)鏈的搭建與實(shí)施給予充分重視，并且時刻關(guān)注國際一流企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式及發(fā)展趨勢。
（2）建設(shè)適合于自己的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。
聯(lián)想投入巨資購買世界一流的有關(guān)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的軟件，同時充分利用已有的信息管理資源，建設(shè)適合于自己的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。
（3）進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)供應(yīng)鏈管理需要。
聯(lián)想為使各自的業(yè)務(wù)流程和人員配置能與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)完全契合，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整、員工培訓(xùn)，使公司最大限度的契合供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作模式。
（4）遵循嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)挑選合作伙伴。
聯(lián)想在供應(yīng)鏈管理的物流配送過程中，要嚴(yán)格遵循各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)對合作伙伴進(jìn)行挑選。從而在商品的交易過程中充分的保護(hù)消費(fèi)者的個人利益不受損害，從而提高聯(lián)想的銷售水平，促進(jìn)消費(fèi)人群的增加和推廣。
（5）供應(yīng)鏈管理給企業(yè)帶來全方位提升。
實(shí)施供應(yīng)鏈管理后，庫存量減少并大幅度降低庫存成本，客戶滿意度也有所提高。隨著供應(yīng)鏈管理不斷成熟，企業(yè)得到快速發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]鄧連波，史峰，莫輝輝.物流配送車輛路徑問題多代競爭遺傳算法[J].鐵道科學(xué)與工程學(xué)報(bào)，2005，（05）：7579.
[2]李澤華.帶時間窗約束的生鮮產(chǎn)品配送車輛路徑優(yōu)化問題[D].大連：大連海事大學(xué)，2009.
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理；供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略
中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1005-6432(2008)41-0122-02
一、引言
供應(yīng)鏈理論很多，定義也很多，用6個“正確”來形容供應(yīng)鏈，就是生產(chǎn)、設(shè)計(jì)出正確的商品，在正確的時間，正確的數(shù)量，正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)下，以合適的價格送到正確的地點(diǎn)。成功企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心是為企業(yè)提供有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。一般來說，供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，是一個企業(yè)特別是核心企業(yè)在供應(yīng)鏈管理最重大問題上的選擇取舍。規(guī)劃其主要內(nèi)容包括供應(yīng)鏈競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟整體績效評價。
二、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略概述
供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略管理，是指要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，考慮供應(yīng)鏈管理的事關(guān)全局的核心問題，從而決定如何構(gòu)建供應(yīng)鏈，為供應(yīng)鏈的發(fā)展選擇方向，為供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和每一環(huán)節(jié)必經(jīng)的流程設(shè)計(jì)總體方向。只有制定了供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略才能夠?qū)嵤┕?yīng)鏈的管理，因此它在企業(yè)的運(yùn)營成敗中發(fā)揮著極為重要的作用。
林勇在《供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略管理策略》一文中把供應(yīng)鏈管理分做三個層次，其中供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略管理放在了供應(yīng)鏈管理的最高層。
戰(zhàn)略管理位于供應(yīng)鏈管理的最高層，然而企業(yè)在經(jīng)營過程中往往會考慮到制造、財(cái)務(wù)和營銷中的戰(zhàn)略問題，卻很少考慮到供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略問題，因?yàn)楣?yīng)鏈戰(zhàn)略被放在了操作層，但是如果不考慮供應(yīng)鏈戰(zhàn)略問題，可能會導(dǎo)致成本和服務(wù)之間產(chǎn)生的不平衡，企業(yè)得不到競爭優(yōu)勢，不可能獲得長遠(yuǎn)利益。所以必須從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)、戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來考慮供應(yīng)鏈管理問題。
在近期的一份美國《財(cái)富》雜志上，供應(yīng)鏈管理能力已經(jīng)被列為企業(yè)的一種重要戰(zhàn)略競爭資源，國際上一些著名企業(yè)也都通過供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐，從中獲得了卓越的成就。根據(jù)Deloitte咨詢公司的一項(xiàng)調(diào)查研究報(bào)告，雖然現(xiàn)在已有91%的北美制造企業(yè)將供應(yīng)鏈管理列入關(guān)鍵或重要的管理活動，但是只有2%的企業(yè)達(dá)到了世界級水平，差不多有75%的企業(yè)處在平均及以下水平。一個主要原因是，50%的企業(yè)說他們沒有正規(guī)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。我國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理應(yīng)用現(xiàn)狀更加差強(qiáng)人意，主要的問題表現(xiàn)為供應(yīng)鏈管理對提高企業(yè)競爭力的重要作用和它在實(shí)際運(yùn)作中顯示出的績效不成比例。產(chǎn)生這些問題的根本原因在于企業(yè)對供應(yīng)鏈的認(rèn)識還停留在操作層面上，沒有把它看做是企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部分。因此，只有從全局角度出發(fā)進(jìn)行規(guī)劃的戰(zhàn)略性思考，結(jié)合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略來構(gòu)建供應(yīng)鏈以獲取戰(zhàn)略匹配，才能使我國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理的實(shí)施產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。
三、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略
供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略內(nèi)容應(yīng)主要包括合作戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟整體績效評價。
1.供應(yīng)鏈合作戰(zhàn)略
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴是指一種基于高度信任，供應(yīng)鏈成員間共享競爭優(yōu)勢和利益的長期性、戰(zhàn)略性的協(xié)同發(fā)展關(guān)系，它能對外界產(chǎn)生獨(dú)立和積極的深遠(yuǎn)影響。以下幾點(diǎn)是在選擇戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系時的考量標(biāo)準(zhǔn)：
(1)戰(zhàn)略價值：指與可能的合作伙伴的有價值的合作項(xiàng)目及其產(chǎn)品和服務(wù)對于企業(yè)的短期、中期或者長期戰(zhàn)略的積極的正面的影響。主要指標(biāo)包括戰(zhàn)略一致性與適應(yīng)性、增長的潛能、品牌影響力、產(chǎn)品與服務(wù)的可獲得性和可靠性、替代產(chǎn)品與服務(wù)的可獲得性、與現(xiàn)存供應(yīng)商關(guān)系的兼容性和協(xié)同性、對核心能力的影響、新產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)入市場的速度等。
(2)商業(yè)價值：指能從有價值的合作項(xiàng)目涉及的產(chǎn)品與服務(wù)中所能獲取的商業(yè)利潤。主要指標(biāo)包括產(chǎn)品或服務(wù)定價、總成本減少程度、單位成本減少程度、運(yùn)營成本與花費(fèi)減少程度等。
(3)合作意愿：指可能的合作伙伴正在實(shí)行或者準(zhǔn)備實(shí)行合作的積極程度。主要指標(biāo)包括可依賴的程度、與合作方組織共事的意愿、信息共享的質(zhì)量與水平、信息的開放性與透明性、影響核心能力的意愿、共擔(dān)風(fēng)險的意愿、增強(qiáng)合作與聯(lián)盟原則的意愿、對合作關(guān)系各個層次上的支持等。
(4)綜合能力：指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有價值項(xiàng)目的實(shí)力。主要指標(biāo)包括技術(shù)能力、財(cái)力、研發(fā)能力、產(chǎn)品與服務(wù)的差異性及支持系統(tǒng)、產(chǎn)品與服務(wù)的生命周期管理能力、以前合作與聯(lián)盟的經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)險管理能力和創(chuàng)新能力等。
相互信任是鞏固制造商與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。相互依賴性強(qiáng)，應(yīng)該制定共同的戰(zhàn)略和運(yùn)作目標(biāo)，以促使雙方從長期戰(zhàn)略合作關(guān)系中獲得最大的利益。建立合理的收益分配機(jī)制，從而穩(wěn)定雙方的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；定期對合作模式和效果進(jìn)行評估和修訂，為未來的合作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2.供應(yīng)鏈競爭戰(zhàn)略
隨著IT（Information Technology）技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭是以全球企業(yè)為平臺的全球市場競爭環(huán)境，而且信息傳遞的無障礙和無時滯。因此使得響應(yīng)時間成為第一位的競爭要素。另外，企業(yè)面臨資源獲取的難度、社會利益的壓力（如環(huán)保要求）、客戶在產(chǎn)品的個性化、及時化、平民化和便利化等消費(fèi)需求的變化等，對企業(yè)供應(yīng)鏈管理提出了更高的要求。供應(yīng)鏈管理必須要建立一個具有快速反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，能充分體現(xiàn)信息技術(shù)在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)中的作用，提高整個供應(yīng)鏈的效率，從而降低整個供應(yīng)鏈的成本、庫存和物資儲備成本，滿足客戶的各種需求。
市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是競爭，核心競爭力是持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨(dú)特的能力。核心競爭力也是企業(yè)贏得競爭的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。對供應(yīng)鏈管理來說，加強(qiáng)企業(yè)特別是核心企業(yè)的核心競爭力的培養(yǎng)，尤為重要。要培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，就要集中企業(yè)資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。在發(fā)展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨(dú)特的可以提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，而這些有可能構(gòu)成今后企業(yè)核心競爭力的要素。如何提升企業(yè)核心競爭力，應(yīng)從鎖定目標(biāo)、集中資源、提高和儲備知識技能、戰(zhàn)略定位等做起。
3.供應(yīng)鏈文化戰(zhàn)略
供應(yīng)鏈文化，是指供應(yīng)鏈企業(yè)在長期交往中逐漸形成的共同信念。它包括價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、道德準(zhǔn)則、管理制度、員工心態(tài)，以及由此表現(xiàn)出來的企業(yè)共同的風(fēng)范和精神。它所倡導(dǎo)的信任與合作精神、商業(yè)理念和行為規(guī)范、積極創(chuàng)新和奮發(fā)向上的事業(yè)態(tài)度，是供應(yīng)鏈運(yùn)行機(jī)制的文化基礎(chǔ)。必須對供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的文化進(jìn)行系統(tǒng)整合，增強(qiáng)其間的親和度，以便有效地消除供應(yīng)鏈中各種文化的摩擦以及由此造成的系統(tǒng)內(nèi)耗。當(dāng)前，制定和實(shí)施集群文化戰(zhàn)略要做好以下四個方面的工作：第一，培養(yǎng)合作共贏意識。在供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的經(jīng)營關(guān)系不再是零和博弈關(guān)系，而是一種正和博弈的雙贏關(guān)系。在合作中，既要考慮自身利益，還必須考慮供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的利益。第二，確立整體優(yōu)化思想。在供應(yīng)鏈中，客觀上存在著企業(yè)個體利益之間、個體利益與整體利益之間的沖突。要解決這種沖突，需要一定的思想基礎(chǔ)即供應(yīng)鏈上的企業(yè)都要有整體優(yōu)化思想。第三，提倡相互信任精神。美國學(xué)者戴明曾經(jīng)指出：“一個系統(tǒng)要想實(shí)現(xiàn)效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團(tuán)隊(duì)、部門以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每一個成員都將致力于保護(hù)自己的眼前利益，這將會對自身以及整個系統(tǒng)造成長期的損害。”第四，培育風(fēng)險共擔(dān)理念。在供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中，存在著預(yù)測不準(zhǔn)、需求不明、供給不穩(wěn)定等現(xiàn)象，甚至形成“長鞭效應(yīng)”(即需求朝著供應(yīng)鏈上游方向被逐級放大的現(xiàn)象)。鏈上企業(yè)對自身利益的本能追求，使合作自始至終都存在著道德風(fēng)險。所以，在供應(yīng)鏈管理中要培育利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的理念并付諸實(shí)踐。
4.建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的整體績效評價指標(biāo)體系
(1)戰(zhàn)略聯(lián)盟的整體績效評價指標(biāo)體系設(shè)置的原則
供應(yīng)鏈績效評價的原則包括：①供應(yīng)鏈績效評價必須直接與供應(yīng)鏈績效戰(zhàn)略相一致，同時也要和各公司的戰(zhàn)略相容。指標(biāo)的選擇應(yīng)和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，績效評價方法要與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。②必須考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)。主要目的就是要考慮到非財(cái)務(wù)指標(biāo)在評價中的主要地位。③績效評價指標(biāo)應(yīng)該利于基準(zhǔn)的確定。④績效標(biāo)準(zhǔn)必須處于評價單位的直接控制之下。⑤績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單易行，能夠給出準(zhǔn)確的目標(biāo)和計(jì)算方式。⑥績效指標(biāo)能夠提供及時的反饋，同時考慮到前饋信息的重要性。⑦績效指標(biāo)能夠激勵組織進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，而不只是監(jiān)控。⑧相對比例指標(biāo)要優(yōu)于絕對指標(biāo)，客觀指標(biāo)要優(yōu)于主觀指標(biāo)。⑨各個指標(biāo)之 間。
(2)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的整體績效評價指標(biāo)體系
過去文獻(xiàn)資料對供應(yīng)鏈整體績效進(jìn)行評價時是從顧客價值和供應(yīng)鏈價值這兩個方面入手。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，信息時代已經(jīng)到來，必須考慮供應(yīng)鏈的發(fā)展能力和潛力。
作者單位：金陵科技學(xué)院商學(xué)院
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[關(guān)鍵詞]RFID供應(yīng)鏈管理應(yīng)用影響
供應(yīng)鏈管理作為一種先進(jìn)的管理思想，通過在供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)間的信息共享，協(xié)同運(yùn)作，來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率最高的目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)高度的協(xié)同運(yùn)作就必須要求參與者自愿的共享信息和共同規(guī)劃策略。所以必須提供一種運(yùn)行機(jī)制實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的物流、信息流、資金流無障礙的流動，使鏈上的成員有機(jī)的協(xié)同集成，而信息技術(shù)就是供應(yīng)鏈運(yùn)作的支撐平臺和基礎(chǔ)。本文就射頻識別技術(shù)的應(yīng)用，對供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)產(chǎn)生的影響進(jìn)行闡述。
一、射頻識別技術(shù)概述
射頻識別技術(shù)（RFID），是20世紀(jì)90年代興起的一種自動識別技術(shù)，是射頻技術(shù)在識別領(lǐng)域的應(yīng)用。RFID通過非接觸讀取數(shù)據(jù)，完成系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的自動采集工作，從而成為計(jì)算機(jī)信息處理所需原始數(shù)據(jù)快速而準(zhǔn)確采集的有效工具。
全球最大的零售業(yè)巨頭沃爾瑪，2003年做出了一項(xiàng)重大決議，要求其最大的100家供應(yīng)商在2005年1月1日起對所有商品全部使用RFID識別標(biāo)簽。因此不少業(yè)界人士預(yù)言，RFID的廣泛使用，將有可能在幾年內(nèi)取代條碼技術(shù)，給零售業(yè)、物流業(yè)乃至全球供應(yīng)鏈管理帶來革命性變革。
二、射頻識別技術(shù)對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的影響
RFID由于其自身的特點(diǎn)可以在供應(yīng)鏈不同的環(huán)節(jié)中隨不同的實(shí)體（原材料、零部件、產(chǎn)品、運(yùn)輸工具等）移動，通過不同的環(huán)節(jié)向不同的系統(tǒng)輸入輸出數(shù)據(jù)，這樣就提供了一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換的媒介。通過供應(yīng)鏈運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)最大限度的資源共享，提升整個供應(yīng)鏈的競爭力。它對改進(jìn)供應(yīng)鏈管理、提升供應(yīng)鏈績效具有深刻的影響。
1.供應(yīng)商：實(shí)時獲取貨物及庫存信息
傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理庫存是主要是依靠人工掃描條碼信息后利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理，工作量大且容易出錯。供應(yīng)商采用RFID技術(shù)以后，帶有RFID電子標(biāo)簽的貨物進(jìn)入射頻天線工作區(qū)時電子標(biāo)簽將被激活，標(biāo)簽上所有的數(shù)據(jù)（如生產(chǎn)廠家、貨物名稱、數(shù)量等）都將被自動識別。
2.制造商：改進(jìn)采購管理，實(shí)現(xiàn)JIT（準(zhǔn)時）生產(chǎn)
生產(chǎn)企業(yè)的采購人員可以利用便攜式數(shù)據(jù)終端調(diào)用后臺數(shù)據(jù)資料，并讀取生產(chǎn)區(qū)庫存品的RFID標(biāo)簽信息，現(xiàn)場決定是否應(yīng)補(bǔ)貨或退貨。生產(chǎn)運(yùn)行人員也可以利用RFID技術(shù)實(shí)現(xiàn)整個生產(chǎn)線對原料、零部件、半成品和成品的識別和跟蹤，從品種繁多的貨品中準(zhǔn)確地找到自己即時需要的原材料和零部件，并將其及時準(zhǔn)確地送達(dá)到工位上，確保企業(yè)的高效運(yùn)作。寶潔公司每年有300萬美元的損失就是因?yàn)橛唵尾患皶r導(dǎo)致的商品缺貨所造成的。在使用RFID的系統(tǒng)之后，這一切都能得到很好地解決。
3.配送中心：提高作業(yè)效益，實(shí)現(xiàn)可視化管理
在配送中心的接貨口，RFID閱讀器將自動采集貨物信息，完成盤點(diǎn)并傳輸?shù)接?jì)算機(jī)系統(tǒng)，根據(jù)需求情況進(jìn)行入庫儲存或送到揀貨區(qū)。貨物入庫后，通過貨架固定式的RFID閱讀器自動完成清點(diǎn)作業(yè)，并更新庫存信息，同時實(shí)時監(jiān)控貨物的庫存量，實(shí)現(xiàn)自動補(bǔ)貨功能。在揀貨、流通加工和包裝等作業(yè)過程中通過分布在配送中心的RFID閱讀器實(shí)現(xiàn)對貨物的實(shí)時追蹤。整個作業(yè)過程對貨物的擺放位置沒有要求，無需人工調(diào)整貨物擺放朝向。4.零售商：建立快速反應(yīng)機(jī)制，提高利潤率
應(yīng)用RFID技術(shù)可以進(jìn)行高效率的入庫、存儲和銷售信息管理。當(dāng)貨物運(yùn)抵零售商店，卡車直接開過安裝有RFID識讀器的接貨口大門，貨物即清點(diǎn)完畢，直接上架或暫時保存在零售倉庫中，同時更新庫存信息。當(dāng)顧客從智能貨架上選擇商品，完成交易之后，系統(tǒng)自動更新庫存信息，當(dāng)貨架上商品量低于某一設(shè)定值時，就會發(fā)出低庫存警告。告知將進(jìn)行補(bǔ)貨。
還可以防止商品的偷盜和時效控制。由美國佛羅里達(dá)大學(xué)進(jìn)行的一項(xiàng)稱為《零售安全調(diào)查》表明，美國每年相當(dāng)于零售總額2%的貨品是被雇員或顧客所偷盜或?yàn)榧倜吧唐贰Ｔ谑褂昧薘FID技術(shù)后，系統(tǒng)可以瞬間監(jiān)測出未經(jīng)認(rèn)證許可的商品出入并報(bào)警。將商品的時效信息存儲于RFID標(biāo)簽中，每天系統(tǒng)都將自動遍歷數(shù)據(jù)以提示最接近過期時間的商品，以便于理貨員對提示商品進(jìn)行定位處理，不僅節(jié)約時間也挽回了因食品等過期而造成的損失。
5.客戶：方便高效，免除后顧之憂
當(dāng)消費(fèi)者推著裝有商品的購物車從有RFID識讀器的過道中通過，商品統(tǒng)計(jì)便自動完成，顧客可以選擇現(xiàn)金、信用卡付帳，也可以使用帶有RFID標(biāo)簽的結(jié)算卡由系統(tǒng)自動扣除款項(xiàng)。收銀員不用再一次次的將眾多精力和時間用在顧客所購買的物品搬運(yùn)和掃描上，消費(fèi)者也不必為排隊(duì)結(jié)帳而煩惱。
三、結(jié)語
正是由于RFID技術(shù)具有如此誘人的影響和應(yīng)用，供應(yīng)鏈管理專家對該項(xiàng)技術(shù)極為推崇。Accenture咨詢公司經(jīng)過慎重分析后指出，應(yīng)用RFID可以使整個供應(yīng)鏈增加1%～2%的銷售額，減少10%～30%的庫存，降低勞動力成本5%～40%。
參考文獻(xiàn)：
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供應(yīng)鏈管理改變了什么
進(jìn)入中國的外商大部分還是依靠外來的，而不是國內(nèi)的物流服務(wù)機(jī)構(gòu)，其中的問題很多很復(fù)雜。中國在加入WTO時對物流作出了承諾，到2005年12月10日，在WTO架構(gòu)內(nèi)的物流相關(guān)承諾都應(yīng)該實(shí)現(xiàn)。而中國物流企業(yè)的競爭能力的確還需要一段時間，才能和外國競爭對手平起平坐，恐怕這是個現(xiàn)實(shí)問題。
縮短客戶距離
當(dāng)然，中國物流業(yè)的快速發(fā)展是顯而易見的。UPS中國去年銷售額的增長超過40％，這一成績在UPS全球各分支機(jī)構(gòu)中是惟一的.我推斷到2007年，中國物流產(chǎn)業(yè)將呈現(xiàn)全新的局面，或許將獲得很大的成就亦有可能。
為什么物流業(yè)，包括UPS的發(fā)展會有這么正面和令人興奮的結(jié)果？第一個關(guān)鍵因素是貿(mào)易全球化加快。我想中國在20年前，根本沒有想到今天會加入WTO和國際接軌，而且整個全球貿(mào)易已經(jīng)發(fā)展到無國界。
第二個因素是，像UPS這類國際化物流公司，其物流概念已發(fā)生了重大改變。他們更多地以物流管理者的身份，思考如何把技術(shù)、資金和人的資源發(fā)揮出來，協(xié)同客戶，讓客戶滿意。在美國做了一個調(diào)查，2002年有40%的物流從業(yè)人員都肯定說，他們過去兩年在物流管理上的投資是絕對值得的，而且非常有實(shí)際效益。
這些結(jié)果的背后究竟有一些什么樣的改變？
首先是整個貿(mào)易態(tài)勢的變化。從供應(yīng)商到最終用戶，傳統(tǒng)貿(mào)易渠道分為經(jīng)銷商、制造商、零售商，互不相干，各做各的。而物流革命性的發(fā)展，新的物流概念的產(chǎn)生，正在改變什么？
通過供應(yīng)鏈管理，或者是通過物流公司提供的服務(wù)，很巧妙地把這三方結(jié)合在一起。整個貿(mào)易格局由分散的幾塊，通過供應(yīng)鏈管理變成沒有中間層的一整塊。當(dāng)然一些個案不大一樣，但基本方向是相同的，即把供應(yīng)商和最終用戶的關(guān)系拉近了，也可以說是終極使用者、貨運(yùn)提供者和原料提供者幾乎是面對面直接接觸。所以，我們更加重視客戶，因?yàn)樗械目蛻舳技m纏在一起了，我們的客戶關(guān)系只能更密切，不能更疏遠(yuǎn)。
同時，物流的三要素：貨流、資金流和信息流也是國際貿(mào)易中的關(guān)鍵要素，其有效流動保證了國際貿(mào)易的成功。通過供應(yīng)鏈管理把三流聯(lián)合在一起，就像一條大動脈一樣，切開來看三流都包含在其中。所以，提供全面的供應(yīng)鏈管理服務(wù)，缺一不可。
顧客要的是單一服務(wù)，要的就是一條脈絡(luò)，而不是斷開的環(huán)節(jié)。物流企業(yè)如果要提供全面供應(yīng)鏈管理服務(wù)，或者要做物流管理提供商，未來的潮流是必須把這三流結(jié)合起來。如果沒有能力把這三流都控制在自己手上的話，你就必須擁有一種能力，把具備這三個能力的公司集合起來。因?yàn)榇蠹抑溃F(xiàn)在的客戶都很懶，不喜歡找各種各樣的服務(wù)，他只想找一個公司，一個窗口提供全面服務(wù)，包括信息、貨物、資金的管理。
供應(yīng)鏈上的競爭
供應(yīng)鏈管理發(fā)展到今天降低了成本，減少了庫存，這是大家所共知的。運(yùn)輸成本在總生產(chǎn)成本中所占比重，隨地區(qū)不同，以及供應(yīng)鏈管理成熟度的不同有所變化。美國比較成熟，整個運(yùn)輸費(fèi)用占總成本的10%，歐洲是15%，亞洲是20%，當(dāng)然亞洲包括了中國。中國的運(yùn)輸費(fèi)用占總成本的比重還要高于亞洲平均水平，所以商機(jī)無限。當(dāng)然物流給經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造出的價值，從商人的角度看就是商機(jī)，從國家管理的角度看是增加國民生產(chǎn)力，無論從哪邊講都應(yīng)該是一個增量。
我們真正關(guān)心的是，運(yùn)輸成本到底能壓縮到什么程度？其中包含的價值到底有多少？有人做過統(tǒng)計(jì)，壓縮成本的供應(yīng)鏈管理方式，在美國1年就可以在GDP中產(chǎn)生1萬億美元的商機(jī)，全球大概有3萬億美元的商機(jī)，這是有據(jù)可考的。
所以，在這樣一個大物流市場里，未來的物流管理就是供應(yīng)鏈間的競爭。如果供應(yīng)鏈管理不好，20%的物流成本將被消耗掉，做得好，你就可以節(jié)省一半，省去10%的成本，這同時表明你的服務(wù)在市場上的價值競爭力提高了10%，企業(yè)的競爭能力也就相應(yīng)提高。
美國兩個權(quán)威性的調(diào)查公司Forrester和《Optimize》雜志，曾就供應(yīng)鏈管理下了結(jié)論，在未來5年里，花在供應(yīng)鏈管理上的費(fèi)用將比花在程序上的費(fèi)用還要多。這是什么意思呢？意思是未來在供應(yīng)鏈管理方面的投資，可能比花在真正的運(yùn)輸成本（如購買卡車、信息系統(tǒng)）上的投資還要高，也就是物流管理提供商的生產(chǎn)價值，將比單純提供交通服務(wù)的（如車船公司）要高。
《Optimize》還提到，未來公司的競爭不是公司和公司間的競爭，而是兩個供應(yīng)鏈之間的競爭。舉個例子，未來福特公司和通用汽車的競爭，將是這兩個公司背后整個供應(yīng)鏈展開的競爭。
服務(wù)拓展賦予更多價值
中國的物流提供商還沒有真正意識到，提高運(yùn)輸過程中可視性的重要性，讓運(yùn)輸過程透明化應(yīng)是基本服務(wù)條件。假如客戶不知道貨物在哪里，就沒有辦法計(jì)劃其下一步的生產(chǎn)流程。因此，只有客戶對你的運(yùn)輸管理非常放心，才能允許你為他做其他物流配套管理。
還有一點(diǎn)也很重要，供應(yīng)鏈管理加速了資金流動。像UPS這樣的全面現(xiàn)代物流管理公司，已經(jīng)將服務(wù)領(lǐng)域拓展到提供資金服務(wù)。在實(shí)際操作過程中，比如一個物流公司，在承攬一批貨物運(yùn)輸?shù)耐瑫r，給托運(yùn)人提供貨物的貸款服務(wù)。
物流公司提供可收賬款買賣服務(wù)，成為實(shí)際意義上的金融管理者，而傳統(tǒng)資金流管理則要通過銀行開具信用證抵押。現(xiàn)代物流的資金流概念是，物流公司本身就是一個銀行，托運(yùn)人無須信用證，由物流公司先行支付貨款。當(dāng)貨物寄到收貨方后，再代托運(yùn)人收回貨款。所以，現(xiàn)代物流管理是把資金加入進(jìn)去，其功能是加速資金流動。
信任是前提也是方向
我要強(qiáng)調(diào)一個未來的趨勢，這個趨勢是觀念性的，而不是技術(shù)性的。供應(yīng)商和最終用戶之間的距離已經(jīng)很近了，所有鏈上的制造商、經(jīng)銷商、零售商被糾纏在一起，互相都是客戶。供應(yīng)商和制造商是客戶，零售商和分銷商也是客戶，而通過整個供應(yīng)鏈管理把他們結(jié)成為一個整體，隨之產(chǎn)生的問題，就是信任。供應(yīng)鏈管理雖然有技術(shù)性含量，但我認(rèn)為未來的思考方向一定是信任問題。
管理過程中缺少透明度，就會使收貨人和寄貨人喪失信心。比如福特公司的物流供應(yīng)商是UPS，它和UPS間的信任度有多少，直接影響到他們設(shè)計(jì)出來的供應(yīng)鏈究竟有多少透明度，究竟實(shí)現(xiàn)了多少時間的壓縮。因?yàn)椋绻锪鞴疽獮榭蛻籼峁┕?yīng)鏈管理服務(wù)，必須把整個公司的流程做全面了解，其間沒有信任的話，這家公司不會把供應(yīng)鏈外包出來給另外一家公司。因此，缺乏信任會阻礙外包雙方在物流方面的發(fā)展，這是一個很明顯的態(tài)勢。
作為大型制造企業(yè)，霍尼韋爾航空航天集團(tuán)需要整合大量物流、信息流和資金流，其成功有賴于良好的供應(yīng)鏈管理能力，具體體現(xiàn)在以下幾個方面。
以信息化為基礎(chǔ)的知識分享
在價值鏈分析的基礎(chǔ)上，霍尼韋爾航空航天集團(tuán)梳理、精簡自身業(yè)務(wù)流程并建立了GDM，定義了各個業(yè)務(wù)之間的銜接關(guān)系。其中，采購、生產(chǎn)、分銷和訂單管理等運(yùn)營核心流程全部交由統(tǒng)一的ERP 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)整個集團(tuán)業(yè)務(wù)的可視化，比如供應(yīng)商名單、全球庫存、生產(chǎn)流程、分校流程、訂單管理、維修管理、財(cái)務(wù)狀況等，提升集團(tuán)管理效率。更重要的是，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)信息存取共享，高效完成集團(tuán)資源在全球的優(yōu)化配置。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）指出，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)自身的知識儲備與知識分享。在霍尼韋爾航空航天集團(tuán)當(dāng)中，客戶主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)、物料主數(shù)據(jù)都屬于公共主數(shù)據(jù)，在集團(tuán)內(nèi)部可以進(jìn)行同步更新，員工可以實(shí)時了解自己所需的信息，優(yōu)化決策與工作流程。
打破內(nèi)部外部壁壘的流程
作為相關(guān)多元化的企業(yè)集團(tuán)，霍尼韋爾航空航天集團(tuán)必須在相關(guān)業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，才能充分利用相關(guān)多元化的優(yōu)勢。基于統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，相關(guān)業(yè)務(wù)各自的流程變得清晰，流程中互補(bǔ)、互聯(lián)的活動得以合并（比如新產(chǎn)品開發(fā)所需的全周期活動集中在PLM系統(tǒng)中）；流程中相同的活動得到標(biāo)準(zhǔn)化（比如財(cái)務(wù)上實(shí)現(xiàn)會計(jì)科目的統(tǒng)一化），這便是所謂的“橫向協(xié)同化和縱向集中化”。以流程為中心的管理方式能夠打破企業(yè)內(nèi)部不同部門間的壁壘，但更重要的是這種管理方式能夠?qū)崿F(xiàn)與上下游企業(yè)的流程對接，打破企業(yè)間的壁壘，實(shí)現(xiàn)真正意義上的“供應(yīng)鏈管理”，而這一切都以集團(tuán)的知識共享為基礎(chǔ)。
橫縱向管理的供應(yīng)鏈管理架構(gòu)
為了在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)打破企業(yè)內(nèi)外部壁壘的供應(yīng)鏈管理，霍尼韋爾航空航天集團(tuán)采用了矩陣式的供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)。比如IT部門不僅向業(yè)務(wù)主管部門匯報(bào)，同時也會向集團(tuán)總部的的IT主管匯報(bào)。矩陣式的結(jié)構(gòu)充分保證了集團(tuán)內(nèi)部信息的橫（相關(guān)業(yè)務(wù)之間）縱（單一業(yè)務(wù)之內(nèi)）向的信息流通，強(qiáng)化了集團(tuán)內(nèi)部流程橫向協(xié)同化縱向集中化的整合。因此，“矩陣式的橫縱向管理組織架構(gòu)為霍尼韋爾航空航天集團(tuán)的全周期流程化運(yùn)營提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
大型制造業(yè)是指處于價值鏈高端和產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)，并決定著整個產(chǎn)業(yè)鏈綜合競爭力的關(guān)鍵設(shè)備的生產(chǎn)制造行業(yè)，具有技術(shù)密集、資金密集、附加值高、成長空間大、帶動作用強(qiáng)等突出特點(diǎn)，是我國工業(yè)產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型的方向。但應(yīng)該看到，先進(jìn)的大型制造業(yè)對供應(yīng)鏈管理能力提出了更高的要求，霍尼韋爾航空航天集團(tuán)的成功案例也許能夠?qū)ξ覈幱谏夀D(zhuǎn)型期的企業(yè)有所啟示。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 外包
供應(yīng)鏈管理理論概述
企業(yè)從原材料和零部件采購、運(yùn)輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的概念是從擴(kuò)大的生產(chǎn)（Extended Production）概念發(fā)展來的，它將企業(yè)的生產(chǎn)活動進(jìn)行了前伸和后延。譬如，日本豐田公司的精益協(xié)作方式中就將供應(yīng)商的活動視為生產(chǎn)活動的有機(jī)組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)。這就是向前延伸。后延是指將生產(chǎn)活動延伸至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。因此，供應(yīng)鏈就是通過計(jì)劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（distribute）、服務(wù)（Serve）等這樣一些活動而在顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接（Interface），從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。供應(yīng)鏈對上游的供應(yīng)者（供應(yīng)活動）、中間的生產(chǎn)者（制造活動）和運(yùn)輸商（儲存運(yùn)輸活動）、下游的消費(fèi)者（分銷活動）同樣重視。因此，供應(yīng)鏈管理就是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、 按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點(diǎn)（Right Place）——即“6R”，并使總成本最小。供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在某一點(diǎn)形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務(wù)外包。在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化、企業(yè)之間日益相互依賴、用戶需求越來越個性化的環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理正日益成為企業(yè)一種新的競爭戰(zhàn)略。
企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化措施
A企業(yè)屬新創(chuàng)立的企業(yè)，是由溫州某商標(biāo)帶有限公司和福建某商標(biāo)帶有限公司，共同出資2000多萬人民幣，于2001年9月正式成立的民營性質(zhì)的股份制企業(yè)。A企業(yè)所在地區(qū)是一個傳統(tǒng)的輕紡市場，紡織行業(yè)比較發(fā)達(dá)，區(qū)域位置優(yōu)越，交通非常便利。A企業(yè)主要生產(chǎn)PS（聚脂緞織布）印標(biāo)帶產(chǎn)品。所謂的印標(biāo)帶（Printed label），是用來說明該衣服的成份，指示該衣服的洗滌方法或注意事項(xiàng)，印標(biāo)帶主要用于各類服裝上。目前市場上主流的印標(biāo)帶是PS（聚脂緞織布）、NT（尼龍平織布）兩大類。成立之后，A企業(yè)已取得了很大的成績，市場拓展順利，而且發(fā)展勢頭良好，但這些只是表象的東西，企業(yè)在進(jìn)一步的發(fā)展過程中，碰到了很多問題，如產(chǎn)品的成本偏高、質(zhì)量不穩(wěn)定、客戶的反應(yīng)速度不快等，本文主要想從供應(yīng)鏈管理理論的角度嘗試來分析和解決這些問題，希望對廣大的中小型企業(yè)有一定的借鑒作用。
（一）再造企業(yè)供應(yīng)鏈流程
目前，A企業(yè)的外貿(mào)業(yè)務(wù)都是由溫州公司的外貿(mào)部負(fù)責(zé)開拓和維護(hù)的，溫州公司出于利益上的考慮，通過內(nèi)部的價格轉(zhuǎn)移把外貿(mào)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤大部分留在了溫州公司，這逐漸引起了A企業(yè)另外一家股東的不滿，并多次就此問題在董事會上提出異議，由此，因?yàn)槔娴姆峙洳还珹企業(yè)大小股東之間逐步產(chǎn)生了矛盾，影響著企業(yè)的健康發(fā)展，那么，如何才能根本解決這個問題呢？這里運(yùn)用供應(yīng)鏈流程再造的思想，探討兩種比較可行的方法。
1.建立獨(dú)立核算的總公司。在上海建立獨(dú)立的總公司，負(fù)責(zé)A企業(yè)和溫州公司兩家企業(yè)所有產(chǎn)品的營銷，研發(fā)以及原材料的采購事項(xiàng)，A企業(yè)和溫州公司相等于上海總部的兩個生產(chǎn)基地。上海總部的組織架構(gòu)如圖1所示。
上海公司是獨(dú)立的法人企業(yè)，股東人數(shù)和出資比例可以參照現(xiàn)有的A企業(yè)和溫州公司的各股東的比例結(jié)構(gòu)，按照“入股自愿，股東優(yōu)先，風(fēng)險共享”組建，上海公司與兩家生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品銷售結(jié)算方式可以是產(chǎn)品成本加上固定百分比的利潤來進(jìn)行。做到相對比較公平，建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，股東不參與公司經(jīng)營，總經(jīng)理由董事會聘用職業(yè)經(jīng)理人。上海公司的成立除了能較好的解決A企業(yè)現(xiàn)有的股東間矛盾問題，還有其它幾方面的好處：
集中了各類資源。上海公司集中了原來分散在A企業(yè)和溫州公司的客戶資源、產(chǎn)品開發(fā)資源。做到了資源共享，強(qiáng)化了企業(yè)的市場開發(fā)能力。把客戶統(tǒng)一劃歸上海公司統(tǒng)一管理后，使客戶只面對上海公司，統(tǒng)一了客戶的管理，這也從客觀上提升了公司的實(shí)力和形象。另一方面，公司把采購職能集中起來，增加了與供應(yīng)商討價還價的實(shí)力，使公司與各個供應(yīng)商的談判中更處于主動。
解決了各類優(yōu)秀人才短缺的問題。原先的A企業(yè)，由于所處區(qū)域的原因，很難招到和留住優(yōu)秀的管理和科技人員，上海公司建立后，依托上海國際化大都市的優(yōu)勢，可以從全國各地吸引各種適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才。并且還可以通過上海公司的優(yōu)秀人才，定期對A企業(yè)和溫州公司的員工進(jìn)行培訓(xùn)提高，提升兩企業(yè)人力資源的水平，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年，上海各類科技人才總量計(jì)37.83萬人，并且每年還以4%的增長率增長。
將會進(jìn)一步提高企業(yè)的市場開拓能力。由于上海是一個國際性的商務(wù)城市，各種商務(wù)信息非常豐富，隨著各類優(yōu)秀人才的加盟，以及公司形象的提升，將會在市場開拓特別是國際市場的開拓上有迅猛的發(fā)展。
將會進(jìn)一步提升企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)能力。上海公司建立后，憑借各類優(yōu)秀的科技人才加盟和上海眾多的高等院校以及科研單位，新產(chǎn)品開發(fā)將會在一個新的平臺上發(fā)展。
2.逐步遷移生產(chǎn)線。溫州公司是生產(chǎn)NT類商標(biāo)帶產(chǎn)品的，與PS類產(chǎn)品的生產(chǎn)的工序大部分相同，許多生產(chǎn)設(shè)備是可以共用的，溫州公司由于地價的不斷攀升以及勞動力成本的不斷提高，已經(jīng)沒有相對的比較優(yōu)勢了，而A企業(yè)所在地是個傳統(tǒng)的輕紡市場，勞動力便宜而且豐富，A企業(yè)目前總共征地70多畝，也有足夠的土地資源來滿足溫州公司的遷入。溫州公司的遷入，通過生產(chǎn)上的重新整合，可以產(chǎn)生很大的規(guī)模效應(yīng)，降低生產(chǎn)成本，而且，通過兩企業(yè)的整合，可以減少許多管理成本，而且，可以使公司的董事長不必要再在兩個企業(yè)間來回奔波，可以集中精力于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題上，當(dāng)然，溫州公司的遷入涉及到溫州公司股東和A企業(yè)股東之間在利益上的討價還價，過程應(yīng)該比較緩慢，而且困難重重。
溫州公司的遷入和上海公司的建立可以同時進(jìn)行，本質(zhì)上并沒有矛盾，但在這個過程中一定要控制好各股東之間的利益分配問題，做到盡量公平、合理。
（二）外包企業(yè)的織造工序
這一部分主要利用企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包的思想，通過外包A企業(yè)的織造工序來達(dá)到降低A企業(yè)的生產(chǎn)成本和提高A企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的目的，A企業(yè)目前的供應(yīng)鏈如圖2所示。
其中前道工序生產(chǎn)的半成品在先滿足A企業(yè)的織造能力外，其它的織造任務(wù)由外部的織造加工戶來完成。外加工戶所用的半成品屬于A企業(yè)，他們獲取一定的加工費(fèi)。A企業(yè)的專長并不在于織造上，與外加工戶相比并沒有優(yōu)勢，而且，織造工序在公司的業(yè)務(wù)中并沒有戰(zhàn)略重要性，通過把A企業(yè)現(xiàn)有的織布工序全部外包，可以使公司把資源集中在一些核心競爭力上（比如后道工序，新產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品質(zhì)量），為客戶提供獨(dú)特的價值，外包A企業(yè)全部織造工序的好處還有：A企業(yè)所在區(qū)域是傳統(tǒng)的輕紡市場，經(jīng)過了幾十年的發(fā)展，各方面的配套設(shè)施都很齊全，織造的加工市場也非常完善，在成本和質(zhì)量的控制上將比A企業(yè)更具有優(yōu)勢，外加工的布匹成本平均每米要比A企業(yè)自己做要低0.10元左右，而且，外加工戶之間的競爭會給企業(yè)帶來更多的價格和質(zhì)量方面的好處。可以減少A企業(yè)在固定資產(chǎn)方面的投資，每個企業(yè)的資源總是有限的，特別像新建的A企業(yè)，A企業(yè)把織造工序全部外包后，可以把這部分設(shè)備賣給外加工戶，獲得現(xiàn)金收入，節(jié)省出來的資源可以投入到公司核心的職能部門，如質(zhì)量管理部門、新產(chǎn)品開發(fā)部門等，為A企業(yè)建立產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略提供資金支持。可以減輕管理人員的負(fù)擔(dān)，把更多的精力用在產(chǎn)品質(zhì)量控制和新產(chǎn)品開發(fā)等核心業(yè)務(wù)上，使企業(yè)可以抓住重點(diǎn)，專注于自己的核心能力的開發(fā)。
在選擇織造外加工戶時，要有一整套詳細(xì)的評估和控制程序，要選擇符合A企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的加工戶，外加工戶的選擇不宜過多，按A企業(yè)目前的狀況，2-4家外加工戶是合宜的，A企業(yè)在與外加工戶的合作中，要建立一種平等的，互相信任的戰(zhàn)略、聯(lián)盟關(guān)系，要經(jīng)常在諸如新產(chǎn)品開發(fā)，質(zhì)量管理等方面進(jìn)行良好合作。對于前道工序，由于目前外包條件并未成熟，可以在條件成熟時考慮逐步外包。
（三）減少企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品規(guī)格的數(shù)量
產(chǎn)品的規(guī)格越多，生產(chǎn)的準(zhǔn)備時間也就越多，產(chǎn)品的浪費(fèi)也就越厲害，產(chǎn)品質(zhì)量控制也越復(fù)雜，部門間的溝通協(xié)調(diào)也就越容易出現(xiàn)差錯。A企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品按產(chǎn)品的品種共分13種，每個品種按不同的長度可分為8種。如何從A企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的長度著手，尋找突破口，這便成為A企業(yè)在整個供應(yīng)鏈中占據(jù)主動地位，加強(qiáng)與客戶的合作的關(guān)鍵。
通過對行業(yè)進(jìn)行觀察了解，這方面做的最好的是競爭對手B公司，他們原先也是為了滿足客戶的要求（特別是國外客戶），印標(biāo)帶按照長度也分為7—8種規(guī)格，這給他們的成本控制和質(zhì)量管理帶來了很大的難度，后來，經(jīng)過充分的市場調(diào)查以及與中間商和終端客戶的充分溝通了解，發(fā)現(xiàn)商標(biāo)帶的長度對終端客戶——服裝企業(yè)的影響并不大，比如說，一卷商標(biāo)帶是200米長還是250米長對服裝企業(yè)并沒有什么影響，因?yàn)榉b企業(yè)最終是要把整卷的商標(biāo)帶切割成2-5厘米長的一個個小商標(biāo)帶，分別縫制到每一件服裝上。而且，商標(biāo)帶的結(jié)算是按平方米來計(jì)算的，不是按長度計(jì)算的。了解了這些信息后，他們在與主要客戶進(jìn)行了充分溝通的情況下，統(tǒng)一把商標(biāo)帶長度訂為200米，并與客戶們分享了由此帶來的成本和質(zhì)量上的好處：降低了價格和提供更加優(yōu)秀的質(zhì)量。
這個思路也可以運(yùn)用在A企業(yè)中，通過與現(xiàn)有客戶充分溝通，逐步把原先的8種長度規(guī)格的產(chǎn)品減少到1-2種，并與客戶分享因此帶來的利益。由此，將會帶來更多的產(chǎn)品質(zhì)量和價格方面的優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：供應(yīng)商伙伴；精益生產(chǎn)；經(jīng)銷商環(huán)節(jié)
中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
收錄日期：2015年8月28日
一、豐田模式下的供應(yīng)商伙伴
當(dāng)豐田公司在北美開設(shè)第一家工廠時，人們質(zhì)疑它能否將促成日本巨大成功的供應(yīng)體系復(fù)制出來，針對這種情況，豐田通過與傳統(tǒng)日本供應(yīng)商創(chuàng)辦合資企業(yè)，慎重地選擇當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商，開始著手開發(fā)當(dāng)?shù)刭Y源。豐田公司建立了一個詳盡的供應(yīng)商關(guān)系體系，這一體系包含了一系列復(fù)雜的系統(tǒng)，控制手段和文化關(guān)聯(lián)，豐田公司采用嚴(yán)格的評估體系來評估供應(yīng)商的業(yè)績，但這些都是建立在與供應(yīng)商坦誠交流和相互信任的基礎(chǔ)之上。豐田公司建立了比普通供應(yīng)鏈管理更深層次的關(guān)系基礎(chǔ)，使其達(dá)到持續(xù)發(fā)展。下面我們就從七個方面來分析豐田公司與其供應(yīng)商伙伴的關(guān)系。
（一）相互了解。伙伴關(guān)系建立的基礎(chǔ)是從相互了解開始的，但是要做到這一點(diǎn)也并不容易。對于豐田公司來說，現(xiàn)地現(xiàn)物就是其了解合作伙伴的直接途徑，所謂現(xiàn)地現(xiàn)物就是直接去現(xiàn)場觀察了解情況。
（二）聯(lián)鎖結(jié)構(gòu)。豐田與供應(yīng)商之間的聯(lián)鎖結(jié)構(gòu)像是婚姻關(guān)系。其技術(shù)體系、社會體系和文化體系等都緊密的交織在一起。供應(yīng)商不僅要做到業(yè)績突出，還要發(fā)展為豐田歷經(jīng)錘煉的精益體系的無縫的外延。投資互相依賴的工作流程不僅僅指客戶對供應(yīng)商提出的一系列要求，還意味著他們采取的工作方式相互適應(yīng)，彼此契合。如果客戶在材料交付時要求采用即時生產(chǎn)方式，那么供應(yīng)商就不應(yīng)當(dāng)以庫存裝運(yùn)材料進(jìn)行支付，而是要具備及時生產(chǎn)的能力。如果客戶有時需要迅速的變更產(chǎn)品組合，那么供應(yīng)商也應(yīng)該具備此項(xiàng)能力。整個過程中，設(shè)計(jì)、制作、檢驗(yàn)和交付產(chǎn)品的流程應(yīng)該是無間隙的，仿佛每一方是另外一方的外延。
（三）控制體系。豐田允許供應(yīng)商自行其是，但是要以事實(shí)為基礎(chǔ)，供應(yīng)商對豐田來說扮演著至關(guān)重要的角色，豐田不可能對零部件的質(zhì)量和可靠度坐視不管，因此豐田運(yùn)用了一套復(fù)雜的體系，用來對產(chǎn)品進(jìn)行評估，設(shè)定目標(biāo)和監(jiān)控業(yè)績。豐田為供應(yīng)商提供的零件設(shè)立了一個中央控制中心，以便于豐田公司了解各個零件供應(yīng)商的即時生產(chǎn)情況。生產(chǎn)控制系統(tǒng)對供應(yīng)商的重要業(yè)績交付指標(biāo)都能夠詳細(xì)的了解。在出現(xiàn)運(yùn)輸失誤、質(zhì)量問題等情況時，豐田要求供應(yīng)商用指示器發(fā)出預(yù)警信號，供應(yīng)商必須在其產(chǎn)生影響之前，及時對質(zhì)量、成本或交付等方面的任何問題及時做出反應(yīng)。但是，不能僅僅讓初級工程師處理這些問題，豐田還要求供應(yīng)商的最高層行政人員親自出面解決問題，為的就是利用解決問題的機(jī)會對供應(yīng)商進(jìn)行教育。
（四）兼容能力。豐田因其杰出的工程水平與制造工藝而享有盛名，將供應(yīng)商視為技術(shù)能力的外延。供應(yīng)商不但要具備按照工程設(shè)計(jì)書來制造零件的能力，還必須在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)流程上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，并在產(chǎn)品開發(fā)的過程中同豐田公司密切合作。
（五）信息共享。豐田公司強(qiáng)烈贊成信息共享，但要求共享的信息具有針對性，要求信息與數(shù)據(jù)共享的形式清晰。為完善汽車的開發(fā)與制造流程，必須進(jìn)行大量的信息共享。但是，要實(shí)現(xiàn)豐田公司要求的降低成本的目標(biāo)，不能單單的只依靠改進(jìn)制造工藝。例如，豐田公司估計(jì)將會在產(chǎn)品的開發(fā)和推出階段使用70%的采購人員，尤其是在產(chǎn)品開發(fā)的初期，每個公司都會把最敏感的私有信息拿出來公開討論，真正實(shí)現(xiàn)信息共享。當(dāng)然，信息共享的必要前提是相互信任。
（六）共同改善。豐田指導(dǎo)供應(yīng)商學(xué)習(xí)精益方法的目標(biāo)不只是教會他們?nèi)绾问褂谜_的工具或方法，最主要的是教會他們處理問題和改進(jìn)流程的思維方式。豐田會讓供應(yīng)商在實(shí)踐和體驗(yàn)中學(xué)習(xí)和進(jìn)步。豐田的教學(xué)目的是讓供應(yīng)商既能夠以低廉的價格向豐田提品，還能夠使自身從中獲利。
（七）改善與學(xué)習(xí)。供應(yīng)商伙伴關(guān)系的前六個等級為改善與學(xué)習(xí)奠定了一定基礎(chǔ)，一家精益的擴(kuò)展企業(yè)要在競爭中立于不敗之地，企業(yè)與供應(yīng)商之間必須有良好的伙伴關(guān)系，企業(yè)需要建立持續(xù)改善的文化，而且合作伙伴之間需要共同學(xué)習(xí)。
二、精益生產(chǎn)
（一）只生產(chǎn)能銷售出去的產(chǎn)品。生產(chǎn)的根本就是及時的生產(chǎn)出更加物美價廉的更多人需要的產(chǎn)品，不管過去還是將來，這個根本都不會改變。豐田在生產(chǎn)過程中清醒地意識到應(yīng)當(dāng)“只生產(chǎn)能夠銷售出去的產(chǎn)品”，要做到只生產(chǎn)能銷售出去的產(chǎn)品，就必須在各個環(huán)節(jié)抑制過量生產(chǎn)，并且把握好銷售的最佳時機(jī)。要做到這點(diǎn)需要注意以下幾個問題：首先，準(zhǔn)時制生產(chǎn)，它的原則是后工序只在必要的時候拿取前工序生產(chǎn)的必要數(shù)量的必要產(chǎn)品，而前工序只生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品，絕不生產(chǎn)賣不掉的產(chǎn)品，如果能形成這樣的生產(chǎn)系統(tǒng)，就不會造成產(chǎn)品的積壓；其次，豐田公司還認(rèn)為不應(yīng)該進(jìn)行過早的生產(chǎn)。從生產(chǎn)到銷售，所有的環(huán)節(jié)都必須按照準(zhǔn)時制生產(chǎn)的理念，不能擅自更改工作的進(jìn)度，要把握好生產(chǎn)時間和生產(chǎn)進(jìn)度。
（二）不是不發(fā)現(xiàn)次品，而是不生產(chǎn)次品。豐田生產(chǎn)模式的另外一個支柱是自動化。豐田在生產(chǎn)過程中采取“人為的自動化”，在機(jī)器設(shè)備的生產(chǎn)過程中，如果有異常情況的發(fā)生，機(jī)器就會自動地檢查異常情況，并且停止生產(chǎn)，這樣就不會有殘次品的出現(xiàn)。豐田的生產(chǎn)理念就是不要依靠檢查把殘次品挑出，而是在工作的當(dāng)時就把次品找出來。當(dāng)發(fā)生次品、作業(yè)錯誤等異常情況時，固定位置的開關(guān)就會啟動信號燈，通知工作人員，就會有人迅速趕到現(xiàn)場處理，而在處理的過程中管理監(jiān)督人員會詢問五次為什么，以徹底查明異常情況發(fā)生的真正原因，然后再進(jìn)行定制化的生產(chǎn)。在沒有找到理想的對策之前，生產(chǎn)現(xiàn)場的工作人員是絕對不會運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器的。
（三）無間斷生產(chǎn)流程。在精益生產(chǎn)中，單件流生產(chǎn)是一種理想模式，單件流生產(chǎn)又被稱之為無間斷流程。如果產(chǎn)品能夠連續(xù)不斷地流經(jīng)各個作業(yè)步驟，就會大大減少期間的等待時間，流程距離也會縮短，這樣生產(chǎn)效率也會大大提高。無間斷流程的持續(xù)性使得生產(chǎn)周期縮短，進(jìn)而縮短了付出成本到收回現(xiàn)金的循環(huán)。
三、經(jīng)銷商環(huán)節(jié)
（一）募集經(jīng)銷商。經(jīng)銷商募集是展開銷售網(wǎng)絡(luò)的重中之重。豐田汽車從2001年開始正式在中國市場募集國產(chǎn)車銷售的品牌經(jīng)銷商，第一次募集工作并沒有采取公開方式，主要在豐田體系范圍內(nèi)展開小規(guī)模募集活動。豐田剛開始的兩次認(rèn)定店大部分是從豐田的老TASS店即是從豐田特約維修站中選的。豐田在開拓中國市場的初期，善于活用現(xiàn)有的成熟資源，善于維系原有客戶，提高老客戶的品牌忠誠度。
豐田汽車進(jìn)入中國市場后，嚴(yán)格地遵照了現(xiàn)地現(xiàn)物的原則，他們非常重視這些經(jīng)銷商的資格，尤其看重經(jīng)銷商的資金、市場和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。在嚴(yán)格的篩選體系中，最終被確定的經(jīng)銷商都是百里挑一的。
制定完善的評價和選定體系，是一個企業(yè)篩選出優(yōu)秀經(jīng)銷商的必要條件。一般來說，對一個經(jīng)銷商的評價要從人和物兩個方面來進(jìn)行。首先，“人”，這里的人不僅僅指對經(jīng)銷商管理層的考核，要求既要對總經(jīng)理做出嚴(yán)格的評價審核，還要對員工素養(yǎng)及能力進(jìn)行綜合評定。豐田公司主要在信息接收和信息分析、客戶維系能力、語言表達(dá)能力、數(shù)據(jù)積累、客戶交際能力、策劃創(chuàng)意和統(tǒng)計(jì)分析等方面考察經(jīng)營者的綜合素質(zhì)。在對員工的考核中，廠家通常會采取突擊疑問的方式來考察經(jīng)銷店的相關(guān)業(yè)務(wù)人員。其次，“物”指的是經(jīng)銷店的硬件設(shè)施是否達(dá)到豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)，主要考察經(jīng)銷店是否具備提供汽車銷售維修和零部件的能力，以及是否設(shè)置了兒童娛樂區(qū)、維修顧客休息區(qū)等廠家要求設(shè)定的區(qū)域。
（二）建設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。當(dāng)廠家選定經(jīng)銷商作為品牌商之后，就要開始進(jìn)行銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)。一般網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)分為新建、改建和增建，而在進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)的硬件設(shè)施建設(shè)之前，廠家一般要對經(jīng)銷商實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)咨詢。
豐田注重培養(yǎng)銷售網(wǎng)點(diǎn)的顧客滿意度（CS）意識。CS能力是衡量汽車專賣店經(jīng)營管理能力的重要指標(biāo)。所以，對于新開張的經(jīng)銷店應(yīng)該首先培養(yǎng)它的CS意識。當(dāng)時的豐田投資公司還專門組織了一個CS調(diào)查的課題小組，并委托調(diào)查公司進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查。這項(xiàng)客戶滿意度調(diào)查長期不間斷地進(jìn)行著，通過顧客的問卷調(diào)查，可以看到顧客對于經(jīng)銷店服務(wù)及經(jīng)營的滿意程度，如果在一定考核期限內(nèi)經(jīng)銷店沒有達(dá)到廠家要求，就可能被取消經(jīng)銷的資格。
建立銷售網(wǎng)點(diǎn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。企業(yè)要想取得成功，不但要人力、物力、財(cái)力，還需要有用的信息。信息已經(jīng)成為了企業(yè)管理中必不可少的核心因素。計(jì)算機(jī)的發(fā)明使信息給人們提供了很多的幫助，促使了人類的進(jìn)步。汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更是離不開信息的傳遞。為了高效率地展開業(yè)務(wù)，汽車企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)一套便利的信息系統(tǒng)來應(yīng)對瞬息萬變的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。而對于豐田公司的信息系統(tǒng)來說，一般包括廠家和經(jīng)銷店之間的信息傳遞、信息溝通等課題，這也使得經(jīng)銷商之間可以實(shí)現(xiàn)信息資源共享。
主要參考文獻(xiàn)：
[1]隋玉明.企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系研究[J].廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)報(bào)，2010.1.
摘 要 物流管理與供應(yīng)鏈管理之間有著十分密切的關(guān)系，既有聯(lián)系又有區(qū)別。本文就此問題進(jìn)行了簡要的分析探討，以期能更好的認(rèn)識兩者之間的關(guān)系。
關(guān)鍵詞 物流管理 供應(yīng)鏈管理 關(guān)系
所謂物流管理，是指社會再生產(chǎn)過程中，根據(jù)物質(zhì)資料和實(shí)體流動的規(guī)律，應(yīng)用管理的基本原理和科學(xué)方法，對物流活動進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)，控制和監(jiān)督，使各項(xiàng)物流活動實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)和配合，以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟(jì)效益。供應(yīng)鏈管理是指為了滿足顧客的需要，從原材料到最終產(chǎn)品的過程中，為了獲取有效的物資運(yùn)輸和儲存，以及高質(zhì)量的服務(wù)和有效的相關(guān)信息所做的計(jì)劃、操作和控制，它是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制的職能。顯然，物流管理是供應(yīng)鏈管理的一個重要組成部分，兩者之間有著緊密的聯(lián)系，但也存在著一定的區(qū)別。
一、物流管理與供應(yīng)鏈管理之間的聯(lián)系
人們普遍認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理是隨著物流管理的發(fā)展而提出和逐步獲得完善的，但是發(fā)展至今，物流管理已經(jīng)成為供應(yīng)鏈管理的—個重要組成部分。他們之間存在十分密切的聯(lián)系，其主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：
（一）從管理內(nèi)容看
物流管理是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分。由于物流在供應(yīng)鏈中的地位，決定了物流管理必然成為供應(yīng)鏈管理的重要部分。物流運(yùn)作的最終目標(biāo)是以最低成本實(shí)現(xiàn)最大客戶價值，即在規(guī)定的時間將特定的產(chǎn)品以準(zhǔn)確的方式安全地送交指定的顧客。要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，有賴于供應(yīng)鏈思想的指導(dǎo)；而供應(yīng)鏈的實(shí)施有賴于物流平臺的支持，鏈上任何一種商品運(yùn)動，都是物流、信息流、資金流和商流的實(shí)現(xiàn)過程，而其中的物流是任何虛擬化手段都難以實(shí)現(xiàn)的，鏈條的順暢，必須有物流的支持。因此只有加強(qiáng)物流管理，才能保證供應(yīng)鏈的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。
（二）從系統(tǒng)角度看
物流系統(tǒng)是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的子系統(tǒng)。物流系統(tǒng)是供應(yīng)鏈系統(tǒng)順利運(yùn)行的基礎(chǔ)，沒有物流，供應(yīng)鏈中生產(chǎn)的產(chǎn)品的使用價值就無法得以實(shí)現(xiàn)，供應(yīng)鏈也就失去了存在的價值。同時供應(yīng)鏈管理是物流管理的延伸與發(fā)展。供應(yīng)鏈管理是在物流管理的基礎(chǔ)上出現(xiàn)并得到發(fā)展的。在物流管理的基礎(chǔ)上，將跨企業(yè)管理的范圍擴(kuò)展到營銷、財(cái)務(wù)、制造等各項(xiàng)職能的一體化發(fā)展。供應(yīng)鏈管理將物流管理提升到了戰(zhàn)略層次，不僅僅關(guān)注內(nèi)部競爭優(yōu)勢，更將外部競爭優(yōu)勢納入擴(kuò)展性企業(yè)范圍，它使原來流通渠道與企業(yè)物流的對立走向企業(yè)物流的共生，在這種新型的物流管理體制下，相關(guān)聯(lián)企業(yè)加強(qiáng)合作，有效控制供應(yīng)鏈上物流、資金流、價值流、信息流等，提升各相關(guān)聯(lián)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
二、物流管理與供應(yīng)鏈管理之間的區(qū)別
傳統(tǒng)的物流管理主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的功能整合，而供應(yīng)鏈管理則是把供應(yīng)鏈中的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個整體，強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的相互關(guān)聯(lián)性。傳統(tǒng)物流管理是計(jì)劃機(jī)制，而供應(yīng)鏈管理是協(xié)商機(jī)制，是一個開放的系統(tǒng)，通過協(xié)調(diào)需求和存貨之間的關(guān)系，來減少或消除供應(yīng)鏈成員之間的緩沖庫存，實(shí)現(xiàn)全程的自動化、系統(tǒng)化管理。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)依賴戰(zhàn)略管理，最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不是系統(tǒng)中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的簡單連接。供應(yīng)鏈管理是20世紀(jì)90年代才出現(xiàn)的新的管理模式，并隨之出現(xiàn)了集成供應(yīng)鏈概念，通過與其他的供應(yīng)鏈成員之間進(jìn)行物流的協(xié)調(diào)，尋找商業(yè)機(jī)會。一般而言，供應(yīng)鏈管理涉及制造問題和物流問題兩個方面；物流管理涉及的是企業(yè)的非制造領(lǐng)域問題。具體來看，供應(yīng)鏈管理與物流管理之間的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下兩方面：
（一）從管理對象及導(dǎo)向目標(biāo)看
物流管理的對象是物流活動和與物流活動直接相關(guān)的其他活動，其內(nèi)容是不可以隨意無原則擴(kuò)大的。而供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容要更廣，既包括商流、信息流、資金流、增值流的管理，也包括物流管理，其沒有明顯的研究界線。物流為供應(yīng)鏈管理的一個子集，兩者并非同義詞。而供應(yīng)鏈管理將許多物流以外的功能穿越企業(yè)之間的界限整合起來，其功能超越了企業(yè)物流的范圍。在導(dǎo)向目標(biāo)上，物流管理的目標(biāo)是以最低的成本產(chǎn)出最優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)，這個目標(biāo)是在企業(yè)總體戰(zhàn)略下的物流管理目標(biāo)。而對于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流管理，其目標(biāo)是以供應(yīng)鏈為指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物流和接口物流的同步優(yōu)化。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)則是以供應(yīng)鏈為導(dǎo)向，提升客戶價值和客戶滿意度，獲取供應(yīng)鏈整體競爭優(yōu)勢。
（二）從管理模式及層次看
首先，物流管理主要是從企業(yè)的角度考慮供應(yīng)、存儲和分銷，沒有深層次理解其他企業(yè)內(nèi)操作，企業(yè)之間只是簡單的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。而供應(yīng)鏈管理的節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間是一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，要求對供應(yīng)鏈所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)的活動進(jìn)行緊密的協(xié)作控制，結(jié)成了一個動態(tài)聯(lián)盟，能實(shí)現(xiàn)利益上的“雙贏(Win—Win)”。其次，物流管理強(qiáng)調(diào)一個企業(yè)的局部性能優(yōu)先，獨(dú)立的分析和研究企業(yè)的相關(guān)的問題，不考慮與其他企業(yè)功能的關(guān)系。而供應(yīng)鏈管理將每個企業(yè)當(dāng)作供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)，在信息技術(shù)支持下，采用綜合的方法研究相關(guān)的問題。最后，物流管理經(jīng)常是面向操作層次的，而供應(yīng)鏈管理更關(guān)心戰(zhàn)略性的問題，側(cè)重于全局模型、信息集成、組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟等方面的問題。
三、結(jié)語
總之，供應(yīng)鏈管理是在物流管理由內(nèi)部一體化向外部一體化發(fā)展過程中產(chǎn)生的一種管理思想，與物流管理之間存在不可割裂的聯(lián)系，物流管理是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。這是因?yàn)椋?yīng)鏈管理本身就是價值增值的過程，有效管理好物流過程，對于提高供應(yīng)鏈的價值增值水平，起著舉足輕重的作用。另一方面，供應(yīng)鏈管理雖源于物流管理，卻高于物流管理，與傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部的一體化的物流管理是有著根本區(qū)別的。
參考文獻(xiàn)：
什么是物流管理
國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語對物流管理的定義為：“為了以最低的物流成本達(dá)到用戶所滿意的服務(wù)水平，對物流活動進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制”。可見物流管理的目的是“以最低的物流成本達(dá)到用戶所滿意的服務(wù)水平”，其管理對象是“物流活動”，即與物流功能相關(guān)的活動，包括包裝、裝卸、運(yùn)輸、儲存、流通加工、配送和信息處理等，因此物流管理的基本目標(biāo)就是以最低的成本向用戶提供滿意的物流服務(wù)，最根本的指導(dǎo)原則是保證物流合理化。
什么是供應(yīng)鏈
我國國家標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)鏈的定義：“生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游和下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。因此，供應(yīng)鏈指的是籍渠道關(guān)系把產(chǎn)品和服務(wù)導(dǎo)向市場的關(guān)聯(lián)企業(yè)的順序組合。生產(chǎn)和消費(fèi)之間的物品交換產(chǎn)生了渠道關(guān)系，供應(yīng)鏈中的每一個成員都是相互依存的。為了反應(yīng)當(dāng)今的買方市場特征既供應(yīng)鏈?zhǔn)怯煽蛻趄?qū)動而非供應(yīng)商驅(qū)動的趨勢，供應(yīng)鏈也常常被稱為需求鏈。因?yàn)楣?yīng)鏈中產(chǎn)品形態(tài)變化的過程是其價值不斷增加和服務(wù)增值的過程，所以也被稱為價值鏈。如圖1所示
當(dāng)然，實(shí)際的供應(yīng)鏈并不是一條線。由于通常在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中有眾多的供應(yīng)商，包括供應(yīng)商的供應(yīng)商，和眾多的客戶，包括客戶的客戶，實(shí)際上是一個“供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)”，所以也有學(xué)者認(rèn)為：供應(yīng)鏈?zhǔn)怯珊w不同活動過程中的上下游企業(yè)鏈接而成的組織化網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)的功能就是開發(fā)雙向最終客戶交付產(chǎn)品和服務(wù)的價值。
什么是供應(yīng)鏈管理
早在1982年，著名的管理大師Oliver和Webber就應(yīng)用了供應(yīng)鏈管理這一術(shù)語。其后通過在銷售渠道研究、協(xié)同與合作、生產(chǎn)與分銷、網(wǎng)絡(luò)中庫存的分配與控制、生產(chǎn)計(jì)劃層次等方面的研究，給予了擴(kuò)大和完善，形成了供應(yīng)鏈管理的理論和實(shí)踐。
供應(yīng)鏈管理的概念是：“利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制”（國家標(biāo)準(zhǔn)）。供應(yīng)鏈管理所涉及的主要領(lǐng)域有：供應(yīng)（Supply）、生產(chǎn)計(jì)劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand），同時還包括以下內(nèi)容：戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理，供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計(jì)劃，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)（全球節(jié)點(diǎn)企業(yè)、資源、設(shè)備等的評價、選擇和定位），企業(yè)內(nèi)部之間物料供應(yīng)與需求管理，基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流（運(yùn)輸、庫存、包裝等）管理，基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、生產(chǎn)集成化計(jì)劃、跟蹤和控制，企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題），基于Internet的供應(yīng)鏈交互信息管理等。
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是在總成本最小化、客戶服務(wù)最優(yōu)化、總庫存最小化、總周期時間最短化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化等目標(biāo)之間尋找最佳平衡點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈績效的最大化。
物流管理與供應(yīng)鏈管理的聯(lián)系與區(qū)別
1、供應(yīng)鏈管理是物流管理的更高級的形態(tài)。從物流管理發(fā)展的歷史來觀察，經(jīng)歷了五個階段：物流功能個別管理階段，物流功能系統(tǒng)化管理階段，物流管理領(lǐng)域擴(kuò)大化階段，企業(yè)內(nèi)物流一體化管理階段，供應(yīng)鏈物流管理階段。可見供應(yīng)鏈管理是物流管理發(fā)展過程中順應(yīng)企業(yè)管理的需要而產(chǎn)生的一種新的管理模式，是物流管理進(jìn)入了更高級的階段，從作業(yè)功能的整合到渠道關(guān)系的整合，使物流從戰(zhàn)術(shù)的層次提升到戰(zhàn)略高度，是傳統(tǒng)物流管理的邏輯延伸。
為了適應(yīng)物流的發(fā)展，美國物流管理協(xié)會（CLM）于1998年修訂了物流的定義：“物流是供應(yīng)鏈的一部分，是以滿足客戶需求為目的的，為提高產(chǎn)品、服務(wù)和相關(guān)信息從起始點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)的流動儲存效率和效益而對其進(jìn)行計(jì)劃、執(zhí)行和控制的過程”。顯然，供應(yīng)鏈管理的概念涵蓋了物流的概念，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看，物流是供應(yīng)鏈管理的子系統(tǒng)。
我們再來看看美國物流管理協(xié)會的最新供應(yīng)鏈管理、物流管理的定義。
美國物流管理協(xié)會認(rèn)為：供應(yīng)鏈管理是聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間主要功能和基本商業(yè)過程、將其轉(zhuǎn)化成為有機(jī)的、高效的商業(yè)模式的管理集成。它包括了上述過程中的所有物流活動，也包括了生產(chǎn)運(yùn)作，它驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的營銷，銷售、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)和信息技術(shù)等過程和活動的協(xié)調(diào)一致。物流管理是以滿足客戶需求為目的，對產(chǎn)品、服務(wù)和相關(guān)信息從生成點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)的有效率和有效果的正向和逆向流動和儲存的進(jìn)行計(jì)劃、執(zhí)行和控制部分的供應(yīng)鏈過程。顯然供應(yīng)鏈管理囊括了物流管理在內(nèi)的各個有關(guān)的管理環(huán)節(jié)和流程。
2、供應(yīng)鏈管理是對互動界面的管理。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯赏ㄟ^協(xié)同合作來共同制定戰(zhàn)略定位和提高運(yùn)作效率的一些相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)組成的，供應(yīng)鏈管理是對在運(yùn)作能力、信息、核心競爭力、資金以及人力資源與條件都受到限制的情況下多個企業(yè)之間的關(guān)系管理，因此具有互動的特征。
3、供應(yīng)鏈管理是協(xié)商的機(jī)制，物流管理是一個計(jì)劃的機(jī)制。物流管理中，主導(dǎo)企業(yè)通常是制造商力圖通過一個計(jì)劃來控制產(chǎn)品和信息的流動，與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系本質(zhì)上是利益沖突的買賣關(guān)系，常常導(dǎo)致存貨向上游企業(yè)的轉(zhuǎn)移或成本的轉(zhuǎn)移。供應(yīng)鏈管理同樣制定計(jì)劃，但目的是為了謀求在渠道成員之間的聯(lián)動和協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈管理是一個開放的系統(tǒng)，他的一個重要目標(biāo)就是通過分享需求和當(dāng)前存貨水平的信息來減少或消除所有供應(yīng)鏈成員企業(yè)所持有的緩沖庫存。這就是供應(yīng)鏈管理中“共同管理庫存”的理念。
4、供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)組織外部一體化，物流管理主要是關(guān)注組織內(nèi)部物流一體化。物流一體化和供應(yīng)鏈一體化基本模式分別見圖2和圖3。物流一體化管理是指把從原材料采購到產(chǎn)成品交付，對企業(yè)物流的全過程進(jìn)行統(tǒng)一管理，即站在企業(yè)全局的角度而非部門的角度上，運(yùn)用系統(tǒng)化的方法，尋找物流的合理化狀態(tài)。供應(yīng)鏈管理認(rèn)為只有組織內(nèi)部的一體化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，供應(yīng)鏈管理是一高度互動和復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要同步考慮不同層次上的相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)問題，進(jìn)行成本效益權(quán)衡，比如要考慮在組織內(nèi)部和組織之間，存貨以什么樣的形態(tài)放在什么樣的地方，在什么時候執(zhí)行什么樣的計(jì)劃，信息共享的深度，實(shí)施一體化管理后所獲得的整體效益如何在供應(yīng)鏈成員之間分配等。
5、供應(yīng)鏈管理對共同價值有著更大的依賴。物流管理是通過對存貨時間和地點(diǎn)的精確定位來創(chuàng)造價值，通過對訂單管理、庫存、運(yùn)輸、倉儲管理、物料處理以及包裝管理等活動的有效控制，以廉價高效的方式來尋求滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和客戶的價值增值。
[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商評價層次分析法權(quán)重
一、前 言
準(zhǔn)時化和全面質(zhì)量管理理念在供應(yīng)鏈中得到廣泛采用,供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的客戶關(guān)系成為了一種戰(zhàn)略性的合作關(guān)系,要保持長期的雙贏關(guān)系,對供應(yīng)商的激勵是非常重要的,要實(shí)現(xiàn)激勵機(jī)制就必須對供應(yīng)商的業(yè)績進(jìn)行評價,使供應(yīng)商不斷進(jìn)行改進(jìn)。對供應(yīng)商進(jìn)行評價的方法很多,本文采用層次分析法對供應(yīng)商進(jìn)行評價,考慮到層次分析法中排序權(quán)重計(jì)算的復(fù)雜性和所利用信息的不充分性,本文根據(jù)一致性矩陣中任意兩行對應(yīng)元素之比為一常數(shù),利用點(diǎn)到面的歐氏距離最小的原理建立了一個線性規(guī)劃模型來確定各供應(yīng)商的權(quán)重,充分利用專家所給信息,使得最終結(jié)論更具有合理性和科學(xué)性,同時運(yùn)用本文所給方法得到得排序權(quán)重與傳統(tǒng)的判斷矩陣排序方法得到的排序權(quán)重的分辨率更高。
二、層次分析法權(quán)重確定的新方法
在層次分析法的運(yùn)用中,最重要的是其權(quán)重的確定,關(guān)于權(quán)重確定的研究很多,但缺少對專家所給信息的充分利用,下面我們將給出一個能充分理論專家所給信息的方法。
設(shè)專家判決矩陣為,一致性判斷矩陣的任意指定行和其余各行對應(yīng)元素之比是一個常數(shù),對任意指定的第i行和第j行有,而對于一致性矩陣又有,則對于一致性矩陣有,即,,可以將該式看做平面方程。當(dāng)矩陣不滿足一致性的時候,該式并不相等,因此很自然的想法是求得一個排序向量W使得其到各個平面的歐氏距離達(dá)到最小,設(shè)W到第(i,j)個平面距離為在確定判斷矩陣排序權(quán)重的過程中,即要求該權(quán)重向量W到各個平面的距離達(dá)到最小,建立以下模型:令, 則上面的(P1)線性規(guī)劃模型可以寫成:本文的模型是根據(jù)判斷矩陣一致性的性質(zhì)推導(dǎo)出模型,充分運(yùn)用了決策矩陣的全部信息,對決策者做出正確的決策能起到很大的輔助作用。
三、供應(yīng)商評價模型的確定
針對某行業(yè)的貨物供應(yīng)過程中,進(jìn)過前期綜合考慮各供應(yīng)商的所供貨物質(zhì)量,貨物成本,交貨是否及時,以及供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)實(shí)力和售后服務(wù)等指標(biāo),最終篩選出五個供應(yīng)商,以從其中決定出最終的供應(yīng)商。在對各供應(yīng)商的綜合評價中,聘請行業(yè)資深專家對供應(yīng)商運(yùn)用1―7的標(biāo)度進(jìn)行比較,最后得到如下比較判斷矩陣:
運(yùn)用本文所給的求權(quán)重模型得到各供應(yīng)商的最終權(quán)重向量為
可以看出,供應(yīng)商A3的權(quán)重最大,為0.5704,也就意味著供應(yīng)商A3最終被選中。運(yùn)用常規(guī)的EM法,LDM法,LDFSM法得到的排序權(quán)重為:,
運(yùn)用本文所給方法得到得排序權(quán)重與傳統(tǒng)的判斷矩陣排序方法得到的排序權(quán)重的離散度更高,分辨率更大,從而使決策者在做決策的時候更有把握。
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關(guān)鍵詞:知識管理;供應(yīng)鏈管理;策略
供應(yīng)鏈管理是指運(yùn)用集成的管理思想和方法,以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率為目標(biāo),在整個供應(yīng)鏈系統(tǒng),包括產(chǎn)品從原材料階段一直到最終交付用戶的過程,對與產(chǎn)品相關(guān)的物流、信息流、資金流、價值流及業(yè)務(wù)流進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、組織、執(zhí)行和控制等的管理活動。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,知識作為一項(xiàng)資源,正在改變著傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的策略和方法,并迅速成為供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。
一、知識管理概述
(一)知識的類型
知識可以廣泛地分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是指易于與他人交流,而且易于理解,可以編碼,用系統(tǒng)、正式的語言傳遞的知識。典型的代表如“知道什么(know what)”類知識。
隱性知識是個人的、與特定語境相關(guān)的知識,泛指技巧形式、能力或技術(shù)性的知識,如知道如何去做(know how)。人類在生產(chǎn)和生活實(shí)踐中創(chuàng)造了大量的經(jīng)驗(yàn)知識,其中有許多從實(shí)踐中摸索出來的經(jīng)驗(yàn)難以用語言和文字讓人能夠容易理解地表達(dá)出來,而只能通過人與人之間相互接觸和交流,從而達(dá)到“傳情達(dá)意”的傳播知識效果,這種只可意會、不可言傳的經(jīng)驗(yàn)知識稱之為隱性知識。隱性知識的提出主要是基于其難以交流的特征,它產(chǎn)生于具體的實(shí)踐活動中,以經(jīng)驗(yàn)知識為主要組成部分。因此隱性知識可歸納為:在具體實(shí)踐性的活動中產(chǎn)生的、與組織中人力資源緊密聯(lián)系的、以經(jīng)驗(yàn)為特征的難于理解、表達(dá)和交流的那部分知識。
從顯性知識到隱性知識,這個過程稱為內(nèi)化過程,它是主體學(xué)習(xí)、利用知識的重要途徑;而從隱性知識到顯性知識,這個過程稱為外化過程,如研究部門或?qū)＜以趦?nèi)部創(chuàng)造和開發(fā)過程中獲得的經(jīng)驗(yàn),經(jīng)過創(chuàng)新、分析和提煉,形成對組織有價值的知識并錄入到組織的知識庫中。通過隱性知識的外化,可以將分散在員工頭腦中的零星知識資源整合成強(qiáng)有力的知識力量,從而達(dá)到充分運(yùn)用智慧的目的。隱性知識的具體外化不斷豐富著知識主體的顯性知識庫,而組織的顯性知識則是隱性知識存在的土壤,兩者相互轉(zhuǎn)化、不斷循環(huán),使得企業(yè)的創(chuàng)新能力得到螺旋式的提升。
(二)知識管理
知識管理是指為了達(dá)到組織的目標(biāo),管理者執(zhí)行基本的管理職能對“概念資源”進(jìn)行有效的管理。這包括了對信息、知識進(jìn)行收集、整理、儲存、新知識產(chǎn)生、顯性知識和隱性知識的相互轉(zhuǎn)化、知識資產(chǎn)的形成和運(yùn)營等一系列過程進(jìn)行的管理。換個說法:知識管理的目標(biāo)就是力圖將最恰當(dāng)?shù)闹R,在最恰當(dāng)?shù)臅r間,傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜?并作出最恰當(dāng)?shù)臎Q策,使企業(yè)具有智慧并提高企業(yè)的智商。
總的來說,知識管理就是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑,利用集體的智慧來提高企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力。知識管理包括幾個方面工作:建立知識庫;促進(jìn)員工的知識交流;建立尊重知識的內(nèi)部環(huán)境;把知識作為資產(chǎn)來管理。
二、知識管理在供應(yīng)鏈環(huán)境下的應(yīng)用
(一)供應(yīng)鏈環(huán)境下知識管理范圍的延伸
在供應(yīng)鏈環(huán)境中,對知識的理解要跨越單個企業(yè)的范圍,延伸到整個供應(yīng)鏈,即從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶這樣的一個網(wǎng)鏈。
這種環(huán)境下的知識管理是指供應(yīng)鏈上各組織內(nèi)的顯性知識及隱性知識通過各種共享手段為供應(yīng)鏈中其他成員所共同分享,從而轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈的共同知識財(cái)富。例如,供應(yīng)鏈中某個組織中員工個人的知識(可能是信息、經(jīng)驗(yàn)、想法,或者只是一種靈感)通過各種共享手段(如知識共享平臺、會議或團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等)使個人知識為供應(yīng)鏈集體所共享,在共享的同時,經(jīng)過員工共同的討論、分析、修正,原始知識得以進(jìn)一步的擴(kuò)大和創(chuàng)新,知識的質(zhì)量和數(shù)量不斷提高,最終成為供應(yīng)鏈上各企業(yè)的知識財(cái)富。
(二)供應(yīng)鏈上企業(yè)知識管理的核心――知識共享
供應(yīng)鏈上企業(yè)知識管理的核心就是鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的知識共享。知識共享十分重要,其本質(zhì)是一種使知識能夠被組織內(nèi)的其他人利用的行為。它通過把知識從個人轉(zhuǎn)移到組織,然后轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的經(jīng)濟(jì)與競爭優(yōu)勢,從而轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的知識財(cái)富,提高組織的智商。
供應(yīng)鏈?zhǔn)怯涉溕系母鱾€節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的,各企業(yè)都包含了自己的顯性知識和隱性知識,如何將各企業(yè)的顯性知識和隱性知識提升為整個供應(yīng)鏈的顯性知識并共享是一個比較系統(tǒng)和龐大的問題。
(三)建立供應(yīng)鏈的知識管理系統(tǒng)
當(dāng)掌握企業(yè)核心技術(shù)的員工離開企業(yè)時,有可能造成知識供應(yīng)鏈的中斷,對企業(yè)和供應(yīng)鏈帶來不可挽回的損失,因此,對于企業(yè)來說,有必要建立企業(yè)的知識管理系統(tǒng),對于供應(yīng)鏈來說,更有必要建立供應(yīng)鏈的知識管理系統(tǒng)。
供應(yīng)鏈中知識管理的目標(biāo)是提高知識創(chuàng)新與運(yùn)用的效率、使供應(yīng)鏈成員間的知識水平達(dá)到協(xié)調(diào)與優(yōu)化。通過供應(yīng)鏈管理和知識管理的結(jié)合,有助于企業(yè)同重要的顧客或合作伙伴共同創(chuàng)建延伸的運(yùn)行環(huán)境。同時,通過延伸的知識管理,企業(yè)創(chuàng)建涵蓋顧客、供應(yīng)商及合作伙伴的知識網(wǎng)絡(luò),才可能取得最大的收獲,在創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)和交易過程中取得領(lǐng)先地位。
知識管理思想在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用使得企業(yè)可以對一般業(yè)務(wù)信息和企業(yè)知識進(jìn)行集成共享,在完善的供應(yīng)鏈知識網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈總體效益最優(yōu)。供應(yīng)鏈中知識管理的應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下幾方面:
1、企業(yè)內(nèi)外知識的收集整理。將企業(yè)平時辦公中所產(chǎn)生的知識用標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)格式收集起來,然后通過文件數(shù)據(jù)庫將所有的文檔統(tǒng)一歸入系統(tǒng)平臺,即知識庫,借助數(shù)據(jù)連接功能使其與系統(tǒng)中其他應(yīng)用數(shù)據(jù)庫連接起來,從而完成知識管理數(shù)據(jù)庫中數(shù)據(jù)管理的統(tǒng)一。
2、物流知識管理。在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中,由于受到信息交流的限制,需要較長的時間才能完成一個物流活動,同時,傳統(tǒng)的物流過程由多個業(yè)務(wù)流程組成,經(jīng)常受到個人因素的影響。隨著知識管理的運(yùn)用,客戶的需求、供應(yīng)、配送的信息都可通過知識網(wǎng)絡(luò)得到體現(xiàn),供應(yīng)商可以實(shí)現(xiàn)敏捷供應(yīng),從而做出科學(xué)的決策。
3、提高供應(yīng)鏈的敏捷性。由于供應(yīng)鏈上各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的需求隨著時間不斷發(fā)生變化,為了滿足客戶的需求,提高供應(yīng)鏈效率要素之一就是提高供應(yīng)鏈的敏捷性,并進(jìn)行創(chuàng)新。基于知識管理的企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工知識的更新,定期組織培訓(xùn),鼓勵員工學(xué)習(xí),不斷深化企業(yè)的知識,提高企業(yè)的智商,從而有利于企業(yè)人力資源的開發(fā)。由于不斷吸收新信息、新知識,企業(yè)的供應(yīng)鏈管理就能走在時代前端,并能隨時調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向,使企業(yè)能夠有效把握市場機(jī)會。
4、優(yōu)化供應(yīng)鏈資源配置。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)物流企業(yè)大多需要置備大規(guī)模的倉庫設(shè)施,以滿足客戶的需要,這樣往往導(dǎo)致組織松散,機(jī)構(gòu)龐大,難以提高物流服務(wù)水平。為保證及時、安全、經(jīng)濟(jì)地將商品送達(dá)顧客方,有必要對現(xiàn)有物流企業(yè)進(jìn)行合理的規(guī)劃和技術(shù)改造。通過供應(yīng)鏈的知識管理,物流企業(yè)可根據(jù)商流的供求特點(diǎn)將分散在各地、分屬不同系統(tǒng)的物流設(shè)施和資源通過虛擬企業(yè)連接,經(jīng)過科學(xué)規(guī)劃重組,發(fā)揮物流設(shè)施和服務(wù)優(yōu)勢,擴(kuò)大服務(wù)半徑和貨物集散空間,優(yōu)化供應(yīng)鏈,完善服務(wù)水平。
三、供應(yīng)鏈中知識管理的實(shí)施策略
知識管理的實(shí)施是一個非常復(fù)雜的過程,本著供應(yīng)鏈中知識管理的保密、協(xié)調(diào)、開放及共享的原則,本文提出幾項(xiàng)知識管理的實(shí)施策略,這些策略有待實(shí)踐的檢驗(yàn)和進(jìn)一步的研究完善。
(一)建立供應(yīng)鏈統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺、知識庫,使知識編碼化
由于各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈上所處的地理位置不同且較為分散,經(jīng)營行為具有獨(dú)立性,因此有必要建立供應(yīng)鏈統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺及知識庫,使知識編碼化。
(二)建立和完善知識網(wǎng)絡(luò)
知識的共享與傳播是供應(yīng)鏈中知識管理的核心,要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)最有效的方式是在供應(yīng)鏈內(nèi)建立交流的網(wǎng)絡(luò),將各成員的知識源通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來,同時提供電子郵件、短訊、音頻或視頻會議、即時消息(在線溝通)等多種媒介的正式和非正式的管理溝通。聯(lián)系越廣、越有效,知識就能得到越多和越好的共享,而這又反過來意味著知識得到了發(fā)展。
(三)建立信任機(jī)制
只有創(chuàng)造信任的氣氛,才能發(fā)揮知識管理的效用。建立信任機(jī)制的目的就是在一定的機(jī)制保證環(huán)境下,使供應(yīng)鏈各參與節(jié)點(diǎn)企業(yè)在保持自己的核心知識,保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢的前提下,參與供應(yīng)鏈成員間的知識共享與交流,在交流與共享知識的同時使自身獲得新的知識,提高企業(yè)的競爭能力。
因此,必須培養(yǎng)和維護(hù)供應(yīng)鏈企業(yè)間知識共享的信用,使供應(yīng)鏈成員充分認(rèn)識到以信用為前提的知識共享能夠?yàn)樗鼈儙砀哂谝酝暮献魇找?從而提高自己的施信和受信額度,盡可能實(shí)現(xiàn)知識在供應(yīng)鏈企業(yè)間的充分共享。
(四)改善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
要使知識共享在企業(yè)內(nèi)部不受任何約束和障礙,使之成為一種自然而然的行為,需要對傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做一定的調(diào)整。
首先,組織管理者思想要開放,敢于突破固有的思維模式,勇于改變管理模式,由監(jiān)督轉(zhuǎn)為激勵,由命令轉(zhuǎn)為指導(dǎo),自上而下形成一種共享學(xué)習(xí)的寬松環(huán)境。
其次,要突破“面子”問題,任何人的知識都不是完全的,需要通過學(xué)習(xí)來獲取,知識共享有其存在的必要性。而暴露自己的知識差距對許多知識員工特別是已經(jīng)成為專家的高級知識員工,存在著“面子”的挑戰(zhàn)問題。要突破這個“面子”,就必須創(chuàng)造一種組織環(huán)境,使組織的每一位員工都認(rèn)為貢獻(xiàn)知識與人共享是一種自然而然的行為。
再次,改變知識“富者愈富”的現(xiàn)象。在企業(yè)內(nèi)存在的一些難度較大或者較新的專業(yè)知識領(lǐng)域,企業(yè)需要聘請專家或偏重于企業(yè)內(nèi)專家級的員工,如果長期在該領(lǐng)域過分依賴專家,那么就減少了企業(yè)內(nèi)一般知識員工學(xué)習(xí)和共享知識的機(jī)會,使得專家愈來愈受到重視,而一般知識員工得到的知識共享機(jī)會相對較少,對知識共享文化的形成非常不利。
(五)建立良好的激勵機(jī)制
在企業(yè)內(nèi)部,一名掌握很多知識的員工將自己的知識共享卻沒有在企業(yè)內(nèi)得到任何正面的反饋,無論如何對這名員工都是一種打擊。因此企業(yè)內(nèi)部需要建立一種針對知識共享的激勵機(jī)制,使得將自己的知識共享的人會有相應(yīng)的回報(bào)。在供應(yīng)鏈中,各個企業(yè)通過自身獨(dú)特而他人無法復(fù)制的知識在供應(yīng)鏈中獲得強(qiáng)勢地位,把自己獨(dú)有的知識共享,在一定程度上是與企業(yè)行為方式相悖的。如果沒有一套有效的激勵機(jī)制,就會抑制企業(yè)共享知識的意愿,破壞整條供應(yīng)鏈上知識共享的氛圍。
四、結(jié)束語
在知識經(jīng)濟(jì)時代,知識將成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資源,如何管理和利用好企業(yè)的知識資源已成為企業(yè)管理的新課題。知識管理將成為供應(yīng)鏈的一個新的管理內(nèi)容和發(fā)展方向,供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)將從信息集成轉(zhuǎn)移到知識集成。可以預(yù)見,在知識經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境下,供應(yīng)鏈管理的功能將進(jìn)一步擴(kuò)展,即把企業(yè)的知識資源納入其管理范圍。
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