時間：2023-05-29 17:39:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目經(jīng)理崗位職責(zé)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
(一) 工程部組織機構(gòu)的設(shè)置原則：
1、 精干高效的原則
2、 靈活彈性的原則
(二) 工程部組織機構(gòu)設(shè)置
1、 工程部的編制
根據(jù)公司的總體要求和工程部目前的工作任務(wù)量，在目前僅有一個工程項目的情況下，工程部的編制為4人。隨著工程任務(wù)量的增加和其他工程項目的開展，工程部的編制會進行調(diào)整。根據(jù)開展項目的情況每個項目增加4人。
2、 工程部的崗位設(shè)置
目前運做一個項目情況下工程部設(shè)置為工程部經(jīng)理兼項目經(jīng)理崗位1個;土建裝修工程、綠化工程管理兼土建裝修工程、綠化工程預(yù)算員、資料管理員崗位1個;電氣工程、電氣相關(guān)市政工程管理兼電氣工程、相關(guān)市政工程預(yù)算員資料管理員崗位1個;員崗位1個。
以后每增加一個項目相應(yīng)增加四個崗位：項目經(jīng)理一個，各專業(yè)管理人員各一個(同上)。
項目竣工移交后工程部項目管理崗位隨之撤消，根據(jù)工程部實際情況和項目人員的表現(xiàn)情況進行工程部崗位重新調(diào)整安排。
(三) 工程部組織機構(gòu)圖
二、 工程部部門及崗位職責(zé)
(一)工程部部門職責(zé)：
1、 配合研發(fā)中心、開發(fā)部、銷售部等部門進行項目前期運作。
2、 工程部全面負責(zé)工程開工前的準備及審查工作。
3、 負責(zé)工程項目和監(jiān)理單位招投標工作。
4、 協(xié)調(diào)承包商、監(jiān)理、設(shè)計及相關(guān)單位之間的關(guān)系。
5、 負責(zé)對承包商、監(jiān)理、設(shè)計單位的管理工作。
6、 負責(zé)工程施工過程中質(zhì)量、進度、現(xiàn)場及投資的控制管理。
7、 負責(zé)工程竣工驗收及移交工作。
8、 對工程管理過程中的文件、資料進行管理。
(二)工程部經(jīng)理崗位職責(zé)：
1、 負責(zé)工程部的日常管理工作。
2、 配合研發(fā)中心、開發(fā)部、銷售部等部門進行項目前期運作，提出合理化建議。
3、 負責(zé)組織工程的招投標工作。
(1) 對承包商、監(jiān)理單位進行考察、評價。
(2) 組織編制招投標文件，選擇投標單位或進行邀標。
(3) 組織投標單位進行現(xiàn)場踏勘和答疑。
(4) 組織評標和開標工作，確定中標單位。
(5) 參與合同談判與合同的簽定。
4、 負責(zé)項目管理。
(1) 負責(zé)項目的人員管理。包括人員的調(diào)配、考核、獎懲等方面的管理。
(2) 項目的目標管理：對項目的整體目標進行明確下達，并將目標進行分解，做到責(zé)任到位，并對目標完成情況進行監(jiān)督檢查和調(diào)整。
(3) 對項目施工準備、施工進度、質(zhì)量、現(xiàn)場管理、投資控制進行審核、監(jiān)督檢查。
(4) 對施工過程中出現(xiàn)的重大問題進行決策和處理。
(5) 負責(zé)審核施工材料的選用和對材料供應(yīng)商的評價。
(6) 負責(zé)組織工程中新材料、新工藝、新結(jié)構(gòu)、新技術(shù)的技術(shù)論證、審核。
(7) 對《施工組織設(shè)計/方案》重大技術(shù)措施和經(jīng)濟方案的初步審查意見審核。
(8) 對工程中出現(xiàn)的不合格處理方案進行審批，并對結(jié)果進行確認。
(9) 組織竣工驗收及移交。
(10) 監(jiān)督檢查工程和項目文件資料的管理。
(11) 負責(zé)各項目之間的資源調(diào)配，與工程管理相關(guān)各部門、單位進行溝通平衡。
5、 負責(zé)工程監(jiān)理的管理。
(1) 對監(jiān)理單位提交的《項目監(jiān)理規(guī)劃》進行審核。
(2) 根據(jù)監(jiān)理聘用合同對監(jiān)理單位的工作進行監(jiān)督檢查和考核。
(3) 對監(jiān)理單位提出的工程實施與工程管理過程中的重要問題給予及時解決。協(xié)調(diào)其與相關(guān)單位之間的關(guān)系。
(4) 負責(zé)監(jiān)理費用控制與結(jié)算。
6、 負責(zé)與設(shè)計單位協(xié)調(diào)
(1) 參與設(shè)計單位的選擇。
(2) 參與設(shè)計方案的選擇工作。
(3) 組織工程技術(shù)人員進行圖紙預(yù)審。
(4) 委托監(jiān)理單位組織圖紙會審，對會審中提出的共性問題和技術(shù)難題協(xié)調(diào)擬訂解決辦法。
(5) 協(xié)調(diào)設(shè)計單位與相關(guān)單位之間的關(guān)系。
(6) 對施工中各方提出的變更要求進行審查控制。
(7) 對設(shè)計費用進行控制。
7、 負責(zé)整個施工過程中各相關(guān)單位的協(xié)調(diào)。
(三)項目經(jīng)理崗位職責(zé)
1、 配合工程部經(jīng)理做好工程前期運作及招投標工作。
2、 負責(zé)項目的整體運作和管理
(1) 項目開工準備階段，負責(zé)編制《項目開工監(jiān)督管理計劃》，并報工程部經(jīng)理批準。
(2) 負責(zé)向各承包單位正式發(fā)出《工程施工管理配合要求》。
(3) 開工準備階段應(yīng)對開工必須具備的文件和資料進行核實。
(4) 組織設(shè)計圖紙會審、設(shè)計交底工作，對設(shè)計交底工作的過程及結(jié)果進行檢查。
(5) 組織專業(yè)工程師對監(jiān)理單位及施工單位《施工監(jiān)理規(guī)劃》、《施工組織設(shè)計/方案》進行審查。
(6) 組織專業(yè)工程師及相關(guān)部門對《施工組織設(shè)計/方案》中重大技術(shù)措施和經(jīng)濟方案進行初步審查，提出審查意見。
(7) 對《施工組織設(shè)計/方案》中的新技術(shù)、新材料、新工藝的應(yīng)用，以及可能導(dǎo)致工期、造價等變動的因素，結(jié)合監(jiān)理單位的審查意見進行著重審核。
(8) 對《施工組織設(shè)計》的實施情況進行監(jiān)督檢查糾正。
(9) 對施工組織設(shè)計的調(diào)整及修改進行審核。
(10) 對開工準備情況進行核實檢查。
(11) 組織臨時設(shè)施的搭建。
(12) 組織監(jiān)理、施工單位進行場地移交。
(13) 向工程部經(jīng)理報送《開工申請表》。
(14) 組織對《監(jiān)理規(guī)劃》進行評審。
(15) 對《監(jiān)理規(guī)劃》的實施情況進行檢查、監(jiān)督、糾正。
(16) 負責(zé)準備圖紙會審、設(shè)計交底會。
(17) 組織開工慶典。
(18) 組織工程資料的報送。
(19) 組織召開工程協(xié)調(diào)會。
(20) 對工程中重大的不合格事項進行調(diào)查研究，提出處理意見。
(21) 對施工安全、文明施工進行監(jiān)督檢查。
(22) 對施工中的各種標識組織監(jiān)督檢查。
(23) 負責(zé)協(xié)調(diào)承包商、監(jiān)理單位、設(shè)計單位及有關(guān)單位之間的關(guān)系。
(24) 按照《項目規(guī)劃》和工程施工計劃對項目資源進行合理調(diào)配、管理。
(25) 組織制定質(zhì)量監(jiān)督計劃。
(26) 依據(jù)質(zhì)量監(jiān)督計劃和相關(guān)文件對工程項目進行質(zhì)量管理。
(27) 對工程量及設(shè)計變更引起的工程量增減進行審核。
(28) 對監(jiān)理單位審核、匯總后的進度計劃進行確認。
(29) 負責(zé)組織工程施工計劃實施情況的監(jiān)督、檢查、調(diào)整。
(30) 負責(zé)對各方提出的設(shè)計變更進行審核。
(31) 負責(zé)工程停工、復(fù)工的管理。
(32) 負責(zé)控制工程項目施工過程投資，填制價款單。按合同進行工程款撥付。
(33) 負責(zé)組織工程分部和單項工程的中間驗收和竣工驗收。
(34) 監(jiān)督檢察項目文件資料的管理。
(四)土建工程管理崗位職責(zé)
1、 協(xié)助工程部經(jīng)理、項目經(jīng)理做好工程項目的前期運作。
2、 協(xié)助項目經(jīng)理做好工程開工的準備工作。
3、 參與土建工程招投標工作，負責(zé)配合預(yù)算部進行標底和投標邀請書的編制。
4、 參與土建工程投標資料、文件的審查和評標工作，提出合理建議。
5、 負責(zé)對投標單位進行土建方面的現(xiàn)場答疑。
6、 參與圖紙會審、設(shè)計交底工作，負責(zé)交底記錄整理、簽認和發(fā)放。跟蹤處理圖紙會審中提出的問題。
7、 審查《土建施工組織設(shè)計/方案》和《施工監(jiān)理規(guī)劃》。
8、 負責(zé)《土建施工組織設(shè)計/方案》中重大技術(shù)措施和經(jīng)濟方案進行審查，提出審查意見。
9、 對《土建施工組織設(shè)計/方案》中的新技術(shù)、新材料、新工藝的應(yīng)用，以及可能導(dǎo)致工期、造價等變動的因素，進行審查。
10、 監(jiān)督檢查《土建施工組織設(shè)計/方案》和《施工監(jiān)理規(guī)劃》實施情況。
11、 負責(zé)審查土建工程相關(guān)各單位提出的土建工程變更要求。
12、 根據(jù)工程質(zhì)量監(jiān)督計劃和相關(guān)規(guī)范標準對土建施工質(zhì)量進行控制，對承包單位與監(jiān)理單位的質(zhì)量完成情況進行檢查考核并提出調(diào)整意見。
13、 根據(jù)《項目規(guī)劃》和工程施工計劃對土建工程的進度進行監(jiān)督、檢查，并根據(jù)情況提出調(diào)整意見。
14、 參加工程協(xié)調(diào)會與監(jiān)理例會，提出和了解工程項目土建施工過程中出現(xiàn)的問題，進行研究討論，提出解決辦法。
15、 負責(zé)與設(shè)計、監(jiān)理、承包商等單位的信息與資料傳遞和各單位的協(xié)調(diào)工作。
16、 負責(zé)對土建施工材料、工程機械及施工隊伍的質(zhì)量進行檢查。
17、 對土建工程中出現(xiàn)的不合格事項進行檢查，并提出處理意見。
18、 負責(zé)項目標識要求的執(zhí)行檢查及記錄。
19、 負責(zé)土建工程的竣工驗收。
(五)水暖管理崗位職責(zé)
1、 協(xié)助工程部經(jīng)理、項目經(jīng)理做好工程項目的前期運作。
2、 協(xié)助項目經(jīng)理做好工程開工的準備工作。
3、 參與水暖工程招投標工作，負責(zé)配合預(yù)算部進行標底和投標邀請書的編制。
4、 參與土建工程投標資料、文件的審查和評標工作，提出合理建議。
5、 負責(zé)對投標單位進行水暖方面的現(xiàn)場答疑。
6、 參與圖紙會審、設(shè)計交底工作，負責(zé)交底記錄整理、簽認和發(fā)放。跟蹤處理圖紙會審中提出的問題。
7、 審查《水暖施工組織設(shè)計/方案》和《施工監(jiān)理規(guī)劃》。
8、 負責(zé)《水暖施工組織設(shè)計/方案》中重大技術(shù)措施和經(jīng)濟方案進行審查，提出審查意見。
9、 對《水暖施工組織設(shè)計/方案》中的新技術(shù)、新材料、新工藝的應(yīng)用，以及可能導(dǎo)致工期、造價等變動的因素，進行審查。
10、 監(jiān)督檢查《水暖施工組織設(shè)計/方案》和《施工監(jiān)理規(guī)劃》實施情況。
11、 負責(zé)審查水暖工程相關(guān)各單位提出的水暖工程變更要求。
12、 根據(jù)工程質(zhì)量監(jiān)督計劃和相關(guān)規(guī)范標準對水暖施工質(zhì)量進行控制，對承包單位與監(jiān)理單位的質(zhì)量完成情況進行檢查考核并提出調(diào)整意見。
13、 據(jù)《項目規(guī)劃》和工程施工計劃對水暖工程的進度進行監(jiān)督、檢查，并根據(jù)情況提出調(diào)整意見。
14、 參加工程協(xié)調(diào)會與監(jiān)理例會，提出和了解工程項目水暖施工過程中出現(xiàn)的問題，進行研究討論，提出解決辦法。
15、 負責(zé)與設(shè)計、監(jiān)理、承包商等單位的信息與資料傳遞和各單位的協(xié)調(diào)工作。
16、 負責(zé)對水暖施工材料、工程機械及施工隊伍的質(zhì)量進行檢查。
17、 對水暖工程中出現(xiàn)的不合格事項進行檢查，并提出處理意見。
18、 負責(zé)項目標識要求的執(zhí)行檢查及記錄。
19、 負責(zé)水暖工程的竣工驗收。
(六)電氣管理崗位職責(zé)
1、 協(xié)助工程部經(jīng)理、項目經(jīng)理做好工程項目的前期運作。
2、 協(xié)助項目經(jīng)理做好工程開工的準備工作。
3、 參與電氣工程招投標工作，負責(zé)配合預(yù)算部進行標底和投標邀請書的編制。
4、 參與電氣工程投標資料、文件的審查和評標工作，提出合理建議。
5、 負責(zé)對投標單位進行電氣方面的現(xiàn)場答疑。
6、 參與圖紙會審、設(shè)計交底工作，負責(zé)交底記錄整理、簽認和發(fā)放。跟蹤處理圖紙會審中提出的問題。
7、 審查《電氣施工組織設(shè)計/方案》和《施工監(jiān)理規(guī)劃》。
8、 負責(zé)《電氣施工組織設(shè)計/方案》中重大技術(shù)措施和經(jīng)濟方案進行審查，提出審查意見。
9、 對《電氣施工組織設(shè)計/方案》中的新技術(shù)、新材料、新工藝的應(yīng)用，以及可能導(dǎo)致工期、造價等變動的因素，進行審查。
10、 監(jiān)督檢查《電氣施工組織設(shè)計/方案》和《施工監(jiān)理規(guī)劃》實施情況。
11、 負責(zé)審查工程相關(guān)各單位提出的電氣工程變更要求。
12、 根據(jù)工程質(zhì)量監(jiān)督計劃和相關(guān)規(guī)范標準對電氣施工質(zhì)量進行控制，對承包單位與監(jiān)理單位的質(zhì)量完成情況進行檢查考核并提出調(diào)整意見。
13、 根據(jù)《項目規(guī)劃》和工程施工計劃對電氣工程的進度進行監(jiān)督、檢查，并根據(jù)情況提出調(diào)整意見。
14、 參加工程協(xié)調(diào)會與監(jiān)理例會，提出和了解電氣工程項目施工過程中出現(xiàn)的問題，進行研究討論，提出解決辦法。
15、 負責(zé)與設(shè)計、監(jiān)理、承包商等單位的信息與資料傳遞和各單位的協(xié)調(diào)工作。
16、 負責(zé)對電氣工程施工材料、工程機械及施工隊伍的質(zhì)量進行檢查。
17、 對電氣工程中出現(xiàn)的不合格事項進行檢查，并提出處理意見。
18、 負責(zé)項目標識要求的執(zhí)行檢查及記錄。
19、 負責(zé)電氣工程的竣工驗收。
(七)現(xiàn)場管理崗位職責(zé)
1、 協(xié)助工程部經(jīng)理、項目經(jīng)理做好工程項目的前期運作。
2、 協(xié)助項目經(jīng)理做好工程開工的準備工作。
3、 參與電氣工程招投標工作，負責(zé)配合預(yù)算部進行標底和投標邀請書的編制。
4、 參與電氣工程投標資料、文件的審查和評標工作，提出合理建議。
5、 負責(zé)對投標單位進行電氣方面的現(xiàn)場答疑。
6、 參與圖紙會審、設(shè)計交底工作，負責(zé)交底記錄整理、簽認和發(fā)放。跟蹤處理圖紙會審中提出的問題。
7、負責(zé)《施工組織設(shè)計/方案》中重大技術(shù)措施和經(jīng)濟方案進行審查。
8、監(jiān)督檢查《施工組織設(shè)計/方案》和《施工監(jiān)理規(guī)劃》的實施情況。
9、負責(zé)審查各單位提出的相關(guān)變更要求。
10、參加工程協(xié)調(diào)會與監(jiān)理例會，提出和了解工程項目施工過程中出現(xiàn)的問題，進行研究討論，提出解決辦法。
11、負責(zé)與外協(xié)單位的信息與資料的傳遞和各單位的協(xié)調(diào)工作。
12、負責(zé)工程項目各分部分項工程之間和施工隊伍之間的協(xié)調(diào)工作。
13、負責(zé)對施工材料、工程機械及施工隊伍的現(xiàn)場管理及工程的各種標識管理。
14、現(xiàn)場安全生產(chǎn)、文明施工工作的組織、落實、檢查、評比。
15、負責(zé)項目標識要求的執(zhí)行檢查及記錄。
16、參與工程竣工驗收和移交。
(八)成本管理崗位職責(zé)(含內(nèi)勤資料)
1、 協(xié)助工程部經(jīng)理、項目經(jīng)理作好工程項目的前期運作。
2、 協(xié)助項目經(jīng)理作好工程開工的準備工作。
3、 參與工程招投標工作，負責(zé)配合預(yù)算部進行標的和投標邀請書的編制。
4、 參與投標資料、文件的審查和評標工作。
5、 參與編制工程質(zhì)量監(jiān)督計劃。
6、 根據(jù)成本目標編制項目成本成本控制計劃。
7、 對變更引起的工程量增減進行檢查確認。
8、 根據(jù)工程量及投資完成情況對成本進行分析，并對成本控制計劃進行調(diào)整。
9、 對工程款的發(fā)放進行檢查控制。
10、 參與竣工結(jié)算。
11、 負責(zé)工程資料、質(zhì)量記錄的收集整理。
關(guān)鍵詞：土木工程；施工；項目管理
Abstract: This paper has carried on the analysis from the concept, civil engineering construction project management, and puts forward measures and proposals of perfecting the operation mechanism of civil engineering project.
Key words: civil engineering; construction; project management
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：文章編號
在土木工程項目的施工管理過程中，要以進度管理為主線，以質(zhì)量管理為手段，以成本過程管理為核心，通過加強建筑企業(yè)的制度管理等措施來加強土木工程施工管理。只有通過各種有效措施，不遺余力地提高建筑企業(yè)的建筑施工管理水平，才能使建筑企業(yè)在市場競爭中保持優(yōu)勢。
1、土木工程施工項目管理概念土木工程施工項目管理是指從事土木工程建筑施工的企業(yè)，合理配置企業(yè)的內(nèi)外部資源，從土木工程施工項目自身的特點出發(fā)，合理的配置施工項目中各類生產(chǎn)要素，在施工項目管理中通過不斷優(yōu)化管理的工藝流程，實現(xiàn)施工項目管理的目標，從而實現(xiàn)工程項目在預(yù)期中所要達到的社會效益與經(jīng)濟效益。
2、土木工程施工項目管理中存在的問題
2.1項目法人制的落實還有較大的死角 現(xiàn)在項目建設(shè)的投資和運行主體呈現(xiàn)多樣化。有的是項目籌資、建設(shè)管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作;有的則是籌資建設(shè)一個單位一幫人,運營還貸又是另一個單位另一幫人。再有施工前期，上級負責(zé)人員要把基礎(chǔ)工作做好，如基礎(chǔ)工作未做好就會涉及到項目管理工作中的方方面面。
2.2招投標管理不規(guī)范 主要表現(xiàn)在:一是地區(qū)和行業(yè)保護主義仍比較嚴重,招標過程中弄虛作假的現(xiàn)象,在一定范圍內(nèi)還比較嚴重。二是承發(fā)包的價格不合理。
2.3設(shè)計質(zhì)量與責(zé)任掛鉤不緊 在工程施工過程中,往往對施工單位要求II、III類設(shè)計變更過死,不管設(shè)計如何變更都不可調(diào)整。設(shè)計中存在的主要問題有的是地質(zhì)鉆勘不準,因此引起的設(shè)計變更和增加,本不是施工單位經(jīng)營管理可以控制的,也要求施工單位事前預(yù)測列入包干,導(dǎo)致實施中包不住而拆東墻補西墻,為偷工減料留下隱患。
2.4合同管理不規(guī)范 一是從甲方來看,制定的合同條件過度存在“不平等條款”。國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的目前在全世界廣泛使用的土木工程施工標準合同條件,80年代中期就在我國一些外資項目上運用。因此實施管理非常困難。二是從施工單位來看,投標時承諾的是一套,上場又是另一套。投標時列入標書的項目經(jīng)理等主要管理人員,上場時大多很難到位,而且許多派不上用場。“一流的標書,二流的管理,三流的設(shè)備,四流的隊伍”在一定范圍內(nèi)客觀存在,直接影響到項目管理的質(zhì)量和效果。
2.5工程監(jiān)理面窄,且素質(zhì)有差距 工程監(jiān)理應(yīng)該是從項目可研、設(shè)計、施工、交付的全過程多方位的監(jiān)理。而我國目前的工程監(jiān)理現(xiàn)狀主要注重施工現(xiàn)場的質(zhì)量監(jiān)理和驗工計價的數(shù)量核準、簽認工作。這幾年,由于施工和監(jiān)理的原因造成的“豆腐渣”工程時有發(fā)生,給國家和人民生命財產(chǎn)造成了極其慘重的損失。
2.6施工單位“以包代管”非法轉(zhuǎn)包依然存在 工程造價低使施工單位要靠“廣種薄收”維持生計,加之包工隊、民工大量涌入建筑市場,有的施工企業(yè)純粹是“皮包公司”,無隊伍、無機械,靠企業(yè)的資質(zhì)和各種途徑攬到任務(wù),提取一定的費用后就違規(guī)分包、非法轉(zhuǎn)包。
2.7建設(shè)資金不能有效地運用到項目中去 由于工程造價越來越低,施工企業(yè)為維持生計需要從項目抽取一定的資金,有的施工企業(yè)管理粗放,缺乏對項目的制造成本、利潤等經(jīng)濟指標的正確分析,有的根本不知道現(xiàn)場該用多少錢才能把質(zhì)量優(yōu)良的工程建造起來,不管項目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建設(shè)資金抽回企業(yè)本部,由此造成了工程資金缺口大,直接影響了工程項目的施工。 3、完善土木工程施工項目管理的運行 土木工程施工項目的內(nèi)容非常豐富,要使項目管理中的各項管理要素能夠有效地發(fā)揮作用,相互驅(qū)動、協(xié)調(diào)運行,必須要有一個完整的管理運行機制。
3.1建立承攬任務(wù)拓寬市場的激勵機制 企業(yè)沒有任務(wù),就沒有項目管理的前提,沒有任務(wù),企業(yè)就會倒閉,員工就要失業(yè)。所以,企業(yè)必須采取一切有利于承攬任務(wù)拓寬市場的措施,調(diào)動員工關(guān)心企業(yè)和承攬任務(wù)的積極性,多攬任務(wù),攬好任務(wù)。
3.2落實“兩層分離”和“兩制建設(shè)”的運行機制 通過落實項目法施工,促進管理層與作業(yè)層分離,推行“項目經(jīng)理負責(zé)制,項目成本核算制”,使各級責(zé)任明確,責(zé)、權(quán)、利掛鉤,形成壓力和動力的統(tǒng)一,調(diào)動搞好施工項目管理的積極性。
3.3堅持以人為本的用人機制 實踐證明,項目管理成也項目經(jīng)理,敗也項目經(jīng)理,這是中鐵十六局多年項目管理的經(jīng)驗總結(jié)。
3.4堅持以制度明確的規(guī)范管理機制 施工項目管理,工作千頭萬緒,要通過明確企業(yè)層、項目經(jīng)理層、作業(yè)層的責(zé)任,明確項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部成員的崗位職責(zé),按各自責(zé)任、職責(zé)進行管理,才能保證項目管理工作有條不紊地進行。
3.5建立企業(yè)內(nèi)部市場化運行的營銷機制 一個工程項目的施工,需要投入大量的勞力、材料、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素,企業(yè)內(nèi)部在投入生產(chǎn)要素時,也要按市場化方式進行運作,采取企業(yè)內(nèi)部競爭方式選擇生產(chǎn)要素,促進內(nèi)部生產(chǎn)要素質(zhì)量的提高。
3.6堅持責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的分配機制 要真正打破大鍋飯,對作業(yè)層,按照工序單價承包核算,按績效量化到班組和每個員工計算勞動報酬;對項目經(jīng)理部,要按照崗位職責(zé)、按崗薪制管理,利益分配與崗位的責(zé)、權(quán)、利掛鉤。
3.7強化施工現(xiàn)場管理 施工現(xiàn)場管理水平是反映企業(yè)管理水平高低的窗口,要通過嚴格的崗位責(zé)任和健全的規(guī)章制度來約束現(xiàn)場管理人員和操作人員,嚴肅工作紀律,堵塞管理漏洞。要不斷改進施工機具和作業(yè)手段,重視現(xiàn)場職工生活,改善現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境。企業(yè)要從現(xiàn)場文明施工抓起,做了對“臟、亂、差”施工現(xiàn)場的整頓工作。要對每一個工程項目進行檢查排隊,使現(xiàn)場管理達到“環(huán)境整潔、紀律嚴明、物流有序、設(shè)備完好”,努力使現(xiàn)場管理水平登上一個新臺階。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：施工項目；施工企業(yè)；成本管理
引言
工程建設(shè)中項目施工法管理的實行，加上勞務(wù)市場、材料市場、技術(shù)市場、設(shè)備租賃市場的價格、質(zhì)量等不確定因素的存在，沿用原先僅僅依靠會計作“企業(yè)成本核算”的成本管理方式顯然遠不能適應(yīng)項目法施工管理的要求，很難控制成本，成本管理體制的改革勢在必行。
施工項目是成本中心．施工企業(yè)是利潤中心。
施工企業(yè)在中標承建工程后，根據(jù)施工組織設(shè)計，施工預(yù)算確定工程項目施工直接費、其他直接費；根據(jù)企業(yè)有關(guān)規(guī)定確定工程項目施工現(xiàn)場經(jīng)費，形成以工程項目為對象的施工項目預(yù)控成本，連同所有涉及施工項目的成本負擔(dān)責(zé)任和成本管理責(zé)任，落實到施工項目。要求施工項目經(jīng)過科學(xué)、合理、經(jīng)濟的管理，降低實際成本，取得相應(yīng)的管理效益。突出施工項目是施工企業(yè)主營業(yè)務(wù)降低成本的中心地位，謂之成本中心。企業(yè)是利潤中心。突出了企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動，其最終目標是獲取最大利潤。施工項目的成本中心職能僅為企業(yè)利潤中心職能的一個部分，而企業(yè)的利潤最大獲取則是通過掌握大量信息，從事高層次的決策、經(jīng)營管理活動，更好的發(fā)揮經(jīng)營者、投資者、監(jiān)督者的作用來實現(xiàn)的企業(yè)發(fā)展。
二、施工項目成本管理要求施工企業(yè)全員參與。
施工項目成本管理中的成本指數(shù)從其的預(yù)測、分解到落實實施的每一個環(huán)節(jié)都要涉及到企業(yè)的各個部門和崗位上。企業(yè)要對項目管理進行組織、指導(dǎo)、監(jiān)督，要制定和完善項目管理的制度、體系、規(guī)則、標準，要收集和反饋項目管理的信息、技術(shù)、資源等。并且要對項目管理給予支持、服務(wù)和評價。企業(yè)的作業(yè)層則是成本實現(xiàn)的落腳點，工人們要有強烈的成本意識和觀念，樹立“增加自己的收
入就在我們的手中，要節(jié)約物耗、降低成本”的思想。項目部每位管理人員要把自己的收入利益同項目成本管理相掛鉤。增加其管理中的責(zé)任感。每一個企業(yè)人員的利益緊密的同項目成本的降低相關(guān)聯(lián)，增強企業(yè)全員的成本觀念和意識。
三、施工項目成本管理是對工程項目施工全過程的動態(tài)成本控制。
一項工程的完成要經(jīng)過一個很長的施工階段，施工項目成本管理則是覆蓋整個施工全過程的，這就要求我們的施工項目管理人員要用科學(xué)的，現(xiàn)代化的手段，將工程項目活動中的每一項活動和每一筆支出都納入預(yù)算控制范圍內(nèi)，“并且做到施工前有預(yù)算、有計劃，施工中有檢查核驗、有分析，施工完有核算、有結(jié)論。有獎罰處理。用最優(yōu)化的計劃、管理確保最優(yōu)化的成本。強調(diào)了成本核算不等于成本管理，成本核算僅僅是成本管理工作的一項內(nèi)容。
四、建立健全完整的組織機構(gòu)和明晰的運行程序。
一個完整的組織機構(gòu)是做好各項工作的基礎(chǔ)條件，我們應(yīng)該根據(jù)本企業(yè)以及各施工項目的不同特點和特征，因地制宜的建立符合其管理體系運行的項目機構(gòu)和企業(yè)機構(gòu)。組織機構(gòu)應(yīng)包含管理層次、機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、隸屬關(guān)系、相互關(guān)系和工作接口等，從而理順各方面的運轉(zhuǎn)程序，提高企業(yè)全體員工的工作積極性。增強自身的工作責(zé)任心和事業(yè)心，使全員各層人員的利益收入同各自的工作責(zé)任、工作效益、社會效益、經(jīng)濟效益緊密掛鉤。施工項目成本管理體系必須有明晰的運行程序，內(nèi)容包括施工項目成本的管理辦法、實施細則、工作手冊、管理流程、信息載體及傳遞方式等。運行程序以成本管理文件的形式表達，表述控制施工成本的方法、過程，使之制度化、規(guī)范化，用以指導(dǎo)企業(yè)施工項目成本管理工作的開展。程序設(shè)計要簡潔、明晰，確保流程的連續(xù)性，程序的可操作性。
五、明確成本目標和崗位職責(zé)，推行“項目經(jīng)理責(zé)任制”和“項目成本核算制”。
企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置和施工項目管理體系的要求，對企業(yè)的各個部門及施工項目部的各個崗位制定出明確的、可操作的崗位成本目標，崗位職責(zé)，使各個層次、各個崗位的員工都明白自己的工作目標，并且知道應(yīng)如何去實現(xiàn)目標，工作目標的實現(xiàn)與否同自己的相關(guān)責(zé)任，對自己的利益收入的影響關(guān)系。崗位職責(zé)和成本目標可以包含在實施細則和工作手冊中。崗位職責(zé)和成本目標一定要考慮全面、分工明確、目標亮化，防止出現(xiàn)管理盲區(qū)和結(jié)合部的推諉扯皮。企業(yè)工程中標后，組建工程項目管理部在現(xiàn)場進行施工管理，施行“項目經(jīng)理責(zé)任制”和“成本核算制”。由項目經(jīng)理承擔(dān)該工程項目的質(zhì)量、進度工期、施工成本、文明施工、生產(chǎn)安全等責(zé)任，代表工程項目部同企業(yè)鑒定項目施工管理合同，確定項目工程各項指標。企業(yè)根據(jù)項目管理部完成的合同目標情況進行對項目部各崗管理人員進行獎罰，使項目經(jīng)理部人員的收益直接與合同目標掛鉤。明確項目管理部和項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，激勵項目管理部人員在一線管好項目施工。
六、測定工程項目施工預(yù)控成本。嚴格目標考核。
施工項目是施工企業(yè)的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，一個企業(yè)同時施工著若干個施工項目的工程任務(wù)，雖然各個企業(yè)的管理層次機構(gòu)各不相同，但就施工項目的項目管理方法則基本相一致。按照現(xiàn)在的“項目經(jīng)理負責(zé)制”和“項目成本核算制”的原則要求，應(yīng)首先把工程的制造成本從中劃分出來，獨立進行核算、考核和獎罰。施工項目的制造成本在計劃階段所進行的預(yù)測數(shù)稱為預(yù)控成本，作為項目管理部施工成本計劃指標。一般在項目施工管理責(zé)任合同中以預(yù)控成本及成本降低率兩項指標表達，其實質(zhì)是施工預(yù)算，包括施工直接費、其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費，直接費測算以施工組織設(shè)計、施工定額為依據(jù)，現(xiàn)場經(jīng)費的測算以企業(yè)施工項目管理制度和有關(guān)規(guī)定為依據(jù)。同時應(yīng)注意防止以下現(xiàn)象，預(yù)控成本定的過高時，項目施工管理人員可以輕松完成指標，不利于提高企業(yè)的施工管理水平，如果按合同兌現(xiàn)獎罰則拉大企業(yè)管理人員與項目管理人員的收入差距，增加企業(yè)內(nèi)部矛盾，降低企業(yè)的利潤收入；如成本指標定標定的過低，施工項目部經(jīng)過努力，仍很難完成任務(wù)指標，影響其收入，打擊施工項目人員的工作積極性，不利于推行“項目經(jīng)理責(zé)任制”和“成本核算制”。準確的測算極為重要，務(wù)必認真進行。既然推行了“項目經(jīng)理責(zé)任制”和“項目成本核算制”，就應(yīng)在項目完成后對其進行嚴格的考核評價，使其業(yè)績同收入真正掛起鉤來，做到有章可循、有章必行、有行必果的目的。為了確保考核的準確性和真實性，企業(yè)必須建立和健全項目考
核制度，考核應(yīng)包括成本考核和成本管理體系及其運行質(zhì)量考核。成本管理是施工項目成本全過程的實時控制，因此考核是全過程的實時考核，決非簡單的完工后的最終考核，以全過程的實時考核來確保最終考核的通過，考核制度中即要有明確的獎罰標準，同時還應(yīng)有對成本管理文件的考核內(nèi)容，使成本控制考核完整化、條理化、程序化。
七、建立施工項目管理部的風(fēng)險抵押制度。
工程施工項目部管理是以質(zhì)量、進度、成本為中心，成本控制管理則是中心之中心工作。為了確保工程項目成本指標的完成則應(yīng)增加施工項目部人員的責(zé)任心和緊迫感。讓項目經(jīng)理和其它各項目崗位管理人員從一開始就感覺到項目管理的好壞同自已的利益息息相關(guān)，不可放松施工項目中的任何一個管理環(huán)節(jié)。因此，在加強對項目管理人員的教育管理上除進行制度管理外應(yīng)進行對項目管理部各崗位人員，根據(jù)崗位責(zé)任進行必要的，適量的風(fēng)險金抵押制度，是項目成本管理中較有效的方法。
八、方案優(yōu)化也是成本控制的一項措施（富水軟弱地層端頭加固技術(shù)方案優(yōu)化）
蘇州地鐵一號線星-會-華區(qū)間共有會展中心站、金雞湖A島中間風(fēng)井、星港街站、華池街站12個端頭，隨施工進度，先期進行會展中心站西端頭及A島中間風(fēng)井端頭加固。
從會展中心站西端頭及金雞湖A島中間風(fēng)井地質(zhì)水文條件匯總分析可以看出，隧道埋深范圍土體本身自穩(wěn)能力差，尤其是⑤層軟～流塑狀態(tài)，夾粉土薄層，土層均勻性較差，強度低，中壓縮性為主，局部高壓縮性，中等靈敏度，震動荷載作用下，易產(chǎn)生剪切破壞和側(cè)向變形，引起震陷，必須進行對盾構(gòu)機進出洞土體進行加固，以提高圍護結(jié)構(gòu)破除至盾構(gòu)機始發(fā)頂入掌子面或者盾構(gòu)機接收封閉洞門期間掌子面的穩(wěn)定性。
場地水文地質(zhì)條件較復(fù)雜，分三個含水層，分別是潛水、微承壓水、承壓水。其中潛水位標高1.80米左右，微承壓水水頭標高1.14米左右，承壓水水頭標高-2.0米。而區(qū)間隧道下穿金雞湖底，中間風(fēng)井更是位于金雞湖A島之上，地表水及地下水對工程施工影響大。盾構(gòu)機進出洞期間需要重點考慮水的問題，在端頭加固的同時，采取強有力的降水措施，盡量將端頭位置地下水位降至盾構(gòu)隧道底板以下，當(dāng)盾構(gòu)隧道埋深范圍有透水層與不透水層地層交接時，水位要降到透水層底部，方能確保盾構(gòu)機進出洞安全。
（1）原設(shè)計加固方法選擇
原設(shè)計加固采用雙重管旋噴樁進行加固，但通過對會展中心站西端頭旋噴樁試樁發(fā)現(xiàn)，按照800mm的旋噴直徑預(yù)估設(shè)定噴射方式，實際取芯發(fā)現(xiàn)旋噴直徑只有不到400mm，而且上部較淺的地方旋噴直徑大些，下部更小，到旋噴范圍底部約地面以下18m處效果很差。隨后采用三軸攪拌樁，試樁取芯顯示芯樣均勻連續(xù)，深度可控，強度可以達到1.0MPa以上，該端頭確定采用三軸攪拌樁施工。
（2）三軸攪拌樁加固范圍及水泥摻量選擇
一般盾構(gòu)隧道外徑6.2m內(nèi)徑5.5m，加固范圍一般定為隧道上下左右3m，即12.2m×12.2m范圍。對于加固體長度則根據(jù)各個城市的具體地質(zhì)情況而各有不同，比如南京地區(qū)大部分為6m。另外，加固體的長度與盾構(gòu)機長度也有關(guān)系，我部采用盾構(gòu)機長度為8.68m。作為蘇州軌道交通一號線園區(qū)段首個加固端頭，本著確保安全，不浪費的原則，確定加固區(qū)長度為9m，靠近圍護結(jié)構(gòu)的6m為A區(qū)，實樁水泥摻量22%（質(zhì)量比），其余3m實樁水泥摻量15%。
（3）端頭加固細部優(yōu)化措施及降水
結(jié)合項目端頭加固及盾構(gòu)及進出洞實踐，在既有的常規(guī)端頭加固模式為隧道上下左右各3m長度9m，可以考慮將最外側(cè)一排樁外擴做成一圈止水帷幕，在同等成本情況下效果更好。帷幕采用三軸攪拌樁套打，在帷幕與加固體之間設(shè)置3～5口降水井，就能確保水位降至隧道底板以下，如果沒有帷幕，一個端頭即使降水井增加到12口，水位仍僅能降至隧道中心線位置。
（4）經(jīng)濟分析
按照一個端頭10m×12.2m×12.2m的加固范圍計算，三軸攪拌樁比二重管旋噴樁節(jié)約18.8萬元，二者經(jīng)濟效益對比具體見表2-1。
關(guān)鍵詞：流動性；設(shè)備全過程管理；壽命周期費用；項目經(jīng)理
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.06.098
0 引言
設(shè)備是企業(yè)創(chuàng)造物質(zhì)財富的重要勞動手段，是企業(yè)的寶貴財富，是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的依賴和保障，由此可見，搞好設(shè)備管理工作非常重要。搞好設(shè)備管理不僅是保證生產(chǎn)必不可少的一個條件，而且對提高企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量、降低消耗、保證安全生產(chǎn)、提高經(jīng)濟效益具有極為重要的意義。
礦建施工企業(yè)最大的特點就是流動性，因工程項目地點的不確定性、工程工期的不確定性造成施工設(shè)備經(jīng)常處于不確定的流動狀態(tài)，這本身就給設(shè)備管理帶來了許多不利條件，加上近幾年工程項目擴張加快，一是反映出設(shè)備不夠用，需大量外租或購買，二是迫使存量設(shè)備流動性加快，大大增加了設(shè)備管理的難度，設(shè)備在工程擴張中的矛盾日益顯現(xiàn)，如果處理不好便會成為制約公司進一步發(fā)展的瓶頸。
1 當(dāng)前公司項目部施工設(shè)備管理的現(xiàn)狀
（1）看重設(shè)備是否及時到位，忽視進場設(shè)備的內(nèi)在狀況。導(dǎo)致一些進場設(shè)備存在許多問題（主要是指舊設(shè)備，包括外租設(shè)備），有些問題是在安裝過程中發(fā)現(xiàn)，有些問題是在使用后才發(fā)現(xiàn)，嚴重的甚至不能正常安全使用。這方面的例子不勝枚舉，接下來的事就是動用其它資源來補救，項目開工初期本身就存在時間緊，維修力量不足的矛盾，這樣一來更是雪上加霜，一是影響前期開工進度，二是設(shè)備維修質(zhì)量難以保證，導(dǎo)致在今后的使用中設(shè)備故障率高，給生產(chǎn)帶來不利的同時，設(shè)備狀況惡化，壽命降低，維修費用增加等。新購設(shè)備這樣的問題較少，這就是為什么項目部都想要新設(shè)備的原因，特別是攪拌機、抓巖機、傘鉆等。
（2）關(guān)注設(shè)備設(shè)施的安裝進度，忽視其安裝質(zhì)量。它導(dǎo)致的問題和現(xiàn)狀1基本一樣。
（3）設(shè)備維護力量和力度嚴重不足。基本上所有項目部都存在維修工種緊缺的問題，因維修工的水平和項目部領(lǐng)導(dǎo)的認識等方面因素，在維修的力度上也跟不上，它導(dǎo)致的問題不用多說，影響生產(chǎn)、設(shè)備短壽、費用增加是肯定的了，同時安全還得不到保障。
（4）工程結(jié)束時，忽視設(shè)備設(shè)施拆除的監(jiān)管。對項目部來說，認為工程結(jié)束了，設(shè)備設(shè)施的拆除好壞是公司的事，和項目部的利益關(guān)系已經(jīng)不大，加上工程結(jié)束時人員不穩(wěn)定等一些客觀因素影響，導(dǎo)致在拆除時疏于監(jiān)管，造成野蠻施工、變賣零部件、備品備件，物資材料等現(xiàn)象的存在，不顧這樣拆下來的設(shè)備設(shè)施對下一個工程項目的安裝使用會造成多大的影響――――設(shè)備進場又會遇到現(xiàn)狀1的問題，如此循環(huán)！
上述四項在目前項目部施工設(shè)備管理上不同程度存在，這無疑對工程進度、質(zhì)量、安全和效益造成巨大影響。
2 建立以工程項目為核心的“設(shè)備全過程管理”模式的必要性
礦建施工企業(yè)的最大特點――流動性，加上工程擴張加快是導(dǎo)致礦建企業(yè)施工設(shè)備管理薄弱的主要原因，公司也意識到這一問題，在這一方面也做了些改變，比如將機電技術(shù)人員和設(shè)備物資管理人員在工程開工籌備階段長駐項目部，直至工程到正常生產(chǎn)階段才撤回；取消設(shè)備租賃站，成立質(zhì)量技術(shù)綜合部和設(shè)備物資部；有條件的項目部設(shè)立設(shè)備副經(jīng)理分管設(shè)備等，雖然在施工設(shè)備的管理上有所得，但沒有根本性地改變現(xiàn)狀。因此若要改變當(dāng)前設(shè)備管理的薄弱狀況，應(yīng)針對其特點，改變目前設(shè)備管理完全以租代管的模式，豐富設(shè)備管理手段，將管理重心前移至項目部，實行項目經(jīng)理負責(zé)制，建立以項目部“設(shè)備全過程管理”方式為主，公司的租賃式管理為輔的新的設(shè)備管理模式，將大大提高當(dāng)前項目部的設(shè)備管理水平，改善公司整體的設(shè)備狀況。所謂設(shè)備全過程管理，是指企業(yè)對設(shè)備從研究、設(shè)計、制造、購置、安裝調(diào)試、使用、維修、改造，一直到報廢為止的全過程進行的綜合管理，是對設(shè)備一生的管理。這是一種新的設(shè)備管理方法，暫不論整個公司是否用這種方法，但將這種方法引用于我公司的以工程項目為單元的設(shè)備管理上應(yīng)是非常恰當(dāng)?shù)模@樣的“全過程管理”即定義為項目部從設(shè)備計劃、選型、籌備、進場、安裝調(diào)試、使用、維修到拆除離場，準備進入下一工地或入庫的全過程進行的綜合管理。
我們知道，設(shè)備有個壽命周期費用，在以工程項目為單元的“設(shè)備全過程管理”中，其壽命周期費用即定義為設(shè)備從進場到離場項目部為其支付的全部費用，包括設(shè)備租賃費、裝運費、安裝費、人工費、水電費、維護保養(yǎng)支出、檢驗檢測費、拆除費等，有數(shù)據(jù)表明，設(shè)備的前期管理決定了其周期費用的90%，設(shè)備安裝定位時，未來問題的70%已被確定，可見其重要性。設(shè)備的前期管理在工程項目中是指設(shè)備計劃、選型、籌備、安裝的管理。反觀我們的前期管理，計劃和選型基本沒有問題，但籌備和安裝上出的問題太多，導(dǎo)致我們的前期管理是失敗的；設(shè)備的后期管理對延長設(shè)備使用壽命、提高設(shè)備利用率和下一工程設(shè)備的順利銜接有著重要影響，同樣也沒有做好。
3 如何建立以工程項目為核心的“設(shè)備全過程管理”模式
建立“設(shè)備全過程管理”組織機構(gòu)。主體管理機構(gòu)是各項目部，項目部一旦成立，用于項目的設(shè)備的最高管理者是項目經(jīng)理，從設(shè)備的計劃、選型到最后離場都由項目經(jīng)理負責(zé)。為了保證項目經(jīng)理能夠?qū)嵤霸O(shè)備全過程管理”，公司應(yīng)賦于項目經(jīng)理更多的權(quán)限和義務(wù)，公司管理和技術(shù)部門的資源項目經(jīng)理都應(yīng)有支配的權(quán)力（事實上公司設(shè)備管理和技術(shù)部門的主要職能應(yīng)是為各項目部提供設(shè)備管理和技術(shù)服務(wù)，同時協(xié)助監(jiān)管），僅僅依靠項目部的力量是不足以實施整個管理過程的，因此“設(shè)備全過程管理”組織機構(gòu)中，第一級為項目部，第二級是公司的設(shè)備管理和技術(shù)部門、項目部機電小組或維修工段。明確各機構(gòu)的職責(zé)，并分解到個人，制定責(zé)任追究制。
4 如何實施以工程項目為核心的“設(shè)備全過程管理”
（1）項目部成立時，設(shè)備的計劃和選型基本在投標階段已經(jīng)確定，前期主要工作是設(shè)備的籌備和進場，目前設(shè)備籌備主要是從以下四個方面：一是公司庫存閑置，二是其它項目部直接調(diào)入，三是在外租賃，四是采購。這四個方面除采購目前對項目影響問題較少外，其它三個方面都存在問題，因公司對庫存閑置和其它項目部拆除的設(shè)備管理和維修均不到位，造成進入工地時狀況不好，而且租賃費正常收取，項目部迫于無奈才接受；在外租賃的設(shè)備表面看都還不錯，但到安裝和投入使用后才暴露出許多問題，這說明對外租設(shè)備的技術(shù)參數(shù)和性能質(zhì)量沒有控制好。對于這些問題，項目經(jīng)理可以安排設(shè)備在沒有進場前技術(shù)部門對設(shè)備進行進場前驗收，不具備進場條件的，技術(shù)部門列出問題清單告知項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理安排設(shè)備管理部門處理，中間的矛盾由部門主任負責(zé)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不了的由公司生產(chǎn)經(jīng)理協(xié)調(diào)，直到設(shè)備性能和狀況具備進場條件，技術(shù)部門確認后方可進場。（每個部門和個人的職責(zé)應(yīng)事先明確）
（2）進場后下一步準備安裝，因安裝費用由項目部支出，因此安裝工程理所當(dāng)然由項目部負責(zé)，從選擇安裝隊伍到簽定安裝合同到安裝后的調(diào)試驗收均由項目部主導(dǎo)，因為“全過程管理”中項目部下級有公司的設(shè)備管理和技術(shù)部門，因此在技術(shù)方面和管理方面完全有能力實施。需要強調(diào)的是項目部必須把設(shè)備安裝做為項目前期籌備的重點來抓，不論什么安裝隊伍都必須要簽定正式的安裝合同，明確安裝費用、工期、技術(shù)標準、質(zhì)保期等，這樣才能保證安裝質(zhì)量，為今后的生產(chǎn)創(chuàng)造有利條件。
（3）針對維修力量不足的問題，公司應(yīng)賦于項目經(jīng)理合理使用勞動力的權(quán)限，如果單位內(nèi)部的人力資源不能滿足項目工程的需要，項目經(jīng)理在不違反用工原則的前提下有權(quán)在外聘請勞動力，也有權(quán)解聘那些不合格的勞動力，公司人力部門的職能是為項目部提供人力資源服務(wù)和協(xié)助監(jiān)管。
（4）項目部必須針對自身特點制定有完善的設(shè)備管理制度和考核制度，包括日常維護保養(yǎng)、設(shè)備點檢、設(shè)備臺帳、重要設(shè)備一機一檔、相關(guān)資料、記錄的收集等。公司設(shè)備管理和技術(shù)部門負責(zé)制度的制定，實施主要由項目部的機電小組或維修工段負責(zé)，項目部要設(shè)有專職或兼職的設(shè)備管理人員，目前設(shè)立的設(shè)備副經(jīng)理應(yīng)主要從事這方面工作。
（5）工程結(jié)束時，公司對項目部的考核不能結(jié)束，項目部負責(zé)對設(shè)備的拆除、檢修和保養(yǎng)，若是請安裝公司或外來隊伍施工，必須簽定正式的拆除和檢修合同，這時公司的設(shè)備管理和技術(shù)部門應(yīng)發(fā)揮其監(jiān)管的職能，直至設(shè)備設(shè)施具備離場，可以發(fā)往下一工地或庫房的條件，公司對項目部的考核才能結(jié)束（有些設(shè)備因時間關(guān)系或現(xiàn)場不具備檢修條件的，由技術(shù)部門確認可以在下一個工地安裝時進行，如提升機，但檢修費用由前一項目部承擔(dān)）。
5 影響以工程項目為核心的“設(shè)備全過程管理”順利實施的因素
（1）在實施以工程項目為核心的“設(shè)備全過程管理”過程中關(guān)鍵人物是項目經(jīng)理，因此項目經(jīng)理自身素質(zhì)的高低，成為主要影響因素。
（2）公司對項目部的政策或項目承包規(guī)則的重新修訂程度。
2009年是**裝飾實施企業(yè)三年發(fā)展戰(zhàn)略的第一年，公司全體同仁圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，按照“思想觀念創(chuàng)新、經(jīng)營思路創(chuàng)新、運營管理創(chuàng)新”的要求，努力拼搏，在廣大項目經(jīng)理的支持和信任下，視困難為考驗，化挑戰(zhàn)為機遇，在經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)管理、品牌建設(shè)等方面均取得了喜人的成績。
一、以經(jīng)營為核心，整合資源，推行區(qū)域營銷模式
根據(jù)公司2009“經(jīng)營年”的戰(zhàn)略定位，我們采取更加靈活有效、更加務(wù)實的措施、更科學(xué)的運營管理、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，優(yōu)化工作流程，強化服務(wù)意識，拓寬經(jīng)營范圍。
1、全面推行區(qū)域營銷模式，實行區(qū)域市場責(zé)任營銷
根據(jù)公司歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和市場發(fā)展?jié)摿⑷珖袌鰟澐譃樗膫€經(jīng)營區(qū)域，其中重點、成熟市場劃分為一、二、三區(qū)，由區(qū)域經(jīng)理對其進行責(zé)任經(jīng)營，明確責(zé)任與考核指標，按產(chǎn)值指標每季度對區(qū)域經(jīng)理進行績效考評，區(qū)域經(jīng)理的績效工資、獎金與工程產(chǎn)值直接掛鉤，激發(fā)了區(qū)域經(jīng)理的主觀能動性，提高員工責(zé)任心和服務(wù)意識。
2、加大區(qū)域市場開發(fā)力度，完善分支機構(gòu)經(jīng)營管理。
公司進一步加大區(qū)域市場開發(fā)力度，根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局，09年先后在江蘇南京、無錫，山東青島，湖北武漢，江西南昌、天津等地設(shè)立了分公司，進一步完善公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)，為下一步公司經(jīng)營規(guī)模再上臺階打下了堅實的基礎(chǔ)。與此同時，公司注重對各分支機構(gòu)的支持、服務(wù)和管理，制定實施了《分支機構(gòu)管理手冊》。根據(jù)《管理手冊》，公司先后與北京、上海、江蘇、湖北、無錫、青島、江西等分支機構(gòu)簽定了經(jīng)營責(zé)任書。《管理手冊》的實施對構(gòu)建公司與各分支機構(gòu)之間的良性運行機制、明確各分支機構(gòu)的經(jīng)營責(zé)任、增強各分支機構(gòu)的經(jīng)營效能等方面起到了巨大的推動作用。
3、合理利用經(jīng)營資源，加強經(jīng)營配套服務(wù)意識，
為了更好地服務(wù)項目經(jīng)理，提高工程中標率，我們制定了《客戶管理制度》，針對項目經(jīng)理的實際情況和工程的特點，從設(shè)計方案、標書評審、投標組織、預(yù)算報價、財務(wù)支持等方面給予專業(yè)的建議和相應(yīng)的服務(wù)。
2009年，公司合同總產(chǎn)值50261萬元,其中設(shè)計合同1376萬元，實際完成產(chǎn)值39646萬元，較好地完成了公司的經(jīng)營目標，取得了良好的經(jīng)營效益。
在公司同仁以及廣大項目經(jīng)理的共同努力下，2009年，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、大慶沃爾瑪購物廣場、成都sm廣場等商城裝飾裝修工程；青島奧運帆船中心、廣西欽州白海豚大酒店、武漢珞珈山國際酒店等高標準星級賓館裝修工程；中國鳳凰大廈、洛陽高新區(qū)火炬大廈、國務(wù)院國貿(mào)委青島培訓(xùn)中心綜合樓等辦公樓精裝修工程；集智大廈、國家體育總局湛江潛水運動員公寓等建筑幕墻工程及中國農(nóng)業(yè)銀行總部大樓、北京地鐵五號線宋家莊站等公共建筑工程。
通過不懈努力，公司在高檔商城和星級酒店等裝飾裝修細分市場形成了一定的競爭優(yōu)勢，為公司的品牌建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)；打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業(yè)務(wù)增長點。
二、調(diào)整組織架構(gòu)，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度
1、今年我們合理設(shè)置部門和崗位，對每個崗位進行清晰的崗位描述和責(zé)任要求，明確了每個員工的崗位職責(zé)，并簽訂了崗位目標責(zé)任書，設(shè)定考核指標，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據(jù)工作目標完成情況進行考評，分為a、b、c級，獎罰有據(jù)。
2、加強公司管理成本控制，實行費用預(yù)測、控制制度，實現(xiàn)了可控費用比預(yù)算總費用下降5%的指標要求。
3、加強項目管理，建立規(guī)范的項目管理體系
通過總結(jié)項目管理經(jīng)驗，編制了《工程項目管理手冊》，實行項目責(zé)任經(jīng)營，明確了項目部是成本中心的定位。《項目管理手冊》的實施，規(guī)范、制度化項目管理工作流程；清晰崗位職責(zé)；量化、細化考核指標；明確項目管理成本任務(wù)，人性化、合理化項目考核激勵機制。
三、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力四、注重企業(yè)人才建設(shè)，增強企業(yè)競爭力
關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；施工企業(yè)；項目管理；項目管理軟件
Abstract: Private construction enterprises to improve the level of project management, the selection of management software should be based on the characteristics of different industries, according to one's abilities, try to use the integrated series of management software, especially with the structure design software docking management software. Enterprises in the project management process, to solve the project management personnel on the application management software problem, through the establishment of adaptive software organization, design and standardize business processes, establish perfect adaptation management software application management system, recruitment and training of skilled, management of personnel and other measures, solved the private construction enterprise software operation technology level is low, management mode and business process constraints.
Key words: private enterprise; construction enterprise; project management; project management software
中圖分類號：F279.23
1 研究背景與目的意義
目前，各種類型的項目管理軟件正逐漸在施工項目中普及應(yīng)用，使用項目管理軟件輔助項目管理已經(jīng)成為項目經(jīng)理的共識，在一個項目的管理過程中是否使用了項目管理軟件已成為衡量項目管理水平高低的標志之一。在有限的資源和時間條件下，施工企業(yè)應(yīng)用項目管理軟件對項目進行計劃與控制，可以提高施工企業(yè)的項目管理水平，降低項目成本，增強企業(yè)競爭力，幫助用戶更加有效地實現(xiàn)項目最終的目標。
現(xiàn)在施工項目管理過程中使用的軟件數(shù)量多、應(yīng)用面廣，幾乎覆蓋了建設(shè)工程項目管理的所有領(lǐng)域及建設(shè)工程管理全過程的各個階段和各個方面。目前一些國有大型建筑企業(yè)的信息管理水平普遍較高，在項目管理中應(yīng)用了一些集成系列管理軟件，大量的中小型民營施工企業(yè)由于技術(shù)水平低，資本實力弱等原因，項目管理軟件應(yīng)用范圍較窄，主要集中在項目施工的前期，如招投標，造價預(yù)算，施工組織設(shè)計編制等，而在施工過程中的進度、質(zhì)量、成本和安全控制方面的應(yīng)用較少，項目施工管理仍然主要靠管理人員的經(jīng)驗和處理能力，很不科學(xué)。因此分析研究中小型民營施工企業(yè)項目管理軟件應(yīng)用中的問題，并提出解決這些問題的對策建議 對提高民營施工企業(yè)的項目管理水平具有重要意義。
2 民營中小型施工企業(yè)應(yīng)用管理軟件的必要性
（1）民營施工企業(yè)以中小型為主，一般規(guī)模較小，施工項目單一，企業(yè)更多的是承擔(dān)大型施工企業(yè)的分包任務(wù)。目前大型施工企業(yè)廣泛應(yīng)用了項目管理軟件，為了加強對分包商的管理和溝通協(xié)調(diào)，承包商需要分包商也能夠應(yīng)用管理軟件編制規(guī)范的項目管理實施規(guī)劃文件；在項目實施過程中，對需要處理的所有信息應(yīng)用管理軟件進行高效地采集、加工、傳遞和適時共享，減少與分包商之間對信息處理的重復(fù)工作，使建筑施工項目管理活動流程的組織更加科學(xué)化。分包商安裝了項目管理軟件，就要按照軟件要求定期記錄項目實際執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)，管理軟件再對這些數(shù)據(jù)進行處理，幫助施工企業(yè)解決只重視投標、不重視過程控制，計劃與執(zhí)行過程脫節(jié)的問題。
（2）項目管理軟件中體現(xiàn)了現(xiàn)代的項目管理理念，采用了目前先進的管理技術(shù)，民營施工企業(yè)應(yīng)用管理軟件對項目進行計劃管理，可以提高企業(yè)的項目管理水平。如應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)編制進度計劃，用網(wǎng)絡(luò)圖來表達項目中各項工作的進度和它們之間的相互關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上進行網(wǎng)絡(luò)分析，計算網(wǎng)絡(luò)中各項時間參數(shù)，確定關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線，利用時差不斷地調(diào)整和優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，以求得最短工期。然后，還可以將成本與資源考慮進去，以求得綜合優(yōu)化的項目計劃方案。由于很多項目的工序繁多，協(xié)作面廣，需要動用大量人力、物力和財力。依靠傳統(tǒng)的手工方法計算編制網(wǎng)絡(luò)計劃是很難做到的，必須借助于計算機管理軟件來輔助項目管理人員完成 。項目管理軟件中有施工企業(yè)選用的各種施工項目模版，還有大量的不同行業(yè)、不同地域的項目施工定額資料，供企業(yè)參考采用。
（3）實施進度、成本與質(zhì)量目標的協(xié)調(diào)控制
項目目標之間是相互關(guān)聯(lián)的，其中最主要的是項目的費用和進度的相關(guān)性。一般情況下，如果減少費用，資源投入就會減少，相應(yīng)的進度就會延長；如果趕進度，費用就有可能提高；當(dāng)然，如果工期過長，又會由于資源占用的時間長而使費用上升。
項目管理是一項復(fù)雜、細致和繁重的工作，在項目執(zhí)行過程中，隨著項目的進展、環(huán)境的變化，變更是經(jīng)常發(fā)生的，變更會影響進度和費用。為了實現(xiàn)項目目標，在調(diào)整項目進度時，必須考慮進度對費用的影響。而項目進度與費用的協(xié)調(diào)控制的工作量很大，項目管理軟件能一定程度上幫助項目經(jīng)理和其他項目管理人員解決進度與費用的協(xié)調(diào)和控制問題。
3 民營企業(yè)選擇項目管理軟件的原則
目前市場上開發(fā)的項目管理軟件種類繁多，按照建設(shè)工程項目管理軟件適用階段劃分，項目管理軟件可以分為兩類：一類是適用于某個階段特殊用途的管理軟件。這類軟件定位的使用對象和范圍比較窄，如用于計算工程量和造價的廣聯(lián)達自動圖形計算工程量軟件、概預(yù)算軟件、投標報價軟件；以項目進度計劃管理為主導(dǎo)的P3軟件，微軟的Project2003等。另一類是對項目各階段和各目標進行集成的系列管理軟件。如中國建筑科學(xué)研究院建筑工程軟件研究所研究開發(fā)的PKPM施工系列軟件，既包括了工程設(shè)計、工程算量和造價，也有項目招投標、項目管理、工程監(jiān)理等模塊。該軟件最大的特點是項目管理軟件可以和設(shè)計系統(tǒng)集成，設(shè)計結(jié)構(gòu)模型可以對接算量和造價軟件，直接用于計算工程量和工程造價，施工企業(yè)內(nèi)部可以同施工進度、成本、監(jiān)理等模塊數(shù)據(jù)共享，對施工過程進行控制。民營施工企業(yè)不同于專業(yè)的項目管理公司，應(yīng)選擇適合施工項目特點的項目管理軟件，具體可考慮如下原則：
（1）盡量選用集成的系列管理軟件，特別是能與結(jié)構(gòu)設(shè)計軟件對接的管理軟件
集成系列軟件的各個模塊數(shù)據(jù)可以共享，大大提高人工輸入數(shù)據(jù)的工作效率，減輕勞動強度。如工程量的計算是造價人員耗費時間和精力最多的工作，特別是在清單模式下，施工企業(yè)既要核對招標方提供的清單量，同時還要計算施工方案工程量，需要得到兩種計算結(jié)果。由于工期時間緊張，要求造價人員僅僅依靠圖紙來高效、精確地完成工程量計算，工作量是很大，也容易出錯。選用能和結(jié)構(gòu)設(shè)計集成的管理軟件，施工企業(yè)可以從業(yè)主或設(shè)計單位拿到設(shè)計軟件的已有數(shù)據(jù)，從而省去了人工重新錄圖、重新建立結(jié)構(gòu)模型的工作量。
（2）根據(jù)不同行業(yè)特點選擇管理軟件
現(xiàn)在的管理軟件中包含了很多的模板和不同行業(yè)、不同地區(qū)的定額資料，施工企業(yè)可以對同類項目的模板進行增刪，自動套用軟件中的資料做出各種項目管理文檔。不同行業(yè)的管理軟件中，包括的模板和定額資料也不同。如建筑行業(yè)的軟件不同于設(shè)備安裝行業(yè)，也與園林行業(yè)有差別。施工企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)所在行業(yè)的特點選擇適宜的管理軟件。
（3）量力而行，循序漸進的原則
民營施工企業(yè)資本實力弱，技術(shù)水平低，企業(yè)可以先選擇系列管理軟件的一個模塊進行試點，取得經(jīng)驗以后再逐步增加其他模塊，不要期望一步到位。
4 企業(yè)應(yīng)用項目管理軟件需要解決的問題
（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對應(yīng)用管理軟件的認識問題
民營施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能認識到項目管理軟件的重要性，但是他們對軟件應(yīng)用的認識并不全面，認為給各項目部配置上計算機，實現(xiàn)計算機辦公自動化，購買了軟件安裝到計算機上，培訓(xùn)安排人員使用就行了。其實管理軟件只是個輔助工具，軟件要發(fā)揮作用，還要引入新的管理模式。過去項目經(jīng)理習(xí)慣了手工操作、電話或書面直接向公司經(jīng)理直接請示匯報工作，而現(xiàn)在要求這些工作要在計算機上完成；軟件要求各部門按照嚴密的邏輯關(guān)系“協(xié)同工作”，原有管理流程也會產(chǎn)生“增刪” 等等。民營建筑業(yè)項目管理工作比較薄弱，技術(shù)水平比較低，這些要求在短時間內(nèi)使項目管理人員不容易接受，甚至產(chǎn)生抵觸。施工企業(yè)不解決管理人員的認識問題，即使安裝了再高級的軟件也可能只是擺設(shè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。
（2）軟件操作技術(shù)水平低的問題
現(xiàn)在的管理軟件產(chǎn)品的操作方便易學(xué)，界面友好，可應(yīng)用起來還是很困難，原因就是民營施工企業(yè)從一般員工到公司經(jīng)理，大多是農(nóng)民工出身，文化基礎(chǔ)較差，他們在實踐中積累了一定的施工經(jīng)驗和管理知識，但是對于軟件應(yīng)用知識可以說是空白。目前逐漸有些大中專畢業(yè)生到民營建筑企業(yè)就業(yè)，他們對計算機的操作水平相對較高，但是他們系統(tǒng)學(xué)習(xí)過工程項目管理知識人很少，也缺乏實踐經(jīng)驗。因此，民營建筑企業(yè)缺少既熟悉計算機技術(shù)專業(yè)，又熟悉掌握工程項目業(yè)務(wù)處理流程的復(fù)合型信息技術(shù)人才，影響了管理軟件的推廣應(yīng)用。
（3）管理模式和業(yè)務(wù)流程的制約問題
民營施工企業(yè)是按層級直線式的管理模式，企業(yè)聘任項目經(jīng)理，項目經(jīng)理安排工區(qū)負責(zé)人，給工區(qū)負責(zé)人下達任務(wù)，工區(qū)負責(zé)人給項目經(jīng)理請示匯報工作，項目經(jīng)理有聘任員工、采購材料、費用支出的權(quán)利。應(yīng)用了管理軟件，有了專門的項目管理職能人員，管理活動打破了層級關(guān)系，轉(zhuǎn)向了過程管理，業(yè)務(wù)流程也隨之發(fā)生變化。專職的項目管理人員通過軟件系統(tǒng)可以直接給公司經(jīng)理報告項目進度、費用支出情況，公司可以通過管理軟件直接下達任務(wù)，統(tǒng)一安排材料采購，監(jiān)督項目經(jīng)理部的進度執(zhí)行、人員安排和材料使用情況。因此，原有的管理模式不適應(yīng)項目管理軟件的應(yīng)用，需要進行變革。
5 解決項目管理軟件應(yīng)用中問題的對策建議
（1）建立適應(yīng)軟件應(yīng)用的組織機構(gòu)，設(shè)計和規(guī)范業(yè)務(wù)流程
根據(jù)軟件的要求和軟件應(yīng)用后對項目管理的影響，對企業(yè)的組織機構(gòu)應(yīng)作相應(yīng)得調(diào)整。如：成立項目管理辦公室，主要負責(zé)項目投標文件的編制，項目計劃目標的制定，匯總各個項目部的項目執(zhí)行情況信息并提供給公司經(jīng)理；公司在各個項目經(jīng)理部設(shè)置專職的項目管理員，受公司的直接領(lǐng)導(dǎo)，項目專職管理人員負責(zé)及時、連續(xù)的記錄、填報項目任務(wù)完成情況、費用支出情況，負責(zé)員工考勤、材料消耗資料統(tǒng)計等。
利用項目管理軟件等信息化手段，把公司總部與項目部緊密聯(lián)系起來，總部可利用項目管理軟件數(shù)據(jù)庫提供的各種項目信息，迅速進行決策，決策結(jié)果能夠通過軟件迅速同步反饋給相關(guān)人員，實現(xiàn)異地監(jiān)控和指揮。。
根據(jù)民營施工企業(yè)的技術(shù)力量、資金實力等條件，公司與各個項目部之間做不到一次性建立大型的信息管理網(wǎng)絡(luò)，可以采取分步走的方式：公司項目辦公室和各個項目經(jīng)理部可以先安裝項目管理軟件單機版，總投資較小，企業(yè)容易接受。項目辦公室與項目經(jīng)理部之間的信息可以使用管理軟件的輸出功能，采用電子郵件、QQ 等傳送信息，建立起一個簡易使用的信息管理網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)管理信息的循環(huán)反饋。如圖1所示。
圖1 項目信息流程圖
管理機構(gòu)的變化和項目管理軟件的使用，需要設(shè)計和規(guī)范業(yè)務(wù)流程。由于施工企業(yè)工作地點分散，項目經(jīng)理在項目部身兼多職，在人員安排、材料采購、經(jīng)費支出方面有較多的的權(quán)利，經(jīng)理部與公司之間的項目信息傳遞，主要是公司經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的溝通，項目的執(zhí)行情況僅是項目經(jīng)理本人給公司匯報。項目經(jīng)理從公司預(yù)支出項目經(jīng)費，項目部自己負責(zé)材料采購和其它日常經(jīng)費支出，項目經(jīng)費支出缺乏及時有效地監(jiān)督，這就難免出現(xiàn)項目部自己聘用較多的親情人員、費用支出不合理、違規(guī)等問題。應(yīng)用軟件以后，專職的項目管理人員按期通過軟件系統(tǒng)向公司提供信息，生產(chǎn)要素的供應(yīng)權(quán)也集中到了公司，項目經(jīng)理部只有使用權(quán)，企業(yè)管理層和項目經(jīng)理層之間不是合同關(guān)系和承包關(guān)系，而是發(fā)揮企業(yè)行政體制、運轉(zhuǎn)機制和責(zé)任制度體系的作用。如在人員安排方面，企業(yè)根據(jù)項目的勞動力需求量計劃安排到項目部，不再由項目經(jīng)理自行安排；在材料管理方面，公司建立供應(yīng)商管理檔案，大宗主要材料由公司統(tǒng)一從市場采購，按計劃供應(yīng)給各項目經(jīng)理部。項目所需的特殊材料和零星材料，要求項目經(jīng)理部事先編制采購計劃，公司授權(quán)項目經(jīng)理部采購。項目使用材料時，項目經(jīng)理部必須建立材料使用臺賬，記錄使用和節(jié)超狀況；在資金管理方面，項目辦公室根據(jù)編制的資金需要量計劃，及時通知財務(wù)部門向經(jīng)理部撥款，財務(wù)部門定期要求經(jīng)理部結(jié)算等。
（2）制定完善適應(yīng)管理軟件應(yīng)用的管理制度
在浪潮舉辦的中國建筑施工企業(yè)集中管控高層研討會上，中南集團獨立董事兼顧問袁宗旺認為，建筑企業(yè)管理轉(zhuǎn)型中要加強“集中管控”，必須要實現(xiàn)兩個“轉(zhuǎn)變”，一是適度調(diào)整項目經(jīng)理部權(quán)限，實現(xiàn)總部有效的服務(wù)與控制、項目部授權(quán)管理，使項目部成為在總部指導(dǎo)支持下的“操盤手”的管理角色，逐步改變項目部過度分權(quán)的運營模式。二是適度調(diào)整激勵與約束機制，使總部部門和項目部統(tǒng)一在目標管理的原則指導(dǎo)下，完成公司的管理目標和經(jīng)營目標，形成公司有效的激勵與約束機制。建筑施工企業(yè)應(yīng)用管理軟件進行項目管理是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，盡管企業(yè)員工對管理軟件的應(yīng)用認識不一致，但是我們不能等待大家都認識一致了才去做，應(yīng)用軟件的過程中要依靠完善的管理制度作保障，軟件才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。
1）崗位責(zé)任制度
首先必須建立項目辦公室和專職項目管理人員的崗位職責(zé)制度，明確項目管理人員的職責(zé)權(quán)限。崗位職責(zé)要明確規(guī)定項目辦公室的計劃職能，各項目部的項目管理人員必須按規(guī)定及時對項目執(zhí)行情況進行跟蹤記錄反饋。其次要修訂完善公司各部門和項目經(jīng)理部的管理制度，明確規(guī)定項目經(jīng)理對管理軟件應(yīng)用的責(zé)任，并要求各部門支持配合項目管理人員的工作。
2）獎懲制度
有了業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)，嚴明的獎懲制度就起到了保證業(yè)務(wù)流程正常運轉(zhuǎn)，員工嚴格按職責(zé)辦事的作用。項目經(jīng)理是經(jīng)理部應(yīng)用管理軟件的第一責(zé)任人，因此最重要的是改變對項目經(jīng)理考核方法，結(jié)合軟件應(yīng)用設(shè)置科學(xué)的考核指標衡量項目經(jīng)理的業(yè)績。目前項目經(jīng)理薪酬是年薪加獎金，其中獎金部分是公司在年底算總賬，提取項目部利潤的一定比例獎勵項目經(jīng)理，項目部虧損，項目經(jīng)理只有年薪，實際是只獎不罰，虧損由公司承擔(dān)。有的項目經(jīng)理采取多安排自己的家人在項目部領(lǐng)工資，增加非生產(chǎn)人員，或加大材料采購成本的做法獲取個人利益。另外，軟件的應(yīng)用分散了項目經(jīng)理的部分權(quán)力，項目經(jīng)理難免有大權(quán)旁落的感覺，有的項目經(jīng)理甚至人心思走，不愿在該分公司工作。
項目管理軟件的應(yīng)用實現(xiàn)了及時對項目執(zhí)行情況進行快速統(tǒng)計分析和考核監(jiān)督，特別是掙值分析法，可以用掙得值作為考核項目經(jīng)理的指標。掙得值本質(zhì)上是實際完成的任務(wù)量與合同價格的乘積，用掙得值和項目計劃費用、實際費用開支比較，得到項目的費用偏差和進度偏差，偏差真實反映了項目經(jīng)理的工作業(yè)績，這與項目合同規(guī)定的項目目標相一致，當(dāng)實際費用支出大于掙得值時，就不應(yīng)該對項目經(jīng)理進行獎勵，因此用掙得值考核項目經(jīng)理的業(yè)績是科學(xué)可行的。
為了穩(wěn)定項目經(jīng)理隊伍，避免項目經(jīng)理跳槽給公司業(yè)務(wù)造成損失，公司應(yīng)建立起完善的激勵約束機制。比如公司應(yīng)和項目經(jīng)理簽訂聘用合同，對項目經(jīng)理離職后參與同業(yè)競爭的行為加以限制。另外，公司可以試用期權(quán)的辦法，根據(jù)項目經(jīng)理為公司做出貢獻大小，給項目經(jīng)理一定數(shù)額的期權(quán)，按照期權(quán)的比例對項目經(jīng)理進行二次分配，增加項目經(jīng)理的收益。若項目經(jīng)理自己主動離職，則期權(quán)終止，用經(jīng)濟手段約束項目經(jīng)理隨意跳槽的行為。
（3） 招聘培訓(xùn)懂技術(shù)、會管理的復(fù)合型人才
管理軟件是提高項目管理水平和工作效率的有效工具，軟件要發(fā)揮作用，關(guān)鍵還是要用人來操作。民營施工企業(yè)普遍存在著文化基礎(chǔ)低，技術(shù)人員缺乏的問題。操作項目管理軟件需要的是既懂計算機軟件技術(shù)，又會項目管理知識的復(fù)合型人才。企業(yè)從外部招聘的會操作管理軟件的技術(shù)人員，或大學(xué)生到施工企業(yè)就業(yè)，他們一般沒有實踐經(jīng)驗， 企業(yè)應(yīng)首先加強大學(xué)生的實踐技能和項目管理知識培訓(xùn)，了解項目運作管理和工藝過程，再從事管理軟件的操作工作。同時，企業(yè)也要從本企業(yè)中挑選有一定文化基礎(chǔ)、有實踐經(jīng)驗的年輕員工，進行計算機軟件知識和操作技能方面的培訓(xùn)，解決軟件操作技術(shù)人員的不足問題。
6 結(jié)論
民營施工企業(yè)要提高項目管理水平，選用管理軟件應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)特點，量力而行，盡量選用集成的系列管理軟件，特別是能與結(jié)構(gòu)設(shè)計軟件對接的管理軟件。在項目管理軟件應(yīng)用過程中，要解決項目管理人員對應(yīng)用管理軟件的認識問題，通過建立適應(yīng)軟件應(yīng)用的組織機構(gòu)，設(shè)計和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，制定完善適應(yīng)管理軟件應(yīng)用的管理制度，招聘培訓(xùn)懂技術(shù)、會管理的復(fù)合型人才等措施，解決民營施工企業(yè)的軟件操作技術(shù)水平低、管理模式和業(yè)務(wù)流程的制約問題。
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作者簡介：
劉慶明： 碩士，講師，主要研究方向：項目計劃與控制，項目融資。
XX年8月26日星期五，在項目有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的組織與帶領(lǐng)下，xx項目全體人員共同學(xué)習(xí)了xx董事長關(guān)于《在總公司半年工作會議
上的講話》，學(xué)習(xí)完xx董事長的講話，使我深有感觸。
xx董事長在這次講話中主要闡述了兩個方面的內(nèi)容。
首先，xx董事長對對上半年工作進行了簡要回顧，xx董事長從公司的市場情況、綜合實力、管理層次、績效考核、內(nèi)部審計、
合同管理、黨建工作等方面做出了重要闡述，同時也提出了十個方面的突出矛盾與問題，使我這個剛剛畢業(yè)來到項目工作的新
同志對于公司的具體概況有了更深一步的了解，讓我深深認識到了公司的綜合實力、管理制度，同時對于公司提出的五比五創(chuàng)
精神有了更為深刻地認識。
第二，xx董事長對下半年重點工作進行了安排，著重從工程項目過程管理、工程項目核算管理、工程項目收入分配標準、工程
項目安全管理、工程項目分包管理、加大市場開發(fā)力度拓展企業(yè)市場空間、加強改進黨建工作七個方面進行了闡述，并且提出
了“八堅持，八不許”的管理辦法。
下面根據(jù)我自身崗位發(fā)表一下自己的感想。
首先，作為一名出納，最為基本的就是認清自己的崗位職責(zé)，出納的崗位職責(zé)：
1. 遵守有關(guān)收支款的各種標準和規(guī)定，正確辦理筐項的收付工作。
2. 嚴格審核原始憑證，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并向領(lǐng)導(dǎo)反映對違反財務(wù)規(guī)定的一切開支有權(quán)阻止。
3. 及時登記復(fù)合銀行存款收支的記賬憑單，做到月末與銀行對賬單核對相等和憑單的統(tǒng)一編號。
4. 按時發(fā)放職工工資及資金款項。
5. 加強現(xiàn)金管理制度，合理使用資金，加強安全保衛(wèi)，防止發(fā)生盜竊事故。
6. 月末向項目經(jīng)理上報各種款項的收付情況。
其次，要積極配合科長工作。剛剛畢業(yè)從事出納工作的我，現(xiàn)在最重要的是虛心向科長學(xué)習(xí)有關(guān)出納工作的財務(wù)知識，做到每
天核實點庫，每筆匯款業(yè)務(wù)都要認真核實，做到不差賬。
材料方面，作為材料會計，應(yīng)該時時審核驗收，登記臺賬，配合好科長工作。認真貫徹xx董事長在這次講話中提出的有關(guān)材料
方面的指導(dǎo)，遵守量、價分離原則，做好材料費控制工作。
第一， 對價格進行控制。做到對市場進行調(diào)查，貨比三家，擇優(yōu)購料。
第二， 對材料用量的控制。
通過學(xué)習(xí)xx董事長的講話，我從中領(lǐng)悟到了許多，對單位的基本概況有了更深一步的了解，特別是被單位的整體精神面貌
（1）工程勘察：根據(jù)工程規(guī)模，如需要勘察的新建工程，按照業(yè)主的旨意有的放矢地查明工程項目建設(shè)地點的地形地貌、地層土壤特性、地質(zhì)構(gòu)造、地下設(shè)施或管網(wǎng)鋪設(shè)深度及走向；地上架空線走向、水文氣象條件等自然地質(zhì)條件。最后做出鑒定和綜合評價，為項目的工程設(shè)計和施工提供科學(xué)、可靠的依據(jù)。
勘察工作結(jié)束后，應(yīng)按規(guī)定編寫工程勘察報告、繪制各種圖表。
（2）工程設(shè)計：包括總體規(guī)劃設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、設(shè)計概（預(yù)）算。設(shè)計（包括概預(yù)算編制）工作。由專業(yè)設(shè)計機構(gòu)承擔(dān)。設(shè)計師必須列表說明：材料種類、規(guī)格、數(shù)量、單價等。設(shè)計師要根據(jù)業(yè)主的旨意按照分項工程進行施工圖設(shè)計。施工圖必須能指導(dǎo)現(xiàn)場施工，又是工程計量的依據(jù)文件，設(shè)計師的美好構(gòu)思必須落實到實地。園林工程設(shè)計師擁有博學(xué)多才，能很巧妙地運用自然科學(xué)知識與社會科學(xué)有機結(jié)合，繪制出理想的施工藍圖；能工巧匠（施工單位）按照藍圖塑造出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；理想變?yōu)楝F(xiàn)實，效果、效益好，業(yè)主滿意、社會認可。
2、堅持施工招投標規(guī)范化
2.1招標與投標
（1）由唯一的業(yè)主設(shè)定標的，招請若干個工程施工承包單位，通過秘密報價進行競爭，從中選擇優(yōu)勝者與之達成交易協(xié)議，隨后按協(xié)議進行施工。
（2）實行招標的目的是為工程項目選擇合適的施工承包單位。承包單位必須具備一定的技術(shù)、經(jīng)濟實力、管理經(jīng)驗、能勝任承包任務(wù)、效率高、價格合理、信譽良好等條件。以建設(shè)業(yè)績、人員素質(zhì)、管理水平、資金數(shù)額、技術(shù)裝備等為主要標志，將不同類別、不同專業(yè)的建設(shè)施工企業(yè)，安排相應(yīng)的承包工程施工范圍，絕對不能選擇雜牌施工隊。
2.2標底和招標文件
（1）標底：是招標工程的預(yù)期價格。一是使業(yè)主預(yù)先明確在擬建工程上應(yīng)承擔(dān)的財務(wù)義務(wù)；二是給上級主管部門提供核實投資規(guī)模的依據(jù)；三是作為衡量投標報價的準繩，也就是評標的主要尺度之一。
（2）編制招標文件，實施招標活動。
3、堅持工程施工規(guī)范化
3.1施工準備工作
（1）技術(shù)準備：
①擴大初步設(shè)計方案的審查；
②熟悉和審查施工圖紙；
③原始資料調(diào)查分析：
④編制施工組織計劃。
（2）物資準備：
①材料；
②構(gòu)（配）件和制品加工準備；
③施工機具；
④生產(chǎn)工藝；
⑤材料進場和保管；
（3）勞動組織準備：
①施工項目領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)；
②集結(jié)施工力量，組織進場；
③職工入場教育；
（4）施工現(xiàn)場準備：
①四通一平（水、電、暖、通訊）；
②組織施工機具；
③擬定有關(guān)試驗、化驗試制項目計劃；
3.2施工組織設(shè)計
施工組織設(shè)計是指導(dǎo)全過程各項施工活動的技術(shù)、經(jīng)濟、組織、協(xié)調(diào)和控制的綜合性文件。
施工組織設(shè)計類型：
（1）建設(shè)項目施工組織總設(shè)計；
（2）單項（位）工程施工組織設(shè)計；
（3）分部（項）工程施工組織設(shè)計；
3.3施工項目管理
（1）施工項目管理全過程：
施工在整個建設(shè)項目周期內(nèi)工作量最大、投入的人力、物力、財力最多，施工項目管理的難度也最大。其最終目標是：按照施工合同規(guī)定，建造達到設(shè)計要求的工程產(chǎn)品投放社會，發(fā)揮預(yù)期效益。施工項目管理的全過程可分為5個階段：投標簽約階段；施工準備階段；施工階段；驗收交工與結(jié)算階段；用后服務(wù)階段。
（2）施工項目管理內(nèi)容：
①建立管理組織、施工管理機構(gòu)，即決策和責(zé)任機構(gòu)；
②選聘施工項目經(jīng)理；
③組建管理機構(gòu)；
④制訂施工管理制度；
⑤制訂管理規(guī)劃：制訂對項目管理的內(nèi)容、方法、步驟、重點及具體安排的綱領(lǐng)性文件；
⑥進行項目分解、制定階段控制目標；
⑦建立施工項目管理體系；
⑧進度目標控制、質(zhì)量目標控制、成本目標控制、安全目標控制；
⑨生產(chǎn)要素管理：根據(jù)各生產(chǎn)要素的特點進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理；
⑩勞動管理；
3.4施工項目經(jīng)理
施工項目經(jīng)理的任務(wù)：
（1）確定施工項目管理機構(gòu)、配備人員、制訂規(guī)章制度，明確所有人員崗位職責(zé)，開展實質(zhì)性的工作；
（2）確定施工項目管理總目標、進行目標分解，制訂總體工作計劃，確保施工項目成功；
（3）及時、明確地做出施工管理決策，包括投標報價，合同簽訂及變更、施工進度、人事安排、重大技術(shù)組織措施、財務(wù)工作、資源調(diào)配等決策；
（4）代表企業(yè)進行有關(guān)簽證；確保施工質(zhì)量、安全和工期；
（5）實施合同，處理好合同變更、洽商糾紛和索賠，處理好總分包關(guān)系。
施工項目經(jīng)理的職責(zé)：
（1）貫徹、執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策。
（2）對施工項目范圍內(nèi)的各單項（位）工程，組織內(nèi)外發(fā)包，對發(fā)包工程的進度、質(zhì)量、安全、成本和場容等進行監(jiān)督管理、考核、驗收，并全面負責(zé)；
（3）組織編制工程項目施工組織設(shè)計，包括工程進度計劃的技術(shù)方案，制訂安全生產(chǎn)，保證質(zhì)量和降低成本措施，并組織實施。
（4）組織編制季（月）度施工計劃，包括勞動力、材料、構(gòu)件和機械設(shè)備的使用計劃。
（5）對工程項目施工進行有效控制、根據(jù)有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣運用新技術(shù)和現(xiàn)代化管理，努力實現(xiàn)技術(shù)進步；
（6）科學(xué)組織和管理進入項目（現(xiàn)場）的人、財、物資源，協(xié)調(diào)分包單位之間的關(guān)系，做好人力、物力和機械設(shè)備的調(diào)配與供應(yīng)，及時解決施工中出現(xiàn)的問題，作好資源優(yōu)化配置，提高綜合經(jīng)濟效益；
（7）組織制訂施工項目管理各類管理人員的崗位職責(zé)權(quán)限和相關(guān)的獎懲制度。
ong>4、堅持工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)范化
4.1監(jiān)理的依據(jù)
（1）國家建設(shè)部2000年12月7日，2001年5月1日施行，《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》。
（2）業(yè)主與監(jiān)理單位簽訂的施工監(jiān)理委托合同。
（3）經(jīng)批準的設(shè)計圖紙及說明。
（4）施工承包合同工程量清單及說明。
（5）施工承包合同指定使用的設(shè)計圖紙、標準圖紙、技術(shù)規(guī)范、工程質(zhì)量檢驗評定標準、試驗規(guī)程等。
【編者按】完善的制度是現(xiàn)代企業(yè)成功的前提。阜陽建工集團在企業(yè)實行股份制改革以后,首先從加強企業(yè)制度建設(shè)入手,修訂和整合現(xiàn)行的各項規(guī)章制度,理順制度落實途徑,堅持有制度必依,執(zhí)行制度必嚴,違反制度必究,真正做到“以制度治企”。企業(yè)先后通過質(zhì)量管理體系、職業(yè)健康安全管理體系及環(huán)境管理體系三個體系的認證工作,全面貫徹質(zhì)量管理、環(huán)境管理和職業(yè)健康安全管理體系,并以三個體系認證的整合為核心,提高企業(yè)的各項管理水平。
阜陽建工集團合肥分公司,自2002年進入合肥建筑市場以來,以集團公司的各項優(yōu)越資源為后盾,得到建設(shè)主管部門和建設(shè)單位的一致好評,依靠“干一項工程,樹一座豐碑,交一方朋友,育一批人才”的項目管理理念,順利將各個優(yōu)良工程展示給社會各個領(lǐng)域。截至目前,該公司在建和已完成工程已達50多個,覆蓋合肥市每一個城區(qū)。公司所建工程先后獲得省級質(zhì)量獎“黃山杯”、市級質(zhì)量獎項“琥珀杯”和省級“安全文明示范工地”獎、市級“安全文明示范工地”獎等榮譽。
阜陽建工合肥分公司始終以“誠信為首、顧客至上、追求卓越、持續(xù)發(fā)展”的經(jīng)營宗旨和“以人為本、戰(zhàn)略優(yōu)先、科技創(chuàng)新、績效并重”的管理理念,結(jié)合合肥區(qū)域?qū)俚毓芾砼c服務(wù)的要求。建立健全管理機構(gòu),成立了一個以經(jīng)理主抓全局,副經(jīng)理主抓項目管理及安全生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)班子。
記者在采訪中發(fā)現(xiàn),該分公司結(jié)構(gòu)設(shè)置合理,人員配備齊全,崗位職責(zé)健全。譬如:建立健全各級崗位責(zé)任制,明確各級崗位職責(zé),分工明確,責(zé)任到人;制定和演練突發(fā)事件應(yīng)急處理預(yù)案,協(xié)助政府有關(guān)部門及集團公司處理有關(guān)突發(fā)事件處理和善后工作;配合上級建設(shè)主管部門及政府相關(guān)管理部門對分公司和施工現(xiàn)場監(jiān)督、檢查和整改工作;對項目部施行監(jiān)督與服務(wù),不僅對項目質(zhì)量、安全、進度等進行監(jiān)督和檢查,而且把工作重點放在服務(wù)上,及時了解和掌握項目部工作動態(tài),及時幫助項目部解決實際困難和問題。
采訪中了解到,阜陽建工集團合肥分公司堅持以項目管理為中心的企業(yè)管理體制,使管理的基本點落到項目部。一方面積極培育項目經(jīng)理實力,引導(dǎo)項目經(jīng)理參與市場競爭;一方面強化公司的指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)控職能。健全了企業(yè)內(nèi)部的勞務(wù)、資金、材料、設(shè)備租賃和生活服務(wù)五大市場,促使工程項目所需資源和專項服務(wù)完全市場化運作。建立健全項目管理相配套的財務(wù)管理體系、合同管理體系、勞務(wù)管理體系、資金管理體系以及質(zhì)量、安全管理體系。
阜陽建工集團合肥分公司經(jīng)理李銀生告訴記者,阜陽建工集團堅持“科教興企,質(zhì)量興業(yè)”的戰(zhàn)略,加強工程質(zhì)量管理,增強技術(shù)創(chuàng)新能力。近年來,公司通過優(yōu)化管理手段,對各種管理信息實行高度集成和資源共享,實現(xiàn)辦公自動化,提升現(xiàn)代化管理水平。
公司和項目部認真學(xué)習(xí)貫徹《安全生產(chǎn)法》和《安全生產(chǎn)管理條例》,積極組織開展“以人為本,安全第一”為主題的安全月、百日安全無事故活動。多年來合肥分公司無重大傷亡事故,創(chuàng)建了省級“安全文明示范工地”――合肥工業(yè)大學(xué)新校區(qū)學(xué)生公寓2號樓工項目、市級“安全文明示范工地”――安高城市天地13、14號樓和安徽建筑工業(yè)學(xué)院新區(qū)學(xué)生公寓15號樓項目。
李銀生說,質(zhì)量是生命,速度就是效率。公司堅持“統(tǒng)籌兼顧”的原則,積極抓好生產(chǎn)調(diào)度和協(xié)調(diào)工作,重點加強了重點工程項目的生產(chǎn)協(xié)調(diào)調(diào)度。堅持“質(zhì)量為本,誠信守約,持續(xù)改進,顧客滿意”的質(zhì)量方針,狠抓科技質(zhì)量管理工作,工程質(zhì)量整體水平穩(wěn)步提高,交付使用的工程合格率100%。其中合肥一中教學(xué)實驗樓、翡翠廣場A座分別獲省級質(zhì)量獎“黃山杯”,安徽醫(yī)專口腔實驗樓獲得市級質(zhì)量獎項“琥珀杯”。
多年來,阜陽建工集團合肥分公司全面貫徹質(zhì)量管理、環(huán)境管理和職業(yè)健康安全管理體系,并以三個體系認證的整合為核心,提高企業(yè)的管理水平。認真做好生產(chǎn)調(diào)度和協(xié)調(diào),切實抓好安全生產(chǎn)管理工作。堅持“科教興企、質(zhì)量興業(yè)”戰(zhàn)略,加強工程質(zhì)量管理,增強技術(shù)創(chuàng)新能力。科學(xué)的管理,優(yōu)良的質(zhì)量,為企業(yè)在省城合肥贏得了更廣闊的市場空間。■
關(guān)鍵詞:工程項目;過程施工管理;控制
一、工程項目施工階段前期的管理
(一)組建高效的施工項目經(jīng)理部和選擇有實力的協(xié)作施工隊伍。施工項目經(jīng)理部設(shè)置的目的是為了進一步充分發(fā)揮項目施工管理功能,提高項目整體施工管理水平,以達到項目施工管理的最終目標。因此,在工程項目施工前,首先應(yīng)組建一個令項目經(jīng)理指揮靈便、運轉(zhuǎn)自如、工作高效的項目經(jīng)理部。其中,作為項目部核心人物的項目經(jīng)理必須具備一定的基本素質(zhì):領(lǐng)導(dǎo)才能、政治素質(zhì)、理論知識水平、實踐經(jīng)驗、時間觀念等。高效的項目經(jīng)理部可以有效地完成項目施工管理目標,有效地應(yīng)付各種環(huán)境的變化,形成組織力,使組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn),產(chǎn)生集體思想和集體意識,完成項目部管理任務(wù)。
(二)編制工程項目策劃書和項目部實施計劃書。項目策劃書是項目部執(zhí)行的綱領(lǐng)性文件，對項目管理目標，組織架構(gòu)，人員配置及崗位職責(zé)描述，資源如何配置，總的施工部署，成本管理等多個方面做了總體策劃。項目部實施計劃書在工程項目施工中屬于指導(dǎo)性文件,因此,把工程項目項目部實施計劃書編制詳細、完善,為以后工程項目施工的正常開展起決策性的作用。項目經(jīng)理部應(yīng)經(jīng)過詳細的工地調(diào)查,結(jié)合施工圖及當(dāng)?shù)丨h(huán)境等的要求,編制工程項目的施工總體部署、施工方案、施工進度計劃、進度目標的保證措施、質(zhì)量目標的保證措施、安全目標的保證措施、季節(jié)施工的保證措施、文明施工的保證措施、資源配置計劃、成本管理計劃等內(nèi)容,為工程項目的正常施工提供科學(xué)的依據(jù)。
(三)制定各種管理規(guī)章、制度,明確項目部所有成員權(quán)責(zé)。俗話說“沒有規(guī)矩,不成方圓”。如果一個項目經(jīng)理部缺乏明確的管理規(guī)章、制度和工作流程,項目各成員沒有明確的權(quán)限和職責(zé),工作中必然會產(chǎn)生混亂,勢必影響工程項目管理任務(wù)的實施。因此,項目經(jīng)理部成立后,根據(jù)企業(yè)的項目管理規(guī)章、制度和要求組織制定項目部各種管理規(guī)章、制度,劃分項目各成員的權(quán)限和職責(zé)。這樣,項目經(jīng)理才有可能發(fā)揮每一個成員的創(chuàng)造性和積極性,充分地發(fā)揮團隊精神,為工程建設(shè)的順利進行創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境。
二、項目施工質(zhì)量管理
質(zhì)量是工程項目的生命,要想成功地管理好工程項目就必須將質(zhì)量問題作為項目管理的核心內(nèi)容。在工程項目實施的過程中,項目部應(yīng)經(jīng)常召開專題會議重點強調(diào)質(zhì)量問題,從工程開工至工程竣工都應(yīng)樹立質(zhì)量高標準意識,形成人人抓施工質(zhì)量的管理狀態(tài)。
施工過程中嚴格控制施工工序質(zhì)量。施工工序是形成施工質(zhì)量的必要因素,為了把工程質(zhì)量從事后檢查轉(zhuǎn)向事前控制,達到“以預(yù)防為主”的目的,必須加強對施工工序的質(zhì)量控制。對工序質(zhì)量控制應(yīng)采用數(shù)理統(tǒng)計方法,通過對工序部分檢驗的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析,來判斷整個工序的質(zhì)量是否穩(wěn)定、正常,其步驟為:實測―分析―判斷。為了更有效地做好事前質(zhì)量控制,一是嚴格遵守工藝流程,工藝流程是進行施工操作的依據(jù)和法規(guī),是確保工序質(zhì)量的前提,任何操作人員都應(yīng)嚴格執(zhí)行。二是控制工序活動條件的質(zhì)量,主要活動條件有施工操作者、材料、施工機械、施工方法和施工環(huán)境。只有將它們有效地控制起來,使它們處于被控狀態(tài),才能保證每道工序質(zhì)量正常、穩(wěn)定。三是及時檢查工序活動效果。工序活動效果是評價質(zhì)量是否符合標準的尺度,因此必須加強質(zhì)量檢驗工作,對質(zhì)量狀況進行綜合統(tǒng)計與分析,及時掌握質(zhì)量動態(tài),自始至終使工序活動效果的質(zhì)量滿足規(guī)范和設(shè)計要求。四是設(shè)置質(zhì)量控制點,以便在一定時期內(nèi)、一定條件下進行強化管理,使工序始終處于良好的受控狀態(tài),從而保證分項、分部、單位工程施工質(zhì)量。在多個單項工程同時施工中,宜組成一個區(qū)域網(wǎng)絡(luò)進行系統(tǒng)管理,采取單個項目個人重點負責(zé),其他項目相互協(xié)助、互相支援的管理辦法,使每個項目質(zhì)量都處于聯(lián)防可控狀態(tài)。
三、項目施工成本管理
工程項目施工成本是指工程項目在施工過程中所消耗的主材、輔材、構(gòu)配件、周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費、施工機械的臺班費或租賃費、支付給員工的工資和獎金以及項目部為組
織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。隨著工程項目施工管理在建筑業(yè)中逐步推廣和普及,項目的施工成本管理也逐漸被人們所重視,并且已經(jīng)得到應(yīng)用,可以說,項目施工成本管理正式為工程項目施工管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可缺少的內(nèi)容。因為它能夠體現(xiàn)工程項目施工管理本質(zhì)特征,能夠反映工程項目施工管理的核心內(nèi)容,能夠提供衡量工程項目施工管理績效的客觀尺碼。工程項目施工成本管理是工程項目施工管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng),具體內(nèi)容包括:成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
四、項目安全、文明施工管理
項目安全、文明施工管理貫穿整個項目施工過程,是項目施工管理工作的重中之重,施工安全生產(chǎn)以“安全第一,預(yù)防為主,綜合治理”為指導(dǎo)方針,需要領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與,采取有效措施,確保安全、文明施工管理目標的順利實現(xiàn)。工地的安全、文明施工管理水平是該工地乃至所在企業(yè)的各項管理工作水平的綜合體現(xiàn)。項目部在抓項目安全、文明施工管理中,主要從“七個堅持”方面確保安全、文明施工管理目標的實現(xiàn)。
第一是堅持管生產(chǎn)同時管安全的原則。安全寓于生產(chǎn)之中,并對生產(chǎn)發(fā)揮著促進與保證作用,因此,安全與生產(chǎn)雖有時會出現(xiàn)矛盾,但項目部領(lǐng)導(dǎo)時刻遵守“安全壓倒一切”的原則來協(xié)調(diào)施工生產(chǎn),表現(xiàn)出高度的一致和安全的統(tǒng)一。
第二是堅持目標管理。安全管理的內(nèi)容是對生產(chǎn)中的人、物、環(huán)境因素狀態(tài)的管理,在有效的控制人和物的不安全行為,消除或避免事故,達到保護勞動者的安全與健康的目標。沒有明確目標的安全管理是一種盲目的行為,盲目的安全管理,往往勞民傷財,危險因素依然存在。在一定意義上,盲目的安全管理,只能縱容威脅人的安全與健康的狀態(tài),向更為嚴重方向發(fā)展或轉(zhuǎn)化。
第三是堅持“安全第一,預(yù)防為主,綜合治理”的安全生產(chǎn)方針。安全第一是從保護生產(chǎn)力的角度和高度,表明在生產(chǎn)范圍內(nèi),安全與生產(chǎn)的關(guān)系,肯定安全在生產(chǎn)活動中的位置和重要性。進行安全管理不是處理事故,而是在生產(chǎn)經(jīng)營活動中,針對生產(chǎn)的特點,對生產(chǎn)要素采取管理措施,有效的控制不安全因素的發(fā)生與擴大,把可能發(fā)生的事故,消滅在萌芽狀態(tài),以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動中,人的安全與健康;預(yù)防為主,首先是端正對生產(chǎn)中不安全檢查因素的認識和消除不安全因素的態(tài)度,選準消除不安全因素的時機,在安排與布置生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的時候,針對施工生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的危險因素,采取措施予以消除是最佳選擇,在生產(chǎn)活動過程中,經(jīng)常檢查,及時發(fā)現(xiàn)不安全因素,采取有效的措施,明確責(zé)任,盡快地、堅決地予以消除,是安全管理應(yīng)有的鮮明態(tài)度;綜合治理是指要搞好安全生產(chǎn)工作就要在完善安全生產(chǎn)管理的體制機制、加強安全生產(chǎn)法制建設(shè)、推動安全科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新、弘揚安全文化等方面進行綜合治理,才能真正搞好安全生產(chǎn)工作。
第四是堅持全員管理。安全管理不是少數(shù)人和安全機構(gòu)的事,而是一切與生產(chǎn)有關(guān)的機構(gòu)、人員共同的事,缺乏全員的參與,安全管理不會有生氣、不會出現(xiàn)好的管理效果。當(dāng)然,這并非否定安全管理第一責(zé)任人和安全監(jiān)督機構(gòu)的作用,在安全管理中的作用固然重要,但全員參與安全管理十分重要。安全管理涉及生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面,涉及從開工到竣工交付的全部過程。因此,生產(chǎn)經(jīng)營活動中必須堅持全員、全方位的安全管理。
第五是堅持持續(xù)改進。安全管理是在變化著的生產(chǎn)經(jīng)營活動中的管理,是一種動態(tài)管理。其管理就意味著是不斷改進發(fā)展的、不斷變化的,以適應(yīng)變化的生產(chǎn)活動,消除新的危險因素。需要不間斷地摸索新的規(guī)律,總結(jié)控制的辦法與經(jīng)驗,指導(dǎo)新的變化后的管理,從而不斷提高安全管理水平。
第六是堅持文明施工與環(huán)境保護。首先,為了使員工創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境,養(yǎng)成良好的文明施工作風(fēng),保證員工身體健康。其次,從施工組織設(shè)計或施工方案中,均有完善的文明施工方案,包括有健全的施工指揮系統(tǒng)和崗位責(zé)任制度,工序銜接交叉合理,交接責(zé)任明確;有嚴格的成品保護措施和制度施工場地平整,道路暢通,排水設(shè)施得當(dāng),水電線路整齊,機具設(shè)備狀況良好,使用合理,施工作業(yè)符合消防和安全要求,有詳細的現(xiàn)場場容管理措施,做到現(xiàn)場材料、機械、安全、技術(shù)、保衛(wèi)、消防和生活衛(wèi)生等方面均有方案及相關(guān)治理措施。
第七是堅持推行施工現(xiàn)場安全管理標準化。推行工地安全管理標準化工作,是規(guī)范現(xiàn)場管理,搞好文明施工、提升企業(yè)形象的有效途徑,同時又是企業(yè)文化建設(shè)的一項重要內(nèi)容。
2010年是**裝飾公司三年發(fā)展戰(zhàn)略的第一年，公司全體同仁圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，按照“思想觀念創(chuàng)新、經(jīng)營思路創(chuàng)新、運營管理創(chuàng)新”的要求，努力拼搏，在廣大項目經(jīng)理的支持和信任下，視困難為考驗，化挑戰(zhàn)為機遇，在經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)管理、品牌建設(shè)等方面均取得了喜人的成績。
一、注重企業(yè)人才建設(shè)，增強企業(yè)競爭力
公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊》，初步形成激勵機制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機制。 2010年公司共吸引各類人才近30名，初步實現(xiàn)“吸引人才、留住人才”的人才戰(zhàn)略，逐步增加企業(yè)競爭力。
二、加強企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)凝聚力
良好的企業(yè)文化才是推動企業(yè)發(fā)展的真正動力，通過企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)刊《空間》的改版，文化宣傳欄的及時更新，拓展游，攝影、詩歌、征文、羽毛球比賽等一系列活動，宣傳、推廣了企業(yè)文化建設(shè)，增加了員工對企業(yè)的認同感，提升了企業(yè)凝聚力。
三、以經(jīng)營為核心，整合資源，推行區(qū)域營銷模式
根據(jù)公司2010“經(jīng)營年”的戰(zhàn)略定位，我們采取更加靈活有效、更加務(wù)實的措施、更科學(xué)的運營管理、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，優(yōu)化工作流程，強化服務(wù)意識，拓寬經(jīng)營范圍。
1、全面推行區(qū)域營銷模式，實行區(qū)域市場責(zé)任營銷
根據(jù)公司歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和市場發(fā)展?jié)摿⑷珖袌鰟澐譃樗膫€經(jīng)營區(qū)域，其中重點、成熟市場劃分為一、二、三區(qū)，由區(qū)域經(jīng)理對其進行責(zé)任經(jīng)營，明確責(zé)任與考核指標，按產(chǎn)值指標每季度對區(qū)域經(jīng)理進行績效考評，區(qū)域經(jīng)理的績效工資、獎金與工程產(chǎn)值直接掛鉤，激發(fā)了區(qū)域經(jīng)理的主觀能動性，提高員工責(zé)任心和服務(wù)意識。
2、加大區(qū)域市場開發(fā)力度，完善分支機構(gòu)經(jīng)營管理。
公司進一步加大區(qū)域市場開發(fā)力度，根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局，2010年先后在江蘇南京、無錫，山東青島，湖北武漢，江西南昌、天津等地設(shè)立了分公司，進一步完善公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)，為下一步公司經(jīng)營規(guī)模再上臺階打下了堅實的基礎(chǔ)。與此同時，公司注重對各分支機構(gòu)的支持、服務(wù)和管理，制定實施了《分支機構(gòu)管理手冊》。根據(jù)《管理手冊》，公司先后與北京、上海、江蘇、湖北、無錫、青島、江西等分支機構(gòu)簽定了經(jīng)營責(zé)任書。《管理手冊》的實施對構(gòu)建公司與各分支機構(gòu)之間的良性運行機制、明確各分支機構(gòu)的經(jīng)營責(zé)任、增強各分支機構(gòu)的經(jīng)營效能等方面起到了巨大的推動作用。
3、合理利用經(jīng)營資源，加強經(jīng)營配套服務(wù)意識，
為了更好地服務(wù)項目經(jīng)理，提高工程中標率，我們制定了《客戶管理制度》，針對項目經(jīng)理的實際情況和工程的特點，從設(shè)計方案、標書評審、投標組織、預(yù)算報價、財務(wù)支持等方面給予專業(yè)的建議和相應(yīng)的服務(wù)。
2010年，公司合同總產(chǎn)值50261萬元,其中設(shè)計合同1376萬元，實際完成產(chǎn)值39646萬元，較好地完成了公司的經(jīng)營目標，取得了良好的經(jīng)營效益。在公司同仁以及廣大項目經(jīng)理的共同努力下，2010年，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、大慶沃爾瑪購物廣場、成都sm廣場等商城裝飾裝修工程；青島奧運帆船中心、廣西欽州白海豚大酒店、武漢珞珈山國際酒店等高標準星級賓館裝修工程；中國鳳凰大廈、洛陽高新區(qū)火炬大廈、國務(wù)院國貿(mào)委青島培訓(xùn)中心綜合樓等辦公樓精裝修工程；集智大廈、國家體育總局湛江潛水運動員公寓等建筑幕墻工程及中國農(nóng)業(yè)銀行總部大樓、北京地鐵五號線宋家莊站等公共建筑工程。
通過不懈努力，公司在高檔商城和星級酒店等裝飾裝修細分市場形成了一定的競爭優(yōu)勢，為公司的品牌建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)；打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業(yè)務(wù)增長點。
四、調(diào)整組織架構(gòu)，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度
1、今年我們合理設(shè)置部門和崗位，對每個崗位進行清晰的崗位描述和責(zé)任要求，明確了每個員工的崗位職責(zé)，并簽訂了崗位目標責(zé)任書，設(shè)定考核指標，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據(jù)工作目標完成情況進行考評，分為a、b、c級，獎罰有據(jù)。
2、加強公司管理成本控制，實行費用預(yù)測、控制制度，實現(xiàn)了可控費用比預(yù)算總費用下降5%的指標要求。
3、加強項目管理，建立規(guī)范的項目管理體系
通過總結(jié)項目管理經(jīng)驗，編制了《工程項目管理手冊》，實行項目責(zé)任經(jīng)營，明確了項目部是成本中心的定位。《項目管理手冊》的實施，規(guī)范、制度化項目管理工作流程；清晰崗位職責(zé)；量化、細化考核指標；明確項目管理成本任務(wù)，人性化、合理化項目考核激勵機制。
五、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力
項目經(jīng)理目標責(zé)任書范文(一)
委托方：
受托方：
為激發(fā)項目部員工的責(zé)任心、積極性和主動進取精神，全面提升項目團隊素質(zhì)和項目管理水平，提高每一個工程項目的質(zhì)量水平，增強公司的核心競爭力，增加企業(yè)經(jīng)濟效益。項目經(jīng)理負責(zé)項目全過程的組織及實施，充分利用項目分配的資源，保證項目成本、利潤、安全目標的成功實現(xiàn)。經(jīng)雙方協(xié)商，特制定本目標責(zé)任書。
一、項目經(jīng)理職責(zé)：
1、貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。
2、執(zhí)行《項目經(jīng)理目標責(zé)任書》中由項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款。
3、項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)委托方與建設(shè)方簽訂的施工總承包合同及補充協(xié)議等約定的工程質(zhì)量、進度、安全及其它指標，對施工項目由開工準備至竣工驗收以及工程回款、工程決算實施全過程管理。
4、認真做好項目成本控制工作，定期和不定期地開展經(jīng)濟活動分析，努力提高工程項目的經(jīng)濟效益。
5、按照生產(chǎn)技術(shù)中心下達的項目利潤指標、成本指標嚴格控制項目部的費用支出。
6、加強安全管理、環(huán)境保護和現(xiàn)場文明施工等工作，不斷改善項目部員工的工作條件，切實做到安全生產(chǎn)、文明施工。
二、項目經(jīng)理權(quán)限：
1、對工程項目具有經(jīng)營決策權(quán)。
2、任用、考核項目部人員，決定其工資分配及獎懲。
3、根據(jù)工程需要和財務(wù)預(yù)算，合理安排和使用資金。
4、按合同規(guī)定對該項目的人、財、物資、設(shè)備有使用調(diào)配權(quán)。
5、企業(yè)法定代表人授予的其它管理權(quán)力。
三、考核的主要內(nèi)容
1、貫徹公司管理制度情況
2、執(zhí)行公司指令情況
3、完成公司下達的如下五方面指標情況
(1)工期
(2)質(zhì)量
(3)成本
(4)安全文明施工
(5)利潤
四、項目過程考核辦法
1、考核部門
由生產(chǎn)技術(shù)中心工程部牽頭，財務(wù)部、物資部、成本部及綜管部配合，進行月、季、年度考核。
2、考核辦法
以工程經(jīng)常性檢查(周、月檢查)、工程階段性考核(季度檢查)和工程竣工后工程總體評定(年度檢查)相結(jié)合的方式對乙方進行考核評定。
五、項目決算后獎罰規(guī)定
為加強公司的規(guī)范化管理，完善各項工作制度，促進公司發(fā)展壯大，提高公司經(jīng)濟效益，提升項目員工的福利待遇，達到公司、個人雙贏的目的，特制定本辦法，具體辦法如下：
1、完成項目確定的利潤指標，按捌圓每平米(建筑面積)進行獎勵。
2、超額完成利潤部分，按超額利潤的20%進行獎勵。
3、未完成利潤指標，按未完成利潤部分的10%進行處罰。
4、超越成本紅線，按超越部分的10%進行處罰。節(jié)約成本按節(jié)約部分的20%進行獎勵。
5、完成安全責(zé)任，無重大傷亡事故，按肆圓每平米(建筑面積)進行獎勵。
6、未完成安全責(zé)任，出現(xiàn)重大傷亡事故，按肆圓每平米(建筑面積)進行處罰。
7、 利潤、成本、安全三項獎金，項目結(jié)束后，綜合考評，考核后，三項均未完成，按照扣除預(yù)留工資(工資不含津貼、補助)進行處罰。
預(yù)留工資比例如下：
(1)、海威財富廣場二期：項目執(zhí)行經(jīng)理預(yù)留工資的30%。 項目其他班子成員預(yù)留工資的20%。 項目其他成員預(yù)留工資的10%。
(2)、陽光尚苑項目部：項目執(zhí)行經(jīng)理預(yù)留工資的30%。 項目其他班子成員預(yù)留工資的15%。項目其他成員預(yù)留工資的10%。
(3)、第一大道項目部：項目執(zhí)行經(jīng)理預(yù)留工資的30%。 項目其他成員預(yù)留工資的15%。 項目竣工后，無重大安全事故，成本控制在紅線以內(nèi)，所預(yù)留的工資將在下一月度全數(shù)退還。
8、超額利潤以審計結(jié)果為準。
9、最終成本調(diào)整方案，分包及材料單價增減在正負10%以內(nèi)不作調(diào)整，漲幅10%以上(含10%)據(jù)實調(diào)整，降幅10%以上(含10%)按一半計入進行調(diào)整。
10、超越成本紅線中成本指最終材料、分包調(diào)整后的成本。超越及節(jié)約成本部分按調(diào)整后成本與最終財務(wù)數(shù)據(jù)進行對比。
11、項目確定的利潤指標調(diào)整方案，最終成本調(diào)整后的增減幅度，項目確定的利潤指標也相應(yīng)增減相同幅度。
12、項目獎金分配辦法按照公司項目管理辦法中相關(guān)條款
13、項目審計完成后，所獲得獎金的30%預(yù)留公司，作為公司其他配合人員的獎金。
六、項目月度浮動薪資考核辦法，具體如下：
1、浮動工資組成：
項目班子成員浮動工資=(崗位工資+級別工資)*50%
項目其他管理人員浮動工資=(崗位工資+級別工資)*35% 基礎(chǔ)工資全公司統(tǒng)一標準為：1300元
2、具體考核辦法：
(1)、生產(chǎn)技術(shù)中心每月對項目進行一次檢查，按照考核表進行打分。得分在95分~100分之間的，浮動工資*1;得分在95分以下的，
浮動工資*相應(yīng)得分的%數(shù)(如：本次得分為94分，浮動工資=浮動工資*94%)。
(2)、對于單項評分為滿分時，此項浮動工資=浮動工資*1.1
七、獎罰辦法及月度浮動薪資期限
由于工程項目需要，公司員工從原項目調(diào)動至另一個項目，則此員工在原項目的獎罰辦法及月度浮動薪資終止，執(zhí)行新項目制度。
八、本協(xié)議如有未盡事宜，可由生產(chǎn)技術(shù)中心另行補充規(guī)定，修改時亦同。
九、本協(xié)議自雙方簽訂之日起開始生效。
委托方(簽字蓋章)： 受托方(簽字蓋章)：
簽訂時間： 簽訂時間：
項目經(jīng)理目標責(zé)任書范文(二)
一、項目經(jīng)理的權(quán)限與責(zé)任
公司施行項目管理和項目經(jīng)理責(zé)任制，項目經(jīng)理在甲方確認的總體方案、計劃和授權(quán)范圍內(nèi)負責(zé)項目全過程的組織實施，充分利用和保管甲方分配的資源，及時溝通匯報項目進展情況，保證項目目標的成功實現(xiàn)。
1、權(quán)限
①根據(jù)項目進度總目標和階段性目標的要求，有權(quán)對項目建設(shè)的進度進行監(jiān)督、檢查、調(diào)整，有效控制生產(chǎn)、費用、進度。
②對工程項目有生產(chǎn)指揮權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)。
③任用考核項目部人員，有權(quán)決定工資分配及獎懲情況。
④有權(quán)根據(jù)工程需要和財務(wù)預(yù)算，合理安排和使用資金。
⑤按合同規(guī)定對該項目的人、財、物資、設(shè)備有權(quán)調(diào)配使用。
⑥企業(yè)法定代表人授予的其他權(quán)利。
2、責(zé)任
①認真貫徹執(zhí)行《工程承包合同》約定的各項實施內(nèi)容。
②認真做好項目成本預(yù)算、成本控制及成本核算工作，定期對經(jīng)濟活動展開分析，努力提高工程的經(jīng)濟效益。
③各項目部要有團隊精神，以公司利益為重，明確部門職能，崗位職責(zé)標準，高效的組織隊伍，實施績效管理，做到明確分工，責(zé)任到人，認真履行、互相配合。
④按照公司下達的目標責(zé)任書，控制項目的費用總額。
⑤加強安全管理，環(huán)境保護和現(xiàn)場文明施工，不斷改善員工的工作條件，切實做到安全生產(chǎn)，文明施工。
二、目標責(zé)任管理考核
1、質(zhì)量目標管理：在工程竣工后由業(yè)主驗收合格，在業(yè)主規(guī)定期內(nèi)完成工程項目。
2、文明施工與安全生產(chǎn)目標：施工現(xiàn)場必須順暢、整潔，標識齊全，材料堆放整齊，無重大財產(chǎn)損失，無人身傷亡事故發(fā)生。
3、項目管理：沒有嚴重違反公司管理制度行為發(fā)生，在項目材料采購，材料管理，人員分配、設(shè)備租賃與調(diào)配，設(shè)備使用方面沒有嚴重失誤而導(dǎo)致項目發(fā)生重大損失的行為。
4、工作紀律及綜合管理目標：項目部班子成員應(yīng)嚴格遵守國家法律法規(guī)及公司的有關(guān)規(guī)定，無，貪污受賄等違紀行為發(fā)生。
三、績效考核辦法：
1、公司管理小組評價施工成本預(yù)算書。
2、確定施工成本(注:成本確定的內(nèi)容，1.施工成本預(yù)算定額;2.上年度公司的實際成本;3.當(dāng)年市場價)。
3、簽訂目標責(zé)任書：
項目名稱：
工程內(nèi)容：
①施工成本元，大寫：
②工期
開工日期：
竣工日期：
③甲方給予項目部的條件：
1.設(shè)備：
2.材料：
3.資金：
4.其他：
4、考核辦法
①按工程利潤的30%為基數(shù)，超過部分按照20%獎勵項目部
②安全目標
如果該項目在施工生產(chǎn)中發(fā)生安全事故，按造成事故的經(jīng)濟損失處罰，扣罰改工程項目部獎金(因不可抗力因素和不可預(yù)見因素造成的事故，項目部不承擔(dān)任何責(zé)任)
③質(zhì)量
由于管理不善或不按施工圖紙和施工規(guī)范施工造成的經(jīng)濟損失，扣罰改工程獎金。不可抗力因素造成的質(zhì)量損失由公司承擔(dān)。
④進度
在業(yè)主規(guī)定的合同工期內(nèi)完成本項工程或提前完成的，公司獎勵資金1000元.項目進度指標未達到，項目工期延遲30日以上的，扣除該項目獎金，如果因設(shè)計變更，材料供應(yīng)不及時，設(shè)備裝備不到位，不可抗力因素導(dǎo)致工期延誤,項目部不承擔(dān)責(zé)任。
⑤綜合治理及工作紀律：項目部成員出現(xiàn)違反國家法律法規(guī)，以權(quán)謀利貪污受賄等違紀行為以及嚴重違反公司有關(guān)制度規(guī)定的行為，責(zé)任由當(dāng)事人承擔(dān)，并取消績效工資，扣罰獎金。 ⑥其他責(zé)任
由于酗酒鬧事、打架斗毆、丟失財物等方面造成的經(jīng)濟損失，由項目部負責(zé)賠償，情節(jié)嚴重者追究當(dāng)事人刑事責(zé)任。
⑦對進場材料、租賃機械計時、公司機械油料及維修費用等，有弄虛作假、隱私舞弊現(xiàn)象者，取消獎金、扣罰工資。
四、相關(guān)事項說明
1、公司根據(jù)經(jīng)營條件的變化，在征得責(zé)任人同意的基礎(chǔ)上，可以對《目標責(zé)任書》調(diào)整。
2.本責(zé)任書在遇到特殊情況使其無法達成時，由局領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)公司領(lǐng)導(dǎo)與目標責(zé)任人共同協(xié)商處理。
3.本責(zé)任書未盡事宜，可另行補充修改。
4.本責(zé)任書的績效獎懲比例：項目經(jīng)理占40%，其他責(zé)任人占60%。
5.項目比較大、管理人員3人以上者，獎懲比例由項目經(jīng)理合理分配。
6.本責(zé)任書一式兩份，公司一份，項目部一份。
甲方：有限責(zé)任公司 乙方： 項目部
