時間：2023-05-29 17:38:27
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工考核評語和建議，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
第一條為全面了解，評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二章考核范圍
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。
第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。
第四章考核目的
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核；
2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；
3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。
第五章考核時間
第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內容
第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議；
2.同級同事評議；
3.自我鑒定；
4.下級評議；
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經理，公司領導的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；
2.書面報告法：部門，員工提供總結報告；
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。
第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現與相似崗位人員比較；
2.需要改善的方面；
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；
4.對公司發展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2.對試用優秀者，可推薦提前轉正；:
3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；
2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；
3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；
2.該項考核主辦為員工主管和人事部；
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調配考核。
1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；
2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；
3.該項考核主辦為員工部門之經理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；
2.該項考核須在員工離職前完成；
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。
第十章考核結果及效力
第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據；
2.與員工工資獎金掛鉤；
3.與福利（住房，培訓，休假）等待遇相關；
4.決定對員工的獎勵與懲罰；
5.決定對員工的解聘。
關鍵詞：企業；績效考核；關鍵績效指標
績效考核，是針對企業中每個員工所承擔的工作，用科學的定量和定性相結合的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行考核和評價。
績效考核是企業人力資源管理的重要內容。從企業角度來說，績效考核可以作為激勵、培訓和人事調整的重要依據。從部門主管的角度來說，可以幫助下屬建立職業工作關系，借以闡述對下屬的期望。從員工角度來說，可以了解自己的職責和目標。
一個有效的績效考核體系首先要對崗位進行工作分析，其次績效與薪酬之間可用量化方式予以轉化，再者通過績效考核可以準確了解員工優勢與不足，實現“按需施教”，改善員工素質結構，提高其工作能力，為企業培養和選拔出合乎要求的人才，最后，績效考核體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發揮作用。
一、南京東車輛段專業技術人員績效考核體系。
1、工作分析。南京東車輛段現有專業技術人員199人，現實行專業技術人員崗位管理，
根據實際工作需要設置，“以事定崗、因事設職”，詳盡分析每個崗位的工作內容，編制出與崗位對應的崗位說明書。
2、考核對象。經公開競聘，單位與受聘專業技術人員依據崗位說明書簽訂聘約。受聘簽約的專業技術人員定期進行績效考核。
3、考核內容、方式及程序。專業技術人員考核內容主要包括職業道德、工作業績、業務能力、學識水平等，側重考核工作業績。
職業道德，包括思想品質、大局觀念、工作作風、敬業奉獻和團結協作精神。工作業績，包括履行崗位職責、完成年度工作計劃和任期目標情況。業務能力，包括技術創新成果、新技術的推廣應用，開展科技攻關和技術人才培養情況。學識水平，包括學習培訓，學術交流，和業內同行評價意見及引用情況。
專業技術人員考核分為平時考核、年度考核和聘期考核。平時考核是對專業技術人員專業技術工作情況的日常評估，一般一個季度進行一次；年度考核是對專業技術人員過去一年工作的考核評價，一般在每年年末或翌年年初進行；聘期考核是在年度考核的基礎上，綜合各年度考核情況確定考核結果，在聘約規定的任期屆滿時進行。
平時考核程序如下：①專業技術人員對工作進行寫實；②專業技術人員應在每季度末的次月10日前，認真填寫《專業技術人員平時考核表》交直接主管（指崗位說明書中“直接主管”，下稱“主管”）定期審核，提出考核意見；③主管與被考核人直接溝通，反饋結果，肯定成績，指出存在的不足，共同制定整改措施；④《專業技術人員平時考核表》經分管領導審閱后，由科室、部門集中交勞動人事科；⑤平時考核結果的認定，參照本實施細則第四章確定考核結果。
年度考核程序如下：①個人自評。專業技術人員以崗位說明書為依據，填報《專業技術人員年度考核表》，對年度工作完成情況、工作質量等進行總結，結合平時考核，對照崗位職責進行自我評鑒，并提出下一年度繼續履行崗位職責的基本設想和努力方向；②述職測評。在由主管組織本部門和相關部門人員參加的述職會上述職，并接受測評；③考核評估。主管結合述職測評情況對被考核人的個人自評進行考核評估，肯定成績，指出履行崗位職責和完成年度工作計劃方面的不足；④領導審定。人事部門匯總主管提出的考核結果、考核評語以及復核情況等，報領導集體審定；⑤結果反饋。由主管用談話的方式與被考核人進行溝通，反饋考核結果，提出意見或建議；⑥材料歸檔。專業技術人員的考核結果及在考核工作中形成的各類材料，由人事部門歸入專業技術人員業務考績檔案。
聘期考核應當經過下列程序：①聘期屆滿時，由主管綜合被考核人各年度考核情況，確定聘期考核結果，提出是否續聘的建議；②由人事部門匯總，報領導集體審定。
4、考核結果的確定及運用。考核結果分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職。考核結果為“優秀”的比例一般控制在專業技術人員總數的10%左右。考核結果“優秀”人員名單須報人事部門備案。
4.1年度考核結果的確定。出色履行崗位職責和完成年度工作計劃，在職業道德、工作業績、業務能力、學識水平等方面表現突出的，可確定為“優秀”；較好履行崗位職責和完成年度工作計劃，在職業道德、工作業績、業務能力、學識水平等方面表現較好，工作無差錯的，可確定為“稱職”；基本履行崗位職責和未完成年度工作計劃，工作上有差錯或失誤，但經幫助能彌補或改進，且未造成較大損失的，可確定為“基本稱職”；未履行崗位職責和未完成年度工作計劃，業務水平低，不能勝任本職工作，工作中出現較大失誤，造成較大損失；因個人直接責任受到黨紀政紀處分的，可確定為“不稱職”。
4.2聘期考核結果的確定。聘期內各年度考核結果均為“優秀”的，或聘期內年度考核結果中只有一次為“稱職”，其余均為“優秀”的，可確定為“優秀”；聘期內各年度考核結果均為“稱職”及以上，或聘期內前1-2年考核結果中只有一次“基本稱職”，其他均為“優秀”或“稱職”的，可確定為“稱職”；聘期屆滿當年考核結果為“不稱職”的，可確定為“不稱職”； 除上述以外的，可確定為“基本稱職”。
人事部門認真分析專業技術人員的考核結果，提出專業技術人員業務培訓、崗位交流和后備人員培養計劃。并把考核結果與續聘、解聘、資格評審和實施其它獎懲掛鉤。
4.3考核結果的運用。
4.3.1年度考核結果運用。確定為“優秀”或“稱職”的，可作為續聘、資格評審的重要依據，其中對確定為“優秀”的，進行張榜公布，給予一次性獎勵。確定為“基本稱職”的，進行勸誡，勸誡期為6個月。勸誡期間崗位津貼減半，次年不得進行資格評審。連續2年被確定為“基本稱職”的，視作“不稱職”。被確定為“不稱職”的，作低崗位安排，易崗易薪。連續兩年被確定為“不稱職”的，作待崗處理，經培訓后重新競爭上崗。
4.3.2聘期考核結果的運用。確定為“優秀”的，經本人同意，單位可直接續聘。在選拔學科帶頭人、中青年科技人才、首席工程師等專業技術骨干和后備隊伍時，可優先推薦。符合中層及以上管理崗位任職資格和條件的，可優先提拔使用。確定為“稱職”的，可申請續聘原專業技術崗位，并優先競聘。任現職年限和學歷達到評審高一級專業技術資格的，可申報評審。確定為“基本稱職”的，一般不續聘同一專業技術崗位，可參加其他崗位的競聘。
確定為“不稱職”的，作低崗位安排或調整到非專業技術崗位。
二、南京東車輛段專業技術人員績效考核情況分析。
進行平時考核時，各部門專業技術人員能夠以崗位說明書中崗位職責為考核指標，結合工作實際進行寫實和自評，部門主管則根據寫實和自評情況進行審核，提出考核意見結果，之后部門主管與被考核人直接溝通，反饋結果，肯定其工作成績，指出不足。
進行年度考核時，各部門專業技術人員以崗位說明書為依據，對其整個年度的工作完成情況、工作質量進行全面總結，同時提出下一年度工作設想和努力方向。在由部門相關人員參加的測評會上進行述職，并進行測評。部門主管結合述職測評情況對被考核人進行考核評估。考核結果、評語匯總到人事部門，報領導審定。部門主管則通過談話方式與被考核人溝通，反饋結果，肯定成績，指出不足，提出意見建議。以南京設備車間2012年度考核為例，車間共有4名專職專業技術人員，車間組織相關15人參加了測評會，經述職測評，四人民主測評得分分別為92.5、85.7、84.7、83.2，經部門主管考核評估后得分92.5的考核結果為優秀，另三人考核結果為稱職。部門主管及時與四人進行了溝通反饋，并提出了具體建議。
聘期考核則是在聘期屆滿時，由主管綜合被考核人各年度考核情況，確定考核結果，提出續聘建議。近年來，各部門專業技術人員聘期屆滿，經考核均正常續聘。
總的來看整個考核體系在各部門都能按既定程序、方式有效進行，專業技術人員在考核過程中能夠加深了解自己的職責和目標，通過溝通反饋，主管可以闡述對下屬的期望，了解下屬對其職責和目標的看法，而下屬則獲得說明和解釋的機會，雙方還可以共同探討員工培訓和一些工作計劃，有利于整個專業技術人才隊伍的建設。考核結果作為員工培訓和職稱評審的重要依據。
三、關于南京東車輛段專業技術人員績效考核體系的思考。
1、從績效考核目的來看。績效考核有兩大目的，一方面要幫助員工的績效發展，促進員工績效方面的不斷提升和改變，另一方面為人事決策提供依據。我們目前的績效考核體系還是在員工完成工作后，再來對其工作業績進行評價和衡量，這樣就無法從根本上及時發現員工績效的差距，并根據其差距提供有針對性的輔導和改進計劃，考核不能讓員工看到其對自身素質或能力發展所能提供的幫助，這就會導致部分員工對績效考核認同度較低，績效考核的貫徹力度減弱。在人事決策過程中，目前的考核結果作為依據的作用有限，與決策掛鉤不緊密。
2、從績效考核的指標來看。目前的績效考核體系經各部門進行了詳盡的工作分析，編制了崗位說明書，以此作為考核的基本指標，但對于關鍵指標過于空泛化，沒有根據企業的規則、業務流程、工作特性、員工特性等進行深入分析，考核指標具普遍性，由此會導致考核結果不夠精確，員工認同度不高。
3、從考核角度來看。有些部門在考核時，只關注單個員工的業績好壞，而忽視了對團隊的考核，從管理角度來看會帶來不可忽視的結果。首先它會導致員工培養“個人主義”，并可能不惜犧牲同事的利益，破壞內部的協調合作關系；其次會產生“木桶效應”，影響整體承重能力。因此，考核時應兼顧集體和個人層面的考核。
4、從考核結果與其他體系的聯系來看。通過考核，我們能夠了解崗位人員知識能力的優勢和不足，從而適時、有目的地培訓崗位人員，有效改善員工素質結構并提高其工作能力水平。對于考核結果為優秀的員工，在稱職評審和專業技術人才隊伍推薦方面都會予以優先考慮，在激勵體系方面發揮著良好作用。目前考核結果與薪酬體系聯系僅體現在專業技術崗位津貼，還有待加強。
綜上所述，如何使績效評估更有效率，保證員工對評估系統的認同度，真正實現員工和企業業績提高發展，是否可以考慮引入關鍵績效指標考核。
四、關鍵績效指標考核。
關鍵績效指標，是指用于評估被評價者主要績效的定量化或行為化的標準體系，通俗地說，是對于企業的生存和發展起關鍵作用的一些員工行為和表現，體現了對企業目標有增值作用的績效評估標準。它由三個層次構成，分別是企業關鍵績效指標、部門關鍵績效指標和崗位關鍵績效指標。
首先，確定企業的關鍵績效指標，其由企業的價值觀、使命和戰略目標決定。對我單位而言，企業關鍵績效指標應是：安全第一。
其次，確定部門的關鍵績效指標，它是根據企業關鍵績效指標和部門職責來確定的。
第三步，確定崗位關鍵績效指標，它是由部門關鍵績效指標落實到具體崗位的衡量指標。由部門主管與人事科人員一起將部門關鍵績效指標進一步細分，分解為更細的關鍵績效指標及各崗位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核要素和依據。一般來說，關鍵績效指標有4種類型：數量、質量、成本和時限。在建立指標時，明確崗位更側重哪一方面，我們怎么衡量，如果沒有數量化指標，則要描述出工作完成好是什么狀態，可以通過行為性的指標體系，用以衡量績效，如一個月內因錯誤返回文件次數不超過5次等。
關鍵績效指標確定后，還要制定相應的標準，即在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。在確定關鍵績效指標的具體標準時，最好全員參與，這樣可以使員工對關鍵績效標準有更好的理解，同時可以提高員工工作的積極性。標準有了，還應與薪酬系統掛鉤，如一個月內因錯誤返回文件超過5次，在薪酬上應能有所反應。
關鍵績效指標、標準確定后，經定期考核評估、反饋溝通，形成良好的績效考核運行體系。
如果合理引入關鍵績效指標考核，則目前的考核指標會進一步細化，并與薪酬體系進一步掛鉤，保證真正對企業有貢獻的行為受到鼓勵，使績效評估公平、公正，有據可依，從而使我們的考核體系更加完善，企業的業績和員工的績效也會不斷提高。
經濟“新常態”下的人力資源管理是順應經濟和社會發展的新形勢、新要求的一種動態人力資源管理，在人力資源管理的過程中要求更加規范、和諧、高效、實用，通過人力資源管理實現促進經濟和社會快速發展的目的。在人力資源管理過程中，員工績效考核是人力資源管理規范、和諧、高效、實用的重要前提，通過考核能夠清晰的掌握員工的工作能力、工作態度、適應程度等問題，而如何科學、客觀、公正的評價績效考核的結果成為績效考核的核心問題。
員工績效考核結果的整理
對于員工績效考核的結果在整理的過程中應科學、客觀、公正的進行整理分析，通過考核的結果達到對于所有員工的激勵與鞭策的作用，從而提供單位工作質量和工作效率，在考核結果的整理過程中應注意以下幾個問題：一是考核結果整理的科學性，對于考核結果的整理與分析是基于考核內容的科學性基礎上進行的整理與分析，因此，在制定績效考核內容的過程中要全面、客觀的進行考核科目與標準，注重點和面的結合，橫向和縱向的結合，定性與定量的結合，確保考核內容的科學性，只有考核的內容科學作為前提和基礎，才能實現考核結果的科學性；二是考核結果整理的客觀性，對于考核結果的整理應根據實際工作情況、工作效率、工作質量進行客觀評價，不能太有主觀情緒、主觀判斷進行整理，應根據制定的考核標準、考核指標、考核項目進行整理、分析，做到整理、分析的結果具有客觀性；三是考核結果整理的公正性，員工績效考核結果應進行公示，通過公示的方式實現員工績效考核的公正性，從而達到考核的公開、公平、公正，這樣能夠更好的激勵員工提高工作效率和工作質量，激發員工的工作熱情，鼓勵先進，提醒后進，實現員工隊伍的協同發展。此外，在績效考核結果的整理與分析過程中針對不同的情況還應注意以下幾個問題：一是注意方式方法，使員工能夠接受考核結果。對于考核結果會存在相對的好與不好，優秀與后進，在公布考核結果和面談考核人員的過程中應注意方式、方法，使用人力資源管理中的技巧確保每一名被考核的員工能夠真誠的接受考核結果；二是考核結果注意好與不好的結合，多提建設性意見。對于考核結果不能只公布好的、優秀的結果，對于存在問題的員工應主動的提出建設性意見，幫助存在問題的員工改正、修正工作中存在你的不足，而不是采取簡單、粗暴的方式進行相應的懲罰性措施，用積極的態度和方式幫助每一名員工不斷提升自己的工作能力，提高自身的素質，端正自己的工作態度。
員工績效考核整理與分析的目的是要運用一定的人力資源管理方式方法實現提高工作質量和工作效率的目的，良好的考核整理與分析能夠激發員工的工作積極性，從而實現集體與個人目標的趨同。
員工績效考核結果的表述
對于員工績效考核的結果在表述的方式方面通常有定性表述、定量表述及定性與定量表述相結合三種方式。定性表述通常是采用評語的方式，對被考核的員工的各項考核指標、考核科目進行定性化的語言描述。定量考核是基于績效考核的內容設定的評價標準記性的等級形式、分數形式的結果表述。定性與定量表述相結合的表述方式則是將兩種評價結果結合起來進行表述。
對于經濟“新常態”下的員工考核采用定性與定量相結合的表達方式更為合適，通過這樣的表述方式能夠更好的激發員工的工作熱情，實現經濟效益與社會效益的雙贏局面。
員工績效考核結果通常存在的問題
在員工績效考核結果的評定中通常存在一些錯誤性問題，這些問題的出現直接影響到考核結果的科學、客觀、公正，打消被考核者的工作積極性，事倍功半，難以取得考核所預期的效果。一是超客觀的評價。對于被考核者的實際工作績效給予了超出客觀的評價，正向的為超出被考核者的實際工作而給予的過高的績效考核評價，負向的為給予被考核者實際工作偏離值較大的績效考核評價，這兩種錯誤的做法，都難以實現有效激發員工工作積極性的目的，在實際工作中應注意避免。二是偏見性評價。對于被考核者帶有主觀偏見進行評價，其結果自然難以做到客觀、公正，這主要是由于考核者對于被考核者帶有強烈的主觀偏見而造成的后果，因此在考核過程中應客觀的評價，避免由于主觀偏見帶來的偏見性、非客觀性的評價。三是非理性評價。非理性評價主要是考核者在考核過程中，對于考核對象的一種非理性的認知所造成的評價錯誤，這種錯誤的表現形式主要是考核者對于被考核者針對其人，不對其事，在實際考核過程中從被考核者的性格、人際關系、語言表達能力等感性、表面進行評價，而忽略了被考核者的實際工作能力、做出的具體工作等，這樣的結果是對于一些實實在在干工作，但不善于人際交流的員工進行非客觀性的評價。
關鍵詞：事業單位；績效管理；現狀分析；改進建議
無論是對企業還是事業單位來說，績效管理在其健康長久的發展屬于必不可少的一環，能夠為其在內部的各個階層中選拔出優秀人才，不僅如此還能在一定程度上提升內部職員的工作熱情以及積極性，并在此基礎之上激發出職員所潛藏的潛能，最后促進單位的工作效率的提高以及有利于各個方面業務工作順利進行和完美的完成，但是在最近幾年，隨著績效管理不斷深入各個事業單位當中，并且經過長時期的發展、改革以及創新，許多事業單位已經在摸索并建立出一套較為完善績效管理體系，然而從整體的角度來看，事業單位的績效管理現如今的情況表現的不是很好，依舊存在著一些缺陷。
一、事業單位績效管理現如今的情況簡析
(一)沒有設計出合理科學的績效考核方案
目前，大多數事業單位還是采用得分、評語法，這種方法存在許多的缺陷，比如：考核的過程就像走流水線一般，簡單、可信度不高以及缺乏合理性和科學性，不僅考核的方式存在問題，其他方面也同樣存在缺陷，主要表現為以下幾點：第一，考核的人員專業素質性不高，對于考核的理論性知識掌握的不夠，也不全面，而且考核人員所擁有的考核經驗不夠豐富，往往在考核的時候，他們僅僅只關注被考核人員的某個方面，然后根據這個方面對整體進行打分，評價。但是這樣的考核行為完全不符合評判的規則，而且主觀隨意性大，易對考核的結果產生影響；第二，關于考核的內容的設計結構也是不科學，考核內容的制定應該是以階層不同，部門不同以及各員工所負擔的不同責任為基礎，而不是應當對單位的所有人員都是一樣的考核內容；第三，考核次數也是不合理，一般的事業單位的考核次數只有一次，就是進行年終考核而且管理人員又沒有對員工的平時的工作表現進行記錄，只是依靠年終考核作為獎懲的依據，這樣的方式不是合理的；第四，在進行的考核的過程中沒有得到有效的交流與溝通，由于在制定考核標準的時候，一般只是通過上級領導部門利用他們自己本身所擁有的經驗進行制定標準，而且在制定標準的過程中，被考核人員沒有能夠參與進來，對于考核的標準沒有理解清楚以及存在的疑惑也沒能得到及時的解決，導致在考核的過程中，雙方沒有做到有效地交流與溝通以及在做出評判的時候，對于被考核者本身存在的問題也沒有進行提出，這樣的結果便是，這種考核方式只是虛有其表，并沒有獲得實際的效果。
(二)對績效管理關注度較少以及對其的理解有偏差
大多數的事業單位的上層領導的主要關注點在于如何將開展業務工作，以及將業務工作做到完美，往往忽視了績效管理對事業單位的重要性，一般習慣性的將績效管理歸納為一次簡單的年終考核，而且在考核的過程中只是簡單的填寫一下表格，這樣的行為已經嚴重的對于考核質量產生了影響，更不用提通過考核去達到什么目的，不僅上層的領導對績效考核的關注度較少，而且下層的員工也是一樣，他們認為績效考核是和自己工資，獎金以及評職稱相掛鉤，對于績效管理則和自己沒有什么關聯，自然而言對績效管理的關注少了，更不用將對績效管理的作用有什么的正確的理解，其實績效管理主要是以績效計劃，績效實施，績效考核以及績效反饋等幾部分組成，這幾大部份都是相輔相成，互相聯系，不能獨自分割，因此在很多的事業單位中對績效管理沒有一個整體認識，只是將績效考核從整體中分離出來，所以沒有將績效管理的作用最大化的發揮。
(三)對績效管理的結果沒有得到充分運用
績效管理的重要的環節之一就是績效結果的反饋，這種的結果的反饋能使考核雙方對績效考核工作的結果進行交流溝通，在交流和溝通中使被考核者認識到自身的不足，從而進行改進，最后促進工作效率的提高以及單位可持續的發展，然而，在進行事業單位的績效管理的過程中，這個重要環節往往處于被忽略的狀態，而僅僅只是在年底的時候將這個結果作為對員工的獎金發放以及升職的參考數據，這樣不僅不能使員工認識到自身的缺點，也不利于對績效的改善。
二、對于建立健全績效管理體制提出改進建議
對于績效管理體制現存的各方面的問題和事業單位不同于普通企業的特殊性，提出以下幾點的改進建議：
(一)全面的建立和完善績效管理體系
設計出一個合理科學又可行的考核方案是建立和完善績效管理體系必不可少的環節之一，并對其起到關鍵性的建設作用，首先，考核的次數不應該只有年終考核這一次，而是應當全面充分的考慮員工的平時表現以及注重和相關的被考核者之間的交流溝通，并將職員在日常生活過程中的行為表現進行分門別類的記錄完整，作為考核評價的重要依據之一，這樣才能使得設計考核方案的具有可信性和科學性。其次在制定考核內容時要根據適當的原則，要根據實際的情況，對于不同階層，不同職位以及不同部門來講就要制定出不一樣的考核內容，不僅如此也要根據考核內容的不同，制定對其不同的考核標準，在以往的時候，只是簡單的使用不合格，合格，良好以及優秀等單一的考核標準來進行劃分，導致的結果便是無法有效精算出各個被考核者之間的差距，因此在一方面既要不斷的擴大績效考核結果的差距，又要在另一方面根據不同階層，不同職位以及不同部門將不同的標準實施在各個地方去，而且還需要根據每個部門的特點，來創造出新穎的考核標準，目的是出現考核標準和被考核者的職務不符的結果。
(二)加強對管理雙方的培訓工作
在事業單位中，既要加強對績效管理者的專業素質的培訓，也需要對其理論知識的教育，所以要注重對國外或者國際性大公司先進管理經驗和績效管理體系的學習，并在此基礎之上，將單位里的各個階層，部門的特色和實際情況進行相結合，設計出一套新穎的管理體系，由此提高在進行績效工作方面的效率，不僅如此，還需要加強針對被考核人員的培訓和教育，將他們對績效管理理解的偏差性進行糾正，使之能夠正確的認識到績效管理不僅是和他們的獎金，升職有關聯，而且對單位的發展也是能起到存進作用，在一定程度上提高被考核員工的參與度和積極性。
(三)需要對績效管理有足夠的關注
事業單位的發展是離不開績效管理，在進行有效率的績效管理的過程當中，可以使考核者及時發現單位員工在日常的生活過程的不足，以便于針對這些不足之處做出相應的解決方案，使得員工能夠認識到自身不足，并在工作過程中加以改進和彌補，最后不斷提高自己的工作能力，為促進單位的發展貢獻自己的一份力量，而且績效管理也同樣對事業單位發展起到良好的作用，可以使事業單位樹立正面的形象，提高自身對大眾的信譽度，進而使上層領導意識到自己關注點不應該只是放在工作業績上面，也要對績效管理有足夠的關注，并且不斷建立和完善績效管理體系。
(四)對績效反饋結果進行合理的運用
一般來講，很少對于績效反饋的結果進行關注，不僅如此，還由于績效反饋的結果是存在的差距，這樣是達不到預期的績效考核的目的，但是在不斷建立和完善績效管理的體系之后，就需要對績效反饋的結構進行合理的使用，不僅要將考核結果和發放的獎金的數值相掛鉤，而且還需要設計出一套更為完善獎懲措施的方案，對于一些沒有符合考核標準的最低要求的員工，進行減少或者不發放獎金，甚至對其進行降職處分，相對來講，對于表現優秀的員工，進行升職或者多給與獎金等等。這樣才能最大戶的提高員工的工作效率以及參與的熱情。
三、結論
各個事業單位要立足于自身的實際情況，來對績效管體系進行不斷完善，而且對于管理過程中所出現的問題，要及時準確的加以解決，最后通過不斷地學習以及借鑒其他單位優秀的管理經驗之后，創新出屬于自己的一條績效管理道路，使之效用發揮到最高程度，體現出績效管理應有的價值。
作者:李麗 單位:深圳市寶安區寶安小學
參考文獻：
[關鍵詞] 績效考核 人力資源 企業管理
企業的績效考核,是指通過一種系統的原理和方式,對企業員工在工作中的能力和效果進行評價的方式。這種績效考核不僅直接關系到員工個人工資、獎金、職務升降等各方面的自身利益,同時也是企業管理人員與員工之間進行溝通交流的一種方式。績效考核的目的在于提高員工的工作效率,促使員工提高自身的工作效率,提高員工的工作積極性和成就感,同時也可以刺激部分員工的危機意識,最終實現企業和員工的共同發展。績效考核作為企業人力資源管理的基礎,跟其他方面的工作也具有密切的聯系。
一、績效考核概述
1.績效考核的概念
績效考核中的“績效”,一般而言指的是員工的工作業績,在實際的工作中,還包括了員工的工作態度、工作效率和工作能力等多方面的因素。而績效考核,就是指對員工工作中的各種因素加以考核,其中包括對工作業績的評比、確認、評價等多方面的內容,并且將這些內容加以分析應用的過程。在實際操作上,就是將考核的結果用分數或者是評語的方式表現出來,然后再將這些分數或者是評語反饋給每個員工,并且根據考核員工的職位不同,所指定的考核標準也不同。
2.績效考核的內容
(1) 業績考核。業務考核是企業績效考核中的關鍵內容,也是工作關系中最為本質的考核,具體是對企業人員在履行職務工作職責以及工作完成結果上的評價和考核。業務考核不僅是企業員工為企業貢獻程度的重要衡量標準,同時也可以充分的體現出員工的自身價值。
(2) 能力考核。能力考核體現是對員工在工作中所體現出的能力進行考核,具體包括在工作中的協調能力、工作效率、判斷力、工作技巧、專業技能以及人際交往能力等多方面的能力。
(3) 態度考核。具體考核的就是企業員工在工作中的態度,以及為自身工作所付出的努力程度。包括員工在工作中是否忠于職守、有很高的工作熱情、有上進心和工作積極性等多方面的內容,好的工作態度是高效率高業績的基礎。
(4) 適用性考核。適用性考核在績效考核中就是指員工與工作之間所形成的工作關系、員工之間的人際關系的適用性考核,此類考核在人力資源管理表現的尤為突出,由于在人力資源管理中的一個重要工作就是要做到對每個員工合理適用,在對工作范圍、業務技能和每個員工特有的工作能力、知識技能、性格特點充分考慮的基礎上,通過適用性考核,讓每個員工都能找到最為合適的工作崗位,對企業現有的人力資源進行合理的安排。
3.績效考核的重要意義。績效考核在企業的人員管理和自身發展中具有重要的現實意義:首先,績效考核是企業管理人員評價下屬員工是否稱職的一個重要標準,通過對員工的績效考核,預先發現在工作中不能勝任職位或者不稱職的員工,方便企業較早的做出相應的調整和處理,防止給企業發展帶來不必要的損失;其次,通過績效考核,也可以相應的發掘出可以很好適應企業職務,甚至在工作能力上有富余的員工,方便企業對該類員工進行進一步的培養,給企業的領導階層或者是更為重要的部門發展后備人才。
二、企業在績效考核中存在的問題
近年來,隨著我國各類企業的不斷發展壯大,很多企業已經充分認識到了績效考核的重要性,并且在相關的制度管理上投入了大量的人力、物力、財力,總體而言也取得了不小的成效,但是在有些發展還不完善的企業,其績效考核還存在著一定的問題。
1.領導者對績效考核沒有足夠的重視
目前有些企業的領導者,在考核觀念上沒有發生轉變,還是依靠傳統意義來進行對績效考核的實施,在工作中僅僅將績效考核方作是一種形式,而并沒有對對其進行客觀有效分析,在考核層面上沒有實現提高企業員工能力,從而提高企業自身發展的最終目的。同時在績效考核指標上的沒收的實現量化和細化,在考核的方法和內容設計上都不合理。此外,由于領導者在考核的過程中對員工具體的工作情況沒有充分了解,僅僅依靠主觀感覺進行考核,往往無法起到績效考核的最終目的。
2.員工對績效考核所產生的負面情緒
如果在績效考核上的安排不夠合理,企業員工對于績效考核的最終結果往往也會產生一定的負面情緒,在很多企業員工認為績效考核不公正的前提下,在考核中評比較差的員工就會出現不滿的負面情緒,這種情緒不但不會對這些企業員工在工作方面起到積極的促進作用,反而還會對這份工作產生更強的厭煩情緒。同時一些原本的工作表現好的員工,也有可能會被這種不合理的考核方式在工作積極性上受到打擊,因此也會對績效考核產生一定的負面情緒。
3.績效考核沒有得到及時的反饋
考核結果無反饋的表現形式一般分為以下兩種:
(1) 是根本沒有考核信息可以反饋。績效考核工作本應著眼于員工能力的提高及潛能的發揮,在執行過程中應該是十分公開的才對。但從事的考核工作成為走過場,沒有得出有用的考核結果。員工根本不知道應在哪些方面如何改進工作。
(2) 是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及解釋反饋給被考核者。考核行為成為一種黑箱操作,被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定,哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿,在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度,也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托,僅憑長官意志得出結論,如進行反饋勢必引起巨大爭議。
三、績效考核存在的問題及解決對策
在現代社會經濟的條件下,針對績效考核中出現的問題,如何進行科學有效的績效考核工作,系統地采取相應的措施就顯得非常必要。
1.明確績效考核的目的
不同的考核目的,側重點不同,考核指標的設計以及衡量的手段也不同。傳統的人事考核,盡管也以績效作為根本目的,單管理者只關心考核結果而不考慮過程。現代績效考核,則更關注績效的改進與能力的提升。只有員工的能力提升了,才能保證績效的持續性。
2.科學地進行工作分析
工作分析是人力資源管理活動的重要內容,也是績效考核不可或缺的前提,在設計績效考核表之前,一定要對所要考核的員工的工作有一定的了解,這樣才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能、工作量及工作態度。了解這些才可能做到有的放矢。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型,比如,管理類、科研類、生產類等。這樣得到的考核分數既有絕對值,又有在本類崗位的相對位置,便于鼓勵先進,鞭策落后。
3.設計科學的考核內容和方法
績效考核是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同背景的企業,考核的目的、手段、內容、方法等都是不相同的。考核的內容應該以企業的發展戰略目標為導向,合適才是最好的,企業需要的不是最齊全、最精美的表格,而是適合企業的情況,并且要與企業的整體現狀、人力資源管理的其他系統“兼容”,不能孤立對待。考核的方法各有所長,一般要根據企業的實際情況選擇,形成有效的方法組合。
4.預防考核偏差
績效考核要考核能夠考核的,不考核不能考核的。另外,還有通過培訓提升員工的考核技能,使績效考核盡可能地做到公開、公平、公正。績效考核不是給員工一個很低的分數,提高才是根本,目的最重要,不要被所謂的“公平”、“平等”迷惑了自己。
5.進行績效溝通和績效反饋
考核者在制定績效計劃時開始就應該與員工進行充分的協商,在整個考核流程中始終與被考核者保持聯系,考核的結果要及時反饋,并指出不足以及改進意見,被考核者可以陳述意見,提出自己的困難以及需要上司解決的問題。績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計劃和安排的,如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣,如閑聊、走動式交談等。在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式。
有效的績效考核反饋,應該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行,管理學中叫做“走動管理”;討論則需考核人員預備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況,更能通過交談與溝通時及時肯定成績,提高員工的滿足感,達到一種激勵作用,以使其更努力地工作。
綜上所述,績效考核作為人力資源管理中的重要環節,是對員工有效管理的重要手段。通過對員工能力發揮度、業績貢獻度加以評估,從而為員工加薪、升遷、人力配置、教育培訓等方面的決策提供科學的依據。通過績效考核,管理者可以掌握員工整體狀況,采取有效的激勵方法,充分調動員工的積極性,改善公司整體績效,提高企業的整體競爭力。
參考文獻:
[1]何玲:論現代人力資源管理中的績效考核[N].珠海特區報.2008,04-10
關鍵詞：績效管理 員工激勵 激勵機制
績效管理是管理者與員工就工作目標和如何實現工作目標進行溝通并達成共識，通過連續不斷的溝通來保證目標順利完成的過程。績效管理受到越來越多企業管理者的重視，許多企業中引入了績效管理，但實施效果卻差強人意。績效管理既未能夠有效地激勵員工，也沒有實現服務于企業的戰略目標，甚至導致員工的不滿，使得組織的凝聚力下降。只有發揮績效管理對員工的有效激勵，充分調動員工的工作熱情，才能實現提升員工個人績效和企業整體績效的目標。
一、員工激勵機制失效的原因
（一）績效管理系統的缺陷
1、考核方法缺乏針對性
必須明確的是，適用各種情況的通用手段是不存在的，一般是根據“因地制宜”的原則去找尋解決問題的方案。在績效管理中，考核方法的選擇和使用上也一樣遵循這個原則，但實際上企業往往存在“按部就班”的現象，實行這樣的績效管理方法是很難達到理想效果的。
2、績效指標設置不合理
管理實踐中，為了保證企業績效考核指標體系的全面和完整，通常在績效管理中采用的績效指標會包括兩個方面：一方面是組織經營指標的完成情況；另一方面是員工的工作態度和思想覺悟等方面的表現情況。實行績效管理，應該把關鍵的指標抓住，針對不同員工的特點建立個性化的考核指標，將員工的行為逐步引向組織的戰略目標方向。繁雜的指標只能增加績效管理的難度和降低員工的滿意度，對員工行為的引導會產生消極影響。
3、考核人員的素質偏低，缺乏專業培訓
績效考核是績效管理的重要組成部分，在考核實施的過程中，往往因為考核人員的因素導致考核結果失真，不能保證公平、公正，從而不能對員工起到有效的激勵作用。許多企業中的管理者往往都認為，考核不過是給下屬打分而己，并不復雜，而實際上，如果考核人員沒有經過良好的培訓，就會導致一系列的問題。
（二）認識的局限
很多管理者把績效考核混同于績效管理，事實上，“績效考核”與“績效管理”最本質的差異是前者致力于“對績效的考核與評價”，而后者則致力于“對績效的改進和提高”。因此，績效管理不是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序、評選先進，這些環節僅僅停留于績效考核而不是績效管理。以這個考核結果為基礎采取的員工激勵就存在缺陷，不但沒有調動員工的勞動積極性，反而打擊了真正在工作上表現很優秀的員工的積極性。績效管理是一個系統的循環，績效考核僅僅是這個體系中的一個核心環節而已。績效管理循環始于績效計劃，經過績效實施、績效考核、績效總結，終于績效提升，而提升后的績效又成為下一個循環的始點，是一個不斷提升的閉環。
（三）實施過程的錯誤
1、機械地執行和套用績效管理循環
通常一個正確的績效管理系統應該按照“制定績效計劃績效溝通與輔導績效考核與反饋績效診斷與提高”這樣的循環來設計和推行。有的企業為了規范績效管理，根據循環系統設計出種類繁多的表格，比如各種考核標準、表格、員工溝通反饋簽字、主管評語、職業發展計劃、績效改進計劃等，有的甚至完全脫離本企業的管理實際情況，機械地、呆板地套用績效管理。這種管理方式不僅難以提高企業績效，反而讓考核人和被考核人感覺是一種負擔。
2、追求短期績效，忽視長期績效
管理上常說：“管理無常勢，業績論英雄”。然而，在許多企業在實行績效管理時完全以業績的結果論英雄，管理者關注的主要也是財務指標的完成情況，員工的薪酬待遇等都與財務指標的完成情況直接掛鉤。至于這些財務指標的實現方式，企業并不關心。這是一種目光短淺的做法，短期可能有效，但根本上忽略了員工和企業的長期發展。在考核指標的設置上，平衡計分卡原則已經被廣泛的實踐證明行之有效，應充分加以應用。在充分考慮企業實際情況的基礎上，根據平衡計分卡原則，企業的績效指標體系應包括財務指標、客戶指標、內部運營指標和員工發展指標等在內的指標。通過指標之間綜合考核和制衡作用，實現績效管理所要達到的目標。
3、忽視員工和高層管理者的共同參與
績效管理不僅僅是人力資源管理部門的事情，它涉及到企業的全體員工，整個績效管理運行的情況應充分讓全體員工了解并認可。如果員工對績效管理制度不了解，不知道企業的考核程序、考核指標、考核結果的用途，那么員工自己也不知道怎么去改進工作和提升工作效率，績效管理也失去了意義。績效考核比較敏感，直接和員工的切身利益相關，如果員工被強制劃分到某一比例之中或者末位淘汰，就會引起員工的不滿，績效管理無法切實推行下去。在企業內部強調績效管理，高層管理者在企業不同層面做好動員、宣傳，營造推行氛圍，才能保證績效管理的順利進行。
二、解決激勵機制失效問題的對策
（一）認識上的正確定位
管理人員不應簡單地把績效管理看成是人力資源部門的一項常規工作，而應該考慮如何利用績效管理的循環來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。各級管理人員與員工應該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應付”、甚至是“抵制”的心態來看待績效管理。人力資源部在設計績效管理體系的時候，應該先了解公司的發展戰略，然后從公司發展戰略著手考慮利用績效管理來推動公司戰略目標的達成。在績效管理的實施過程中，更應該考慮如何來使其更好地為公司戰略目標的實現服務。另外，在設計績效管理系統的時候，應更多地考慮如何“提升企業的業績”、“提升部門的業績”、“提升各級管理人員與員工的業績”，而不應該僅僅停留在考核員工這個層次。
（二）持續的績效溝通
在整個績效管理過程中，溝通應該是貫穿始終的。考核者與被考核者持續不斷地雙向溝通是一個企業績效考核得以順利進行的保障，也是企業科學績效管理的靈魂所在。在執行過程中隨時保持溝通和反饋，對被考核者而言，讓被考核者了解考核的目標、執行狀況、考核結果等，這樣不僅可以激發員工的信心和斗志，也使被考核者的個人績效與部門績效相一致。使得企業的績效管理工作有序地開展。
（三）科學的績效考核體系
績效考核并非一成不變的模式，企業采用怎樣的考核方式須根據具體情況而定。如果企業基礎管理完善，員工整體素質較高，考核周期可以相對長一些；反之，考核周期可以適當縮短。在確定績效考核關鍵指標方面，企業也要在征求員工建議的基礎上，根據其運營方式、工作任務等情況制定有針對性、可衡量的指標體系，以增強關鍵指標的可操作性。在績效考核時，要根據當初與員工一起制定的關鍵績效指標的完成情況，結合績效管理過程中與員工的溝通以及觀察記錄的信息資料，對員工的績效表現做出公開、公平、公正的考核評價。
（四）建立平衡計分卡
平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。在績效考核中也推行這個制度，旨在調動員工的積極性和改善企業的內部營運環境，以便更好地發展企業。
（五）貫徹“以人為本”的管理思想
績效管理優于其它形式管理的一個重要原因，就是因為將以人為本的理念貫徹到具體操作的每一步中，并賦予了它新的涵義。比如讓員工參與制定計劃，進行自我考核等方式都是以人為本的體現。如果沒有“以人為本”的思想，管理者很難發自內心地聽取員工的意見和建議，很難大膽地授權，很難想到將激勵與輔導、培訓等措施統籌結合，以滿足員工的發展需要，而員工也不會誠心地參與到企業、團隊的建設中去。“以人為本”作為績效管理的思想精髓，應當貫徹到績效管理的始終。
參考文獻：
①范殿紅．我國國有企業績效管理現狀分析與對策研究[J]．河南科技學院學報，2009（4）：102
【關鍵詞】績效考評者；選拔；培訓內容；培訓方式
績效考評，是考評者對照績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并將上述評定結果反饋給員工的過程，是績效考核和評價的總稱。在績效考評活動中，績效考評者是實施績效考評的主體，被考評的員工是考評客體。績效考評是提供進行人力資源管理決策的依據，是決定員工薪酬高低的標準，是員工調遷升降辭退的標準，在促進員工職業發展，推動企業管理職能的完善有重要影響。而績效考評人員更是是績效考評的整個過程的靈魂，作為考核工作的執行者和監督者，考核人員的選拔和培訓工作顯得尤其重要。本文就是針對績效考評者的選拔、培訓等方面的問題進行探討。
一、考核者的選拔
一般來說考核人員由部門經理、部門主管或辦公室的人員兼任，而非專職人員。他們平時主要從事日常事務的管理工作，對考核的原則、考核的方法等內容不是很了解，甚至可以說一點都不懂。這樣的考評者很難對績效考評做出公正的評價。建議可以采用對考核人員按照一定的標準進行選拔，合格后由專業人員進行必要的培訓，以便在考評工作中能夠公正、客觀。對與考核者的選拔標準第一要求業務精通，經驗豐富。只有考核者對所涉崗位、工作業務精通，才有可能做出公正客觀的考評。第二，為人正直，剛正不阿。考評是個得罪人的活，對考評者的選拔，“好好”先生不能要，對別人要求嚴格甚至刻薄的不能要，放任員工不管的不能要。否則，達不到考評要求，不能把真正高績效的員工選，反而會對員工有消極影響，考評失去公信度。要選擇有原則，有責任心的考評者。第三，要求考評者善于總結，思維敏銳，表達能力強。績效考評的目的是幫助員工改善績效。在考評過程中，要幫助員工發現問題，對員工做績效輔導。這就要求考評者必須是個明白人，能迅速找到問題所在，并能針對員工的績效問題與員工做有效溝通。
二、考評者易出現的問題
1.心理誤區。心理誤區對對考評者的公正評價影響很大。常見的心理誤區有暈輪效應誤差，近期效應誤差，感情效應誤差，偏見誤差，暗示效應誤差。曾有某大公司員工說：績效考評得高分很容易，在考評前三個月，每天加班，關鍵的被考評者看到，在考評期做好業績，就可以了。也有不少考評者就是針對自己的喜好來判定考評得分，合我者昌，逆我者忘。這就是心理誤區對考評者的影響。當然這類主觀影響是普遍存在的。
2.不適當的評分。考評者在考評中容易出現過寬、過嚴級趨中的評分誤差。過寬是考評者出于各種原因，總是給員工較高的分數，考評失去意義。過嚴是考評者總是給員工較低的分數，使員工看不到希望，越評越沮喪。趨中是考評者總是當老好人，認為員工沒有最好的，也沒有最差的，習慣把所有被考評人員都評定為中間等級，評語也幾乎相同，不能準確反映被考評人員的特點，也直接影響了考評效果。
3.自身工作經驗的缺失。很多企業績效考評人員是由部門主管擔任，在績效考評過程中，對于績效考評的各類指標理解有偏差，對于不同目的的績效考核側重點把握有缺失，和在工作中積累的對員工真實工作狀態的判斷，都會影響績效考評的結果。
三、對考評者培訓的要點
1.企業績效管理制度的內容和要求，本次考評的目的。績效考評是管理者提高管理績效改進工作的重要手段，考評表面看是對員工工作績效的考評，其實也是企業進行管理不可缺少的機制。所以要對考評者培訓企業績效管理制度的內容和要求，和本次考評是什么目的，是對員工的例行考評還是加薪、升職考評，還是企業管理摸底考評。
2.考評者的工作職責和任務，考評者的角色扮演。很多企業的考評就是由部門經理或主管擔任，在考評者培訓過程中，一定要對考評者的工作職責、任務有說明，幫助考評者轉變角色，從挑剔的管理者心態轉為公正客觀的考評者。不要有個人主觀影響。
3.
評中各項指標和標準的設計原則，及具體運用的注意事項。怎么設計考評指標，從公司崗位找kpi指標和行為指標，是整個考評的難點，在對績效考評者的培訓中，要讓考評者了解考評中各項指標和判定標準的設計原則，在考評過程中的注意事項，才能使考評工作進展順利，達到考評目的。
4.績效考評的程序、步驟，以及貫徹實施的要點。績效考評的流程是一個循環，包括績效計劃、績效實施、績效評估和績效結果應用。考評工作不是一朝一夕可以完成，要對績效考評者進行考評程序、步驟、實施要點的培訓，讓考評者有好的心態，把握工作要點，在考評的每一個階段都有進展。
5.考評過程中容易出現的各種偏差的杜絕和防范。前面就考評者容易出現的一些心理誤差也做了簡要分析，考評系統設計的再好，沒有考評者良好的配合，系統也不能正常發揮作用，而考評者的問題大多來自主管因素的影響，在對考評人員培訓中，要對考評者容易出現的各種偏差有所應對。
6.如何解決考評中出現的矛盾和問題及績效面談的技巧。績效考評是員工改進工作及謀求發展的重要途徑。通過績效考評，員工可以明確自己的目標和職責，了解企業對自己的期望和要求，找出差距，調整工作方式，改善績效。但也總有些員工，不愿意進行考評，特別是那些安于現狀、不求進取的人，不希望在考評中顯示差別，因而可能會制造阻力。鑒于此，有必要對績效考評者就解決考評中出現的矛盾及如何進行有效的績效溝通進行培訓。
四、對考評者培訓的方式
目前常用的對考評者培訓的方式有網絡培訓，集中培訓，模擬培訓三種。網絡培訓是通過發放在線資料、網絡視頻，讓考評者不受地域、時間的限制，隨時學習。缺點是容易流于形式，培訓不得到重視，對于一些重要的問題也不能說明清楚。集中培訓是目前最有效的培訓方式，考評者與績效考評組織人員面對面溝通，會對考評指標設計、考評標準建立、考評流程、考評中容易出現的問題及如何有效績效面談等方方面面的問題都會有一個完善的培訓，但缺點是耗時耗資。模擬培訓是模擬真實的績效考評現場，讓考評者身臨其境，更容易進入考評角色。
總之，績效考評是目前人力資源管理的難題，而有效解決這一難題，除了設計有效的考評指標，建立合適的判定標準，嚴密的考評流程，最有效的就是選對合適的考評者并對其進行系統的培訓。這樣才能讓整個考評更有信度和效度，達到考評預期目的。
【參考文獻】
1、霍彪同志3個月來，謙虛謹慎，認真履行職責，踏實開展工作，始終保持了思想上的先進性，工作上的主動性、創造性和實效性，較好地完成了各項工作任務。
2、進店時間不長，但工作表現很好，對工作熱情，尤其是微笑服務一直受到顧客的稱贊，現在已經被大家推選為領班，工作很努力。
3、該員工熱愛工作崗位，以身作則，個人技術強。在日常維修中主動想法設法做到節約，在保證安全的前提下，積極充分利用、重復利用、修舊利廢。運用深厚的電工技能，攻克好修復了許多被認為報廢的電子元件，電子開關插座等。
4、該員工自入職以來能夠嚴格要求自己，自覺遵守公司的各項規章制度，在崗位上工作認真積極，服從管理，虛心好學，團結同事。由于平時的工作表現出色且準確率高，多次在部門月工作會上得到上級表揚。她為人謙和，對新員工的輔導耐心細致，與工作相關部門配合良好。綜合以上表現在這次優秀員工的選舉會上得到了部門全體員工的一致贊同。
5、該員工工作努力，能按師傅要求去工作，尊敬師長，一年來技術理論水平及操作技能均有提高，希望今后更加努力成為一個合格的建設人才。
6、該員工工作認真，腳踏實地，關心同事。雖然工作性質繁瑣、復雜，但她能平和的對待，處理事情有條不紊，工作總能自覺、認真、細致地完成，受到辦公室成員一致好評。工作中她能夠站在公司的角度，經常提出合理化建議，為部門的管理出謀策劃，是領導的好助手。
7、該員工做事認真，任勞任怨，不計較個人得失，服從上級安排，在人手緊張的情況下，能主動幫助其它崗位，工作態度端正，心胸開闊，關心和熱愛集體，是一名稱職的好員工。
8、×××同志謙虛謹慎，勤奮好學。注重理論和實踐相結合，將大學所學的課堂知識能有效地運用于實際工作中，認真聽取老同志的指導，對于別人提出的工作建議，可以虛心聽取。表現出較強的求知欲，并能夠仔細觀察、切身體驗、獨立思考、綜合分析，靈活運用自己的知識解決工作中遇到的實際困難。
9、×××同學在我單位實習期間，工作積極主動，學習認真，尊敬師長，待人誠懇，能夠做到服從指揮，團結同事，不怕苦，不怕累，并能夠靈活運用自己的專業知識解決工作中遇到的實際困難。在實習期間得到領導和同事們的一致好評。
10、×××同志踏實肯干，吃苦耐勞。有創造性、建設性地獨立開展工作的思維；具有一定的開拓和創新精神，接受新事物較快，涉獵面較寬，在工程計算領域不斷地探索，有自己的思路和設想。能夠做到服從指揮，認真敬業，工作責任心強，工作效率高，執行公司指令堅決。在時間緊迫的情況下，加時加班、保質保量完成工作任務。
11、該員工在工作上任勞任怨，勤快務實，服從領導，團結同事，能認真執行干布工藝標準，自我檢討意識較強，發現工作中的缺點能及時改正，對新員工耐心輔導，互助友愛。在車間發揮了模范帶頭作用。
12、在業務素質上，該同志在干中學，在學中干，較短的時間內基本掌握了編采業務，工作中按照嚴格、嚴謹的要求，在部室領導、同事的帶領和幫助下到車間、到部室進行采訪，較好完成領導交給的任務。3個月共采寫12篇稿件，刊登3篇，杜絕了政治上的差錯。()
13、該同志思想政治立場堅決，具有較強的政治敏銳感，在原則問題上旗幟鮮明，在是非面前頭腦清醒。能夠適應時代的變化和工作的需要，不斷增強政治和相關知識學習，有較強的責任意識，工作勤勤懇懇，任勞任怨。
14、×××同志積極主動，態度端正。實習期間，她主動要求到各部門了解學習，努力從多方面開拓自己的眼界。她先后去了財務管理科、招標辦公室、計劃財務部、人力資源部、辦公室、法律事務部、設備管理科、法制辦公室等主要業務部門。通過學習書面材料和與各部室人員的交流，她比較全面地了解了我單位科室的主要職能和重點工作，還協助完成了一些她力所能及的行政事務工作。這種積極主動的工作態度獲得了各科室人員的一致好評。
15、×××同志待人誠懇，作風樸實。該學生嚴格遵守我單位的各項規章制度，實習期間，未曾出現過無故缺勤，遲到早退現象，并能與單位同事和睦相處，交流融洽，善于取長補短，虛心好學，注重團隊合作。
一個新事物的出現，必然會引起正面與負面不同的看法，任何看法后面都有利益的影子，每種利益背后必然也有每個人不同的立場。整個人民銀行系統如此之多的干部職工，必然也有形形的態度與認識。上級部門雖然倍感壓力，但也無需在紛紛擾擾的言論之下，表現出任何不安與焦慮，這畢竟還是需要一個過程的。
一、辦法爭議的焦點所在
在耳聞目睹，并拜讀了內網部分論壇上的意見建議后，筆者將辦法的焦點歸納如下：
（一）對行員考核的目標理解不一致
由于辦法實施的時間不長，各部門針對實際情況，在行員考核中還有操作上的差異，所以對考核目標的理解是不一致的。在部分職工看來：這個考核是新一輪“斗爭”運動的集結號，是“末位淘汰制”的隱晦表達，是上級部門分流人員溫和“勸退”的另類方式。在考核中，一般職工的利益與領導干部的利益作了明顯的切割，既不公正且過于主觀。
（二）對考核主體的認識有偏差
考核辦法在主體上有了內部考核主體與外部考核主體的區分，但在基層央行，考核的主體實際上集中于領導。“干群關系”長久以來一直處于“類緊張”的狀態，這種主體的集中在一定程度上造成了“集權”與“一言斷生死”的錯覺。部分干部職工甚至將之與私情關系、溜須拍馬等不堪的行為聯系在了一起，認為考核徹底進入了人情狀態，偏離了實際軌道。
（三）考核比例的出現引起了恐慌
考核最大的特色就在于將履職的表現劃分了五個不同的分數段，并對各分數段的人員分布進行了比例控制。最刺激的就是所謂的“生死線”：70分以下的人數應占一定的比例。在政策未明朗之前，此“生死線”給大部分干部職工帶來了較大的壓力，考核在一時變為了如履薄冰的危險之舉，稍有不慎，必然會滑到生死線下。考核比例是此次辦法爭議最多的地方，因為比例的出現過于突兀，沒有必要的承接，造成辦法整體上存在硬傷的普遍認識。
（四）考核指標及標準過于籠統毫無操作性
辦法有了一級考核指標和二級考核指標的區分，甚至引入了通用指標和專項指標，但在指標標準的認定上，沒有采用較為清晰的“量化式標準”，而是采用了“概括式標準”。“概括式標準”的特點在于根據字面所呈現出來語句的意義、外延與內涵，完全取決于閱讀人的智識能力、語言功底與理解方式。部分干部職工認為，這種“概括式標準”，還是一種形式上的表達，只是為了切題而搞出的一套標準，毫無實際意義。
（五）關鍵事件法成為虛無的工作行為認定
辦法的另一亮點在于以關鍵事件法作為考核的基礎。從原來的年終定調轉變到注重日常行為的考核，關注一般工作習性與習慣，并通過行為錨定法，以連續的時段考核形成員工整體的工作效率曲線，這是相當科學與先進的。但這種關鍵事件的考核方法也由于沒有具體量化數據的支持，在實際操作上，很容易變為主觀性的喜惡判斷，而且考核人是否具有較強的行為觀測能力是其中的重點（注：一般人是不具備的）。因此，在實際的考核中，《關鍵行為和事件記錄表》上填寫的內容很容易被職工誤會為考核人對自己的判斷，不但會造成彼此間的矛盾，而且在年終，寥寥幾份表格上記錄的模棱兩可的評語切實難以讓人心服。
綜上所述，辦法的頒布并不受大家的熱烈歡迎，這是肯定。但平心而論，我們應該看到，這份辦法無論是在考核的出發點、考核手段的完善、考核方式的改進等方面較之以往都有積極的意義，也更具人力資源管理的科學色彩。尤其是在當前的形勢下，央行處在金融多元監管的格局中，不可避免地被卷入了“競爭性監管”的大潮中，無論在履職手段還是監管方式上，都面臨著來自其他部門的挑戰。這就需要央行“內強素質、外樹形象”。在上級部門看來：在央行內部引入新的考核制度，其根本意義在于改變過去單純“獎優罰劣”的考核，而通過更加科學的考核，促進績效改進，既要實現“獎優罰劣”，還要注重整體人才的培養與長久的人力資源規劃，從而提高工作水
平，更好地服務央行。這種不容爭辯的素質提升手段，這種半強迫式的前行，正是央行改革潛流中的大勢，也是必然。我們每一個人都應該接受，并順流前行而不是，逆流水中，停滯不前。
二、理解辦法首先要有三個前提
當然，要較好地理解辦法，筆者認為有三個必要的大前提：
（一）冷靜
對于新事物的出現，我們首先要學會冷靜，不要自亂陣腳。辦法的制定，在前期經過了較長時間的論證和意見征集，本著“天外有天、人外有人”的謙虛精神，我們應該相信上級部門制定如此重量級的文件必然是集思廣益、殫精竭慮。其中，不乏專家、領導的精辟建議，它的合法性、合理性與科學性無需質疑。從近期施行的情況看，行員考核工作的程序更加清晰、考核依據充分完備、公示期間爭議量基本為零，考核結果的分布與個人工作表現基本相符，名額的采錄與民主測評結果具有一致性。這也證明了它絕對不是“觀民設教、遭時制宜”的產物，而是務實、科學的。我們對此要冷靜，不要一上來就全盤否定，更不要犯“人云亦云”的老毛病。
（二）文雅
在冷靜之余，我們還應該注意自己的言行。十提出建設美麗中國，不但要美在山川、美在文化、美在歷史，更要美在人文。中古自古以“君子”為美，以“文質彬彬”成就君子之相。我們也應該從中學習，要文雅地看待新事物。有些同志一上來就“爆粗口”，搞得就像階級斗爭一般，就沒有必要還欠缺風度。另一些同志則是上綱上線，從考核談到體制、談到腐敗等等一些問題，就有故意擴大打擊面的嫌疑，這是借題發揮。還有一些同志則是借這個機會，唯恐天下不亂，積極宣泄心中的不滿，將矛頭從考核轉移到某些具體目標上，這是典型的指桑罵槐。除此之外，還有很多不堪的言行和陰暗的揣測就不一一列舉了。筆者認為，提意見、建議是正確的，但應該注意方式方法，特別是在某些敏感時段，我們應該注重自己的言行，不要散播一些不利于央行形象的言論，不要說一些對自身毫無益處的廢話，講點大局、講點政治，做一個文雅的央行人，做一個謙謙的中國君子，平心靜氣地向上級反映情況，把問題解決在內部，這才是上上選。
（三）學習
新事物，新的考核辦法，我們大家都需要認真的學習，這不但有助于我們理解文件的精神，還能幫助我們更好地適應考核機制，規范自己日常的工作積習，更好地提升工作效率。辦法的篇幅并不大，但估計沒有幾個人以“學習”的態度認真的研讀過（筆者之前沒有，為了解讀，細致地學習了，頗有感觸。）。正所謂：沒有調查就沒有發言權。我們每個人應該去認真學習一下辦法，學習一下考核培訓時的各種資料，真正研讀一下，看看新的考核制度帶給了我們那些新的機遇和挑戰，這才是應對新事物應有的態度。
三、對辦法的幾點建議
有了前面的三個前提，我們就可以為辦法提點建議了，畢竟新出臺的東西，有一些問題，是正常的，也只有通過實踐，吸取來自各方各面意見，建議，才能夠盡快將《暫行辦法》完善為《辦法》。
（一）進一步明晰辦法出臺的背景和必要性
辦法在頒布之前，已經對人事部門的同志進行了培訓，在總行的培訓中，對辦法出臺的背景和必要性了闡述，但過于簡略，且層次較高，過于宏觀。在文件下發后，由于傳達的方式不一，大部分干部職工對辦法出臺的背景和必要性是不了解的。信息渠道的不完全開放與背景的不明晰，在很大程度上導致了干部職工對辦法初衷的一些偏離主旨的揣測。其實，大家不但需要知道“做什么”，還要知道“為什么”。所以，為了切實推進考核，我們首先還是要作一些背景上的敘事，不僅是針對人事部門的同志，而是以全體干部職工為受眾，以一種通俗易懂的方式對大家進行背景的宣傳。簡單說就是“講清三件事”：一是辦法是基于一種怎樣的考量而被制定出來的，它是為了配合央行那個部分的改革而得以產生的。辦法形成的過程中，有那些具有代表性的意見、建議，那些被采用了，那些被棄置了，為什么？二是年度考核結果的比例分布是直接人為擬定的，還是經過精心計算的，這個比例來源的根據何在。三是辦法所要實現的目標在實際操作中是怎樣達成的，這種操作方式有沒有什么弊端，會對干部職工造成什么樣的影響呢？
只有在這三件事講清楚后，背景框架建立了，并對考核改進的過程有了完整的敘事，我們才
讓干部職工對辦法能夠深入理解，并取得每一個人的支持和響應。
（二）急需一次人力資源管理方面的專業培訓
縱觀此次辦法的內容，其實具有很強的專業性，無論是考核指標的細化、權重的劃分、考核比例的分布、關鍵指標法等都已經跨入了人力資源學的專業門檻，對于我們這些非專業的門外漢，在理解上確實很吃力。建議上級部門，針對考核的程序和方法，組織人事部門以及主要的考核主體人員群體進行一次人力資源管理方面的入門級培訓，不求精通，但求能懂。上級部門的初衷是好的，期望是大的，但我們基層離上級的要求也是有差距的。而且，在今后的考核工作中，隨著越來越多的量化與定性化指標的出現，我們可能應該在前期就有意識地在人事部門吸收一些人力資源管理專業的同志，以專業的視角來指導我們的考核工作，畢竟這是跨領域的工作，非專業不能致也。
（三）提高素質，淡化個人色彩
考核被大家詬病的一點就是在關鍵行為與事件的記錄以及最后考核，主要負責人與分管領導共同提出建議的這個過程，個人色彩過于濃重，可能會導致實質的不公平。這個問題很是值得商榷。我們都知道，要公正、客觀地判斷一個人是非常困難的。大部分情況下，對他人的價值的認定取決于第一印象和日常感情的維系，這些依據基本上都是主觀判斷，這是不可否認的。但為什么我們還要采取這種方式呢，就是因為這是一種相對公平的判斷。這種判斷雖然主觀，但由于考核主體本身較為超脫的地位，他們對考核對象不會刻意貶低來太高自身，因為沒有必要，領導是不占考核的指標名額的。同時，在充分掌握人員信息的前提下，個人的喜惡已經被降到了最低，過于明顯的偏袒或是打擊都會受制于民主測評的環節。所以，在前兩個條件下，我們獲得了相對公平，這已經是人力資源考核在非全面量化的條件下所能達到的極致。如果我們不能接受這種相對的公平，而是要追求絕對的公平，那唯一的出路只能建議大家另擇良木而棲了。
（四）一些由衷的建議
1.二級考核指標的進一步量化，盡可能減少定性化指標在考核指標體系中所占的比例。以崗位進行分類量化或是采取柜員制可能都是一個較好的解決辦法。目前正在試行的崗位分類定級考核的辦法，已經可以考慮進行推廣了。
2.學習與發展的權重過低，從長遠上看，并不利于人才的培養與塑造。學習價值偏低，參與人總行遠程教育學習這樣一項重要的內容，未在二級指標中體現不能不說是一個遺憾。而“自考自學”的行為能否為行員考核加分，辦法也沒有明確的說法。學而無益，還有多少人愿意學習呢？
3.對于考核結果的比例分布應該根據各行的情況進行適當的調整。2012年考核后，考核結果一片“c”聲，這與央行2012年取得的巨大成績頗不相配。很難想像就以那么幾個“a”和“b”能夠做出如此“a+++”的工作成績。至少在邏輯上，頗為不通。
4.是從整個形勢上分析，我們正在對專業技術崗位進行有傾向性的鼓勵，但在辦法中沒有體現出來，而專業技術職務晉級所需要的“五年內行員考核有一次為優秀”，必然會在某些程度上使“a”類的競爭更為激烈，但可能出現的情況是：兢兢業業干五年，由于名額限制，沒有評到“a”，這是很可能發生的。建議在今后的考核中，能否對達到進級且考核達標的同志適當放寬名額的限制。
關鍵詞 高校教師 績效考核 評價方法
一、績效考核的內涵
績效考核是對各級部門和員工工作行為、表現及其工作結果是否符合管理者期望的評估環節。企業經營管理的核心環節是績效考核,考核有利于激勵員工的工作熱情,而且能夠引導企業樹立理念、使員工更新觀念和行為。考核和人事決策的關系密不可分,它是人事決策的前提、依據,而決策同時也是其延續和拓展的結果。所以說,績效考核是一種行之有效的管理行為,它在管理工作中起著至關重要的作用。
考核是一種社會現象,人們為了保證自己的權益得到尊重,為了維持與他人的相互關系,保持相對穩定的地位,自然而然的對他人評頭論足,察言觀色。在孔子《論語》中就有這樣的記載:“就其所以,觀其所由,查其所安”。孟子則更為直截了當,認為對人和事物一樣,需要權衡與度量。孟子說:“權然后知輕重,度然后知長短,物皆然,心為甚”。不僅如此,人們為了不被他人遺忘、冷落和拋棄,還希望周圍的人對自己進行評價,以及自我評價。所謂“一日三省吾身”、“人貴有自知之明”等等。中國西周時期的《周禮·大司徒》中記載的鄉里教化察舉制度和歐美19世紀初建立的公務員制度,是東西方最早見諸于文獻的“制度性考核”。可見人們很早就對考核有了深刻的認識。
二、績效考核的技術方法
績效考核的方法很多,主要有:360度綜合考核法、目標管理法、關鍵業績指標法(KPI)、量表考核法以及評語法等。高校教師績效考核是一種衡量、評價、影響教師行為表現的考核系統,以此來揭示教師行為的有效性和未來的潛能,從而激發教師的積極性和創造性,促使教師更加積極、主動、規范地完成既定的教學與科研任務。為此,依據教師的崗位職責,本文對高校教師績效考核指標體系進行了設計,運用灰色系統評價方法進行模擬評價,在此基礎上,提出了高校教師績效考核的保障措施。
三、高校教師績效考核的實證分析
(一)高校教師績效考核的數值模擬
本分析中,我們首先構建高校教師績效考核指標體系,以鄭州大學西亞斯國際學院2011年三位教師A、B和C的數值為例,采用灰色評價法進行評價,原始數據見表1:
上述指標均為收益型指標。由此可確定指標X1最優參考數列為(5,5,5),指標X2最優參考數列為(5,4,5,5,5,5,5),指標X3最優參考數列為(4,5,5,4,5),指標X4最優參考數列為(4,3,5,5,4),指標X5最優參考數列為(5,4,5,4,5),指標X6最優參考數列為(4,5,5,5,4),指標X7最優參考數列為(3,5,5,5,5),指標X8最優參考數列為(4,4,2,2,1),指標X9最優參考數列為(1,2,2,0.5,1),指標X10最優參考數列為(1,2,1,0.5,2)。對表6-1原始數據做規范化處理得表2:
(二)教師績效考核結果的反饋及應用
1.考核結果反饋
績效考核結果應當在考核工作結束后的2周內反饋給被評價教師,該教師的直接主管領導應根據考核結果對被考核教師進行溝通和指導,并針對該教師當前所存在的問題,與其共同制定下一績效考核期內的績效改進計劃。在此過程中,考核者與被考核者的溝通方式因人而異,反饋信息的方式和內容也可以采用多種方法進行,以保證溝通的有效性。考核結果溝通的主要內容一般包括以下幾個方面:
第一,影響教師積極性發揮的主要因素分析。通過與被考核教師的面談溝通,了解該教師當前的工作狀態和精神狀態,判斷績效考核的準確性,發現導致績效評分較低的關鍵因素。第二,幫助教師分析影響其崗位績效的各種因素。結合考核結果所揭示的績效因素得分,與教師一起逐項進行深刻的原因分析,并建議其進行相應調整與改正,從而確保該教師對影響自身績效結果的各種因素有清醒認識。第三,與教師就個性、志向、愛好等內容進行廣泛溝通并分析其能力。通過此類問題溝通一方面可以消除教師對績效面談的抵觸心態,另一方面也可以有效發掘造成教師績效考核結果不佳的深層次原因。第四,引導教師確定下一考核周期的工作目標和工作方式。該項內容是績效面談反饋的最后一個環節,也是績效面談的目的所在。在進行了前述三項溝通后,教師主管領導應當努力幫助教師在認識到自身不足基礎上提出具體改進方案,并爭取在下一輪考核期內達到考核要求。
當然,在上述績效反饋過程中,若教師對考核結果持有異議,則可進入考核結果申訴程序。當教師向績效考核領導小組提出書面申訴后,績效考核領導小組應當于1周內對考核結果進行復議,并對申訴者做出書面答復。若教師的申訴成立,確需調整申訴者的績效考核結果的,績效考核領導小組應與被考核教師的直接主管領導協商,要求其調整該教師的績效考核結果。若績效考核領導小組經調查核實認為考核結果不存在問題,則維持原考核結果。
2.考核結果應用
上述績效考核結果將直接與教師獎金掛鉤,具體措施如下:將考核結果進行劃分,90分以上的成績為優秀,80-89分之間為良好,60-79分之間為合格,60分以下為不合格。然后計算出兩學期考核成績的平均成績占總成績的比率,教師的年終獎金是按獎金總額乘以這一比率的結果進行發放的。且兩學期的成績均在95分以上者另外發放額外獎勵500元,而60分以下的被考核者,學校將根據被考核者部門領導的意見決定被考核者是被開除還是進行觀察試用一學期。考核結果還將作為該教師評優評先、職稱評定、外出培訓以及職務變動的重要依據。同時,績效考核的具體實施部門應根據績效管理執行過程中的執行情況進行收集調研、整理相關資料、提出建議,并報績效考核領導小組對績效考核過程進行年度審核,這種動態的調整有利于確保績效考核的客觀性、公正性和科學性。
四、結束語
高校教師作為高知人群,與一般企業員工相比,高等院校知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面都有著諸多的特殊性,很多信息具有不確定性。所以在分析高校教師績效考核問題上,必須找出對高校教師進行績效考核的特點以及影響高校教師績效考核的因素。而灰色系統理論以“部分信息已知,部分信息未知”的“小樣本”、“貧信息”不確定性系統為研究對象,主要通過對“部分”已知信息的生成、開發,提取有價值的信息,實現對系統運行行為、演化規律的正確描述和有效監控。針對高校教師這一特殊群體,本文利用灰色系統評價法分析研究了高校教師績效考核的問題。
我國高校教師績效考核的研究還處于起步階段,許多理論尚未成熟。由于作者水平有限,本文只是在前人的基礎上進行了初步的嘗試性的研究,對一些問題的設定尚未觸及,這也是將是作者今后努力的方向。
參考文獻:
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[3] 熊嵐.高校教師評價問題的根源剖析.徐州師范大學學報(社會科學版),2008,(01)
作者簡介:
關鍵詞：績效考核績效指標績效反饋績效領域
績效考核，是指對員工在工作過程中表現出來的工作業績（工作的數量、質量和社會效益等）、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。其最終目的是改善員工的工作表現，以達到組織的經營目標，同時提高員工的滿意程度，增強其成就感，從而實現個人與組織的共同發展。績效考核作為人力資源管理的一項重要內容，在現今市場經濟條件下的社會生產中，被各類企業越來越多地運用到管理當中來。個人與企業的績效評估是管理的基本任務，如果績效考核的方法運用得當，對企業加強管理、提高勞動效率，激勵員工的工作熱情，提高企業經濟效益，以及對員工職業生涯的設計等，都將起到至關重要的作用。但是，績效本身是一種很難測量的工作，如果績效考核的方法運用不當或不能適應企業的具體情況，就很難起到應有的促進作用，甚至還會阻礙企業的發展。本文力圖從闡述績效考核體系中的績效指標選擇出發，探討績效考核體系中的反饋、面談，以及績效考核的方法和應當注意的問題。
關鍵績效指標的選擇原則
關鍵績效指標(KPI: Key Process Indication)是用于溝通和考核被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。也就是說，關鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的。如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。
KPI的核心觀念是：設定與企業流程相關的標準值，定出一系列的對企業發展、經營有提示、警告和監控作用的標準衡量指標，然后把實際經營過程中產生的相關指標實際值與預先設定的標準值進行比較和評估，并分析出現偏差的原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業的流程做相應的調整和優化，以使未來的實際績效指標值可以達到令決策者滿意的程度。
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART中的S代表具體(specific)，指績效考核要落實到特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(M easurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。
關鍵績效指標的確定步驟
關鍵績效指標的確定步驟如圖1所示。
（一）明確企業戰略目標
戰略目標是企業在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標。明確的戰略目標是企業戰略有效實施的前提。如何制定戰略目標呢？首先，根據環境預測和內部評估，確定戰略目標的期望水平；其次，預測企業未來的績效水平，并找出目標期望水平和未來預測水平之間的差距；最后，探討彌補差距的戰略方案，綜合調整各項戰略，并修改對企業未來績效水平的預測。
（二）確定關鍵績效領域
明確了戰略目標，下一步就需要對最有效驅動戰略目標的關鍵績效領域進行確定。關鍵績效領域是指對企業總體競爭地位和企業戰略目標的實現有重大影響的變量、領域。它是制定關鍵績效指標的重要依據。一般行業不同而關鍵績效領域也不盡相同。
（三）設計關鍵績效指標
確定了關鍵績效領域以后，采用魚刺分析法將組織機構與背后的經營戰略的各項因素找出來，也就是把關鍵績效指標找出來。
（四）分解關鍵績效指標并融入管理系統
只有當戰略領域的績效指標得到分解，并用來指導每天的工作時，績效管理體系的威力才能完全得以發揮。為了達到這一目的，管理者必須清楚關鍵績效指標的含義，并將指標體系擴展到每一個部門，乃至每一個崗位。
績效考核體系中的反饋和面談
有的企業不是很重視績效反饋、面談這個環節，往往認為填完考核表格，算出績效考核分數就算是績效考核結束了。其實，僅僅做完考核還不夠，還不能達到讓被考核者改進績效的目的。必須通過績效反饋、面談進行溝通，才能讓被考核者了解自己的績效狀況，將管理者的期望傳遞給員工。
（一）績效反饋、面談的主要目的
1.達成一致看法。通過溝通就被考核者的表現達成雙方一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進計劃。
2.使員工認識到自己的成就與優點。績效反饋、面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優點，從而對員工起到積極的激勵作用。
3.指出員工有待于改進的方面。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現比較一般，在績效反饋、面談的過程中應該中肯地指出其有待改進的方面。
4.制定績效改進計劃。通過績效反饋、面談，雙方可以就改進績效的方法和具體計劃進行充分的溝通。員工可以提出自己的績效改進計劃，并且向管理人員提出自己需要什么樣的支持，以及如何讓管理人員得到自己的績效改進信息。管理人員則向員工提出改進績效的具體建議。
5.協商下一個績效管理周期的目標與績效標準。績效管理是一個循環往復的過程。一個績效管理周期的結束，同時也是下一個績效管理周期的開始。因此上一個績效管理周期的績效反饋、面談，可以與下一個績效管理周期的績效計劃面談合并在一起進行。
（二）績效反饋、面談過程應具有的特征
一個有效的績效反饋、面談過程應具有以下特征：反饋應經常進行，不能一年一次；管理者應當營造一種寬松的、開放式的氛圍，與員工相互交流溝通，使員工暢所欲言；在反饋之前，先讓雇員進行自我評價；鼓勵下屬參與反饋過程；對雇員的有效表現通過表揚的方式加以認可；反饋要針對行為或結果而不能針對人；盡量少批評。
績效考核的方法和應當注意的問題
（一）績效考核的方法
績效考核的方法很多，每一種方法都有各自的特點，沒有一種是萬能的，在實際工作中應根據具體的考核要求有針對性地加以選擇。這里主要介紹絕對考核法、相對考核法、事實記錄法、目標管理評價法及360度績效考核法。
1.絕對考核法。所謂絕對考核法是指按事先規定的考核標準（通常是工作標準，職務職能標準或按工作要求制定的標準），對員工進行考核評價的一種評議方法，是側重于評價檔次的確定和評分的方法，絕對考核法主要有標準尺度法、要素評語法、等級擇一法、減點評價法、正負評價法、強制選擇法等具體方法。
2.相對考核法。相對考核法是一種傳統的人與人比較的考核方法，也是人們最習慣運用的方法，它的最大優點就是簡便易行，但存在主觀隨意的傾向。可將其作一些技術上的處理，使之能夠運用于企業的績效考核之中，并與絕對考核法相結合，使績效考核工作更完善。相對考核法有排序法、配對比較法、強制分布法、人物比較法等具體方法。
3.事實記錄法。事實記錄法主要用于觀察記錄考核的事實依據。為避免單純以近期發生的事實或憑主觀推測為依據進行考核，管理者有必要將整個考核觀察期中發生的有關考核事實依據及時記錄下來。事實記錄法可分為能力記錄法、態度記錄法、成績記錄法、指導記錄法、關鍵事件法等具體方法。
4.目標管理評價法。目標管理評價法的過程非常類似于主管人員與員工簽定一個合同，雙方規定在某一個具體的時間達到某一特定的目標。員工的績效水平就根據屆時這一目標的實現程度來評定。
5. 360度績效考核法。360度績效考核是近幾年剛興起的考核方法。是一個企業中各個級別的、了解和熟悉被考評對象的人員，以及與其經常打交道的外部顧客對其績效、重要工作能力和特定的工作行為與技巧等提供客觀、真實的反饋信息，以便考評者多角度，多來源地對被考評對象的績效和發展需要做出客觀、準確的評估。360度績效評價擴大了考評者的人數與類型，易于優勢互補，一定程度上克服了不同人員評價的缺點，從而使結論公正、全面。
（二）績效考核中應注意的問題
企業除了把績效考核作為員工收入的測算手段外，通常還把它當作員工職稱和職務晉升的依據，這會引發員工為晉升而進行內部競爭。雖然競爭有助于提升績效，但也極有可能導致內耗。企業促進內部競爭的管理手段隨處可見，例如：進行業績評估時，只有少數員工可以得到最高評價；對個人的加薪晉級分別對待；在部門、個人之間開展競爭，對各部門或個人進行業績排序。這些措施中，一個人或一個部門的成功必定以另外一些人或部門的失敗為陪襯，對整個企業來說，總效能或許為零，甚至可能是負數。所以要充分考慮到績效考核可能帶來的負面影響。
績效考核制度有可能引發員工之間的沖突，特別是會把他們注意的焦點轉移到爭取職位、考績上，而不是工作本身。如果沒有給予重視，它有可能破壞合作，削弱團隊精神。這種分配機制鼓勵了個人競爭，員工拒絕互相幫助。因為幫助他人不僅占用自己的工作時間，而且可能會減少自己獲得獎勵的機會。在這種文化氛圍下，資深員工不愿意去培養新手。因此，內部競爭機制阻止知識和經驗在企業內部的傳播。
［關鍵詞］民營企業;人力資源管理;績效評價指標
1引言
依據2018年我國經濟發展的統計數據來看，民營企業整體利潤增長率達到了3.7%。這些都表明:隨著經濟的發展，民營企業在經濟中的地位越來越重要。當前，我國實施了一系列的發展民營企業的政策，隨著民營企業的不斷壯大，民營企業對于人才的需求不斷增加，但是民營企業在發展過程中存在天然的管理上的不足，這就造成了民營企業人力資源管理存在很大的問題，對此本文從我國民營企業人力資源管理的視角出發，對民營企業人力資源管理方面存在的問題進行分析，并提出相應的對策，為我國民營企業發展提供相應的發展思路和建議。
2民營企業人力資源管理存在的問題
為對我國民營企業人力資源管理中存在的問題進行深入分析，本文采用模糊分析的方法，構建我國民營企業人力資源管理績效評價模型，數據主要來源A股上市的企業數據，以股權性質確定民營企業。同時，對于人力資源管理方面的數據來源主要采用財務報表、企業公告等方面的數據。2.1指標選擇。本文主要采用人力資源管理能力、人力資源管理態度、人力資源管理成效三個方面，對民營企業人力資源管理進行評價，同時將三個維度指標細化為12個指標。見表1。指標數據主要來自專家打分法，即采用專家打分法對12個指標進行打分。2.2評價模型。美國控制論專家查德提出的處理模糊事物的數學方法，引入隸屬函數來描述客觀事物的差異的中間過渡的模糊數學方法，在許多的領域得到廣泛的應用。因此，本文采用這一方法進行評價。人力資源管理評價因素的集合為A=Ai(i=1，2，3)，這里的Ai表第二層次的指標。Ai又可以細化為第三層次的指標即Aij(j=1，2，3，4)。然后確定評語集，V=(V1，V2，V3，V4，V5)=(很高，高，一般，低，很低)。采用問卷調查法對人力資源管理績效的每個A值做一個f(ai)，即可以映射到每一個評語上面。可以得到模糊綜合評價矩陣。Ri=r11r12…r1jr21r22…r2j????rj1rj2…rji對于每一個指標采用專家打分法判斷指標權重，得到指標權重集為W=Wi(i=1，2，3)，Wi=Wij(j=1，2，3，4)。按照評價模型:Ci=Ri×Wi可以計算出各個指標的得分2。對于結果的評價，本文主要采用李克特提出的5級量表法，即V=(很高，高，一般，低，很低)=(5，4，3，2，1)。即我國民營企業人力資源管理績效為低，亟待進行改善。2.3主要問題。對于造成我國民營企業人力資源管理績效低的問題和原因，本文分析如下。第一，民營企業人力資源管理模式陳舊。民營企業在人力資源管理方面，存在很大的局限性，主要體現在管理模式的陳舊與分散，即對于人力資源管理層面不夠重視，對于員工的培訓比較少，往往比較注重短期的利益，缺少對于員工的長期培訓規劃，這樣就會造成民營企業的員工流動性比較大，企業的沉淀人員比較少，造成企業的核心競爭力不足。因而，要對民營企業的人力資源管理模式進行創新。第二，民營企業人力資源管理投入不足。民營企業在發展過程中，由于資金方面的不充裕等問題，往往在人力資源管理投入方面，存在很大的不足。首先表現為對于人力資源部門的設置投入不足，一些民營企業為了節約成本，往往不單獨設立民營企業人力資源管理部門。另外，由于人力資源投入是一種長期的投資，企業往往不愿意進行投入，而是將投入寄托于短期的入職培訓，這樣就會造成投入不足，相應地民營企業人力資源管理績效也就較差。第三，民營企業人力資源管理部門職能過于簡化。在職能管理方面，民營企業的職能管理往往采用較為傳統的人力資源管理模式，僅有少數的互聯網大企業和一些民營大企業采用較為科學化的管理部門職能劃分。這就造成很多民營企業的職能僅僅局限在招聘、考勤、檔案管理方面，對于現代人力資源管理中的績效管理和薪酬管理的涉足比較少。因而，在民營企業人力資源管理部門職能方面進行依據民營企業發展的需要進行適當細化精化，而不是采用傳統方法進行簡化。
3民營企業人力資源管理優化策略
第一，更新民營企業人力資源管理理念。更新民營企業人力資源管理理念，首要任務就是在對人力資源管理中要梳理以人為本的發展理念。要從企業長遠的發展著手，將人才作為企業發展的最大動力，采取一些人性化的手段，營造適合人才發展的環境，通過以人為本理念的實施，逐步提高人才對于企業發展作用。其次，要重視人才的開發，在企業發展過程中，應當針對企業的發展特征，開發適合企業發展的人力資源管理方案，并將人才培育作為企業長期發展重要戰略之一。最后，在企業發展的過程中，應當將人力資本作為企業的核心資本，建立和完善人才的引進制度，從七月利潤最大化的視角出發，提高人才的待遇，將人才發展與企業發展相關聯，儲備企業發展過程中需要的各類人才，同時針對關鍵性人才，應當高度重視。在人才引進過程中，應當避免家族企業發展的弊端，將家屬和親近的人員安排到企業之中。第二，加大民營企業人力資源管理培訓投入。民營企業應當適當增加對于人力資源管理培訓的投入，首先要確立民營企業發展的目標，制定較為詳細的民營企業發展規劃，通過加強培訓，不斷提高員工的素質。在培訓的過程中，應當將企業的文化和精神融入其中，讓員工能夠對企業文化和精神準確把握。另外，在對員工的培訓過程中，可以采取戰略性的人力資源管理。即包括對于人力資源管理的內容應當與企業發展戰略相一致，通過提高員工對企業發展戰略的認同感，逐步提高企業員工與企業戰略目標的一致性。其次要對企業人力資源管理的流程進行優化，逐步提高員工的效率，通過提高員工的積極性從而達到優化人力資源管理的目的。最后要加強人力資源管理方面的創新，當前戰略人力資源管理的范圍應當突破企業的范圍，將視角放逐于國際，從企業的戰略發展著眼。第三，加強民營企業人力資源管理制度落實。一是要對人力資源培訓的理念進行創新。最為首要的就是要重視對人力資源管理，提高管理者對于人力資源管理的重視程度，同時要改變員工對于人力資源管理的態度，逐步完善人力資源管理內容，對于培訓合格的員工頒發培訓證書，同時結合人力資源管理的內容，將人力資源管理培訓納入對員工的考核之中，通過對培訓效果的測試，逐步提高企業員工的素質水平和業務水平等。二是要制訂比較系統的培訓計劃，首先要依據每一名員工的特點，制訂適應每一個員工的發展計劃，加強對于員工的人性化管理，提高對于員工管理的效率等。三是員工培訓內容應當具有一定的前瞻性和針對性。在培訓過程中，培訓內容應當與員工的實際工作和企業發展的實際相結合，針對員工在業務開展過程中存在的問題，提出相應的對策和建議，為員工的培養和發展提供有針對性的培訓經驗。
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