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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇it項目管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：傳統項目管理；現代項目管理；不同點關系比較
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2014年3月25日
一、引言
雖然人類的項目管理實踐可以追溯到幾千年前，但是將項目管理作為一門科學進行分析和研究的歷史并不長。在社會轉型的推動下，項目管理是從傳統項目管理模式向現代項目管理模式的轉變。20世紀五十年代至八十年代，項目管理被看作是致力于預算、規劃和達到特定目標的小范圍內的活動。雖然人們把亨利?甘特稱為是計劃和控制技術之父，但是20世紀五十年代是被公認的現代項目管理學科的起源時間。項目管理范式轉換的主要標志之一是項目管理體系的誕生、應用和發展。自從美國項目管理協會在20世紀八十年代初期開始現代項目管理知識體系的研究工作起，項目管理從傳統模式向現代模式全面轉換就開始了。本文分析了傳統項目管理與現代項目管理的異同點后，指出項目管理的發展趨勢以及出路。
二、文獻綜述
（一）傳統項目管理模式及理論。目前，國內常見的傳統項目管理模式有傳統的三角管理模式和比較新型的CM模式、設計建造模式及BOT模式等，在一些國家和地區還存在如D+D+B模式、D+B+FM模式等。傳統項目管理模式更多地強調項目工期，造價和質量的專業分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風險管理等專項管理，從而造成了傳統項目管理中存在相互割裂、不系統和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，從而造成管理效用低下。不過在傳統企業各種管理活動中通過對企業活動進行項目管理不僅提高了傳統企業的工作效率也加快了企業對市場的反應速度，同時也改進了企業內部的管理溝通。傳統項目管理在過往的一段時期內是企業主要采用的一種模式，因為它在過去經濟實力不是特別樂觀的時候，往往會給企業帶來意外的收入。這說明傳統項目管理針對的只是一些簡單的而且便于操作的項目，其理論也是只在較為低的層次來進行分析研究。
（二）現代項目管理模式及理論。現代項目管理在決策科學化和合理化的同時，也非常注重人的因素。人是時間的主體，也是項目成功的關鍵所在。現代項目管理理論十分重視溝通管理。人與人之間建立起一座橋梁，才有可能讓團隊中的每一個人清楚地知道自己到底要做什么。有些時候，項目之所以失敗，其原因就是因為我們不具備這種良好的溝通環境，大家各自為政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上級部門對工作范圍描述不確切，給下級的理解造成嚴重的困難。在企業中現代項目管理團隊應該對本行業有一定的了解，也應該有本行業項目管理的經驗。項目的完成需要一個過程，在實施項目過程中，供需雙方要定期或不定期地接觸，所以有些項目會錯誤地認為項目范圍的初始定義并不重要。從現代項目管理團隊來看，應該避免項目范圍界定的完成以及是否對項目范圍有一定的了解。現代項目管理隨著技術革命和經濟成熟，逐步進入到各個企業，從而使得企業對于傳統項目管理重視程度降低。因為企業管理的項目逐步增多，員工勞動力也在不斷提高，這使得企業不得不運用現代項目管理去處理現有的事物。現代項目管理之所以能夠取代傳統項目管理就在于其自身能夠使得企業的管理更加便利，省時省事。
三、傳統項目管理的特點及其優缺點
傳統項目管理是一項簡單的項目并且可以重復進行很多次，他們進行的都是較為成熟的項目操作簡單。在傳統的項目管理系統中，項目的備用裕量被分成兩個部分：一部分稱作風險備用，它是依據對項目的已經識別風險確定的，并將其分配到每個工作包的預算當中，所以通常又稱為已分配備用；另一部分是未分配備用裕量，由管理人員統一調度使用，用來應對項目可能發生的未知風險，所以又被稱作管理儲備.我國傳統項目管理最常采用模式是集團化項目組織模式。項目管理主體親自參與項目工程的所有環節來進行承包工程活動。該模式對企業的發展及在應對激烈的市場競爭中都曾發揮過積極的作用。但是除了積極作用意外也有不足。傳統項目管是主要采取的是一些陳舊的管理模式，針對一些簡單的項目來說是可以利用一下的。但是隨著科技實力、經濟技術發展和國家對個個項目的重視度來看，傳統的一些項目管理手段是處在落后的階段。一些項目雖然能過滿足現有的傳統管理模式，但是越往后就越會覺得已經跟不上時代的步伐。總體來說，傳統項目管理是缺點大于優點的一項管理模式，通過下面的介紹以及說明就能看出傳統項目管理主要劣勢在什么部分以及什么部分可以依舊作為優點來進行利用開發。
1、缺乏敏捷性。在每一個子市場，都面臨著地域、文化、信息資源、技術條件等多方面的問題，多變的市場要求企業的管理結構簡單化，便于重組和調整，規模龐大的集團化組織難以對此做出敏捷反應。敏捷性往往在企業間起到至關作用，敏捷性如果不夠強，會使得企業陷入癱瘓狀態，無法按照原來的計劃安排該處理的事情。
2、核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式，它迫使企業不得不將有限的資源分攤給眾多的領域，結果使企業難以形成規模經濟和核心競爭力。
3、易產生“信息孤島”。在集團化組織模式中，項目分部之間的溝通是通過項目總部來完成的，它們往往為了各自的利益向項目總部傳達不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個項目分部成為信息“孤島”，從而導致各個分項目不能很好地整合起來。除了我國常用的傳統項目管理模式以外，大部分的傳統項目管理都有以下的優缺點。
1、傳統項目管理的優點。（1）傳統項目管理模式由于在長期的使用，因而管理方法成熟，各方對有關過程更加了解；（2）選擇設計人員，可控制設計要求以及階段更加便捷；（3）選擇監理人員，監理工程方式自由化；（4）有利于進行合同管理和風險管理。
2、傳統項目管理的缺點。（1）項目設計-招投標-建造的周期較長，監理工程師對項目的工期不易控制；（2）管理和協調工作較復雜，業主管理費較高，前期投入較高；（3）對工程總投資不易控制，容易出現不必要的爭執，從而引起較多的索賠；（4）出現質量事故時，設計和施工雙方容易互相推諉責任。
四、現代項目管理的特點及其優缺點
現代項目管理是在世界一定范圍內得到認可和推崇的一門學科，它在提高收益、縮短工期、降低成本、保證質量和發揮綜合收益等方面都充分發揮其優越性。現代項目管理是在傳統項目管理的基礎上，融合了更多的學科知識，形成了自身的知識體系和目標體系。現代項目管理會在項目管理的進度控制、質量控制、成本控制、項目團隊配置上進行管理體制建設，實行全面的質量管理嚴格把關以及控制其進行狀況。現代項目管理主要依據現有的科學技術水平和經濟實力來對企業的項目管理進行統一的審核及管理。現代項目管理之所以能夠成為每個企業優先考慮的管理手段在于其擁有較為合理的模式和先進的技術，這些因素對于企業來說是至關重要的。企業本身宗旨是采用最省錢的系統來獲得更高的匯報及利潤，正好現代項目管理能夠幫助企業實現自我的經營效果。這些模式及技術對于企業領導者和員工來說也是非常方便的。一個企業的領導者往往是想讓勞動者用最少的是時間去完成應該完成的任務，同領導者一樣，勞動者也是想在自己所擁有的時間范圍內去完成領導給予的任務。現代項目管理針對這兩種人來說是最有利的選擇，而且在利潤及產品效益值上也不會給企業帶來壞處。這種模式往往會使得企業更容易地去獲得應有的資源效益以及收入利潤和滿足顧客的滿意度。
（一）現代項目管理的優點。（1）管理理論、方法、手段的科學性得以提高，這三種的提高奠定了現代項目管理理論體系的基石；（2）管理手段的現代化可以在工期、成本、資源等計劃、控制上提高；（3）管理的社會化以及專業化可以使企業以及公司得到高效益的服務，從而會在投資上得到節省錢的支出和獲得較好的質量；（4）管理的專業化以及規范化可以使得項目管理獲得更高的經濟效益。
（二）現代項目管理的缺點。（1）因為風險控制不是特別理想，有可能造成一定損失；（2）有可能造成項目沖突，使得不能如期獲得經濟收益；（3）在時間管理上如果不能及時安排好會影響管理結果。
五、傳統項目管理與現代項目管理的關系及其不同點分析
（一）管理內容不同。現代項目管理在傳統建設項目管理僅有的項目工期、質量、成本管理三個方面的基礎上又增加了項目集成、范圍、風險、溝通、采購和人力資源管理六個方面的內容。傳統項目管理針對的是一些傳統即簡單省時間的項目，而現代項目管里是針對高難度而且技術含量比較高的項目。
（二）管理效用不同。由于現代項目管理知識體系中增加了項目范圍管理和項目集中管理這兩個綜合性和集成性的專項管理領域，以及項目風險管理這個針對項目管理不確定性和風險的專項管理領域，傳統項目管理模式更多地強調項目工期，造價和質量的專業分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風險管理等專項管理，從而造成了傳統項目管理中存在相互割裂、不系統和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，這是傳統項目管理效用低下的根本原因。現代項目管理模式九個專項管理內容構成了一個完整的整體。這個整體又分成了三個子系統：一是由項目造價、工期和質量管理構成的項目目標管理子系統；二是由項目人力資源管理、采購管理（物力和勞力資源）和溝通管理（信息資源）三者構成的項目資源管理子系統；三是由項目范圍、風險和集成管理構成的項目綜合管理子系統。目標管理子系統是項目管理的核心和保障對象，資源管理子系統是項目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統是項目集成管理和風險管理的工具。正是這種有機構成和科學配置使得現代項目管理模式的管理質量和效果都遠遠超越了傳統項目管理模式。現代項目管理最重要的特征就是新增加了項目范圍、集成與風險三個綜合性的專項管理和三個項目資源管理的專項管理內容，從而使其有效性得到極大的提高，這也是現代項目管理模式成為當今項目管理新模式的根本原因。
（三）適用范圍不同。傳統建設項目管理的應用主要局限于以建設工程為主的狹窄領域，而現代項目管理的應用擴大到了十分寬廣的領域，包括工程建設項目、信息系統集成項目、科學研究項目、產品開發項目、國防項目等眾多領域。傳統項目管理的局限性使得企業不得不針對簡單的項目進行管理，而現代項目管理由于在技術以及經濟方面都好于傳統項目管理，所以企業在適用范圍上肯定會有自己的安排，在安排上現代項目管理肯定處于優勢，范圍也是比較廣的。
六、結論
隨著社會的進步，市場經濟的進一步完善，生產社會化程度的提高，人們對項目的需求也愈來愈多。而項目的目標、計劃、協調和控制也更加復雜。這將促進項目管理理論和方法的進一步發展。
傳統的建設項目管理已不能適應社會發展的需求。任何一種管理模式的邏輯系統都是在揚棄舊模式并且能夠更好地適應新的社會發展要求和覆蓋更加廣泛的現實管理內容的前提下誕生和發展的，項目管理模式也不例外。新管理模式的邏輯空間、理論和方法更優越。現代項目管理包括：全生命周期管理、全要素管理、全團隊管理、全風險管理、全過程管理，因此比傳統模式更廣泛。我們在現實工作中要盡快學習和掌握現代項目管理的相關理論和方法，并且使用這些先進的理論和方法來指導工作，以取得更大的管理效益。
項目管理作為一種新型的管理手段，有著其自身的特點和優勢，越來越受到企業的重視。現代項目管理在傳統項目管理的基礎上，融合了更多的學科知識，形成了自身的知識體系。只有認清現代項目管理中存在的問題，抓住關鍵才能搞好項目管理。
主要參考文獻：
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英文名稱：
主管單位：中國機械工業聯合會
主辦單位：機械工業信息研究院
出版周期：月刊
出版地址：北京市
語
種：中文
開
本：大16開
國際刊號：1672-4313
國內刊號：11-5007/T
郵發代號：82-241
發行范圍：國內外統一發行
創刊時間：2003
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期刊簡介
關鍵詞 ：集成項目管理項目目標里程碑
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
Abstract:Is the so-called integrated project management, project managers, in limited resource constraints, using system viewpoint and method and theory, all the work involved in the project for effective management. That is, from the whole process of project investment decision-making to the end of the project planning, organization, command, coordination, control and evaluation, in order to realize the goal of the project. Integration of project management steps were reviewed to determine goals, make plans, specific implementation, according to elements of project management in different stages of the segment, the core is "triangular" management, cost, quality, progress in three aspects of mutual checks and balances.
Keywords: integrated project management project objectives milestone
中圖分類號：C36 文獻標識碼：A
首先，我們引用一個項目管理小故事：組織三組人，讓他們分別沿著十公里以外的三個村子步行。 第一組人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠，只告訴他們跟著向導走就是。剛走了兩三公里就有人叫苦，走了一半時有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠，何時才能走到。還剩下不到一半路程時，有人甚至坐在路邊不愿走了。越往后走他們情緒越低。
第二組的人知道村莊的名字和路段，但他們只能憑經驗估計行程時間和距離。走到一半的時候大多數人就想知道他們已經走了多遠，比較有經驗的人說：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇擁著向前走，當走到全程的四分之三時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當有人說：“快到了”時，大家又振作起來加快了步伐。第三組人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達了目的地。
這三組人馬為什么會出現這樣完全不同的結果？從中我們得到什么啟示？
啟示一：項目目標的確定和細分，決定項目管理的績效甚至成敗。這是集成項目管理的首要問題――即確立項目實施的目標，確保項目的目標是清晰可以完成的，而且在客觀上切實可行。
啟示二：在項目管理章程中，確定里程碑進度表對完成項目目標非常重要。這是集成項目管理的其次問題――制定計劃，和團隊一起設定切合實際的項目里程碑和具體項目階段，確定項目的生命周期，并進行階段性驗收，從而把握總體施工進度。
啟示三：在項目管理中，項目經理要向項目團隊成員負責。項目經理需要在項目實施過程中發揮自己的領導能力，為項目團隊成員營造合適的工作環境和工作氛圍，使團隊成員可以高效地發揮自身的潛力，并同時通過參與項目實施進一步提升團隊成員的能力。這是集成項目管理的實施階段，是項目管理的核心，在工程中，主要通過成本控制、質量控制、進度控制三個方面來實施。
1成本控制
成本控制是指通過控制手段，在達到預定工程功能和工期要求的同時優化成本開支，將總成本控制在預算(計劃)范圍內。從階段上劃分，分為成本事前控制及成本動態控制。
1.1工程成本事前控制
工程成本事前控制，是指根據工程預算和歷史經驗數據，事先對工程材料費和人工費制定消耗量、單價標準，并運用多種控制手段，以達到將工程成本控制在合理范圍內，實現預期利潤的一種成本控制方法。
1.2工程成本動態控制
工程成本動態控制，是指在工程施工過程中，按照施工進度將料、工、費逐漸投入的過程中，實時核算出工程實際成本，并將其與對應的目標成本（或：控制成本）相對比，觀察有無偏差，如果存在偏差，就要找出具體原因，并采取相應措施的，一種成本控制方式。
如何達到成本有效控制，我們從組織、技術、經濟三方面入手：
1.2.1組織措施
項目經理及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施;工程技術部盡可能采取先進技術，以降低工程成本;經營部負責工程進度款的計量與支付工作，處理施工索賠等問題;財務部負責工程項目的財務工作，及時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。
1.2.2技術措施。
一是制訂先進的經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。二是在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新材料等降低成本的技術措施。三是嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。
1.2.3經濟措施。
一是人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。二是材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用;合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料制度。三是機械費控制管理。四是間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節約施工管理費等等。
在工程中，可以結合實際，引入以下參數成本估算各項技術手段，來輔助控制，達到成本控制目標：自下向上參數估算技術，成本累計曲線（S曲線），生命周期成本，資金預算工具（NPV,IRR,回收期），掙得值評價技術(BCWP,ACWP,CV,CPI)等。
2 質量控制
影響質量的因素主要有“人、材料、機械、方法和環境”等五個方面工程質量管理，重點做好這五個方面的工作，能夠收到事半功倍的效果。
2.1人的因素
在工程建設中，發揮“人的因素第一”的主導作用，統籌兼顧，用人之長，避人之短。
2.2材料與機具
首先選擇質優價廉、信譽高的生產廠家和供貨方;其次是加強對材料、機具檢查驗收，嚴把進場關;第三是重視材料、機具的使用認證，特別應該優先選擇通過國家認證機構認證的材料和廠家；第四是對材料、機具質量進行跟蹤，避免造成更大的浪費和損失。
2.3 方法和環境
結合每一個工程實際，從技術、組織、管理、工藝操作、經濟等方面進行全面分析，綜合考慮，力求技術可行，經濟合理，工藝先進，措施得力，操作方便。
3進度控制
項目施工之前，必須事先制定一個切實可行的進度計劃，具備一定的預見性和前瞻性。根據進度計劃配置人數、機械設備和周轉材料，編制各個階段的進度計劃。為了確保總工期目標，實行分段控制，在項目實施過程中，要依據變化后的情況，在不影響總進度計劃的前提下，對進度計劃及時進行修正、調整。在不增加成本前提下，加快工程進度。
以上，我們從目標確定、計劃組織、具體實施三方面，具體討論了集成項目管理內涵，不止停留在傳統意義的成本、進度、質量三角管理的理解上，我們要在更加集成的角度，在企業與社會的立場，來關注現場的問題，例如，在現實的企業經營過程中，一抓成本管理，人們所想到的就是節省開支，減少投入。成本管理，是要節省投入，但卻不等于簡單地節省投入。因為僅僅節省投入，是遠不足以提升企業價格競爭力的。
總之，工程的集成項目管理是一個系統工程，涉及公司管理的各層次和施工現場的每一個操作工人，再加上建筑產品生產周期長、自然環境影響因素多等特點，決定了項目管理的難度大。因此必須運用現代管理的思想和方法，遵從質量管理體系并保持有效運行，覆蓋所有工程項目和每個項目施工的全過程，才能保證工程集成項目管理水平不斷提高，從而為公司發展爭取更大發展空間。
參考文獻
關鍵詞：EPC；項目管理
中圖分類號：C93 文獻標識碼： A
引言：近年來，建設工程承包市場中的交鑰匙工程項目（EPC項目）逐漸增多，EPC項目的實施運作也越來越受到重視，如何運作好EPC項目，成為許多工程承包商的一個重要課題。現結合中海油泰州瀝青油碼頭項目、江西天然氣管網工程二期工程EPC合同管理方式，淺談EPC項目實施中的要點。
1、工程總承包概述
1.1工程總承包概念
工程總承包指的是從事工程總承包的企業受業主的委托，按照合同的約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收等實行全過程或者若干階段的承包。
工程總承包企業按照合同的約定對工程項目的質量、安全、工期、造價等向業主負責。工程總承包企業可以按照法律將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業；分包企業按照分包合同的約定來對總承包企業進行負責。
目前國內工程的總承包一般采用設備采購施工交鑰匙總承包方式，承包商負責工程項目的設計、設備采購、施工安裝全過程的總承包，并負責提供試運行服務，意味著工程總承包企業最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。
1.2工程總承包建設模式的優點
傳統上，大部分業主采取臨時組建的且缺乏工程項目實施階段全過程系統管理經驗的指揮班子組織工程建設。以實施階段招投標選擇不同承包商，并分階段，實行豆腐塊式的組織、協調、銜接、管理，導致單項工程多、實施階段多，以及相互之間的作業關系、銜接關系、預留關系、程序關系、生產工藝關系復雜的工程，不可避免將招致“投資增加、竣工日期延長”的風險。
EPC總承包是一種以向業主交付最終產品服務為目的，從而對整個工程項目來實行整體的構思，全面的安排，協調運行的前后銜接的承包體系。它將過去的分階段進行分別管理的模式轉變為各階段通盤考慮的系統化的管理，使工程建設的項目管理更為符合建設的規律。
設計、采購、施工各階段合理交叉，是體現工程的總承包項目管理的優越性之一，工程總承包商在建設管理中，利用自身的資源優勢，使用成熟的先進技術，通過提供完整的設計，使設計、采購、施工各個環節深度結合，可以大大縮短建設周期，降低工程造價，為業主和總承包企業創造最佳的經濟效益。
工程總承包能有效地克服和彌補業主在項目管理知識和經驗上的不足；能克服設計、采購、施工等環節上的脫節，有利于方案整體優化；有利于設計、采購、施工進度上的合理交叉；有利于對項目全過程進行進度、費用和質量的綜合控制，更好地實現項目的目標。
2、工程總承包進度管理存在的問題
2.1制定了不合理的進度計劃
由于工程進度的制定屬于一個極為嚴格的過程，因此應與具體情況相結合進行制定。在制定之后，除了受到不可抗拒的外力作用下都應嚴格按照要求進行執行。一般不能對計劃進行變更。然而，一些工程總承包商在對進度計劃進行制定時較為馬虎，導致不聯合實際的情況出現，僅依靠經驗和投資方的要求對制定的進度計劃實施隨意更改，造成進度計劃有這樣或那樣的問題存在，在實施的過程中通常很難實現，導致進度計劃成為一項擺設。首先，應從實際出發，即使承包商具有豐富的經驗，對較多類似項目進行施工過，也不能僅依靠自己的經驗對進度計劃實施隨意制定，嚴格調查實際情況，通過考證及分析的方式使進度計劃得以制定。其次，詳細的制定計劃，不能隨意對一個簡略的計劃進行制定，沒有將每個階段該完成的內容實施詳細記錄，導致建設過程中進度的考核有一定困難存在。
2.2不嚴格的進度計劃執行
很多項目雖然制定了進度計劃，但在執行上卻相對馬虎，無論完成或沒有完成，都缺乏有效的懲罰制度，很多工程總承包商對進度計劃的執行不夠重視，導致執行的不是制定的進度計劃，只走走過場而己。一些工程總承包商為了對工程項目進行獲取，經常與投資方相迎合，在實際施工過程中對另一個進度計劃進行執行，一些情況下，由于進度計劃制定較為簡單，一個階段與另一進度之間有較大的時間差存在，造成某些階段上施工進程較慢，后期產生追趕工期的現象，很容易有施工風險產生，導致經濟與人員損失問題形成。
2.3缺乏監管與懲罰制度
監督進度的執行情況，若不開展監督工作，在施工過程中，很多施工人員則會展現出懶散狀，與之相對的，應對一套行之有效的懲罰制度進行建立，應盡可能詳細地制定懲罰制度，這樣才能確保在處罰時達到有章可循，避免有不必要的爭執出現。工程總承包商應對相關的管理制度進行制定，并對項目進度設置專門的人員進行管理，若在實施進度的過程中出現問題時，總承包僅對負責人進行問責，負責人再通過層層劃分，使工程進度工作得到順利的開展。
3、EPC項目實施要點
3.1詳細的前期市場調研和整體實施方案的確定
對于EPC項目，開始階段的市場調研非常重要，它直接影響以后項目的實施方案、設計以及成本等。通過對當地市場的詳細調研，給項目下一步的實施提供綱領性的指導意見，包括：掌握工程實施及交驗標準；相關法律法規和業主管理模式的了解；業主對項目的整體功能的要求；當地經濟狀況以及地材供應和價格情況的掌握。
3.2施工設計
施工設計是在市場調研的基礎上進行的另一個EPC項目實施要點，EPC項目實施成功與否，很大程度上取決于設計是不是成功。EPC項目施工設計的突出問題則為，要將業主的功能性要求和當地的設計規范以及項目的實施成本，三者進行成功的融合。同時，還要為施工過程提供盡量多的細節依據，盡量的減少施工過程中的不確定的因素，包括：設計單位的選擇；與調研階段確定的實施方案的接軌；設計中材料設備的確認。
3.3物資采購
物資采購直接影響項目的實施和成本。EPC項目物資采購的關鍵程序包括：采購計劃的制定、物資設備質量標準的確定、供應商的選擇和物資設備的到場。
3.4實施過程中的質量控制
對于EPC項目的實施，要更多地從自身把好質量關。項目部要制訂完善的質量管理體系和制度，從設計到施工，都要有完備的自我檢查和自我監督體系，以責任制的形式把質量問題落實到人。
3.5項目的索賠
EPC項目的索賠，主要體現在以下幾個方面：業主對于工程功能的變更；業主對于工程等級（或檔次）的變更；業主對于已確認的施工設計的變更；由于以上變更而引出的其他費用。
結語：工程總承包并不只是一種既定的合約模式，而是在市場經濟條件下由社會分工和建筑行業特征所催化的一種項目運營方式。要真正在我國實行這一模式，還必須對我國現行的建筑業體制以及建筑行業運營規則進行合乎市場經濟原則的改革，實現建筑市場社會分工，提升企業的應變能力和項目管理水平，形成有效的項目管理和現場監控體系，以推進我國建筑工程總承包的健康發展。
參考文獻：
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[關鍵詞]項目管理技術；國家審計；應用
中圖分類號：F239.65 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）06-0084-01
我國現階段，對審計工作的有效發展造成影響的原因之一就是審計項目管理的工作水平低，同時也是我國審計和國際審計之間的主要差距，如果在國家審計項目管理工作中有效應用現代化的項目管理技術，必然會使我國審計管理的工作水平得到有效提升。
1 分析項目管理技術在審計項目管理工作中的應用
1.1分析在審計項目計劃管理工作中的應用
為了在固定時間內可以完成相應的審計任務，審計組織以及相關審計人員就制定出了審計計劃。審計計劃主要包含有：確定出審計目標、確定審計程序以及審計具體步驟、制定出具體審計方案，同時合理安排審計的范圍、重點內容、具體工作進度以及人員預算等。審計人員可以通過審計計劃掌握審計的目標以及范圍，了解具體審計程序和工作步驟，給審計評測和相應的評價工作提供標準。對項目計劃進行管理的工具為：工作分解結構、網絡計劃技術以及線性責任圖和甘特圖等。對于工作分解結構來說，其可以依據相應的關系把項目中的不同內容逐層分解，當工作內容足夠單一，變成方便組織管理的具體工作單元時，就可以停止分解，同時直接呈現出每個單項的項目地位以及構成狀況，這樣就可以對整個項目進行有效的控制、計劃以及組織。
1.2分析在審計項目成本管理工作中的應用
對審計項目的成本進行管理實際上是通過對資源進行合理的配置，盡量采用最小審計成本來實現相應的審計目標。其中，審計成本主要有：資金成本、機會成本以及時間成本和人力成本。項目管理工作中所包含的項目成本管理工作是按照對項目成本進行估算、預算和對項目成本進行控制等工作步驟來完成的，對項目成本進行控制是這項管理工作的核心內容。以上所說的各項工作步驟所應用的管理工具大部分都可以在審計項目成本管理中得到有效應用，其中控制項目成本的重要核心技術是偏差分析技術，其既可以衡量項目成本的實際執行狀況，又可以對項目進度進行有效衡量，同時通過分析審計計劃實際執行狀況，來有效調整和控制審計計劃。
1.3分析在審計項目進度管理工作中的應用
國家審計項目管理工作中，項目進度、審計質量以及審計成本具有辨證統一的關系，對審計時間進行合理有效的管理，能夠對審計資源進行合理配置，與審計質量的標準要求一致，同時減少審計成本，有效提升審計效率。對項目進度進行管理的過程中，采用的技術工具主要有：甘特圖、風險評審技術、決策關鍵路徑法、里程碑以及圖形評審技術和網絡計劃技術等。
1.4分析在審計項目風險管理工作中的應用
項目管理工作中的風險管控一般是采用風險識別以及風險評估方法來確定項目風險，根據對風險的認識來采取合理的應對措施、手段以及管理方法和技術，從而有效應對項目風險，并嚴格進行監控。在管理項目風險的時候，所采用的技術和方法有：開展與風險管理規劃相關的會議、假設分析法、概率分析以及敏感分析等。
對項目中有可能的風險和風險出現的原因進行詳細的描述以及歸類，這個過程就是項目風險識別，風險識別存在于整個項目實施過程中，是反復進行的。風險識別所采用的工具及方法有：對文件進行審查、專家判斷法、圖標技術、SWOT分析法以及風險檢查表和假設分析法等。
1.5分析在審計項目結束之后評估中的應用
在現代項目管理工作中，項目質量管理工作中重要的環節之一就是項目后評估，主要內容有：項目效益后評估以及項目管理后評估。一般國際上所采用的項目后評估主要方法是：結合等定性和等量性進行分析的方法、成功度法、對比分析法以及統計預測法和邏輯框架法等。因為這些方法對工程類項目來說比較適用，所以，相應的評價指標中比較看重的是項目預算值和具體實際值相比，偏向于預測項目以后的發展效益。
2 國家審計項目管理工作中的問題和相關改進建議
2.1國家審計項目管理工作中的問題
審計項目管理工作一直都是國家審計管理工作中的一大難點。現階段，我國審計項目管理工作中依然存在一定的問題，主要包括：①審計項目的管理工作沒有制定統一的具體審計規范以及管理標準，這樣就會使得審計人員工作的時候無規可依，對審計項目進行管理的時候就會十分盲目；②編制的具體審計項目計劃太過形式化，存在很多模板化的內容，對于審計項目來說沒有針對性，具體實施過于隨意；③執行審計項目的時候，沒有一個對質量進行嚴格控制的流程，不能有效識別審計風險，缺少對風險進行有效控制的手段；④管理審計項目時間的過程中，缺乏全面完善的管理規范，實施項目的時候時間隨意性比較大，極易降低審計效率；⑤不夠重視審計項目的后評估工作，不能有效利用審計項目后評估來對審計功效進行延展。
2.2相關改進建議
①審計署應該制定出單獨的審計項目管理相關規范，建立全面完善，與審計項目管理工作相適應的管理技術規則，這樣才能確保對審計項目進行管理的時候有據可依，在審計實踐過程中才能進行有效的指導，使審計工作的質量得到保證。
②制定對審計項目質量進行有效控制的具體流程，采用合理的流程化管理手段來代替以前人為經驗化的管理方法。因為審計對象的經營資料非常復雜以及規模非常龐大，而審計抽樣時的樣本選取、執行相應的審計程序以及確定范圍等工作都需要審計師來進行判斷及分析，只有建立具體的工作流程以及詳細的量化標準，才能擺脫以前的那種人為經驗化的管理方法。
③重視審計風險管理工作，防止審計失敗。由于國家審計的相關處理意見具有強制性的特點，所以審計人員一般都不重視審計風險。對風險進行識別的途徑主要有：通過外界風險信息以及資料來對風險進行識別；依據審計客體所具備的特征來對風險進行識別。
④對審計成本進行有效的預算以及控制，重視國家設計項目中的成本管理工作。
⑤重視審計項目后評估，使審計功效得到延展。項目完成之后的跟蹤審計過程中，應該制定對審計質量進行評價的具體制度和相應的責任追究制度。通過監督以及制約的方式來確保審計質量，有效預防審計風險。
結束語
通過在國家審計項目管理工作中有效應用相應的項目管理技術，可以對項目風險進行準確識別，有效管理審計項目的成本和進度，有效的控制、計劃以及組織審計項目，同時做好審計項目后評估工作，確保審計質量。國家審計項目管理工作中依然存在相應的問題，筆者根據這些問題提出了一些解決策略，希望為國家審計項目管理工作提供具有參考價值的建議。
參考文獻：
[1]賈春澤.審計項目管理措施研究[J].江蘇科技信息，2013，02（19）：50-51.
關鍵字：IT項目成本管理；成本估算；成本預算；成本控制；項目管理者
一、什么是IT項目成本管理
IT項目成本管理包括保障在批準的預算范圍內完成IT項目所需的各個過程和環節，最終完成項目初始目標的總體規劃。“批準的預算”和“項目控制”是項目成本管理的兩個最關鍵要點。項目管理者必須非常明確項目的范圍、交付的時間和成本的估算，努力地減少和控制成本和風險，從而滿足項目的需求。項目的成本管理主要過程如下圖所示：
項目成本管理的主要過程制定資源計劃->
決定項目實施的活動需要使用的資源類型，用量以及時間。本過程的輸出是一個資源需求計劃表。
制定預算->
估計完成項目所需資源成本的范圍。最后完成成本估算，包括成本細節和成本管理計劃。
制定預算->
將整體成本估算分配到每個單項工作即WBS，建立一個衡量執行和成本對比的基準。得到成本基準規劃。
控制風險和成本
控制項目預算的變化即項目風險。得到修正后的成本估算，以及更新預算，糾正估算偏差。按照預算執行項目，并總結經驗教訓。
二、資源計劃制定
資源計劃的制定，決定項目實施的活動需要使用的資源類型，用量和時間以及什么時候使用這些資源。資源計劃是估計成本、制定預算和控制成本的前提，組織架構和項目管理體系將很大程度上影響資源計劃的制定和規劃；制定資源計劃真正實用的途徑是是專家判斷和備選方案評估。
其別是對專家判斷這個工具：
擁有類似項目經驗和特長的核心人員對于完成項目資源規劃是非常重要的，他們和項目的執行組織通過專家判斷一起決定什么資源是必須的，關鍵的和重要的。一個成熟的項目管理者（即PM），也可以是一個在項目某個技術領域有所專長的專家或核心技術人員。而且這種項目管理和執行方式往往能夠很大程度地影響到項目的規劃和進程，甚至項目的最后結果。
三、成本估算
成本估算是完成項目所需資源成本的范圍。最后完成成本估算，包括成本細節和成本管理計劃，主要是針對資源需求進行的。WBS =>
資源需求/資源率 =>
活動工期估計 =>
會計科目 =>
識別的風險 =>
歷史信息 =>
成本估算 =>
（估算工具與技術）
成本估算
支持細節
成本管理計劃
成本控制計劃根據嚴格的成本估算，項目管理者應該可以在預算限制內完成項目。成本估算是一個范圍估算。估算主要是針對項目要求和資源需求而進行，成本估算因項目性質和要求的不同，可以反復進行。對于獨特或者大型的夸領域，夸地域的項目產品所進行的項目成本估算，需要多次進行并且逐步細化。
同時，對于IT項目成本估算的典型問題，更加需要對于前期的需求進行調研。從而更好的根據需求來考量后期預算的制定方法和策略。
盡管有很多項目成本估算的方法和策略，IT項目成本估算仍然不是特別精確。其原因有以下四點：
一是為大型軟件項目做一個估算是一項非常復雜的任務，需要巨大的努力和團體協作。很多估算必須迅速進行，并且在明確系統要求之前，按照項目時間計劃完成。
二是進行軟件和應用成本估算的人往往沒有太多的IT項目成本估算經驗，特別是對大型項目而言，考慮的面比較狹窄，也沒有足夠多的精確、可靠的數據作為項目估算的依據。
三是對于項目成本往往有低估的傾向。項目管理者或高級管理者很可能以自身的能力為基礎和經驗作為執行力，而忘記真正工作的是他的下級甚至于基層技術人員。另外，也很容易忘記大型IT項目的綜合測試以及應用測試需要的額外成本。
四是管理者可能要求估計的完整性和可靠性，但是其真正需要的只是一個能幫助他們贏得項目立項和獲得內部資金的一個數字。
四、成本預算
成本預算定義：成本預算是將整體成本估算分配到每個單項工作即WBS，建立一個衡量執行和成本對比的基準。得到成本基準規劃。
成本預算中應該包括項目中所有期望完成和可能會作調整的工作（已知且評估的風險）的成本。還會有一些未被識別的其他活動（已知卻未評估的風險）也需要加入到這個預算中。預算中還應該包括一部分儲備金，以應對計劃外的、不可預見的、可能發生的風險（未知風險）。因為盡管我們花了大量的精力來制定計劃，但仍非常有可能發生意外，所以最好保留一些機動資金，寧可不用也不要在需要的時候沒有，這里需要強調的是整體規劃和前瞻的重要性。
成本預算是將成本估算分配給單項工作任務（即WBS），因此，制定項目進度和成本估算過程必須在成本預算制定之前。成本預算過程向各個項目活動合理分配所計算出來的成本估算，也同時用來在之后的過程中衡量和評估項目的變更情況，因此成本預算是衡量成本的基準。
很多組織在準備預算方面已經建立了相當完善的程序。成本預算也同時會提供一個成本基準計劃。成本基準計劃是完全按照時間分布、幫助項目管理者來測量和監控成本實施情況的。所以必須對每個項目的主要活動按照時間的成本進行估算，從而為項目管理者和高級管理層進行項目成本控制提供基礎和保障。
五、成本控制
項目成本控制包括監控成本的執行情況和績效，確保每個修改的成本基準計劃里面包括適當的項目變更需求，以及明確這些變更需求是經過項目管理層的審核和批準的；因為不管多小項的項目變更，都會很大程度上影響項目的總體成本。
1.成本控制的內容
成本控制的內容包括按照成本計劃監督成本的運行狀況及發生的偏差，記錄成本基準發生的所有變更；避免未明確，未完善，未批準且不合理的成本變更，成本變更時必須通知相關的項目干系人，且最終將成本偏差控制在項目預算可以接受的范圍內。
2.績效測量
績效測量是成本控制過程中非常重要的一個工具。績效測量通過將實際的項目結果與預期的項目計劃結果進行比較，并對項目結果的偏差做出分析和評估，來確定偏差引起的原因，以及是否需要采取糾正措施。績效測量的反映形式就是成本執行績效報告和匯總，項目組成員必須在項目的各個里程碑和重要節點，項目的績效報告，通過定期項目績效報告從而確定是否需要調整成本預算。
3.掙值分析
盡管有很多普通會計方法來衡量成本的執行情況，然而，IT項目管理領域中有一個特有的，非常有效的成本控制工具就是掙值分析。掙值分析是一種IT項目績效衡量技術，它綜合了范圍，時間和成本數據。它對計劃完成的工作，實際掙得的收益，實際花費的成本進行比較，從而確定成本與進度是否按計劃進行。
六、采用激勵制度
只有用活用好激勵制度，才能充分調動項目團隊的積極性和責任性，才能更好地計劃和控制成本。在IT項目中，尤其對于夸地域的遠程管理團隊，在懲罰方面，對未完成目標，可以讓項目管理者或者特別的團隊成員在一定年限內不再任新項目管理任務等。同時，在項目完成后獎懲一定要在每個重要里程碑時進行兌現，以體現公司制度的嚴肅性以及項目管理的專業性，從而對于后續項目的成本管理起到模范和標桿作用。
從更加微觀和系統的角度進行分析：
1.成本觀念淡薄
為了提高產品可靠性，我們在IT硬件或者服務時候，總是選擇那些知名度、銷量、品質最好的，因為一旦對這些硬件或者服務已選定，而導致的成本是非常困難將來進行調整的；有的認為IT成本管理是項目領導和計劃財務的事；在IT項目負責人實施項目時只要不超年度預算、完成技術將成本即可，其實這就是對成本管理口頭講的多，實際落實少，節約意識不夠強的最直觀的表現。
2.成本控制考核和個人考核聯系不夠緊密
有些單位還沒有建立一套科學且定量的成本控制考核體系，只是寄希望于采用簡單的技術來降低成本，對個人KPI考核也沒有真正和成本控制考核結合來，所以評估和考核兌現還是考慮了其它很多綜合因素。
3.成本估算和成本控制由不同人完成
在IT部門，成本估算一般都有各個領域的專家依照歷史經驗用類比估算法對項目做成本估算，在項目實際執行時由項目負責人按實際情況做成本預算和成本控制，由于信息來源不同，且個人對項目整體的理解差異，從而導致項目實際執行情況的本本和規劃的預算產生相當大的差異。
4.成本控制流程不夠靈活
IT項目在實際執行時項目成本控制流程不夠靈活，在項目預算拆分，項目之間預算調整流程長，有些時候需要很多領導進行審批，導致某些項目負責人本來可以削減的投資，卻因為復雜的申請流程而導致額外的成本支出。
5.缺乏既精通IT又熟悉財務知識的人員
缺乏既精通IT又熟悉財務知識的人員，致使信息總部IT成本管理模式有缺陷。IT成本管理活動對于IT人員和財務人員而言都是一個新的方向和論題，某些時候由于會計人員對IT業務和技術的不熟悉或IT人員對成本模型、財務管理機制等缺乏專業性的認識，致使成本管理模式設計不完善，造成成本管理低效，甚至無效。
七、結束語
成本管理對IT部門和IT項目管理者來說是一項任重道遠的工作，其核心就是是對IT部項目實施成本管理，從而實現企業業務系統企業價值最大化。特別是針對大型的，長期的IT項目，在實施項目成本管理和控制時不僅僅要必須關注隱形間接成本，更要關注可見直接成本，同時在良好的總成本控制下做好從各方面的資源計劃，從而很好地控制成本的每一個環節，以期業務部門獲得最大的投資回報。
參考文獻：
【1】杜曉榮；陸慶春；張穎.《成本控制與管理》.清華大學出版社.
【2】忻展紅、舒華英等.《IT項目管理》.北京郵電大學出版社.
FIDIC的《EPC/交鑰匙項目合同條件》（ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects）中[2]規定，如果合同文件中存在錯誤、遺漏、不一致或互相矛盾等問題，即使有關數據或資料來自業主方，業主也不承擔由此造成的費用增加和工期延長的責任。因此承包商應在初步設計階段通過各專業圖紙會審來領會設計意圖、深刻明確工程的技術要求，盡早地發現業主招標文件中的錯誤，及時提出修改與洽商意見，減少工程實施中的技術矛盾和經濟問題。
2、設計變更的管理
由于工程的地質條件、環境條件改變、原設計功能改善、標準提高、業主代表要求擴大項目規模或增加投資、以及發生不可抗力等因素，都可能引起工程設計變更。相關的專業工程師應識別變更的必要性或可行性，按EPC總承包合同約定，并視其變更規模，分級分類進行設計變更評審、驗證和控制，并評審變更對工程設計質量特征、工程造價和工期的影響。包括對已經施工安裝部分或其他設計輸出的影響及采取相應的措施。設計變更實施前，必須經監理工程師或業主代表批準。
3、深化設計管理
EPC總承包中設計往往需要依托外援，需要進行分包，那么對設計分包的管理是整個工程項目設計管理的核心之一。總承包商需要建立深化設計的管理體系，它一般包括兩個部分：一方面是對專業技術的管理，即對分包商的深化設計管理，需要根據具體的專業組建專門的設計組織來負責；一方面是對文檔信息的管理，建立信息平臺，包括對主要文件的翻譯、文件的發放、圖紙的分類整理和打印曬圖等工作的管理。對深化設計的管理還要根據管理體系的設置，設定相應的流程，具體界定業主、總包商、分包商、設計方的行為規則和責任，使深化設計的管理有序進行。
4、深化設計的管理方法
4.1深化設計的進度管理設計進度會影響到整個工期，為保證設計的正常進度，可采取以下措施：(1)各專業深化設計部門須根據總包商指定的工程施工總進度計劃提前編制和專業的出圖計劃，進行WBS編碼，經總包商審核、協調、批準后下發給分包商或相關單位執行。(2)所有分包商必須嚴格執行總包商的出圖計劃，并提交進度報告。4.2深化設計的質量管理深化圖紙的質量在一定程度上決定了整個工程的質量，同時設計質量的優劣將直接影響工程項目能否順利施工，并對工程項目投入使用后的經濟效益也將產生深遠影響。(1)總包商編制設計質量保證文件，經業主和業主代表確認后予以公布，以此作為各專業工作組和分包商開展工作的依據之一。(2)根據原設計的要求對設計文件的內容、格式、技術標準等做統一規定，要求設計人員嚴格按照這些規定編制設計文件。(3)層層把關，全面校核。(4)對于設計變更及時形成書面備案，并且及時通告相關專業。4.3深化設計的成本控制管理EPC總承包的深化設計費用包含在工程總造價中，這就要求總包商加強對深化設計的成本控制。(1)仔細審閱招標文件中的技術要求，確認設計標準和計算的準確性避免設計中出現偏差；(2)在深化設計階段對分包商采取限額設計或優化設計措施；(3)對設計過程中執行業主的變更指令或修改原始設計錯誤及時辦理相應索賠手續。4.4深化設計的合同管理(1)合同中明確設計深度以及由設計變更造成的責任承擔問題，并確定完成設計的方法和保證設計目標實現的措施；(2)在與業主簽訂合同前對可能發生變化的內容盡可能的在合同中予以明確或限定，以便中標后獲得變更補償的機會；(3)合同簽訂后，要仔細審閱合同及附件內容，發現超出原投標范圍或改變了原技術要求的，應及時與業主商定處理程序和辦法。4.5深化設計的信息管理因設計數量龐大，為適應設計過程中難免出現的多次變更和重復修改，需要對深化設計系統進行信息管理。(1)設計各方之間有關對深化設計的所有文件進行管理，如變更、深化圖紙的鑒定等，這些文件反映了圖紙深化的各個過程，有利于深化設計的責任界定和索賠管理；(2)對各專業圖紙進行歸檔，編制深化圖紙目錄文件，發送有關部門以便于對深化圖紙的查詢。
5、設計文件的交付
根據項目設計與開發計劃時間表的要求，設計單位除按時完成全部設計文件編制任務外，還應滿足業主對設計文件的需求評審、設計文件技術交底、設計現場施工配合、投產試車和項目竣工驗收等工作的要求，確保最終關閉合同約定的相關的設計文件和圖紙。設計各專業負責人按有關規定，及時收集整理設計圖紙、資料和有關紀錄，在完成全部設計文件后，編制項目設計文件總目錄并存檔。
6、設計文件的技術交底
總承包單位應及時組織設計、設備采購、施工安裝和加工制造廠家的專業技術人員對設計圖紙進行審核，并對照現場逐一核實，在熟知設計文件內容和現場實際情況的前提下，與設計單位溝通設計技術交底的有關需求。通過設計單位的技術交底，加深了解工程特點、設計意圖，以便發現問題，提出改進意見。對技術交底中有異議的問題，通過研討協商解決，對不清楚或交底不明確的問題，商請設計單位再次答疑。技術交底內容和對有關問題的處理意見應寫入會議紀要，由相關方主要人員簽字后，作為處理相關問題的依據。對重大、復雜或采用新技術、新材料、新工藝、新結構的工程，開工前和施工安裝過程中，提前約定設計專業負責人到現場做專題設計技術交底。
7、設計施工現場配合
設計單位應派出由各專業工程師組成的施工安裝現場配合組與項目經理部合署辦公，項目設計部經理兼任項目設計總工程師，負責工程設計技術交底、設計回訪和設計變更簽證，參加項目重大技術方案研討、業主例會、監理例會、投產試車和竣工驗收，協助竣工資料的編制等工作。
8、設計回訪
論文提要：本文在介紹項目管理研究國內外現狀的基礎上，進一步分析了企業項目管理的特點，針對目前企業項目管理所面臨的問題，提出了為保證項目管理的成功實施而應注意的幾個關鍵問題。
20世紀九十年代以來，隨著全球經濟一體化進程的加快，項目及項目管理的應用與發展也進入了一個全新的時代。如果說“運作”是維持企業日常經營必不可少的活動，那么，項目活動則是讓企業充滿生機和活力并以此贏得可持續發展的動力。加強項目管理的理論研究，可為企業的管理創新提供科學的決策依據，從而增強企業的競爭力。因此，企業項目管理已成為近年來研究的一個重要方向。
一、企業項目管理理論及研究現狀
1、企業項目管理理論研究。國際項目管理協會（1999）在其能力標準中提出了按項目管理企業的概念，認為按項目管理是管理長期性組織的核心。國際項目管理協會還提出了項目集管理的概念，認為項目集是通過對一系列項目和工作的完成以獲取企業戰略下的目標。
美國項目管理協會（2004）在其《項目管理知識體系指南》第三版中把項目與企業戰略計劃的內容寫入標準，認為項目是完成組織戰略計劃的主要方法。該標準把企業項目管理細分為五個等級：戰略計劃、項目組合、項目集和子項目，根據不同的等級也會有不同的項目辦公室來配合戰略的最終實現。
2、我國項目管理研究現狀。我國項目管理實踐明顯早于項目管理研究工作，從20世紀六十年代起，隨著老一輩科學家錢學森推廣系統工程理論和方法。華羅庚推廣“統籌法”，國家有關部門開始有計劃地引進國外大型項目的項目管理理論和方法。我國項目管理研究主要體現在以下三個方面：
（1）經驗總結。項目管理的實證研究已拓展到各個領域，包括r&d項目能源開發項目、交通項目、汽車工業項目、鋼鐵工業項目以及包括高校、政府、衛生系統，等等。
（2）實證研究。朱巖等人指出，m.y.yang等人曾對我國上海浦東金橋出口加工區的項目管理工具應用情況進行調查，在所調查的72個項目中，使用最多的項目管理技術是甘特圖、掛圖、工作日歷等傳統方法，其次是包羅關鍵路徑法和計劃評審技術的現代網絡計劃技術，再次是項目管理信息系統。
（3）理論研究。主要有項目組織結構的選擇、工作分解結構和掙值分析法。任偉民對項目的3種基本組織結構的優缺點分別從方向性、效率性、溝通性、平衡性、創新性、激勵和發展等6個方面進行了分析。該研究給出了國內關于組織結構的較為全面的分析，但僅停留在定性的層面。宋寶萍等人的研究則采用了定量的方法，他們在項目組織結構的選擇中運用了模糊聚類方法，介紹了符合建立企業的項目注重結構選擇的標準和如何進行模糊決策。在工作分解結構方面，任玉瓏在工程項目的工作分解中提出了基于agent的方法，并通過工程實例探索了智能體代替手工勞動進行工程量計算的可能性。掙值分析法方面，孫賢偉應用統計學討論了“掙值”分析法的原理，并對該理論進行了拓展。
二、企業項目管理的特點
1、體現企業戰略的項目管理。項目在企業組織內部進行，必然要求項目在管理方式和方法上與企業管理的方法相協調。為了保證項目目標與企業戰略目標一致，需要使用新的組織結構和方法，作為戰略與項目之間聯系的橋梁。
2、全壽命期的項目管理。企業項目管理必然要考慮項目組織的臨時性與企業經營的長期性之間的矛盾。因此，企業項目管理需要從全壽命期的角度，不僅關注項目的決策、實施階段，還要包括項目在交付后的運營和服務階段。
3、多項目管理。大多數企業需要解決的是對多個產品或多種服務共同進行管理的問題。因此，除了應用單個項目管理的技術、方法外，還需要項目集管理、項目組合管理等多項目管理的方法。
4、對于資源的管理。企業項目管理要求把企業的資源最大化利用，以獲取更多的利益。
三、企業項目管理所面臨的問題
1、項目臨時性與企業運營長期性的矛盾。近年來，隨著面向項目的企業越來越多，項目管理在企業管理中的地位不斷提升，企業傳統的職能式組織結構已經不能適應以項目為中心的管理模式，面向項目的管理與面向職能管理的沖突也逐漸增加。如何解決這兩者之間的矛盾已成為企業項目管理的首要任務。
2、項目生命期與產品生命期存在差異的矛盾。研發項目的生命期通常在規定的工期內，以新產品研發成果的交付為結束的標志。對于該產品的生命期，則還要經歷企業的生產、銷售、維護和服務、升級換代直至退出市場等相對較長的時間。
3、企業戰略與項目選擇的問題。企業項目管理需要解決的一個問題就是如何在企業戰略和具體項目之間構建良好的渠道，使各個項目的目標與企業的戰略相一致，最終取得股東利益最大化的目標。當企業的管理者把項目管理作為實現企業戰略的重要方法時，他們所關注的問題已經由如何把項目做好轉為如何選擇好的項目。
4、多項目管理的問題。企業項目管理必然面臨多項目管理的問題。很少有企業在一定的時期內只進行一個項目。隨著企業項目管理理論和應用的不斷發展，如何對企業多項目管理進行管理也成為近年來研究的一個重要的方向。
四、項目管理成功實施的關鍵
1、項目的本質：不可套用以產品為對象的模式。產品與項目即具有生產關聯性，有具有資源關聯性，而生產活動一定是在企業內進行的，生產資源大多歸企業產權所有，因而，以產品為對象的管理活動和以項目為對象的管理活動常被實際工作者認為差不多。
項目的一次性特征決定了項目管理的兩個基本點：創新和協調。面對從未經歷過的挑戰性任務，沒有模式可套用，唯有應用新觀念、新思想、新方法才行。構成項目的眾多活動必須實施有效的計劃、組織、領導、控制才能井然有序，既確保在規定時間內完成，又不至于浪費原本就稀缺的資源。
2、項目管理模式的選擇：基于生命周期和基于職能活動。項目管理實際上是在兩個維度上展開的：時間維和活動維。基于生命周期對項目進行管理，符合項目自身的內在規律，有利于更快更好地實現項目目標，但有兩個問題：單搞一套，開始成本和結束成本很大；項目團隊成員的預期不穩定。基于智能活動對項目進行管理的優缺點與其正好相反：職能與重復性相適應，與項目的本質比不一致，因而效率受到影響；但它可有效地利用企業現成的職能組織框架和熟練的職能工作人員，首先是學習成本低、磨合時間短，其次是可同時參與多個項目，這樣在企業層面上的效率并不低；兩種模式各有利弊，應視具體情況而定。
3、項目組織設計的選擇：矩陣式結構的實質。人們在項目團隊的工作不僅是臨時的，而且是變動的，因為項目生命周期的各個階段的活動內容及其對人力資源的需求是不同的。人們一方面喜歡項目的挑戰性工作；另一方面又為工作的臨時性和變動性感到擔憂。對未來的不確定性預期嚴重影響當今的工作情緒。矩陣式結構平衡了二者，同一個人，他在項目中的工作是臨時變動的，但在職能部門中的職位卻是長期穩定的。
矩陣式組織結構運行有效的關鍵是職能部門與項目成員的聯系程度要合適。兩者聯系太弱，項目成員會過多考慮項目結束后的處境；兩者聯系太強，一方面是職能部門經理可能過多干涉項目事宜，形成多頭指揮；另一方面項目成員會影響職能部門的本職工作。
一、施工項目管理目標的定義
項目管理的目標就是項目的目標，該目標界定了項目管理的主要內容，那就是“四控制，二管理，一協調”。“四控制”即進度控制、質量控制、費用控制、安全控制；“二管理”即合同管理、信息管理；“一協調”組織協調。對于工程項目，一般分解為建設項目、單項工程、分部工程和分項工程。其施工任務，都是由施工單位完成，因此，在它們施工的過程中，都需要有由施工單位實施施工項目管理，以保證大小建設目標的實現。分項工程的實現，依靠每個分項工程中所含工序的完成，因此對工序施工目標的實現，依靠對施工工序的管理，而施工工序的管理效果，取決于對人、機械、材料、方法、環境的控制結果。質量、進度、造價效果如何，最基本的就是分項工程完成后統計檢查、質量檢查及計劃檢查結果。只有單位工程才是施工活動的完整產品，統計數據以報竣工面積和竣工工程工作量，質量管理可以評定等級。施工項目管理的最簡單的完整“項目”，是是單位工程。施工項目管理要實現合同目標，最起碼是單位工程的整體目標。這個目標并不是業主感興趣的，因為單位工程的目標實現并不能給業主提供使用價值。單項工程又可以作一組施工項目進行管理。單位工程總體目標的完成可以發揮投資效益。建設項目是由單項工程組成，所以它是一個更大群體，它的施工階段可以由施工任務完成全部完成后，還不能形成生產能力，因此項目管理也是一個系統。在進行管理時必須首先界定其工程系統，再針對工程系統確定項目管理目標，從而實施項目管理。
二、施工項目管理的實施
當企業鎖定了項目管理目標后，下步工作重點就是對施工項目進行控制。所謂“控制”，是指在實現行為對象目標的過程中，行為主體按預定的計劃實施。在實施過程中，會遇到許多干擾，行為主體通過檢查，收集到實施狀態的信息，將它與原計劃作比較，發現偏差，采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃正常實施，達到預定目標的全活動過程。
施工項目控制的任務是進行進度控制、質量控制、成本控制和安全控制。這是四大目標控制，是施工項目的約束條件，也是施工效益的象征。尤其是安全目標，它不同于前三項目標，前三項目標是施工項目成果，安全目標則是施工過程中人和物的安全狀態，沒有危險，不出事故，不造成人身傷亡和財產損失，就是安全，既指人身安全，又指財產安全。所以，安全控制既要克服人們的不安全行為，又要克服物的不安全狀態。安全對人、對物均有極為重要的意義。施工項目現場是一項綜合控制系統，其控制非常重要。
由于施工階段是使業主及工程設計意圖最終實現并形成建筑產品的階段，也是最終形成產品質量的系統過程。所以施工階段的質量控制是全過程的質量控制，包括事前控制、事中控制、事后控制。根據工程實體形成過程中物質形態轉化的三個階段劃分為：一是對投入的物質資源質量的控制。二是施工及安裝生產過程質量控制，既在使投入的物質資源轉化為工程產品的過程中，對影響產品質量的個因素、各環節及中間產品的質量進行控制。三是對完成的工程產品質量的控制與驗收。
進度控制是工程項目建設中與質量控制、投資控制并列的三大目標之一。它們之間有著相互依賴和相互制約的關系，進度加快，需要增加投資，但工程能提前使用就可以提高效益，進度加快有可能影響工程質量，而質量控制嚴格，則有可能影響進度。但如果質量嚴格控制而不致返工，又會加快進度。項目管理的另一個目標控制：進度控制。工程項目的進度，受許多因素的影響，應事先對影響進度的各種因素進行調查，預測它們對進度可能產生的影響，編制可行的進度計劃，指導施工工作按計劃進行，然而在執行計劃過程中，必然會出現新的情況，難以按照原定的進度計劃執行，這就要求人們在執行計劃的過程中，掌握動態控制原理，不斷進行檢查，將實際情況與計劃安排進行對比，找出偏離計劃的原因，特別是找出主要原因，然后采取相應的措施。施工項目的成本控制，通常指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力、資源、物質和費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標實現。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。然而項目成本的降低，除了控制支出以外，還必須增加工程預算收入。
三、工程項目“兩個”管理。
施工項目管理中不僅要搞好三個控制，又要非常重視管理，即合同管理與信息管理。項目部應依據合同法及施工合同文件，以及各種信息資料，維護本企業的合法利益。有非企業原因造成的損失應向業主提出必要的索賠。合同及信息管理的好壞將直接影響企業的索賠成敗，如不認真抓好信息管理，比如施工企業有個項目基礎工程施工過程中，發現勘察資料與實際不相符導致工程量增加，直接費用數目雖然不大，但從影響工期和人工、機械誤工方面考慮卻是多幾倍有費用，這些費用應由業主承擔的，施工單位要是沒有和忘記索賠那是很可惜的。
四、項目管理中的組織協調工作
論文摘要：無論何種項目其管理以及控制都是影響項目的基石，也是項目能夠實現預定質量的重要保障，更是提升項目實現最大效益的有效手段。但是管理和控制并不是幾句話就能夠實現，必須要采取強有力的策略。本文就是從項目管理及控制的內容入手，然后淺析項目管理及控制策略。
1. 前言
一直以來，無論是建筑項目還是其他行業的項目，項目的進度和質量都是兩個比較重要方面。但是要實現預定進度、質量，必須要有優秀的項目管理及控制。比如某一個銷售方面的項目，預定在三個月內實現幾千萬的銷售量，但是因其管理及控制不到位不能實現預定的目標。事實上，要實現預定的項目要求，必須要有科學合理的項目管理及控制措施。但是究竟什么樣的策略才是最為科學合理，是相關人士研究的重要課題。在這種情形下，談項目管理及控制策略就具有現實意義。
2，項目管理及控制內容
要探討項目管理及控制的措施，必須要明確項目管理及控制面對的內容。這樣，研究項目管理及控制策略才具有實際意義。
2.1，項目管理的主要內容
所謂的項目管理主要是指為了完成合同雙方指定的任務，對整個項目執行過程中的組織、計劃、協調以及控制等過程。其管理的主要內容包括如下幾個方面：
①制定出項目實施過程計劃或者確保質量的計劃，經過相關的部門會審同意后組織實施；
②按照審定之后的實施計劃進行執行，并且要按照要求組織好材料、人力等資源科學合理的投入，如果有一些需要機械實施的還必須要安排好機械使用。
③按照項目簽訂的合同科學合理的控制實施成本、進度以及質量等方面，尤為重要就是實施中的安全控制；
④還必須要管理項目實施中涉及到的其他問題，比如實施現場清潔、實施過程中的數據收錄等。
2.2，項目控制內容
對于一個項目來說，不但要做好其管理內容和方法，還必須要做好項目控制。如果僅僅管理不控制是沒有成績的，總體來看項目控制內容表現在如下幾個方面：
①控制錯誤；無論是什么項目只要出現了錯誤，都難免會帶來經濟上的損失，只是損失多少的問題。比如軟件項目本事就是一項復雜活動，一旦出現了大型錯誤都必須會出現賠錢的。因此必須要嚴格控制項目中的錯誤，抓關鍵點預防錯誤的出現。
②控制風險：在實施一個項目之時肯定會存在一定的風險，但是要采用良好的措施盡量將風險降到最低。比如在軟件開發項目中風險極大，一旦控制不到位就會涉及到開發的失敗。雖然實施項目不可能杜絕風險的出現，但要盡量控制風險。
③控制人員；無論哪一種項目都必須要由人來實施，來執行，因此控制人員是確保項目完成任務的重要方面。教好的控制不是采用強勢壓迫，而是具備一套科學的激勵人員策略。
3，項目管理及控制策略
從上面可以看出來，項目管理以及控制涉及內容較為廣泛，幾乎關系著整個項目實施的全過程，其重要性是不言而喻。因此，做好項目管理及控制是關系著項目能否順利完成的重要方面，筆者根據多年相關經驗給出建議。
3.1，引進高端人才
人才是任何企業和項目實施的關鍵，只有具備了高端人才才能夠在實施中壯大。從現實中來看，現在很多企業都比較缺乏項目管理方面的技術、方法以及管理模式。當然要構建出科學的管理機構并是那么簡單，還必須要高端人才來實施，需要相應的投資作后盾。這樣難度對一些較小公司來說并不現實，因此項目管理可以通過一些專門的公司來管理和控制。這樣專門公司中具有資歷高、經驗足的高端人才。實施上我國目前正在發展這類公司，他們利用自身的優勢參與到項目管理及控制中，確保項目順利實施。
3.2，對項目實施信息化招標
在招標之前要根據項目進行市場定位，并要全面核實項目中的審批文件，構建出誠信化的招標檔案。同時投標單位還必須要全面衡量自身的經歷、經驗以及實力，結合其他同類企業的投標造價，而不能夠為了拿下此標而盲目造價，如果投標造價過高項目管理及控制如何到位，都不能夠確保項目資金到位，一旦資金脫鏈后肯定要影響到項目的進度和質量。在招標之時，一定要避免出現企業風險，為項目管理帶來預警作用。
3.3，加強管理合同，控制成本
對于任何項目來說，管理中尤為重要的就是成本管理。控制成本也是企業做項目的目的，因為之后控制好了成本才有利潤可圖，這樣項目才有做下去的價值。綜合而言，成本管理及控制要從如下幾個方面入手：
①優化項目實施設計；項目實施成本很多時候和項目組織計劃掛鉤，具有直接關系，因此在實施項目過程中應該科學合理使用機械、人員以及技術手段，這樣才能所見實施工期，才能給降低成本實現最大的經濟效益。
②采用人頭責任制；所謂的人頭責任制就是實施分包策略，就是將項目按照不同的性質分成若干份，將每一個小塊分包到具體的人頭。自然在分包的時候還必須要對相關的結構人員做相關專業培訓，將項目的技術要求給其交底，再根據實況實施科學的績效考核，這樣才能給做到項目管理及控制的真正目標，才能縮短項目的工期。
③監管項目經費；經費是各個項目實施的關鍵點，一旦經費超支或者脫鏈，勢必會影響到項目的進度和質量。比如軟件開發項目中一旦開發人員沒有錢，也就失去了激烈機制，做事肯定就沒有那么有動力和積極性。而且沒有經費，勢必影響項目實施過程的材料等采購速度。因此項目實施中必須要明確各自經費來源，管理和控制經費開支和使用，要將經費落實到實處。
3.4，完善項目管理及控制制度
優秀的項目管理及控制就需要完善的管理和控制制度，必須要以情感人以制度約束人，只有將完善的管理制度切實落實下去，才能用科學選拔人才，進行有效的管理與控制成本、進度以及質量。在項目管理之中項目經理是主要實現著，更要加強科學管理及控制方法，要在項目實施中構建科學管理制度、用工制度以及分配制度，為項目的主管單位贏得利潤。
4，結束語
要做好項目管理及控制不是一個簡單的問題，而是一個系統的工程，只有嚴格的提高管理及控制水平，逐級把關，才能給加強管理及控制的力度，才能給有效控制項目的進度、質量以及成本，深得項目的業主滿意和認可。
參考文獻：
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關鍵詞：項目管理；標準化；作用；主要內容
中圖分類號： C93 文獻標識碼： A 文章編號：
工程項目是建筑施工企業的生存之基和效益之源，項目管理的好壞直接關系到企業的生存環境和發展質量。隨著建筑市場的空前繁榮，企業市場規模必將持續擴張；隨著市場規模的持續擴張，管理跨度和生產鏈條必將相應地延伸。企業規模的持續擴張必須以科學的管理模式為有效支撐，否則很難適應形勢發展的需要。筆者認為，推行項目標準化管理是增強項目經營能力、提高管控水平、建立項目文明施工常態化的有效方法，是強化精細管理、實現經營目標的重要舉措。
1 項目管理標準化
項目管理標準化是把項目管理中的成功經驗和做法,通過制定成標準并付諸實施，實現從人為管理到制度管理的轉化。項目管理標準化的內容，包括項目部的外部展示和內部管理，而內部管理又包括項目管理結構設計、人力資源管理、技術管理、供應管理、信息管理、質量管理、安全管理、成本管理、風險管理、后勤保障、財務管理等專業管理。
2 項目管理標準化的作用
工程項目建設的目的是在保證安全的前提下,以合理的成本和較短的工期實現高質量的工程。工程項目管理標準化,可以在很大程度上保證工程建設項目目標的實現,具體而言有以下幾方面的作用：
（1）提高工程項目管理專業化水平。
工程項目具有一次性、臨時性等特征，項目團隊也是由別的項目抽調過來或者臨時招聘的管理及技術人員組建，項目建設過程缺乏相對穩定、統一的標準，項目管理水平難以提高。通過工程項目管理標準化，可以把以往類似項目成功的管理經驗制定成標準，為所有同類項目共享，從而可以規范并提高企業工程項目管理的整體水平。
（2）提高項目管理績效。
從信息處理角度來說,標準化能夠通過有效利用信息處理能力提高過程績效。工程項目管理標準化可以改進不同項目建設地點之間的交流，確保項目組織每個成員都采用“共同語言”，通過共同標準和過程控制，可以有效地預測、管理項目管理行為，現工程項目過程的有效控制,從而提高項目管理績效。
（3）降低項目管理成本。
由于未實施工程項目管理標準化，很多以往的項目管理方法、技術不能得到有效利用，造成大量項目管理方面的重復性工作，降低了項目運作效率,無形中提高了項目成本。實施工程項目管理標準化，不僅會增加某些物品、服務的相似性,而且還會通過重復化和慣性化減少項目管理中不必要的重復和浪費，降低單位成本。
（4）促進企業組織知識積累。
項目信息和經驗教訓都是非常寶貴的財富，一個項目完成，其產出結果除該項目本身達到的預定目標外，還應包括從該項目獲得的項目信息和經驗教訓，這些內容可供未來項目使用。在實施標準化前，項目信息和經驗教訓都是隱性知識，不便于組織學習和積累。工程項目管理標準化就是把這些隱性知識通過編碼顯性化的過程，以往項目成員個人經驗和知識積累比較容易轉化為企業組織共有的知識。這樣，其他員工很容易再次利用以往獲得的知識和經驗，也就能夠更有效率地完成工作。
3 項目標準化管理的形成
3.1總結經驗和教訓
通過對項目管理經驗的總結，把成功的經驗變為量化的管理標準，使之有效地被執行和檢查考核；把失敗的教訓，經過分析后制定相應的預防或糾正措施，使之成為今后工作的指南。成功的經驗和失敗的教訓，可以作為項目管理案例在所有項目進行學習。
3.2 現場實驗和試點
將項目管理方方面面的標準，放到施工現場進行實驗和試點，檢驗其合理性和可行性，成熟可靠、經濟適用的方可作為標準在一定范圍內復制和推廣，否則要到下一個循環重新實驗。標準要從實踐中來，最終要到實踐中去。
3.3 進行動態優化
針對實驗、試點和實施過程中出現的新情況新問題，對原有的項目管理標準進行不斷的研究、分析和完善，將之提煉為新的項目管理標準，始終保持項目管理標準的科學性和先進性，以充分釋放標準化管理的效能。
4項目管理標準化的主要內容
4.1 管理制度標準化
管理制度的標準化，目的在于通過建章立制，使各項工作程序清晰、有章可循、責任明確、獎罰分明。作為企業集團的派出性機構，項目經理部制訂的制度應當結合業主的要求和企業的管理特點，以系統、全面、綜合為主，輻射管理的各個層面和環節，而直接承擔施工任務的作業層則要以簡潔、實用、統一為原則，直接面對操作人員。
4.2 人員配備標準化
人員配備標準化，目的在于解決管理技術人員能力素質與大規模鐵路建設任務不相適應的問題。要做到人員配置的標準化，應當滿足 3 個方面的要求：一是科學設置機構和崗位，滿足管理要求；二是合理配備人員，并且明確每個人的工作職責；三是通過學習和培訓，不斷提高人員的素質。
4.3 現場管理標準化
現場管理標準化，關鍵在于明確工作標準，把現場管理工作內容具體化和定量化。主要包括8個方面的內容：制訂文明工地建設工作標準、勞務用工管理標準、工地實驗室建設標準、內業資料管理標準、編制作業指導書、打造樣板工程、建立檢查制度和現場管理的定期分析制度。
4.4 過程控制標準化
過程控制標準化，是為了確保前 3 個標準落到實處，著眼于落實各環節的責任而實行的全過程監控。主要采用 PDCA循環原理來制定管理體系、工作標準和工作程序。質量、安全是過程控制的重點，應當建立起比較完備的管理系統，并主要通過8個環節來構建控制流程：一是確定管理目標；二是建立管理體系，明確各級、各類人員的職責；三是建立專項管理制度;四是明確工作標準；五是制定工作程序；六是制定工序責任制；七是建立評價評估體系；八是制訂責任追究制度、獎罰措施和問題改進辦法。工期、環境保護、科技創新應建立相應的工作標準和工程程序。投資效益是對建設單位的提法，對我們而言，在抓好成本內控和開源創效的同時，應當充分考慮財務風險的防范問題。
5 項目標準化管理的實施
5.1 在管理制度標準化方面
結合項目的實際情況和業主的要求，主要從管理標準、技術標準、作業標準 3 個層次構建管理制度體系。各項標準在不同單位、不同項目的相同專業、相同工種、相同工序等層面可復制，持續運用。
5.2 在人員配備標準化方面
（1）明確責任，細化工作職責
除明確各級主要管理人員和各部門的職責外，還對每個人的工作職責、工作內容和工作流程進行了明確和細化，形成了清晰的崗位責任體系。做到以工作內容確定崗位職責，以工作內容確定崗位數量，以標準制度確定工作流程。
（2）強化培訓，提高專業素質
以突出針對性、時效性和實用性為原則，建立全員的分類培訓機制。針對工程特點和管理要求，項目主要管理人員要進行全方位的專業知識培訓，項目全體作業人員要進行全過程的崗位技能培訓，培訓合格后方可上崗，特殊工種和重要崗位必須持證上崗。
5.3 在現場管理標準化方面
（1）抓好現場文化建設
重點對項目的臨建設施、標示標牌、機械設備顏色和標示、全線管理和作業人員服裝、迎檢準備工作以及匯報材料的格式和主要內容等進行統一和規范。
（2）打造樣板工程
以建設精品放心工程為核心，采取典型引路的辦法，通過以點帶面，實現質量創優、安全創效。
（3）規范用工模式
取消“包工頭”，組建“架子隊”選用內部管理、技術人員為架子隊隊長，從具備相關資質的勞務企業中遴選符合要求的作業人員，通過適當改造，采用 “架子隊”的用工模式。
5.4 在過程控制標準化方面
（1）落實責任、強化約束
建立健全目標體系、責任體系、分級控制體系和考核評比體系，層層分解責任、量化目標；通過制訂詳細完善的制度體系，約束作業人員行為；以詳細分解的計劃為指導，定人、定期、定崗、定責、定點，進行考核評比，嚴格兌現獎罰，確保施工過程有效受控。
（2）推行“菜單式”過程管理模式
以不同專業操作細則為標準，實施作業過程逐級檢查簽認制度，落實終端責任制。項目經理部對各個工序、各種作業過程的檢查簽認表格進行統一，建立定期收集、存檔、建立臺賬制度，并對實施過程進行檢查和考評。
（3）實施全方位、全過程的動態目標考核
要以質量、安全、環保、節點工期、現場管理 5 個方面為重點，采取定期考核和日常考核相結合、全面考核與單項考核互為補充的方式，對各工區項目部進行了全方位、全過程的動態目標考核管理。同時，必須定期對標準化的內容進行評審和更新，保證標準化的內容不斷得到改進。
結論
實現項目管理標準化，是企業實施規模擴張必須經歷的一個階段，項目管理標準化也是企業管理標準化的一個根本基礎。管理是否形成標準化、管理標準是否日益提高并且得到貫徹，將對建筑施工企業能否在競爭中占據領先并保持領先，產生決定性的影響。
參考文獻
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[關鍵詞]電子商務項目管理
所謂電子商務,就是商務信息的數據電子化,通過網絡實現商務流程(包括報價、合同、結算、文件數據傳送、備貨進度、發貨通知等)。網絡技術的發展,推動了電子商務的迅速發展,推動了企業營銷模式的革命,也推動了全球經濟的一體化。
一、電子商務項目管理的可行性論證
項目管理是本世紀60年代產生的一門管理學科。從項目管理學的產生到現在,人們在項目管理的理論和方法上做了大量的工作,對項目管理的認識也不斷深入。現代大型項目的基本特征是所需資源昂貴,技術復雜,涉及的人員、機構和職能相互依存的程度高,風險大。在這種項目中,有一個能對項目信息和活動進行系統性管理的充分開放的系統是項目成功的重要保證。電子商務(ElectronicalCommerce)引發了管理學的革命,開發和研制基于電子商務的重大項目管理已迫在眉睫。
計算機在現代項目管理的組織、計劃、協調、控制和決策項目管理的各個階段中發揮著越來越重要的作用。綜合國外的情況來看,項目管理作為一門綜合的學科已有相當的深度,尤其是如何將現代計算機技術與管理相結合上已經做出了很大的成績,計算機技術使現代項目管理從理論和方法上都有了巨大的進步。目前,國外各項目管理商家正著手于電子商務與項目管理結合的開發。
新技術(網絡化、信息化數字化、智能化等)發展下的項目管理(ProgectManagement)的重要性、必要性以及可行性日益嚴重地擺在了我們面前。開發和研制基于電子商務的項目管理時,就有必須確定可以滿足這些企業集團需求的各種電子商務計劃的技術可行性。一個基本的原則應該是使用那些最能提高企業集團業務能力的電子商務技術,如EDI、條形碼、電子郵件、WWW、產品數據交換、電子表格等,目前這方面的技術已經成熟。
世界經濟一體化和信息化以及信息網絡推動下的21世紀的電子商務對投資及管理模式產生了深刻影響。傳統管理的概念、理論和管理方式及模式正面臨信息化的機遇和挑戰。如何對項目進行項目前期的審核和評估,項目實施階段的質量、進度等項目建設周期全過程、動態化計算機信息網絡管理是我們必須面對和解決的問題。
網絡和電子商務技術使企業管理的控制性能更好,組織結構更為有機化,更能滿足系統目標的實現。一方面,計算機系統的控制替代了人的監督,極大地改變了企業管理者監督和控制組織活動的能力,其結果是控制的范圍更廣,組織的管理層次更少,對人員的需求也更少。另一方面,管理網絡一體化增強了企業收集、綜合、整理、監督和傳播信息的能力,而這種變化又引起了組織交流方式的巨大變革。
二、電子商務項目管理的關鍵技術分析
1.多層軟件體系結構。隨著Internet的成功和普及,目前多層式系統正在逐漸成為企業注目的焦點。與客戶/服務器系統的客戶、服務器兩層結構相比,多層結構在中間多了幾層部分,其目的是集成后端的不同服務器,使它們的資料以及操作界面能以統一的方式呈現。多層軟件體系結構的優勢還在于它使得客戶使用成為可能,方便了系統的維護和升級等。
2.工作流管理技術。工作流管理是近幾年來計算機應用領域中發展最為迅速的幾項新技術之一,它的主要特征是實現人與計算機交互事件結合過程中的自動化。工作流主要涉及的內容是工作任務的整體處理過程、工作組成員間依據一組已定義的規則及已制定的共同目標所交換的文本文件、各種媒體信息或與任務相關的信息。網絡時代下的商務活動使得分布環境下的虛擬企業、協同工作成為可能,也使對象按照某種規則在網上進行的流動成為可能。項目管理自身的特點和規律為工作流技術的實施提供了極好的應用背景。
3.系統集成技術。鑒于基于電子商務的項目管理信息系統的應用的復雜性和多學科性,在系統的具體實施過程中,我們必須強調系統的集成,這主要包括與單位原有的系統的集成、與新購的軟件系統的集成等以及部分軟件的二次開發等,以節約人力、財力、提高效率。
4.系統開放性和信息的安全性。基于電子商務的項目管理必須既要開放又要安全。開放使我們的系統與外部的系統相連接,以便數據交換和信息共享,安全保證我們的系統穩定可靠,對于電子商務時代的系統安全性能尤其重要。
5.現代項目管理方法的研究。項目管理在發達國家已經發展完善了幾十年,在我國的應用尚屬發展階段,為此,對于現代項目管理我們也要予以重視,這當然不僅是一個技術的問題,還有體制等有關的問題。新晨
三、電子商務項目管理的解決對策探析
當今的企業集團要想在未來的市場中立于不敗之地,就必須逐步實現電子商務。企業集團建立和實現電子商務的步驟,可以分部實施,逐步完善。
隨著電子商務應用的深入,企業可以逐步建立電子商務應用系統。通過這樣的系統與一些有固定關系的合作伙伴建立聯系,通過它直接建立電子商務活動,以便更加快捷地與客戶和供應商交往,提高企業運作效率。這樣的系統也同時提供給可能分布于全國甚至世界各地的分支機構、聯營公司、辦事處等企業內部使用,極大地提高項目的管理水平。
面向西部大開發的重大項目,以某一行業的項目管理信息系統為切入點,參照國際項目管理模式,分步實施。在具體的實施過程中以網絡為基礎,以電子商務為手段,以管理為目的。
電子商務技術的發展日新月異,它綜合了最新的網絡交互技術和數字技術,代表了未來信息管理技術發展的趨勢,對企業的信息管理產生了深遠的影響和變革作用。雖然這些技術還有許多有待完善,但是,我們已經可以看到,在不久的將來,它的發展將使信息管理從管理理念到管理手段和方式都發生巨大變化。
參考文獻:
[1]李峻峰.電子商務環境下企業業務流程重組的探討[J].企業經濟,2007,(4).
