時間：2023-05-29 17:30:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目部會議紀要，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：工程項目管理是工程建設(shè)過程中的重要組成部分。本文分析了機電安裝工程項目的特點，從質(zhì)量管理、進度管理、成本管理、財務(wù)管理以及安全管理等五個方面的內(nèi)容，簡單談?wù)摍C電安裝工程中的項目管理。關(guān)鍵詞：機電安裝工程 項目管理 質(zhì)量
中圖分類號：TL372文獻標識碼： A 1 前言機電安裝工程在項目管理中，通常作為建筑工程中的一個子項目來管理，沒有作為單獨的一個項目管理。伴隨機電技術(shù)的廣泛應(yīng)用，機電安裝工程的系統(tǒng)規(guī)模越來越龐大，系統(tǒng)復(fù)雜，技術(shù)要求高。機電安裝工程作為建筑工程的重要組成部分，涉及面很廣，隨著工業(yè)化的發(fā)展，機電安裝工程項目管理在工程項目管理的重要性越來越明顯。所以，搞好機電安裝工程的項目管理，對于整個建筑工程的成本節(jié)約有很大的意義。2 機電安裝工程項目的特點機電安裝是一個大概念，其涉及面很廣，學(xué)科跨度也很大，雖有它的固有特征，但其通用性也很強。其施工活動從設(shè)備采購開始 涉及到安裝、調(diào)試、生產(chǎn)運行 竣工驗收各個階段，直至滿足使用功能或正常生產(chǎn)為止。機電安裝施工過程中，涉及施工過程中采用新技術(shù)、新工藝 新材料、新設(shè)備等新興技術(shù)。目前工業(yè)規(guī)模日益擴大，安裝工程也越來越大。大型工程對吊裝、裝配、檢測技術(shù)的要求越來越高，這就需要不斷更新施工技術(shù)及施工設(shè)備。機電安裝工程施工質(zhì)量的驗收與建筑構(gòu)筑物相比較，也有著明顯的不同，其特點主要表現(xiàn)為對質(zhì)量評估方法、工程驗收和售后服務(wù)手段的區(qū)別3 機電安裝工程中的項目管理 (1)質(zhì)量管理首先，對于任何一項工程而言，都離不開質(zhì)量上的管理，對于工程質(zhì)量管理不僅僅是項目管理上的核心內(nèi)容，也是項目收益和價值在管理上的體現(xiàn)。質(zhì)量管理的重要性體現(xiàn)在大型的機電安裝工程中的體現(xiàn)更加的明顯，由于大型機電安裝項目的質(zhì)量是一次性完成的，并且一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題其返工就非常的困難，因此更加需要一個完善科學(xué)的管理體系對機電安裝工程進行質(zhì)量管理。由于工序質(zhì)量、分項或分部工程的質(zhì)量形成并決定工程的最終質(zhì)量,并且最終質(zhì)量是一次性的,不可更改的。因此,作為大型機電安裝項目的質(zhì)量管理,必須有一個健全完善的質(zhì)量管理體系,從工程實體形成階段、施工層次和影響的施工流程、施工工藝、施工方法、人員素質(zhì)、機具設(shè)備、施工環(huán)境、材料進場和使用等方面,對質(zhì)量控制進行全面策劃和控制。同時在過程的施工過程中，管理人員要做到主要以項目經(jīng)理為主，項目的總工程師、職能部門負責(zé)人，工長等組成一個完整的質(zhì)量管理體系，并且這個體系要一直延續(xù)到工程的驗收階段。
(2)進度管理進度管理就是要將機電安裝工程中的整體目標進行分解，對每個進度都加以控制和計劃的管理模式，進度控制的意義在于可以使項目的管理人充分的把握住工程的每一個步驟和進程，優(yōu)化到工程的所有細節(jié)，從而實現(xiàn)對工程整體上的管理。由于機電安裝工程的施工過程比較復(fù)雜，因此需要在確定整體的進度目的的前提下，對所有的工程步驟都要以嚴格的控制，以保證工程的每個階段都能保質(zhì)保量的如期完成。同時，在主體項目施工的同時，也要做好對裝飾裝修施工中的進度控制。(3)成本管理 項目成本節(jié)超是項目管理的綜合體現(xiàn)，是檢驗項目管理各項工作的標準。項目成本控制的目標，是公司與項目部簽訂的“項目管理承包合同”中所確定的責(zé)任成本，為達到這個目標，項目管理建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，并成立合同預(yù)算部專門負責(zé)成本控制及索賠管理工作。要達到成本控制的目標，項目部側(cè)重做如下幾方面的工作：首先，將公司制定的成本計劃按工程部位、成本項目進行分解，尋求降低成本的各種途徑和措施，編制詳細的目標成本計劃明細表和目標成本控制措施表，并將其落實到崗位責(zé)任人，同時對制定的成本控制措施、方法定期進行檢查和及時改進；其次，按工程部位、成本項目建立各項成本費用收支明細表，對施工過程中發(fā)生的成本費用逐項記錄，每月結(jié)算一次，并與計劃目標成本進行對比、分析和評價；再次，根據(jù)目標成本控制計劃，要求各級責(zé)任人對需用的人員、材料、設(shè)備、機械等提前一個星期或者一個月提出計劃和安排，項目部對各種生產(chǎn)要素統(tǒng)一調(diào)度、精心策劃，力爭做到優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，避免因計劃不周或盲目調(diào)度造成停工、窩工、積壓、浪費和效率不高等。(4)財務(wù)管理竣工驗收階段由建設(shè)單位編制竣工結(jié)算報告，以實物數(shù)量和貨幣指標為計量單位，綜合反映竣工項目從籌建開始到項目竣工交付使用為止的全部建設(shè)費、建設(shè)成果和財務(wù)情況的總結(jié)性文件，收集整理和分析有關(guān)依據(jù)資料填寫竣工結(jié)算報表。在項目的實施過程中還要對工程材料、設(shè)備采購、特種設(shè)備及作業(yè)、施工機具、技術(shù)檔案資料以及回訪保修等進行項目管理。項目管理是一個動態(tài)管理過程，有大量的數(shù)據(jù)和信息需要處理，這就要求建立計算機系統(tǒng)及其數(shù)據(jù)庫，已達到工程管理水平的不斷提高。總之，社會在進步，技術(shù)在進步，項目的管理方法也隨著不斷改進，才能適應(yīng)社會的不斷發(fā)展。(5)安全管理除了做好日常安全管理工作以外，項目部著重從以下幾方面來強化安全控制工作：首先，組織機構(gòu)建設(shè)。項目部建立“橫向到邊，縱向到底”的全方位、全過程、全員參與的安全管理體系，項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)的總負責(zé)人，生產(chǎn)副經(jīng)理和項目總工程師是項目安全生產(chǎn)的直接負責(zé)人，橫向包括各職能部門，縱向包括上自項目經(jīng)理、下至操作工人，切實做到人人有責(zé)、人人負責(zé)的安全機構(gòu)，每個人都有明確的書面的安全職責(zé)，由項目質(zhì)量安全具體負責(zé)安全生產(chǎn)日常管理及安全活動組織工作。其次，安全管理策劃。項目部組織相關(guān)技術(shù)人員編制機電安裝工程安全施工組織總設(shè)計，編制專項工程或分部工程安全施工組織設(shè)計，對較重要的冷凍機房、水泵房、冷卻塔室、發(fā)電機房和高低壓配電室等編制單項工程安全技術(shù)方案和措施，從制度、人員、材料、設(shè)備、技術(shù)、資金和施工環(huán)境條件等各方面做出策劃和安排，確保安全施工的順利開展。
項目管理實質(zhì)上是一個指令下達和落實的過程,工程規(guī)模越大、管理人員和勞務(wù)分包單位越多,越是對項目管理能否成功的一個考驗和挑戰(zhàn)。所以明確各部門、各管理人員的崗位職責(zé)及其相互之間的關(guān)系,是項目管理良性循環(huán)的基礎(chǔ)。指令下達的形式分三種:書面文件、會議紀要和口頭指令。文件的內(nèi)外收發(fā)由工程技術(shù)部負責(zé),技術(shù)資料由項目總工程師分類簽發(fā),經(jīng)濟資料由項目經(jīng)理簽發(fā),而后分發(fā)到各部門或分包單位具體落實。文件指令的落實由項目經(jīng)理負責(zé)督辦,項目經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、項目總工程師、項目總經(jīng)濟師及各職能部門負責(zé)人組成督辦小組。項目部的會議分為內(nèi)部會議和參加外部會議,內(nèi)部會議主要有:日例會、周會、月例會、成本分析會、質(zhì)量分析會、合同交底會、安全技術(shù)交底會、安全學(xué)習(xí)討論會等;外部會議主要有:安全生產(chǎn)例會、進度總協(xié)調(diào)會、工程進度例會、總承包協(xié)調(diào)會、監(jiān)理例會、設(shè)計協(xié)調(diào)會、指定分包工地協(xié)調(diào)會、精裝修及其圖紙協(xié)調(diào)會、質(zhì)量大檢查、工地安全巡查等。 結(jié)束語綜上所述，機電安裝過程上的項目管理，尤其是對一些大型的機電安裝工程上的項目管理，是一個比較復(fù)雜的管理過程，需要多個方面管理上的相互配合，對每個項目內(nèi)容上的管理都建立起一種科學(xué)完善的管理模式。只有做好對項目的相關(guān)管理工作，才能更好的提高工程完成的效率和質(zhì)量。同時，隨著科學(xué)技術(shù)以及專業(yè)管理制度的不斷發(fā)展，對機電安裝工程的項目管理上，也要不斷的改進和完善，才能不斷的適應(yīng)發(fā)展的需要，實現(xiàn)自身的管理效果。參考文獻[1]王帥．現(xiàn)代機電安裝工程項目管理的論述[j]．科技信息，2010，(03)
[2]謝坤昂．試論機電安裝工程項目管理[j]．科技資訊，2009，(13)．
[3]丁士昭 逄宗展.建設(shè)工程施工管理，2013
【關(guān)鍵詞】項目管理；工程管理；東勝公司
1 工程項目的啟動
東勝公司認定項目的啟動是一個非常明確的問題，即立項獲得批準后即為工程啟動。立項的批復(fù)經(jīng)過詳細而且嚴密的組織、程序，經(jīng)過各個部門的簽字認可，并最終得到東勝公司總經(jīng)理的批復(fù)。整個立項批復(fù)結(jié)束，工程項目啟動。
工程項目的啟動過程是由職能部門、使用單位根據(jù)原油產(chǎn)量及本單位的發(fā)展規(guī)劃目標，以項目建議書或立項申請書的形式上報上級主管部門，經(jīng)主管部門批準后進行可行性研究，經(jīng)相關(guān)不是審核通過后正式批準進行初步可行性研究，初步可行性研究通過后，再進行可行性研究，在這一階段應(yīng)能夠估算出項目的成本，可行性研究通過后，進入工程初步設(shè)計階段。在可行性研究獲得批準后，即可認定項目啟動。
例如在2011年年初，由于東勝公司開發(fā)、產(chǎn)量的增加，特別是勝臨公司原油產(chǎn)量及液量的增加，原有商56集油站的處理和儲存能力已經(jīng)不能滿足生產(chǎn)需求，在此種情況下，基建管理部、生產(chǎn)管理部及相關(guān)部門深入現(xiàn)場實際對勝臨公司的生產(chǎn)需求進行調(diào)研，組織技術(shù)人員對生產(chǎn)實際數(shù)據(jù)進行分析，并委托相關(guān)單位對商56集油站擴容工程建設(shè)項目進行初步可行性研究報告分析。2月份可行性研究報告得到公司領(lǐng)導(dǎo)的一致批復(fù)，該工程項目“商56集油站擴容工程”正式啟動。
2 工程招投標管理
項目啟動后，應(yīng)及時進行工程項目招投標，本公司在工程招投標階段，立足實際，嚴格按照相關(guān)法律法規(guī)進行操作和管理。
根據(jù)《東勝公司招投標管理辦法》及實施細則，評標應(yīng)由評標委員會負責(zé)評標的臨時組織，負責(zé)依據(jù)評標標準和方法對所有投標文件進行評審，向招標人推薦或直接確定中標人。
地面工程板塊的評標委員會一般由使用單位1人、專業(yè)技術(shù)人員3人、財務(wù)經(jīng)濟專業(yè)人員2人、法律專業(yè)人員1人組成。
施工招標采取有標底，復(fù)合評標法。有效標價的范圍：為標底的95%到103%之間，超出有效標價范圍的為廢標。評標辦法涉及到且要求投標單位提供的證件和材料（或同等效力的證明資料），必須在開標時攜帶原件有效，復(fù)印件及規(guī)定截止時間以后提供的材料一律無效。所提供業(yè)績等材料必須體現(xiàn)出項目經(jīng)理姓名，以第一位為準。投標單位提供的材料不得出現(xiàn)涂改或不一致的地方，否則，該材料涉及到的項目不得分。
在公司商56集油站擴容工程項目得到批復(fù)的同時，在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下“商56集油站擴容工程項目組”正是成立，并由集團公司總經(jīng)理掛帥。基建管理部主要負責(zé)并擔任項目組辦公室責(zé)任。
基建管理部組織相關(guān)單位對設(shè)計單位的施工圖紙進行仔細的會審，并形成施工圖紙會審紀要。在前期準備工作完成之后，基建管理部編制完畢“商56集油站擴容工程”招標文件，iSW.邀請招標的方式將招標文件發(fā)放給三家單位。經(jīng)營管理部負責(zé)編制招標標的。
2011年3月12日9時開標會在東勝公司基建管理部會議室準時召開，招標會評委由東勝公司技術(shù)專業(yè)人員3人，用戶單位1人，經(jīng)濟類評委2人及法律專業(yè)人員1人，合計7人組成，滿足招標要求。經(jīng)過審核投標單位的工期計劃、施工組織設(shè)計方案、工程造價及相關(guān)資料，評委的一致認定中標單位。
3 工程項目監(jiān)控
工程項目實施階段，工程監(jiān)理以及工程項目部對該工程項目的監(jiān)控是至關(guān)重要的，決定了工程項目是否能夠按期保質(zhì)保量的完成。
3.1工程項目監(jiān)理的中心任務(wù)是對建設(shè)項目進行投資、質(zhì)量、進度、安全和合同、信息管理，并協(xié)調(diào)參與項目建設(shè)各利害關(guān)系方的關(guān)系。監(jiān)理公司也把所監(jiān)理的工程作為一個獨立的項目進行管理同樣產(chǎn)遵循項目管理的一般過程。
3.2加強項目成員管理。將商56集油站擴容工程項目所在地的生產(chǎn)單位納入項目組，其目的是讓生產(chǎn)單位提前介入到建設(shè)工程項目中，熟悉生產(chǎn)工藝流程，了解工程建設(shè)的性質(zhì)和功能，發(fā)揮生產(chǎn)單位的主觀能動性和積極的主人翁作用，為工程項目建設(shè)和原油生產(chǎn)運行保駕護航。生產(chǎn)單位作為項目組成員，能夠很好地協(xié)調(diào)與解決工程建設(shè)與生產(chǎn)運行中存在的關(guān)系，發(fā)揮其現(xiàn)場管理與監(jiān)督的作用，能夠提出寶貴的生產(chǎn)建議和中肯的建設(shè)意見。
商56集油站擴容工程項目建設(shè)以項目管理模式運作，最大的“亮點”就在于整體的目標性和聯(lián)動性。首先通過簽訂項目組工作責(zé)任書，明確工程項目投資、完工日期及工程質(zhì)量要求，項目組嚴格按照責(zé)任書確定目標控制項目運行：其次，項目組每周四召開一次工作例會，由油公司、施工單位匯報項目的實際運行情況，各專業(yè)部門針對現(xiàn)場檢查提出建議，項目組長提出進一步要求，并形成會議紀要。項目組各成員聯(lián)動配合，共同推進重點工程項目實施；再次，項目組每月組織一次項目工程質(zhì)量綜合檢查，相關(guān)部門負責(zé)人通過施工現(xiàn)場的實際考察，確定各自的工作重心，保證工程集散和項目積極推進。總之，項目組充分發(fā)揮整體的聯(lián)動性，避免了原先許多的繁瑣程序，極大地提高了重點工程項目建設(shè)的效率。
3.3強化施工計劃性，力爭工程提前完工。為確保工程項目在計劃工期內(nèi)順利完工，基建管理部在項目開工前與施工單位、生產(chǎn)單位緊密結(jié)合后，編制審核《施工組織設(shè)計》方案，倒排工期，對整個工程進度做出詳細的施工計劃和施工防護措施，有組織、有計劃、有目標地施工。
項目組對《施工組織設(shè)計》進行了嚴格的審查，要求施工單位必須成立相應(yīng)施工項目部，主要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，設(shè)置合理的專業(yè)技術(shù)管理人員，進一步完善質(zhì)量保證體系和HSE管理體系等。
在施工過程中基建管理部按照《施工組織設(shè)計》中的的施工計劃，每天檢查施工進度，找出施工計劃進度和實際進度的差距，要求施工單位及時調(diào)整施工機具、施工人員和施工時間，并制定安全合理的趕工期保證措施，保證施工材料、機具、人員等資源合理配置，力爭工程提前完工。
3.4加強施工全過程的質(zhì)量控制，爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程。在工程建設(shè)過程中，始終抓住質(zhì)量這根主線，嚴格把好原材料進場質(zhì)量關(guān)，做好現(xiàn)場檢驗、取樣送檢監(jiān)督工作。每周不定期檢查施工質(zhì)量，要求施工單位限期整改發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題。
在重點工程的關(guān)鍵部位或重要工序，與監(jiān)理人員一起做好旁站監(jiān)督控制，確保施工質(zhì)量和后續(xù)環(huán)節(jié)的銜接順利。督促施工單位嚴格按照施工監(jiān)理程序報檢，實行質(zhì)量“三檢”制度，前道工序質(zhì)量未檢查或檢查不合格，嚴禁進入下道工序施工；并加強對隱蔽工程的監(jiān)督力度，確保質(zhì)量檢查記錄及時跟進，對已完的分項、分部工程及時驗收評定，并及時申報停監(jiān)點驗收。強化的質(zhì)量管理，為重點工程建設(shè)項目創(chuàng)優(yōu)提供了強有力的支撐。
3.5減少設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的出現(xiàn)，嚴格控制投資。工程建設(shè)項目投資規(guī)模大，技術(shù)含量高，設(shè)備材料型號規(guī)格多，工程合同不可能對整個施工期間可能出現(xiàn)的情況作出完整的預(yù)見和約定。因此基建管理部強化了對工程質(zhì)量簽證、工程量簽證、設(shè)計變更簽證、施工聯(lián)絡(luò)簽證等變更內(nèi)容的審批程序，嚴格杜絕不合理的工程量變更、工程搭車現(xiàn)象。在施工過程中基建管理部及時與生產(chǎn)單位、設(shè)計單位溝通，以現(xiàn)場實際為依據(jù)嚴格進行審核，嚴格控制變更單的出現(xiàn)。對不可預(yù)見發(fā)生的工作量，在辦理工程簽證單時，嚴格按照集團公司相關(guān)規(guī)定逐級進行審核，并對變更內(nèi)容進行認真核對，避免超投資現(xiàn)象發(fā)生。
關(guān)鍵詞：工程項目管理 進度管理 質(zhì)量管理 成本管理
中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A
隨著建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，建筑管理項目控制在整個建筑工程項目中占據(jù)著重要地位。建筑管理項目控制的內(nèi)容包括多個方面，只有充分控制好它的各個方面，才能真正的做好整體的控制與管理工作，也只有這樣才能在建筑行業(yè)繼續(xù)生存與發(fā)展。
一、建筑工程項目管理內(nèi)容
（一）合同管理
施工合同將發(fā)揮越來越重要的作用,那么將會有更多的問題需要根據(jù)合同來進行確認,該合同的主要目的具體表現(xiàn)在:工程量核定的方法，付款方式以及違約責(zé)任和索賠。
（二）質(zhì)量管理
建立和完善系統(tǒng)進行全過程的質(zhì)量監(jiān)控,以科學(xué)的方法和手段進行控制干預(yù)從而控制施工質(zhì)量的管理,工程質(zhì)量屬于一種動態(tài)管理。具體表現(xiàn)在建立一個質(zhì)量自檢體系和第三方質(zhì)量監(jiān)督這樣兩套質(zhì)量檢測機制,
（三）進度管理
工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用,是直接關(guān)系到項目經(jīng)濟和社會效益的正常發(fā)揮。
（四）成本管理
建筑工程項目的成本主要分為預(yù)算成本、計劃成本和實際成本。
（五）安全管理
建筑工程的安全生產(chǎn)管理,就是指在施工過程中,組織安全生產(chǎn)的活動,通過對生產(chǎn)因素的具體控制,使生產(chǎn)因素的各種不安全的行為和狀態(tài)減少或消除,從而減少不安全事故的發(fā)生,保證施工項目的正常運行。
二、建筑工程項目管理的改進措施
（一）質(zhì)量管理
1.搞好質(zhì)量管理必須首先明確工程設(shè)計項目的質(zhì)量目標。工程設(shè)計前應(yīng)根據(jù)甲方的實際情況的要求,工程、工程檢驗報告和實際情況來確定工程設(shè)計項目的質(zhì)量目標,在設(shè)計的不同階段的嚴格控制,確保項目設(shè)計一個接一個地實現(xiàn)項目的質(zhì)量目標。
2.特別注意的是對設(shè)計過程進行控制。設(shè)計的主要或關(guān)鍵過程不僅要有特定的設(shè)計方案和創(chuàng)新方案。在設(shè)計的過程中,項目負責(zé)人組織有關(guān)人員按照設(shè)計院的特點,制定符合這個項目的設(shè)計和組織來征求專家的意見。除規(guī)定的質(zhì)量標準的審查,嚴格審查,檢查,檢查的內(nèi)容主要設(shè)計過程還應(yīng)該進一步加強工作的審查,杜絕由于設(shè)計原因造成的質(zhì)量事故。
3.按照設(shè)計規(guī)范，還要根據(jù)工程設(shè)計項目的特點,組織制定統(tǒng)一的設(shè)計規(guī)范、技術(shù)措施和技術(shù)法規(guī)。有效編制標準規(guī)范、圖集和詳圖的版本目錄和計算機應(yīng)用軟件的目錄,根據(jù)常用,通用的等級來選擇標記目錄,方便設(shè)計人員的選擇,還必須是一個動態(tài)的管理。重要的是要注意,所有設(shè)計過程必須嚴格審查。
4.堅持采用工程施工中的“三校兩審“系統(tǒng)。完成每一個設(shè)計過程,都要有一個自校準則,首先由設(shè)計師必須校對,檢查,審查和批準的有關(guān)人員逐步校審，不允許未完成整改繼續(xù)審查。建議不參加同一工程項目設(shè)計,如此不利于發(fā)現(xiàn)問題,也不宜提高工程設(shè)計質(zhì)量。
5. 搞好技術(shù)交底。設(shè)計一旦完成甲方交付的工程設(shè)計項目負責(zé)人應(yīng)主動與甲方聯(lián)系,及時的進行技術(shù)交底。披露之前,工程設(shè)計的項目負責(zé)人應(yīng)組織信息披露概述的準備,不是公開會議紀要的建設(shè)單位技術(shù)交底的設(shè)計院不能執(zhí)行此項工作。
（二）成本管理
成本管理是項目管理的核心部分,建立責(zé)任成本管理體系和運行機制,而項目成本管理的中心是公司或者是企業(yè),該公司負責(zé)合同的整體控制的目標成本。通過分解合同價格的調(diào)整,全面、平衡、確定內(nèi)部核算單位價格,提出教學(xué)目標成本計劃,成本經(jīng)營管理工作的指導(dǎo)和監(jiān)督層是由二級單位運營層負責(zé)管理，進行開發(fā)目標成本的分解目標,嚴格按照內(nèi)部會計控制單價成本消耗,實行自籌經(jīng)費。總工程師負責(zé)組織技術(shù)人員進行優(yōu)化施工方案,提高技術(shù)措施,鼓勵工匠進行技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新,有效的成本控制提供技術(shù)支持。首席經(jīng)濟學(xué)家基于合同,組織擬定施工成本預(yù)算計劃,確定項目的目標成本,并負責(zé)層層分解和監(jiān)督成本績效。總會計師對項目的運行成本和實際消費情況,對項目施工成本核算和成本分析,計算和反映項目損益,檢查是否成本控制目標,總結(jié)成本控制的經(jīng)驗。
（三）合同管理
1. 合同工期的確定
科學(xué)合理的工期,并允許投標期在平衡投標報價中發(fā)揮作用,將有利于降低風(fēng)險存在的建設(shè)單位的進度目標控制。在實際操作中，可考慮如下招投標中標評選方案：
（1）根據(jù)投標工期與要求工期的差距，對投標報價進行增減換算，投標工期相對短的投標報價按比例抬高，反之，投標工期相對長的投標報價按比例降低。
（2) 對換算后的投標報價進行相對合理的低價進行比較選擇，即就是以換算后若干家投標報價的算術(shù)平均值為主要把標準，最接近此值者就可以中標。
（3）合同工期按照有關(guān)法規(guī)規(guī)定一般不應(yīng)少于80%的工程定額工期,建設(shè)單位根據(jù)工程定額工期和標底的內(nèi)容,范圍和確定合理的請求時間。
（4）選擇投標工期是最接近所需的工期入圍投標單位數(shù)（投標工期一致時以價低者優(yōu)先）。
2.工程款支付的合同控制
項目進度控制與項目合同付款、工程進度支付是緊緊相連的，這不僅是建設(shè)單位的量化性能水平,也能促進項目操作的權(quán)力。牢牢把握關(guān)鍵施工進度控制,并反映在合同付款之中,確保目標的順利實現(xiàn)階段性進展。
3.合同工期延期的控制項
合同工期延遲是由于建設(shè)單位,工程變更,如不可抗力原因;工期延遲是由于建設(shè)單位組織水平不高或管理不善所造成的,但是這兩個概念是不同的。所以合同應(yīng)明確在合同工期推遲的聲明和授權(quán)條件,即工期延誤的原因不是由建設(shè)單位自身的原因造成的。
（四）進度管理
管理者要充分將施工過程中的材料、天氣、人員和其他資源考慮在內(nèi),建立合理的具體進度計劃和安排至少階段應(yīng)該是準確的,精確到周和月,部分精確到學(xué)科,并嚴格按照計劃在施工建設(shè)過程中,只有這樣,才能真正不流于形式使得建設(shè)具有有效指導(dǎo)性。
1.制定進度計劃。
計劃包括準備工作中早期階段的設(shè)計、人員的內(nèi)容安排,專業(yè)的校審和評審,檢查,以及成品生產(chǎn)的預(yù)測和前瞻性的計劃,使計劃按照更改后的條件實現(xiàn)。
2.組織進度計劃的實施。
計劃審批后,實施動態(tài)管理,及時檢查和發(fā)現(xiàn)影響進度的工程設(shè)計項目設(shè)計、修改和更新的時間表。
3.與甲方保持密切的溝通。
由于甲方的需求和期望正在發(fā)生變化,他可能不僅要考慮競爭的壓力和技術(shù)的發(fā)展,還會由于提出的建設(shè)理念的不同,發(fā)出了“變更指令”,乙方及時反映和處理。
（五）安全管理
施工企業(yè)務(wù)必要始終把“安全第一”作為企業(yè)的基本管理政策,建立“所有事故是可以預(yù)防和避免”的指導(dǎo)思想,以及“零事故”的總體目標,促進工程的安全管理。要在每個人項目部設(shè)立部門負責(zé)人,包括項目經(jīng)理和總工程師，以下設(shè)置安全主管(經(jīng)理),成本控制和項目總監(jiān)(經(jīng)理)、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、合同經(jīng)理等部門。安全部門具有三個安全工程師,和緊急醫(yī)療人員，實行安全健康與環(huán)境綜合管理。具體包括環(huán)境管理的評估、監(jiān)測、教育、實施和監(jiān)督檢查;安全管理還包括施工安全、交通安全、機械安全、消防安全以及勞動防護用品安全等。健康管理包括工業(yè)衛(wèi)生(粉塵、氣體、噪音)、健康、生命和健康、醫(yī)療和救援等。簡而言之,只有安全,健康,的環(huán)境管理，才能提供更有效的安全服務(wù)。
總之,隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,建設(shè)項目招標為主要特征的建筑市場已經(jīng)形成,行業(yè)市場競爭體現(xiàn)在成本競爭上。建筑施工企業(yè)為了提高市場競爭力,最重要的是盡可能少的建筑材料的浪費和勞動人員的閑置，從而降低企業(yè)成本,達到控制工程工期以及質(zhì)量的目標。將各種影響成本控制的因素降到最低范圍內(nèi)實現(xiàn)工程項目的管理,達到企業(yè)利益最大化。
參考文獻:
[1]周紹陽. 建筑工程項目成本管理研究[D].廣西大學(xué),2008.
[2]梁福生. 建筑工程施工項目風(fēng)險管理研究[D].東北石油大學(xué),2012.
