開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業數字化管理研究3篇，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

企業數字化管理研究篇1

1建筑設計企業數字化轉型的內涵

所謂企業的數字化轉型是指企業利用數字技術（如數字孿生、大數據、物聯網、云計算等）逐步實現生產數字化、業務數字化、管理數字化和流程數字化，進而提高企業感知、挖掘、預測和滿足消費者需求的能力，以及提高企業對市場環境變化的感知和響應能力，實現企業業務模式、商業模式的轉型和創新[1]。對于建筑設計企業，數字化轉型的根本目的在于提升設計服務的競爭力，其本質是數字技術驅動下的業務、管理和商業模式的深度變革重構[2]，其數字化轉型不僅限于ERP系統的建設，而應是始于設計技術的數字化更新，其間伴隨著管理、業務流程的數字化迭代和再造，最后以商業模式和價值創造的數字創新為體現，形成既包括數字化生產、數字化業務、數字化管理在內的數字生態系統，也包括數字化組織、數字化人才、數字化文化的更深層次數字化內核。可以說，建筑設計企業的數字化轉型，數字設計技術是支點，數字化管理和業務是內核，數字化文化是沉淀。

2建筑設計企業數字化轉型的驅動因素

1）外部驅動因素隨著數字技術的不斷更新迭代，深度融合傳統產業與信息技術，重塑傳統產業價值鏈，迸發新的增長活力是全球產業改革大勢所趨。數字化正推動著全球經濟結構、產業結構的變革。黨中央及各級政府出臺了不少文件推動數字經濟發展，自2020年國務院辦公廳《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》發布以來，全國多個城市積極響應，以城市數字化轉型為抓手，貫徹落實國家數字化發展重要舉措。在建筑設計行業，住建部印發了《關于推動智能建造與建筑工業化協同發展的指導意見》、《關于推進建筑信息模型應用的指導意見》等多部文件，強調大力發展BIM技術、大數據技術和物聯網技術，大力推進建筑業數字化轉型升級。以數字孿生技術創新推動建造業高質量轉型升級已經納入了國家“十四五”戰略部署的重要內容之一，全國多數建筑設計企業都在加快數字化轉型的步伐[3]。2）內部驅動因素一方面是設計和服務創新的需求，利用數字孿生技術貫通建筑全生命周期信息孤島，釋放數據價值，實現全要素數字化，以數字設計、數字交付等新型方式，為客戶呈現可視化程度更高、交互性更好、表現力更強的產品和服務，提供更有競爭力的產品和服務。另一方面是提質增效、降低成本的需求，通過管理流程的數字化再造、組織結構的重構，全面提高建筑設計過程的人員協同能力和互補能力，提高工程師設計效率，降低設計和制圖成本，通過數字化管理提高任務流轉效率，提高管理人員管控力，最大程度地實現資源、人員的優化配置，達到提高生產力、降低人力管理成本的目的。

3目前建筑設計企業數字化轉型的現狀和難點

1）數字業務方面圍繞數字孿生技術，目前一些行業領跑的建筑設計企業已經在智慧城市、智慧建筑等不同的維度進行一些探索，但是大多停留在示范階段，尚沒有形成成熟的規模化的業務模式。2）數字化管理方面目前建筑設計企業的管理系統的信息化和數字化程度較低，覆蓋范圍較小，難以實現全要素的數字化，各個子系統之間的數據壁壘也尚未打通，數據孤島問題嚴重，帶來了較大的管理負擔。3）組織架構方面建筑設計企業目前對數字化組織建設的重視程度不足，部分企業甚至沒有成立專門的數字化建設部門，企業的數字化轉型得不到組織保障。4）復合型人才方面建筑設計行業對數字化人才的要求較高，既需要具備一定的專業知識，又需要掌握數字技術，并對市場和管理有一定了解，對這種復合型人才的需求較大，而目前在復合型人才培養和引進方面缺乏有效手段。綜上分析，可以看出，建筑設計企業數字化轉型的最大難點在于企業的數字化轉型認知和執行力度不足，原因為目前數字技術和建筑設計行業的融合還在經歷初級階段，數字化的真正價值并沒有像制造業那樣被充分挖掘，導致技術人員和管理人員對數字化轉型的態度不夠堅決，面對較高轉型成本時，在數字化組織架構、人才資源、文化建設方面的執行力不足，缺乏頂層設計和具體實施策略，從而在一定程度上影響了設計企業轉型的效果。

4建筑設計企業數字化轉型的策略

對于建筑設計企業，生產數字化是技術保障，業務數字化是價值兌現點，管理和組織數字化是支撐，復合型人才培養是核心，數字化文化是沉淀，上述所有構成了整個企業數字化轉型的整體策略，分別從生產、業務、管理、組織、人才、文化6個方面對數字化轉型策略進行闡述（見圖1）。1）生產數字化方面生產數字化是數字轉型的支點，要加強對技術人員BIM、AR、CIM等數字技術的掌握，提高數字技術和生產技術的結合度，關注行業前沿科技，關注軟件的更新迭代，使得數字設計滲透到每一個設計人員，真正體會到數字技術帶來的價值，做到技術部門自下而上的自發的進行生產方式變革。2）業務數字化方面在生產數字化的基礎上，對業務模式進行拓展，在智慧城市、智慧建筑、智慧工地、數智運維等方面探索一體化綜合解決方案，探索BIM咨詢、EPC工程總承包、BIM全過程咨詢、BIM+平臺服務等新的業務模式，形成集生產、設計、運維與一體的新型盈利模式（見圖2）。3）管理數字化方面管理數字化是整個數字化轉型的核心，要以新型ERP平臺、BIM平臺為支撐，對傳統的公司管理流程進行改造，提升數據傳輸、整合、分析效率，提升任務接受和批復速度，充分發揮出數據價值，進而構建包括經營、生產、財務、項目、人力資源、知識管理、智慧決策等在內的全方位的內部數字化管理體系，提升運營管理效率，真正實現讓數字為管理賦能。4）組織數字化方面建筑設計企業應逐步構建完善的數字化轉型組織結構，一方面成立專門的數字化推進部門，由公司高層最好是董事層貫穿全公司的數字化實施，另一方面應形成嵌入式的數字組織，在各個部門中滲透數字化理念，最終形成自上而下的組織架構，全面貫徹數字化轉型。5）復合型人才方面建筑設計企業對復合型人才的需求主要有三類：①復合型管理人才，即具備系統的數字化規劃和架構設計能力，以及管理能力，能自上而下的推進數字化轉型；②復合型技術人才，能夠具備建筑設計專業技術，并兼顧一定數字開發能力，能夠將數字技術和生產良好結合，基于不同生產場景應用數字化技術；③復合型業務人員，能夠準確的把握公司的優勢，對市場的敏感性。這三類復合型人才的培養是重中之重，業務部門、生產部門、協調部門的人才輪崗是一種有效的培養方式，同時，合理的激勵措施也能夠提高數字化執行積極性。6）數字化文化方面建筑設計企業文化的數字化重塑是一個緩慢的、循序漸進的過程，其形成是上述生產、業務、管理、組織、人才數字化共同沉淀的結果，在數字化實施的同時逐步重塑變革文化、創新文化、試錯文化等等，最終建立具有企業特色的數字化文化。5結語建筑設計企業數字化轉型是復雜、長期的系統工程，在轉型過程中戰略和執行并重，戰略規劃需要自上而下，重視頂層設計，從企業戰略逐層解碼，找到行動的目標、路徑，指導具體的執行；而數字化轉型的執行則強調自下而上，讓數字化的理念滲透各個崗位各個部門，自發的執行數字化轉型；此外，將新技術和具體業務場景相結合，從中挖掘新的商業模式，找到價值兌現點，是有效推進數字化轉型的關鍵。

作者:宗媛 單位:江蘇龍騰工程設計股份有限公司

企業數字化管理研究篇2

1引言

隨著信息化建設的不斷發展和深入應用，信息網絡和信息系統的運行維護管理已經成為各單位領導和企業信息服務部門普遍關注的問題。按發展時間進度大體上可以分為兩個階段：第一階段是企業集約化階段，多數企業選擇了信息運維外包，既解決了企業人手不足的問題，又得到了更專業高效的運維服務；運維數字化技術的快速發展更新使得原本的運維的管理跟不上步伐，企業在零散式、分布式、交叉式等多樣化新型管理轉型出現時又引出了一些新的問題，需要進一步從運維管理的基礎面進行分析并開展設計和實踐。

2信息運維管理存在的問題

企業信息系統運維管理是一個復雜的體系，涉及企業信息機房、計算、存儲、網絡、數據和安全，還有一些其他的網絡元素。加上近年來企業積極進行數字經濟與實體經濟融合，希望運維管理數字化賦能可以給企業帶來推動力。然而，面對運維龐大的綜合管理，企業在信息運維管理方面卻存在以下問題。

2.1運維數字化潛能不足，服務優化有待提升

隨著企業數字化信息系統承載業務量不斷增高，以及國家對網絡安全管理要求不斷提升，信息安全運行保障、系統運行壓力與風險不斷增大，對運維人員提供的服務要求越來越高。企業需要深挖運維數字化數據潛力，為企業數字化轉型作出貢獻與保障。然而現階段，運維人員能力水平、培訓程度參差不齊，提供的服務有高有低，技術學習跟不上數字化發展的腳步，數字化信息系統安全保障不確定因素變大。企業信息安全和系統運營帶給運維管理新的挑戰，運維服務保障優化有待進一步提升。

2.2內部管理效率不高

隨著企業信息化管理職能的不斷演進，對現行運維工作的管理模式、職責范圍、考核方式等帶來變化和挑戰。信息化管理部門在日常的信息運維工作中，缺少一致有效的管理與匯報的銜接機制，工作的上傳下達效率較低，信息化管理薄弱問題凸顯。

2.3運維管控力度薄弱

企業運維標準不統一，難以形成管理合力。企業現有的信息運維管理制度、流程、標準不統一，難以保障運維服務質量，亟需有效整合企業各類要素資源，開展協同運維和統一技術支持，實現業務與技術相互配合協同，成就企業一體化運營效益的最大化。

2.4運維職責界面不清晰

工作職責界定不明確，管理范圍責任不清。運維人員與企業管理人員之間的工作交集重疊，存在多頭管理、越級越權指揮等現象。為適應新形勢新要求，建設企業級標準統一的運維體系，由“管人”為主過渡到“管事”為主，進一步優化提升運維管理體制機制就顯得非常必要。

3規范運維管理的目標和內容

3.1規范運維管理的目標

當前我國步入了建設網絡強國、數字中國、智慧社會的新發展階段，在數字化大發展的潮流中，企業應更加重視“網絡與信息安全是信息化建設生命線”的理念，緊扣新發展理念和高質量發展要求，持續增強企業信息化運維保障能力，不斷優化提升信息系統運維體系，強化系統及設備安全準入、集中監視和統一調度，切實做到“保障業務信息和客戶數據安全”目標，提升本質安全和各類要素穩定運行水平。

3.2運維管理工作內容分類

服務接入是企業應用系統統一對內服務的一線客服，負責開展業務運營相關工作，對應用系統服務請求和故障進行統一接入受理、統一登記，提供應用系統操作指導、信息發布、故障跟蹤協調等服務。系統運行是企業應用系統運行維護二線，負責數字化信息系統巡檢監控、故障處理、系統運行管理等，保障信息系統的穩定運行。平臺監控是保障企業基礎軟硬件安全穩定運行的技術支撐，負責主機、數據庫、中間件、存儲、虛擬化等資源要素的運維。桌面運維是企業面向桌面辦公系統的技術支持工作，負責辦公計算機及外設、桌面終端、操作系統、辦公軟件問題的解決。網絡運維負責保障企業內、外網網絡連接、訪問安全和機房運行管理。

3.3規范運維管理的內容

3.3.1運維操作管理堅持“安全第一，預防為主”的方針，深入推進現場標準化作業，嚴防誤操作事故，確保數字化信息系統和網絡安全運行。運維人員進行設備操作時應嚴格執行機房操作兩票制，包括任務派發工單和具體指導操作的操作票。每張工單只能填寫一個操作任務。操作票的內容應包括開始時間、結束時間、操作對象、操作內容、操作步驟、安全保障操作。工作組人員應熟悉操作票上每一步操作，操作時必須按操作票步驟依次進行。信息化管理部門應充分利用平臺監控數據，派發主動工單并對工單執行情況進行質檢，實現人員工單化、工單績效化。工單由發起人填寫或運維管理系統自動生成，明確工作范圍、執行人和時間要求等要素，經審核后簽發并許可實施。運維人員進入工作場所（含信息機房、設備間、配電間等）需按工單內容逐步實施，操作完成后進行驗證確認，最后由主要負責人向工作票簽發人辦理工作終結手續，并歸檔相關資料。

3.3.2運維應急管理針對信息網絡及數字化信息系統事件引起的對企業正常經營、管理構成影響和威脅的各類突發風險事件，按照不同應急事件場景制定現場處置方案。按照現場處置方案規定的處置流程，對各類突發事件和安全事件進行處置。應急預案應結合企業自身實際情況，聚焦新知識和新技術，制定切實可行的培訓方案，按照企業應急預案修訂的要求，每年開展一次應急預案修訂工作。當企業網絡和數字化信息系統發生突發事件時，運維人員應及時響應。首先，啟動相應的應急響應程序，進行判斷和分析，確定事件造成影響的嚴重性是否存在風險事件。其次，運維人員根據事件性質和緊急程度，制定處置措施，組織相關人員進行應急搶險，并根據事件的嚴重性進行事件上報。上報內容包括情況描述、影響范圍、風險大小及處理方式等。嚴重事件：第一時間進行事件上報，聯系所有相關技術人員、用戶代表進行快速影響分析，啟動重大故障預案，保證企業經營管理有序進行。重要事件：判斷、分析事件影響，并根據故障處理所需時間，及時到達現場進行故障處置。普通事件：完整記錄事件，制定改進計劃，組織相關方進行相應處置。突發事件得到處理后，立即對整個事件進行評估，形成詳細報告，其內容包括：事件現象、事件原因、處理過程、處理結果、第三方出具的說明等。認真開展網絡與數字化信息系統隱患排查和治理工作，避免同類事件再次發生，以閉環管理劃句號。

3.3.3運維巡檢管理企業各類數字化信息系統和信息機房一般實行7×24小時不間斷運行，運維人員要負責各類基礎設施和設備的監控巡檢。信息機房及設備巡視分為定期巡視和特殊巡視。定期巡視是指運維人員定期巡視檢查機房設備、電源系統、網絡系統、應用系統的運行狀況及機房溫度和濕度，并做好巡視記錄，發現異常情況及時報告。特殊巡視是指遇到惡劣天氣、設備異常或運行中有可疑現象及重大事件時，安排運維人員進行巡視，適當增加巡視頻度。運維人員在巡檢過程中嚴格按照巡檢操作手冊要求進行巡檢操作并填寫巡檢記錄。巡檢排班確定后，運維人員嚴格按值班表規定的時間進行巡檢工作。運維人員應充分利用可視化、自動化工具開展監控和巡檢工作，對巡檢時發現的設備故障和各類告警進行甄別，組織相關人員及時分析，對影響業務運營或較為重大的風險應及時進行上報，并有責任督促相關人員解決，直到故障、隱患排除。巡檢過程中如發現設備存在一般故障隱患，如雙電源設備的電源報警燈閃爍，需填寫事件報告單，遵守事件報告制度及時向信息化管理部門上報。信息化管理部門在收到事件報告后，立即指派人員負責該問題的跟蹤工作，直到問題排除。運維人員除填寫特殊情況記錄表外，應通過電話等通報手段向相關人員告知。巡檢記錄每月歸檔整理，裝訂成冊后由專人保管，按巡檢內容和時間順序碼放，以便后期查閱。

3.3.4安全隱患管理為建立隱患發現、隱患分析、追蹤整改、隱患消缺的閉環管理機制，提高數字化信息系統整體安全防護水平，實現系統安全的可控、能控、在控，應建立安全漏洞和隱患發現機制、信息安全內控機制和信息安全督查機制。漏洞和隱患治理工作主要是常態開展網絡與安全漏洞和隱患發現工作，互聯網重大網絡安全事件分析、重大網絡安全事件調查核查、威脅預警，結合現有安全防護措施，查找缺陷和漏洞。信息安全內控工作通過安全審計和監測分析，落實運維合規性檢查和風險隱患排查工作，分析企業存在的數字化安全隱患，對發現的隱患漏洞開展整改工作。信息安全督查工作主要對安全漏洞的全生命周期進行安全監督，是隱患排查通知的發起工作，并根據相關團隊排查反饋結果判定是否需要繼續開啟隱患治理工作。根據外部機構發布的信息安全首發漏洞、安全預警通知等，信息化管理部門創建安全隱患排查通知單，明確隱患排查工作的要求和結辦時間。信息安全內控人員協調安全專業機構制定隱患漏洞工作整改計劃，開展隱患排查工作，針對不能及時完成整改的部分將遵循“先降風險，后整改”的原則，采取適當的風險把控措施，針對已及時整改完畢的隱患漏洞，將整改過程及整改結果情況反饋至信息安全督查團隊處。督查團隊對信息安全隱患治理通知單進行匯總歸檔，同時對重大和典型隱患進行復查，確保實現相關流程的閉環管理。

3.3.5數字化資產管理信息化管理部門應建立資產臺賬，包含固定資產和無形資產。對于固定資產，應制定相應的上架流程，包含加電測試、安全基線管理、設備配置信息等內容。軟件產品應做好版本管理、配置管理、用戶管理和數據管理工作，運維人員必須在授權后進行操作。軟硬件資產投產前必須經過試運行，運維人員應嚴密監控其運行情況，以及對網絡安全造成的影響，當發現網絡運行不穩定或者出現明顯可疑情況時，應立即啟動應急預案。試運行結束，應開展驗收和資產登記工作，驗收時應核對資產是否與項目合同內容一致，及時更新數字化資產臺賬信息及網絡拓撲圖。對于超過資產使用壽命且無法使用的數字化資產，應按照企業已有的資產管理規定進行報廢，報廢須經過專業處理，確保所涉及的軟件、硬件被安全處置，保證數據被徹底銷毀。

3.3.6設備故障管理硬件設備發生故障或者其他網絡原因影響業務開展時，信息化管理部門組織開展故障排查、原因分析、制定方案、快速實施和恢復網絡等工作。發生網絡故障時，運維人員先定位故障設備或線路，并進行故障隔離，切換至備用設備或備用線路，恢復網絡正常運行。網絡恢復后，組織相關團隊對網絡故障原因進行分析、對故障進行定級，制定解決方案、實施方案恢復網絡并形成書面報告。對于3級故障信息通報：運維團隊負責向信息化管理部門進行通報，以書面形式說明故障情況，分析故障原因，提出整頓措施。對于影響企業業務的故障信息通報：運維團隊向信息化管理部門通報有關情況，包括故障現象、影響范圍、原因分析、規避手段、整改措施及有關責任人處理情況。設備故障應建立從發現、定位、處理、恢復、維修、記錄全過程的跟蹤流程。與設備全生命周期形成資料鏈，確保每一步都有據可查，并形成閉環管理，持續更新。

3.3.7運維考核監督機制信息化管理部門對運維人員進行分級管理和考核，協同服務商建立聯合管理考核機制，形成管理合力，強化管控力度，突出管理成效。定期組織開展運維考核評價工作，針對項目費用執行、人員管理、運維服務質量等方面進行考核評價，并通過通報、溝通等多種方式加強監督聯動。運維團隊每3個月工作結束時進行工作及指標完成情況匯總上報，工作報告中應有對運維團隊的工作評價及改進意見。信息化管理部門對運維團隊的運維工作進行考核，并在每季度最后一個月的月度例會上，將考核結果進行通報。由運維負責人將考核結果落實到本月的人員薪酬績效中。

4結語

企業在數字化轉型的全新發展階段，信息演變與產業發展都在不斷地加速和深化，因此，推動傳統“大統一”的運維體系向“小核心、大外圍”體系轉型，偏向借助更專業的團隊提供精準、精細運維服務將逐步成為趨勢。運維管理的標準化應更加注重對事件和各類要素過程的監控與把控，使其為企業提供高效的服務與安全保障，進一步推動運維工作從“支撐業務”向“推動服務”轉變，實現企業數字化運維管理工作再上新臺階，為企業創新發展提供堅強保障。

作者:鐵昆 李樂 董斌 程建強 單位:中國電力財務有限公司西北分公司 國網匯通金財（北京）信息科技有限公司

企業數字化管理研究篇3

一、業財融合的內涵和意義

業務和財務在工作上的對象、側重點都不相同，業務是企業核心競爭力，如果財務沒有深入了解業務工作要求和內容，就無法對數據進行合理分析，難以為業務規模的擴張提供可靠參考依據。財務是業務的體現，在業務活動開展過程中，如果不了解財務工作的制度規范，也會讓各項工作難以順利進行。當前市場發展形式日益嚴峻，企業想要提升綜合競爭力，就要加強業務和財務之間的聯系，其意義主要體現在這幾個方面。首先，業財融合是發揮財務價值引領作用的有效途徑，要讓財務、業務人員充分了解彼此工作內容，加強在工作上的交流和聯系，讓業務活動的順利開展，成為完善財務管理的重要保障。其次，業財融合能夠有效降低企業運營成本，財務部門的介入，能夠對業務活動中的各個環節進行明確要求，實現經濟效益最大化。最后，業財融合能夠降低企業發展風險。在業務和財務并未融合之前，企業內部信息存在著嚴重的不對等，各部門之間信息交流不順暢，很容易為其發展帶來風險，而兩者的有效結合，可有效規避風險。

二、企業業財融合現狀

（一）缺乏業財融合思維

首先，很多企業在發展過程中，會將重點放在經濟效益方面，因此會更加關注財務方面的數據和信息，會把財務、業務當成兩個獨立的部分分開對待。在開展信息化建設時，兩者之間的關聯性不高，在信息交流方面依然存在著較大阻礙。其次，傳統財務工作具有較強的核算功能，但在管理、分析方面有所欠缺，對于有些企業而言，“重核算輕管理”的問題一直存在，在對財務指標進行核算時，依然會受到人為因素的影響，信息化建設力度不足，導致核算結果的真實性受到影響。

（二）專業化人才缺乏

財務人員、業務人員對數字化管理手段的認識不夠充分，難以合理應用先進技術提升工作效率，很多工作、流程不能落到實處，甚至會出現一邊信息化，一邊手工臺賬的局面。業務、財務人員不了解彼此的工作內容，在工作上交流程度不高，思想不先進，片面認為財務工作就是制作報表、處理報銷事務等。而且自身綜合素質、專業能力有待提升，對先進技術的接受程度不高，難以滿足信息化時代下業財融合的工作要求。

（三）業財融合作用不明顯

少部分企業信息化建設完備，但是對財務部門、業務部門的職能定位不夠清晰，雖然能夠提供真實可靠的數據信息，卻難以直接參與到企業管理中，主要工作內容為事中控制和事后分析，未能參與業務前期決策或商定，業財融合的重要作用難以得到充分發揮。在信息化管理系統中，對業財融合的定義不夠清晰，各功能系統依然存在較大漏洞，數據傳輸、共享程度不高，無法和企業領導人員保持聯系，這些都難以為企業發展提供可靠參考。

三、企業業財融合數字化管理策略

（一）構建“業財融合”框架

在新的時代背景下，企業要充分意識到業財融合的重要性，并利用數字化、互聯網等作為重要的技術支撐，構建業財融合框架，可以將其分為以下幾個層級：一是平臺層。主要功能為數據采集，包括ERP系統、管理系統、計費系統等；二是數據層。主要為業財融合數據庫，要對企業開展的各個項目數據、成本數據、收入數據、利潤數據、客戶數據等進行儲存和加工；三是應用層。主要功能為戰略制定和績效評價。1.平臺層。隨著企業業務數量呈現上升趨勢，在業財融合過程中，首先就要充分發揮先進技術在數據信息收集方面的優勢，在項目進行過程中，強化過程控制和數據采集。作為業財融合框架的基礎，平臺層能夠為后續工作的順利開展提供可靠參考依據，前期數據越全面，后期工作就越好開展。2.數據層。在平臺層完成數據收集之后，通過數據層對這些數據進行分析和處理，包括挖掘數據背后隱含的市場信息，深入分析業務開展過程中，成本、收入、利潤等方面信息，將數據儲存并由專業人員加工后，建立業財融合數據庫存儲至共享中心云端，便于使用者的調取。3.應用層。應用層是業財融合框架中的重要組成部分，企業領導人員要遵循全過程管理原則，貫徹落實事前準備、事中控制和事后總結，根據實際情況合理調整戰略發展目標，制定績效評價制度體系等。

（二）財務管理由后端走向前端

業財融合需要管理人員充分意識到財務和業務的重要性，將兩者放在同等地位，既要保證其獨立性，又要能夠相互影響，產生積極作用，為企業可持續發展提供可靠保障。財務人員要主動了解企業生產經營活動，以及業務的發展趨勢，利用先進技術，構建信息化管理平臺，避免出現信息孤島，打破信息不對等的局面。財務人員要完成自身角色的轉變，不僅需要了解自身工作內容，還要了解數據業務中的財稅問題，并協助業務人員解決。在企業發展的不同階段，會面臨不同的發展形勢，要利用數字化管理手段，全面收集市場信息，對企業可能遇到的財務、業務風險進行合理預測，避免帶來不必要的經濟損失，從而更好地實現企業戰略發展目標。

（三）提升人員專業能力

在嚴峻的市場形勢下，領導人員需要充分意識到，企業間的競爭從本質上來看就是人才競爭，提升人才專業能力，能夠為企業發展提供可靠保障。與數字化、信息化技術的飛速發展相比，專業性的復合型人才供給依然存在較大缺口，尤其是在大力推動業財融合的背景下，業務人員、財務人員并不了解互相的工作內容，增加了企業管理難度。為了解決這一問題，要大力開展培訓活動，要求財務人員在掌握會計、財務、管理、經濟等方面知識的基礎上，還要了解信息系統、風險管理、統計學、企業業務等內容，業務和財務部門可以實行“輪崗”制度，定期前往其他部門進行交換，了解工作內容，以及企業的整體運營模式。與此同時，在數字化管理技術的要求下，可以建立信息化人才管理平臺，將培訓內容的掌握情況作為考核的重點內容，讓有關人員在崗位中不斷提升個人能力。

（四）深入開展業財融合

1.要加強組織和制度的融合。想要實現業務和財務的高度融合，需要部門間信息互通，將其納入到同一個信息化管理平臺中，既能夠保證其獨立性，發揮自身作用；又要讓部門間加強在工作上的聯系，實現資源、信息的共享。對于大部分企業而言，當前業務數量多，管理流程較為繁瑣，在信息化平臺中，要設置獨立行政管理、產品開發、生產管理等多個不同的單元，并將管理制度貫穿始終，形成長效運行溝通機制。2.要加強基礎數據的融合。在項目開展、產品開發、生產流程、財務、人力資源管理等各方面，都會產生較大的成本，也會有大量的經營數據，因此要建立“互聯網+”的管理平臺，將各項業務活動中的財務數據錄入到系統中，作為融合管理的數據支撐，將各類信息統一起來進行管理。3.全流程融合。要對業務活動中的各項流程細節進行深入分析，具體包括以下幾個方面：一是預算管理。在預算管理方面，可以利用定量管理方法，根據實際情況制定合理的管控指標，業務部門要嚴格按照規章制度和生產流程進行作業，方便預算指標得到有效落實，可利用ERP系統提升預算管理水平。二是結算管理。首先，簡化業財融合工作流程，根據業務項目種類的不同，對經濟經濟事項進行全面梳理，以業務活動為基礎，建立財務一體化信息處理流程。其次，可以利用數字化管理手段，例如線上處理方法，將實際支出和預算進行對比，分析產生差異的原因，為單據結算提供可靠參考。最后，可以利用互聯網技術，建立信息化市場管理平臺，全程對勞務發生、勞務結算進行動態化監管，深入分析工作中存在的問題，并盡可能地降低結算成本。三是分析應用。業財融合的數字化管理優勢在分析應用方面能夠得到充分展現，可以根據企業實際發展情況，以及業務活動的開展，來建立績效考核數據模型，對業務完成質量、業務數量等各方面進行考核，能夠讓企業領導人員及時發現業務中容易出現問題的環節，從而制定針對性的解決對策，為企業穩定發展提供可靠保障。

四、結語

總而言之，目前我國經濟市場競爭激烈，很多企業為了進一步提升競爭力，會將業務和財務相融合，盡可能降低生產成本，提升內部管理工作效率。互聯網的出現，為業財融合的順利進行提供了可靠技術支撐，企業負責人員要利用數字化管理手段，構建“業財融合”框架；讓財務管理由后端走向前端，加強和業務的聯系，全面提升業務人員、財務人員專業能力和綜合素質；并且還要從組織、制度、基礎數據、全流程等各個方面來提升業財融合效果，從而為企業管理人員制定關鍵決策提供可靠參考信息，促進企業的可持續發展。

作者:李娟