開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇集團企業財務管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

集團企業財務管理論文篇1

一、建立集團化企業財務管理制度的必要性

（一）集團化企業財務管理特性

第一、財務管理關系復雜。集團企業與各成員企業間以產權關系為紐帶，決定了集團總部與成員企業在財務管理關系上是控制與被控制，各成員企業保持各自獨立性，不存在行政領導關系。第二、財務管理對象多樣。各成員企業間規模大小不等、從事行業不一、所在地域不同、原有企業文化有別，導致財務管理對象的多樣性。第三、財務管理職能延伸。集團化企業財務管理不僅限制于對經濟業務財務核算的狹義財務管理，更延展至投資管理、融資管理、資本控制。第四、財務管理難度加大。由于各成員企業多樣性，各經營者對財務管理認知程度差異性，財務管理多層級，專業財務管理人員相對缺乏，增加了財務管理難度。

（二）集團企業財務管理制度的重要性

1.為集團企業發展戰略提供保障構建科學化的財務管理制度體系，優化業務流程，合理的保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，整合資源、降低企業運營成本，促進企業實現發展戰略。2.明晰集團總部、成員企業各層級責權利建立規范的財務管理制度體系，明確劃分各層級的工作職責、權利與義務，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協調的工作機制，避免應職責歸屬不清造成財務管理真空地帶，出現財務管理漏洞。3.建章立制，明確財務管理底線建立健全財務規章制度，明確指出各項財務管理要求，做到集團總部每項財務管理規定都有據可查，保證管理制度的有效運行。搭建財務管理框架，集團成員企業財務活動在集團統一框架內實施。4.集團內財務工作標準化、規范化進一步夯實財務管理基礎，規范各環節工作程序，建立標準化工作藍本，明確與上下游工作對接流程，做到財務工作精、細、準。

二、建立集團財務管理制度面臨的問題

（一）碎片化制度不能滿足集團化管理需要

集團總部既是經營主體又是管理機構，為此許多財務制度是從集團總部單體制度演變生成，缺少對成員企業的財務管理。財務制度在內容上缺失，不能適用于集團化財務管理需要。

（二）集團總部財務制度難以落地

集團總部不經過實地業務、財務調研，未考慮各成員企業所處行業特性，采取一刀切的方式制訂集團化財務制度。這樣造成財務制度可操作性低，形成“有制度不依”的局面。或向反方面發展，集團財務制度實施后，業務無法正常開展，出現“管死業務”的情況。

（三）制度欠缺精細化，質量失準

管理者以制訂多少數量的制度為噱頭，為自身業績博彩。隨著集團不斷擴張，行業進一步的擴展，制訂的財務制度繁雜，各項財務制度點到為止。財務制度未得到及時全面梳理、整合，甚至出現制度間自相矛盾，無法作為各成員企業工作藍本。

（四）集團總部缺失后續監督機制，監管不到位

集團總部缺少對財務制度執行的后續檢查、審計及考核，對成員企業財務管理缺乏約束性。各成員企業對集團企業財務制度敷衍了事。集團總部與各成員企業間仍是各自為政、各不相關。

三、集團企業財務管理制度建設的對策

（一）明確集團財務管理制度的框架體系

1.國家法律法規《公司法》、《會計法》、《企業會計準則》、《企業內部會計控制規范》等國家財稅法律法規，集團企業必須依法執行。2.公司章程與企業法人治理結構公司章程是公司的基本法，是企業制度體系核心。法人治理結構是公司重要組織機構，股東會、董事會、經理層、監事會，各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡。集團總部在建立健全自身法人治理結構外，也應規范成員企業法人治理結構。各項財務制度必須遵守公司章程、法人治理結構決議。3.集團總部財務管理制度集團財務管理制度是集團全部成員企業財務工作的基本法，是各項財務制度細則和工作規范形成的依據。集團總部應建立財務管理制度體系，具體可為：第一層面，基本制度，是集團財務管理制度基本綱要。第二層面，根據基本制度縱向深入制訂的重要財務制度。其主要涵蓋人員管理、資金管控、資產管理、非貨幣資產管理、信用管理、預算管理、財務報告制度、財務信息化機制、財務風險控制管控、重大財務事項報告機制等。第三層面，各成員企業在集團基本財務制度和重要財務制度框架內，自行制訂本公司財務管理制度。

（二）制訂集團財務管理的制度流程

1.制度流程的制訂原則制度流程的制訂應遵循以下原則：第一、支持集團戰略，以集團戰略為主導。集團戰略決定財務戰略，而財務管理制度是財務戰略的具體體現和實現保障。第二、制度內容完整、涵蓋面廣，適用于全集團。財務制度不能以點帶面，要具有橫向貫通性。第三、要分層級深入各事項。財務制度不僅要有廣度，也要強調深度，應具有縱向下鉆性。需要將各財務事項要求表明清楚，確保各層級財務人員可研可用。第四、制訂基礎要立足于實際。財務制度不能過于理想化，要與集團整體實際情況相結合。既不能違背會計準則，也不能脫離于實際，否則會造成財務制度變成一紙空文。2.財務制度建立的具體流程（1）確立財務管理地位在集團各成員企業中高級管理層中確立財務管理的核心地位，確立財務管控對集團業務可持續發展的促進作用。在集團中應樹立并宣講財務制度垂直管理的理念，各級成員企業應貫徹執行統一的財務管理制度，實現制度標準化。（2）梳理現有財務制度因財務制度制訂時間差異，各項財務制度針對內容也存在差異。由于制訂時期不同、初衷不同，個別制度可能存在相悖的情況。為此徹底梳理現有財務制度，對已偏離企業發展戰略及管理需求的制度做修訂補充或廢止。在現有財務制度基礎上搭建財務制度體系，避免各財務制度間相互矛盾。（3）分步驟制訂實施財務制度財務工作不能一蹴而就，要站在實際基礎上逐步持續提升。財務制度的制訂是自上而下頒布、自下而上實施反饋修訂的過程。（4）推進財務管理制度信息化財務管理制度缺失信息化支持，各項財務工作實施效率效果都會下降。財務制度與信息化是相互促進，信息化是財務制度執行、考核的主要保障，財務制度又是信息化不斷完善的依據。（5）加強對管理層的培訓財務制度不僅是財務人員熟知，更需要集團各成員企業管理層的支持。對管理層的培訓是財務制度執行的重要環節。培訓目的使管理層了解財務制度制訂的初衷、執行的措施、對業務的規范、及對其自身考核的側重點。（6）及時更新完善財務制度體系財務制度的建立需要隨時完善，不能一成不變。財務制度應該具有應變能力，適應市場變化及內部管理需要。應定期對財務制度進行集中修訂，并根據新興業務及時補充更新原有制度。

（三）財務管理制度建設應重點關注的事項

1.財務負責人委派制度委派財務負責人，由集團總部財務部會同人力資源部提出擬委派人員，經集團總經理辦公會審議批準，并由成員企業董事會任命。在制度中除對任職條件、報告機制等事項做具體規范外，還應重點強調以下幾點。第一、財務負責人工作權利。強調財務負責人應根據成員企業章程等規定并通過法定程序進入公司董事會，協助總經理工作。明確財務負責人享有重大經營決策參與權、重大決策和規章制度執行情況監督權、公司財務機構和財務人員配備及任免決定權、對大額資金支出及重大事項聯簽權。第二、財務負責人工作職責。對財務負責人的工作職責應從建立健全財務管理制度、財務風險管理、組織財務預算工作及執行情況分析監控、日常財務管理、制訂實施財務戰略、財務隊伍建設、參與公司決策、恪守報告機制等方面予以明確。第三、評價考核機制。在考核內容中除日常財務事項考核外，還應增加參加董事會、參加總經理辦公會情況、在子公司經營發展中發揮的作用、維護股東利益等方面的情況等考核要點。同時應明確考評結果的運用，納入所在公司的績效管理體系，直接與績效薪資兌現及年薪調整掛鉤，作為職位調整的主要依據。第四、規范被委托企業及其總經理責任。明確公司及總經理應支持財務負責人履行工作職責，推動公司建立和完善財務負責人履行各項工作職責的管理工作流程。2.預算管理制度除對預算組織、內容、編制原則程序及預算批復明確要求外，應重點闡釋事項具體為以下幾點。第一、預算管理原則。強調預算是基于集團總部、各成員企業的業務及經營目標進行資源配置，并定期對比分析指標完成情況與資源使用情況。為此預算是在經營目標確定的基礎上產生的，而非單純財務部憑空拍定指標數據。第二、預算指標與控制。明確各預算執行單位應當將預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，通過建立層層分解、環環相扣的責任控制體系，以強化預算執行的管理。第三、建立健全預算分析制度。按月度、季度和半年度和年度對預算執行情況進行業務、經營與財務分析，全面掌握集團總部和成員單位預算的執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，糾正預算的執行偏差。并對預算管理各環節的監控工作進行考核評估，強化預算執行監控力度。第四、預算調整。在預算執行中由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致執行結果產生重大偏差的，或者預算的調整影響到總體目標，應按規定程序調整預算。3.資金管理制度第一、資金管理制度在對日常資金管理行為做明確規范外，對集團內資金支出審批流程、各層級權限也應做明確要求。按業務、財務事項分類，逐項分金額對審批流程規范。第二、關注資金集中效益、資金使用成本計量機制以及資金使用的合規性。4.會計核算辦法會計核算辦法首先應關注與最新會計準則的對接，隨會計準則變化及時更新。辦法中應統一全集團各項資產攤銷、折舊、減值準備計提標準及比例。其次，規范、統一各會計科目設置、核算流程及使用規則。5.成員企業財務制度工作細則企業集團作為企業群體，其最大優勢在于它的整體性。因此企業集團在制訂財務管理制度時，要對財務日常事務做出統籌安排，根據分級管理原則，明確規定各成員企業財務管理權限、范圍及責任，以確保集團整體目標的實現。第一、各成員企業要在集團總部財務管理制度框架內，自行制訂本公司的財務人員管理辦法、資金支出審批流程、各業務會計核算細則。第二、因各集團成員企業業務類型不盡相同，在業務毛利率管控、關聯方交易等方面集團總部較難做統一性規定，為此集團總部可對各成員企業特殊性較強、經常性發生且存在財務風險的業務做出指導意見，由成員企業結合本公司情況做進一步規范。

四、結語

建立運轉高效、管理有序、權責清晰的財務管理制度體系是提升集團企業整體管控能力，突破發展瓶頸的重要推動力。財務管理制度體系建設是一項系統性工作，集團企業財務管理事關集團的發展和成敗，而建立一套系統、規范、科學的財務管理制度，是集團企業財務管理基礎。

作者:秦穎 單位:新華網股份有限公司

集團企業財務管理論文篇2

集團企業是在業務上呈現多元化特點最終而形成的母子公司聯合。二者都屬于企業法人聯合體，在管理上都以集團章程作為行為規范。財務管理信息化方面也是如此。但實際操作中都會體現出一些問題。這些問題對企業財務管理形成了負面影響，需要學界以及商界來謹慎研究。

一、財務管理信息化對于集團企業的重要作用

（一）提高集團公司的經營效率

集團企業非普通公司可比，母子公司間彼此屬于獨立法人，這就決定了其在經營上有各自的方式方法。但是因為二者是以資本為紐帶建立起來的聯合組織，所以有必要形成一個科學的資源整合方案。而財務管理信息化顯然使得集團企業上下可以在總體發展規劃之上，進行收支預算、現金、盈余的科學管理，其中會計核算方面更可以實現對經濟活動的全面審核、監控，使得經濟活動更科學，如此也就提升了集團公司整體的經營效率。

（二）提升集團企業抗風險能力

通過財務管理信息化手段，使得集團企業整體的投融資更有規范性，能夠建立母子公司投融資風險意識，保證投資效益。另外,母子公司之間的資金往來實現了網絡支付，將傳統的復雜的業務簡單化，降低了傳統資金往來存在的風險比率，讓自己運作更安全。另外,通過構建合理的財務管理信息平臺，可以植入風險預警機制，能夠提前發現風險并形成針對性的解決方案，保證了企業的平穩運營。

（三）提升集團企業的內控水平

集團公司內控是以財務部門為核心，以信息技術為手段，來消除母子公司間的信息孤島，保證信息對稱和共享，能夠使得母公司內部以及母子公司都形成一個緊密的整體，資源整合對接實現優化，減少工作中的冗余，提高工作效率，不斷地降低企業成本。關于財務管理信息化對集團企業的利益體現，一些汽車產業的4S店較有發言權。原本這些店面隸屬一個集團企業，彼此的經營都有所側重，但是在總公司的財務管理信息化之下，能夠不斷地在會計核算過程里形成資源整合，保證彼此信息共享，實現總公司為主的資源調節機制，使得各店獲得最為合理的支持。

二、我國集團企業財務管理信息化的問題

（一）人的問題

第一，總部會計信息采集、分析、處理以及利用能力低。集團企業在信息化社會背景下，想要尋求發展必須要重視“信息”這一生產要素。故此財務管理人員必須有強大的信息采集、分析、處理以及利用能力，能夠在諸多信息當中找到企業的風險所在，給予企業決策層良好的建議，能夠幫助操控企業的發展方向。而實際上很多財務人員的信息素養并不高，對企業業務不了解，做不到“業財融合”，沒有辦法去提取關鍵信息，也自然談不到信息分析和利用。第二，財務預算水平低。集團企業當中母子公司彼此獨立，屬于兩個法人，運營項目等都有差異，這使得財務在預算上迎來了不小的挑戰。子公司因為一些因素影響，會對母公司隱瞞一些情況，這就會形成“信息孤島”，收支預算編制的依據不足，導致形成的預算難以滿足各部門以及子公司的需求，反而影響了整體工作效率以及業務開展。

（二）技術問題

第一，缺乏統一財務管理信息系統。母子公司之間的財務管理信息系統建設不全面，這是彼此為獨立法人導致的。正因此就算是建立了統一財務管理信息系統，也會在人為干預下降低系統使用效率，會存在信息孤島。另外導致該系統缺乏的原因是，在具體工作當中不能充分融入網上銀行票據交換業務，以及對應的一些中間管理設備，導致系統兼容性差。第二，因為母子公司選用的財務軟件不同，導致在數據的采集以及計算方法上的差異，會造成母子公司間的數據偏差。另外兩個公司使用的不同的硬件以及網絡安全級別，導致彼此間在數據傳輸過程里可能造成病毒擴散，而導致企業的信息泄露，給企業經營帶來負面影響。

（三）制度問題

第一，總公司和分公司信息孤島。導致該問題的根本原因是：首先，母子公司是相對獨立的法人，彼此運營項目不同，若是當初沒有協商財務由總部來統一管理，就會在后期總部財務管理過程里出現子公司抗拒問題。其次，在集團企業運作過程中，母子公司債權不清，導致二者矛盾加大，最終子公司會選擇隱瞞業績等方式來保證自己利益。再次，母子公司采用了不同的財務軟件或者信息系統，兩個系統不兼容，導致信息不能共享。第二，財務管理缺乏監控和審計。一個小企業的財務尚可能存在監控不足，對于集團企業這種情況更可能發生。總公司財務主管對子公司的財務人員缺乏監督，會導致后者工作不力，或者后者在領導授意下出具虛假數據。而對集團公司整體財務工作來說，則需要內部審計來對其進行監督、評價。但是目前來看很多集團企業的內部審計工作缺乏，內部審計權限不足，工作積極性不夠，導致對財務管理的監控作用降低。第三，缺乏統一的財務管理培訓。財務管理信息化其本身要求有關主體必須掌握相應的信息技術、管理技術以及軟件技術和相同的會計核算方法等，這樣才能保證信息孤島得以消融。為這些需要精準有效的培訓工作來提供保障。但是目前集團企業人資部門的培訓缺乏信息采集、分析，做不到針對性培訓，導致了在財務管理上母子公司兩個系統不兼容。

三、提升我國集團企業財務管理信息化水平的措施分析

（一）人的問題解決方案

第一，提升母子公司財務管理人員信息化意識。必須通過各種方式來提升有關主體的認識，才能保證母子公司之間信息共享充分，消滅信息孤島。可以由總公司派遣會計人員擔任子公司會計主管，其直接向總部會計部負責，這樣便可以使得母子公司同步采用相同的會計軟件，實現財務管理信息化溝通。第二，以績效考核形式來促使財務人員的信息素養提升，能夠有效采集信息、分析信息，找到和企業有關的關鍵數據，能夠為企業決策提供參考。讓傳統財務會計向管理會計轉變。第三，鼓勵總公司財務負責人不定期查賬。以不定期形式開展，使得子公司沒有足夠的時間弄虛作假，也使得子公司財務人員心生忌憚，不敢鋌而走險。以這樣的方式保證子公司主動共享信息，避免以往的單方面信息保留而形成的信息孤島現象。第四，在全集團公司開展財務管理辦法的有關學習，使得所有人領悟集團管理精神，提高會計人員的道德素養，盡量擺脫領導人的行政干預。

（二）技術問題解決方案

第一，積極地采購統一的財務軟件，并將其推廣到子公司當中，要求子公司必須采用。只有統一了軟件，才能使得財務管理信息化具有基本的條件。第二，構建財務ERP平臺，該平臺具有更強的融合性，可以使得集團企業各部門以及子公司鏈接其上，實現信息流動，保證了財務數據的共享。第三，積極需要將銀行系統的票據交換業務融入進來，使得其成為財務管理當中的關鍵一環。同時可以積極地利用一些中間管理設備，使得企業的財務信息網絡更健全。

（三）制度問題的解決方案

第一，在集團企業成立時起，就需要母子公司的權責利劃分清晰，尤其是財務管理方面，必須要確認是否需要總部統一管理。即是進行分權制還是集權制。二者各有利弊，分權制能夠充分調動子公司積極性，能夠為集團企業制造更多利潤。集權制則可以讓總公司更了解子公司，通過財務管理手段來整合資源，確保子公司的合理運營，也能降低集團企業的運營成本。在現如今競爭激烈需要企業上下齊心情況下，可以建議總部開辟網絡銀行賬號形成資金池，實現收支兩條線，要求子公司于下午下班前，將當天利潤匯入收入賬號，若是需要資金則可以從資金池當中提取資金將其通過支出賬戶進入子公司，為子公司的經營提供保障。集團公司要按照季度進行收支預算管理，分析所有部門以及子公司的收支情況，對合理程度進行評價，為各部門以及子公司的下一步經營提供指導。第二，成立內審機構，并建立內審委員會，直接對集團公司董事長負責，在內審委員會的監督下對母公司、子公司乃至于各部門的財務管理進行監督、評價。這樣給予了內審部門足夠的權柄，使得其避免了傳統審計當中來自于各方面的行政干預。第三，發揮總部財務主管的監督作用。總部財務主管可以依據母子公司的關系（財務上的分權制、集權制），對應地提出相應的要求，并對其財務工作進行合理的監督和指導。第四，調動企業人資部門面對集團企業財務部門進行全面的信息技術培訓，并建立相應的績效考核體系，迫使有關人員積極地掌握信息技術，提升財務管理水平。若是母子公司在財務上屬于集權制，則要求母子公司必須使用同一種會計軟件。確保核算、計量上的統一性，減少誤差，避免系統間的不兼容。

四、結語

集團企業的財務管理信息化必須以母子公司間的財務關系為基礎，分權制、集權制不同，導致信息化管理水平不同。從現實來看，大部分集團企業的財務信息化管理問題都具有一定共性，最終集中到了人、技術、制度三個層面。故此，提高有關人員思想意識以及技術水平，利用制度具有的激勵和約束作用，才能實現財務管理信息化水平的提升。

作者:周爽 單位:貴州經貿職業技術學院

集團企業財務管理論文篇3

一、引言

（一）集團企業財務共享平臺建設的重要力量之一是加強財務管控

時代在發展，經濟在增長，中國境內各大型企業及跨國集團都在逐年增加，而國際競爭力的不斷增強，兼并重組的大力推進。對集團企業資源的整合，形成財務業務標準化、規范化、流程化，高度統一圍繞企業集團戰略目標的支持，已成為企業集團建立財務共享服務平臺開發應用的驅動力，并且在對企業集團財務管理功能進行集中優化的同時，改善財務風險管理的強度和效果

（二）建立財務共享平臺試點進行初步檢驗，引進國內外經驗助推企業發展

運用“互聯網+、財企云平臺”的大數據推進流程規范化、標準化、效率化是各大型企業集團搭建財務共享平臺最初的目的之一。全國范圍的財務共享平臺建設，雖然有諸多成功案例，也有部分失敗案例。為考慮到倉促搭建財務共享平臺，實行變革對企業集團帶來的一些必然的不利影響和沖擊，企業財務管理對企業運營的實際效果，部分大型集團企業引進國外進行財務共享平臺的搭建經驗，建立試點進行檢驗。在搭建初期進行充分的梳理，將業務所有影響納入其中，全方位考慮，建立協作機制。結果證明，這種前期的試點嘗試對于搭建財務共享服務平臺的經驗積累具有很重要的意義。并成為正式搭建平臺時的主要推動力，而很多大型集團企業在前期會借助相關的咨詢公司，進行一個搭建財務共享平臺建設的前期規劃。

（三）財務共享服務平臺的搭建對企業集團的管理模式提出了創新的要求

一般來說，我國的大型集團在嘗試財務共享模式之前，所屬的分子公司都可能有一套完整的財務體系；若是搭建財務共享平臺，所屬分子公司的財務體系就會受到影響，需要重新構建。另外，部分大型企業集團的財務共享平臺以服務性質為主，是一個獨立組織，以利潤為中心，具有定價及其它服務協議等功能；而財務業務的集中流程化處理是將會計業務的流程由各單位集中處理，僅涉及資產負債、成本利潤的核算，不涉及與被服務部門之間的服務協議關系。所以，這種情況會要求這部分企業集團對于哪些財務流程納入財務共享服務中心范圍有一個準確判斷，對搭建財務共享平臺需要對業務財務的充分了解、協調分工、財務共享平臺內部組織架構應該如何設計等一系列的問題進行充分的思考和合理的建議。

二、當前大型集團搭建財務共享平臺建設存在的問題

（一）集團企業領導的觀念亟待轉變

建立集團企業的財務共享平臺，不可避免的會涉及到總公司和分子公司權利、流程的重新分配，還會涉及到集團內部各財務人員的崗位變化，相關領導的權職重新分工，所以，不管對哪一個集團企業，都會有一個艱難的改革歷程，對于各大型集團企業原來的管理模式及權利分配的習慣理念帶來了沖擊。如果不從集團總部的領導到基層財務人員及各業務單位改變固有思想認識，形成統一合力，財務共享平臺的搭建將會困難重重，而過程中也會怨聲載道，達不到想要的效果。

（二）財務共享的平臺建設基礎很薄弱

很多大型集團不考慮業務財務的差異，而業務流程的梳理很不充分，導致財務共享的平臺建設基礎很薄弱業態多樣化財務共享平臺的建設重要基礎就是對集團企業多樣化業態的流程進行分門別類的全面梳理。但是，在部分集團企業財務共享平臺的建設過程中，由于部分集團涉及多樣化業態，業務較廣，而這些多樣化業態的流程梳理非常不充分，導致這部分集團企業財務共享平臺建設沒有打下牢固的基礎。比如有集團企業對房地產投資這一塊的業務和施工企業基建業務的不同沒有進行足夠精細的區別梳理，沒有將部分大量相同業態的業務進行統一化、標準化、流程化，也沒有針對不兼容的不同業態的業務制訂單獨的系統模式，按不同的系統模式集中到共享平臺區分標準化流程和特殊化流程處理來提高工作效率。

（三）財務共享平臺的建設見效甚微

有些集團企業盲目跟風進行共享平臺搭建，不充分考慮企業自身需求與系統軟件開發商不進行充分溝通，使得財務共享平臺的建設見效甚微。財務共享平臺系統軟件的開發是一項系統性較強，難度較大的工程，需要系統開發商參與到集團企業的前期業務調研，給出合理方案，做出系統功能的論證，制訂時間計劃，來逐漸穩步推進。但是，實際情況是，部分集團企業的前期調研系統軟件開發商參與性不強，或是有些集團由總部選定系統軟件開發商簽訂合同，沒有全面考慮下面分子公司業態的化多樣，需求反應得不到充分了解和溝通，或者有些系統軟件開發人員對客戶的需求理解不到位，導致在財務共享平臺建設過程中效率較低，而共享平臺建設趕不上進度計劃要求，財務共享平臺建設不能達到集團企業要求的效果。

三、加強集團企業財務共享平臺建設的對策措施

（一）加強完善財務共享系統平臺基礎建設，充分進行前期流程梳理

首先，依靠信息系統等方面的技術支持，制訂完善戰略財務、對各級職能的定位、各個環節角色的定位、各個層級組織結構和不同的業態的操作及流轉流程進行優化，將單一而量大相同業態的業務核算和賬務處理統一化、標準化、流程化，從而提高財務管理的效率、減少重復工作，降低財務成本。其次，梳理集團企業的統計管理體系及制度標準，對組織變更靈活應對、能形成管理架構與法人架構的映射，達到財務核心業務高效運作的有力支持，能完全覆蓋各項財務預算的控制、各項業務事前申請的控制、憑證稽核及制證、資金結算支付自動化、報表查詢及上報等核算事項，能夠實現各種單據的時實管理、票據的時實管理、各項資產處置等財務輔助業務的核算支持。

（二）加強完善財務共享系統平臺各項功能的建設

首先，財務共享平臺系統既要滿足集團企業內部員工的費用、差旅費、借款等各種不同業務管理的需求，還要滿足對外其它供應商、企業合作伙伴工程款及其它款項申請支付管理。其次，滿足不同項目公司不同層極不同部門事前預測、合理預算、事后分析的控制，滿足各層級內部審批流程和其他各項業務系統的管理需要。再次，通過共享總賬系統、影像系統、績效管理系統等運營板塊的支持，讓財務管理思維從傳統的“核算型”向“價值管理型”、“戰略驅動型”轉變，建立現代企業“大財務”思維的共享服務模式。企業財務管理創新涉及到集團企業的基層建設、管理基礎、制度環境、業務處理習慣、傳統業務規則以及財務工具的升級改變。不管哪項創新都是建立在較完善的基礎建設之上，因此基礎建設和時機選擇對創新措施的實施效果起著決定性的作用。我們借鑒其它發達國家財務管理創新的經驗認為：完善的制度環境、充盈的市場需求、資金流的充足、時代科技進步的逐漸完善為我國企業財務管理轉型創新提供了有力的初始條件。而成功的搭建并實施運用財務共享平臺，除了集團企業針對不同業態財務管理標準化的制定與實行、財務管理信息系統轉型升級、內部員工及財務人員的培訓和電子硬軟件的投入、財務管理模式新理念流程改造、再加上財務管理體系創新后的職責外，共享平臺軟件系統是集團企業財務共享平臺業務處理及財務管理創新的關鍵點，將財務轉型新理念植入互聯網思維，將業務的遠程距離變成鼠標點擊的距離，可有效的突破空間上的局限性，利用互聯網信息平臺整合資源、建立網絡財務管理，財務管理功能和作用可通過網絡對企業運營中的任意節點進行時實控制，集團企業的管理層對各部門及下屬分支機構進行實時的財務監控，促進集團企業財務管理的相容性、共享性、創新性，向標準化、信息化和流程化的管理模式邁進。以創新的理念不斷開創集團企業財務工作的新局面。

四、結語

資本內涵的嬗變拓展了集團企業投資與融資的選擇范圍，企業的投資與融資和經營活動面對的外圍市場環境更加復雜多變，資本和信息化是現代企業發展的助推器。要充分發揮資本的力量，資本=錢+技術+市場+時間，是時間的有限性、空間的有限性和資源的有限性，資本的核心作用是優化資源配置。充分發揮信息的力量，深度利用信息化工具，創新財務管理資源配置方式，加速財務和業務的協同創新。加大業財一體化推進力度，實現業財聯動和融合，促進財務管理職能的優化和轉型。

參考文獻：

[1]王文德.集團企業財務共享服務中心體系建設探究———以A集團共享服務中心建設實踐為例[J].財會學習,2019(10).

[2]蔣海洋.企業集團建設財務共享中心初探[J].中國商論,2019(06).

[3]宋梅.淺談集團公司財務共享中心管理模式[J].全國流通經濟,2018(29).

作者:鄧珊 單位:中交城市投資控股有限公司