開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡的結(jié)合，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

1全面預(yù)算管理概述

1.1預(yù)算機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)

董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，預(yù)算管理委員一般由各個(gè)部門(mén)主要負(fù)責(zé)人組成，總經(jīng)理?yè)?dān)任預(yù)算管理委員會(huì)主任，對(duì)預(yù)算負(fù)總責(zé)，財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人擔(dān)任預(yù)算管理委員會(huì)副主任，負(fù)責(zé)預(yù)算日常編制工作以及協(xié)調(diào)各部門(mén)預(yù)算編制工作并對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，預(yù)算管理委員的其他成員對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)預(yù)算負(fù)責(zé)并配合協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)部門(mén)完成預(yù)算工作。

1.2預(yù)算的編制

全面預(yù)算的編制并不是某一個(gè)部門(mén)或某一個(gè)的領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，而應(yīng)是全體員工積極主動(dòng)參與，經(jīng)過(guò)多次討論，多部門(mén)協(xié)商，綜合平衡后最終達(dá)成的，經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的且與全員績(jī)效掛鉤的一份行動(dòng)方案。全員參與的目的就在于需要全體員工了解并知道公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)，并為之努力奮斗。全面預(yù)算的編制雖然強(qiáng)調(diào)全面但是必須要有所側(cè)重，這個(gè)側(cè)重點(diǎn)就是圍繞著公司戰(zhàn)略展開(kāi)。所有部門(mén)的預(yù)算編制必須以公司的戰(zhàn)略為中心，服務(wù)于戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

1.3預(yù)算的執(zhí)行控制

執(zhí)行預(yù)算是不折不扣的落實(shí)預(yù)算的關(guān)鍵步驟，預(yù)算的執(zhí)行不是喊口號(hào)，而是需要投入人力、物力、財(cái)力等資源來(lái)作為后勤保證，為了保證人財(cái)物的投入達(dá)到高效率、低投入，還需要制度來(lái)保證規(guī)范運(yùn)行。明確每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位的權(quán)力、利益、職責(zé)、業(yè)績(jī)目標(biāo)，資源的投入產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)、考核機(jī)制。建立部門(mén)間的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制、應(yīng)急處理機(jī)制，防止部門(mén)間推諉扯皮。預(yù)算的審核控制應(yīng)當(dāng)采用人工控制的方式和系統(tǒng)自動(dòng)運(yùn)行控制的方式相結(jié)合，人工控制的控制權(quán)限應(yīng)當(dāng)將大額的開(kāi)支，預(yù)算外的開(kāi)支，超預(yù)算的開(kāi)支作為關(guān)注焦點(diǎn)。隨著預(yù)算的執(zhí)行落實(shí)，預(yù)算中的一些不合理及預(yù)算未考慮因數(shù)導(dǎo)致的問(wèn)題將會(huì)暴露出來(lái)，這些因數(shù)可能導(dǎo)致實(shí)際結(jié)果大幅偏離預(yù)算，造成預(yù)算與實(shí)際存在較大的差異。

1.4預(yù)算調(diào)整

企業(yè)必須要明確預(yù)算調(diào)整的流程、調(diào)整的內(nèi)容、調(diào)整的必要條件、調(diào)整的次數(shù)、調(diào)整的重點(diǎn)、調(diào)整的時(shí)間。預(yù)算的調(diào)整并不是全面的調(diào)整，而是對(duì)發(fā)生重大變化且對(duì)整個(gè)預(yù)算完成產(chǎn)生重大影響的預(yù)算內(nèi)容作出調(diào)整。當(dāng)實(shí)際值與預(yù)算值偏離超過(guò)15%時(shí)應(yīng)當(dāng)作為預(yù)算調(diào)整預(yù)警指標(biāo)，偏離超過(guò)30%時(shí)作為預(yù)算調(diào)整的警戒線，超過(guò)預(yù)算警戒線時(shí)必須要對(duì)預(yù)算作出重新評(píng)估，評(píng)估預(yù)算的合理性，對(duì)偏離的原因進(jìn)行分析，分析預(yù)算調(diào)整的必要性和合理性。提出調(diào)整的預(yù)算部門(mén)主管需要編制預(yù)算調(diào)整報(bào)告，并上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)討論決定。

1.5預(yù)算分析

預(yù)算分析不是財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的簡(jiǎn)單比較，而是全面的分析總結(jié)，采用比較分析法、比率分析法、因素分析法等多種方法對(duì)全部預(yù)算編制單位預(yù)算數(shù)據(jù)和實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，分析形成差異的原因。預(yù)算分析工作不僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的責(zé)任，更是所有預(yù)算單位必須承擔(dān)的責(zé)任。只有建立在以財(cái)務(wù)部門(mén)分析為主，各營(yíng)運(yùn)部門(mén)分析為輔助的預(yù)算分析體系下，才是一個(gè)全面的預(yù)算分析工作，沒(méi)有營(yíng)運(yùn)部門(mén)參與的預(yù)算分析就不是完整的全面預(yù)算分析。預(yù)算分析最終要形成書(shū)面的分析報(bào)告，并根據(jù)分析報(bào)告結(jié)論作出下一階段的工作安排，如制定新的銷(xiāo)售策略、財(cái)務(wù)政策、采購(gòu)計(jì)劃、庫(kù)存安排、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。預(yù)算的分析工作應(yīng)當(dāng)及時(shí)，各部門(mén)定期組織部門(mén)內(nèi)部分析討論會(huì)，分析原因，找尋對(duì)策。預(yù)算管理委員會(huì)每月召開(kāi)預(yù)算業(yè)績(jī)分析考核報(bào)告會(huì)，董事會(huì)每季度聽(tīng)取預(yù)算管理委員會(huì)的業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)。因此預(yù)算的分析工作不僅是對(duì)過(guò)去經(jīng)營(yíng)成果的總結(jié)，也是對(duì)未來(lái)運(yùn)營(yíng)的新安排，是對(duì)目前工作流程的一種修正，更是下個(gè)階段性目標(biāo)的開(kāi)始。

2全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡結(jié)合的績(jī)效考評(píng)制度

沒(méi)有考核的行動(dòng)方案并不是一個(gè)優(yōu)秀的方案，只有將全體員工對(duì)公司的愿景和使命形成一致認(rèn)識(shí)時(shí)，編制的全面預(yù)算才是有意義的，只有將公司利益、部門(mén)利益和個(gè)人利益緊密結(jié)合的預(yù)算系統(tǒng)才是一個(gè)可執(zhí)行的預(yù)算。預(yù)算考核機(jī)制設(shè)計(jì)的科學(xué)合理是全面預(yù)算能否成功實(shí)施的關(guān)鍵，是全面預(yù)算實(shí)施的原動(dòng)力。預(yù)算的考核工作需要將各部門(mén)的工作進(jìn)行定量與定性相結(jié)合，樹(shù)立量化為主，定性為輔的考核理念，防止過(guò)多的主觀思想、人情關(guān)系左右預(yù)算的考核機(jī)制?？?jī)效指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)符合預(yù)算績(jī)效考核管理的需求，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置要具有一定戰(zhàn)略導(dǎo)向性、相關(guān)性、量化性、重要性、可評(píng)性、全面性和平衡性。企業(yè)的一切活動(dòng)是為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求，只有滿(mǎn)足客戶(hù)需求,企業(yè)才有存在的價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)富增長(zhǎng)。雖然企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、財(cái)富的增長(zhǎng)最終是通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量的，但是財(cái)務(wù)指標(biāo)是一個(gè)短期業(yè)績(jī)指標(biāo)，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)可能會(huì)忽視長(zhǎng)期利益。這種只注重結(jié)果不注重過(guò)程管理評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)體系，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此為了企業(yè)全面可持續(xù)的發(fā)展，預(yù)算績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)除了必須的財(cái)務(wù)指標(biāo)外還應(yīng)引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，即建立從績(jī)效平衡卡的財(cái)務(wù)維度、客戶(hù)維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度相結(jié)合預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)體系。

2.1客戶(hù)維度

與客戶(hù)維度相關(guān)的指標(biāo)有客戶(hù)的滿(mǎn)意度、客戶(hù)的獲得率、客戶(hù)的保持率、客戶(hù)的獲利率、退貨率等。客戶(hù)維度指標(biāo)屬于先行指標(biāo)，優(yōu)先于財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況?？蛻?hù)維度指標(biāo)的綜合表現(xiàn)最終將在財(cái)務(wù)維度得到體現(xiàn)，如財(cái)務(wù)指標(biāo)有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，銷(xiāo)售利潤(rùn)率，收入增長(zhǎng)率。當(dāng)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)，滯后與先行指標(biāo)結(jié)合評(píng)價(jià)的結(jié)果指向是一致時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)的質(zhì)量、可靠性就得到了加強(qiáng)。例如應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率高，單純從財(cái)務(wù)指標(biāo)的角度去判斷，這是收益質(zhì)量高的優(yōu)良表現(xiàn)，但是如果應(yīng)收賬款質(zhì)量高是建立在低客戶(hù)滿(mǎn)意度的基礎(chǔ)上，那么低客戶(hù)滿(mǎn)意度，高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率極有可能隱藏著隱而未發(fā)的高風(fēng)險(xiǎn)。

2.2內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)作為內(nèi)部指標(biāo)，反映的是本質(zhì)，外部指標(biāo)反應(yīng)的是表象，想要解決外部指標(biāo)的問(wèn)題必須從內(nèi)部解決。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善必須以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為目標(biāo)，將產(chǎn)品的功能、產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的價(jià)格、售后服務(wù)、交貨周期等作為改善目標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善目標(biāo)同時(shí)也是企業(yè)預(yù)算績(jī)效考核的目標(biāo)，把改善的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化考核的績(jī)效指標(biāo)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的績(jī)效指標(biāo)如次品率、新產(chǎn)品研發(fā)率、生產(chǎn)效率等，預(yù)算績(jī)效的考核促進(jìn)了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善。

2.3員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)發(fā)展的根本。員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)關(guān)乎企業(yè)的未來(lái)，一個(gè)不重視員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的企業(yè)，將導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失，向心力、歸屬感、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神等無(wú)形資源的喪失。與學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度相關(guān)的指標(biāo)有員工滿(mǎn)意度、員工離職率、員工培訓(xùn)率等，員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)納入預(yù)算績(jī)效有效的保護(hù)了無(wú)形資源的保值增值，極大的發(fā)揮了無(wú)形資源創(chuàng)造價(jià)值的功能。員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)預(yù)算績(jī)效考核是衡量企業(yè)如何看待員工的一個(gè)維度，對(duì)公司滿(mǎn)意的員工、有團(tuán)隊(duì)精神的員工、有創(chuàng)新精神的員工、有歸宿感的員工極大地推動(dòng)了企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改善，進(jìn)而使內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善傳導(dǎo)到客戶(hù)維度，客戶(hù)維度傳導(dǎo)到財(cái)務(wù)維度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值，財(cái)務(wù)維度為員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)提供財(cái)務(wù)支持。

3結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算是將公司戰(zhàn)略藍(lán)圖付諸行動(dòng)的具體方案，是戰(zhàn)略全面落地的最佳途徑。全面面預(yù)算與平衡計(jì)分卡相結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)用是對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施的可靠保證，同時(shí)全面預(yù)算與平衡計(jì)分卡互相促進(jìn)，二者的結(jié)合為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略修正、戰(zhàn)略實(shí)施奠定基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)預(yù)算和平衡計(jì)分卡四個(gè)維度結(jié)合使用時(shí)，全面預(yù)算達(dá)到了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡，結(jié)果指標(biāo)與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)之間的平衡，短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)的平衡，內(nèi)部與外部的平衡，形成了一個(gè)多維聯(lián)動(dòng)、動(dòng)態(tài)平衡、良性運(yùn)行的預(yù)算績(jī)效平衡系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn)

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作者:周建軍 單位:上海書(shū)刊印刷有限公司