發布時間：2022-08-06 10:48:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇物資供應商管理研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【摘要】隨著內部信息化管理的不斷完善,整合外部資源,加強供應商的管理成為公司戰略規劃落實的重要一步。
本文基于金牛公司目前供應商管理現狀,結合公司內外部環境,對供應商管理模式進行創新研究。
【關鍵詞】供應商 管理模式 金牛能源公司
導言
金牛公司在迅速擴大的過程中內部管理存在的問題日漸突出,已成為 企業 繼續強勢 發展 的瓶頸,成為企業由成長型進入成熟型企業的關鍵時期亟需解決的問題。金牛公司已推行了 計算 機局域網建設,基本上解決了企業資金流、信息流、物流的整合優化問題,使公司成功的實現了內部企業管理信息化,為整合上游供應商管理提供了條件,對供應商管理模式進行創新勢在必行。由于金牛公司的物資供應管理采取的大部分是基于計劃 經濟 時期的物資管理模式演變而來的模式,因而現有的供應商管理環節存在多處不足,導致接連不斷地出現采購物資質量不合格問題,使采購成本高居不下。針對管理中存在的問題和不足,金牛公司制定了物資管理總體目標,企業的物資管理總體目標是集中采購、分散儲存、微機聯網、資源共享。力求實現高效透明、保障生產、合理儲備、降低采購成本的有效機制。煤炭行業的激烈競爭使得像開灤、峰峰、兗礦集團等煤炭公司加大了對產業鏈的上游供應商的整合力度,并取得顯著的成績,也說明了煤炭部門的競爭已逐漸從產品的競爭轉向企業供應鏈之間競爭,充分有效的利用自己的供應鏈資源將保證企業利潤空間和市場承受力,因此有必要進行供應商管理模式的研究。
一、對金牛公司供應商管理的現狀分析
(一)目前供應商管理存在的問題。
金牛公司目前與供應商的關系僅是一種基于合同聯系的利益關系,互相之間不信任,信息私有不共享。為了獲得較低的采購價格,金牛公司盡量保留私有信息,同時供應商在參加競爭的過程之中也盡量隱瞞自己的信息,這樣采購供應雙方都不能有效地進行信息交流和共享,形成了信息壁壘。
供需關系是臨時的或短期的合作關系,臨時和短期的合作關系造成了競爭多于合作,利益高于協作,采購過程之中抱怨和扯皮的事情比較多,供應商響應用戶需求能力遲鈍,這種氣氛增加了采購過程之中的不確定性。
由于供應商和金牛公司缺乏及時的信息溝通,金牛公司不能及時地將企業內部需求信息、儲備情況傳遞給供應商,供應商的生產備貨及庫存情況也不能及時反饋給公司,勢必形成在整個供應鏈中存在物資積壓在金牛公司儲備庫中或積壓在供應商處,另一方面又由于供應不能配套影響生產,供需之間對外部的響應沒有同步進行,缺乏應付市場需求變化的能力。
由于基層生產單位的技術進步、材料更換、設備更新等信息不能與物采部門及時溝通交流,極易造成一邊報廢一邊還在采購,一邊還在安排生產、備料的現象。
(二)采購環節存在的問題
1、采購業務
日常計劃性采購,一般要經過采購計劃申請、采購計劃審批、簽定采購合同、驗收入庫、財務付款等一系列手續,形成跨越物資部,質量檢驗中心,財務中心以及外部供應商的物資采購流程。但在實際工作中由于市場情況變化起伏不定,庫存中單品物料管理差,各礦倉庫物資重復儲備,信息透明性很差,庫存量統計不準等情況,使得公司存在部分原材料、配件不能正常流轉因而形成積壓呆滯物資進而導致報廢,另一方面又不斷發生生產急需物資缺貨現象,不能達到有力保證生產的目的。
2、質量檢驗控制
(1) 對材料、設備、配件的質量驗收質量控制,主要通過到貨外觀檢驗為手段,對大部分物料進行檢驗,部分煤礦專用的產品,下井使用前要經過質量檢驗中心測試、化驗符合標準要求后,方可下井使用。由于人員數字、設備有限,因而對到貨物資中不易出現質量問題的材料多免檢放寬,而只對有可能出現問題的物資進行質量檢驗。目前檢驗驗收工作還有許多不足,要通過健全制度、完善手段來提高。
(2)由于缺乏基本供應商到貨質量情況統計記錄,難以做到對不良物料的跟蹤改善。
(3)由于對物資質量和服務進行事后把關,公司很難參與供應商的生產過程和有關質量控制活動,相互之間的工作是封閉不透明的。
3、常見的問題
庫存積壓和缺貨的矛盾,由于采購期長, 企業 的原材料庫存量普遍過高,影響公司的流動資金的周轉,同時由于采購不及時又常常發生影響生產情況,不僅浪費了工人的生產能力還將嚴重影響了企業的生產。
二、金牛公司供應商管理模式創新的具體方案
(一)對新的供應商管理模式的總體思路
1、制定完善的內部管理程序,使供應商管理規范化、程序化。
2、進行業務流程的不斷完善創新,建立一條簡捷、高效、適用的業務流程。
3、 構建供應商管理信息 網絡 平臺,加強與供應商信息溝通并鼓勵其網絡化建設。
4、優化供應網絡,減少供應商數量與供應商保持長期穩定的合作關系,同時保留關鍵原材料由2-3 個供應商,形成競爭機制并降低采購風險。
5、積極將 現代 信息技術應用于供應商的管理中,如 電子 商務技術等。
(二)供應商管理新模式下的采購業務
1、采購目標的確定
采購的目標:實現供應工作及時、 經濟 地保障生產的宗旨,用最低的采購成本采購適用的物資料保障生產的需要。這里的成本包括采購成本,物資的價格成本,倉儲成本等。
2、 采購方式的轉變
新的采購模式要實現上述目標需進行三個方面的轉變
(1)從為庫存而采購向為生產使用而采購的轉變
(2)從采購管理向外部資源管理的轉變
(3)從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。金牛公司已和邯鋼集團公司、濟南鋼鐵集團公司建立了中常期戰略合作伙伴關系,兩家優勢互補、資源共享、互惠互利已有成功的范例。
由此可見要實現上述采購目標,要從兩個方面來考慮,采購策略要從外部考慮與供應商的關系,力求和供應商建立密切的戰略伙伴,實現即時采購、經濟采購,實現"雙贏"。從內部考慮要完善內部采購管理信息化和即時采購管理的內部流程,構建網上采購平臺。
(4)完善合理的物資代儲機制,也是實現庫存最優,采購成本優,保證及時齊備供應的 有效手段。
3、采購業務的內部管理優化
(1)供應商管理新模式的信息系統的建立
金牛公司內部采購管理優化的最重要工作是,建立采購管理信息子系統,通過它完成企業內部采購計劃的提交審批,采購流程中各類數據查詢、跟蹤以及報表的輸入輸出工作,以便為企業采購運作提供良好的后臺支持。
(2)采購業務內部管理的財會信息化
物流、信息流、資金流的暢通保證了供應鏈有效運作和穩定性,這三方面并不是獨立的,而是相互支持依賴、相互支持、相互制約的,目前金牛公司過多注重物流、信息流的建設而忽視了資金流的必要保證,因此要建立有效的資金流保證體系。
(3) 網絡采購(或稱電子采購)
網絡采購就是企業在internet 建立企業采購網站,一般是鏈接在該企業的企業網站上,在網站上企業的有關采購信息,聯系企業主要供應商,通過上網注冊并進行網上交易,其目的是在于節省成本與提高效率。通過網上交易(如網上采購) ,使公司在網上尋找合適的供應商,采購成本少,擴大了潛在供應商的征集范圍,也使得供應商提供的物資價格有了更多的可比性,從而迫使供應商逐步降價以減少采購費用。
(4)降低采購成本一個有效的途徑和方法
降低采購成本的一個有效的途徑和方法,是主要通過采購本地化來實現。要同本地供應商建立關系,鼓勵其在金牛公司附近設廠或建倉庫,有利于減少不確定因素的影響,加強相互交流,提高彼此響應速度,保證出現問題后能夠及時得到解決 ,減少運輸中復雜性和不確定因素,同時也減少了儲運成本。
一、對金牛公司供應商管理的現狀分析
（一）目前供應商管理存在的問題。
金牛公司目前與供應商的關系僅是一種基于合同聯系的利益關系，互相之間不信任，信息私有不共享。為了獲得較低的采購價格，金牛公司盡量保留私有信息，同時供應商在參加競爭的過程之中也盡量隱瞞自己的信息，這樣采購供應雙方都不能有效地進行信息交流和共享，形成了信息壁壘。
供需關系是臨時的或短期的合作關系，臨時和短期的合作關系造成了競爭多于合作，利益高于協作，采購過程之中抱怨和扯皮的事情比較多，供應商響應用戶需求能力遲鈍，這種氣氛增加了采購過程之中的不確定性。
由于供應商和金牛公司缺乏及時的信息溝通，金牛公司不能及時地將企業內部需求信息、儲備情況傳遞給供應商，供應商的生產備貨及庫存情況也不能及時反饋給公司，勢必形成在整個供應鏈中存在物資積壓在金牛公司儲備庫中或積壓在供應商處，另一方面又由于供應不能配套影響生產，供需之間對外部的響應沒有同步進行，缺乏應付市場需求變化的能力。
由于基層生產單位的技術進步、材料更換、設備更新等信息不能與物采部門及時溝通交流，極易造成一邊報廢一邊還在采購，一邊還在安排生產、備料的現象。
（二）采購環節存在的問題
1、采購業務
日常計劃性采購，一般要經過采購計劃申請、采購計劃審批、簽定采購合同、驗收入庫、財務付款等一系列手續，形成跨越物資部，質量檢驗中心，財務中心以及外部供應商的物資采購流程。但在實際工作中由于市場情況變化起伏不定，庫存中單品物料管理差，各礦倉庫物資重復儲備，信息透明性很差，庫存量統計不準等情況，使得公司存在部分原材料、配件不能正常流轉因而形成積壓呆滯物資進而導致報廢，另一方面又不斷發生生產急需物資缺貨現象，不能達到有力保證生產的目的。
2、質量檢驗控制
（1）對材料、設備、配件的質量驗收質量控制，主要通過到貨外觀檢驗為手段，對大部分物料進行檢驗，部分煤礦專用的產品，下井使用前要經過質量檢驗中心測試、化驗符合標準要求后，方可下井使用。由于人員數字、設備有限，因而對到貨物資中不易出現質量問題的材料多免檢放寬，而只對有可能出現問題的物資進行質量檢驗。目前檢驗驗收工作還有許多不足，要通過健全制度、完善手段來提高。
（2）由于缺乏基本供應商到貨質量情況統計記錄，難以做到對不良物料的跟蹤改善。
（3）由于對物資質量和服務進行事后把關，公司很難參與供應商的生產過程和有關質量控制活動，相互之間的工作是封閉不透明的。
3、常見的問題
庫存積壓和缺貨的矛盾，由于采購期長，企業的原材料庫存量普遍過高，影響公司的流動資金的周轉，同時由于采購不及時又常常發生影響生產情況，不僅浪費了工人的生產能力還將嚴重影響了企業的生產。
二、金牛公司供應商管理模式創新的具體方案
（一）對新的供應商管理模式的總體思路
1、制定完善的內部管理程序，使供應商管理規范化、程序化。
2、進行業務流程的不斷完善創新，建立一條簡捷、高效、適用的業務流程。
3、構建供應商管理信息網絡平臺，加強與供應商信息溝通并鼓勵其網絡化建設。
4、優化供應網絡，減少供應商數量與供應商保持長期穩定的合作關系，同時保留關鍵原材料由2-3個供應商，形成競爭機制并降低采購風險。
5、積極將現代信息技術應用于供應商的管理中，如電子商務技術等。
（二）供應商管理新模式下的采購業務
1、采購目標的確定
采購的目標：實現供應工作及時、經濟地保障生產的宗旨，用最低的采購成本采購適用的物資料保障生產的需要。這里的成本包括采購成本，物資的價格成本，倉儲成本等。
2、采購方式的轉變
新的采購模式要實現上述目標需進行三個方面的轉變
（1）從為庫存而采購向為生產使用而采購的轉變
（2）從采購管理向外部資源管理的轉變
（3）從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。金牛公司已和邯鋼集團公司、濟南鋼鐵集團公司建立了中常期戰略合作伙伴關系，兩家優勢互補、資源共享、互惠互利已有成功的范例。
由此可見要實現上述采購目標，要從兩個方面來考慮，采購策略要從外部考慮與供應商的關系，力求和供應商建立密切的戰略伙伴，實現即時采購、經濟采購，實現“雙贏”.從內部考慮要完善內部采購管理信息化和即時采購管理的內部流程，構建網上采購平臺。
（4）完善合理的物資代儲機制，也是實現庫存最優，采購成本優，保證及時齊備供應的有效手段。
3、采購業務的內部管理優化
（1）供應商管理新模式的信息系統的建立
金牛公司內部采購管理優化的最重要工作是，建立采購管理信息子系統，通過它完成企業內部采購計劃的提交審批，采購流程中各類數據查詢、跟蹤以及報表的輸入輸出工作，以便為企業采購運作提供良好的后臺支持。
（2）采購業務內部管理的財會信息化
物流、信息流、資金流的暢通保證了供應鏈有效運作和穩定性，這三方面并不是獨立的，而是相互支持依賴、相互支持、相互制約的，目前金牛公司過多注重物流、信息流的建設而忽視了資金流的必要保證，因此要建立有效的資金流保證體系。
（3）網絡采購（或稱電子采購）
網絡采購就是企業在Internet建立企業采購網站，一般是鏈接在該企業的企業網站上，在網站上企業的有關采購信息，聯系企業主要供應商，通過上網注冊并進行網上交易，其目的是在于節省成本與提高效率。通過網上交易（如網上采購），使公司在網上尋找合適的供應商，采購成本少，擴大了潛在供應商的征集范圍，也使得供應商提供的物資價格有了更多的可比性，從而迫使供應商逐步降價以減少采購費用。
（4）降低采購成本一個有效的途徑和方法
降低采購成本的一個有效的途徑和方法，是主要通過采購本地化來實現。要同本地供應商建立關系，鼓勵其在金牛公司附近設廠或建倉庫，有利于減少不確定因素的影響，加強相互交流，提高彼此響應速度，保證出現問題后能夠及時得到解決，減少運輸中復雜性和不確定因素，同時也減少了儲運成本。
【摘 要】供應商的開發和管理是整個采購體系的優秀，供應商開發的基本準則是質量，成本，交付與服務并重的原則，階段性連續評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態管理過程。
【關鍵詞】物資供應；供應商；管理
供應商的開發和管理是整個采購體系的優秀，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。在現代物流理論中，供應商開發的基本準則是質量，成本，交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。在供應商開發的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領導者，目前市場的發展趨勢是怎樣的，各大供應商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應商有一個大概的了解。
在揚子160萬噸延遲焦化改造中，施工方中石化4公司在焦化塔的施工中需要美標AWS的進口ENiCrFe-3焊條1200公斤，按現在的市場價格應該在340元/噸，當時給我們的供應時間只有1個月，國內不可能有那么大庫存，加上空運費，標的應該在50萬元左右。拿到計劃以后，我們就著手尋找供應商。焊條市場是一個差異化較少的市場，供應商多，主要就是尋找潛在供應商，在這個步驟中，最重要的是對供應商做出初步的篩選。我們選擇了南京本地和上海的北京的幾家大的焊條供應商，分別進行供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就得出一個供應商名錄，然后邀請了物資管理科，價格科，質量部門一起參與供應商審核，我們選擇了3家合格供應商，分別是揚子石化外貿公司，南京朗弛機電集團公司，江蘇機電產品公司，其中南京朗弛機電集團公司是最大的焊條主渠道之一，也是我們的社會庫存的合作單位，有著良好的供應業績和信譽，江蘇機電產品公司是江蘇地區的最大的焊條主渠道之一，揚子外貿同我們物裝部有著及好的外貿合作關系，這3家應該代表了本地區的實力。接著，我們向他們發出詢價文件，包括規格、樣品、數量、標準號，要求交付日期等細節，并要求供應商在2天內完成報價。在價格談判之前，設定了合理的目標價格。談判的優秀是交貨期和價格，要求其提供美國的生產廠家，品牌，生產廠家的質量標準和保證，地區商的授權書等。
3家報價分別為：一是揚子石化外貿公司：材料成本加運費40551美元，報關稅為8%，管理費用為3%，增殖稅17%，報關費用為10000元人民幣，按美元對人民幣匯率8。3計算，總價為44.8萬元；二是南京朗弛機電集團公司平均價格為330元，總價39.6萬元；三是江蘇機電產品公司平均價格為470元，總價56.4萬元。這樣就由我們的合作供應商南京朗弛機電集團公司中標。在事后我們了解到，這一次南京朗弛機電集團公司在前期做了大量的工作，包括同美國供應商進行談判，將其費用壓縮到最底，在報價前他們召開了一個領導層會議，將最大利潤讓給我們，表示了一個戰略供應商的實力和決心。通過這次焊條的采購過程，我們合同總價比揚子外貿低了5.2萬元，比江蘇機電產品公司低了16.8萬元，比我們的預算低10.4萬元，由此我們發現在供應商的管理中應該要轉變觀點，對揚子公司來說應該引入戰略供應商，并與其建立戰略伙伴關系。
選擇供應商建立戰略伙伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系。供應商的評估與選擇作為供應正常運行的基礎和前提條件。那么我們揚子物裝部怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？我認為應該從這幾個方面來著手：階段性連續評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態管理過程。
（1）建立供應商階段性評價體系。采取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、改進評價及供應商戰略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分～100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的維護體系。建立供應商運行評價體系，則一般采取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。采取加權標準，即供貨質量（35%評分比重）、供貨服務（25%評分比重）、技術考核（10%評分比重）、價格（30%評分比重）。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。供應商戰略伙伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略采取分類管理的辦法。根據收集到的信息，分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關系評估。伙伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施伙伴關系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。階段性評價體系的流程應該透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。
（2）體現網絡化管理。網絡化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。網絡化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。同ISO9000的審核結合，檢查內部各項業務的流程遵守情況。
（3）關鍵點控制的四項原則。門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，在非壟斷性貨源的供應市場上，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果采購比例在供應商總產值中比例過小，則往往在交貨、售后服務、和價格對比等方面不能盡如人意。半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大。供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2～3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。對于公開和充分競爭的供應市場，可以采取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則； 而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要采取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的伙伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。對于實施戰略性長期伙伴關系的供應商，可以簽訂“一攬子協議”。供應鏈戰略管理還體現在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。
（4）動態管理過程。供應商管理需要短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系并存。學習型的組織通過不斷地學習和改進，對于供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，供應商選擇的原則和方法，它的發展與企業的整體戰略的調整而不斷地調整要求和策略。
供應商管理包括六個解決步驟：一是確定可選的供應商名單；二是成本評估，確定目標與所需資源；三是優先排序，找出可行的方案并排出順序；四是特性分析，分析選定的方案；五是執行計劃，完成項目；六是成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。通過實施，可使公司及其供應商降低合作項目的實現成本、估測節約幅度、計算回報率，以及確定項目執行的幾個階段。
