發布時間：2022-08-02 03:54:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇民營企業預算管理探討，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
全面預算管理是計劃管理的精細化和延伸，是通過制定各類工作標準，對企業的一切經濟行為作出預算，最終實現過程控制的一種管理方法。實行全面預算管理是集團型公司不斷發展壯大的內在要求。本文分析了實施全面預算管理的意義和全面預算管理的內容，通過對預算的編制方法、預算的追加和調整、預算的執行與分析、預算的考核等方面的論述，對民營企業集團公司全面預算管理進行了較為詳細的介紹。
一、實施全面預算管理的意義
實施全面預算管理對提升企業整體管理水平意義重大而深遠。首先，通過編制資源最優配置的預算方案，可以促使公司加強管理的廣度和深度。其次，通過全過程、全方位的成本控制，可以實現民營企業集團公司以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心的管理模式。
二、全面預算管理的內容
全面預算是將企業的經營目標具體化為一系列表格和數字的文件。它包括經營預算、財務預算和資本性支出(投資)預算三大類。
1.經營預算
經營預算是企業日常發生的各項基本活動預算，包括銷售預算、生產預算、產品成本預算、材料采購預算、期間費用預算、非經營性損益預算等。
2.財務預算
財務預算是企業在計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算，它反映各項經營業務和投資的整體計劃，是企業全面預算的總預算。財務預算包括現金預算、利潤預算、預計資產負債表、預計現金流量表等。
3.資本性支出(投資)預算
資本性支出(投資)預算反映企業關于固定資產的購置、擴建、新建、改造和更新、資本運作的投資情況，包括對外投資預算、固定資產預算、大修費預算、基建工程預算等。
三、全面預算編制方法
民營企業集團公司全面預算實行集團母公司與子公司兩級預算編制，內容有所不同，兩者各有側重。子公司側重于增收節支，提高效益，以安全生產、成本控制、效益最大化為中心，預算編制必須具體細致。
1.預算編制的組織機構
民營企業集團型公司全面預算管理的組織機構為預算管理領導小組，下設辦公室。預算管理領導小組一般由集團公司總經理任組長，由公司高管人員、財務部門負責人組成。一般集團公司總會計師任辦公室主任，成員由財務、審計、經濟運行、企管、市場、人力資源等部門負責人組成。
2.子公司預算的編制
（1）編制原則：樹立全局觀念，搞好綜合平衡；先進、經濟、合理；量入為出；分清輕重緩急，精打細算；注重時效性。
（2）編制方法：費用方面的預算采取零基預算法，即不考慮上期情況，根據現狀分析，每次預算從零開始；除費用性預算以外的其他預算采取傳統的預算編制方法，即以上年度的實際為基數，加減本年度預計變動因素而得到本年預算數。
（3）預算編制流程及時間：一是在科學、充分的預測與決策的基礎上，由預算管理領導小組制定明確、切實、可行的民營企業集團預算總體方針，具體包括經營方針、總體目標、細分目標、有關政策、保證措施等，并下達到各預算子公司(預算年度上一年的11月底之前)；二是各子公司根據下達的預算指標，組織編制各自的預算草案(預算年度上一年的12月中旬)；三是各子公司的預算草案編制完畢后，首先由預算管理辦公室進行審核、平衡、修訂、匯總，并報預算管理領導小組審議(預算年度上一年的12月底前)；四是預算經領導小組審查通過后，由總經理簽發，下發各預算子公司，從預算年度1月1日起組織實施(預算年度的1月上旬)。
四、預算調整和追加
預算調整是指不改變預算年度民營企業集團預算總額，只是根據公司需要，經批準將月度預算額在不同月份之間或不同部門之間進行增減。預算追加是指由于公司經營情況的變化，需改變集團年度預算總額，使民營企業集團公司總預算發生了變化。
1.預算調整
民營企業公司預算調整時應召開預算調整會議，并形成書面決議，編制新的調整后預算表，注明調整時間、第幾次調整和具體執行時間，同時編寫調整說明。
2.預算追加
各子公司向集團公司預算管理辦公室提出追加預算的申請，并由其對預算變更的合理性、可行性、必要性進行審核。如不符合要求，申請或不予通過或返回重新修訂。預算追加申請須經預算管理領導小組批復執行。
五、預算的執行與分析
1.全面預算的執行
民營企業集團公司預算一經確定，必須嚴格執行。各子公司應將預算指標進一步分解，落實到公司內部的各個部門、各個單位、各個環節和各個崗位，形成全方位的預算執行責任體系。
2.預算執行情況分析
預算分析突出分析損益預算的執行情況，及時監控利潤預算的執行。預算分析包括季度預算分析、年度預算分析，公司應全面系統分析企業年度預算的執行情況。
六、預算的考核
民營企業集團公司、子公司分別將預算內容、資金費用明確分解到各部門，歸口負責，責權利統一。
1.考核對象
民營企業集團公司、子公司預算的考核分以下兩個
層次。
（1）對全面預算管理系統進行的考核與評價。這是對集團、子公司經營業績的綜合考評，是根據各項預算指標的完成情況進行考評的。考評指標應包括銷售收入、銷售利潤率、貨款回收率、庫存周轉率、費用完成率等。
（2）對預算執行者進行考評。考核時要劃分不同的層次，從總經理、部門負責人以及每一個員工都要進行預算考核。指標的設定要根據預算的內容而定。
2.考核內容
為保證全面預算管理切實落實到每個管理環節，不留死角，不流于形式，集團公司應制訂配套的具體考核辦法，下發各子公司。各子公司也要建立相應的預算管理考核制度，定期對預算執行情況進行考核，并與各職能部門、所屬單位和個人利益掛鉤。對不履行審批手續發生的預算外開支，要追究有關部門和當事人的責任。最終考核的結果要與經營者晉升和年度薪酬兌現掛鉤。
（作者單位：山東省濟寧衛生學校）
摘 要：在民營企業中，如何將預算管理落到實處？本文從實用的角度，以A民營企業的費用預算為契機，提出了一系列費用預算和實際情況結合的具體方法、步驟，對該民營企業費用預算管理工作發揮了指導作用。
關鍵詞：民營企業；費用預算
1費用預算責任網絡
A民營企業為了強化費用管理，急需推動費用預算實施，在2012年度對交際費、會務費、物料消耗、差旅費、辦公費、培訓費納入預算管理控制。為了促進該民營企業在預算年度能夠及時按照實際經營狀況的變化情況，實施動態預算管理，采取以季為周期，按月滾動的費用預算編制方法。
該民營企業費用預算管理的組織體系以預算管理委員會、預算管理辦公室為主體，跨職能部門設立費用預算責任網絡。費用預算管理組織機構包括：預算管理委員會、預算管理辦公室、預算控制部門。預算控制部門是指經營班子、行政事務部、駐外辦、財務部、車隊、人力資源部等。
2費用預算的編制
從費用預算表編制的相互關系上分為兩個層面：部門全年工作計劃表和6項費用計劃表。各部門工作計劃表是在對市場情況及內部資源狀況進行充分分析研究基礎上，根據該民營企業戰略目標和年度經營目標制定的，是6項費用預算的基礎表，包括差旅計劃、會議計劃、培訓計劃、交際計劃、辦公費用計劃、汽車油耗計劃、汽車修理計劃等。這些工作計劃是編制年度6項費用預算表的重要依據。
月度滾動預算編制的具體操作的基本思路：“以月保季，以季保年”。
1月份預算執行結束前，根據當月預算執行情況的差異分析、本季度預算總額以及對下3個月的預測，在保證季度目標實現的前提下，適當調整2月和3月的預算值，編制2～4月的月度預算。之后每月依此類推，20～25日前根據預算執行情況、預算目標和對未來的預測，增加1個月的預算，保持預算周期始終為3個月。
3月份預算執行結束前，根據本月預算執行情況的差異分析、本季度預算總額、未來的預測和年度目標，相應調整二季度、三季度和四季度的預算目標，并根據調整后的二季度預算目標編制4～6月的月度預算，保證年度目標的實現。
6月份預算執行結束前，根據上半年預算執行情況分析和下半年預測，確定是否需要調整當年的預算目標，若需要進行年度目標的調整，則重新編制下半年年度預算，根據調整后的年度目標確定三季度和四季度的預算目標值，并依據調整后的目標值編制7～9月的月度預算；若不需要進行年度目標的調整，則根據上半年年度目標執行情況和下半年的預測，確定第三季度的目標值，編制7～9月的月度預算。
10月份預算執行結束前，根據預算執行情況分析和未來預測，編制本年11月、12月和下一年1月的月度預算。
11月初，開始編制下一年度的費用預算，下年度的年度預算在本年12月中旬最終確定。在編制年度預算的過程中，11月和12月仍然繼續編制11月～1月，12月～2月，1月～3月的月度滾動預算。通過月度滾動預算的編制，不斷提高下年度預算編制的準確性。
該民營企業預留一定的預備費作為預算外支出的備留，預備費總額為該民營企業年度預算費用總額的一定比例。當預測預算年度經營環境比較穩定時，預算預備費可限定為3%-5%；當預測到預算年度經營環境變化比較大時，預算預備費可限定為5%-10%；當預測到預算年度經營環境將發生劇烈變化時，預算預備費可設定為10%-15%。
3費用預算的執行、控制與分析
下達的費用預算指標是與業績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。費用預算指標是制訂考核指標的重要依據，根據費用預算執行情況對責任人進行考核、獎懲。
費用預算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關職能部門提出申請，說明原因，經預算管理辦公室審核報最終決策人審批納入預算外支出。
預算內支出，按照該民營企業現有制度審核批準。財務部建立預算資金“撥付”臺帳制度，各預算職能部門建立費用預算執行臺帳，每月末與財務部核對。
各職能部門都要建立費用預算記錄臺帳（也可用EXCEL電子表格管理），按費用預算項目詳細記錄費用預算額、實際發生額、差異額、累計費用預算額、累計實際發生額、累計差異額。
預算差異分析報告應有以下內容：本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；對差異額進行的分析；產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。
每月25日，人力資源部根據財務部提交的上月費用預算執行考核意見、該民營企業績效考核管理制度規定，對相關責任部門、責任人進行考核。
4費用預算的調整步驟
（1）預算調整申請部門填寫費用預算調整申請表，提交費用預算執行分析報告，說明調整內容及原因，交預算管理辦公室進行審核（如預算調整由預算管理委員會提出，可直接按第六步程序開始）；
（2）預算調整申請部門將預算管理委員會簽字同意的調整申請表上交財務部；
（3）財務部對費用預算調整申請表及相關報告進行審查并簽署意見，將同意上報的費用預算調整申請表及相關報告遞交預算管理辦公室；
（4）對于重大調整（調整金額超過預算的10%屬于重大調整），預算管理辦公室需將調整申請及審批意見提交預算管理委員會進行審批；
（5）預算管理委員會批準費用預算調整后，由預算管理辦公室下達給財務部；
（6）財務部留存費用預算調整申請表，并根據審批意見編寫“費用預算調整通知書”，同時將調整預算目標下達給相關職能部門。
5結語
至此，費用預算的編制、執行、控制、分析、調整，都已梳理完畢。值得指出的是，費用預算重在執行。而執行藝術在民營企業是有著無窮的魅力的。
預算執行過程中，要注意潛心研究民營企業文化，搞清楚該民營企業老員工的做事風格、老的思維習慣。充分發揮自身專業知識優勢，在深入調研該民營企業具體工作背景下，提出符合該民營企業實情的預算思路，把每一階段該做什么、達到什么目標，一清二楚的告訴老板。只有老板發號施令，才能克服來自老習慣、老思維的重重阻力，取得預算階段性的成果。一句話，老板是預算工作的“獨木橋”。（作者單位：寧波東方電纜股份有限公司）
【摘要】全面預算管理作為一種先進的預算管理系統已越來越多地得到現代企業的關注。尤其是對我國的民營企業，他們正面臨著改善法人治理結構和應對外部競爭等問題，早已認識到全面預算管理的必要性，然而，通過對民營企業的調查，發現有些企業在實施全面預算管理的過程中還存在著一些問題，本文針對這些問題進行了分析，并提出了幾點改善的建議。
【關鍵詞】民營企業 預算管理 激勵
現代企業作為社會主義市場經濟的主要組成部分，在生產經營中以利潤作為生存、發展的基本前提。在此過程中，現代企業必須突破傳統職能管理的禁錮，將企業所有部門視作一個有機整體，通過對內部機構的協調，不斷強化企業的計劃、控制、組織職能，在具體執行中要以企業的長遠戰略目標與戰略計劃作為主要指導。如何將現代企業所有職能部門以及所屬子公司、分公司的子目標與公司總目標保持高度一致是現代企業繼續發展壯大所面臨的首要問題。現代企業通過以下幾個方面將企業長期規劃與短期目標有機地結合：一是通過全面預算的編制，可以將企業經營策略、長期規劃與企業發展方向結合起來；通過對每位員工進行獎勵、明確各業務部門責任等手段使全體員工積極參與到企業目標的制定過程中來，各個部門在日常生產經營中始終把企業總目標作為行動的方向。二是通過在企業中實施全面預算管理，可以完善企業相關經濟責任制度，使員工參與到預算編制過程中的同時，使員工及管理人員更深程度地了解企業的最終發展目標，增強企業的優秀競爭力。三是通過全面預算管理的實施，可以使科技與企業發展有效地結合起來，促使企業不斷挖掘潛力，降低相關產品的生產成本，增強自己的市場競爭力，使企業健康有序地發展。
一、現代企業實施全面預算管理的內容
企業全面預算管理是指通過事先對市場前景的科學預測、調研，以企業編制銷售收入預算為起點，逐步推算出采購預算、生產量預算、期間費用等預算，再以此為基礎最終編制出企業整體的預算資產負債表、損益表、現金流量表，最后通過企業各部門對預算的執行最終實現企業內部管理目標。
企業全面預算管理是現代企業管理的重要手段之一，通過對企業決策及資源配置方式的量化，以實現企業內部整體管理目標。全面預算管理具體由組織及職責、目標體系、管理程序、管理工作四部分組成，具有監督、激勵、評價等職能。
二、民營企業在實施全面預算管理過程中遇到的問題
（一）預算缺乏企業戰略的明確指導
在很多民營企業，盡管戰略管理與全面預算管理受到了企業同等的重視，但在實際實施過程中，仍存在戰略與預算相互不協調的現象。企業在編制預算過程中，往往忽視企業戰略發展的長期目標，造成只顧眼前預算完成，短期預算指標與長期目標不相適應的局面。民營企業由于這種缺乏銜接性的預算編制方法，難以最終實現企業的長遠目標，預算管理無法發揮其應有的作用。
（二）缺乏切實可行的執行程序
目前，大多數民營企業在編制完預算后，未建立起可行的預算執行程序，同時也未對預算執行結果進行有效的監控，無法對實際執行過程中存在的與預算金額的差異進行及時糾正及對預算進行修改，使編制后的預算成為一紙空文。
（三）全面預算管理內容不全面
大多數民營企業在年初編制預算過程中，只編制諸如銷售預算、生產預算、預計資產負債表及預計損益表等預算內容，未編制借款費用預算、預計現金流量表等內容，而這些預算內容對于企業是極為重要的。以預計現金流量表為例，由于企業未編制預計現金流量表，無法正確掌握企業全年現金流入及流出量，未能充分利用閑置現金進行其他投資，這樣不但無法對企業收益做出合理估計，更對企業帶來極大的債務償還風險，造成資金成本的不斷升高。
（四）未建立起專門的預算編制部門及預算審批存在主觀性
一是大多數民營企業未建立預算編制部門，在編制預算的過程中往往臨時抽調財務、生產、銷售人員進行編制工作，由于編制人員缺少必要的配合及自身業務能力水平參差不齊，影響了預算編制結果的正確性及合理性。二是部分民營企業在編制完預算后，未得到企業其他部門的審核，只要是企業領導批準就可以按新預算執行，加之預算金額受到領導業績考核因素的影響，造成預算編制的主觀性及預算金額的隨意性，最終造成預算與實際金額的重大偏差，無法發揮預算控制、評價等職能。
三、民營企業有效推行全面預算管理的措施
（一）企業管理者要提高管理意識
企業的快速發展成為了眾多企業管理者最大的心愿，同時擁有適當的管理方法和高素質的人才對于民營企業來說是必不可少的。而現階段推行全面預算管理是加強民營企業管理的捷徑，所以民營企業管理者一定要加強對預算管理的重視程度，動員全體員工參與到預算管理的中去，真正使預算管理發揮其應有的效力。
（二）選取科學合理的方法進行編制
對于民營企業的發展來說，落實全面的預算管理工作的重要前提是保證企業經營目標的實現，企業在進行目標制定的過程中也應當立足現在，長遠考慮，保證好不同使其利益的平衡。做好不同部門之間的分工，實現部門之間的相互合作與溝通。這可以有效強化不同部門之間按統一的目標，明確努力的方向。與此同時，在將預算管理進行全面推行的過程中應當以企業的業務流程為重要的依托，做到層次清晰。最后，預算的制定也應當充分結合自身發展情況，比如一些擁有較多的二級單位的企業，由于無法對每個子集團的發展情況進行及時的掌握，在進行預算編制的過程中可以采用上下結合的方法。
（三）應加強對預算管理制度的制定
為保證預算管理的正常運行，首先需要建立比較完整的預算管理辦法。要對預算管理組織機構及工作職責、預算編制基本規程與實施細則、預算執行與控制、預算分析與調整制度、預算考評與激勵制度以及內部協調制度等方面做詳細規定。其次確定各項預算管理指標的定額標準，是做好預算管理工作的重要前提和基礎。要參照國內或國際同行業的預算管理控制標準，結合本單位的實際情況以及預算管理發展的需要，建立一套由基本指標、輔助指標、修正指標以及否決指標構成的科學合理的指標體系。
（四）預算管理需要領導和全員參與
全面預算管理需要全體員工共同參與，僅靠領導和財務人員對全面預算的實施是遠遠不夠的。領導要為員工創造良好的環境氛圍，并且可以準備一些資料讓員工學習，同時也可以采取培訓的方式，加強對全面預算管理的了解，讓員工們認識到預算的真正意義，形成全員重視預算、嚴格執行預算的氛圍，實現從認識到認同直至自覺執行的跨躍。只有全體員工有了參與預算的積極性，主動、熱情、負責地去履行預算所賦予的職責，去完成預算所分配的任務，去實現預算所提出的目標，才有可能成為現實，被動應對轉化為主動融入才成為可能。也只有全體員工參與預算的積極性被調動起來了，才能使戰略導向的預算管理理念和戰略性預算管理目標深入人心，使預算的編制體現員工的智慧，預算的執行協同有序，預算執行結果的偏差分析深入具體。要讓全面預算管理成為員工的一種自覺行為，形成一種企業文化，用企業文化來提升預算管理的軟實力。
（五）建立合理的預算考評體系，強化考評與激勵
對于民營企業來說，合理的激勵機制對于企業員工的潛能開發和工作熱情的調動起到積極的作用。全面預算管理的考評對象應該包括各預算單位的負責人、各單位領導班子成員、主要管理部門的管理人員等，考評的方案應結合各部門酌情擬定。比如實行業績評價考核打分、對原簽訂考核責任書進行對照定性、年度績效評估以及年終兌現等。對于業績考核評價出的結果，必須進行正負激勵，并且要有力度，如果全面預算管理的激勵作用發揮不夠，考核工作也失去了意義，成為了形式化的事情，起不到應有的作用。
總之，預算管理作為一種科學的管理方式，在多數大型企業已經得到良好的實施，并且已經取得較好的成績。目前在民營企業中也被越來越多的應用起來，多數企業也深深體到其意義所在。通過以上的論述，可以了解到民營企業若想使全面預算管理得到良好的實施，一定要采取科學合理的編制方法以及建立合理的考評體系，在執行方面加大力度，必然會取得理想的效果，對民營企業管理水平的提升起到一定的作用。
摘 要 上世紀20年代，全面預算管理方法在美國產生。一經產生，即得到通用電氣、杜邦公司、通用汽車公司的率先使用。隨著全面預算管理的不斷規范化、系統化，全面預算管理系統迅速成為大型工商企業的標準作業程序。全面預算管理在企業內部控制中日益顯現出其優秀作用。正如著名管理學教授戴維?奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
關鍵詞 預算 全面預算管理
一、民營企業全面預算管理存在的問題
全面預算管理雖然在國外已經有了近一個世紀的發展和運用，但在國內還屬于一個嶄新的管理方法。隨著改革開放以來民營企業的快速發展，企業的管理壓力越來越大，在這種情況下，部分民營企業家在自己的企業內部導入了全面預算管理體系。但總的來說，民營企業的全面預算管理相對比較薄弱，還存在很多問題，主要表現在以下幾個方面。
1、預算與戰略脫節
企業的全面預算管理應該在戰略目標的指引下進行，通過實施全面預算，可以實現企業長期戰略和年度行動、企業目標與各級單位具體行動的結合。但民營企業在年度預算編制時很少，甚至根本就不考慮企業的戰略目標，預算與短期的財務目標相聯系，與企業戰略規劃中的長期目標缺乏銜接，預算管理缺乏明確的戰略指導，導致短期的預算目標與長期的戰略目標相沖突，降低了全面預算管理的執行效果。
2、預算編制程序不合理
部分民營企業的預算編制程序表面上看是上下結合式，但實質上是由企業總部向下壓的方式，缺乏上下級間的充分溝通、協調。年度預算下達后，各單位沒有對預算進行分解，缺少季度和月度預算，不利于對預算執行過程進行控制。
3、預算管理組織不健全
重視和強化預算工作的組織領導，是實現預算有效性的重要保障，不僅企業總部要有預算管理組織，各預算單位也應建立相應的預算管理組織。大多數民營企業都建立了總部預算管理委員會，設置了全面預算管理辦公室，但是各預算單位卻未建立起相應的二級預算組織，所有的預算工作都交由各自的財務部門去完成，其他業務部門并不參與或很少參與預算的編制過程，不僅削弱了預算的合理性和對業務的指導作用，降低了預算的科學性和權威性，也導致預算管理責權利不匹配，預算在執行過程中受到很大的阻力。此外，大多數民營企業缺少專門的預算監控機構和預算考評機構，導致預算監控、考評不能落到實處，全面預算管理的作用不能得到真正發揮。
4、預算編制不準確
民營企業編制全面預算時，往往以歷史數據作為編制基礎，未對匯率、資金成本等方面的走勢進行合理的估計和預期，此外，經營數字不完整、不準確也造成預算編制的依據不可靠，預算脫幅率較大。
5、預算編制內容不全面
全面預算應該包含經營預算、資本預算、 則務預算、資金預算、人力資源預算等預算，民營企業預算體系不完整主要體現在以下兩個方面：第一，全面預算的構成不完整。大部分民營企業的全面預算是從則務預算發展起來的，其全面預算的內容主要是則務預算和經營預算，缺少對資本預算、人力資源預算等方面的考慮。第二、某些特殊業務被列為預算外事項，未納入企業的全面預算管理體系進行管理。
6、預算分析流于形式
大多數民營企業雖然建立了預算分析機制，要求各單位按月對預算執行情況進行跟蹤，重大的預算執行差異要進行分析，但預算分析只是停留在財務層面上，僅僅是對相關數據的羅列，以及簡單的進度完成情況及超支節約比例，缺少對實際發生數與預算數的差異、實際發生數與財務數據的差異的說明，重大差異未能深入地剖析原因并提出改進措施，預算分析流于形式。
7、預算模式和編制方法單一
預算管理模式固定，大多數民營企業不能根據企業所處的階段調整預算模式。 另外，編制方法單一，大多數民營企業采用增量或減量預算編制方法，其最主要的原因是增量或減量預算的編制方法簡便易行，但這種方法給預算確定中的討價還價行為留下了空間，雖然增量或減量已經考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。
8、預算調整隨意
大多數民營企業雖然對哪些情況下可以對預算進行調整進行了規定，但規定得較為籠統，不具備操作性，再加上企業發展方向變化、企業組織架構變化及預算編制不夠準確、，造成企業經常性調整預算，同時由于缺乏有效的手段保證流程監管，預算調整的隨意性較大，預算管理的嚴謹性和嚴肅性大打折扣。
9、預算考評不完善
考核和獎懲措施落實不到位是影響民營企業預算目標無法很好實現的重要原因。在預算管理中，以預算指標考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，被考核方往往過多強調客觀因素對考核事項的影響，故意回避主觀方面的原因，民營企業的考核方則常摻雜太重的個人情感去評價被考核方，或考核后獎懲措施不到位，缺乏應有激勵機制，使考核工作流于形式，嚴重損傷員工的積極性，使他們不認同預算管理，最終導致預算管理失敗。
針對上述問題，民營企業在實施全面預算管理時，應結合企業的實際情況，采取以下應對措施。
1、增強企業各層級人員對全面預算管理的認識和實施信心
全面預算管理是對現有資源的一種預先分配，涉及到企業的所有部門和人員，因此，實施全面預算管理，肯定會破壞原有的資源分配格局，勢必會影響到企業部分人員的利益， 因而這部分人員往往不愿意甚至阻擋全面預算管理在該企業中的實施。根據民營企業的特點，這些人員大多位居企業的中高管理層，如果他們的利益受到損害，勢必會做出一些不利于企業開展全面預算管理的事情，從而對全面預算管理產生懷疑，使全面預算管理在企業中無法正常進行。因此，做好企業管理者的工作，加強企業管理者將全面預算管理進行到底的決心尤為重要，只有企業管理者全力支持全面預算管理機構的工作，才能使全面預算管理收到預期效果。此外，全面預算管理的順利推行離不開企業的全體員工。要廣泛地宣傳全面預算管理工作，營造全面預算管理的濃厚氛圍，讓全面預算管理深入人心，獲得全體人員的理解、認可和支持，只有全體員工從內心接受預算目標，充分認識自身工作對實現總體目標的意義，并能全力執行預算，全面預算管理才能落到實處。
2、預算管理與企業戰略相聯系
將預算制定與企業戰略相聯系可以使企業的戰略更好地得到貫徹。按照企業戰略制定預算，可以通過預算目標將企業的戰略和努力方向具體化、數量化，變成各部門、各層次職工的行動準則，各個層級的員工就會理解自己每天的工作對企業實現未來目標的貢獻大小，這種理解將更好地引導戰略的整合和實現。另外，預算對于資源分配和進度監控也具有指導意義，將預算制定和執行同企業戰略結合起來，有助于調整企業策略，獲得有關機遇和挑戰的反饋，最終有助于提高績效水平，取得更優秀的業績。
3、加強全面預算管理的基礎工作建設
（1）建立完善的預算管理組織機構
只有建立完善的預算管理組織機構，才能保證預算有效實施。全面預算管理組織機構由全面預算管理的決策機構、工作機構和執行機構三個層面組成。預算決策機構由董事會和預算管理委員會組成。工作機構由全面預算管理辦公室、預算監控機構、預算考評機構構成。預算執行機構由各責任中心構成。各責任中心必須充分重視預算管理工作，將預算作為制定工作目標、進行資源配置和落實內部經濟責任的主要依據。要根據本單位實際情況成立預算管理辦公室，在總部全面預算管理辦公室的指導下，組織、管理本單位的全面預算管理工作，并接受總部工作機構的監督、檢查和考核。
（2）、優化預算流程，縮短預算制定周期。較短的預算周期不僅為財務部門，也為其他預算制定部門節省了成本。
（3）在企業內統一預算制定的方法，便于預算編制、匯總、分析、考核以及為高層管理人員決策提供依據。
（4）、在確定各項預算指標時，盡量與現有財務科目統一，減少從財務數據向預算數據轉換時的調整。
（5）、簡化預算細節
明確重要的、需要監控的指標；剝離、合并無關的、不重要的指標可以帶來更為快速、同樣有效，以及更加經濟的流程。
（6）、加強企業信息化水平建設
加強企業內外與預算相關信息的收集，建立全面預算信息庫，有助于快速、準確地制定預算指標。在企業內部及時傳遞預算信息，建立預警機制，能有效地進行預算管理并及時采取糾正措施。
4、預算管理與動態管理相聯系
有效的預算管理必然具有很強的應變能力，預算管理既要有充分的剛性，又要有一定的柔性。如果過分強調預算的剛性，消滅預算的柔性，在企業內外環境發生重大變化時，預算就將不具備可執行性，此時仍堅持執行原預算就會給企業帶來嚴重的災難。通過制定包含了變化因素的預算，企業在許多重要的方面都可以獲益，業務單元或部門可以對變化的業務環境做出更快、更準確的反映，盡可能地減少這些變化因素對企業整體業績的影響。
要提高預算管理的應變能力，就要建立科學的預算調整機制，必要時對預算進行調整。但在什么情況下可以調整，采用什么形式進行調整，在預算體系設計時應有明確的規范，避免預算調整的隨意性。
5、建立健全預算考評與獎懲制度
全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，要確保各項預算指標的全面完成，促進各層級、各單位、各成員的積極性、主動性、自覺性和創造性，必須要制定科學的預算考核辦法，把預算執行情況與管理者、員工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，依據預算的執行結果實施績效考核，構建一個管理者與職工責、權、利相統一的責任共同體。
摘要：中小型民營企業作為我國經濟發展的后起之秀，經過改革開放至今三十余年的發展，已成為影響我國經濟發展全局的重要因素。本文將在國內外理論研究和實踐成果的基礎上對中小型民營企業全面預算管理展開系統研究。
關鍵詞： 全面預算管理 中小型民營企業 戰略規劃
一、引言
全面預算管理在20世紀20年代受到以美國通用電氣、通用汽車等為首的西方大型工業企業的推崇之后，很快成為眾多大型工商企業的標準作業程序。從最初單純的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能于一體的一種企業經營戰略綜合管理工具，全面預算管理在現代化企業內部控制體系中的地位已無法取代。正如著名管理學家戴維?奧利所說：全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
概括來說，全面預算是單位奮斗目標的具體化；是協調各部門的重要手段；是控制日常經濟活動的工具；是業績考核的標準。
全面預算管理是在企業建立全面預算的基礎上，利用各類財務及非財務指標，輔以相應的獎懲激勵機制，對企業各部門、責任中心的生產經營活動進行分配、協調、控制、考評，以實現整個企業高效運轉，共同完成戰略目標。它的一個重要特點體現為：是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。全面預算管理作為企業現代化管理系統中內部控制的主要方法，對現代企業優化管理起到重大的推動作用。
二、全面預算管理的意義
（一）提升戰略管理能力
戰略目標通過全面預算管理得以加固與量化，預算的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程；對預算的監控，可以確保企業戰略目標得到最大程度的實現；預算監控可以幫助企業發現未能預知的機遇和挑戰，這些信息傳導至決策機構，有利于企業及時地調整戰略，提升企業戰略管理的應變能力。
（二）高效使用企業資源
預算編制過程也是對企業資源合理配置的過程。預算計劃和預算指標數據直接體現了公司各部門使用資源的效率以及各自未來期的資源需求；通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。
（三）有效管理經營風險
全面預算可以初步揭示企業下一年度的經營情況，使可能的問題提前暴露；參照預算結果，公司高級管理層可以發現潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。
（四）收入提升及成本節約
全面預算管理與企業考核制度、獎懲激勵機制共同作用，可以激勵并約束預算主體盡可能地追求高收入增長和低成本費用。
三、全面預算管理的內容
（一）業務預算（operating budget）
也稱經營預算，反映企業日常基本業務活動的預算，它因業務類型的不同而異。比如：制造業的基本業務預算包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、期末產成品存貨預算、管理費用預算等等；流通業的基本業務預算則包括銷售預算、采購預算、經營費用預算、管理費用預算等等。
（二）資本預算（capital budget）
用以規劃長期投資業務及與其相關的籌資業務，具體包括資本支出預算和一次性專業務預算等，它是根據特定的投資與籌資項目編制而成的。其中的投資主要包括對企業的固定資產的購置、擴建、改造、更新等，其預算要建立在可行性研究的基礎之上，反映何時投資、投資金額、資金來源、收益等問題。因為此類投資的資金回收周期較長，與經營性預算相比，往往體現企業的長期計劃，要力求與企業戰略保持一致。
（三）財務預算（financial budget）
由于前述的業務預算、投資預算中的資料都可以經過折算在財務預算中體現，因此財務預算又被稱為“總預算”，是各項經營業務和投資項目的整體計劃。它綜合反映各項業務對企業現金流量和經營成果的影響，從而規劃企業的現金流量和經營成果。財務預算本質上是業務預算和資本預算的綜合體現，落腳點就是現金流量預算，最后形成預計損益表、資產負債表和現金流量表。
在全面預算中，經營預算、財務預算、資本預算三者的關系式相互依存、相互作用。經營預算是財務預算的基礎，財務預算是經營預算的結果；而財務預算的效益水平或經營活動的現金流量又決定著投資預算的規模，投資預算對生產經營等業務預算產生直接影響，間接地影響財務預算。
四、全面預算管理的特點
作為被高度重視并不斷發展的現代化管理工具，全面預算管理具有效益型、市場適應性、主動性和綜合性等鮮明的特點，主要表現為：
（一）對未來的精確規劃
全面預算利用歷史情況、市場分析多方位對企業的未來生產經營做出具有指導意義的參考和指標。
（二）以提高企業整體經濟效益為根本出發點
全面預算管理改變企業傳統的職能式劃分，將其整合形成一體。各部門、責任中心的聯合管理可以提升系統的運行效率，降低管理成本，增加企業經濟效益。
（三）以價值形式為主的定量描述
全面預算管理體系中，預算的編制、考評指標的設定都是以量化的指標為參考的。
（四）以市場為導向
全面預算管理不是固定模式下的財務計劃，也堅決避免僵化管理的出現，在企業管理的全過程中，始終與市場保持動態聯系。在預算編制時就應以市場為導向，在執行過程中應密切關注外部市場變化，根據市場變動及時調整預算，控制監督預算管理，運用市場規律為企業創造經濟效益。
（五）以企業全員參與為保障
全面預算管理較傳統預算管理，其“全面”二字的一個重要體現就在于該預算管理過程是企業全體員工全方位、全過程參與的一項管理。預算管理不再只是財務部門的事，只有全體人員共同參與編制的預算才會被更好地接受和有效執行。全員參與有利于調動廣大基層員工的積極性，避免層級之間因信息不對稱帶來的負面作用，保障全面預算管理的順利實現。
（六）以財務管理為優秀。
盡管全面預算管理不再只是單純的財務計劃，還包含經營預算和業務預算，但預算管理的編制、執行、控制和考評等一系列環節都離不開財務管理。經營預算和業務預算的編制仍需大量的財務信息為支撐，財務指標和非財務指標共同構成全面預算管理體系的重要內容。財務部門在企業預算管理中具有重要地位。
（七）與企業戰略相適應。
當代全面預算管理理論的一個重大突破就是與企業戰略目標的結合。戰略導向下的全面預算管理克服以往利潤導向的預算管理帶來的短視化行為，使得企業的預算管理與長期目標相結合，并作為戰略實施推進的重要考核工具。
總之，全面預算以實現企業的戰略目標、經營利潤為目的，反映的企業未來某一特定期間內（一般指一年或一個生產經營周期）的全部生產、經營活動計劃，以財務計劃為基礎，從經營預算中的銷售預算開始，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，最終以預計資產負債表、預計現金流量表、預計損益表三大預計表的形式分別反映企業未來期間內的財務狀況、現金流量和經營成果。
作者簡介：
趙嘎，1980年12月，男，籍貫：山東省鄒平縣韓店鎮；中級職稱；中國石油大學碩士研究生；研究方向：企業管理系統優化與戰略管理。
