發布時間：2022-08-01 03:55:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇房地產全面預算管理探討，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：當前房地產行業整體處于低潮期，利潤被急劇壓縮。在此情況下，房地產企業必須引進先進的管理模式和理念，而全面預算管理正符合房地產企業當前需求，它可以綜合管理和生產經營的需要，通過對企業預期的收入與支出進行戰略規劃，提升房地產企業的生存空間。本文主要就房地產行業在應用全面預算的過程存在的主要問題進行論述，并提出筆者具體建議，以供參考。
關鍵詞：房地產行業；全面預算；問題及建議
一、房地產行業全面預算定義分析
全面預算是新時代經濟發展對房地產企業提出的管理要求，其操作的主線是依據企業內各部門的生產活動、經營活動的未來需要，將企業內的人力、財力和物力資源進行戰略性的規劃分配，并在一個預算期結束后，將各部門實際情況與預算額度相對比形成決算，以達到控制各部門成本、考核各部門業績的效果，并最終實現企業利潤最大化的目標。
二、房地產行業全面預算管理內容
房地產行業的全面預算由建設性預算、業務預算和財務預算三個大方面組成，其中建設性預算主要就房地產企業在生產經營活動中具體項目的投入、固定資產購入和處置等投資業務進行長期的規劃，穩定房地產企業的生產活動支出；業務預算涉及的是房地產企業前期為取得土地使用權所需的拆遷、補償費用與建設過程中基礎設施使用費用、中期的材料與人工等直接費用（建筑工程外包的企業，該預算較少）和跨越前中后期的銷售活動產生的費用；財務預算是一種綜合性的預算方式，基于企業現金流量，對建設性預算和業務預算進行統籌，并通過預計資產負債表、現金流量表等報表進行綜合預算。
三、房地產行業全面預算管理中的主要問題
（一）全面預算的編制流程缺乏全局觀
全面預算要求房地產企業將預算與企業戰略目標相結合，編制預算報告和計劃要服務于企業的預期目標，以實現戰略目標為出發點進行各項資源的合理分配與管理，但現實中較多房地產企業的預算是各項目部或生產小組制定自身的需求預算，然后自下而上進行匯算，最終預算部門將所有基層預算進行統計匯算，形成企業的預算計劃，這樣的預算計劃雖然充分滿足了各部門需求，但對于企業的成本控制和后期的績效考核的價值極低，使得全面預算計劃成為各基層部門預算計劃的簡單結合體，缺乏大局觀，難以達到房地產企業全面預算管理的預期效果。
（二）預算方案與市場實際相偏離
在真實的預算操作程序中，房地產企業大多選擇將往期的預算計劃進行小修小補，結合一下各基層部門的預算計劃，便形成了一份關乎企業幾年甚至十幾年的生產經營預算計劃。這樣的計劃缺乏對工程物資市場信息的采集和預期內物資價格走向的判斷，也缺乏對未來行業變化的合理推測，反以歷史的價值眼光判斷未來的市場發展，極其不明智。一項沒有調研，脫離實際的預算計劃，會使房地產企業成本得不到合理的控制，將企業運營的資金鏈條拉得非常緊，一旦資金鏈斷裂，企業將難以為繼，喪失生存空間。
（三）全面預算考核機制不完善
部分房地產企業只認識到了預算計劃的制定對企業財務管理的重要作用，卻忽視了預算的執行監控，缺乏相應的考核監管機制。沒有健全的考核機制，各部門就沒有預算意識，上層管理部門制定的預算規劃也就難以貫徹，造成下屬各基層部門無計劃地支出，全面預算的計劃書也就成為一紙空文。
四、對房地產行業全面預算管理工作的相關建議
（一）全面預算應樹立全局觀念
房地產企業的支出和收入主要發生在基層部門的前期開發、中期建設和貫穿始終的銷售工作中，而預算部門根據企業的戰略目標進行調整，因為脫離了基層的具體環境，所以對預算的調整很可能不能滿足基層部門的發展需求。改善這種情況的最根本辦法就是自基層入手，將全面預算管理觀念傳達到每一個部門，使全企業一起參與到預算工作中去，這樣一來，自下而上的匯總預算都是基于企業全局戰略制定的，綜合到一起制定的預算計劃即使有微小的調整也不會對基層部門產生巨大的影響。只有每一個部門都為企業全局目標努力，制定的預算才能服務于企業的發展。
（二）從客觀實際出發進行預算編制
預算工作是對企業未來發展進行規劃，雖然有較大的主觀性，但通過對客觀實際的研究是可以對未來的相關事項進行合理預測的。以鋼鐵為例，作為建設的主要材料之一，其價格變動對房地產企業的影響十分重大。在當前環境下，鋼鐵行業低迷，且價格在未來幾年中不會有較大的提升，那么房地產企業就應該縮減該部分預算，而不能盲目借鑒前幾年的預算計劃。幾年前的預算計劃時期正處于鋼鐵行業最繁榮的時期，二者價差較大，且房地產行業對鋼鐵的需求量巨大，細小的差價也能產生巨大的差額，盲目地將一筆如此巨大的金額進行不合理的預算支配，將嚴重影響房地產企業整體投入回報率，阻礙企業的發展。
（三）建立健全全面預算工作考核獎懲機制
全面預算不僅僅指預算規劃的制定，更為重要的是對預算規劃的執行。預算計劃應作為各部門生產經營活動的一項準則，在企業的預算期內，將各項支出收入的發生情況與預算指標相配比，將決策考核改為過程中考核，細化各項預算指標，根據實際發生情況與指標差異對部門績效進行考核，制定預算工作考核制度，在公平、公正的環境中，對預算計劃執行度高的部門和個人進行獎勵，反之則嚴懲。在個人和部門直接利益的誘導下，各部門才會更加關注預算工作的指標。只有這樣，預算工作才能順利在全企業開展，并得到企業全體員工的重視，實現房地產企業全面預算管理的目標。
五、結語
房地產行業目前正處于低潮期，企業應該結合自身的戰略目標和生產經營需要，依據市場的走勢，制定符合自身發展的全面預算規劃。找準企業的定位，通過合理的全面預算規劃，提升企業競爭力，增強企業實力。
【摘要】為了適應市場經濟發展的需要，提高企業的財務管理水平，全面預算管理已經在大部分的企業中廣泛應用，房地產企業作為我國國民經濟中的主要組成部分，在國家宏觀調控加強的背景下，房地產企業的利潤空間逐漸降低，因此房地產企業不得不通過全面預算管理來提升經濟效益。本文從全面預算管理的基本理論出發，分析了房地產企業全面預算管理中存在的問題，并提出了幾點完善全面預算管理的建議。
【關鍵詞】房地產企業 全面預算管理 問題 建議
一、全面預算管理概述
（一）全面預算管理的定義
全面預算管理是對企業利用預算的方法對各部門、各單位的相關財務資源及非財務資源進行科學合理的分配、審計、控制，使企業的經營活動在有條不紊的情況下進行，已達到利潤的最大化，該模式下的管理是企業全員參與的模式。
（二）房地產企業全面預算的主要內容
房地產企業全面預算的主要內容包括了以下幾個方面：財務預算、業務預算、資本預算。
1.財務預算。預計現金流量表、預計資產負債表、資產負債表是財務預算的基礎，房地產企業在編制各項預算表格的時候要制定出相關的計量標準和收支的會計制度。例如房地產企業在銷售樓盤的時候，確認收入的時間應該為簽訂合同或者是受到房款的時間，也可以將工程完工驗收合格的時間為確認收入的時間。
2.業務預算。業務預算主要包括了開發成本預算、銷售預算、期間費用預算。由于大部分的房地產企業都會將部分工程外包，因此就不會向其他企業一樣編制直接材料、直接人工、生產預算等內容。其中開發成本預算主要內容包括了工程前期款、土地拆遷和補償費、建筑安裝工程費、基礎設施使用費等;銷售預算應該預測出可以銷售房屋的面積數，計算出項目的預計可以盈利數;期間費用預算主要包括了財務費用、銷售費用和管理費用。
3.資本預算。主要包括了固定資產購置預算、融資預算、項目投資預算，資本預算主要是反映房地產企業所購置固定資產的金額、數量、類別的情況。
（三）房地產企業全面預算管理的特性
1.較長的周期性。由于房地產企業是一個綜合性較強的行業，主要包括了房屋建設、土地開發、管理、維修、房屋所有權的買賣、租賃、貸款、抵押等大部分等。一般來說房地產項目都需要經過跨年度的經營，因此全面預算管理有較長的周期性。
2.資金龐大集中。房地產項目建設過程中需要比較龐大的資金，其中建筑物建設、土地開發、維修等環節都需要大量的流動資金，資金緊張的問題是房地產企業普遍存在的問題，融資渠道和融資政策都會影響到房地產企業的發展。
3.項目式合作。開發項目投資是房地產企業的主要方式，因此全面預算管理就需要進行分項目管理，對項目進行可行性的分析、管理、評估等。
二、房地產企業全面預算管理中存在的問題
（一）缺乏良好的全面預算管理意識
全面預算管理是房地產企業經營管理工作中的重要工作之一，但是大部分的房地產企業對全面預算管理的重要性的認識還不夠，還沒有對預算管理上升到全局管理的高度，僅僅是將全面預算管理看作是財務管理部門的工作。一些房地產企業在實施全面預算管理過程中還存在短視的問題，全面預算管理只是注重短期的財務目標，忽視了企業長期的財務目標，出現了各期全面預算脫節的現象，導致企業全面預算管理與財務目標偏離。房地產企業實施財務全面預算工作也僅僅是財務人員根據上年度的數據進行推算，全面預算工作缺乏系統性，形式化比較嚴重。
（二）全面預算編制方法、方案、成本管理等方面有待于提高
在全面預算編制方法上，很多房地產企業全面預算編制的基礎是財務預算，并沒有將其他預算相結合，編制預算并不是以年度戰略目標和計劃為出發點，導致了全面預算與企業的戰略目標脫節，這樣編制出來的全面預算的價值就很低;在全面預算編制程序上，大多數的房地產企業采用的是自上而下的程序來開展工作，這種方式雖然方便了企業的整體部署，但是沒有針對企業的具體情況進行具體分析，導致出現一些預算指標一刀切的現象發生，全面預算編制隨意性較大;在成本管理方面來看，很多房地產企業在全面預算管理上比較重視的是資金的管理，這樣就忽視了對其他成本項目的管理，影響到了全面預算管理的準確性。
（三）缺乏全面預算管理的考核機制
大多數的房地產企業比較重視的是業務收支預算的考核，對資本支出的預算不夠重視，側重的是數量指標的預算，忽視了質量指標的預算，導致預算考核內容不完整。在全面預算考核的過程中主要依賴的是財務指標，導致相關的責任人面臨較大的壓力，同時在進行業績考核過程中，過多的摻進了人為因素，導致全面預算考核略顯公平。
三、完善房地產企業全面預算管理的建議
（一）樹立正確的全面預算管理觀念
提高房地產企業戰略管理水平需要通過全面預算管理來實現，因此房地產企業要樹立全面預算管理理念，不斷提升房地產企業全面預算管理的合理性、科學性和長期性，我們可以主要從以下幾個方面出發：首先需要統一房地產企業上下的經營理念，明確企業內部總體的經營戰略目標，既要制定出短期的全面預算指標，也要制定長期全面預算指標，樹立全面預算管理戰略理念;其次房地產企業的管理層要樹立全局觀念，必須將全面預算管理的觀念全部的傳達給企業全體員工，使企業內部員工都對全面預算管理達成一個統一的認識，讓全體員工都參與到全面預算管理的工作當中去，讓他們了解到全面預算管理是一個全員參與的過程，這樣房地產企業的全面預算管理就會得到所有員工的配合，為全面預算管理營造出良好的氛圍。
（二）運用科學全面預算管理的編制方法
首先，在編制全面預算管理的方法上要綜合運用彈性預算、固定預算、零基預算、動態預算等方法來編制，由于每個預算項目都有各自的特點和規律，因此房地產企業要采用不同的編制方法來對每一個預算項目進行編制，達到預算項目之間的彼此匹配。同時也要根據房地產企業的實際情況，不斷調整全面預算標準，從而形成適合房地產企業的成本費用定額標準。
其次，提高房地產企業全面預算管理必須制定出科學的預算管理方案，房地產企業在制定全面預算管理方案之前要從自身的實際情況出發，全面了解企業的人員編制、資產的使用和分布情況等，及時掌握房地產企業消費市場的需求情況在制定全面預算管理方案后，要嚴格的按照方案執行，并做好信息的反饋和評價工作。
再次，房地產企業可以采用上下結合的全面預算編制流程模式，這樣就會改變原來員工被動接受預算指標的現狀，可以更好的調動員工參與全面預算管理的積極性。
（三）加強企業全面預算管理體系的建設
全面預算管理的順利進行需要預算考核來作為保障，因此房地產企業要強化預算考核，不斷建立健全激勵獎罰機制，保證預算管理目標的實現。首先，房地產企業預算考核要將預算管理的執行結果與預算編制的指標進行比較，并通過分析來找出預算執行過程中存在的偏差，并針對偏差采取合理的改進措施;其次為了調動員工的積極性，要將預算執行情況與員工獎罰機制相結合，促進全面預算管理更好的完成;再次，針對房地產企業的經營特點和管理特點，要制定出一些定量性和定性的考核指標，實現全面預算考核指標的多樣性。
四、總結
綜上所述，房地產企業的生產經營有較大的復雜性，我們要認識到房地產全面預算管理是一項系統性的工作，因此房地產企業要對自身的全面預算管理工作有一個正確的認識，從實際情況出發對全面預算管理中存在的問題進行分析，積極的采用科學合理的措施提高全面預算管理水平，促進房地產企業健康穩定發展。
【摘 要】作為一種現代企業管理措施，全面預算管理在房地產企業具體工作中發揮的作用越來越重要。利用整合企業資金流、業務量與信息流，達到合理配置資源、有效貫徹戰略與持續改善經營的目的。全面預算管理作為企業管理的重要構成部分，通過全面預算管理的大力推行，可對企業優秀競爭力有效提升，以此全面提升企業管理水平。為此，本文主要對全面預算管理的概況、房地產企業全面預算管理存在的問題進行了分析，且提出了相應的管理措施，以期實現企業的快速發展。
【關鍵詞】房地產企業管理；全面預算管理；概況；問題；措施；組織機構
一、全面預算管理的概況
20世紀80年代以前，企業的生產、銷售等所有內容都被歸入財政預算，其預算管理體系并不完善。隨著發達國家管理會計理論與實踐的引入，預算管理在部分企業中才以全面預算或總體預算的形式被采用，隨著社會經濟發展水平的不斷提升，市場競爭愈加激烈，為對其自身競爭力進行全面提升，企業的預算管理職能、作用及范圍得以不斷深化。全面預算也被稱為總預算，其能夠對企業未來一定階段的所有生產經營活動財務計劃進行充分反映。其目的為企業目標利潤的實現，銷售預測為開端，以此預測生產成本、現金收支等，且進行預算損益表、預計資產負債表的編制，且將未來期間企業的財務狀況、經營現狀充分展現出來。
某房地產企業作為國內知名房地產企業之一，專注于系列城市優質產品開發，具有國家一級開發資質。在企業發展過程不斷探索與創新管理方式。全面預算管理作為企業管理的重要構成部分，提高預算管理水平，對企業市場占有率、盈利能力提高具有關鍵性的作用。為此，必須重視企業全面預算管理，實現其現代化管理水平提升，達到企業資源配置優化的目標。
二、房地產企業全面預算管理存在的問題
在推進全面預算管理運用中，大多數房地產企業已初步構建全面預算管理體系，該體系為全面預算管理在企業管理中的實施提供了根本依據。但企業經營管理中，其全面預算管理還存在諸多問題，具體如下：
1.全面預算管理組織機構不完善。預算管理委員會為全面預算設置的最高管理機構，其受企業法定代表人、董事會領導。但我國大部分房地產企業并沒有建立完善的全面預算管理組織機構，一般由財務部門負責預算編制、執行情況，這樣不僅會對預算權威性造成嚴重影響，還會降低預算獨立性。此外，需合理配置預算管理機構人員，緊密聯系財務部與其他部門之間的關系。
2.預算編制流程不規范。作為衡量預算編制科學、合理的標準，必須確保預算編制程序的完整性，這也是順利執行預算編制及完成年度工作的重要保障。目前傳統同比例增加收入或成本費用減少方法及固定預算法過于簡單，無法對資源工作合理支出規模進行準確確定，這都增加了預算編制的難度。同時，還存在預算編制數據不合理，預算執行效果不佳等問題。大多數房地產企業為加快工程進度，往往存在設計概算超過估算指標、施工圖預算高于設計概算等問題。這些問題的長期存在，都會加大預算指標和實際執行情況之間差距，導致預算指導作用無法充分發揮，致使預算管理形同虛設。
3.缺乏有效的預算考核與激勵機制。大多數房地產開發企業都存有考核與激勵機制落實不到位的問題，這對企業預算管理目標的實現起到極大的影響?，F階段在房地產企業內，其預算管理實行中考核能力不足現象極為常見，主要體現在沒有明確考核部門的職責、沒有具體的考核內容、沒有形成考核工作制度化及考核標準不規范等，這些問題的大量出現，導致無法全面實施企業預算管理體系。
三、房地產企業全面預算管理的措施
全面預算管理作為房地產企業經濟活動順利開展的重要條件，是提升房地產企業預算管理水平與經營管理的一項重要內容。新經濟環境下，房地產企業必須在全面了解全面預算管理重要性的基礎上，根據房地產企業發展實際情況，制定科學有效的管理措施，實現企業財務管理水平的提升，并為社會經濟發展提供強有力的保障。
1.全面預算管理機構的設置
在房地產企業管理中全面預算管理機構起到主導作用，其對預算決策、組織、審批與監控相關機構負責，其中，企業預算整個監督控制由預算控制機構負責，以此保證預算編制的合理性、達到有效執行的目的。
2.全面預算管理流程的構建
圍繞預算房地產企業開展的所有管理活動為全面預算管理，其中確定預算目標、編制預算、控制預算等都是全面預算管理流程的主要程序。具體內容如下：
首先，與企業具體情況相結合進行預算目標的制定。企業全面預算管理的實施，需先進行預算目標的確定。預算目標確定后可實現企業管理水平全面提升，明確各個部門之間的職責。同時在預算目標制定中，應與企業實際情況相結合，以此為工作績效評價提供可靠標準。
其次，全面預算編制程序的合理選擇。編制全面預算的實際過程為全面預算管理編制程序，是細化目標與責任具體落實的過程，也是配置資源的過程。一般選取由上到下、由下到上或上下結合的方式進行預算編制。預算編制程序需與企業組織形式、預算編制模式等充分結合，企業組織形式不同，則其預算編制模式也不具相同。通常選取固定預算與彈性預算作為全面預算編制的主要方法。在預算編制時，需對企業資源、經濟活動等進行充分考慮，利用市場調研、預測等方式，評估企業未來活動。
再次，有效控制預算。作為業績管理的重要依據，需有效監控預算執行情況，這樣能夠對全面預算管理進行及時有效監控，以此達到預算目標，防范風險，提升效益。
最后，作為預算管理的主要內容，預算分析需由預算執行部門負責，如預算目標和具體情況存在的偏差較大，需及時找出問題，做好改正工作，以此對預算科學性、合理性等進行全面提升，且實現預算管理水平提升的目的。預算分析是預算控制過程的信息反饋，將預算分析的過程、結果形成面向企業內部所有管理層的內部報告，可對預算執行情況進行有效控制，及做好業績考核工作。同時，還能對企業資產、收益進行更好規劃與控制，以此達到有效配置與管理資源的目的。
3.預算考核指標體系的建立
在全面預算管理中，預算考評處于過渡階段。將業績評價信息反饋與調控應用于財務活動、預算執行過程，可對具體業績及預算差異進行及時發現與改正，進而有效控制經營活動過程。作為一個完整系統，預算編制、執行與評價具有相互作用，以此有效控制整個企業經營活動。構建全面預算考評指標體系與預算激勵方法的有效實施都是預算考評的重點。在預算考評時，應對其具體執行過程與預算目標是否一致進行分析，且對預算執行進度、質量進行考查。同時對預算責任部門發出性質不同的預警提醒，以此達到預算管理水平提升的目的。
在預算激勵方式選用中，應按照員工需求層次，進行不同方式的合理選擇。應充分結合長期獎勵和短期獎勵，這樣對企業現金流量安排極為有利，也可有機結合企業與員工的長短期利益。同時，還需充分結合預算目標的實際完成數與原預算目標，增加員工對企業整體價值與競爭力的關心程度。除此之外，還需對個人薪酬內可變薪酬的比例適當增加，實現其與組織預算考評結果掛鉤。同時彈性薪酬的合理運用，可緊密聯系獎懲和各個員工的自身利益，但需對考評指標是否科學進行充分考慮，避免因組織評價指標問題，降低員工積極性。
四、結束語
綜上所述，作為房地產企業管理的出發點，全面預算管理方式的合理確定極為重要。全面預算管理是對企業整體戰略與具體經營目標的充分反映。為有效提升企業全面預算管理水平，必須與企業自身預算管理特點相結合，綜合運用系統性的理念，從戰略高度進行全面預算管理整體構建，為企業可持續發展提供強有力的保障。
【摘 要】中國的房地產企業，經過”黃金十年”，在政策宏觀調控和房地產行業自身的特點下，使得各個企業主體之間的競爭不斷加劇，土地等資源的使用效率較低，利潤空間被擠壓得越來越小。目前，房地產行業已明顯成為我國國民經濟的根本，是重要的支柱產業之一。全面預算管理是實現房地產企業價值最大化的一種管理方法，而房地產企業缺乏一套完整且符合行業特點的全面預算標準作業指導，應當引起管理層的重視。
【關鍵詞】全面預算；管理；組織；目標
企業全面預算管理是以企業戰略目標為出發點，以市場需求為導向，全員參與，涉及企業生產經營各個方面的預算管理體系，包括經營預算、資本預算、財務預算管理等內容。自20世紀90年代開始，隨著市場經濟進程的加速，國內企業開始積極探索適合我國國情的企業預算管理模式，并取得了顯著效果。房地產企業作為特定行業，其總體的管理水平與制造業等傳統行業相比有一定的差距。全面預算管理為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一，它可以改善房地產企業未來的經營狀況，衡量房地產企業的經營業績，能加強房地產企業內部各部門之間相互協調和溝通。
一、房地產企業全面預算管理的特點
1.全員性
預算主體就包括上層、中層及所有員工，既涉及到責任部門，又延伸細化到每一個崗位（職工），形成了一個完整嚴密的預算體系，必須全員參與預算管理。
2.管理全方位性
預算編制涉及房地產企業生產經營的方方面面，比如財務預算、經營預算、籌資預算、資本預算等；只有將房地產房地產企業所有的業務信息和資金預算整合起來，才能實現房地產既定目標。
3.工程項目預算管理是優秀
在成本開支這一方面，工程項目成本的業務量大，成本內容復雜，成本開支難控制的特點奠定了工程項目預算的優秀地位。
4.以市場為導向
在房地產企業全面預算的編制、監督、控制與考核中必須始終牢牢樹立以市場為導向的管理意識，注意把握市場的特點和變動，揣摩市場規律，并在實際工作中較好地運用規律為房地產企業創造效益。
5.現金流預算管理是基礎
房地產行業具有高負債、高利潤、高風險的特點，由于現金流的順暢可以保證房地產企業的正常運轉。因此，房地產企業對編制現金流預算的重視程度大子基于權責發生制基礎的利潤表預算，資產負債表預算。
二、房地產企業實施預算管理存在的問題
1.缺乏有效的考核機制
很多房地產開發企業存在考核機制落實不到位的問題，成為影響房地產企業預算管理目標無法實現的主要問題。第一，考核部門職責不明確、考核內容不具體，考核工作未能形成制度化，考核標準缺乏規范化等考核不力的現象。第二，考核結果缺乏激勵機制，沒有建立配套的預算考核制度，各級管理者重視不夠，使考核工作流于形式。第三，預算考核簡單化，傳統的考核做法，是將實際指標與預算指標進行比對，以差異作為考核計分指標，再結合兌現獎懲。這種以簡單的增減為考核依據的方法，只關注了預算的執行過程，無法客觀公正地體現實際執行績效。
2.對全面預算管理的認識不足，缺乏全員意識
房地產企業領導沒有認識到全面預算管理的重要性，沒有真正把全面預算管理作為管理手段來看待。很多房地產開發企業在進行財務預算管理時，重點考慮怎樣降低成本費用，注重預算管理對成本費用的節約，缺乏價值管理和系統管理觀念。房地產企業負責人往往在財務管理時，忽視了對其它部門的管理，將預算和計劃相混淆，使其成為財務報表。許多房地產企業認為，預算只是一種財務行為，由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解成財務部門控制資金支出的計劃和措施。預算編制缺少部門之間的配合和支持，從而使預算的編制不合理，造成全面預算與業務脫節。
3.預算的監控力度不夠
有些房地產開發企業的預算管理往往只停留在預算指標的下達，預算的編制和匯總上，而不注重對預算的執行和監控。有些房地產企業雖然對預算的編制很重視，專門成立了預算職能部門進行預算編制，但預算職能部門對預算的執行和監督很少參與。沒有將預算管理重點放在日常監督和調節上，僅僅是事后或結果了再提出問題，事中控制沒有得到很好地實施，更談不上對房地產企業管理提出有效建議和改進，預算管理成為一句空話。
4.預算管理組織體系不完善
目前，許多房地產企業及其項目實施單位的各種預算管理還是松散型的，上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯系和實質性的合作與交流，這與沒有建立一個強有力的預算管理組織體系有直接的關系。在實際工作中，房地產企業往往將預算編制由財務部門，或者由財務部與成本（合約）部來牽頭管理。單憑個別部門的力量獲取的數據，致使有些房地產企業測算的依據不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際執行情況差異較大，導致預算失去了應有的指導意義，從而影響了預算管理的權威性和嚴肅性。
三、房地產企業如何開展全面預算管理
1.做好全面預算的考評和激勵工作
“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲制度，才能確保全面預算管理真正地落到實處。一是改變傳統的考核模式，防止簡單地以預算差異將責任界定到執行者頭上，合理分解責任，以提高各部門的預算責任意識。如對于部分差異要分析是可控因素還是不可控因素，是執行不力還是指標不科學。二是在進行獎懲時，獎勵從快，完成預算好的單位，應及時得到應有獎勵，以增加大家的積極性，懲罰則要從緩，出現預算偏差時，必須進行相應懲罰，但在懲罰之前應應對出現的問題及時進行總結，吸取經驗和教訓，尋找并抓住機會，不斷完善房地產企業價值鏈，優化全面預算管理。
2.樹立正確的“以人為本”預算管理理念
房地產企業要有效實施全面預算管理第一，要樹立正確，科學的理念，即全面預算管理是一種使房地產企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。第二，房地產項目預算涉及前期開發、營銷策劃、工程管理、物業管理等各個部門，涉及項目開發經營活動的方方面面和各個環節，房地產企業內部各崗位員工是企業預算的執行者，也是最熟悉企業實際情況的人員。動員房地產企業全體員工主動參與預算的策劃、編制和控制，統一觀念和標準，增強全面預算管理的合力。第三，需要房地產企業領導的支持和重視。實施全面預算管理需要房地產企業領導強有力地推動和反復地宣傳，要全程參與和支持，領導的認同和支持是實施全面預算管理的重要保證。
3.完善預算監控反饋機制
在預算執行過程中，由于主、客觀條件的發展變化，要保證預算的科學性、嚴肅性和可操作性，預算方案一經批準，一般情況下不得隨意調整預算，當不利于預算執行的重大因素出現后，通過內部挖潛或采取其他措施彌補，在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。 在預算實施中，要實行反饋控制制度和報告制度，是預算執行情況的總結和反映，同時也是預算考評和對經營者獎懲的主要依據。只有這樣才能更好地確保預算能按事先確定的方案進行，以便各部門及時了解本部門的財務開支狀況，發現問題及時解決，確保其經濟活動不偏離。
4.設立專門的組織管理機構
為保障預算管理工作正常進行，維護和健全預算管理組織體系是必不可少的。房地產企業應成立全面預算管理常設機構，俗稱預算小組，該常設機構為財務部，部門經理為負責人。同時成立預算執行組織，執行的主體由全面預算管理部門和相關部門共同組成，負責工作計劃及預算的編制、執行及報告等工作；提高預算管理的權威性。預算一經確定，房地產企業各部門在房地產開發建設期至銷售期的各項活動中都要嚴格執行，提高預算的控制力和約束力。
5.改進房地產開發企業的預算編制方法
預算的編制是房地產企業實施預算管理的第一步，也是房地產企業全面預算管理的關鍵環節。編制預算不僅是對年度財務狀況做出的反映，而且是對項目綜合情況做出的反映。編制預算時可采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法適應不同的情況，房地產企業應根據自身的管理模式來選擇確定。房地產企業一般采取定期預算的編制方法，主要是能使預算年度與會計年度相吻合，便于考核和評價預算結果。啟動了全面預算管理系統的房地產企業，在房地產后危機時代的今天可以強身健體，當房地產復蘇時代重新到來時，將有可能站在更有利的起跑線上應對新的挑戰與機遇。
【摘要】本文主要分析了我國房地產企業全面預算管理的相關問題，探討了房地產企業全面預算管理的現狀，進而論述了全面預算管理優化的對策，以期可以為我國房地產企業的預算工作提供參考。
【關鍵詞】房地產企業；全面預算管理；優化
一、前言
我國房地產企業全面預算管理工作關系到房地產企業的生存和發展，因此，為了可以提升我國房地產企業的預算工作效率和效果，要進一步探討房地產企業全面預算管理優化的對策。
二、房地產企業的特點
1.房地產企業項目開發投資數額大，項目周期較長，總體投資風險較大。房地產企業經營業務較復雜，除拿地和房屋開發外，還要建設相應的基礎設施和公共配套設施，需要投入大量的資金。從項目的開發到房產銷售的完成，會經歷一個較長的周期，且不同類型的樓盤如住宅區、寫字樓、商鋪等可能情況會存在一定的差異。如果某些項目沒有較好銷售前景，則一定要避免對其巨額投資。只有完善全面預算管理，保證對項目進行合理投資收益測算，才能做出正確的決策，避免做出少數毀滅公司的決策，有利于企業健康可持續的發展。
2.房地產企業的資產負債率較高，資金成本較高。房地產企業是典型的資金密集型企業，前期需要投入大量的資金，且回收期較長，存在剛性支出和軟性收入的現象。特別是別墅類的高檔住宅區，前期資金投入越大，其投資回收期越長。因此，房地產企業的融資壓力和資金成本都很大，一旦無法及時回收房款或者向金融機構獲取貸款，資金鏈斷裂，整個房地產可能面臨破產的風險。
3.房地產企業受市場環境變化影響較大。國家關于房地產的調控政策多且變化快，近年來的“國八條”、“國十條”等都對房地產的行情產生重要的影響，房產企業的銷量會隨之敏感變化。同時，由于房地產企業對金融機構的依賴較大，房地產的資金成本也隨金融市場的陰晴而變。
三、房地產企業全面預算管理理論概述
很多企業房地產企業對全面預算管理認識不清，主要是沒有仔細分析全面預算管理的特殊性。房地產企業全面預算管理具有現金流量為基礎，以工程項目核算為優秀以工程形象進度為節點三個典型的特點，這也是區別一般企業全面預算管理的特點。全面預算管理是企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應的財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控和執行情況分析考評，進而及時指導經營活動的改善和調整，最終實現企業價值最大化的戰略目標。房地產企業全面預算管理模式的選擇一般以現金流量為優秀，具體操作時可依據產品生命周期的不同階段細分。在實際操作時公司往往結合自身情況，綜合運用各種現代的全面預算管理模式并創新。房地產企業基于公司戰略規劃和年度經營目標，確立關鍵業績指標（KPI），以KPI為基礎結合各責任中心的職能，分解KPI構建二級指標體系。以關鍵業績指標KPI為優秀依據集團各子分公司的業務特點和各職能部門的不同職責分配不同的預算目標，并將預算目標以貨幣的形式分解到各責任單位及其內部結構甚至是個人。
四、房地產企業全面預算管理中存在的問題
1、房地產企業年度預算與項目預算脫節，不能很好地體現企業的戰略目標
年度預算是將一個會計年度作為預算年度，項目預算是將一個完整的項目周期作為預算年度。由于房地產開發周期往往跨越兩個以上的會計年度，所以年度預算的時間視野比較狹窄，不能為決策者提供所開發項目全部經營過程及成果的解釋。現行預算管理往往側重年度預算，輕項目預算，常把項目可行性報告或項目概算作為項目預算，不能很好地體現企業的戰略目標。
2、房地產企業較難建立系統的預算管理組織體系
由于房地產行業的特殊性，項目部或項目公司為開發主體，工程采用項目出包方式，承包單位出具項目預算。這種跨母子公司、跨企業編制的預算，在預算的匯總整合、執行和監督方面存在諸多不便。難以真正建立起一個強有力的預算管理體系，充分發揮預算管理的作用。
3、房地產企業堅持以利潤為優秀的預算管理模式
目前，跨期經營的房地產行業預算管理按照傳統預算管理的要求，在利潤表所表現的利潤與實際現金流量不符的情況下，仍然堅持以目標利潤為優秀的預算管理模式。這種預算管理模式的最大缺陷在于，不能及時反映出企業現金流量的短缺。特別在當前現金為王的市場形勢下，利潤表反映的企業抗風險能力會失真。
4、基礎數據相對分散，預算管理實施結果不理想
房地產企業開發過程涉及的面較廣，前期政策、建筑材料、客戶信息等資源相對分散，歷史各項目所面對的市場有較大的差異性，所以基礎信息數據的采集有一定難度。房地產行業中竣工結算遠遠突破設計概算的現象比比皆是。使得預算指標與實際執行情況差異較大，導致預算管理實施結果不理想。
5、房地產企業在預算編制、預算控制和預算考核過程中，以財務部門為優秀，不利于實施全面預算管理
全面預算要做到全面反映、全過程控制和全員參與，但大部分房地產企業預算管理由財務部門編制，預算由財務部門加以控制和監督，又以財務部門提供的數據作為預算考核的依據。這種以財務部門為優秀的預算管理模式不利于調動全員積極性，難以實施對全員、全過程的全面預算管理。
五、推動全面預算管理在房地產企業應用中的思考
全面預算管理是推動房地產企業持續健康發展的重要力量，實踐中可以從完善全面預算管理方案、推動方案落實、強化監督評估等方面著手，有效的提高全面預算管理水平。
1、科學制定全面預算管理方案
首先，要科學的進行預算編制，房地產企業要根據其項目制運行的特征，通過編制項目部、行政后勤部門的預算科目、預算資金，并且將預算方案反饋給相關責任部門，要求責任部門遵照執行。其次，要制定配套方案，在預算編制完成后，房地產企業要明確全面預算管理的目標任務和實現途徑，要結合企業的特征，制定推動預算方案落實的配套方案，如預算內經費支出管理方案等，以此推動預算方案的落實。
2、狠抓落實推動全面預算管理方案執行
首先，要明確全面預算管理的組織機構，房地產企業要成立高規格的全面預算管理領導小組，財務部門、銷售部門等部門一把手作為領導小組成員，以此推動預算管理的落實，避免單一的財務部門力量不足的問題，調動各部門參與全面預算管理的積極性。其次，要明確各部門、項目部等在全面預算管理中的職責，要明確部門或者項目一把手的職責，并建立起責任追究制度，對于全面預算管理落實不到位的要進行處罰，以保障預算執行的嚴肅性。
3、強化監督考核推動全面預算管理落實
首先，要強化全面預算管理落實監督，房地產企業要充分利用財務軟件等信息化手段，對預算執行部門的支出情況進行檢查，同時，企業內部要發揮審計等部門的力量，對預算執行過程中費用支出與預算科目是否一致等進行審核。其次，要強化全面預算管理落實考核，房地產企業要在預算執行年度中期、末期對預算落實情況進行考核評估，發現預算執行中的問題并提出改進措施，以此推動全面預算管理的落實。
六、結束語
總而言之，我國房地產企業全面預算管理優化工作的實施一定要符合工作的實際情況，在考慮到目前房地產企業預算管理特點和現狀的情況下，一定要針對房地產企業的預算提出有效的對策。
