發布時間：2022-08-01 03:53:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇油田企業全面預算管理研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
全面預算是企業加強集權管理，實現集團公司對分子公司內部控制的重要手段。預算管理通常有以下具體目的： 控制企業關鍵經營指標、 降低成本、實現資金集中管理、 為資產重組提供基礎和手段。全面預算管理已被越來越多的企業作為開展集團化管理行之有效的突破口。但在實際工作中，預算管理特別是全面預算管理的推進卻是困難重重，很少聽到國內有典型的成功案例，這項工作往往成為企業管理者眼中的雞肋――食之無味，棄之可惜。本文通過學習美國知名企業的全面預算管理的成功經驗，分析中美兩國企業在文化、機制、體制及管理思想等方面反映出的差異，試圖找到中國企業全面預算管理的癥結所在。
一、中美企業全面預算管理存在的差距
中美兩國企業的全面預算管理的差距，主要體現在管理體制，企業文化、信息化手段等方面。
首先，由于管理體制不同，美國企業的預算目標是“單一化”的，即股東權益的增值，表現形式有EVA（經濟增加值）、EPS（每股收益）、股票價格等等。而國內企業的預算目標則是“多元化”的，包括規模、利潤、保值增值、效績評價，以及其它一些非經濟指標。其中規模、利潤等指標難以反映企業財務狀況全貌，片面追求單一指標可能損害企業整體財務狀況和長遠經濟利益。保值增值、效績評價雖然與單一指標相比更加科學，但由于缺乏資本市場的依托和驗證，也不能給股東帶來最直接的利益。一些與企業經營無關的非經濟指標與股東權益最大化存在矛盾，這在美國預算管理中是不曾考慮和涉及的問題。預算目標的多元化與目標之間的內在矛盾勢必在某種程度上造成預算目標混亂，使預算失去方向。
其次，同樣由于管理體制原因，國內企業集團公司下達的預算目標往往與資源分配不掛鉤，而美國企業的預算目標是企業資源分配的主要依據。這就造成集團企業在制定預算目標時偏于保守，而美國企業為爭取獲得更多的資源，在制定預算目標時態度積極，往往能夠提出先進的預算目標。
第三，預算管理作為企業的一種內部控制手段，需要有企業文化的支撐才能取得理想效果，而美國大企業一般都非常注意對企業文化的培植，在此基礎之上推行預算管理等新的內部控制思想時，往往收到事半功倍的效果。相比之下，國內企業在企業文化方面尚缺乏有效的規劃和引導，在新的預算管理思想推出時往往遇到阻力。
第四，ERP系統，特別是財務集中管理系統，是實現預算管理尤其是預算執行監控的有效和必要手段。缺少集團財務集中管理系統，將對集團公司預算編制、執行監控、分析考核等管理環節中大量信息和數據的收集分析造成影響，信息的及時性和完整性無法保證。美國大企業在ERP系統的規劃和建設上有很多成功經驗值得我們學習和借鑒。
二、通過學習美國企業先進的全面預算管理經驗，筆者對國內集團企業的全面預算管理提出如下建議：
一、建立法人治理結構，從集團和企業兩個層面實現觀念轉變，培育企業文化，為集團公司各項戰略意圖的實現做好體制、機制和文化等方面的準備。
首先，設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權威機構。其主要部門及其職能設置如下：預算管理委員會的主任一般由總經理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。預算管理委員會下設辦公室，由財務部負責人當主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。預算管理委員會分別吸收營銷、生產、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預賽委員會之下，設立價格委員會、業績考評委員會和內部審計委員會負責制定供銷價格和轉移價格的政策；業績考核委員會負責業績考核。制定和實施獎懲制度；內部審計委員會除負責預算執行結果的審計外，還應在預算執行過程中對各子公司、二級單位進行審計。預算管理機構的設置為預算的順利執行奠定了堅實的組織基礎。
其次，培育企業文化。石油企業作為大型生產性企業，采用職能型的橫向部門和層級制的縱向劃分這樣一種組織機構，其主要不足是：狹窄的職能眼光，不利于滿足迅速變化的顧客需要（企業員工為內部顧客）；一部門難于理解另一部門的目標和要求，職能部門之間協調性差等。因此有必要進行組織變革，主要是組織整合及組織運行機制的再設計。之所以需要進行組織整合，是由于生產型組織在工作上相互依賴，在組織上縱向劃分為幾個層級，橫向上分化為多個職能部門，尤其是油田下屬機構的設置在地理上還不在同一空間，工作區域比較分散。容易造成小集體主義，不利于整個企業的發展。要提高企業的凝聚力，就必須培養具有油田特色的企業文化。培養企業精神是企業文化的優秀成分。它要求企業在經營管理的實踐中培育能表現本企業精神風貌、激勵職工奮發向上的群體意識，并以此引導職工樹立正確的價值觀念，強化職業道德，為預算的順利執行奠定了堅實的思想基礎
二、加強戰略研究，只有正確的企業戰略才能為集團的全面預算工作指明方向。
加強戰略研究，就需要設置高水平的戰略研究規劃部門，國外有首席經濟學家負責組織內外部研究力量，作為董事會的智囊。目前，勝利油田各采油廠也設置了首席工程師職位，并通過競聘的方式，選擇了優秀的專業技術和科研人員任職，通過首席工程師崗位的設置，充分調動了廣大職工的積極性和創造性，相信他們也一定會為采油廠、為油田的持續穩定發展提供強有力的技術保證和人才支持。
三、加強企業預算管理基礎工作，制訂統一的集團產品代碼、材料代碼以及產品定額手冊，建立企業歷史數據庫，為制定企業預算目標、審核企業全面預算提供依據。
今年，中石化集中大量人力、物力，組織開展了油氣成本定額的編制工作，目前，此工作已經歷了“方案編制、基礎數據采集、定額編制”三個階段，即將進入最終的“定額匯報、調整階段”。定額基礎數據的編制基礎是前三個會計年度的成本發生情況，并進一步分解到單井單設備，如運費，根據車型分解到單車單臺班，維修費分解到單井……定額基礎數據的形成將為預算管理提供詳細、準確的基礎資料。
四、加快集團財務管理信息化進程，完善集團全面預算管理軟件，保證集團預算管理思想和管理制度得以實現，促進全面預算管理工作的不斷深化。
ERP系統已在勝利油田成功上線，它的優勢也正逐漸顯現出來：其一，提高企業的競爭力。因為在ERR的狀態下，資料是聯動的而且可以隨時更新，每個有關人員都可以隨時掌握即時的資訊；其二，決策更加科學化。在導入ERP之后，預算規劃更為精確，控制更為落實，也使得實際發生的數字與預算之間的差異分析、管理控制更為容易與快速。其三，遠見性。ERP系統的會計子系統與ERP系統的其他子系統融合在一起，會計子系統又集財務會計、管理會計、成本會計于一體。這種系統整合，及其系統的信息供給，有利于財務做前瞻性分析與預測。當然，因為我們對ＥＲＰ尚處于認知階段，要充分享受它提供的信息資源，還必須進行深入地學習研究與開發。
五、盡快建立與預算掛鉤的企業激勵機制，提高企業對預算工作的重視程度，使預算真正成為約束企業生產經營活動的法則。
考核與獎懲是預算管理的生命線，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。建立健全內部規章制度和嚴格的考核機制，確保預算管理體系真正發揮效益。各油田企業應結合自身特點制定好各自的《預算管理辦法》、《實施細則》等內部規章制度，嚴格預算的約束機制，規范完善企業預算管理工作。由各級預算管理委員會定期召開各項預算執行分析考核會議，將預算管理與激勵機制相結合，對完成指標的給予獎勵，沒有完成指標的給予懲罰。針對預算執行偏差，各預算執行部門應實事求是、認真分析其原因，向各級預算管理委員會提出解決方法或建議，保證企業預算目標得以實現，促進企業不斷前進和發展。
六、加強隊伍建設，全面提高預算干部整體素質和工作水平
預算干部整體素質的高低，直接影響到預算管理的成敗，因此，必須要抓好預算干部隊伍建設。一是下大力組織抓好預算管理改革、財政體制改革、工資發放管理改革、綜合財政預算改革的全面、綜合培訓，努力提高預算干部整體業務素質和工作水平。二是提高對預算管理的認識。廣泛宣傳實行預算管理的重大意義，直至宣傳到每位員工。預算管理不只是財務部門的工作，而是整個企業內部各項資源的最優整合，它的系統性和戰略性要求企業銷售、生產等各業務部門共同參與，僅僅依靠財務部門是不可能單獨完成預算管理重任的。要使大家認識到，實行預算管理是企業建立自我約束、自我控制、自我發展良好機制的有效辦法,預算管理能使企業的各類資源得到最優配置，提高企業的運行質量，真正實現企業價值最大化,也使職工的人生價值得到充分的體現。
摘 要:全面預算管理是企業在戰略目標的指導下,對未來的經營活動和相應的財務結果進行預測和籌劃,并通過對執行過程的監控以及預算完成情況的分析,及時指導企業經營活動的改善和調整,以便更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。文章從提高對推行全面預算管理的必要性的認識、有針對性地改進和加強油田企業全面預算管理,以及提升油田企業全面預算管理的設想等方面進行了論述。
關鍵詞:油田企業 全面預算管理 改進 加強
全面預算管理,是指企業在戰略目標的指導下,對未來的經營活動和相應的財務結果進行充分、全面的預測和籌劃,并通過對執行過程的監控以及預算完成情況的分析,用以及時指導企業經營活動的改善和調整,以便更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。現結合中石化集團近幾年在油田企業內部推行全面預算管理的實踐,筆者對以下幾個方面的問題進行分析、闡述。
一、要提高對推行全面預算管理的必要性、重要性的認識
首先,推行全面預算管理,有利于提升企業內部的計劃管理、生產管理、財務管理、技術管理等系統管理和部門單位管理的管理水平,從戰略高度整合資源和聚合力量,從價值鏈、供應鏈、作業鏈之間協調彼此關系,從而更好地保證戰略方針的貫徹執行和預定經營目標的實現。其次,推行全面預算管理有利于促進企業加強基礎管理,完善各項管理制度,不斷提高經營管理水平,有利于及時發現管理中的漏洞,從而采取相應的改進措施、調整生產經營對策、妥善規避與防范經營風險,達到減少不必要的損失和浪費,實現有效監控的目的。第三,推行全面預算管理有利于解決困擾經營者的分權管理與集權控制的矛盾,落實好企業的利潤、資金、成本費用和業務量等目標責任,從各自的管理角度挖掘企業資源潛力、實現協同效益的同時,也有利于企業實施精細生產、流程再造。第四,推行全面預算管理有利于通過全面預算的制定,建立起一套適合預算管理控制的目標體系和科學、公正的考核評價辦法,從而為有效地實施預算控制、績效考評、按績獎懲形成激勵和約束效應創造條件。
二、要有針對性地改進和加強油田企業全面預算管理
全面預算管理是一個復雜的系統工程,在油田企業推行全面預算管理必須從油田自身實際出發,既要做到全面、系統、科學、先進,也要能滿足油田企業的發展要求。
首先,在制定預算的過程中和采取的預算方法上,要根據油田企業規模龐大、業務類型繁雜,各油田、各區塊儲量、儲層差異大和可比性差等特點,采用以前期油、氣、水井和設備為基礎,考慮本年度地質上、管網上、設備上等重要相關數量的變動情況,掌握運用好四個前提:一是年度內油氣產量、新增井數、新增設備及管網等新增數量;二是從企業發展的觀點分析生產經營活動;三是從歷史的和現實的要求分析現有費用水平;四是在油氣產量沒有巨大變動的情況下確保現有費用得到有效控制。其次,全面預算管理應與油田企業工作流程和管理流程緊密結合。要通過推行全面預算管理,推動企業物流、資金流及信息流等流程的再造,促進企業管理不斷改進和完善。第三,在推行全面預算管理過程中,要根據企業總體戰略、各個運營系統中單位或部門的統籌規劃和資源配置,做好利益權衡;在預算指標的制定、下達、執行、監控、分析、考核、評價過程中,應該通過相關單位或部門的共同協作,在資源共享的情況下實現資源的合理優化,或通過相關單位或部門的互相監督,實現全面預算的控制和約束力。
三、提升油田企業全面預算管理的設想
一是堅持以生產經營業務量為基礎確定預算指標。在測算預算指標時,應要求相關單位和業務部門必須先編制出各自的業務預算,通過參考、匯總和分析業務量預算,測算出較為符合客觀實際的收入、費用、資金等預算指標。如在編制成本費用預算時,可以適當采用零基預算方法,通過詳盡審查、分析、考核預算期的實際生產經營需要、管理水平、控制目標,盡可能避開以上期支出水平為基準,這將有助于提高預算指標的正確性。
二是選擇正確的預算編制程序。在編制全面預算時,應從預算總體指標規劃的制訂,到逐級下達、層層分解并最終形成的預算方案,都要做到既要具備高瞻遠矚的宏觀戰略,還要以切合實際的業務計劃為基礎,遵循和采用自上而下、自下而上、上下結合的預算編制程序,堅持做到上下往返的多次研究討論和溝通協調。
三是堅持“一個下移、兩個挖潛、三個到位(一個下移:成本管理權限下移;兩個挖潛:基層內部管理挖潛,項目內部調劑挖潛;三個到位:服務到位、監督到位和考核到位)”的工作思路,不斷加大成本控制管理力度,將責任成本的管理權限下移到四級(班組)單位,使成本的使用管理由各級自主決定,在著力提高基層成本使用的自主性及內部挖潛的積極性的同時,配套做好服務監督和考核工作,將成本控制工作落到實處。
四是細化預算分析和加強溝通協調。要堅持預算分析,按月分析的制度,做到對本單位完成情況進行分析,職能部室從管理角度進行縱向和橫向對比。所有這些分析對比,既要有生產量、工作量的對比數據,也應有價值量的對比數據,在工作量和價值量之間建立起聯運的反映體系,以便能從數據對比中尋找全面預算管理工作中存在的問題和可以挖掘的潛力。
(作者單位:中原油田鉆井四公司 河南濮陽 457000)
全面預算管理是按照企業可持續經營發展戰略目標，以一系列的預算、控制、協調、考核為主要內容，自始至終地將各單位經營目標同企業戰略發展目標聯系起來，對經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制管理系統。油田企業作為油氣資源開發企業，開發難度和生產經營壓力逐年增大，按照可持續經營發展戰略目標，立足油田開發生產，緊密聯系生產實際，不斷創新全面預算管理的方法，持續開展經營優化，不斷穩固和促進油田企業的可持續性發展。
一、實施全面預算管理在油田企業的重要性
首先，實施全面預算管理是提高油田企業開發生產質量的重要保證。目前油田企業大都面臨勘探區域少、勘探對象日益復雜，儲采矛盾突出的根本問題；同時，稠油開采、三次采油在產量結構中比例不斷增加，生產開發結構也隨之不斷發生變化，油田的生產經營管理需要根據開發生產的動態情況，不斷調整、完善和優化成本結構，確保油田開發質量和生產經營管理水平的不斷提高。
其次，實施全面預算管理是提高油田企業經濟運行質量的內在需要。油田企業開展以進一步規范和精細成本管理為主要內容，以不斷優化生產源頭，強化過程監控為主要手段的成本管理工作，是油田企業提高微觀經濟運行質量的內在需要。無論是生產開發方向和產量結構調整，還是成本責任的逐級落實，都需要分析成本投入結構，做好消耗標準評價，繼而在運行過程中，有針對性的組織源頭優化、節點監控和分析考核，減少無效、低效投入，才能確保油田企業開發效益最大化。
再次，實施全面預算管理是理順和保障成本預算運行秩序的需要。實施全面預算管理，能夠在油田企業戰略發展目標實施過程中，根據不同生產經營階段變動趨勢，調整和統一單位內部的成本預算標準，保證各單位在公平、公正、公開的基礎上，開發生產的合理有效投入，增進油田企業管理水平提高的均衡性，更加有效的實施經營管理目標考核，積極支持原油開發生產，促進油田企業可持續經營發展目標的統一協調。
二、全面預算管理在油田企業經營管理中的任務和目標
1 油田企業全面預算管理的任務
油田企業全面預算管理包括經營成果預算管理、財務狀況預算管理、投資預算管理、勞動力成本預算管理、現金流量預算管理和其它特殊預算管理。
油田企業全面預算管理的基本任務是根據股份公司發展戰略目標，確定年度經營目標并組織實施。一是明確各部門預算管理的職責和權限，發揮各級預算分管部門和預算責任單位的職能作用，合理配置油田企業各項資源；二是對油田企業經濟活動進行管理、控制、分析和監督；三是為考核評價油田企業及其下屬單位的經營業績提供有效依據。
2 油田企業全面預算管理的目標
油田企業的全面預算管理目標是以油田企業持續、穩定發展的愿景規劃為方向，按照“勘探、投資、成本、效益”一體化原則，以“全員、全額、全過程、全方位”為手段，以“零基預算”方法，采用科學先進的定額標準，通過“自下而上、自上而下”不斷持續優化的過程，達到“儲量、產量、工作量、工作目標、價值量”有機配比，體現不同時期油田企業的價值趨向和戰略目標，使用有效的監督考核機制，最終實現油田企業效益最大化的目標。
三、全面預算編制原則與分類
1 全面預算編制原則和導向
油田企業全面預算編制原則，是緊緊圍繞油田增儲上產工作，按照“儲量、投資、產量、成本、效益”五個統一，堅持“效益優先，積極穩健，業務量與價值量匹配，權責明確對等，預算結構優化，內部控制”的原則。
全面預算導向上，優先保證油田勘探開發和增儲上產資金投入，保障直接生產性和老區穩產的投入。進一步優化預算投向，預算重點向重大科研、關鍵油氣設施維修、藥劑投放、水井治理、降低能耗、安全環保等方面傾斜，努力增加油田穩產基礎投入。
預算責任上，推進責權對等機制的完善。按照“所有成本費用都要納入財務預算，所有預算支出都要落實責任部門和單位”的原則，將年度預算細化形成二級承包預算、部門單項預算、部門控制預算和部門經費預算。
2 全面預算編制的分類和依據
按照預算編制的期間分為四類：中長期預算，對企業的遠景戰略規劃，體現企業的持續發展能力，編制相對概括性的中長期預算規劃，一般體現為五年規劃中；年度預算，體現油田企業年度總體生產經營目標；季度預算，體現油田企業階段生產開發部署和配套政策實施，保證年度預算的目標；月度預算，體現油田企業生產經營的規律和各項費用的特性，保證季度預算的目標。
按照預算編制的方法分為兩類：零基預算，適用于主要生產費用要素對應生產過程的編制；增量預算適用于政策性費用、管理性費用按照政策因素和管理政策進行調整。
按照預算編制的對象分為四類：業務預算、經營預算、投資預算及財務預算。業務預算是將業務量安排與財務收支預算統一起來，并與基層單位責任預算在本系統的分配相協調，實現對生產經營活動支出的共同控制。經營預算是指對預算期會計主體經營過程中可能形成的收入、支出、盈虧所作的計劃和測算，預算結果形成預算期的經營目標，主要包括產量預算、收入預算、生產成本預算、期間費用預算等。投資預算是指對預算期經營主體資本性支出計劃和測算，包括維持簡單再生產的投資和擴大再生產投資。財務預算是以經營預算和投資預算為基礎，對經營預算和投資預算在財務上的綜合反映，是對會計主體預算期間經營成果和現金流量所作的預計。財務預算主要包括資金籌集、預計現金流量表、預計資產負債表和預計損益表的編制，在經營預算和資本預算基礎上，遵循投資成本一體化原則，嚴格區分資本性支出和收益性支出，在不突破成本和投資總量指標下，相互平衡后編制。
3 全面預算編制流程
①年度預算編制 年度預算一般在上年度第四季度開始編制，年初下達執行。各企業根據上級下發的預算條件，結合本單位勘探、開發、生產實際，組織各相關業務部門，以保障可持續發展和效益最大化為原則，編制本單位年度預算并上報上級；上級相關業務處室按職責分工與各單位進行預算對接和審核；各級單位根據確定的年度經營目標和審核反饋意見修正年度預算，按照輕重緩急和對年度經營目標的影響程度進行工作量篩選和排隊，制定全年各項工作量計劃，根據工作量計劃，采用零基預算方法編制費用預算；油田預算委員會將審批后的預算批復到各級單位，作為年度生產、經營和分析的依據。
摘要：全面預算管理是一種系統的方法，預算企業未來資源規模和使用方向，以實現企業既定的戰略目標，并對企業經營活動全過程進行預算、控制和管理，考核與評價已經實現的業績，是一種對企業經營全過程、全方位及全員參與的內部控制管理系統。全面預算管理的主要內容是對企業內部進行一系列的預算、控制以及協調、考核，主要戰略目標是企業經營的可持續發展。隨著國家經濟等各方面的發展，作為我國油氣資源的開發企業，我國的油田企業在生產經營與開發難度上的壓力正在日漸增加。油田企業實施全面預算管理不僅能給管理者的計劃、控制及評價提供幫助，還能提高企業的管理水平，增強油田企業競爭力。所以，全面預算管理已經普遍開始應用在油田企業之中。本文主要從油田企業在實施全面預算管理中存在的問題入手，對油田企業如何更好地實施全面預算管理進行探討。
關鍵詞：油田企業；全面預算管理；問題；思考
全面預算管理的表現形式就是預算，是企業對內部與外部環境科學地實施分析，進行預測的基礎上的一種價值管理工程，是對企業在未來一段時期內一系列財務成果以及生產經營的安排與規劃。是現代企業在戰略實施以及內部管理控制上的主要手段，全面預算管理已經成為國內外大多數成功企業采用的一種普遍現代管理模式。中國古代就曾有這樣一句話，“凡事預則立，不預則廢”，對石油企業更是如此。有關數據統計表明，在油田企業中凡是失敗的，90%左右都是由于沒有計劃。在資源上，油田企業是有限的，而油田企業在資金上也比較稀缺，所以怎么樣使油田企業的資金在運作中發揮最大的作用，以最小的投入在產出上得到最大化，幾乎是每一個油田企業都必須關注的問題。因此，油田企業對資源使用優化以及成本控制都應該有所計劃，把預算當成工作中最重要的部分之一。很多油田企業已經開始實施全面的預算管理模式，對油田資源通過計劃、執行等進行規劃和分配與監督使用，以此來對企業自身經營目標進行更好的實現。雖然全面預算管理已經在油田企業中廣泛應用，但從目前情況來看，油田企業在實施全面預算管理過程中仍然存在一些普遍的問題需要解決。
一、油田企業實施全面預算管理中存在的主要問題
1.對全面預算管理理念認識不夠
我國油田石化企業仍然屬于國企性質，受到之前計劃體制與壟斷經營等的影響，很多油田石化企業還存在預算管理就是財務預算這種錯誤和老舊的思維模式，油田企業經營者在預算管理的認識上還不夠深入，甚至有些管理層和員工認為緊抓預算管理是一種財務上的“摳門”行為，根本不理解預算工作的性質和作用，對預算工作抱有一定的抵觸，在觀念里認為在經營活動中實行預算管理是對企業發展的一種阻礙和不良影響。某些領導和部門認為全面預算管理是財務一個部門的事，不做積極的組織、協調和參與，或者工作中只重視預算不注重管理，使全面預算管理流于表面，沒有落到真正的實處，無法達到全面預算管理的預期效果。
2.油田企業全面預算管理基礎體系不夠健全
很多油田石化企業仍然沒有建立專門的全面預算管理機構，管理組織職能機構不健全，缺乏有效的管理。正是因為如此，全面預算的職能在油田企業中不能得到完全的發揮。而雖然有一些油田企業部門建設有預算管理的一定體系，但實際管理中全面預算的研究決策常常處于一種與行政辦公等混雜在一起的狀態，預算管理專業人員比較缺乏。導致油田企業內部管理呈現出嚴重個人意志，沒有形成有效和科學的預算決策機制。
3.油田企業內部預算考核機制及激勵約束機制有所缺乏
從油田企業的傳統來看，油田企業的總體預算指標一般都在年底才實行考核指標，不利于定期預算反饋制度的形成，在成本控制上的指標就不能落到實處。其次，油田企業中很多企業沒有對預算工作做得比較好的單位或者個人給予一定的措施進行積極，不利于預算工作人員的積極性的提高。
二、油田企業全面預算管理的有效實施策略
1.油田企業要加大對全面預算管理的重視與支持
油田企業各部門尤其是領導要提高對全面預算管理工作的重視，對于全面預算管理實施的各種程序和規則，油田企業的領導要對預算管理制度嚴格遵守，并且以身作則，做好模范帶頭作用。并且要對預算管理工作的領導和成員進行專門的培訓，這樣不僅對企業內部各部門的溝通協調有重要作用，而且能夠責任明確，避免再出現推卸責任的現象，保證油田企業全面預算管理工作能夠順利展開，并為其提供比較有力的組織保障。只有油田企業上下都提高對全面預算管理實施的重視度，才能保證全面預算管理工作順利進行。
2.油田企業要對全面預算管理組織機構體系進行健全
預算管理委員會、預算責任網絡以及預算部，是預算管理組織機構體系的主要組成部分。作為預算管理實施中的最高組織機構，預算管理委員會主要是對每年的預算編制調整與考核進行負責，并對油田企業全面預算管理中的一些大的問題進行協調和解決。預算責任網絡是以其承擔的責任為依據來劃分的，組織機構是預算管理責任網絡的基礎，預算管理責任網絡的主要執行單位是企業的下屬分支機構。預算部的主要職能是處理日常預算事務，直接領導是預算管理委員會。在油田企業實施全面預算管理中預算管理委員會一定要召開定期或者不定期的會議，對全面預算管理執行的情況進行分析，并對其進行跟蹤控制管理和采取一定的制約手段，在全面預算管理執行過程中融匯企業的管理策略。
3.對全面預算考核激勵及約束機制進行相應完善
油田企業要在考核范圍內加入預算的管理目標，建立相關的考核和約束激勵機制，對全面預算管理實施執行中的各個環節實行獎懲措施。預算管理考核不僅要包括規范的預算管理流程，而且要保證日常控制的有效以及制度建設是否已經完備等各種內容，而不能簡單地從預算目標執行結果進行總結。油田企業在預算評價制度上還可以建立月度的考核，促使預算管理效率的提高。此外，在全面預算管理的實施過程中，油田企業還應高建立約束機制，對執行標準等進行嚴格地約束。
4.全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是企業全過程、全方位及全員參與的預算管理，預算管理貫穿于企業生產經營的前期目標確定、其中運營過程監督和期末績效的考核與評價。既涉及產能、計劃、投資、成本、利潤等經營指標的預算管理，也對庫存消耗定額、油氣資產減值、人員結構、員工培訓、新技術新工藝、項目建設等進行預算和控制。全面預算管理要突出一個“全”字。
5.全面預算管理要重視實效。全面預算管理的初衷是要對企業經營活動的方方面面進行預算控制和管理，即對每一項大的經營活動進行事前預算、事中參與和事后分析評價。既可以防止個別單位和領導不做預算、盲目執行，造成資源的損失和浪費，也使企業經得起上級單位和社會相關機構的監督檢查、調研審計。使企業形成一種良性的運行機制，相互協調，相互監督，相互制約，一方面可以預防腐敗現象的滋生和蔓延，另一方面也可以起到保護員工和領導健康成長的作用。所以，預算管理不能流于形式和過程，要引起全體員工的高度重視，要把預算管理視為一種“企業文化”常抓不懈。對預算管理中發現的問題積極加以協調、糾正和解決，倡導積極效應，遏止消極因素，真正體現全面預算管理工作的實效。
顯而易見，油田企業實施全面的預算管理對企業未來發展有百利而無一害，但油田企業只有對以上實施過程中的問題進行解決，加大對全面預算管理的重視與支持，健全全面預算管理組織機構體系并對全面預算考核激勵及約束機制進行相應完善才能充分發揮全面預算管理的作用，促進油田企業的長足發展。
一、引言
全面預算管理是以戰略目標為起點，集計劃、控制、激勵、評價等功能為一體，通過事前的估計和約定，合理地分配資源，規范利益主體的行為，避免由于委托關系和鏈式結構導致的信息不對稱和逆向選擇行為的管理體系。
我國油田企業從上世紀90年代開始進行成本預算管理的改革探索。由于油田企業的主要經營活動是實現油氣資源的物理位移和形態變化，油氣資源本身的耗費性，地質存儲過程中的隱蔽性與復雜性，勘探開發過程中的資金投入量大，技術水平要求高等特點，使得油田企業的全面預算管理主要圍繞油氣資源的開發來展開。此外，石油行業具有特殊性，油氣資源的產量與銷售價格受到國家的嚴格限制，故油田企業的預算管理與其他企業也存在著明顯的不同。在近20年的油田企業預算管理應用中，隨著公司管理體制的變革，一些原有的預算管理問題逐漸顯現出來，不能有效地實現員工的全員參與，不合理的預算目標打擊了員工的積極性，預算管理與激勵機制的結合促使員工產生自利心理，預算松弛問題嚴重制約了預算效果的實現。面對這些不斷深化的矛盾，如何有效地改進油田企業的預算管理成為了一個亟待解決的問題。
二、油田企業全面預算管理應用現狀
在實踐中，勝利油田、中原油田、西北油田先后組織了零基預算思想和成本動因理論、目標責任成本等的管理研究和實踐，逐步建立了成本投入與資產、設備運行等生產業務量之間的量化標準和關系，優化了成本要素的配置方案。2005年后，中石化相繼推行全面預算經濟活動分析模板、全面預算編制模板和油田事業部全面預算管理辦法，正式確定全面預算在油田開發板塊的應用方案。2010年中石油與中石化相繼完成ERP經營管理平臺建設，全面預算管理運用到油田企業生產運營的各個方面中。
油田企業的預算管理體系主要包括企業戰略與預算計劃制定，組織機構及職責劃分，預算編制，預算執行與控制，預算分析與考核及信息化建設等幾個部分（如圖1），其優秀內容是預算的編制，即主要解決采用什么方式編制何種目標的預算。
油田企業的預算編制主要是通過對上級油田事業部或集團公司下達的生產計劃進行預算分解和對接，油田下級單位根據下達的預算對接上報年度預算給油田企業。油田企業對預算進行匯總平衡并上報事業部接受審批。審批結束后，采油廠等下級單位獲得正式的年度預算，在確認預算責任中心的前提下，嚴格執行預算，預算實施的效果與業績評價掛鉤。
三、全面預算管理在油田企業應用中的問題分析
（一）油田企業預算參與度問題及分析 預算參與是預算編制過程中所要面對的第一個問題，即員工參與預算編制是否有利于預算效果的提高。油田企業在預算編制過程中過分依賴于財務人員，忽視了一線員工的預算參與。一線員工直接參與整個油氣資源的勘探、開發、生產、銷售、管理等環節，掌握著大量的生產經營信息。員工參與預算，一方面對于預算管理具有正的相互作用，使在員工精神上獲得到認同感、歸屬感，增強對預算的認知能力，提高工作動力。員工在油氣作業中能夠發現組織內部出現的變量，提高預算的準確性，促使更有效地分配資源。但同時，由于關系的影響，在員工與上級之間存在著信息的不對稱，再加上目前大部分油田企業的預算管理都是與激勵機制直接掛鉤，使得參與預算的員工可能出于謀求私利而導致預算偏差的出現。油田企業的員工都是在群體中工作，群體交流又對預算編制的偏差產生了放大作用。因此，為更好地發揮預算管理的作用，需要在鼓勵員工積極參與預算編制過程的同時，采取有效的措施減少信息不對稱和預算偏差。
（二）油田企業預算目標難度確定問題及分析 預算目標的制定主要有三種方式：參與性預算，指令性預算和咨詢性預算。行業特殊性使得指令性預算在油田企業編制預算工程中，尤其是在產量預算中占據重要位置。但指令性預算確定的預算水平往往不合理，這將會打擊管理者的執行積極性。對于預算目標難度的確定，傳統理論上認為，超額預算目標的實現部分（在嚴格預算基礎上）是對委托人進行激勵的來源，正常預算目標的實現，是使用企業資源的結果。為此，油田企業制定的預算目標大多實現難度較大。然而，在油田企業現實情況中，油田管理者們更愿意執行預算難度實現性較高的預算，而不是超額目標的預算，這就產生了雙方之間的矛盾。合理預算難度應既能實現上級的目標計劃，又能對管理者產生有效的激勵效果。對于預算難度的確定，不應簡單地依賴油田企業的上級決策，而是通過油田企業上下級之間相互博弈，達到滿足上級目標同時又最被下級所認可的預算難度的平衡點。
通過圖2分析，擴張型與穩健型的經營預算取決于上級的目標（控制成本，獲得穩定的石油產量或追求短期利潤，對下屬表達不滿）與下級的目標（增加個人發展機會或保護已有權利）之間的相互博弈，達到平衡點的預算難度是最適宜的。
（三）油田企業預算管理中的預算松弛現象分析 預算松弛是下級通過故意低估收入或者高估成本進行虛報預算，使得收入或者成本預算與真實的收入或者成本之間出現不合理的差異，油田企業的預算松弛主要體現在對油氣開采成本的高估。預算松弛分為自利松弛與合理松弛。合理松弛是指由于石油勘探、開發環境面臨著巨大的不確定風險及外部因素的變動，為了保證產量目標的實現或是原有計劃的實現，員工在合理估計未來不可預見的風險的前提下，預留出部分預算彈性。而由于其他原因，如以獲取額外的資源控制，影響業績評價的標準等為目的所產生的預算松弛對企業來說有害的，應歸集為自利松弛。自利松弛產生的原因一般可將其分為員工的物質和精神兩個層面的自利行為。自利行為的產生源于其自利心理，而預算方式的不合理又為其提供了條件。
通過對馬斯洛的需求層次理論研究，可以將員工的自利心理分為生存需求、尊重需求、權利需求和風險厭惡。生存需求即員工追求更大的物質利益，其產生是由預算與激勵機制掛鉤所驅動的。而尊重需求產生的原因即為追求精神層面的成就。希望輕松獲取成就或是獲得更多機會取得成就的員工要比富有冒險精神的員工產生更多的預算松弛。權利需求表現方式為對稀缺資源的分配和控制欲望，權利需求驅動著員工增加預算松弛而獲取額外的資源控制權。風險厭惡是員工們對未來不確定性的憂慮，這會導致員工希望獲得防范這種不確定性的保證，即會增加預算松弛。
除了員工的自利心理外，預算方式的不合理又為自利松弛的產生提供了條件，預算方式的不合理包括預算強調和信息的不對稱。預算強調是指油田企業的業績評價過多地與預算管理相結合，把預算實施結果作為重要的考核標準，這也是員工追求自利而不誠實的對待預算編制的直接原因。其次是油氣生產中的信息不對稱。員工比上級掌握更多的信息，而使得其參與預算時有更多的機會產生自利松弛。因此，減少員工的自利心理，提升共同的企業價值觀，是更好地發揮預算效果的重要途徑。
四、油田企業改進全面預算管理體系對策建議
（一）弱化預算強調及超越預算 在預算強調下，員工通過預算參與產生自利松弛，這給油田企業控制成本，編制預算帶來了阻礙。預算本身就是一個預先評估預測的管理，并不能準確地反應真實的情況，注重預算實現結果與激勵機制相結合本身就存在不合理性。所以，在油田企業預算管理中應理性看待預算的作用，弱化預算強調，使預算反饋與預算目標相結合，做好差異分析并指導實際經營。運用超越預算方式，改變原有的以預算為基礎的業績評價方式，采用相關的事后業績契約來作為衡量標準。允許不可控因素的出現，并隨著經營期間的實際情況對預算目標進行調整。側重對下級采油廠的放權，增加相互之間的市場化競爭，在對不確定性風險進行自我調節的同時，通過建立標桿群，流程再造和平衡計分卡等方法來實現企業的業績評價。
（二）信息不對稱與作業預算管理 信息的傳遞應該貫穿于生產的整個環節。傳統的預算信息披露只包含了資源與需求兩種信息，掩蓋了原油生產作業的很多信息，也為下級員工隱瞞信息提供了條件。在油田企業的預算管理應用中應不斷突出作業預算管理。作業預算是在作業管理基礎上將預算與作業相融合，將油田企業的經營信息劃分為資源、作業、產品和需要四類信息，并在作業成本法下，按照“產品消耗作業，作業消耗資源”的原則將預算管理由原來的產品層面深入到作業層面。通過作業預算的經營回路與財務回路的編制形成兩者的平衡。作業預算管理在油田企業中的應用進一步細分預算層級，加強對間接成本的控制，增強對作業團體的預算評價，最終減少信息的不對稱。
（三）組織公平與企業文化建設 個人的私利偏向是自利松弛產生的根本原因。為減少自利松弛的發生，需要加強組織公平和企業文化的建設。公平性包括預算程序的公平和執行預算的公平。在油田企業中構建公平性的組織環境，減少因為預算程序的不公允導致的員工自利心理以及由此引發的群體擴大現象。預算程序的公平要求上下級之間保證暢通的信息溝通，執行中的公平要求重視對員工、下級的建議及對預算決策作出合理的解釋，保證部門之間的公平。在現代油田企業發展中，創造良好企業文化的重心越來越多地轉移到以人為本上。在預算管理中，結合柔性管理的思想，強調員工處于管理的中心和主導地位，充分尊重油田職工利益，將管理由原來的對員工的行為控制轉變為讓員工知情并授予他們解決問題的權利，使員工自覺地參與到預算管理中來。
五、結論
在信息不對稱的情況下，油田企業對剛性預算的強調，不合理的目標難度及激勵機制都刺激了員工自利心理的產生，導致預算松弛現象的產生。本文提出通過超越預算、作業預算與企業文化建設來改進油田企業的預算管理。在柔性管理不斷發展的現代企業管理中，更好地體現員工的價值，將員工以主人翁的姿態融入到企業管理中將會成為改進油田企業全面預算管理的重要發展方向。
