發布時間：2022-08-01 03:51:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇中小企業全面預算管理研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：隨著我國計劃經濟向市場經濟的轉換，越來越多的大型企業在不斷摸索中逐漸認識到預算管理是行之有效的企業管理模式，因而借鑒西方企業做法，建立起預算控制制度。在我國，中小企業占企業總數的99%以上，是推動我國經濟發展不可忽視的重要力量。因此，在競爭日益激烈的當下，中小企業建立行之有效的全面預算體系刻不容緩。
關鍵詞：中小企業 全面預算 實證研究
一、背景分析
森木公司是一家中小企業，主營業務是生產床用橫梁。2011年底即2012年初，該公司現金為150 000元，應收賬款10 000元，直接材料8 600元，產成品9 000元，房屋及設備100 000元，累計折舊10 000元，應付賬款20 000元，長期借款117 600元，未分配利潤150 000元。應公司要求，編制年度預算，并且凈利潤達到14萬元。
二、年度預算具體編制
考慮到森木公司是一個中小企業，我們以銷售起點預算模式為例，按照固定預算編制方法，闡述年度預算的具體編制。
（一）銷售預算編制
由以前年度經驗，森木公司在2012年的預計銷售數量每季度分別為900、500、600、1 000件。除此之外，預計銷售單價為200元（市值）。每季度銷售額中90%在當季收到現金，其余10%在下季收回。具體銷售預算和預計現金收入如表1和表2所示。
（二）生產預算
由于企業一般都備有一定數量的存貨以備不時之需。因此，本期生產數量=本期銷售量+期末產成品存貨數量-期初產成品存貨數量。森木公司規定的期末產成品存貨數量=下期銷售數量×10%。年末產成品存貨數量根據對下一年的第一季度銷售數量大致估計數計算得來，期初產成品存貨數量即上期期末產成品存貨數量。具體數值如表3所示。
之所以將期末產成品存貨數量的預算定為下期銷售數量的10%，是因為對于森木公司這種中小企業來說，原材料供應商和產品銷售商均為附近公司，如果期末剩余存貨過多既占用了大量資金，又會增加倉儲、保管等各方面費用，造成不必要的浪費。
（三）直接材料的預算
根據生產預算來編制直接材料預算，用于反映生產過程中直接材料的直接消耗量。本期購買材料數量=本期生產耗用材料數量+期末材料存貨數量-期初材料存貨數量；期末直接材料存貨數量=下期直接材料總耗用量×10%；年末直接材料存貨數量為估計數值；期初直接材料存貨為上期期末直接材料存貨數量。每季度采購金額的80%在當季支付，其余20%在下季支付。除此之外，為了方便編制財務預算，同時也編預計現金支出表，具體如表4和表5。
（四）直接人工預算
直接人工預算也是根據生產預算編制的，為了避免由于臨時招聘人員費用高、缺乏經驗而造成的生產效率低下，可對計劃內直接生產人工的人工耗費進行規劃，以滿足生產需要。具體預算如表6所示。
（五）制造費用預算
制造費用也是根據生產預算編制的，是對生產成本中除直接人工費用和直接材料費用外的其他生產費用的規劃。制定制造費用預算的主要依據是計劃期預計生產量、制造費用標準耗用量和標準價格。在編制制造費用預算表時，我們根據制造費用的習性將其劃分為變動制造費用和固定制造費用，然后分別預算編制。其中，變動制造費用=各項目單位標準耗用額×計劃期生產量或預計工時耗用量。固定制造費用是根據上年數據加上經驗判斷而來，并在各季節平均分配。具體預算如表7與表8所示。
（六）產品成本預算
產品成本預算是為預計損益表中的銷貨成本和預計資產負債表中期末產成品存貨的價值提供數據支持。銷貨成本=期初產成品存貨成本+本期生產成本-期末產成品存貨成本。具體產品成本預算如表9所示。
（七）銷售費用及管理費用預算
銷售費用及管理費用預算是對計劃期內發生的產品成本以外的一系列其他費用的預算。它以銷售預算為基礎，根據歷史數據并運用本量利分析等方法分析銷售收入、銷售利潤與銷售費用之間的關系，以合理安排銷售費用，使之得到有效使用。對于森木公司，在編制銷售費用及管理費用預算時分別從變動費用和固定費用兩方面入手，對于變動費用可以根據銷售量在各季度之間分配，固定費用則在4個季度平均分配。具體預算見表10。
（八）資本支出預算
森木公司預計購置生產設備一臺，價值60 000元，分4個季度分期付款。具體如表11所示。
（九）現金預算
我們將前面所涉及的各項預算數據綜合在一起，用來反映計劃期內現金收支及籌措、運用情況。現金預算主要包括：現金收入、現金支出、現金多余或不足以及資金融通。森木公司年初現金余額為150 000元，為了滿足臨時性的現金需求，規定最低現金余額持有量為200 000元，當現金持有量低于200 000元時，可向銀行借款。年還款利率為10%。
（十）預計損益表
預計損益表是整個預算體系中的重要組成部分，從中可以了解企業的預計利潤水平，是企業實際表現的參照標準。預計損益表中的“所得稅”金額是在對企業利潤進行預測分析時估算出的，并非是通過預計損益表中的利潤總額與所得稅稅率計算得出的。具體情況如表13所示。
（十一）預計資產負債表
預計資產負債表的內容、格式與實際的資產負債表相同，但反映的是預計計劃期末的財務狀況。預計資產負債表主要是根據計劃期的銷售預算、生產預算等具體預算對期初資產負債表進行適當調整而編制。森木公司2012年預計資產負債表如表14所示。
三、結論
森木公司于2007年開始結合企業實踐，探索實施全面預算管理，歷經幾年努力，突破了原有的財務預算管理的框架，逐漸形成了既具有自身特色又具有普遍意義的“森木公司全面預算管理模式”。全面預算管理實現了由單純的資金計劃向經營轉變，實現了由事后控制向流程優化控制的轉變，取得了顯著成效。
（一）預算觀念上的突破。各部門對全面預算統一了認識，更多從本部門為什么要配置資源、配置多少等來考慮問題，而不是只為資金預算而預算，整個預算演變成劃分蛋糕的游戲，向財務部門討價還價。
（二）構建了完整的預算管理組織體系。森木公司按照現代公司治理結構與內部控制制度的要求，建立了一套完整的預算管理組織機構，并對不同層次的預算組織機構賦予相應的權利與責任，以確保預算組織決策的效率，確保了全面預算的有效實施。
（三）戰略、計劃和預算聯動性增強。在年度資金預算程序中，首先由企業戰略部門確定年度戰略目標；各職能部門作為財務預算的責任主體，每年末按所負責的項目申報下一年度資金預算；財務部根據企業的戰略目標，按照“戰略布局、確保重點、統籌安排”的原則進行資源的配置。
【摘 要】全面預算管理對提高企業管理水平和經營效率，保證企業發展目標的實現有著重要的意義。本文對中小企業實施全面預算管理中應構建的全面預算管理體系進行了論述，提出企業應建立的預算管理組織機構，制定哪些預算管理制度，并根據預算管理和控制的流程闡述了具體的預算管理的內容和措施。
【關鍵詞】預算組織機構；預算管理制度；預算流程管理；預算控制
全面預算管理是按照企業的戰略目標，通過預算的編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方法。通過預算管理，能夠優化和協調資源，改善資金流和物流情況，提高企業經營效率，促進企業實現可持續發展目標。預算管理能夠將公司目標、戰略與行動計劃聯系，是企業戰略執行的有力工具。中小企業應認識到實施全面預算管理的重要性，構建適合自身的全面預算管理體系。
一、健全預算管理組織機構，明確職責
全面預算管理的實施需要一個高效的自上而下的組織結構，組織機構是完成各項任務的根本保證，是預算管理工作的基礎環境。預算組織由預算管理組織和預算執行組織兩個層面組成。企業應成立由總經理、財務負責人、部門負責人組成的預算管理委員會，并將其作為預算管理的常設機構，負責擬定預算目標和政策、匯總、編制年度預算草案、下達預算方案、考核預算執行情況等。成立預算管理辦公室或設立預算管理專員，負責匯總各部門預算執行中的數據、資料，擬定總體預算執行情況、分析報告等。預算執行組織是預算執行過程中的責任單位，總經理作為第一責任人對總體預算負責，各部門對預算實行歸口管理，要保證預算在企業的權威性。各部門負責人負責本部門業務預算的編制、執行、控制等工作。
二、制定全面的預算管理制度
預算內部控制制度是保證企業決策的執行和目標的實現，并能有效保證財務會計資料的真實性。預算內部控制制度應由涵蓋預算編制階段、預算執行階段、預算考核階段的制度構成。
1.預算編制制度。預算編制是落實企業預算目標以及分解責任目標的過程，預算編制質量的高低將影響到企業預算的執行及評價，企業應制定相應的制度規范。如預算編制管理制度、預算業務崗位責任制度、預算組織管理制度等。預算編制管理制度中應明確預算編制方式及方法、預算編制程序、具體要求預算項目的編制內容。
2.預算執行制度。預算執行是預算管理的重要環節，為保證預算執行到位，維護公司預算管理的嚴肅性，要制定嚴謹的制度規范。如預算資金支出審批制度、超預算資金審批制度、預算執行報告制度、預算調整制度等。預算執行控制制度中應明確部門職責劃分與權限控制、預算執行事項的申請與批復、預算執行過程控制、預算執行結果控制等。預算調整制度中應明確調整條件和方式、調整程序等。
3.預算考核制度。企業應針對預算考核工作制定相關制度，如預算考核管理制度、預算評價制度、預算考核獎懲管理制度等。預算執行考核制度中應明確考核機構和時間、考核方式和內容、考核流程和結果應用等。
編制的預算制度內容要全面，可操作性強，較詳細地描述管理流程的各環節，權責分明。建立具體控制制度的同時，還要結合本單位實際設計出預算內部控制的各種記錄、憑證和報表。
三、加強預算流程管理與控制
預算管理是根據企業發展目標和中長期規劃的指導，將年度計劃和業務指標進行量化分解，據以執行、考核的管理方法。預算控制是對預算的各環節和制度實施事前、事中、事后全過程的控制。
1.確定全面預算編制模式和內容
多數中小企業的戰略目標是利潤和銷售規模兼顧，企業全面預算管理的起點需要同時考慮目標利潤和銷售規模，全面預算的編制切入點要考慮企業戰略目標的側重占。一般情況，預算編制內容應包括經營預算、財務預算、資本支出預算。經營預算是與企業日常經營活動直接相關的業務的預算，主要包括：目標利潤、銷售預算、生產預算、采購預算、成本費用預算等。具體包括：銷售收入預算、銷售費用預算、生產預算、材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、差旅費預算、管理費用預算等。成本費用預算又分為可控成本預算和不可控成本預算。財務預算主要包括現金預算、預計利潤表。根據需要可編制對外投資、基建工程、固定資產更新等預算。根據預算編制時間應編制年度預算、季度預算和月度預算。
2.構建全面預算指標體系
由于全面預算管理的內容較多，考核指標過多容易使考核效率低下，因此，應當選擇有代表性的指標來考核預算執行效果，應同時兼顧財務指標和非財務指標。企業經營環境在不斷變化，如果只用財務指標進行預算考評，其劣勢主要表現財務指標注重過去的業績而忽視對未來企業發展能力的重視，會導致企業的短期行為。因此在預算指標體系設計中按照財務指標為主，非財務指標為輔的原則。財務指標一般應包括效益類、資產類、資金類、成本費用類等，如凈資產收益率、營業收入增長率、利潤增長率、成本利潤率、資產負債率、流動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率等，非財務指標應包括質量控制指標、安全生產指標、產品市場份額、消費者的滿意程度、企業的社會責任等。
企業對預算優秀指標的選擇應該與企業當前采取的經營戰略和產品的生生周期相配合。處于成長期或成熟期的中小企業的戰略目標是可能是市場占有份額，也可能是利潤，或規模與利潤并重，其預算的優秀指標有所不同。企業要根據戰略需要確定不同的優秀指標。
3.采用合理的預算編制程序
預算編制應按照上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡的流程進行。第一，產品市場及銷售預測是規劃目標利潤、編制預算的前提。在編制預算之前，首先要對外界市場情況和內部資源進行預測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產能力、供求關系等預測；然后根據公司戰略目標和年度經營目標、內部資源狀況編制預算目標，下達預算編制任務；第二，基層預算單位根據總目標的要求，結合自身發展方向，通過預測工作量情況、新項目開展等因素，制定本部門分預算方案；第三，預算管理委員會對分預算方案結合內外情況進行審查、匯總，綜合平衡，提出調整意見后逐級下達；第四，各部門依預算管理委員會提出的意見修改后再次上報，經預算管理委員會審議通過，最終形成年度預算。
4.運用科學的預算控制形式
企業要結合自身經濟業務特點、基礎數據管理水平、生產經營周期和管理的需要，選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、零基預算、流動預算等預算控制形式。例如：對數額相對穩定的項目，如固定資產折舊、大修理費、辦公費等，可采用固定預算法編制預算，加以控制；對材料采購置、制造費用等與業務量有關的成本費用項目，可采用彈性預算法編制預算；對不經常發生的或預算編制基礎變化較大的，如固定資產投資等預算項目，用零基預算法編制預算；對季度預算的編制應采用滾動預算。在編制成本費用預算時，要充分考慮成本的可控性，使責任單位的權責相當。
5.規范預算調整程序
為了保證預算的嚴肅性，下達執行的預算原則上不予調整。但在執行中由于市場環境、政策法規等發生重大變化，或企業業發展計劃有較大調整時可以按規定程序對預算進行調整。
調整預算應當由責任單位向預算管理委員會提出書面報告，分析客觀因素變化、對預算執行的影響等，提出預算指標調整要求。預算管理委員會對預算調整報告進行分析、審查。
6.加強預算的執行與考核
預算要逐級下達到各個預算執行部門直至具體責任人，形成全方位的預算執行體系。執行中關鍵要建立預算執行報告和分析制度。建立月度、季度執行分析制度，各責任部門應定期報告預算執行現狀及趨勢，財務部門也應加強對預算執行情況的監控，以保證預算更貼近實際，落實預算責任指標，更好地發揮其控制和導向作用。
預算考核是對預算執行情況的系統考核評價，也是對預算執行人進行業績評價的基礎工作。預算管理委員會作為預算考核的組織機構，對各責任部門的預算執行情況進行考評，人力資源部門作為具體執行部門。考核可分月度、季度、半年度和年度進行。考核方式上宜采用定性和定量相結合的方式，定性可根據員工的表現進行，定量考核要根據選定的各預算責任指標的執行差異情況進行獎懲。
對預算的執行情況進行考評，用以促進預算的執行、落實，便于對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度，也為對員工的激勵提供依據。同時，從整個預算管理循環過程中來看，預算執行考核是一個承上啟下的環節，也為下一年度的預算的編制提供經驗和資料。
中小企業的內部控制水平低下，已成為其發展的一個障礙。全面預算管理作為企業內部控制制度的重要環節，能夠有效促進企業的內部控制制度的完善和發展。中小企業應結合自身規模、業務特點和管理的需要，構建科學的全面預算管理體系，實施預算內部控制，保證企業發展目標的實現，促進企業健康、可持續發展。
作者簡介：魏芳，女，會計專業碩士，河南機電高等專科學校管理工程系副教授，研究方向：企業財務管理。
摘要：預算管理是企業以貨幣或現金流量的形式，為實現對企業未來某特定目標，而對所擁有的有限資源進行合理安排，對各項經濟活動進行有效控制的一種工具。本文對目前中小企業實行預算管理的作用，預算管理組織機構建設、預算管理目標制定、預算管理模式實施等方面進行了全面分析，針對目前中小企業預算管理中普遍存在的問題提出了對策。
關健詞：預算管理；中小企業
預算是以數量形式表現的一種計劃，它展示某一特定期間內企業全部經營活動的各項指標及其資源配置的定量說明。預算既是決策的具體化，又是指導生產經營活動的依據。隨著市場經濟全球化的發展，中小企業面臨的環境將會越來越復雜，眾多風險和機遇并存，而全面預算是公司年度全部經營活動的依據，是企業駕馭外部環境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。
一、全面預算的程序和方法
預算本身不是最終目的，它是一種企業戰略與公司經營業績聯系的工具，是分配資源的基礎，是用于衡量和監控企業各部門的經營業績，確保公司戰略目標的實現。預算的編制主要包括兩條主線，一條是自下而上的年度預算編制，另一條是自上而下的預算編制。
(一)預算自上而下
自上而下確定預算目標是預算管理的起點，自上而下的預算編制實質也是預算目標下達的過程。企業預算管理委員會根據企業的戰略目標及上年度預算的執行情況制定企業的總體預算目標，并層層分解至各部分，具體包括：
1.目標利潤：目標利潤是全面預算的起點，目標利潤的實行也是預算管理的優秀。目標已經確定便成為預算編制的總綱領和輸入數據，各分廠、部門在全面預算管理委員會的指導下圍繞著目標利潤的實現進行預算編制。
2.目標銷售額：目標銷售額是在目標利潤確定的基礎上進行的。預算期的銷售量是結合市場需求情況和企業的生產能力確定的。目標銷售額確定后，各產品線可以根據目標銷售額和目標費用率(費用除于收入的相對值)來匡算費用總額。
3.目標費用率：費用率的計算為費用處于收入的相對值，這個指標將下達給個責任中心作為考核目標。例如某產品線經理的考核指標中有費用率這一指標，意味這預算期內費用的絕對值可以隨著收入的增加而成比例的增加，但最終要保證費用和收入的相對值比率在預算范圍內。
(二)預算自下而上的編制
自下而上的年度預算編制，主要依據年度經營目標、業務計劃與策略及其他公司相關政策來編制，實現業務計劃與預算結合。具體步驟有：
1.進行組織結構審視和重整，是預算編制的第一步；2.根據組織結構，確定責任中心的類別及其預算內容；3.與上級、周邊溝通，確定各個責任中心的目標要素；4.制定預算年度實現目標的業務策略、關鍵業績指標等；5.制定業務計劃與資源需求；6.確定預算編制需要的假設和彈性空間，并收集假設信息；7.收集本責任中心預算需要使用的經驗數據，并進行決策；8.運用模板，編制預算。
其中責任中心的類型包括投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心以及費用中心，一個責任中心可以是其中一個，也可以同時具有兩個以上的特征。具體來說：(1)投資中心指既能發生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權進行投資決策的責任中心；(2)利潤中心是指既要控制成本的發生，又能取得收入，還能根據收入與成本計算利潤的責任中心；(3)收入中心指能取得收入并對收入進行控制，但卻對相應成本無法控制的責任中心，例如一些企業的辦事處；(4)成本中心指只能對本責任中心成本進行控制的責任中心，而不能對責任中心的收入進行控制，例如一些企業的采購專家團，只對一定產出量所對應的標準成本負責。這種責任中心一般稱為標準的成本中心；(5)費用中心指只能對本責任中心的運作性費用或者可控專項費用控制的責任中心。這種責任中心一般沒有可以量化的產出指標，但是卻要對可控費用的使用效率負責。例如各管理部門、市場機關部門以及研發部門等。
(三)上下結合即全面預算
預算的自上而下及自下而上編制好之后，需要進行結合匯總，討論溝通最終確定一個上下均認同的預算目標。人們通常認為，上下結合的過程實質是一個博弈的過程，一方的獲得意味著另一方的損失。其間充斥著權利的爭奪和激烈的競爭。
1.預算評審：是責任中心經理“推銷業務計劃，獲得預算”的過程，也是與上級的重要溝通過程。其目的：(1)衡量業務目標、策略、KPI計劃、資源投入的合理性，并形成一致的意見；(2)發現業務、財務中的問題和風險，未雨綢繆；(3)按照業務規劃，協調資源配置。
2.預算審批：是預算責任和承諾合法化的必要環節，是下一步跟蹤預算執行的標準文件。
二、目前企業全面預算中存在的問題
全面預算管理，對減少企業經營風險和財務風險，提高企業經營效益是非常有效的，但是，目前有的企業實施預算管理的效果并不好，究其原因，主要是存在著以下的問題：
(一)對預算管理重要性的認識不夠，被動參與
全面預算管理是一種系統管理，需要從全局出發，綜合分析企業組織系統與外部經濟環境的適應關系，研究企業內部各個子系統之間的系統關系，需要各部門配合協調。
(二)預算需要的核算數據不能全面支撐
我們根據經驗總結了以下方程式：核算＋考核＝預算，也就是說要實行全面預算管理，必須有相應的歷史核算數據作支撐。但實際上由于系統及管理的要求不同，基期的核算數據并不能完全和預算管理需求的數據完全對應，特別是當企業有部門人員變動調整，或是新產品的開發試制時，往往很難找到基期的核算數據相對應。
(三)預算上下結合的過程不夠科學，領導主觀判斷成分強
正如前面所提到的，預算上下結合的過程實質是一個博弈的過程。需要各部門的人員尤其是領導支持，最終簽字確定。這一過程由于牽涉到各部門切身利益，加上部分基期核算數據不能支撐，導致在這一過程中領導主管“拍”數據的現象嚴重。也就是說，忽略了預算管理的科學性，而是直接根據主觀確定一個最終的預算數據。
中小企業在經歷了2008年金融危機、2010年歐洲國家債務危機之后，面對越來越多的新機會和新挑戰，實施全面預算管理成為防范危機的重要管理手段。然而，在實施過程中還是有許多原因防礙了中小企業推行全面預算管理，是不是企業的管理出了問題?解決起來好像也不簡單。
一、我國中小企業實施全面預算管理存在的問題
1、全面預算管理不全面
全面預算管理是預算管理的最高形式，以目標利潤為編制基礎，綜合考慮市場環境和生產營銷各因素進行編制的管理體系，是整體控制工程。它是有戰略、目標、計劃、預算等模塊組成一個系統。在推進全面預算管理過程中，應把握住“全員、全程、全額”這三個基本特征。然而許多中小企業在實施全面預算管理中是這樣做的：高層管理者確定預算總量，財務部門制定企業所有預算，其他部門也就是走走程序而已。等到實際執行時，各部門出現溝通不暢，甚至互相扯皮推脫責任，導致全面預算有其名無其實。
2、全面預算管理執行不到位
想必大家對這樣的情形并不陌生：預算編制了，產品成本也降下來，商品就是沒發出，原來是物流系統與財務信息系統不暢通；企業聲稱要通過研發新產品占領市場，實際操作過程中，卻把成本如何降下來當作首要任務，新產品何時見成果最后不了了之；高層管理者每年年底制定的戰略規劃，到頭來變成文件放在檔案室里。編制與執行兩張皮，各部門各吹各的號，沒有統一的調。這是因為企業管理者沒有真正把預算過程當作一個計劃過程和手段，在推進全面預算管理過程中，由少數人控制，管理中人為因素會導致職責不清，越權行事，執行難度大等各種現象出現。
3、控制權高度集中
中小企業管理難，控制權高度集中。比如，我國最具有代表性的家族企業，老板考慮到方方面面的關系，對其支出控制相對松懈，對不合理的開支最后也是聽之任之。還有企業高管中盡管高層有的是營銷出生，但我國中小企業中卻存在這么一種現象：企業文化即是老板文化，一人拍板說了算。他們認為，出現戰略的優秀是市場，一切圍繞市場轉，活下來，堅持活下去，才是硬道理。重市場，輕預算這種理念不同程度上限制或阻礙了全面預算管理的順利進行。
4、全面預算管理數據不準確
全面預算是一種綜合預算，是用貨幣的多少來表示，最終可能表現為財務預算。中小企業由于資源有限，出現全面預算由財務人員來編制，由于對采購、生產、銷售等部門業務不熟悉，使得財務人員編制的預算與現實誤差很大，編制的預算結果永遠停留在計劃階段,“計劃趕不上變化”，讓數據說話也成為了一句空話。
二、全面預算管理的對策建議
1、全員參與，要有戰略眼光
全面預算管理是一種管理模式，它與企業每個員工息息相關，貫穿業務各方面。樹立沒有戰略就無預算的理念。企業管理者應有整體觀念，通過教育和培訓，統一企業及其員工的思想和行為。只有將全面預算管理提高到戰略高度，完善組織機構，明確職責和權限，才能真正調動員工參與管理的積極性。
2、建立全面預算管理體系
一個完整的全面預算管理體系一有任務，明確企業的戰略；二有目標，將一年的目標利潤數字化；三有責任，實行誰的預算誰來管，責任落實到人；四有利益，員工知道干好了有什么好處；五有考核，讓制度說話，確保考核力度；六有人員，用好人也是降低成本的一條捷近；八有權利，集權與分權是需要智慧的；九有思想，沒有思想的企業是愚蠢的。
3、構建一個戰略執行體系
全面預算管理重點在于提高成本和資金的使用效率，針對中小企業預算管理中執行難的難題，應構建一個戰略執行體系。企業的戰略能否得到有效執行，第一要看全體員工是否可以完全理解戰略。一家企業首先要有戰略眼光，因為你面對的是市場，市場是有潛在的危機，有危機可能會變成商機。只有組織所有成員支持企業的戰略，企業才能做大、做強。第二把戰略轉化為執行力，關鍵還是人的管理。企業必須倡導人人愛崗敬業，這叫三分管理，教育員工珍惜工作，干出自己的福分。企業要依靠人，教育人，組織人。反對見錢不見人，見權不見人等不健康現象。第三戰略任務的提煉與分解。戰略是面向未來的長遠規劃，應根據戰略任務進行層層分解，最終落實到供應、生產、市場各個環節。
4、管理控制權還給業務部門
全面預算管理不是數字游戲。預算是一種約束，預算一邊是市場一邊是企業內部。市場的不確定性和經營中的許多狀況是不能預算的。這給管理層一個提示，編制預算一定要靈活，那不光是一組數據和表格，應科學地設計數據和表格之間的邏輯性。要改變以前的短期效應，全面預算管理的關鍵是將預算指標與戰略、生產經營活動與獎罰結合起來。其程序一是先制定三年戰略規劃，再有各部門根據本部門最近三年以上資料編制年度生產經營計劃，經過反復調整后，最終編制全面預算方案，經高層審批后，成為正式預算，下達各部門執行；二是完善各種制度.戰略再好,最重要的是制度執行，包括基本管理制度、品牌管理制度、崗位責任制度等等；三是向全面預算管理要利潤。企業建立以全面預算為優秀的財務管理體系，提升財務與會計工作的價值。歸根到底，企業盯住的是利潤，而全面預算管理就是獲取利潤的工具。
摘要:為了滿足日趨激烈競爭的需要，全面預算管理已經被越來越多的現代企業所應用，并且在逐漸在企業的發展運營中起著不可替代的作用。本文就目前中小企業的全面預算管理現狀進行了較為系統的分析，并對實際運用中存在很多不足之處提出了相關建議。
關鍵詞:全面預算管理 戰略管理 提升途徑
一、全面預算管理的內涵和意義
(一)全面預算管理的內涵
所謂的全面預算管理就是以企業戰略為導向，通過預算制度與組織架構，保障全面預算嚴格實施，并對企業內部各經營活動進行平衡、控制、監督與考核，從而達到資源最佳組合與利用，以發揮出最佳經營管理效果。
(二)全面預算管理的作用與意義
首先，實施全面預算管理的目的是保障企業戰略與經營目標的實現，全面預算執行過程就是企業戰略目標實現的過程，通過對企業的資產狀況、經營成果、現金流量作出的全面規劃，積極改善了經營效率與效果；其次，通過全面預算的編制與平衡，企業可以對有限的資源進行合理配置使用，有效降低資源浪費；再次，將全面預算管理與績效考核、激勵體制相結合，以預算執行結果作為績效考核的重要依據，可以激勵并約束經營者努力完善內部控制措施與辦法，增收節支，提高利潤，同時在預算執行過程中實施有效監控，促使預算主體單位積極響應市場變化造成的影響，提高企業風險管理能力。
二、中小企業實施全面預算管理的現狀及存在的問題
(一)預算管理缺乏制度與組織保障，人治現象嚴重
目前中小企業的預算管理大都停留在初級階段，只有數據與表格，沒有明確的管理制度與決策依據，預算管理缺乏剛性，執行力差。治理企業如果沒有建章立制，就如同治理國家沒有法律依據，如果編預算就是編經營計劃，預算指標由領導拍腦袋決定，沒有規范、明確的編制與審批依據、過程控制方法，預算執行結果也不與績效考核、干部任免相掛鉤，那么預算往往就成了各部門爭奪資源的工具，預算編完意味工作完成，沒有法治只有人治，預算管理效果可想而知。
(二)預算執行缺乏有效監督，過程控制薄弱
部分中小企業的預算執行過程控制與監督方法不明確，沒有預警、超額審批機制，也沒有實際與預算的差異分析、中期調整原則與方法，年初制訂的預算指標，到了年底完成與否是財務的問題，與業務部門績效無關，第二年又重復同樣的話題。如果預算與實際差異不大，這種落后的尚可應付，一旦偏差較大，就會對企業的發展造成巨大損失。預算管理如果缺乏有效的過程監控，缺乏合理的調整原則，就不可能實現預算管理的真正目的。
(三)預算執行結果缺乏獎懲措施，難以發揮積極作用
部分中小型企業的預決算方法不明確，沒有落實預算執行責任制，獎懲措施與績效考核體系不完善，很大程度上減弱了預算管理的功能和作用。首先，各預算主體單位的完成情況如果不能用統一標準來衡量，預算執行結果難以保證其公平公正性；其次，如果預算執行責任制不落實，獎懲措施不明確，預算管理不僅形同虛設，難以發揮作用，而且將對企業戰略及經營目標的完成造成巨大影響。
三、對中小企業全面預算管理的建議
預算管理是優化企業資源配置的有效手段，是強化戰略管理機制的保障基礎，作為企業的一個重要管理工具，能幫助企業提高管理水平與經營效率，對企業實現戰略目標有著十分重要的意義。本文就中小企業實施全面預算管理提點建議。
(一)建立全面預算管理制度，加強組織保障
實施全面預算管理的基礎是有力的組織保障與規范管理制度，正所謂必須先立法，才能有法可依、有法必依，執法必嚴。首先要從企業戰略及經營管理目標出發，設立預算管理機構，明確預算編制基礎、審批依據、過程控制方法，建立預算主體單位負責人責任制，并與績效考核相掛鉤，同時加強宣傳教育，組織培訓，全員參與，全程監控，才能確保全面預算管理措施順利實施。
(二)加強過程監控，確保預算執行剛性
預算指標經過審批程序下達后，在企業內部應具有“法律效力”，所有預算主體單位的一切經營活動都要嚴格按預算執行，超額必須經過特殊審批流程。每月度、季度及時跟蹤反饋、監督預算執行情況，形成月度、季度會議制度，協調處理預算執行過程中出現問題，只有確保預算執行剛性，才能確保企業利潤目標順利完成。
(三)落實預算執行責任制，實行獎懲制度
全面預算管理是一項全員參與、全程控制的系統管理工程，為了保證預算指標順利完成，必須明確決算方法，并與績效考核掛鉤，實行獎懲制度。首先要制訂決算原則與方法，以統一的標準來衡量各預算主體單位的執行結果；其次要落實預算執行責任制，將預算主體單位負責人、員工的切身利益與預算執行結果掛鉤，有獎有罰，獎罰分明，從而使經營者、員工與企業形成目標、責任、權利相統一的共同體，充分調動所有者、經營者、員工的積極性。
