發布時間：2022-08-01 03:40:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇中小型民營企業薪酬管理探討，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【摘 要】中小型民營企業在薪酬管理方面存在著不規范和不科學的地方，在一定程度上阻礙了中小型民營企業的發展壯大。本文從薪酬及薪酬管理的內涵出發，在分析中小型民營企業特點的基礎上，提出了優化中小型民營企業薪酬管理的對策。
【關鍵詞】中小型民營企業；薪酬管理；對策
我國民營企業經過三十多年的飛速發展，從數量到規模都達到了歷史新高。據中國工商總局數據統計，截止2009年底，中國民營企業創造的GDP總值占中國企業GDP總值的58.5%，納稅總額占全國的50.2%，中小型企業是社會就業保障的主力軍，吸納了75%的城鎮就業人口，75%以上的農村轉移勞動力。毫不夸張的說，我國中小型民營企業占了國民經濟的半壁江山，在經濟社會發展中的地位和作用越來越重要。但由于觀念、資金和人才等方面的限制，這些類型的企業在發展過程中暴露出一系列問題。在人力資源管理，特別是薪酬管理方面存在較多問題，直接影響到人才的吸納、保留和激勵，阻礙了企業的發展。薪酬管理是現代企業管理的優秀，對企業的可持續發展起著至關重要的作用。因此，提高企業薪酬管理水平、優化薪酬管理方法對實現我國中小型民營企業的優質發展具有重要意義。
一、薪酬的內涵
薪酬是員工對組織(主要指企業)提供勞動或勞務而得到的報酬。它包括工資、獎金、津貼、福利等具體形式。企業對員工的報酬除貨幣形式外，還包括較舒適的辦公室、較寬裕的午餐時間、較多地參與決策、較有動力的工作、較好的個人成長機會，甚至包括動聽的頭銜、引人注目的名片、配合良好的私人秘書等。薪酬外部薪酬和內部薪酬。外部薪酬含直接薪酬和間接薪酬，即基本工資、獎勵、休假、保險等；內部薪酬包括參與決策、更大程度的工作自由、權限、責任、個人成長機會等，它是一種看不見摸不著的東西，是企業無成本的薪酬，但對員工卻起著強烈的激勵作用。
二、中小型民營企業薪酬管理的特點
中小型民營企業與大型企業相比，具有規模較小、員工人數較少、內部管理層次相對較少、結構相對較簡單等特點。管理現狀與大型企業相比簡單很多，因此中小型企業內部信息傳遞較快，政令較暢通，對外部環境變化的敏感度較高。與大型企業相比，中小型民營企業在薪酬管理方面也具有自身局限性。
1.規范性不夠。國內的大型企業比較重視薪酬管理，有關薪酬管理的制度性文件比較完善，具體操作過程也相對比較規范。而中小型民營企業由于缺乏薪酬管理專業人才，其薪酬管理仍然處于“經驗管理”、“主觀管理”階段，沒有擺脫家族式管理模式以及傳統的人事管理觀念。加上管理者素質良莠不齊，缺乏專業的管理人才，企業薪酬管理的制度性建設較弱，即使制定了相關制度，也缺少長期戰略性規劃及合理有力的實施手段。這就到導致企業在確定員工的薪酬待遇或對某位員工進行薪酬調整時依據不足，在實際操作過程中不夠規范。致使薪酬制度失去權威性，甚至會影響和敗壞已有的企業文化和企業工作氛圍，從而導致部分優秀員工得不到有效利用而流失。
2.員工薪酬與績效掛鉤程度較低。大型企業越來越重視薪酬與績效掛鉤并結合企業的實際情況出臺可操作性較強的績效考核辦法，定量的東西較多。而中小型民營企業員工的薪酬水平一般是根據崗位性質來確定的，定性的東西比較多，一般只對銷售和業務人員的薪酬采取與績效掛鉤的形式。員工的崗位一旦確定，薪酬待遇隨之確定，很少與其工作表現和工作績效掛鉤。如此一來，此類績效工資在員工內心，甚至會變成固有收入的一部分，這就嚴重失去了績效工資的原本作用和意義。
3.員工看重薪酬的內部公平性。大型企業由于數量和規模都較大，員工活動范圍相對比較廣泛，員工之間的工作內容、工作性質、勞動責任等都不太了解，在比較薪酬待遇時更加重視薪酬的外部公平性。而中小型民營企業由于規模較小，員工之間朝夕相處，相互之間的工作內容、工作性質、勞動責任等都很清楚。在這種情況下，員工更加關注和同事之間的薪酬待遇比較，更看重薪酬的內部公平性問題。一旦發現自己受到不公平對待，就會產生較強的不滿情緒，嚴重影響其工作態度和對工作的積極性。
4.對人才的激勵程度不夠。大型企業非常重視引進和激勵優秀人才，自身資本實力較強，對優秀人才在薪酬待遇上通常會提出非常優惠的條件，能夠吸引和留住優秀人才，以使企業獲得更大的發展。而中小型民營企業由于面臨激烈的市場競爭，成本、資金等壓力較大，在吸引、激勵和留住人才方面往往心有余而力不足，薪酬水平較低，缺乏競爭力，在薪酬待遇方面對人才的激勵程度不夠，這也是企業員工流失率較高以及吸引不到優秀人才的重要原因。
三、優化中小型民營企業薪酬管理的對策
薪酬管理是企業人力資源管理的重要內容。我國中小型民營企業要吸引并留住高素質的人才，必須做好企業的薪酬管理工作。為走出中小型民營企業薪酬管理的誤區，企業可從以下方面著手：
1.管理層高度重視企業薪酬管理
現代企業的競爭實質上是人才的競爭，中小型民營企業強化其優秀競爭力的關鍵舉措就是能夠吸引并留住優秀人才，而吸引和留住人才的最直接手段就是有效的薪酬管理。因此，中小型民營企業要高度重視薪酬管理，樹立“人才資源是企業第一資源、人力資本是企業第一資本”的觀念。樹立現代薪酬管理理念，盡快從傳統的工資管理轉變到現代的薪酬管理，即從收入分配制度向人力資源投資理念轉變。同時，企業經營者還要全面掌握薪酬管理的相關理論知識、操作技能及政策規定，為設計適合本企業的薪酬體系并確立日常管理策略奠定基礎。
2.設置以績效為主導的薪酬結構
中小型民營企業應當將薪酬管理和績效考核有機結合起來，設置以績效為主導的薪酬結構，根據企業各級員工的工作績效決定薪酬收入，薪金與績效掛鉤，對企業員工工作績效可以實行量化考核，根據考核結果來確定績效工資數量，以保證薪酬對企業員工起到正向激勵的作用。首先合理評估崗位價值，確定出不同崗位績效工資應占據的比例；然后制定出公平合理的績效工資的階梯極差，績效工資的比例隨著崗位級別、崗位責任的增加而增加；兩者要建立并完善定性與定量相結合的績效考核體系，通過選取關鍵績效考核指標實現對員工績效的綜合考評，從而準確地確定績效工資。只要企業設定了合理的目標，良好的績效考評系統，認真貫徹執行，則薪酬與可強化的業績掛鉤，將更具有激勵性和公平性。
3.提供具有公平性和競爭力的薪酬
大多數的中小型民營企業由于發展前景不是很明朗，在本行業中抗風險能力較弱。如果大型企業和中小型企業提供的條件差不多，大多數人會選擇大型企業去就業，所以對于中小型企業來說吸引優秀人才非常重要，而良好的薪酬體系無疑是留住人才的最佳手段。通過薪酬實現激勵目的的重要基礎是公平。薪酬的外部公平是指根據勞動力市場的薪資水平確定企業薪資標準；薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業內部的相對價值認可。即同種職位、同等績效薪資相等；不同職位，不同績效薪資差別合理，堅持認真公平的按勞分配原則。對于通過自身努力來獲得薪酬的員工來說，必須讓他們相信只要付出就會得到相應的薪酬回報。在薪酬激勵中，依據員工的個人表現以及工作的能力，來確定他們的工資，這樣使得員工的薪酬具有一定的剛性，能很好地表現薪酬的激勵作用。對于優秀員工，可以考慮讓其入股企業，成為股東作為薪酬，這樣可以更積極地參與企業管理，更有效地增強員工歸屬感，同時弱化家族式的封閉經營模式，實現管理規范化、透明化、進而專業化，在各方面及時根據企業的發展作合理的調整，使中小型民營企業在市場經濟中站穩腳跟。
總之，中小民營企業的興起與發展對我國經濟快速發展和崛起，起到了重要的作用。但我國中小型民營企業在薪酬管理方面的缺陷在某種程度上嚴重阻礙了民營企業的發展壯大。隨著市場經濟的不斷發展，企業吸引、激勵并留住員工最有效最直接的管理手段就是科學而有效的薪酬管理。中小型民營企業的管理者應轉變觀念，盡快建立適合本企業發展實際的科學有效的薪酬管理體系，并借此將企業管理過程中的投入和產出達到最佳臨界點，最好地實現吸引激勵和留住人才的目標，最終促進企業戰略目標的實現。
作者簡介： 郭瑞鑫（1993―），性別：男，民族：漢，籍貫：山西省繁峙縣，學歷：本科，單位：華北電力大學（保定），研究方向-人力資源管理。
摘 要： 本文對我國中小型民營企業所存在的薪酬管理問題進行了理性的思考，指出阻礙中小型民營企業發展的薪酬管理問題主要在于薪酬理念的落后，薪酬機制的不健全，薪酬結構的片面性以及盲目跟風，套用不適合自身企業現狀的薪酬模式這幾個方面。文章全面地對以上幾個方面進行了闡述與論證，并對解決這些民營企業薪酬問題給出了自己的建議。
關鍵詞： 人力資源、人力資本、薪酬、薪酬管理
企業薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的優秀內容之一，不僅直接體現在企業的經濟核算與效益、股東的收益水平上，更與每位員工的切身利益息息相關，成為激發員工工作積極性、主動性和創造性的有 效手段。合理有效的薪酬制度不僅能夠促使員工努力實現企業的發展目標，而且能在人才競爭日益激烈的市場環境下，吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。但是，必須承認在當今大多數剛剛發展起來的中小型民營企業中，薪酬管理工作還相當薄弱，存在著許多問題。本文對這些問題進行了分析探討，并積極尋求解決這些問題的方法。
一、薪酬與薪酬管理的概念與目的
薪酬是指用人單位以現金或現金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項 利益回報的總和。（注1）薪酬管理就是企業工資的微觀管理，是企業在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法和手段，制定各種激勵措施與規章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。
二、中小型民營企業薪酬管理中存在的問題
（一） 薪酬理念問題
忽視人力資本合理增長的薪酬理念，薪酬應當體現員工價值的理念尚未完全建立。二十世紀六十年代初，“人力資本之父”舒爾茨提出：人力資本是體現在人身上的技能和知識的存量，它是通過教育、培訓、保健等投資而形成。
我們的中小型民營企業大多數是從傳統作坊、鄉鎮企業或者改制企業發展而來，無論是從領導者本身，還是企業的中層、基層員工所表現出的各方面素質與能力都不是很高。企業主們總是片面追求經濟效益，想盡辦法降低生產、經營成本，卻沒有真正意識到，企業發展壯大的標志之一就是員工能力和素質水平的提升與薪酬水平提升兩者之間的互動式良性循環，所以更不可能站在企業發展戰略的高度來思考人力資源發展這一關鍵性問題。
（二） 薪酬機制問題
1、薪酬決定與調整機制
目前我國的中小型民營企業中薪酬的確定基本上還是老板拍腦袋的結果，老板根據對市場行情的大致估計來決定員工的薪酬水平，企業內部缺乏完整的薪酬制度與標準，沒有公平付薪的依據，因而在面對定薪、加薪等薪酬調整政策時，無以為據，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。
2、薪酬補充機制
對于中小型民營企業中的高層次管理和技術人才而言，應當給予更多的優厚薪酬福利待遇，因為他們往往在很大程度上決定著企業的生存與發展。中小型民營企業相比較于大型的、上規模的企業而言，往往會受制于多方面的因素，最明顯、最突出的就是企業優秀技術和市場常常掌握在少數人手中，一旦他們離開，會對企業造成極大的影響，甚至關系到企業的生存。
（三）薪酬結構問題
薪酬結構問題也是困擾很多中小型民營企業的主要問題之一。薪酬結構是指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一般的構成薪酬結構的內容主要包括兩個方面：內在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環境、良好輔助設施等非財務報酬。在現實生活中，我們看到有的企業工資、獎金和福利等各種分配形式比例結構不合理，造成企業發的錢不少，但員工的工作熱情并沒有被真正地激發出來。
（四）盲目套用和追求先進的、新式的薪酬模式
我們發現，很多中小型民營企業雖然在管理上還比較粗放、比較初級，卻喜歡跟風似地追求一些先進的管理模式，在薪酬管理這一方面當然也不例外。殊不知，根基尚未穩，怎么可以造大樓呢？其結果一般都是失敗的。人力資源管理學科的發展也是與時俱進的，許多先進的、新式的管理模式不斷涌現，像寬帶薪酬、戰略平衡式薪酬等新的管理模式和方法給人力資源管理者的思想帶來了很大的沖擊，這種沖擊很容易使我們的人力資源管理者產生一種對舊有事物的懷疑和對新事物追求的渴望，其結果往往就會變成不根據企業的實際情況，照搬照抄一些事實上根本就不適合自己企業當前所處階段的管理模式和方法。
三、中小型民營企業薪酬管理問題的解決之道
（一）轉變薪酬理念，打造薪酬戰略
民營企業家們要轉變薪酬理念，造就注重人力資本增長的薪酬戰略導向觀。在正確的企業戰略指導下，確定合理的人力資源戰略，乃至薪酬戰略。薪酬戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業的人力資源戰略要為企業總體戰略服務，企業的薪酬制度應著力體現企業的戰略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。
（二）建立起完整、有效與可執行的薪酬制度
中小型民營企業要建立起完整的薪酬制度，從崗位分析到評估、從薪酬等級設計到薪酬標準的設定都要建立和健全起來，既要體現企業內部的公平與公正，又要使薪酬標準與市場行情相吻合，并根據企業實際情況提供合適的薪酬待遇。對于一些對企業生存和發展具有優秀價值的人才，企業要舍得投入，為這些人才的發展提供良好的空間，使他們愿意留下來和企業一起發展。
（三）多角度、多層次的設置與完善薪酬結構
民營企業要合理設置薪酬結構，充分利用多種薪酬構成因素，有效激勵員工。單就外在薪酬而言，我們應該根據崗位性質和重要程度，考慮到薪酬各個部分之間的合理組合。企業要根據自己所處的階段情況平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點，讓薪酬能更好地推動企業發展。我們可以按照薪酬各部分所表現的剛性和差異性，分別采用高彈性、高穩定性和折中三種模式。高彈性模式一般獎金和津貼比重大，而福利、保險比重較小。而且基本薪酬實行績效薪酬形式。
（四）適合自己的薪酬模式，才是最好的模式
中小型民營企業要穩步發展，信守適合企業當前發展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、創新的薪酬模式。我們的民營企業家們千萬不能好高騖遠，就象房屋打地基一樣，一定要把地基打深打好了，才能最終“寶塔結頂”。在企業的經營管理上，人力資源管理只是企業管理的一個重要的組成部分，而非唯一的部分，一個企業的人力資源管理水平不單獨取決于人力資源部門，它是與企業的整個管理水平密切相關，不可分割的。人力資源管理水平的提高是建立在企業總體管理水平提高的基礎之上的，所以，我們的民營企業應該綜合考慮企業的現實管理水平和人員素質情況，科學合理地運用人力資源策略和手段來逐步推進企業人力資源管理水平與整個管理水平的提高。 （作者單位：華北電力大學）
一、中小型民營企業薪酬管理中的問題
（一）薪酬的調整機制問題
目前我國中小型民營企業中員工薪酬的多少基本上是企業老板單方面的決定，老板根據對市場行情的大致估計來決定員工的薪酬水平，因為在這種中小型企業中沒有一個科學合理的薪酬標準。因而在面對定薪、加薪等薪酬調整政策時，無以為據，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業中不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小。
（二）薪酬的結構問題
薪酬結構是指員工薪酬的各個構成部分在薪酬中所占的比例關系。一般的構成薪酬結構的內容主要包括兩個方面：內在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環境、良好輔助設施等非財務報酬。在現實生活中，我們看到有的企業工資、獎金和福利等各種分配形式比例結構不合理，造成企業發的錢不少，但員工的工作熱情并沒有被真正地激發出來。還有的企業在薪酬結構上往往過于簡單、過于單一，基礎工資加上績效工資成為大多數企業的選擇，沒有更好地運用薪酬這一工具。我們應該充分利用薪酬結構，通過其構成因素的調整對員工進行激勵。
（三）盲目采用所謂先進的薪酬制度
在我國，許多中小型民營企業自己本身沒有好的薪酬模式，不是去找到適合自身的薪酬管理制度，而是一味地去追求、借鑒其他企業先進的薪酬管理模式。但是其結果往往都是失敗的。因此，在薪酬管理中，最重要的是找到適合企業本身的具有自身特色的薪酬制度。
二、中小型民營企業薪酬管理問題的解決之道
（一）轉變薪酬理念，打造薪酬戰略
民營企業家們要轉變薪酬理念，造就注重人力資本增長的薪酬戰略導向觀。在正確的企業戰略指導下，確定合理的人力資源戰略以及薪酬戰略。企業的人力資源戰略要為企業總體戰略服務，企業的薪酬制度應著力體現企業的戰略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。
（二）建立一整套、合理有效的薪酬制度
建立一整套、合理有效的薪酬制度，包括崗位分析、崗位評估、薪酬標準的制定以及薪酬等級設計等在內的薪酬制定構成要素都要完整地建立起來。并且制定的薪酬制度一方面要求體現企業內部的公平與公正，另一方面也要做到薪酬標準與市場行情相吻合，并結合企業自身的實際情況為員工提供恰當的薪酬待遇。對于那些對企業發展能夠發揮關鍵性作用的人才，企業應該提供給優厚的薪酬待遇來留住他們，為企業發展積累人才優勢。
（三）調整、完善薪酬結構
民營企業要多角度地設置薪酬結構，不斷調整和完善。就外在薪酬而言，企業應該根據崗位的性質和崗位的重要程度，進而優化薪酬各個部分之間的組合，比如調整薪酬中的基本工資、獎金、補貼以及各種福利的比例關系，從而起到激勵員工的作用。除了外在薪酬外，我們也不能忽略內在薪酬，不能完全把二者割裂開來。比如，公司應該為員工們提供諸如帶薪休假、旅游度假、良好的工作條件和環境等福利待遇，這樣有助于調動員工的積極性，對于企業的發展有著潛移默化的影響。
（四）找到適合企業自身的薪酬管理模式
中小型民營企業要想獲得長足穩步的發展，就要避免盲目套用那些所謂的先進的薪酬模式，不能好高騖遠，而是綜合考慮企業的財務狀況、人員素質情況等因素，找到適合自己的薪酬模式，科學合理地運用人力資源策略和手段來逐步推進企業人力資源管理水平與整個管理水平的提高。
作者：段志會 單位：鄭州大學公共管理學院
[論文摘要]民營企業在我國眾多經濟成分中，具有特殊的企業特性。從整體上揭示了民營企業薪酬管理方面普遍存在的問題，充分挖掘其產生的深層次原因，針對其問題與原因。提出優化策略。
[論文關鍵詞]民營企業；人力資源；薪酬管理
1民營企業的薪酬管理的現狀
據調查中國民營企業目前的平均壽命僅有2．9年，自誕生、發展、鼎盛到衰敗，生命周期極短…。在我國有許多民營企業自誕生起就存在人才方面的不足，在其發展過程中，由于低水平的管理模式和落后的管理意識，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，成為民營企業進一步發展的障礙。沒有先進合理的薪酬管理方法，留不住人才，是造成我國民營曇花一現的主要原因之一。
1．1薪酬政策缺乏戰略性規劃
許多民營企業在薪酬政策的確定上缺乏長期的、戰略性的規劃，往往是由企業領導者個人說了算，存在極大的隨意性和偶然性。在確定薪酬時，領導者對市場一般薪酬水平把握也是若明若暗，對本企業內部員工在企業的地位和作用也不作明確區分，只憑自己的感覺“一廂情愿”地為其確定薪酬。這樣的后果是薪酬對外不具有競爭力和對內不具有任何激勵性，反而導致員工的流失，人力資源潛能不能得到充分發揮。
1．2忽視了“內在薪酬”的作用
全面薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。內在的薪酬是心理和社會性因素，如安全感、成就感、滿足感、公平感、自我實現感、尊重感等等，都是由工作和職位的薪酬所帶來的心理感受，它一般無需企業耗費什么經濟資源，是看不見、摸不著的，但是所起的作用也許比金錢還要重要。外在的薪酬是可量化的貨幣性價值。比如：工資、獎金、股票期權、失業保險金、醫療保險，以及公司支付的其它各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。領導者一般理解薪酬就是“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。大多情況下，領導者們對員工的內薪酬重視不夠，甚至沒有注意到“內在薪酬”的作用，導致員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。
1．3缺乏科學的計量與考核方法，不能真正與員工的業績掛鉤
現在大多民營企業使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。他們是根據員工所在的工作崗位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素，把員工劃分為不同等級，薪酬計算也以此作為主要依據。但實際工作中，民營企業普遍缺乏員工工作量等直接相關的績效考核，即便有些企業已經開始了這項工作，但是也沒有真正落到實處，往往是領導者憑其主觀感覺，確定崗位等級與薪資水平，沒有真正利用科學的方法界定和計量考核，薪資水平的高低并沒有真正與員工的工作業績掛起鉤來。
1．4薪資管理保密，設計模式單一
在私營企業中，這種現象存在尤為普遍。領導者往往把薪酬支付的權力控制在自己的手中，每個員工能得多少薪水，一般也由領導者根據員工的短期行為或近期的工作情況來判斷，并沒有完善的考核標準和完整的考核記錄，不敢公開，偷偷發放。除了工資外，也很少有其它的補償措施作以調整，來彌補薪酬支付中的不足。
2民營企業薪酬管理問題存在的原因
2．1家族式管理對民營企業的影響
據調查，目前全國實行“家族化”管理的民營企業約占70％，在這些企業里，近40％的管理人員是家族成員或準家族成員，且大都處于企業的關鍵崗位，撐控著企業的決策、生產、經營等活動。另外，一般家族企業的擁有者都希望在家族內部選擇接班人，即使企業已經實行了股份制，創始人對管理者的選擇還是慎之又慎的，一般還是傾向于自己的下一代接管企業。以上種種原因，認為大都是自己親屬，且也為企業發展立過汗馬功勞，顧及情面，所以在薪酬管理難以做到客觀、公平。阻礙了企業的薪酬管理進一步科學發展。
2．2領導者缺乏必要的薪酬管理理論和實踐經驗
現代人力資源管理是一門新興的科學，其理論體系的形成比較晚。許多民營企業沒有人力資源管理部門，代替它的是辦公室或勞資人事部門，更沒有專業的人力資源管理人員。企業薪酬管理理論知識的缺乏，操作方法不科學，使民營企業的薪酬管理存在許多問題和不規范之處。另外，盡管企業是領導者自己一手建立和發展起來的。大都是自己的親屬，也很少在薪酬的問題上考慮過多，企業發展起來后，才發現在薪酬管理方面的實踐經驗也有些缺乏。
2．3忽視了薪酬管理的作用
民營企業對廠房、設備方面投資熱情過高，往往認為現有的工作也只能得到如此的工資。這是典型的邊際生產力工資理論，即認為高工資是高生產率的結果。如果說在過去起過重大作用的話，那么在知識經濟到來的今天，這種做法卻顯得越來越不合時宜了。
3民營企業薪酬管理工作優化策略
3．1弱化家族式管理，引入人才選拔機制
家族式管理在資本原始積累和創業初期確實起到非常大的作用，由于高度集權，可以抓住一切可能的創新機遇，以血緣為紐帶，形成一致對外的向心力和凝聚力，取得創業的成功。隨著企業規模的擴大，家族式管理模式越來越阻礙企業的發展。企業要想做大，做強，就必須打破這種家族式的管理。根據企業的發展，引人人才競爭機制，注入新鮮血液，采用科學的管理技術和方法，企業才得以長盛不衰。
家族企業另一種權宜之計就是在培訓方面加大投人。仍采用原先的管理模式與組織結構，在權力的集中與下放上做適當的調整。并提早開始培訓家族成員，將其的下一代培養成企業一流的管理者，直接參與企業的經營與管理。
3．2薪酬支付作為人力資本投資
一些領導者不了解員工的薪酬水平提升與員工素質提高是個互動的良性循環，是企業發展替力的重要標志。薪酬水平提高了，人才流失率將降低了，同時還將能吸納更多人才加盟，提高研發的能力，增強了企業活力，提高企業經濟效益。形成員工素質提升與其薪酬水平提高的“互推”勢態達到企業于員丁的雙盈，企業最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項支出(即人力資本投資)。
3．3薪酬體系設計科學，注重公平
民營企業發展初期著眼于分配的結果，而忽略了決定這些結果的過程和方法。隨企業的發展壯大，就需要詳細地觀察市場總體薪酬行情，認真科學地收集資料數據，先進合理地確定薪酬水平此外，還要進一步完善崗位評價體系，科學設定崗位等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。以薪酬程序的公平做為薪酬公平的基礎設計先進科學的薪酬體系。
3．4以績效為導向的薪酬結構
企業薪酬結構的設計，對企業員工的行為具有一定的導向作用，并鼓勵員工積極工作。薪酬具有保障和激勵兩大功能，剛性薪酬制會強化薪酬的保障功能，弱化薪酬的激勵功能，造成員工出勤不出力行為。因此，民營企業薪酬結構設計時，應適當導人柔性的計量方法(如薪點制、計時制和計件制、年薪制、分紅制等)，設置績效工資，而且績效工資的比例隨著崗位級別、崗位所承擔責任的增加而增加，真正做到使企業各個級別員工的薪酬收入與工作績效掛鉤，并通過對員工的工作績效的量化考核來確定績效工資的多少，從而充分發揮薪酬的激勵功能。
總之，領導者要以現代企業薪酬管理理論為指導，足夠重視薪酬管理，不僅需要在觀念上進行轉變，而且需要在制度上實行變革，開展多渠道的員工福利待遇，特別是加強內在薪酬的管理。增強員工對工作本身和對企業的興趣，促使員工充分發揮出自己的潛能，企業才能在日益激烈競爭中立于不敗之地。
【摘要】：
本文對我國中小型民營企業所存在的薪酬管理問題進行了理性的思考，指出阻礙中小型民營企業發展的薪酬管理問題主要在于薪酬理念的落后，薪酬機制的不健全，薪酬結構的片面性以及盲目跟風，套用不適合自身企業現狀的薪酬模式這幾個方面。文章全面地對以上幾個方面進行了闡述與論證，并對解決這些民營企業薪酬問題給出了自己的建議。文章認為中小型民營企業只有在轉變薪酬理念，打造薪酬戰略的同時建立起完整、有效與可執行的薪酬制度，多角度、多層次的設置與完善薪酬結構，并且選擇與實施適合自身企業發展的薪酬模式才能從根本上解決這些問題。
【關鍵詞】：人力資源、人力資本、薪酬、薪酬管理
企業薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的優秀內容之一，不僅直接體現在企業的經濟核算與效益、股東的收益水平上，更與每位員工的切身利益息息相關，成為激發員工工作積極性、主動性和創造性的有效手段。合理有效的薪酬制度不僅能夠促使員工努力實現企業的發展目標，而且能在人才競爭日益激烈的市場環境下，吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。但是，必須承認在當今大多數剛剛發展起來的中小型民營企業中，薪酬管理工作還相當薄弱，存在著許多問題。本文對這些問題進行了分析探討，并積極尋求解決這些問題的方法。
一、薪酬與薪酬管理的概念與目的
薪酬是指用人單位以現金或現金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。（注1）薪酬管理就是企業工資的微觀管理，是企業在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法和手段，制定各種激勵措施與規章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。（注2）薪酬管理的優秀問題是如何科學、合理地根據“勞”來確定職工的薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理與企業的發展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發揮員工的能力，實現企業戰略發展所需要的優秀競爭力；另一方面，企業優秀競爭力的發揮將促進企業的不斷發展，為薪酬管理提供有力的支持。最近幾年，國家在法律、政策上給予了民營企業更多的扶持和幫助，我國中小型民營企業的發展勢頭也越來越猛。殘酷的市場競爭使得它們不斷提升管理水平，以適應市場環境的要求。而它們對于人力資源的重視程度更是空前的，但是由于其歷史條件和自身環境所限，這些企業在人力資源管理上，尤其是薪酬管理上還存在著很多的問題。
二、中小型民營企業薪酬管理中存在的問題
（一） 薪酬理念問題
忽視人力資本合理增長的薪酬理念，薪酬應當體現員工價值的理念尚未完全建立。二十世紀六十年代初,“人力資本之父”舒爾茨提出:人力資本是體現在人身上的技能和知識的存量,它是通過教育、培訓、保健等投資而形成。（注3）這就說明人力不僅是被作為生產力來使用，更是一種可持續增長的資本表現。我們說90年代制定薪酬是從勞動成本角度出發，而現在制定薪酬則是一種投資，這是我們在理念上的根本改變。相對于自然資源而言，人力資源具有不可估量的挖掘潛能，人力資源的發展必然能夠為企業帶來巨大的收益。然而，事實上很多剛剛發展起來的民營企業仍是貨幣資本處于絕對的統治地位，資本雇傭勞動仍是民營企業勞資關系的真實寫照。人力資本觀念并未深入人心，企業家仍把人力資源僅僅作為生產要素來使用，只考慮勞動力成本，而沒有意識到人力資源的真正價值所在，當然也不可能站到戰略的角度來思考這一問題。
這一問題具體表現在支付與員工為企業貢獻價值明顯不相稱的薪酬，強調薪酬投入的即刻產出性等方面。據報載：“我國制造業的龍頭之一廣東省2005年民工短缺數量預計超過100萬人”之所以造成這一現象，重要原因之一就是當地的大量企業長期依賴廉價勞動力來謀求市場競爭優勢，企業一再壓低工人工資，最終使得勞動力大量流失，企業生產難以維繼。
我們的中小型民營企業大多數是從傳統作坊、鄉鎮企業或者改制企業發展而來，無論是從領導者本身，還是企業的中層、基層員工所表現出的各方面素質與能力都不是很高。企業主們總是片面追求經濟效益，想盡辦法降低生產、經營成本，卻沒有真正意識到，企業發展壯大的標志之一就是員工能力和素質水平的提升與薪酬水平提升兩者之間的互動式良性循環，所以更不可能站在企業發展戰略的高度來思考人力資源發展這一關鍵性問題。企業的老總們只看到了機器、材料、貨幣資本等給他們帶來的收益，卻忽視了人作為唯一的能動性資源所產生的巨大價值，因而他們舍得在基礎設施、機器設備上進行投資，卻不愿意為員工們創造更好的發展環境，提供更好的薪酬福利待遇，其結果便是企業員工的薪酬滿意度下降，員工勞動投入積極性降低，員工流失率加大。人力資源在這種環境下不可能體現出其本身應有的價值。我們還應認識到這一薪酬理念的潛在后果可能是高素質員工流出而低素質員工充斥企業的現象。長此以往，中小型民營企業的優秀競爭力必然下降。另外中小型民營企業本身規模就不是很大，實力就不是很強，如果企業的經濟效益不佳，就無法提供具有市場競爭力的薪酬待遇，造成企業高素質人才匱乏，企業也就缺乏根本的發展推動力，這一惡性循環將最終使得企業淘汰出局。
我并不認同現在很多地方報紙雜志對于一些經濟效益好、發展勢頭猛的民營企業的盲目吹捧。我們透過現象看本質，這其中有很多企業只是遇到并抓住了一個良好的發展機遇，并通過迅速的資本擴張而獲得了企業的發展。對于人力資源發展這一企業優秀戰略問題，他們遠未充分認識，并提高到一個應有的高度來進行思考。我想他們還稱不上企業家，稱呼他們為企業主更為合適。
（二） 薪酬機制問題
1、薪酬決定與調整機制
目前我國的中小型民營企業中薪酬的確定基本上還是老板拍腦袋的結果，老板根據對市場行情的大致估計來決定員工的薪酬水平，企業內部缺乏完整的薪酬制度與標準，沒有公平付薪的依據，因而在面對定薪、加薪等薪酬調整政策時，無以為據，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。大多數企業在決定薪酬或制訂、調整薪酬標準時只是跟著感覺走，沒有進行有效的崗位分析和評估，更不能根據崗位評估的結果給出合理的薪酬等級，而對于企業內部各崗位分析與評估的正確與否是保證企業薪酬分配內部公平性的關鍵所在。在企業中，人們關心薪酬差別的程度有時甚于關心薪酬水平，這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業中不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小。如果公司內部薪酬不公平，容易造成員工心態失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性，影響到企業的穩定與發展，實在是有百害而無一利。另外一方面企業沒有明確的薪酬決定標準，也會使員工感覺困惑，不知道自己的薪酬是如何來決定的，決定的標準是什么，什么時候才能獲得加薪等等，這一系列的問題會在員工的頭腦中劃上一個個大大的問號，容易造成員工的不滿，企業的凝聚力也隨之下降，對企業造成很大的損害。
同時大多數中小型民營企業缺乏對外的薪酬調查機制，使得本企業的薪酬水平很難與外界實際相掛鉤，在大多數情況下容易產生定位偏低的結果，造成人員流失。因此企業在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。根據統計，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等，一個內部合理且具有市場競爭力的薪酬是留住人才的首要條件。企業的薪酬水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，企業的薪酬才具備競爭力，才能吸引住優秀的人才。如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成員工的嚴重流失，不利于企業內部的穩定，另一方面那些教育水平高、素質好的人才很容易在積累了一定的工作經驗后跳槽到其他公司，外部的優秀人才也不會愿意加盟進來，從而造成一種惡性循環，這是對人力資源的極大浪費。當然企業在參考市場和同行業水平制訂薪酬標準時，也要從企業成本角度來考慮薪酬水平。薪酬水平也要在企業能夠負擔的水平之內。
2、薪酬補充機制
對于中小型民營企業中的高層次管理和技術人才而言，應當給予更多的優厚薪酬福利待遇，因為他們往往在很大程度上決定著企業的生存與發展。中小型民營企業相比較于大型的、上規模的企業而言，往往會受制于多方面的因素，最明顯、最突出的就是企業優秀技術和市場常常掌握在少數人手中，一旦他們離開，會對企業造成極大的影響，甚至關系到企業的生存。典型的例子是：很多中小型民營企業，一般都是老總控制住產品的主要市場，然后聘請一些高級的、資深的工程師負責企業的技術工作。如何留住這些關鍵技術人才，很多民營企業采用了高額年薪制的模式。其實單純的年薪制并不能很好的把個人利益緊密的與企業利益相結合，會使關鍵員工更多的考慮即得利益，而忽視了長遠利益。民營企業家們應當充分認識到利潤分享的重要性，不能以家族觀、個企觀來局限住企業的發展，應當放棄短視的思維方式，只有這樣，企業才能做大做強。
（三）薪酬結構問題
薪酬結構問題也是困擾很多中小型民營企業的主要問題之一。薪酬結構是指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一般的構成薪酬結構的內容主要包括兩個方面：內在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環境、良好輔助設施等非財務報酬。（注4）在現實生活中，我們看到有的企業工資、獎金和福利等各種分配形式比例結構不合理，造成企業發的錢不少，但員工的工作熱情并沒有被真正地激發出來。還有的企業在薪酬結構上往往過于簡單、過于單一，基礎工資加上績效工資成為大多數企業的選擇，沒有更好地運用薪酬這一工具。我們應當充分利用多種薪酬構成因素，有效地對員工進行激勵。隨著社會的進步、企業的發展，很多中小型民營企業比以前更多的關注員工的薪酬水平，這是一個好現象，但是正如上面所述，薪酬不僅只關系著“錢”的問題，還有很多其它因素也對員工的工作態度、積極性起著不可忽視的作用。民企老總們一般理解的薪酬就是貨幣薪酬，而往往忽視內在薪酬和其它外在薪酬表現形式。正是在這種狹隘思想的指導下，很多時候我們民企的老總們對員工人格尊重不夠，限制過多、過嚴，甚至有些企業連員工基本的養老、醫療保險都不繳納。此類種種行為導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張，員工離職率大大增加，企業的發展支撐力受到極大的影響。所以如何運用好各種不同的薪酬形式和激勵方式是放在民營企業家面前的一道難題。我們的中小型民營企業要發展壯大，在市場競爭中，謀求一席之地，就必須正確認識這些問題，并且要拿出措施，解決這些問題。
（四）盲目套用和追求先進的、新式的薪酬模式
我們發現，很多中小型民營企業雖然在管理上還比較粗放、比較初級，卻喜歡跟風似地追求一些先進的管理模式，在薪酬管理這一方面當然也不例外。殊不知，根基尚未穩，怎么可以造大樓呢？其結果一般都是失敗的。人力資源管理學科的發展也是與時俱進的，許多先進的、新式的管理模式不斷涌現，像寬帶薪酬、戰略平衡式薪酬等新的管理模式和方法給人力資源管理者的思想帶來了很大的沖擊，這種沖擊很容易使我們的人力資源管理者產生一種對舊有事物的懷疑和對新事物追求的渴望，其結果往往就會變成不根據企業的實際情況，照搬照抄一些事實上根本就不適合自己企業當前所處階段的管理模式和方法。他們錯誤的把錯誤的模式在一個錯誤的時間用在錯誤的地方，最終只可能得到一個錯誤的結果。我們很難想象一個連企業戰略都未明確的企業，如何來使用戰略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又會是個什么樣子呢？也許在使我們的企業更加迷茫的同時，企業中的員工們也會更加迷茫吧。我并不否認這些管理模式所具有的科學性和先進性，但是要使用它們，必須要考慮到企業現實的管理水平和實際情況，只有與企業實際相結合，才可以為企業發展提供幫助。
中小型民營企業薪酬管理問題的解決需要我們的民營企業家們轉變傳統的薪酬理念，制定出科學合理，符合企業實際的薪酬機制、薪酬結構與薪酬制度。只有這樣，才能不斷激勵員工努力工作，提高企業的管理水平。
三、中小型民營企業薪酬管理問題的解決之道
（一）轉變薪酬理念，打造薪酬戰略
民營企業家們要轉變薪酬理念，造就注重人力資本增長的薪酬戰略導向觀。在正確的企業戰略指導下，確定合理的人力資源戰略，乃至薪酬戰略。薪酬戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業的人力資源戰略要為企業總體戰略服務，企業的薪酬制度應著力體現企業的戰略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。企業應認識到提升員工人力資本所起到的巨大杠桿作用，應當注重塑造一種關注人力資本增長的企業文化，形成有利于企業發展的優秀競爭力。具體來說，應當有三大方面的轉變：第一是把薪酬管理上升到戰略的角度來考慮，薪酬戰略要與企業戰略緊密結合，要能最大化的為企業戰略服務。在制定薪酬戰略時要考慮到企業的發展階段、經營戰略和自身特點等多方面因素，明確企業的發展目標，長處與短處分別是什么。與此相對應，我們應當根據企業的發展階段和特點等因素，決定企業應當采用什么樣的薪酬激勵措施，風險度有多大，回報率有多高。然后就可以決定需要多少人、什么樣的人才來實現組織的目標。只有這樣才能制定出科學合理的薪酬戰略。其次是從以前只注重員工使用，轉變到現在的注重員工能力的開發與提高上來，把員工的職業發展、培訓機會和企業文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重員工價值，強調員工參與管理，無私奉獻、追求卓越的企業文化。最后是形成企業經營客戶、服務客戶、以客戶為中心的企業價值觀。改變以往的以產品為中心的價值觀，把客戶至上的觀念深入到企業文化中去，讓每一位員工都能明白客戶是自己的衣食父母，客戶是企業的生存基礎。如果我們的中小型民營企業能夠從以上三個方面來轉變思維，將企業的管理理念從以前的“以物為本”、“以市場為本”，轉變到 “以人為本”，實現薪酬的戰略化管理，那么就可以從根本上改變目前薪酬的不合理狀況。
（二）建立起完整、有效與可執行的薪酬制度
中小型民營企業要建立起完整的薪酬制度，從崗位分析到評估、從薪酬等級設計到薪酬標準的設定都要建立和健全起來，既要體現企業內部的公平與公正，又要使薪酬標準與市場行情相吻合，并根據企業實際情況提供合適的薪酬待遇。對于一些對企業生存和發展具有優秀價值的人才，企業要舍得投入，為這些人才的發展提供良好的空間，使他們愿意留下來和企業一起發展。中小型民營企業由于起點不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，這就要求這些企業首先要分析清楚企業的各個崗位工作的內容是什么，工作方法和特點是什么，工作所需要的工具是什么，該工作與其它人之間的聯系是什么等等問題，在弄清楚這些具體問題之后，要對每個崗位進行合理的評估，這個崗位難易程度如何，責任大小如何，需要什么才能的人來擔任這個崗位，通過崗位評估可以比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為薪酬設計建立統一的職位評估標準。當我們有了完整的崗位等級后，我們就可以確定與之對應的薪酬等級，做到薪級與職等的統一，確保了薪酬的公正性和公平性。其次對于薪酬標準的確定，中小型民營企業一般也是“拍腦袋”的結果，沒有充分的依據和理由。對此問題，我們可以先進行市場調查，了解市場和同行業的薪酬情況，這樣在制定薪酬標準時，就能結合競爭者的情況給出有競爭力的薪酬待遇。當然由于企業規模和實力所限，中小型民營企業可能沒有實力去請一些專業的市場調查公司來做這些事，但是仍然可以通過人才中介、行業公會、專業網站等媒介獲得有價值的信息。民營企業在充分掌握了市場薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原則，結合公司實際的情況給每個崗位定一個合理的薪酬，這樣就避免了薪酬決定的隨意性和盲目性。最后我們要根據員工實際貢獻的大小分配薪酬，適當拉開差距，避免平均主義現象。與此同時，對于企業優秀的、關鍵的員工，我們的企業家要舍得投入，一流的人才應有一流的回報，使他們的勞動與收入相平衡，不僅給他們創造良好的物質條件，更要為他們營造出一種良好的發展氛圍和空間，用企業文化來吸引住他們，留住他們。有條件的一些企業可以使用股票、股票期權、股票增值權等長期激勵手段，把他們的個人利益與企業利益緊密結合起來，讓他們參與公司的利潤分享。這種做法實際上反映了一種管理文化,即強調以“公司大家庭的成員關系”為基礎的參與,它創造一種強調績效和所有權的文化氛圍。著名的微軟公司自1975年成立以來，始終以超常規的速度向前發展，根本原因在于擁有以蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高端人才。（注5）我們必須認識并且承認知識型人才的價值和對企業所起到的關鍵作用。中小型民營企業應當把留住優秀人才提高到關系企業生存問題的高度來看待。只有努力留住人才，才能形成企業的優秀競爭能力。
（三）多角度、多層次的設置與完善薪酬結構
民營企業要合理設置薪酬結構，充分利用多種薪酬構成因素，有效激勵員工。單就外在薪酬而言，我們應該根據崗位性質和重要程度，考慮到薪酬各個部分之間的合理組合。企業要根據自己所處的階段情況平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點，讓薪酬能更好地推動企業發展。我們可以按照薪酬各部分所表現的剛性和差異性，分別采用高彈性、高穩定性和折中三種模式。高彈性模式一般獎金和津貼比重大，而福利、保險比重較小。而且基本薪酬實行績效薪酬形式。這種方式雖然有較強的激勵功能，但穩定性較差。高穩定模式則是基本薪酬占主要部分，福利水平較高。這種模式有較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且公司人力成本增長較快，企業負擔比較大。折中模式則界于兩者之間，需要依據公司具體特點來合理搭配。雖然我們強調外在薪酬，但也要注意不要把它完全和內在薪酬割裂開來。公司還要為員工們提供諸如帶薪休假、良好的工作條件和環境、旅游度假等福利待遇，這會有助于增加員工的滿意度，提高企業的凝聚力。我們應主動讓員工在工作中參與決策過程，給他們較大的工作自由度，注重他們的成長過程。這類員工心理需求的內容是馬斯洛“需求層次”理論中高層次的需求，體現的是員工主動參與社會活動和自我實現價值的需求。相關調查也在一定程度上證明了這一點。中華英才網首屆中國大學生心目中最佳雇主企業評選結果顯示，超過一半的人擇業時最心儀“培訓和發展機會”。16%的人選擇薪資和福利，10%的人選擇工作的開放環境。這次調查共回收了18萬份有效問卷，涉及600多個高等院校，有一定的代表性（注6）?？上У氖?，從整體看，我國中小型民營企業薪酬管理的著眼點主要是物質報酬，而對員工的行為考慮的較少。如果我們的中小型民營企業可以充分運用內在薪酬和外在薪酬相結合的綜合手段，通過其不同組成部分對員工心理回報產生的不同作用，達到薪酬激勵的最大效用，以使得員工都能主動地、積極地、努力地、自覺地來完成各項工作任務，最終實現企業的整體戰略目標。我們沒有理由不相信，這些企業未來的遠景，必然是光輝燦爛的。
（四）適合自己的薪酬模式，才是最好的模式
中小型民營企業要穩步發展，信守適合企業當前發展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、創新的薪酬模式。我們的民營企業家們千萬不能好高騖遠，就象房屋打地基一樣，一定要把地基打深打好了，才能最終“寶塔結頂”。在企業的經營管理上，人力資源管理只是企業管理的一個重要的組成部分，而非唯一的部分，一個企業的人力資源管理水平不單獨取決于人力資源部門，它是與企業的整個管理水平密切相關，不可分割的。人力資源管理水平的提高是建立在企業總體管理水平提高的基礎之上的，所以，我們的民營企業應該綜合考慮企業的現實管理水平和人員素質情況，科學合理地運用人力資源策略和手段來逐步推進企業人力資源管理水平與整個管理水平的提高。我們以前很容易有這樣的觀念，就是什么事情都有‘對’和‘不對’兩種答案，但現在企業變化很快，沒有什么對和不對，只有適合和不適合之分，適合自己的，就是好的。我們要時時反思薪酬政策，不斷地根據企業的發展、變化建立適當的薪酬制度，這樣才能讓薪酬作為一個好的管理工具，真正推動企業向前發展。當然，我們都應該辨證的看待問題，我們的民營企業家們也不能完全局限于目前的管理水平，不去突破、不去實踐。企業的發展，有時必須得忍受陣痛之苦，但是也許換來的會是一個企業快速發展的“春天”，這一點對于處于成長期的中小型民營企業來說，也是非常重要的。
中小型民營企業雖然存在著很多薪酬管理方面的問題，并且有些已經成為企業人力資源發展的瓶頸，嚴重制約了企業的進一步發展，但是只要我們積極面對，并且能夠站在戰略的高度，堅持“以人為本”的思想，在薪酬結構、薪酬機制、薪酬制度等各個方面努力改進，積極引進相關的管理人才，努力探求適合本企業人力資源戰略的薪酬解決之道，中小型民營企業必定能夠跨越發展瓶頸，穩步的向前發展。
