發布時間：2022-07-25 11:11:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇公司集團財務管理研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
集團公司的財務機構擔負著整個企業集團的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。為實現資產效益最大化和資本結構最優化，集團公司的財務管理應主要做好以下幾個方面的工作。
一、戰略管理
戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標、制定戰略規劃、實施戰略部署和評價戰略管理業績四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團的角度出發，在對國家產業政策、市場狀況和競爭對手的情況進行充分研究的基礎上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃，掌握好集團的發展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動。集團公司的財務管理應以資金管理為優秀，以發展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現產業結構和資本結構的調整和優化。
二、資金管理
資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜，企業集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統一管理和統一安排，才能使有限的資金發揮最大使用效果。從企業集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，集團公司要實施全過程的管理，同時要把集團公司的財務部門轉變為企業集團的資金管理中心、籌措和調配中心，以及投資中心，具體應做好以下幾方面工作。
1、資金融通方面。企業集團因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應充分利用這一優勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業集團的發展創造良好的資金條件。
2、資金使用方面。企業集團由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內部，暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經濟效益。目前許多企業集團由集團公司發起成立了財務公司、內部銀行和內部結算中心等內部資金融通管理機構，這不僅可使集團內部的資金充分流動起來，避免資金的閑置浪費，而且可以提高企業資金的管理水平，增強集團的對外籌資能力。
3、資金控制方面。財務部門除了管理和協調集團資金調度和融通外，還應對集團資金正常運轉進行控制和監督。資金控制的實質是理財權限的劃分，一般應根據企業集團內部成員及企業規模的大小和數量的多少。各子公司距離集團公司的遠近、集團公司所持子公司股份比重的大小、子公司財務管理人員業務素質的高低等因素來確定。一般對于大額的資金支付，集團公司應規定一定的批準權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊業務作出規定，加以限制或明確審批權限。
三、投資管理
企業集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構，應著重管好以下方面：
1、投資方向的引導。作為集團公司管理優秀的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略。通過對產業結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。
2．投資規模的控制。投資規模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規模控制在一定的范圍之內。
3、投資項目的審定。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統一規定；而對于具體投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定。一般，規模較大的項目由集團公司審批，規模較小的項目由于公司按投資決策程序自行規定。
四、預算管理
集團公司的基本職能是管理和運用資產產權，因此，加強集團公司的資產管理就成為集團公司財務管理的重要內容。資產的預算管理主要包括兩方面內容：
1、資產投資支出的預算管理。集團公司應根據上年度的資產投資收益和集團的發展規劃，做好本年度的投資支出預算，并在對市場和投資項目效益進行仔細分析的基礎上，確定增量資產的支出結構和支出規模；同時對存量資產的調整做出預算，確定其調整方向和規模。通過投資支出的預算管理，實行對集團資產存量和增量的分類管理，規范集團的資產投資行為，控制集團的經營性資產與非經營性資產、生產性資產與非生產性資產的比例，確保集團的資產營運與集團的發展戰略相一致。
2、資產收益的預算管理。集團公司財務管理必須做好資產收益的預算工作，制定明確的收益目標，并將收益目標合理分解，層層落實到有關的全資、控股、參股子公司，同時強化收益管理、這里要考慮兩個問題：一是要決定是由子公司擁有利潤留成，還是由集團公司統一調度、支配；二是要確定于公司稅后利潤上繳比例的大小。
五、財務監督
由于集團公司擁有明顯高于其他部門的權利，所以其財務主管應擔任公司的副總裁（或副經理），直接參與企業的最高決策，對其子公司進行有效的監督。一般認為，對于全資子公司，可以采取委派財務主管（或財務總監）的方式進行監督；而對于控股公司和參股公司，則只能通過董事會和監事會來實現財務監督。
[摘 要] 隨著市場經濟體制的完善和發展，已初步形成一批大型、特大型企業集團。如何強化集團公司的財務管理，促進企業 集團獲取最大的經濟效益，是企業領導者和財務工作者在新的經濟形勢下面臨的新課題。本文從集團財務管理的特 征、模式、重點內容等方面進行全面闡述。
[關鍵詞] 集團公司；財務管理；預算管理；資金管理
隨著市場經濟體制的完善和發展，我國企業通過重組、聯合、并購等資本運作形式組建企業集團的行為不斷增多，現已初步形成一批規模較大、實力較強的大型或特大型企業集團。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業務為紐帶通過相互參股形成的關聯企業聯盟。許多企業集團擁有全資、控股企業，涉及各類行業和經濟類型，發揮了企業集團的資源優勢、整合效應及規模效益。然而，在這些集團公司中，卻普遍存在諸如規模效益不佳，重復投資，資金運營效率低等問題。因此，如何管理好企業集團、發展企業集團，是現階段我國政府及企業集團的領導層所面臨的重要課題，而財務管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。
一、集團公司財務管理的特征
1.集團公司的定義。在美國，集團公司只是一個商業術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司。當我們談到摩根斯坦利集團或花旗集團時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯系。
在我國，集團公司是市場經濟發展的產物，集團公司亦稱集團企業，是在商品經濟高度發達、股份經濟日趨普遍的條件下逐步產生與發展起來的。企業集團是企業聯合的高級形態，是由若干個企業組成的多功能經營聯合體。企業集團也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務上的控制權，而且擁有經營上的控制權，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權。
2.集團公司財務管理的目標。根據現行企業財務管理的理論與實踐，最具代表性財務管理目標主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業價值最大化。
前四種提法包含的具體內容均有其片面性，沒有充分體現企業整體價值，企業價值最大化是指通過企業財務上的合理經營，采用最優的財務政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業價值達到最大化。因此，集團總體價值最大化應成為集團公司的財務管理目標。
3.集團公司財務管理的特點。由于集團公司組織結構的特殊性，決定其財務管理有別于一般企業。其財務管理呈現以下特點：
(1)管理目標的雙重性。集團公司既是股東授權的經營者，要最大限度地創造和實現“集團總體價值的最大化”；同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監督子公司實現“利潤最大化”。
(2)產權關系的復雜化。企業集團通常采用產權經營組織。它不同于一般直接從事商品生產的企業，也不是簡單的產品協作關系，或企業間的合作關系，而主要是通過控股形式，以產權關系為紐帶的企業集團，而且不同的企業集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環狀持股與垂直持投混合的方式。由此導致集團內部的產權關系十分復雜。
(3)集團公司職能兩分化。一個以產權關系為紐帶的企業集團中，集團公司作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事企業的資本經營和管理，推動其屬下各子公司的商品經營，使整個企業集團能夠作為一個有機整體有效地協調運營并迅速擴張，實現集團總價值最大化的目標。
(4)財務管理內容的決策化。從集團公司的發展戰略、財務指標、審計監督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業的生產經營和資產經營；使集團公司在制定發展戰略、調整結構、協調利益等方面發揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。
(5)投資領域的多元化。企業集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經營戰略，注重產品的系列化和產業的多元化，通過進入市場經營的多種領域，在增強其競爭發展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產的增值速度。
二、集團財務的集中管理模式構建
傳統的集團財務管理是一個分散的管理流程，企業下屬各子公司組織財務人員設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結賬后向上級單位遞送書面報表，企業最高管理層在會計期末經過合并報表，得出整個集團的經營狀況。這種“分散”式的管理流程依據傳統的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續經營，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現對整個集團經營情況的了解，除此在報表之外，對集團企業更為有價值的經營信息不能清楚地得到，降低了財務信息的完整性和價值。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結帳后才可得到有關子公司經營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經營情況和財務狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。
互聯網技術的高速發展為數據信息的集中提供了可能，集中財務管理的思想開始出現，要求對傳統的財務管理流程進行修訂，由集團總部統一設立“一賬式”會計帳簿，統一制定會計科目，人員權限、業務流程等，各子公司在上級公司規定的范圍內增設會計科目、人員等，并基于互聯網在異地獨立錄入數據，電子數據集中存儲于集團總部數據庫，并由集團統一結帳、編制會計報表。這種模式的改變實現了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠實時查詢與處理相關信息，實時生成合并報表和賬務數據，并能實現跨賬簿、跨企業和多維的數據統計和分析。實行財務管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統的紙質數據、電算化初級軟盤數據傳遞轉變為網絡頁面數據，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團公司的整體競爭力。
三、集團公司財務管理的幾個重點問題
集團公司的財務機構擔負著整個企業集團的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現資產效益的最大化和資本結構的最優化，集團公司的財務管理應重點做好以下幾個方面的工作。
(一)制定可行戰略規劃。戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標，制定戰略規劃，實施戰略部署和評價戰略管理業績等四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團出發，在對國家產業政策、市場狀況和內外環境進行充分研究的基礎上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃和長遠戰略規劃目標，掌握好集團的發展方向，使各子公司都圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動，避免短期的經營行為。
(二)實施全面預算管理。實行全面預算管理，首先要樹立全面財務預算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念。“全員”是指預算過程的全員發動，層層分解；“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業務預算和資本預算；“全程”是指財務預算管理流程的全程化。
在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。為了搞好預算管理，應在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由集團公司根據整個集團的發展戰略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后，各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營者進行預算的協調與調整，最后由預算管理委員會審批通過。
在預算的執行過程中，集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過程中出現需要調整的情況，則須經集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據以進行獎懲。上海寶鋼集團和深圳華為集團已經在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果。
(三)強化集團資金管理。資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。健康的資金流對企業的生存和發展至關重要。企業的資金管理從編制資金計劃開始，到對經營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉，降低資金風險的目的，因此，資金管理是企業財務管理的中心。資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是在集團公司內部設立資金結算中心或成立財務公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：
1.資金融通功能。集團公司因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優惠的條件，從而降低融資成本。從企業集團內部來說，由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團內部，將暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導致的現金沉淀，還可以提高集團公司的整體經濟效益，增強集團的對外籌資能力。
2.會計結算功能。由于集團內各成員企業統一在財務公司或資金結算中心開戶，這樣就可以由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內各企業的資金結算業務。
3.內部監控功能。這種統一結算模式為各成員企業資金運作的合規性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效地控制各成員企業的財務收支，及時掌握各下屬企業的資金狀況，便于及時調控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產經營性資產的購置和處置，各子公司重大的關聯交易，集團公司應規定一定的審批權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊業務作出規定，加以限制或明確審批權限，對所屬子公司短期投資性質的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團公司也應作出相關明確規定。
(四)高度重視投資管理。企業集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構。在投資管理過程中，應重點管好以下幾個方面。
1.投資方向的引導。作為集團公司管理優秀的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業特點優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略，引導各成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。在研究投資方向時，要準確分析投資環境，運用科學的投資決策方法，這對減少企業的投資風險，實現企業預期投資目標有著極其重要的意義。
2.投資規模的控制。投資規模的大小根據投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期的、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規模控制在一定的范圍之內。
3.投資項目的審定。當一個企業決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業集團必須組織有關人員(包括財務人員)認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應由集團公司統一規定，而對于具體的投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定，規模較大的項目由集團公司審批，規模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。
(五)理順集團產權關系。根據現代企業制度建立的企業集團，首先要在產權關系上明確集團各成員之間的關系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權和財務管理目標。子公司根據董事會的決議開展經營活動，承擔相關后果。母公司在子公司具體的經營活動中并不進行直接的干預。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產結構、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發言權。
(六)合理分配集團利益。獲取最大的經濟利益是企業間相互結合的根本目的，也是建立企業集團的內在動力和客觀基礎。而進行合理的利益分配，使各企業利益目標得以實現，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務管理的又一項重要工作。
集團公司利益分配最復雜的方面應屬集團公司優秀層與緊密層企業間稅后利潤的劃分。其原則應該為，有助于調動各子公司生產經營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司的財務管理必須制定好明確的收益目標，并且將收益目標合理分解，層層落實到有關的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計劃和預算制定的基礎。
[摘要]網絡化的財務管理提高了財務管理的水平,為集團迅速、準確地提供決策依據。本文論述了集團公司實現網絡化財務管理的意義及作用;分析了集團公司財務管理現狀;分析了實現網絡化財務管理的可行性和網絡化財務管理帶來的積極效應。
[關鍵詞]集團公司 網絡化財務管理 可行性 積極效應
一、前言
隨著我國改革開放的不斷深入,科學技術的不斷進步,企業組織規模的擴張,經濟全球化趨勢的形成,走集團化發展道路已成為企業取勝的必要條件。集團化企業具有跨地區、跨行、跨所有制的特點,如何有效地整合各種資源,優化企業資源的配置,使系統之間、模塊之間、部門之間信息順暢流通,實現資金流、物流和信息流的統一,成為集團財務管理任務的重中之重。借鑒西方發達國家先進管理經驗,建立和健全網絡財務系統是解決問題的關鍵所在。隨著商務網絡化的提出和迅速普及,在全球范圍內造就了一個新經濟時代。這個新經濟即為利用信息技術,使企業獲得新的價值、新的增長、新的商機、新的管理。從注重企業內部管理到注重企業外部管理;從謀求企業利潤最大化到謀求企業投資價值的不斷增長,從推動市場到市場推動;從企業行為到行業行為。信息化管理理論認為:國際互聯網絡技術internet的發明與應用,將徹底改變人類生產和生活的方式。而網絡化財務管理的各個方面,發揮越來越大的作用。公司職員可以借助聯網的信息終端申請借款和填報各項收支;財務和企業主管可以利用移動終端聯網查詢各種財務數據;財務人員在授權情況下也可以實現家庭辦公。它使決策者無論身在何處,都可準確地把握企業的財務脈搏以及業務活動情況,使會計信息提供方式由傳統的紙質頁面數據電算化初步的磁盤數據轉變為網絡頁面數據,增強了會計信息的時效性。不難看出,網絡化財務管理作為電子商務的第一步必然成為企業信息化建設的現實起點。
二、集團公司財務管理現狀
大多數企業集團內部沒有形成高度集中的資金管理系統,缺乏統一的財務資金調控制度,沒有統一的信息平臺,信息傳遞渠道不暢,財務數據、資金結算、投融資管理集中不起來,致使集團決策層難以及時準確全面掌握生產經營全過程的相關信息,無法實施有效的管理、監督和控制,導致管理措施后的滯后、不力。
三、集團公司實現網絡化財務管理的意義及作用
從理論上講,隨著it技術的迅猛發展,企業信息化、網絡化成為企業發展的主流。企業信息化、網絡化是國民經濟信息化的基礎,是當前推進國民經濟信息化的重中之重。伴隨全球信息化浪潮,我國信息化進程正在不斷向深度和廣度雙向推進,在宏觀與微觀兩個層面雙層深化。企業信息化、網絡化建設往往將財務作為切入占,是因為財務管理始終是企業的優秀的職能。因此研究網絡化財務管理有極其重大的理論意義和現實意義。
1.項目實施以前的財務管理模式
(1)被從財務組織結構看,主要通過門店財務部———區域財務部——中國區財務部三級管理a公司在中國的所有業務。
(2)從職能分工看,門店財務經理需要負責一家門店的所有財務工作,包括資金管理、供應商發票的核對、奠基木木原原本本大成龍配套款、財務核算、稅務、財務分析等工作。
(3)從時間上看,基本上門店報表可以在下月7日前結束,區域至少需要1周時間匯總、檢查;中國區同樣至需要一周時間進行合并、平衡;一般情況下,中國區的報表在下月底可以產生,集團總部的報表則需要在一個月以后。
(4)從實現手段看,基本上都是手工作業。門店的所有憑證需要手工輸入財務軟件(各區域的財務軟件各不相同),門店與區域之間、區域與中國區之間的報表則全部通過手工的excel表格歸集、匯總。
2.實施網絡化后的財務管理模式
企業集團各成員通過上網可以把會計信息輸入分散在多臺計算機上,通過網絡把其傳遞到主機算機,由主計算機進行信息處理運算,這樣就有效地提高了整個系統的工作效率。進行有效的財務預測與決策。
3.網絡化實施后,財務管理的提升效應
企業集團可以通過網絡對集團內的生產調度和制造資源進行控制與平衡,優化內部資源配置;實時的了解和控制其價值運動,形成高度集中的資金管理系統,做集團內部資金的統一調控,節省集團財務費用;將整個集團的財務數據、資金結算、投融資管理集中起來,使集團決策層及時、準確、全面掌握生產經營全過程的相關信息,做到正確的決策,實施有效的管理、監督和控制。
(1)財務數據更加準確、及時。運用網絡化的系統之前,每月的財務數據至少需要1—2周時間才能匯總到中國區總部,到全球總部基本需要1個多月,因為需要層層匯總,生成相應的管理報表。實施網絡化管理后,在各級財務人員將當月憑證輸入電腦后,第二天就生成了各級部門需要的報表,同時,由于減少了人工輸入,保證了數據的準確性。
(2)財務人員工作效率提高,人員更加精簡。實施網絡化后,業務系統、結算系統、付款系統、人事系統的數據通過接口自動導入財務系統,憑證、報表由系統直接生成,可以相應減少30%以上的財務人員。
(3)資金運用更加有效。施行網絡化管理后,集團大部分的對外付款集中在總總,同時各企業的資金基本集中在總部開設的網絡銀行帳號內,由集團統一調度,避免了資金分散,同時也增強了資金的安全性。
四、實現網絡化財務管理的可行性分析
1.會計電算化為網絡化財務管理提供了準確數據
會計電算化系統的成功運用為網絡化財務管理所需的規范、準確的數據提供了直接來源,為網絡化財務管理提供的基礎保障。
2.會計電算化為網絡化財務管理奠定了應用基礎
會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領域之一。會計電算化系統的運和,一方面使人們消除了對計算機的神秘感,另一方面使企業充分認識到了計算機的作用。
3.計算機網絡技術的發展為解決網絡化財務管理提供了技術基礎
多數財務管理問題屬于非結構化決策問題,計算機網絡技術擁有高速、大量信息和復雜的處理能力,能幫助財務管理者建立決策時的信息。
4.智能化的決策支持
以現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理,為公司提供決策支持的工具,使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數據上,引導公司對數據不同層次,不同角度進行觀察和分析。領導簡化使用內部數據的復雜過程,從而更好的進行日常決策,自動化程度大大提高。
五、網絡化財務管理帶來的積極效應分析
1.幫助集團總部加強對各分、子公司的監管
網絡財務管理系統可以實破空間的局限,使物理距離變成鼠標距離,在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀,使得集團以分公司的監控變得簡單易行,分公司也可在第一時間獲得需要的財務信息。
2.良好的外擴展性與業務關聯
集團財務管理屬于集團優秀業務結構,集團財務管理通過internet/intranet在各個不同的業務部門與業務環節之間建立起關聯的業務流,從而實現業務數據共享,提高信息價值。
3.多幣種集中管理
如果作為一個大型跨國集團,其許多業務都涉及到外幣交易,有美元、歐元、英鎊等等。這樣,公司就面臨一個外匯風險管理。通過網絡化財務管理,不同幣種之間以固定匯率、浮動匯率等不同匯兌方式進行換算;同時,一些單位的財務數據不單是用一種主幣進行反映,還可能通過其他幣種進行反映。
4.網絡化實現了財務的動態核算
網絡環境下的一切財務活動均可以在線管理,基于動態財務信息,企業可以及時做出反應,分析財務數據,預測銷售量、利潤、銷售價格、采購量等,制定相應計劃并有效控制。
5.網絡化實現了財務的集中控制和遠程管理
集團總分公司之間可以采用統一的科目體系和編碼原則,可以提供供應、生產和銷售等基本信息,從而統一整個集團的財務管理制度和報表格式。在絡范圍內以集中管理模式進行整合使用、整合管理。網絡財務使大型企業集團管理集中化,有利于財務監控,解決了當前財務電算化不能處理的問題。
六、結論
網絡化的財務管理提高了財務管理的水平,為集團迅速、準確地提供決策依據;在網絡平臺的支持下,對集團財務管理從體制、方法上進行不斷的創新,實現財務管理集中化、目標多元化,強化信息分析的作用。當然,實施網絡化的財務管理需要作很多的基礎工作,首先,需要整理集團公司各單位的歷史數據,統一會計科目反映的業務,建立集團內標準的管理報表;其次,要對外部的供應商品、集團內部的各單位等建立統一編碼;最后,需要信息系統的支撐,沒有信息系統,網絡化的財務管理只能是空中樓閣!
【摘 要】集團公司的財務管理是集團控制的基本手段。集團公司如何加強對子公司的財務控制，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。那么怎樣加強集團公司的財務管理，如何實現財務價值最大化呢，筆者認為財務管理應致力于將企業資源加以整合優化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業價值最大，從而達到集團公司對其所屬子公司能在經濟效益上成為新的利潤增長點的最終目標。
【關鍵詞】管理制度 約束機制 財務管理 集中管理 風險管理 信息化管理
一、集團公司產權關系
集團公司是以產權關系為紐帶，由眾多企業法人共同組成的聯合體。當一個公司持有另一個公司的股份時，前者即為母公司，后者為子公司。子公司中母公司持股達到100％時稱為全資子公司，持股在50％以上時為控股子公司，低于50％但股份在各個股東中最大時(如40：30：30)時稱相對控股子公司。母公司與子公司在法律地位上都是獨立的企業法人，可以獨立的參與外部的經營活動。在兩者的關系上，母公司可以控制子公司的經營方針，甚至對其具體的經營和交易活動作出指示。
二、建立現代企業財務管理制度
集團公司財務管理有三個層次，即母公司內部財務管理，母子公司之間的財務管理和子公司內部的財務管理。以母公司財務管理制度為優秀實施集團公司的財務管理。
集團母公司在建立以產權管理為主的現代企業財務管理制度過程中，應健全法制建設，以《會計法》及企業會計準則、制度及財經法律、法規，結合企業實際情況，適當拓寬管理面，制訂各項規章制度。
(一)資本金管理制度
在現代母予公司體制下，最直接、最真實體現母子公司以產權為紐帶這一根本特性的就是企業資本金管理運作情況。加強資本金管理，是建立以產權管理為主現代企業財務管理的優秀內容。
1．堅持資本金管理，提高投資回報率；
2．抓好資本金基礎管理；
3．建立資本金投資營運管理制度。
(二)資金管理制度
資金管理制度包括企業資金的籌資、融資和有效使用問題。搞好企業資金管理工作是為改進企業經營，提高積極效益服務的。在現代母子公司體制下，母子公司之間的資金管理制度主要是通過母公司對子公司提供的現金流量表進行考核，如經營現金流入與流出之比，經營現金凈額與凈利潤之比，等等。
(三)資產管理制度
資產管理是企業財務管理的一個重要內容，在現代母子公司體制下，由于母子公司均是具有法人地位的法人實體與市場競爭主體，子公司享有法人財產權。因此，母公司在資產管理方面側重于對子公司資產的安全性、流動性、贏利性進行考核，以防止國有資產流失。
(四)企業對外投資管理制度
子公司作為法人實體與市場競爭主體，享有法人財產權，對外投資是其追求企業利潤最大化的重要途徑之，也是其經營管理的重要內容。母公司對子公司的對外投資管理主要是對投資額度、效益、風險等因素綜合性考慮，實行審批制度，由董事會討論決定。
三、完善集團內部治理結構
為使財務集中管理更有效果，必須有一個完善的企業總部。企業總部的功能主要體現在公司董事會。高效的運作機制與企業良好的治理結構是密切聯系的。
集團公司要加強對子公司的財務集中管理，首先應建立以社會化、專業化為基本特征的董事會制度，充分發揮股東大會、董事會、監事會對經營者的監督效力。而董事會的關鍵是董事會的人員構成，從現代企業制度發展的經驗看，只有社會化、專業化的董事會才能起到它應有的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業化的象征是專業委員會的形成與運作。
四、健全集團內部財務約束機制
健全內部財務約束機制的目的是為了促使資金管理者合理使用財權，有效行使財務功能，優化資金投向和資本結構，增強財務運行的有序性和有效性，提高資金使用效率。健全內部財務約束機制主要從以下三個方面著手：
(一)內部財務管理的約束
集團內部一般均是獨立法人，組織結構復雜，利益主體多元化。在這種情況下，如果不加強制度的規范性約束，集團會陷入無序的狀態。集團內部財務管理制度的建市要以集團公司為中心，以集團公司的利益目標為制度的出發點和歸宿點。
(二)財務管理目標的約束
集團公司應根據外部環境和自身狀況確定集團主體財務管理目標，設計出一套體現目標的指標體系，包括償債能力指標、營運能力指標和盈利能力指標。目標一經確立，財務管理工作就要圍繞目標的實現而開展，因而對財務管理工作有約束作用。集團公司整體財務目標必須進一步分解落實到各子公司，各子公司應根據分解到自己頭上的目標，結合實際情況將目標進一步細化，得出一個個明細目標。
(三)財務預算的約束
與目標約束不同，預算約束的針對性更強，它是依據財務目標編制而成，因此，預算的執行過程就是財務管理目標的實現過程。母公司根據集團發展規劃，提出一定時期內的總目標，并將各項指標分解下達給各子公司。由于指標的明細和可操作性，所以在預算的作用下，母公司對子公司的約束作用更加突出。
五、實現集團財務的集中管理
(一)資金集中管理
資金是企業的血液，資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此，現金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的現金集中起來，降低現金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要，發揮資金利用的最大的效果是集團財務管理面臨的重要問題。
1．資金集中管理方式。現階段，有的集團實行內部銀行或“結算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶，由總戶控制各子公司分戶，在子公司看來，結算中心就是銀行，資金往來借款、還款及其他方式的融資均要向結算中心提出。這種方法較適用于同城的母子公司。隨著網絡技術手段和財務信息化發展，通過先進的網絡技術，使得無論是同城母子公司或者是異地母子公司，實施資金集中管理變成現實。
2．籌資管理。母公司在現金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，并與集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。
(二)全面預算管理
母公司對子公司財務的集權管理還體現在，母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃，提出一定時期內的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度規劃，并將各項指標分解下達給各子公司。預算一經確定，子公司在生產經營及相關的
各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。
六、結束語
隨著中國經濟的發展，市場經濟競爭也越來越激烈，按照優勝劣汰的市場競爭規則，一些集團公司可能因為經營管理不善，而面臨困境，甚至破產。在這種情況下，應加強集團公司的各項管理，而企業管理的優秀是財務管理。因此集團公司只有狠抓財務管理工作，才能使企業按照現代化企業制度的要求健康發展，實現企業價值的最大化。
摘要 企業集團是以一個企業為優秀，以一個或幾個企業為龍頭，通過資本控股關系形成的法人經濟聯合體。建立以財務管理為中心的集團管理運行機制，規范集團母子公司管理運作，強化集團財務管理職能，是實現集團經營方針目標的基本保證。本文從集團管理的財務特性、內容及管理模式入手，探討了一個中心、兩個把握、三項到位的管理模式，以及集團財務管理的具體實現方式，以期對財務管理提供一定參考。
關鍵詞 集團公司；財務管理；內容；模式；手段
目前，我們有相當數量的經營者仍然認為企業僅是產品生產的經濟實體，以利潤最大化為企業的經營目標。然而，在實際工作中，他們往往會發現企業的銷售額增長了，目標利潤總額也完成了，而資金的緊張卻有增無減，往往呈現出“成本失控，資金超量使用，單位資金獲利水平下降”，“部分環節資金超量使用，總額資金短缺”，以及“資金短缺與資金閑置浪費并存”等特點。從表面來看，這與企業賒銷政策、經營規模擴張、宏觀經濟調控等因素有關，但實質上是忽略財務管理所帶來的必然結果。財務管理亦稱公司理財，其目標是股東財富最大化或企業價值最大化。它主要是對企業資金的籌措、運用、分配、控制、預算等方面進行管理工作。它與會計所不同的是，會計較注重對企業財務信息及時、準確地揭示工作；而財務管理則偏重對企業資金籌措、運用、控制方面。由于資金是企業的“血液”，它滲透在企業所有的業務環節之中。因此，財務管理工作的好壞對企業的生存產生巨大的影響。
一、集團公司的財務管理特性
1、適應企業最高層決策者的要求。集團公司的財會業務由于多行業、多協同的特點，從單一需要的反映向多重需求的反映發展，并承擔向政府和社會中介提供公正、準確會計信息的責任，但總體上是按集團公司最高決策者確定的財務目標進行管理，以滿足集團公司資產優化運行的客觀要求。
2、從被動財務監督向主動式理財及經營的方向發展。由于集團公司在資產的組合上已呈現多所有者、多行業并存、聯合運營的特點，一定量的資產組合，就是要形成規模經營，進入最大的經營安全區域。因此，必須將原有的被動式監督運行模式向理財及資產經營的方向發展。傳統財務管理主要弊端是不直接參與生產經營活動，更不參與經營決策，基本上以記賬、核算、報賬為主，對企業的經營活動只能做事后反映的財務管理方式。所以，財務管理僅是一種“核算型”的管理。集團公司應按照現代企業運行機制的要求，提出并建立全新的財務管理制度，使財務管理做到對生產經營全過程的控制，實現由“核算型”向“經營管理型”的轉變。
3、從發現問題向參與組織資產良好運營的要求發展。集團公司的聯合運營，要求財務管理者在有效的資產、資本組合中把較好的回報率作為財務目標，理順資產運行通道，以參與集團公司的生產經營、投資決策及利益分配作為手段，達到資產良好的運營目的。
二、集團公司的財務管理內容
1、資本的良好組合和結構管理。一個經濟組織的形成應有其原始的動力或目的。而一個集團公司的成立就是避免風險的各種“優勢”的組合。因此，其財務管理的內容之一，就是掌握有限的資本，投放于有效的資產構成，形成高效益的資本回報結構。其具體內容就應包括：產業結構的效益選擇比較，及時提出資本結構的調整方案，以及對資產結構的轉移，等等。
2、產業經營的財務管理。在一個集團公司中，由多行業組成的眾多子公司，會因不同的行業管理特性帶來不同的會計信息處理規范、不同的理財性管理和不同的適時投資性管理。因此，對由于資產經營一體化所形成的集團下的眾多子公司，更應對其子公司實行產業的中觀財務管理，使子公司能在授權的范圍內，通過財務管理達到良好的資產經營狀態，使財務管理能對產業的特性、資金運動的特點有其規律性的掌握，以便充分地體現聯合的優勢。
3、集團公司的稅務籌劃及管理。從目前來看，政府影響企業資金運動的最大因素是稅收政策。一方面，由于集團公司是由若干子公司組成的經濟實體，關聯方的往來可能會加大集團公司的稅收成本。但另一方面，也可以利用關聯方的利潤轉移來合法避稅。因此，必須強化集團公司的稅收籌劃與管理。
三、集團公司的財務管理模式
1、集中型財務管理模式。集中式的財務管理模式的優點：便于指揮和安排統一的財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完成集團統一財務目標；有利于發揮母公司財務專家的作用，降低公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。其缺陷在于：財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權雖能降低或規避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。
2、分權型財務管理模式。采用本模式的企業集團，子公司擁有充分的財務管理決策權，母公司對子公司的管理以間接管理為主。其特點主要表現為：在財權上，子公司在資本融入及投出和運用、財務收支費用開支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況做出更大的財務決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主；在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。
3、混合型財務管理模式。混合型財務管理模式是一種強調分權基礎上的集權，集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。此模式既能發揮集團母公司財務調控功能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優勢。但是，它是一種相對理想化的模式，因為財務集權和分權的力度難以把握。
集團公司財務管理模式的選擇和制定，關系到集團公司經營管理的正常進行和效能發揮。本文結合實際工作，并借鑒國內行之有效的管理方法，提出“一個中心，兩個把握，三項到位”的財務管理模式。一個中心，即以資本運營效益為中心。從集團公司的資金籌措、投向、運營、調配管理，到資金收益的產生，實施全過程的資金管理，把集團公司的計財部作為集團公司的資本管理中心、資產運營監控中心、資金的籌措調配中心、企業資本擴張的投資中心。兩個把握，即在集團公司的經營管理過程中把握兩個方面：資產負債率不能超過70％；資本收益率保持較高的比率和增長率。從而達到集團公司生存、發展和盈利的目的。三項到位，即做到：①財務機構的授權管理到位，建立內部審計體系，達到統一財務政策、統一財務行為的目的；②財務管理手段的高效到位，集團公司內部各財務機構的信息通道按快速、及時、準確、系統、全面的要求，進行網絡化的職責層次管理；③資金的統一運營調度到位，以保證資金使用安全、有效及全過程監管，降低資產風險度。
四、集團公司的財務管理手段
1、理順集團公司內部的產權關系，做到產權清晰、權責明確。集團公司通過投資、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委派高級管理人員的權利。而子公司作為一個法律上獨立的經濟實體，擁有自己獨立的理財權和財務管理目標，集團公司對子公司的具體經營活動并不進行直接干預。集團公司主要負責實現戰略方面的決定，只有最根本性的問題，如經營范圍、投資投向、產品方向、生產規模、資金籌集、計劃目標、收益分配以及重大人事任免等，方提交董事會討論通過。
2、對子公司的對外投資進行授權控制。集團內部的投資管理是集團財務控制的重要問題，應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則。事前定目標、定制度、定操作程序，事中嚴格遵循制度、程序的要求，事后進行跟蹤、考核，并反饋結果和意見來改進財務控制。集團公司的投資管理采用集中管理制。子公司有權制定一定金額以下的投資項目，但超過限額的投資項目須向集團公司提出申請。集團公司按照規定的對外投資的立項、審批、控制和檢查制度，對投資項目進行跟蹤管理，規范子公司的投資行為，避免投資失誤。集團公司計財部作為公司對外投資的核算和監督的主管部門，負責對投資項目的立項、投資和停業解體等事項進行審批管理。子公司在辦理投資立項時必須進行可行性論證和經濟效益的預測，掌握投資對方的資信和資產情況，經董事會討論決定后方可執行。其弊病是；可能出現統得過死的現象。由于管理半徑過長，錯失商機，容易挫傷下屬公司的積極性。所以，應在放權方面根據企業的具體情況作出適當的調整。
3、實行目標責任管理制度，把目標責任人的效益與目標責任的完成情況緊密掛鉤。集團公司根據子公司的組織結構、經營規模、以往業績、同業經營水平以及公司成本控制的特性等情況制定目標責任。對各子公司的目標責任是以定量指標與定性指標相結合，并定期進行嚴格的考核，進而確認經營者、責任部門或人員的工作業績，獎懲到位，激發其工作熱情。并且，沒有目標責任的員工的部分工資也與目標責任單位的完成情況相掛鉤，使得公司所有員工都有動力及義務同心協力完成公司制定的目標。集團公司給子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價和調整。目標責任的制定既考慮子公司的意見，照顧子公司的利益，又以集團公司的發展規劃為依據，保證集團公司目標計劃的實視。通過目標責任管理，集團公司可以把持全年利潤目標的動脈，嚴格控制各項事前、事中的資金支出，及時發現存在的問題，減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失。
4、強化集團公司的資金管理，實施資金的集中管理，積極規避財務風險。本著財務管理以資金運營為重心的指導思想，集團公司應成立歸屬總公司計財部的資金結算中心，明確規定由資金結算中心統一對整個公司的生產、經營、基建所用的資金進行籌資運營和監控，實行統存統貸。各子公司嚴格控制多頭開戶，杜絕資金賬外循環。對子公司的資金做到“你的錢，我看著你花”。子公司除保留必備的流動及建設資金外，統一通過往來匯集到集團公司的銀行賬戶，充分發揮集團公司資金結算中心的資金“蓄水池”的作用，既充分發揮資金結算中心統一監控、服務與調劑資金余缺的功能，又提高了資金的使用效益。而且，通過集中子公司的閑散資金，也加強了集團公司的資金實力。同時，資金結算中心應充分發揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時間差、空間差來控制總量，調節存量。而且，通過發揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉。
5、建立財務風險機制。在市場經濟中，財務風險是客觀存在的，財務風險不僅是企業生存與開拓的動力，而且是企業成功與發展的機遇。企業只要從事一定的財務活動，就必然要承擔一定的風險。企業在財務活動中，如果不考慮失敗的可能性，孤注一擲，盲目行動，必然會把企業推向絕境。如果企業的經營者不敢冒風險，企業就會失去很多機會。如果企業不善于冒風險，也有可能遭致重大的失敗。正因為如此，財務風險使企業尤其是使集團公司的決策工作變得復雜，但卻更富有意義，更能體現經營者的財務管理水平。承認并科學承擔一定的風險，能夠促使企業不斷提高競爭力，把握住許多獲利和成功的機會。因此，集團公司應建立起有效的財務風險機制，通過建立各環節關鍵控制點，確定風險警示點，以提高財務人員的風險防范意識及識別風險的能力與水平，及時化解風險，提高集團公司財務運營的安全性。
6、實行財務機構統一管理。理順集團內部財務關系。由于作為不同法人的聯合體，集團最優秀、最本質的問題，其實就是一個利益問題。在這一問題上可能引發的最大矛盾是子公司局部利益最大化取代集團整體利益最大化。許多企業的事實證明，沒有有效監督控制的放權搞活，只能導致管理失控和資產流失。實行財務機構統一管理后，將集團優秀層、緊密層企業以及內控較薄弱企業的財務機構全部改為集團公司計財部派出機構。兩個層次，各司其職，集團公司的管理職能通過下達專項管理規范性文件，自上而下，自下而上地貫徹落實和反饋。集團公司專項管理規范性文件，綜合了集團公司管理的多項職能，支撐著上下兩層財務機構的銜接和統一，形成集團母子公司上下貫通，條塊結合的管理體制。
集團公司計財部負責管理和監督整個集團資產運營的職責，負責集團資金籌措和調度管理，負責對資產投入公司的綜合財務信息及經營狀況進行必要的監控，負責集團各個子公司財務、會計核算中協調和制定符合自身實際情況的財務經營政策等多項職能。
集團公司應實行財務負責人委派制，其作用主要體現在兩個方面，一是所有者快捷、低成本獲取內部信息的最佳途經。二是對內部適時有效的監督手段。主要職責是檢查、監督子公司的經營方針，管理政策，特別是子公司財務政策是否符合集團公司的總體政策和目標。實行財務負責人的統一管理，即把公司所有財務負責人全部納入到集團公司計財部統一管理，統籌安排使用，對財務負責人進行定期財務法規和專業知識培訓，經考試合格后取得上崗資格。財務負責人按職稱、職務不同，能力不同實行有償使用，定期輪換。對委派到各用人單位的基層財務負責人，報經集團公司總會計師批準后，計財部下文聘任。這就改變了下屬單位財務負責人的從屬地位，使他們理直氣壯地擔起了各部門會計核算和財務管理的責任，發揮了應有的職能作用。
7、建立健全的監督機制。集團公司對子公司進行內審的主要方法是：①以強化集團資產控制為主線，建立審計網絡，下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內審。②設立集團公司審計委員會，在總經理的領導下由相關人員和職能部門組成。③對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計：實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況；定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度；集團公司實行總審計師制度，加強集團公司整體的審計規章制度的建設，重點是對管理者角度下屬企業進行控制。集團公司通過對子公司的審計，可以及時發現和糾正所存在的問題，增強內部控制意識，發揮內部管理強有力的控制機制作用。
