發布時間：2022-07-20 03:31:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業全面預算管理研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：全面預算管理作為為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，正日益受到理論界和企業界的重視。隨著現代企業制度的發展和完善，全面預算管理模式以它的系統性、全面性、戰略性、機制性和整合性等特征，已經逐漸演化成企業治理的一項重要制度安排和途徑。本文主要對全面預算管理制度的形成與發展以及它的內涵和基本框架等內容進行多維度闡述，以求加深對企業實施全面預算管理制度的了解和認識，有助于現代企業管理的科學化和戰略目標的實現，對完善企業治理機制具有現實和深遠意義。
關鍵詞： 企業 預算管理 制度
全面預算管理（Master Budget）作為管理會計理論的重要內容，是企業管理系統的主要組成部分。回顧管理會計理論的產生和發展，大致可分為兩個大的階段，即執行性管理會計階段和決策性管理會計階段，它與企業管理理論發展的需要是密切相關的。 上個世紀初期，隨著泰羅的科學管理學說的形成，圍繞著提高生產和工作效率，減少生產過程中的損失和浪費，在管理上要求實行完善的計算和監督需要，產生了以“標準成本”、“預算控制”和“差異分析”為主要內容的執行性管理會計理論；到了二十世紀中期，隨著現代科學技術的突飛猛進，生產力獲得迅速發展，企業管理面臨許多新的變化。一方面，企業規模越來越大，生產經營日趨復雜，跨國公司大量涌現，投資主體呈現多元化，資本所有權和經營權進一步分離，產生了現代公司制。由于人的“經濟人”特性、信息不對稱以及機會主義傾向，公司治理問題日益突出；另一方面，面對新的條件和環境，對企業管理相應提出了新的要求，迫切需要實現企業管理現代化，使內部管理更加合理化、科學化，更加具有靈活反應和高度的適應能力。為了適應新的經濟發展形勢和要求，傳統的科學管理理論被以運籌學和行為科學為主體的現代管理科學所取代，以此為基礎，產生了以“決策會計”和“執行會計”為主要內容的決策性管理會計。而全面預算管理制度的形成與發展，則以它的系統性、全面性、戰略性、機制性和整合性等特征，已經逐漸演化成現代企業治理的一項重要制度安排和途徑。
本文以下內容主要對全面預算管理制度的形成與發展作簡要回顧，對企業全面預算管理的內涵和基本框架等內容進行多維度闡述，以求深刻理解全面預算管理在企業治理和戰略目標管理中所發揮的重要作用。
一、全面預算管理的涵義和本質
企業預算是在預測和決策的基礎上用數量、金額等形式對企業未來一定時期內經營和財務情況所作的詳細規劃與說明。而全面預算管理則是一種企業實施內部管理控制的比較有效的科學方法。2002年4月10日財政部印發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中，將全面預算管理界定為：利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。根據安達信公司“全球最佳實務數據庫”（Global Best Practice）中的定義：預算是一種系統的方法，用來分配公司的財務、實物及人力等資源，以實現公司既定的戰略目標。著名管理學教授戴維?奧利認為：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
可見，全面預算管理是具有企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制，是對公司相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。要了解全面預算管理的本質，需要明確以下幾點：
1、預算不等于預測。預測是基礎，預算是根據預測結果提出的對策性方案，是針對預測結果采用的一種預先的風險補救及防御系統。預測是預算的前提，沒有預測就沒有預算。有效的預算是企業防范風險的重要措施。
2、 全面預算不等于財務計劃。從內容上看，全面預算是企業全方位的計劃，財務計劃只是企業預算的一部分，而不是全部；從預算形式上，預算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務計劃則是以價值形態所表現的計劃；從范圍上，全面預算是一個綜合性的管理系統，涉及企業各部門和不同科層；而財務計劃的編制、執行主要由財務部門控制。
3、全面預算管理是一種管理機制。其根本在于通過預算來代替管理，使預算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。作為一種管理機制，預算管理一方面與市場機制相對接，以市場為起點。另一方面，與企業內部管理組織和運行機制相對接，包括企業各組織權、責、利對等原則和決策權、執行權、監督權三權分離原則，以保證權力的制衡。
4、全面預算管理不是簡單的數據堆砌和表格羅列，而是一種與公司治理結構相適應的一套管理系統。企業健全的預算管理制度是完善法人治理結構的具體體現。
5、全面預算管理是一種戰略管理。企業預算管理的目標實際上就是企業的戰略目標，通過預算管理使企業的戰略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。
二、全面預算管理的理論與實踐
全面預算管理作為企業內部管理控制的一種主要方法，它對于現代企業的成熟與發展起著重要的作用。18世紀，為了配合政府部門控制開支的需要，英國和美國先后出現了預算管理方式。20世紀初，標準成本會計的出現為企業內部推行預算管理提供了可靠的基礎。1921年美國頒布《預算與會計法案》，進一步擴大了預算控制思想的影響。1922年，美國著名學者麥金西的著作——《預算控制》出版，第一次系統地闡述了實行科學的預算控制方面的問題。同年，在美國全國成本會計師協會第三次會議上，以“預算的編制和使用”為專題展開研究，從而掀起了1923年至1929年全美會計師與工程師協會協同研究預算控制問題的高潮。如今，預算控制已經成為西方企業管理的基本范疇，美國所有的大型公司都運用了這一方法。 在實踐發展方面，從20世紀20年代開始，全面預算管理在美國的通用電氣公司、杜邦公司、通用汽車公司應用之后，這一方法很快成了大型現代企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調生產發展成為現在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制，從而處于企業內部控制系統的優秀位置。80年代的一項對美國400家大型公司的調查研究表明，當時幾乎所有的大型美國公司都運用了預算這一方法，比例占到了90%以上。
在我國，由于長期實行計劃經濟，企業計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導向的，沒有建立在預測與決策基礎上，因而不屬于全面預算管理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場經濟體制的逐步建立，企業管理控制的目標從完成生產的品種、產量計劃，逐漸轉移到追求企業經濟效益、實現企業價值最大化上來，全面預算管理由此不斷引起重視，并在實現企業經營目標上發揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業經營機制和戰略管理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業大力推行。2000年9月國家經貿委的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）》明確提出了企業應建立全面預算管理制度；2001年4月，財政部的《企業國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業應當實行財務預算管理制度；2002年4月，在財政部的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中進一步提出了企業應實行包括財務預算在內的全面預算管理。這些行政法規的頒布，標志著全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規范和實施階段。 2004年來自對廣西企業的問卷調查報告顯示（見表2）：在各行業中，建筑業和制造業對全面預算管理的認識較深刻，應用程度也較廣泛，而房地產行業對全面預算管理的實施認同度最低；另外，其他調查數據還顯示：就企業性質而言，民營企業對全面預算管理的認同度與應用程度均高于國有獨資企業和國有控股企業；就企業規模而言，企業集團對全面預算管理的理解和實行優于大型企業，中小型企業對全面預算管理的實施比率最低。
可見，雖然全面預算管理近些年在我國企業中已得到不同程度地推行和發展，不少企業通過實施全面預算管理取得了非常顯著的效益，其中比較典型的有：寶鋼集團、中原油田石化集團、中國新興鑄管股份有限公司、五礦集團、山東華樂集團以及華潤公司的6S管理體系[1]等。但是，要將這種先進的管理機制在企業中全面普及和實施仍需要企業對全面預算管理有更多的深刻了解。
三、企業全面預算管理的作用意義
概括起來，主要表現在以下幾方面： 1、有助于現代企業制度的建立。預算管理是一種與公司治理結構相適應，通過企業內部各個管理層次的權利和責任安排，以及相應的利益分配來實施的管理機制安排。 2、有助于企業戰略管理的實施。全面預算管理是現代企業戰略管理的重要形式。 3、有助于現代財務管理方式的實現。實施預算管理，是企業實現財務管理科學化、規范化的重要途徑。 4、有助于強化內部控制和提高管理效率。在企業實施分權管理條件下，全面預算管理既保證了企業內部目標的一致性，又有助于完善權力約束機制，已成為內部控制的重要手段和依據。 5、有助于企業資源的整合。實行全面預算管理可以有效地消除內部組織機構松散，實現各層級、各成員的有機整合。
四、全面預算管理的特征
全面預算管理的主要特征可以歸納為以下幾個方面：
1、全面性。具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。
2、機制性。全面預算管理的根本點是要通過預算來強化內部管理，使預算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時性、分散性的管理手段。預算以市場為主導，全面考慮市場機制（供求機制、競爭機制、價格機制等）；預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排，權、責、利必須對等；預算的決策權、執行權、監督權必須相互分立，以保證權力的制衡和系統的有序運轉。
3、戰略性。全面預算管理的戰略性特征是指：其構建必須以公司戰略為導向；符合戰略要求的全面預算管理能對公司戰略發展起到全方位的支持作用，是公司戰略目標的具體實施規劃。
4、系統性。具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系，上下環節緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執行，必須經過有權部門按照規定的權限批準。
5、科學性。與傳統的公司計劃相比，全面預算建立在更科學的基礎上，主要表現為：基礎資料充實、計算方法先進、執行過程高效。
6、整合性。全面預算管理的整合性體現在權責利的整合及管理的整合兩方面。權責利的整合是全面建立公司內部各部門、各崗位的權責利體系，通過預算的分解，使各部門、各崗位都賦予責任目標和相應的權利、利益，并形成相互制約。管理的整合是指：預算是一種目標價值，通過預算體系建立以實現出資者目標價值為軸心的運動體系，把公司各種資源與現實價值聯結起來，是一個統籌管理的指揮棒。 五、全面預算的編制內容
全面預算管理是一種全過程、全方位、全員性的管理機制，它需要全員的參與，并且涉及企業經營的全過程。全面預算的編制內容一般包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算四大類。從內容上看，四類預算并不孤立，而是具有系統性特征，各預算是一個相互支撐、相互依賴的完整而緊密的系統。經營預算、資本預算和籌資預算只反映某一方面業務的具體情況，最終都將以貨幣形式集中反映在財務預算中。所以它們被稱為分預算，是編制財務預算的基礎；財務預算又稱為總預算，它們是各項業務預算的綜合結果。 六、全面預算的管理框架
全面預算管理框架是組織實施全面預算管理所必需的組織、方法以及相關制度安排。該框架的構建包括全面預算管理方法體系、經營指標體系、行為規范與標準體系和考評與獎懲體系四大部分。這四大體系互為并列，相互聯系，涵蓋了全面預算管理的各個方面，從多角度、多層面對全面預算管理的實施進行了全過程、全方位的詮釋。下面就構成全面預算管理框架四大體系的主要內容作一簡要闡述：
1、全面預算管理方法體系
全面預算管理方法體系包括預算預測方法、預算編制方法、預算指標體系構建方法及預算考評方法幾方面。建立全面預算管理方法體系是為了使全面預算管理在編制、實施、分析、考評等各個階段均有科學的理論方法為指導，將現有的各種先進管理預測方法與全面預算管理相結合，充實現有的全面預算管理理論與方法。
2、全面預算管理經營指標體系 經營指標體系是為保證全面預算管理最終目標的實現而設計的由各類預算具體的支撐指標所構成的有機整體。為保證全面預算管理的編制、實施、考核評價的實現，根據總體目標的要求，對各類預算必須建立反映各項指標的具體經營指標以及各個指標之間的鉤稽關系。包括：各類預算總體目標體系建立；經營預算經營指標體系設計；投資預算經營指標體系設計；籌資預算經營指標體系設計；財務預算經營指標體系設計；預算表格體系建立；各個指標以及表格勾稽關系的建立等。
3、全面預算管理行為規范與標準體系 行為規范與標準體系是全面預算管理體系中的又一重要組成部分。該體系的建立，為確保公司全面預算管理的順利實施，加強全面預算編制的科學性、準確性，加強對預算管理各個環節的有效控制提供了有力參考依據和標準。全面預算管理行為與標準體系的建立，不但規定了全面預算管理的管理流程，確保預算編制按照統一的程序進行；而且需要建立公司上下統一的定額和標準，確保全面預算編制有據可循；另外，通過對全面預算的管理進行逐步規范和提高，最終真正起到優化資源、實現戰略目標的作用。 全面預算管理行為規范包括預算編制的行為規范、預算審批的行為規范、預算執行與監控行為規范、預算調整行為規范和預算考核行為規范等內容。
標準體系是指定額和標準的制定。包括定額標準、內部市場價格標準及其他相關標準。其中，定額包括成本定額、費用定額、工資定額、物資定額、電力消耗定額及勞動定額等；內部市場價格標準包括內部產品價格和內部勞務及服務價格。其他相關標準包括經營指標標準、安全標準等。 4、全面預算管理考評獎懲體系 建立全面預算管理業績評價與獎懲體系，對提高公司經營活動的執行力和控制力，增強優秀競爭力，支持和保障公司發展戰略目標的實現具有重要作用。建立全面預算管理考評獎懲體系應遵循公平、公開、可控、分級考評、總體優化和風險收益匹配等原則。具體內容包括考評組織和考評獎懲體系。考評獎懲體系的內容主要包括考評依據和考評對象、考評程序、考核評價方式、考評指標體系等。
七、實施全面預算管理應注意的關鍵問題
主要有兩點：一是統一思想、營造全員參與的內部環境。預算管理是一種涉及企業組織各個層面的責權利關系的制度安排，需要企業上下統一思想和認識，密切配合。其中高層領導的重視和參與最為重要，否則，預算管理很難取得預期效果；二是做好基礎工作，嚴格貫徹預算要求。預算管理是一項龐大的系統工程，預算管理要求的基礎工作包括崗位責任制的建立、生產技術標準和內部核算體系的完善等。同時，企業在各項經營活動中，要嚴格按照預算的各項具體要求去實施，做好跟蹤和控制，信息反饋和監督等工作。
總之，全面預算管理作為加強企業內部管理控制的科學方法，正日益受到理論界和實務界的重視。加深對企業全面預算管理內涵、框架體系等基本知識的了解和認識，有助于現代企業管理的科學化和戰略目標的實現，對完善企業治理機制具有現實和深遠意義。
【論文摘要】全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價的一項重要的管理工具。全面預算管理的過程就是預算目標分解、實施、控制和實現的過程。
【論文關鍵詞】企業管理；全面預算；經營目標
全面預算管理是指企業為了實現戰略規劃和經營目標，對預定期內的經營活動、投資活動和籌資活動。通過預算的方式進行合理的規劃、預計、測算和描述，并以預算為標準，對其執行過程與結果進行計量、控制、調整、核算、分析、報告、考評和獎懲等一系列管理活動的總稱。
全面預算是企業對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細計劃，預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。
一、預算管理在現代企業管理中的作用
1.促進企業經營決策的科學化，提高企業綜合盈利能力和管理水平。
企業所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃，把涉及企業目標利潤的經濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現的各因素都發揮出最大潛能，避免因出現”瓶頸”現象而影響企業的整體運營效率，是企業管理者所必須考慮的。這就要求企業管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業全局，科學地進行預測，選出一種最佳的預算方案，減少決策的盲目性，合理地挖掘現有資源潛力，更進一步地提高企業的綜合盈利能力。
2.明確企業經營目標，激發員工工作積極性。
通過預算將企業的總體奮斗目標分解到各職能部、室并細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。使全體員工（包括高層領導者）都明確自己在特定時間的工作、收入等各方面應達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經濟活動與整個企業期望獲得的利潤之間的關系，促使職工想方設法從各自的角度為完成企業的目標利潤而努力工作。
3.使各部門的經濟活動協調一致。
全面預算的過程，就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。隨著企業規模的擴大，企業的組織機構也會變得龐大復雜，這些組織機構的業務內容都具有相對的獨立性，他們必須協調一致，才能保證目標利潤的實現。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統帥著企業的全部經營活動。通過企業預算，各部門、單位可經常對比、分析自身業務活動與各自奮斗目標的差距、與企業總體目標的差距，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關系，并充分估計可能產生的障礙和阻力及薄弱環節等，以便區別輕重緩急，從而達到經濟活動的協調一致。
4.正確評價各部門的工作效績。
在以目標利潤為導向的企業預算管理執行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各部門工作業績的主要依據，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業績進行考核評價，以此為依據進行獎懲和人事任免，有利于調動員工的積極性。這種考核評價方法，在當今科技迅速發展、市場競爭激烈、企業環境多變的情況下，本期實際與上期實際相對比的方法，較為科學合理。同時，利潤指標還可作為企業領導經營業績的評定標準。
二、推行全面預算管理時應注意的幾個問題：
全面預算管理是一種系統的管理思想和方法，是一種有效的管理控制手段和優化企業管理的方法。要取得好的效果，應注意以下幾個問題：
1.設立專門組織機構，健全預算管理體系。
全面預算管理是企業的綜合管理制度，涉及各個管理層次的權力和責任安排，因此預算管理需要設立專門的組織管理機構。總預算的協調和控制一般是由常設的預算委員會來負責，該委員會通常由企業的最高決策層授權成立，成員一般由企業總經理和分管生產、財務和營銷的副總組成，原則上企業的任何一項預算都應經過預算委員會的審批。預算管理委員會通過協調各權責中心的預算安排以及監控預算過程，對預算執行的成果進行記錄和計量，并根據預算執行情況進行相應的激勵和懲罰，從而保證預算目標的實現。為保障預算管理工作正常進行，維護和健全預算管理組織體系是必不可少的。
2.確定科學可行的預算目標。
全面預算管理的過程，是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程，全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，企業應根據自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。為使企業能夠持續穩定發展，在制訂預算目標時，應充分體現出企業戰略目標。一般情況下，為了盡快實現企業戰略目標，企業高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性；為了實現業績目標，基層部門傾向于較寬松的預算，但寬松的預算與企業戰略目標又不相符。因此企業在制定目標時，一定要有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業內部標準兩種；外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業內部標準偏重于客觀實際。通常，外部標準優于內部標準。但是，當內部標準優于外部標準時，企業就應繼續優化內部標準，使企業目標的科學性和先進性得到保障。
3.預算編制應采用自上而下、自下而上相結合的方法。
全面預算的編制應采取自上而下、自下而上相結合的方法。首先應由高層提出企業總目標和部門分目標，然后由各基層單位制訂本單位的預算方案，再呈報分部門，由分部門根據匯總上來的資料編制本部門的預算草案，呈報預算委員會，由預算委員會根據各分部門的預算草案編制企業的預算方案。然后再反饋到各部門征求意見，最終經企業領導審批后，成為正式預算，再由各部門執行。預算編制程序采取這種上下不斷溝通的方式，既有利于充分發揮企業員工的主觀能動性，也有利于預算目標的落實，使企業能夠快速制訂出符合企業整體利益的預算，有利于企業全面預算管理的實施。
4.預算編制內容應突出重點。
全面預算管理是一個系統工程，包括財務預算、經營預算以及特種決策預算三大類。財務預算是對現金流量以及財務狀況的安排；經營預算是對企業經營業務編制的各種預算，主要包括生產成本、管理成本、銷售費用與銷售收入的預算；特種預算則是指企業臨時編制的一次性預算。其中財務預算和經營預算是全面預算的主要內容，在不同發展時期，不同的企業預算編制的重點也是不同的，但預算內容應該完整。
財務預算編制內容應以現金流量、收入以及成本費用為重點。現金流量預算保證了企業在預算期內全部經營活動的順利進行，對資本性支出項目的預算管理，應遵循“量入為出，量力而行”的原則，同時對企業的償債能力加以考慮，若資本預算負債風險過大或沒有資金來源，則應放棄這項資本預算。收入預算在市場調查與預測和企業在預算期的經營活動計劃之間起著承上啟下的作用，是全面預算管理的中樞環節。成本費用影響著企業經濟效益，制造成本和期間費用的控制能夠反映出企業管理的水平。
5.加強對預算執行的考核與總結。
全面預算管理是一項涉及面廣、牽扯人員多的系統工程，為了確保預算指標的完成，應制訂嚴格的預算考核辦法。而為了激發預算責任主體的積極性，完成預算目標，還應設計科學合理、目標明確以及權責分明的考核指標體系，要加大考核力度和獎罰幅度。在考核過程中，應對出現的問題及時進行總結，吸取經驗和教訓，尋找并抓住機會，不斷完善企業價值鏈，優化全面預算管理。
摘要：全面預算管理作為為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，正日益受到理論界和企業界的重視。隨著現代企業制度的發展和完善，全面預算管理模式以它的系統性、全面性、戰略性、機制性和整合性等特征，已經逐漸演化成企業治理的一項重要制度安排和途徑。本文主要對全面預算管理制度的形成與發展以及它的內涵和基本框架等內容進行多維度闡述，以求加深對企業實施全面預算管理制度的了解和認識，有助于現代企業管理的科學化和戰略目標的實現，對完善企業治理機制具有現實和深遠意義。
關鍵詞： 企業 預算管理 制度
全面預算管理（Master Budget）作為管理會計理論的重要內容，是企業管理系統的主要組成部分。回顧管理會計理論的產生和發展，大致可分為兩個大的階段，即執行性管理會計階段和決策性管理會計階段，它與企業管理理論發展的需要是密切相關的。 上個世紀初期，隨著泰羅的科學管理學說的形成，圍繞著提高生產和工作效率，減少生產過程中的損失和浪費，在管理上要求實行完善的計算和監督需要，產生了以“標準成本”、“預算控制”和“差異分析”為主要內容的執行性管理會計理論；到了二十世紀中期，隨著現代科學技術的突飛猛進，生產力獲得迅速發展，企業管理面臨許多新的變化。一方面，企業規模越來越大，生產經營日趨復雜，跨國公司大量涌現，投資主體呈現多元化，資本所有權和經營權進一步分離，產生了現代公司制。由于人的“經濟人”特性、信息不對稱以及機會主義傾向，公司治理問題日益突出；另一方面，面對新的條件和環境，對企業管理相應提出了新的要求，迫切需要實現企業管理現代化，使內部管理更加合理化、科學化，更加具有靈活反應和高度的適應能力。為了適應新的經濟發展形勢和要求，傳統的科學管理理論被以運籌學和行為科學為主體的現代管理科學所取代，以此為基礎，產生了以“決策會計”和“執行會計”為主要內容的決策性管理會計。而全面預算管理制度的形成與發展，則以它的系統性、全面性、戰略性、機制性和整合性等特征，已經逐漸演化成現代企業治理的一項重要制度安排和途徑。
本文以下內容主要對全面預算管理制度的形成與發展作簡要回顧，對企業全面預算管理的內涵和基本框架等內容進行多維度闡述，以求深刻理解全面預算管理在企業治理和戰略目標管理中所發揮的重要作用。
一、全面預算管理的涵義和本質
企業預算是在預測和決策的基礎上用數量、金額等形式對企業未來一定時期內經營和財務情況所作的詳細規劃與說明。而全面預算管理則是一種企業實施內部管理控制的比較有效的科學方法。2002年4月10日財政部印發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中，將全面預算管理界定為：利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。根據安達信公司“全球最佳實務數據庫”（Global Best Practice）中的定義：預算是一種系統的方法，用來分配公司的財務、實物及人力等資源，以實現公司既定的戰略目標。著名管理學教授戴維?奧利認為：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
可見，全面預算管理是具有企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制，是對公司相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。要了解全面預算管理的本質，需要明確以下幾點：
1、預算不等于預測。預測是基礎，預算是根據預測結果提出的對策性方案，是針對預測結果采用的一種預先的風險補救及防御系統。預測是預算的前提，沒有預測就沒有預算。有效的預算是企業防范風險的重要措施。
2、 全面預算不等于財務計劃。從內容上看，全面預算是企業全方位的計劃，財務計劃只是企業預算的一部分，而不是全部；從預算形式上，預算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務計劃則是以價值形態所表現的計劃；從范圍上，全面預算是一個綜合性的管理系統，涉及企業各部門和不同科層；而財務計劃的編制、執行主要由財務部門控制。
3、全面預算管理是一種管理機制。其根本在于通過預算來代替管理，使預算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。作為一種管理機制，預算管理一方面與市場機制相對接，以市場為起點。另一方面，與企業內部管理組織和運行機制相對接，包括企業各組織權、責、利對等原則和決策權、執行權、監督權三權分離原則，以保證權力的制衡。
4、全面預算管理不是簡單的數據堆砌和表格羅列，而是一種與公司治理結構相適應的一套管理系統。企業健全的預算管理制度是完善法人治理結構的具體體現。
5、全面預算管理是一種戰略管理。企業預算管理的目標實際上就是企業的戰略目標，通過預算管理使企業的戰略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。
二、全面預算管理的理論與實踐
全面預算管理作為企業內部管理控制的一種主要方法，它對于現代企業的成熟與發展起著重要的作用。18世紀，為了配合政府部門控制開支的需要，英國和美國先后出現了預算管理方式。20世紀初，標準成本會計的出現為企業內部推行預算管理提供了可靠的基礎。1921年美國頒布《預算與會計法案》，進一步擴大了預算控制思想的影響。1922年，美國著名學者麥金西的著作——《預算控制》出版，第一次系統地闡述了實行科學的預算控制方面的問題。同年，在美國全國成本會計師協會第三次會議上，以“預算的編制和使用”為專題展開研究，從而掀起了1923年至1929年全美會計師與工程師協會協同研究預算控制問題的高潮。如今，預算控制已經成為西方企業管理的基本范疇，美國所有的大型公司都運用了這一方法。 在實踐發展方面，從20世紀20年代開始，全面預算管理在美國的通用電氣公司、杜邦公司、通用汽車公司應用之后，這一方法很快成了大型現代企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調生產發展成為現在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制，從而處于企業內部控制系統的優秀位置。80年代的一項對美國400家大型公司的調查研究表明，當時幾乎所有的大型美國公司都運用了預算這一方法，比例占到了90%以上。
在我國，由于長期實行計劃經濟，企業計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導向的，沒有建立在預測與決策基礎上，因而不屬于全面預算管理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場經濟體制的逐步建立，企業管理控制的目標從完成生產的品種、產量計劃，逐漸轉移到追求企業經濟效益、實現企業價值最大化上來，全面預算管理由此不斷引起重視，并在實現企業經營目標上發揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業經營機制和戰略管理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業大力推行。2000年9月國家經貿委的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）》明確提出了企業應建立全面預算管理制度；2001年4月，財政部的《企業國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業應當實行財務預算管理制度；2002年4月，在財政部的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中進一步提出了企業應實行包括財務預算在內的全面預算管理。這些行政法規的頒布，標志著全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規范和實施階段。 2004年來自對廣西企業的問卷調查報告顯示（見表2）：在各行業中，建筑業和制造業對全面預算管理的認識較深刻，應用程度也較廣泛，而房地產行業對全面預算管理的實施認同度最低；另外，其他調查數據還顯示：就企業性質而言，民營企業對全面預算管理的認同度與應用程度均高于國有獨資企業和國有控股企業；就企業規模而言，企業集團對全面預算管理的理解和實行優于大型企業，中小型企業對全面預算管理的實施比率最低。
可見，雖然全面預算管理近些年在我國企業中已得到不同程度地推行和發展，不少企業通過實施全面預算管理取得了非常顯著的效益，其中比較典型的有：寶鋼集團、中原油田石化集團、中國新興鑄管股份有限公司、五礦集團、山東華樂集團以及華潤公司的6S管理體系[1]等。但是，要將這種先進的管理機制在企業中全面普及和實施仍需要企業對全面預算管理有更多的深刻了解。
三、企業全面預算管理的作用意義
概括起來，主要表現在以下幾方面： 1、有助于現代企業制度的建立。預算管理是一種與公司治理結構相適應，通過企業內部各個管理層次的權利和責任安排，以及相應的利益分配來實施的管理機制安排。 2、有助于企業戰略管理的實施。全面預算管理是現代企業戰略管理的重要形式。 3、有助于現代財務管理方式的實現。實施預算管理，是企業實現財務管理科學化、規范化的重要途徑。 4、有助于強化內部控制和提高管理效率。在企業實施分權管理條件下，全面預算管理既保證了企業內部目標的一致性，又有助于完善權力約束機制，已成為內部控制的重要手段和依據。 5、有助于企業資源的整合。實行全面預算管理可以有效地消除內部組織機構松散，實現各層級、各成員的有機整合。
四、全面預算管理的特征
全面預算管理的主要特征可以歸納為以下幾個方面：
1、全面性。具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。
2、機制性。全面預算管理的根本點是要通過預算來強化內部管理，使預算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時性、分散性的管理手段。預算以市場為主導，全面考慮市場機制（供求機制、競爭機制、價格機制等）；預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排，權、責、利必須對等；預算的決策權、執行權、監督權必須相互分立，以保證權力的制衡和系統的有序運轉。
3、戰略性。全面預算管理的戰略性特征是指：其構建必須以公司戰略為導向；符合戰略要求的全面預算管理能對公司戰略發展起到全方位的支持作用，是公司戰略目標的具體實施規劃。
4、系統性。具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系，上下環節緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執行，必須經過有權部門按照規定的權限批準。
5、科學性。與傳統的公司計劃相比，全面預算建立在更科學的基礎上，主要表現為：基礎資料充實、計算方法先進、執行過程高效。
6、整合性。全面預算管理的整合性體現在權責利的整合及管理的整合兩方面。權責利的整合是全面建立公司內部各部門、各崗位的權責利體系，通過預算的分解，使各部門、各崗位都賦予責任目標和相應的權利、利益，并形成相互制約。管理的整合是指：預算是一種目標價值，通過預算體系建立以實現出資者目標價值為軸心的運動體系，把公司各種資源與現實價值聯結起來，是一個統籌管理的指揮棒。 五、全面預算的編制內容
全面預算管理是一種全過程、全方位、全員性的管理機制，它需要全員的參與，并且涉及企業經營的全過程。全面預算的編制內容一般包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算四大類。從內容上看，四類預算并不孤立，而是具有系統性特征，各預算是一個相互支撐、相互依賴的完整而緊密的系統。經營預算、資本預算和籌資預算只反映某一方面業務的具體情況，最終都將以貨幣形式集中反映在財務預算中。所以它們被稱為分預算，是編制財務預算的基礎；財務預算又稱為總預算，它們是各項業務預算的綜合結果。 六、全面預算的管理框架
全面預算管理框架是組織實施全面預算管理所必需的組織、方法以及相關制度安排。該框架的構建包括全面預算管理方法體系、經營指標體系、行為規范與標準體系和考評與獎懲體系四大部分。這四大體系互為并列，相互聯系，涵蓋了全面預算管理的各個方面，從多角度、多層面對全面預算管理的實施進行了全過程、全方位的詮釋。下面就構成全面預算管理框架四大體系的主要內容作一簡要闡述：
1、全面預算管理方法體系
全面預算管理方法體系包括預算預測方法、預算編制方法、預算指標體系構建方法及預算考評方法幾方面。建立全面預算管理方法體系是為了使全面預算管理在編制、實施、分析、考評等各個階段均有科學的理論方法為指導，將現有的各種先進管理預測方法與全面預算管理相結合，充實現有的全面預算管理理論與方法。
2、全面預算管理經營指標體系 經營指標體系是為保證全面預算管理最終目標的實現而設計的由各類預算具體的支撐指標所構成的有機整體。為保證全面預算管理的編制、實施、考核評價的實現，根據總體目標的要求，對各類預算必須建立反映各項指標的具體經營指標以及各個指標之間的鉤稽關系。包括：各類預算總體目標體系建立；經營預算經營指標體系設計；投資預算經營指標體系設計；籌資預算經營指標體系設計；財務預算經營指標體系設計；預算表格體系建立；各個指標以及表格勾稽關系的建立等。
3、全面預算管理行為規范與標準體系 行為規范與標準體系是全面預算管理體系中的又一重要組成部分。該體系的建立，為確保公司全面預算管理的順利實施，加強全面預算編制的科學性、準確性，加強對預算管理各個環節的有效控制提供了有力參考依據和標準。全面預算管理行為與標準體系的建立，不但規定了全面預算管理的管理流程，確保預算編制按照統一的程序進行；而且需要建立公司上下統一的定額和標準，確保全面預算編制有據可循；另外，通過對全面預算的管理進行逐步規范和提高，最終真正起到優化資源、實現戰略目標的作用。 全面預算管理行為規范包括預算編制的行為規范、預算審批的行為規范、預算執行與監控行為規范、預算調整行為規范和預算考核行為規范等內容。
標準體系是指定額和標準的制定。包括定額標準、內部市場價格標準及其他相關標準。其中，定額包括成本定額、費用定額、工資定額、物資定額、電力消耗定額及勞動定額等；內部市場價格標準包括內部產品價格和內部勞務及服務價格。其他相關標準包括經營指標標準、安全標準等。 4、全面預算管理考評獎懲體系 建立全面預算管理業績評價與獎懲體系，對提高公司經營活動的執行力和控制力，增強優秀競爭力，支持和保障公司發展戰略目標的實現具有重要作用。建立全面預算管理考評獎懲體系應遵循公平、公開、可控、分級考評、總體優化和風險收益匹配等原則。具體內容包括考評組織和考評獎懲體系。考評獎懲體系的內容主要包括考評依據和考評對象、考評程序、考核評價方式、考評指標體系等。
七、實施全面預算管理應注意的關鍵問題
主要有兩點：一是統一思想、營造全員參與的內部環境。預算管理是一種涉及企業組織各個層面的責權利關系的制度安排，需要企業上下統一思想和認識，密切配合。其中高層領導的重視和參與最為重要，否則，預算管理很難取得預期效果；二是做好基礎工作，嚴格貫徹預算要求。預算管理是一項龐大的系統工程，預算管理要求的基礎工作包括崗位責任制的建立、生產技術標準和內部核算體系的完善等。同時，企業在各項經營活動中，要嚴格按照預算的各項具體要求去實施，做好跟蹤和控制，信息反饋和監督等工作。
總之，全面預算管理作為加強企業內部管理控制的科學方法，正日益受到理論界和實務界的重視。加深對企業全面預算管理內涵、框架體系等基本知識的了解和認識，有助于現代企業管理的科學化和戰略目標的實現，對完善企業治理機制具有現實和深遠意義。
【論文摘要】全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價的一項重要的管理工具。全面預算管理的過程就是預算目標分解、實施、控制和實現的過程。
【論文關鍵詞】企業管理；全面預算；經營目標
全面預算管理是指企業為了實現戰略規劃和經營目標，對預定期內的經營活動、投資活動和籌資活動。通過預算的方式進行合理的規劃、預計、測算和描述，并以預算為標準，對其執行過程與結果進行計量、控制、調整、核算、分析、報告、考評和獎懲等一系列管理活動的總稱。
全面預算是企業對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細計劃，預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。
一、預算管理在現代企業管理中的作用
1.促進企業經營決策的科學化，提高企業綜合盈利能力和管理水平。
企業所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃，把涉及企業目標利潤的經濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現的各因素都發揮出最大潛能，避免因出現”瓶頸”現象而影響企業的整體運營效率，是企業管理者所必須考慮的。這就要求企業管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業全局，科學地進行預測，選出一種最佳的預算方案，減少決策的盲目性，合理地挖掘現有資源潛力，更進一步地提高企業的綜合盈利能力。
2.明確企業經營目標，激發員工工作積極性。
通過預算將企業的總體奮斗目標分解到各職能部、室并細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。使全體員工（包括高層領導者）都明確自己在特定時間的工作、收入等各方面應達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經濟活動與整個企業期望獲得的利潤之間的關系，促使職工想方設法從各自的角度為完成企業的目標利潤而努力工作。
3.使各部門的經濟活動協調一致。
全面預算的過程，就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。隨著企業規模的擴大，企業的組織機構也會變得龐大復雜，這些組織機構的業務內容都具有相對的獨立性，他們必須協調一致，才能保證目標利潤的實現。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統帥著企業的全部經營活動。通過企業預算，各部門、單位可經常對比、分析自身業務活動與各自奮斗目標的差距、與企業總體目標的差距，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關系，并充分估計可能產生的障礙和阻力及薄弱環節等，以便區別輕重緩急，從而達到經濟活動的協調一致。
4.正確評價各部門的工作效績。
在以目標利潤為導向的企業預算管理執行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各部門工作業績的主要依據，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業績進行考核評價，以此為依據進行獎懲和人事任免，有利于調動員工的積極性。這種考核評價方法，在當今科技迅速發展、市場競爭激烈、企業環境多變的情況下，本期實際與上期實際相對比的方法，較為科學合理。同時，利潤指標還可作為企業領導經營業績的評定標準。
二、推行全面預算管理時應注意的幾個問題：
全面預算管理是一種系統的管理思想和方法，是一種有效的管理控制手段和優化企業管理的方法。要取得好的效果，應注意以下幾個問題：
1.設立專門組織機構，健全預算管理體系。
全面預算管理是企業的綜合管理制度，涉及各個管理層次的權力和責任安排，因此預算管理需要設立專門的組織管理機構。總預算的協調和控制一般是由常設的預算委員會來負責，該委員會通常由企業的最高決策層授權成立，成員一般由企業總經理和分管生產、財務和營銷的副總組成，原則上企業的任何一項預算都應經過預算委員會的審批。預算管理委員會通過協調各權責中心的預算安排以及監控預算過程，對預算執行的成果進行記錄和計量，并根據預算執行情況進行相應的激勵和懲罰，從而保證預算目標的實現。為保障預算管理工作正常進行，維護和健全預算管理組織體系是必不可少的。
2.確定科學可行的預算目標。
全面預算管理的過程，是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程，全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，企業應根據自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。為使企業能夠持續穩定發展，在制訂預算目標時，應充分體現出企業戰略目標。一般情況下，為了盡快實現企業戰略目標，企業高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性；為了實現業績目標，基層部門傾向于較寬松的預算，但寬松的預算與企業戰略目標又不相符。因此企業在制定目標時，一定要有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業內部標準兩種；外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業內部標準偏重于客觀實際。通常，外部標準優于內部標準。但是，當內部標準優于外部標準時，企業就應繼續優化內部標準，使企業目標的科學性和先進性得到保障。
3.預算編制應采用自上而下、自下而上相結合的方法。
全面預算的編制應采取自上而下、自下而上相結合的方法。首先應由高層提出企業總目標和部門分目標，然后由各基層單位制訂本單位的預算方案，再呈報分部門，由分部門根據匯總上來的資料編制本部門的預算草案，呈報預算委員會，由預算委員會根據各分部門的預算草案編制企業的預算方案。然后再反饋到各部門征求意見，最終經企業領導審批后，成為正式預算，再由各部門執行。預算編制程序采取這種上下不斷溝通的方式，既有利于充分發揮企業員工的主觀能動性，也有利于預算目標的落實，使企業能夠快速制訂出符合企業整體利益的預算，有利于企業全面預算管理的實施。
4.預算編制內容應突出重點。
全面預算管理是一個系統工程，包括財務預算、經營預算以及特種決策預算三大類。財務預算是對現金流量以及財務狀況的安排；經營預算是對企業經營業務編制的各種預算，主要包括生產成本、管理成本、銷售費用與銷售收入的預算；特種預算則是指企業臨時編制的一次性預算。其中財務預算和經營預算是全面預算的主要內容，在不同發展時期，不同的企業預算編制的重點也是不同的，但預算內容應該完整。
財務預算編制內容應以現金流量、收入以及成本費用為重點。現金流量預算保證了企業在預算期內全部經營活動的順利進行，對資本性支出項目的預算管理，應遵循“量入為出，量力而行”的原則，同時對企業的償債能力加以考慮，若資本預算負債風險過大或沒有資金來源，則應放棄這項資本預算。收入預算在市場調查與預測和企業在預算期的經營活動計劃之間起著承上啟下的作用，是全面預算管理的中樞環節。成本費用影響著企業經濟效益，制造成本和期間費用的控制能夠反映出企業管理的水平。
5.加強對預算執行的考核與總結。
全面預算管理是一項涉及面廣、牽扯人員多的系統工程，為了確保預算指標的完成，應制訂嚴格的預算考核辦法。而為了激發預算責任主體的積極性，完成預算目標，還應設計科學合理、目標明確以及權責分明的考核指標體系，要加大考核力度和獎罰幅度。在考核過程中，應對出現的問題及時進行總結，吸取經驗和教訓，尋找并抓住機會，不斷完善企業價值鏈，優化全面預算管理。
摘要:全面預算管理作為一種新型的企業管理模式，是現代企業管理中的重要組成部分。在國有企業全面預算管理實踐中，由于存在一些誤區和困惑，影響了其有效性的發揮。本文總結了預算管理中存在的問題，并針對問題提出了完善全面預算管理的對策。
關鍵詞:國有企業 全面預算管理 問題 對策
一、加強對開展國有企業全面預算管理意義和重要性的認識
(一)企業開展全面預算管理是國資委依法履行國有資產出資人職責，建立國有資本經營預算體系，確保國有資產出資人取得資產收益的重要措施
國家向其出資興辦的企業收取資本收益是法律賦予的天經地義的權利；國有企業向出資人上繳資產收益也是依法行事，是義不容辭的責任。
作為行使政府出資人職責的國有資產管理部門對國家出資興辦的國有企業進行管理，并不是具體體現在參與企業經營上，而是體現在對國有企業的國有資本收益收繳上。國資委靠什么來保證國有資本的收益收繳？靠什么來保證國有資產的保值增值？我認為只有靠對企業所擁有的國有資產的控制力。在企業中實行全面預算管理，就是保證對國有資產的控制力的重要措施之一。改革開放以來，國家為了推進我國經濟市場化的進程，支持國有企業改制，采取了各種優惠扶持政策，包括多年未向企業收繳國有資本收益，致使我們漸漸形成了一種觀念，好像企業對外投資，就必須要收取回報，而一提國有企業應向國家上繳收益，就不能接受，就要強調客觀，就要找出各種理由拒絕上交。實施預算管理，就是要保證讓出資人了解和掌握所投資企業的經營和財務狀況，保證收益的收繳；讓企業建立起“誰出資，誰受益”的觀念，履行向出資人上繳收益的法律職責，自覺接受出資人的管理。
(二)政府借助于全面預算實現對所出資企業的國有資本收益收繳，并將對企業實行預算管理作為政府宏觀調控投資方向，調整本地區產業布局，加強對國有經濟控制力的有效手段
在國有企業中，實行全面預算管理也是企業內部管理的必然需要。對企業集團來說，實行自下而上的全面預算也有利于實現對二級企業和對外投資企業的監控，防止出現所屬企業違法違紀，違反財務會計制度，發生諸如截留收人，偷逃稅款，虛列成本，調節利潤的現象和草率決策造成的亂投資、高風險、資產流失等問題，保證企業的正常運營，健康發展，資產安全，合理收益。
(三)實行全面預算管理
有利于企業集團內部加強管理，提高企業財務管理水平，強化企業內部控制機制，通過預算管理將企業在經營生產過程中所有的收人及支出都控制在事先約定的目標之內，如有預算外、超預算事項的發生，必須提出充分、合理的理由，經集團預算管理部門審查并依預算外事項的重要程度，報集團公司領導或國資委有關部門審批后方可執行。通過預算管理還有利于企業加強在資金管理方面的自我約束能力，增強企業創利能力和自我發展能力。
二、國有企業全面預算管理存在的問題
(一)預算管理忽視了對市場的調研與預測
目前，多數企業在預算編制過程中總是脫離實際，憑空想象。忽視了對市場的調研與預測，導致企業的預算指標與統計，財務等部門的財務指標不一致，預算指標體系不能使經濟管理部門接受。無法在企業中展開實施，形同虛設。
(二)預算目標缺乏戰略導向性
企業的預算缺乏企業戰略的明確指導。在沒有企業戰略的環境下搞預算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應；預算與作為預算動因的非財務指標相互脫節，從而使預算徒有虛名；由于缺乏企業整體戰略思想，企業的下屬機構易形成各自為政，互相扯皮、互相掣肘的不協調現象，這一點在集團公司中表現尤為明顯。
(三)預算管理與企業的經濟活動脫節
多數國有企業在編制預算管理時以歷史經濟指標與過去的事項為基礎，卻很少對企業的經濟活動進行評估和預測分析，造成預算管理與企業的經濟活動脫節，脫離實際，缺乏科學性，合理性與客觀性，導致預算編制失效。
(四)預算管理權責不明確
預算必須具有一定的彈性，這種彈性必須控制在合理范圍內，否則預算將失去控制作用。有的企業預算缺乏這種彈性或者彈性過大，就會產生預算松弛；有的企業對預算編制和調整的權利不進行劃分與制衡，尤其是對預算調整權力不加以限制，使得超預算或無預算的項目由于預算調整權的濫用而照樣開展，因此使得預算對實際行為的控制作用嚴重受損，使得預算管理效果不好。
(五)預算執行缺乏有效的考核機制
目前，多數企業的考核落實不到位，嚴重影響了企業預算目標的實現。在企業預算管理過程中，由于企業規定對被考核單位或責任人要嚴格按考核結果對其進行績效獎懲，這時被考核單位或責任人往往過多強調客觀因素對企業活動績效的影響，而回避了主觀因素。另外，考核方在考核過程中，考核人總是帶感情色彩去對待被考核人，或者不能完全按考核激勵制度執行，嚴重影響了績效考核的公正性，打擊了員工工作的積極性與主動性，使考核工作流于形式。
三、完善國有企業全面預算管理的改進措施
(一)加強預算編制市場調研與預測
企業要重視預算編制的市場調研與預測，以未來經濟活動事項的市場調研與預測為基礎編制企業的預算。提高企業的領導全面預算管理的意識，加強溝通與協調。企業領導必須做的事情有：一是決定預算水平，二是閱讀反饋報告，三是發生差異并有必要調整時采取矯正行動。
(二)的預算目標
強調財務預算指標的重要性，通過財務、顧客、內部作業、創新與學習四個各有側重又相互影響的方面的預算考評來溝通戰略目標和企業經營活動的關系，實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。
(三)更新預算編制方法
我國實際工作中采用的預算編制方法是以增量預算或減量預算為主。這種預算方法最大的優點就在于它的簡便、可操作性強。但是，它以歷史數據與過去的事項為編制基礎，容易造成預算的不足，甚至是資源浪費。而采用零基預算能對各個業務項目需要多少人力、物力和財力逐個進行估算，并說明其經濟效果，在此基礎上，按項目的輕重緩急性質，分配預算經費，確定各費用項目的預算數，進而編制費用預算。
(四)改變確定預算基礎的方法
將上下級信息不對稱的可能性降低到最低點，提高企業預算編制的真實性和可信性。目前我國一些企業預算管理工作中還存在著“預算盈余”的問題。預算盈余是指參與預算編制的人員出于個人或部門利益，在編制預算時上報不真實、留有很大余地的數據，以便能較為容易地完成預算以獲得獎勵的一種行為。預算盈余對企業的危害是很大的，往往會妨礙預算管理職能的發揮，使各部門無法有效率地工作。
(五)健全績效考核機制
企業應健全績效考核機制，明確責任人的考核指標，并與績效掛鉤，責任預算的編制應貫徹可控性原則。嚴格落實考核管理機制，考核人在對被考核人的評價中要采用公平性原則，嚴格按績效獎懲制度辦理，并及時兌現。
四、總結
由于企業內外部的環境在不斷地發生變化，所以企業所面臨的問題也在不斷變化著，企業的全面預算管理要想一直發揮作用，就要趕上時展的腳步，隨著企業所處環境的變化而變化。因此，對全面預算管理體系的研究不能停滯不前，要根據企業的情況不斷調整，進一步地研究，找出新的方法和措施，使企業的全面預算管理能夠充分發揮其作用。
