發布時間：2022-07-17 04:37:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇公司薪酬管理存在的問題及對策，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：
通過實證研究證明了項目管理不僅在常規型人力資源管理中發揮巨大的作用，在創新型人力資源管理中也能起到更大的作用。本文提出了一系列關于薪酬改革的方案，包括對于各個基層人員工資的調整以及通過提出KPI指標體系來解決，即制訂經營計劃、制定指標、定期計算指標和實行獎懲。
關鍵詞：
國電錫林河公司；人力資源；薪酬績效管理
中國國電內蒙古錫林河煤化工有限責任公司（以下簡稱該公司），有三家全資子公司，其主營業務分別是以煤炭銷售、運輸業務為主和目前仍處于建設期的熱力公司；另外還分別參股了兩家以運輸和工業化肥為主的公司。公司成立于2006年，2009年國電內蒙古電力有限公司收購重組，截止2013年，公司資產總額261759萬元，比上年同期增加17984萬元；公司負債總額116087萬元，比上年同期增加18930萬元。公司所有者權益總額145672萬元，比上年同期減少946萬元。公司所有生產設備鏟車58臺、工程車輛20臺、鍋爐8臺。該公司共有員工865人，主要管理崗位以上人員171名，調整定員后主要管理崗位以上人員134名。
一、公司績效薪酬管理存在問題的原因分析
觀念陳舊。公司成立之前是一家民營礦業公司，企業管理者的觀念陳舊，只注重效益，對于企業整個管理體系的構建和完善不重視。員工的企業主人翁意識較差，整個企業的績效薪酬體系不完善，企業實施績效薪酬管理中最大的障礙是觀念的問題，要想使績效薪酬管理得到實效，必須改變管理者的觀念，同時強調全員的績效意識。內功修煉不夠。公司成立之前，人力資源經理權限受到很多限制，甚至影響工作積極性。先前的人力資源工作對績效管理的意識很差，很難構建完善公平的績效考評體系，在這些人力資源經理的腦海里，績效管理意識仍停留在績效考核，沒有公平和完善的考評體系，其制定的人力資源薪酬政策就很難得到員工的認可。高層領導支持力度缺乏。績效管理的實施必須要得到企業高層管理者的支持，而國電錫林河公司企業的高層領導以往只注重企業的銷售，認為只要企業煤炭具有市場，那么其他一切都好說。績效薪酬管理體系不完善。由于高層管理者不重視，加之企業的人力資源經理缺乏理論深度，整個企業的績效管理相對簡單，不能將績效融于管理之中，缺乏過程的輔導和溝通。
二、完善公司薪酬管理制度的建議
1.設計合理的薪酬方案
（1）提高企業整體薪酬標準，建立以崗位工資為主的體系
要提高員工的整體薪酬標準，使薪酬不僅發揮其基本保障功能，還要發揮其物質激勵、刺激競爭功能。在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度。改革現行工資構成，優化工資結構，簡化工資項目，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業優勝劣汰、崗位能上能下、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。
（2）對現有薪酬結構進行調整
對于現有薪酬結構的調整，將現有的年獎、半年獎、季度獎、崗位工資、業績獎金的薪酬構成模式調整為年獎、獎金/提成、基本工資的薪酬構成模式。現有薪酬構成中年獎、半年獎、季度獎與業績聯系不夠緊密，年終獎沒有與公司利潤掛鉤；崗位工資和業績獎金與考核結果聯系不緊密，員工認為基本工資偏低。改革后的薪酬構成年獎分別于經營總部和公司利潤聯系；獎金/提成獎金密切與績效結果聯系，拉開差距；在季度獎金和半年獎金中選取一項保留；將業績獎金和崗位工資合并為基本工資，基本工資根據年度考核結果調整。
（3）建立職級序列，據此設計年收入規劃值，為薪酬計算確定假設數據
針對經營總部，根據現實情況職級劃分主要考慮：應負責任、職位對公司的貢獻、知識、技能等因素。其中：技工序列根據操作熟練程度劃分；專業管理人員序列根據技能和資歷劃分；銷售人員序列根據技能和資歷劃分；經理人員序列根據慣例職位高低劃分。根據職位收入、競爭對手、行業收入設立平均數額參考值。初步確定的人工成本，為計算提供原始假設數據，最后進行套入計算。
（4）依據不同層次設計收入結構，據以確定每個員工的月基本工資，促進自我學習積極性
設立四個薪金浮動級別，比值為：基本月薪/績效工資。依據不同職位對公司業績的貢獻及影響力決定其獎金部分比例。浮動比例較高的職位，其收入與公司業績關聯性高，收益和風險同比上升不同序列職位與業績實現的相關度不同，用不同浮動比例體現工作與業績實現的掛鉤程度。其中：技工序列基本工資與獎金/提成的比例為8:2；專業管理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為7:3；經理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為6:4；銷售人員序列基本工資與獎金/提成的比例為4:6。
（5）在平衡基本工資的基礎上，相應對公司高層建立一定的股權激勵政策
股權激勵作為公司治理的一種有效手段，股權激勵“雙刃劍”功能明顯，“人性”與“狼性”相互交融，具有物質性激勵、財產專屬性、市場交易性、風險收益共擔性等諸多特征。因此，建立合理的股權激勵政策對于中高層管理人員等人力資源也是一個很好的平臺。
2.建立KPI績效薪酬改革體系
KPI關鍵業績指標考評體系在操作中分為兩個層面，經營總部和個人。經營總部KPI管理體系以年度計劃為開始，經營總部制定年度經營目標，分解到各部，并形成經營總部和各部KPI計劃表。KPI管理流程為：第一，制訂經營計劃與財務預算，每年初，董事會下達下年度公司經營目標和預算編制。第二，確定各崗位關鍵業績指標，對指標的可控度、指標計算的可操作度、公司價值/利潤的影響度三個判斷依據確值職位的關鍵業績指標。[7]第三，定期計算指標并制作報表，每過一定時期和周期，對指標進行核算，這個周期可以是季度、半年或者一年，根據市場情況和企業內部實際情況對指標進行核算和調整，并制成報表，以便與以后的指標進行對比。KPI體系主要步驟為：第一步：計劃，制訂經營計劃與財務預算。公司明確經營目標后需要將整體目標分解到各個部門。公司經營目標分為財務目標和非財務目標，財務目標中財務預算包括：營業收入和成本預算，營業、維護、管理、財務費用預算，營業稅、所得稅等各項稅費預算，固定資產投資、基建投資預算，模擬損益表、資產負債表、現金流量表等。非財務目標中經營計劃包括市場發展計劃，市場份額，客戶滿意度，人力資源計劃，新投資項目等。細化后匯總編制公司經營計劃和預算，然后出報告表，通過預算的階段性調整，用一個可以爭取的目標不斷地引導公司各個部門調整經營活動，最終實現公司預算目標。第二步：制定指標，確定各崗位關鍵業績指標。以計劃預算為基礎，每年年初公司人事部與公司高層經理協商決定各部門及部門經理的關鍵業績指標；不同職位的考評指標需反映其工作特征并指導其工作重點。不同層級人員應有適合于其職位的關鍵業績指標，所有的考核指標的數據來源應該一致；根據公司年度經營計劃與預算，組織制定各崗位的具體業績指標，并制定部門及部門經理年度KPI計劃表。第三步：定期計算指標，并制作報表。KPI指標可分為財務類、運營類和管理類。將經營情況公布，并根據期初制定的目標，以及公司經營計劃及各部門計劃，參照評分標準進行打分。計算綜合KPI得分：各項KPI得分加權平均，得出KPI綜合評分。第四步：獎懲，以指標為中心進行獎懲和后續管理。每年年終進行年度業績考評，確定年度獎金分配方案。人事部負責平均本年度常規KPI考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門經理人員和部門年度業績考核結果。與各被考評的經理人員進行個別交流，聽取該被考評經理人員的意見和對初步考核結果的陳述，初步決定該部門或個人的獎懲方案。人事部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案。由總經理主持召開高層經理經營總結會議，決定公司的獎懲方案。總經理將獎懲方案向董事會匯報、批準。由直接上級通知下屬經理獎懲方案，并進行必要的溝通，實施獎懲方案。
作者：李寧寧 黃華 單位：內蒙古錫林河煤化工有限責任公司
摘要：作為人力資源管理工作的六大板塊之一，薪酬管理工作的重要性不言而喻，管理學稱之為激勵。激勵方式有多種，在所有方式中，金錢激勵的效果是最直接有效的。合理的薪酬制度能有效調動員工的積極性，為公司創造更多的經濟效益。本文結合中移全通系統集成有限公司經營發展規劃和人才管理制度，就實際中薪酬制度的設計給出了合理的意見，以期通過薪酬管理的規范化和科學化，調動員工積極性，助力公司發展。
關鍵詞：薪酬管理；體系；分析
薪酬管理工作涉及到的內容比較多，包括了薪酬管理制度的確立，薪酬體系的設計，薪酬水平控制。在考慮到的以上方面內容時還要保障薪酬體現出其應有的作用，如對人工成本的合理控制，人員激勵等。
一、薪酬管理的相關概念
薪酬是員工通過勞動所獲得的各種形式的回報，包括了經濟性與非經濟性兩大類。經濟性薪酬是以貨幣形式向員工支付。非經濟性的則是不以貨幣形式支付給員工，但可以為員工帶來便利的其它方式。非經濟性薪酬無法用貨幣來進行衡量。對于貨幣性薪酬而言以可以分為直接的與間接的。直接的包括了工資，資金，福利。間接性的則包括了如失業，養老，醫療，工傷保險，公積金等，也就是通常所說的五險一金。非貨幣性的薪酬包括，個人通過工作獲得的滿足感，個人成長，良好的工作環境等。薪酬管理是在公司發展戰略下對員工薪酬支付的標準，水平，結構，進行動態管理的過程，包括了薪酬體系設計與日常薪酬管理兩個方面。薪酬管理工作主要是為了實現薪酬管理工作目標而服務的，是基于公司的人力資源戰略而設立，而人力資源戰略則是服務于公司的發展。
二、中移全通系統集成有限公司實施薪酬管理工作的目標
(一)吸引與留住人才在所有的資源中，人力資源是最寶貴的資源。公司的價值要通過人來創造。公司參與到市場競爭中，其根本是人才之間的競爭。薪酬管理工作就是要能通過提供合理的薪酬，吸引足夠優秀的人才到公司，同時又能夠留住公司現有的優秀人才。對于后者，依據需求層次理論，人在不同時期的需求是不同的。公司在發展，員工同樣要考慮到個人職業生涯發展。對于同一薪酬水平而言，可能滿足了部分人滿足生存的需求。但是對于另一部分人而言，其需求則是更高層次的。現有的薪酬水平無法滿足其個人需求時，薪酬對員工的激勵功能就無法有效發揮。越是大型公司越是注重薪酬管理對人才的作用，正是高素質的專業人才推動了公司的發展。
(二)激勵員工創造更多的價值薪酬必須要對員工有激勵作用，否則工作就不會達到預期效果，公司人工成本控制工作就會面臨困難。薪酬對于員工激勵體現在兩個方面。一是激勵員工高效的工作。二是激勵員工努力提升工作的技能，以適應崗位發展的變化的要求，從而創造更多的價值。
(三)對公司人工成本進行合理的控制人工成本控制關鍵就在于合理確立薪酬水平。合理的薪酬水平確立要經過一系列步驟。如市場薪酬水平調研。同類公司的市場薪酬調研。不同公司的市場薪酬水平調研。不同地區的市場薪酬水平調研。同時要結合到國家最低工資指導線，地區的最低工資水平，地區的物價消費水平等多方面因素。將所有的因素都考慮在其中，既能夠發揮其激勵的作用，又不會對公司發展造成負擔。
三、薪酬體系設計
(一)薪酬體系設計要遵循的原則薪酬體系在設計原則包括了內部的公平性，對外要有一定的競爭性。與績效管理工作有一定的關聯性，體現出一定的激勵性。可承受性，要在公司可承受的范圍內。可操作性，便于推廣與實施。合法性，公司薪酬體系與制度要在律法規定范圍內。激勵性，激勵員工努力工作創造更多價值。靈活性，公司處在變化之中，市場也在變化之中，薪酬管理體系要能依據環境變化進行相應調整。最后一點是適應性，薪酬管理體系要能夠適應公司自身特點與所處區域及行業的特點。
(二)實施的步驟首先是進行薪酬調查，調查內容包括了公司薪酬現狀，行業及地區薪酬水平，不同職位及不同級別薪酬水平，影響薪酬的因素，如國家宏觀調控的政策，通貨膨脹，人才供求等。在調查的基礎上進行職位與崗位分析，結合到公司現在的情況與未來的發展戰略，確定薪酬的類別。如管理人員與市場人員，技術人員工資類別不同。薪酬結構還要結合到公司績效管理工作。
四、公司薪酬管理工作應該注意的問題
薪酬管理工作除需要考慮薪酬體系設計遵循的原則外，還有其它方面需要注意的問題。薪酬制度在設計時要將個人因素與公司因素、外部環境因素綜合考慮到其中。無論是制度的確立或者是體系設計，目的只有一個，為人力資源戰略目標實現而服務，而人力資源戰略目標又是依附于公司的發展戰略目標而存在的。在薪酬管理工作中，公司通常會出現的問題有定位不準，不能有效的對其人工成本進行合理控制并且達到激勵員工的目的。結構不合理，結構單一可能會降低員工工作滿意度，同樣達不到激勵的目的。薪酬等級范圍過窄或者是重疊度過小，并在調整的過程中采用的方式不當。某些公司沒有一個明確的薪酬戰略，導致管理工作在開展時，其科學與合理性無法有效的保障。五、結束語作為人力資源管理工作的重要模塊組成部分，薪酬管理工作的效果直接會影響到公司人工成本的控制，也會影響到人力資戰略目標的實現，從而影響公司的發展，因此薪酬管理工作需要被認真對待。
作者：吳偉波 單位：中移全通系統集成有限公司
編者按：本論文主要從上市公司的業績考核；上市公司經營者的薪酬設計等進行講述，包括了上市公司業績考核和薪酬設計的目的業績考核和薪酬設計都屬于上市公司治理結構的重要組成內容、上市公司業績考核pg閃谷、上市公司業績考核指標、上市公司業績考核、薪酬的支付形式等，具體資料請見：
績效評估是一種價值判斷，目的在于評判經營者的經營業績，合理確定經營者的薪酬，確保經營者的利益與股東的利益相一致。2002年1月10日證監會頒布的《上市公司治理準則》，明確規定“上市公司應建立經理人員的薪酬與公司績效和個人業績相聯系的激勵機制”，“上市公司對經理人員的績效評價應當成為確定經理人員薪酬及其他激勵方式的依據”。證監會上市公司監管部現正在草擬《上市公司股權激勵規范意見》。如何確定業績考核指標及方法，建立合理的激勵機制，已經成為管理當局、學術界和企業關注的熱點之一。本文結合我國國情和西方管理會計的最新發展，對我國上市公司的業績考核指標和方法以及薪酬設計加以探討，期望有益于上市公司的實際運作。
一、上市公司的業績考核
（一）上市公司業績考核和薪酬設計的目的業績考核和薪酬設計都屬于上市公司治理結構的重要組成內容。所有權與經營權分離是現代公司制度的主要特征，具有所有權的股東將資產委托給經理人（經營者）代為經營，存在著委托一一關系。由于所有者和經營者的目標不甚一致，所有者追求的是股東財富最大化，而經營者則追求的是個人效用最大化，如何協調兩者的關系，避免經營者的道德危機（MoralHazard）和逆向選擇（AdverseSelection），降低成本（AgencyCost），筆者認為除了建立一套比較完善、健全、有效的約束機制以外，激勵機制更為重要。通過設計一系列合理的、可行的、科學的考核指標，對經營者的業績加以考核與評價，根據經營者的業績，對經營者加以激勵，使經營者的努力得以補償，當所有者的利益最大時，經營者的利益也趨于最大。
（二）上市公司業績考核pg閃谷
考核經營者業績，應從上市公司的生存能力、盈利能力、創值能力、成長能力以及競爭能力等方面進行評價。
1.生存能力
上市公司無論是盈利、創值，或者是成長、創新，其基本前提都是生存。上市公司生存的首要條件是具有充分的償債能力，《破產法》規定，“企業因經營管理不善造成嚴重虧損，不能清償到期債務的，依照本法宣告破產。”《民事訴訟法》第一百九十九條也規定，“企業法人因嚴重虧損，無力清償到期債務”即達到破產界限，償還到期債務是對經營者或企業提出的起碼要求。上市公司生存的另一個前提條件是遵紀守法，承擔必要的社會責任。上市公司若不遵守社會公德、法規制度等，則可能隨時面臨生存威脅或毀滅，我國的鄭百文、銀廣夏、美國的安然等就是最好的例證。
2.盈利能力
上市公司的出發點和歸宿都是獲利，盈利能力的高低，不僅能直接反映出公司創造剩余產品能力的大小，而且也從一定程度上反映出公司經濟效益的好壞、管理水平的高低和對社會貢獻能力的大小。盈利能力一直以來是對經營者業績考核的重點和優秀。
3.創值能力
創值能力是指一個公司創造價值的能力。創值包含兩層含義，一為經營者為公司創造的價值，二為經營者為股東創造的財富。創值能力現在已經成為西方國家尤其美國上市公司衡量經營者業績的主要指標。
4.成長能力
成長能力包括兩個方面，一為公司現在的成長能力，二為公司未來的成長能力。成長能力體現了公司競爭能力的大小和未來發展空間。
5.競爭能力
競爭能力是指公司所具有的各種競爭優勢，它能夠使公司獲得超過其他企業的利潤、價值以及較強的成長機會等。
（三）上市公司業績考核指標
1.生存能力指標
生存能力可以用資產負債率、速動比率等指標以及公司有無偷稅、漏稅、走私販私、會計舞弊等違法亂紀行為來衡量。
2.盈利能力指標
盈利能力一般用凈收益、凈資產收益率、營業凈利潤現金比等指標來衡量。凈收益（NetIncome）是公司所取得的全部收益扣除費用、成本、稅金及損失以后的數額。營業凈利潤現金比是指經營活動現金流量與營業利潤扣除所得稅后的數額之比。說明每元營業凈利潤所實現的現金凈流量，反映公司營業凈利潤的收現水平，體現出營業凈利潤的質量和風險的大小。許多公司陷入困境甚至破產倒閉，往往并不是因為其資不抵債或虧損，而是因為出現了支付危機。現金流與凈利潤指標相比具有不易人為調節的特征。
3.創值能力指標
創值能力一般用經濟附加值（Economicvalueadded，簡稱EVA）和市場附加值（MarketvalueAdded，簡稱MVA）來衡量。
4.成長能力指標
成長能力指標包括3年平均EVA增長率、3年平均銷售收入增長率、研究與開發支出投入比率及效果等。
5.競爭能力指標
競爭能力指標是指自由現金流量、市場占有率、顧客滿意度等和顧客忠誠度等。
（四）上市公司業績考核
上市公司業績考核，目前我國多以利潤為導向（即以創利能力為主要考核指標），而西方國家尤其是美國則多以價值為導向（即以創值能力作為考核指標）。許多學者建議，我國也應以價值為導向對經營者進行考核。諺語云：衡量什么，就完成什么。無論是價值導向還是利潤導向，都會導致經營者片面追求眼前利益，產生短期效應。因此，筆者建議對上市公司的業績考核既要兼顧創利指標，創值指標，還應同時考慮成長能力和競爭能力等指標，采用系統的評分方法。
系統評分法是將能夠體現公司經營業績的一系列指標，按一定的標準進行評估和判斷，確定其對公司業績的影響程度，并最終計算出總的結論值，以此評判經營者的經營業績。借助于美國哈佛大學商學院羅伯特。S.卡普蘭（RobertS.Kaplan）教授的平衡計分卡（BalancedScorecard，簡稱BSC）的評價原理，筆者設計了以下評價指標體系與方法。
綜合得分：根據綜合得分評判經營者業績。
二、上市公司經營者的薪酬設計
上市公司經營者的薪酬設計，主要是確定經營者的薪酬的支付形式、支付依據以及薪酬數額。
（一）薪酬的支付形式
我國上市公司的高管人員的薪酬一般采用工資加獎金或年薪制形式，也有一些公司試行了股票期權和股票獎勵。工資加獎金形式中，工資一般與經營者的業績無關，獎金雖和經營者的業績掛鉤，但卻是一種短期激勵，只評價和獎勵經營者過去一年的經營行為，因而容易導致短期行為。年薪制是以年度為單位確定經營者的基本收入，并視其經營成果浮動發放風險收入的經營者報酬制度。年薪制也屬于短期激勵。股票期權即公司授予經營者在一定的期限內按照某個固定的價格購買一定數量的本公司的股票的權力。股票期權旨在解決公司的“委托-”矛盾，它通過賦予經營者一定的剩余分享權，能夠使其盡可能地與股東利益保持一致，促使股東財富最大化的目標實現。與其他報酬項目相比，股票期權對經營者行為的激勵具有長期性、激勵強度大等特征。一些研究者認為，期權是現代企業擁有的使管理者們按保證公司的長期興旺及為了工人和股東的福利的方式行事的最佳薪酬機制。股票期權激勵始于上世紀70年代，美國迪斯尼公司和華納傳媒公司是最早在高級管理人員中大量使用股票期權激勵。隨著20世紀90年代美國股市出現牛市，股票期權給高級管理人員帶來了豐厚的收益。資料顯示，全球500家大型公司企業中已有89%的公司對高層管理者實施了股票期權，美國標準普爾1500家大型公司的1141名公司總裁（CEO）報酬中的很大一部分是股票或股票期權，其比例一般占CEO薪酬的65%.我國也有一些上市公司如金蝶國際、長源電力、中國石化、深高速等相繼采用了股票期權或類似于股票期權的激勵形式，如股票增值權、業績股票等。實行股票期權激勵需要具備3個條件，即產權清晰，股權結構比較合理；公司治理比較健全，上市交易的證券市場有效。但目前這些條件我國還都不具備。即使是在上述條件基本上均已具備的美國，股票期權也存在一些弊端。經營者在行使了股票期權后，其身份發生了本質變化，不再僅僅是支薪的經營管理階層，而是更接近于特殊的“股東”，其特殊性在于比一般的股東更具有內部信息優勢。對于這些特殊“股東”而言，其收益最大化可以不來自于長期的努力，而是來自于隱瞞和欺詐，來自于特殊信息優勢，來自于侵害其他股東的利益。美國安然事件以及其他一些公司財務丑聞就是最好的例證。安然公司的高管們為了使其擁有的股票期權不斷增值，不惜絞盡腦汁采用一系列“高明”的工具和手段大肆進行財務造假、虛估利潤，并且在財務黑洞暴露之前悄然拋空所持股票，而絕大多數股東則不得不接受手中所持的公司股票成為一堆廢紙的結局。另外，當經濟不景氣、市場低迷或其他原因，導致股票價格持續下跌時，股票期權也不能起到激勵作用。
對經營者的薪酬激勵既要考慮短期效應，也要考慮長期效應，并應當以長期效應為主。在目前情況下，我國上市公司經營者的薪酬可以采用基薪、福利、現金獎金和股票獎金組合的薪酬包形式。
（1）基薪，該項薪酬屬于基本保障，根據經營者的職位、工作年限，按照普通員工全年工資的一定倍數加以確定，并在一定時期內保持不變，該部分薪酬應占經營者全部薪酬的30%左右。
（2）福利，如養老金、住房補貼、醫療保健、帶薪休假等，該項薪酬與基薪一樣屬于保健因素，目的在于使經營者無后顧之憂，與經營者的家庭、年齡、身體狀況有關，該部分薪酬可占經營者全部薪酬的10%左右。
（3）現金獎金，以貨幣的形式支付給經營者的業績獎勵，與公司的經營業績和個人貢獻有關，該部分應占經營者全部薪酬的20%左右。為避免經營者的舞弊行為，現金獎金當年只應發放三分之一，剩余部分記入“獎金池”，當第二年、第三年公司業績維持或不斷增長時，則再發放剩下的部分。若公司業績下降或被發現存在財務造假等違規行為，則全部沒收獎金池的獎金。
（4）股票獎金，以可上市流通股對經營者的獎勵。當經營者的業績達到要求時，按照經營者應得獎金的2／3部分，根據公司最近連續30個交易日的股票市場價格，授予經營者相當數量的普通股股票，但該股票只能分享紅利，股票轉讓要在經營者離任一年以后才可進行。任期內經營者若辭職，或發現有舞弊行為，股票就要被沒收，同時沒收紅利所得。這樣，就等于給經營者帶上了“金手銬”，既保證了經營者與股東的利益一致，又避免了經營者操縱股價的行為以及短期行為，同時也避免了股票期權的風險。由于目前我國相關法律既不允許公司留存股票（實收資本制），又不允許公司回購股票，公司可以以未流通國有股或以經營者的名義在二級市場購買本公司的股票作為股票獎金的股票來源。
（二）薪酬支付的依據
目前上市公司經營者薪酬支付大部分是以利潤、凈資產收益率、EVA或者股價等的實現情況作為依據的。但這些指標都存在一個缺陷，即容易滋生舞弊行為、短期行為或者操縱行為。鑒于此，筆者認為，對經營者的報酬確定，應綜合考慮各種因素，以上文筆者所設計的系統評分法確定的經營者業績分值為基礎。羅伯特。S.卡普蘭和大衛。諾頓（1996）指出，“可以使用一種制度，令經理人員即使在某些方面做得好而其他方面做得不好，也無法得到獎金。”
（三）薪酬數額
關于我國上市公司高管人員的薪酬，目前主要存在3個方面的問題，一為報酬與業績關系不甚密切，二為高管人員收入差距較大，大部分上市公司高管人員薪酬偏低，三是只有獎勵而沒有處罰。
根據上海榮正投資咨詢有限公司連續對1999至2002年上市公司的高管年薪與業績的相關性跟蹤分析來看，1999至2001年高管年薪與公司業績基本不相關，2002年存在一定的正相關。李增泉對1998年上市公司的實證研究也證明“我國上市公司經理人員的年度報酬并不依賴企業業績，而是與公司規模及公司所在區域具有密切關系”。兩者趨于一致。2001年滬市業績排行榜前10名的公司，均沒有出現在高管年薪前20名內，深市業績排行榜前10名的公司，也只有中集集團、中興通訊、新興鑄管等進入高管年薪前20名內，科龍電器虧損達15.56億元，但卻成了薪酬之王，高管年薪高達750萬元，ST國嘉虧損1.7億元，高管年薪也達360萬元。與前幾年相比，2002年高管薪酬與公司業績的關聯性略有增強。2002年凈利潤勁升逾七成的農產品，其收入最高的前三名高管的薪酬總額比2001年增加了25%，寧波韻升2002年凈利潤同比下跌兩成，其收入最高的前三名高管收入總額也相應縮水了20%.但業績與報酬關系的基本面仍沒有改觀，五糧液2002年凈利潤高達6.13億元，而前三名高管的總薪酬僅為15.52萬元。
高管薪酬水平差距明顯。2000年上市公司中高管年薪最高的是科龍電器，為125萬元，排名第20位的魯能A，為36萬元，前者約是后者的3.5倍，而全國平均值為8萬元，總體懸殊較大。2001年科龍電器的高管年薪為750萬元，是排名第20位的華工科技的14.5倍（后者為51.75萬元），而最低的濟南百貨的高管年薪只有0.8萬元。2002年上市公司高管年薪最高的仍為科龍，為160萬元，是排名第20位的金豐投資、大連創世等的2.7倍，是排名最后一位的江西紙業的145倍，高管年薪排名后十位的都沒有超過1.3萬元。
只獎不罰。據統計，有近百家上市公司只有獎勵措施，卻沒有懲罰機制，即使企業當年未能完成預定任務，高管也不須承擔任何責任或遭受物質懲罰。在1000多家上市公司中，目前還未發現哪一家虧損公司決定大幅扣減高級管理人員的薪酬，或要求他們承擔相應的經濟責任。
我國上市公司高管人員的薪酬與三資企業和國外上市公司相比，總體來說有些偏低，這主要與我國上市公司主要是由國有企業改制上市、高管人員多為政府部門委派、經營者可以享受數額巨大的在職消費、經理人市場沒有形成、高管人員風險較低以及我國居民整體收入水平不高等有關。高管人員薪酬過低，無法充分調動其聰明才智，發揮其能動作用，這可能是我國上市公司業績普遍不好的原因。當然高管薪酬也不能太高，否則會損害廣大股東的利益。高管人員的薪酬應與公司業績和個人貢獻掛鉤，與公司其他員工的收入匹配。管理大師彼得。德魯克早就告誡過，“在首席執行官們和普通員工之間不斷擴大的收入差距會危及領導者的可信度”，筆者以為，按公司員工平均工資的10倍確定高管人員（總經理、董事長或CEO）的薪酬（獎金部分）基數目前是可行的。
三、結語
上市公司業績考核與薪酬設計是一項系統工程。為保證考核公正和薪酬具有激勵作用，在設計考核標準及薪酬制度時，需要注意以下幾點問題：
1.業績考核標準應科學、先進、合理，薪酬應具有吸引力。根據V.弗魯姆（VictorVroom）的期望理論，只有人們期望到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，才會采用這一特定行為。當個人能力無法實現目標，或雖然實現了績效目標，但獎賞卻不能令人滿意，則經營者就可能不會努力。這一吸引力的收益應不低于經營者付出較低努力水平時的期望收益。
2.薪酬標準要體現公平性。根據亞當斯（J.S.Adams）的公平理論，經營者在評價自己的薪酬時，不僅關注其薪酬本身價值的大小，而且還會與其他規模相似、區域相同、業績相近、地位相當的公司高管的薪酬以及自己以往的薪酬相比。只有當認為比較公平時，激勵機制才能持續有效。
3.薪酬設計應獎罰分明。根據斯金納（B.F.Skinner）的強化理論，經營者的薪酬不能“旱澇保收”，經營者獲取薪酬的多少與其所實現的業績密切相關。當業績突出時，要給經營者予以重獎（正強化），當業績較差、考核不合格時，不僅不獎還要處罰（負強化），如沒收獎金池的獎金等。
4.業績考核與薪酬支付方案要公開，以避免經營者利用其“合理”性，侵吞股東的財富。
5.禁止高管人員自己給自己定薪酬。公司應設立薪酬委員會，負責制定高管的業績考核標準和薪酬分配政策，并組織對高管的考核，決定高管的薪酬數額。為防止薪酬委員會中出現“內部人控制”，筆者建議在公司章程中規定薪酬委員會應全部由獨立董事擔任。由于現在獨立董事是由董事會甚至是高管人員自己聘請的，獨立性必然受到懷疑。為此，建議獨立董事由證監委負責聘請或委派，獨立董事的資格要嚴格審核，尤其是其道德水準、學識水平、業務能力，獨立董事的薪金可由上市公司向證監委交納獨立董事基金，從獨董基金中支出。
【論文關健詞】薪酬管理 問題 對策
【論文文章摘要】現代薪酬管理制度的提出，雖然克服了傳統薪酬管理的某些弊端，但在實踐的過程中又派生出了一些新問題，要克服這些問題就必須建立全面的薪酬管理制度。
一、引言
薪酬管理是公司員工最為關注、敏感的人力資源管理活動，它對充分調動員工的積極性起著關鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則就產生消極影響。社會環境的變遷和外部文化的進人，使人才的價值取向呈現多元化的趨勢。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何讓薪酬管理幫助公司提高整體效率，成為促進公司成長的管理工具，已成為眾多企業家渴望的目標。
可是，在傳統薪酬管理理論的指導下，人們對公司薪酬的研究更多的是關注于直接經濟報酬，特別是對貨幣工資感興趣。由于外界環境的不斷變化，現代薪酬管理制度的提出，雖然克服了傳統薪酬管理的某些弊端，但又派生出了一些新問題，要克服這些問題就必須建立全面的薪酬管理制度。
二、公司薪酬管理存在的問題
隨著市場經濟改革的不斷深人，多數企業、公司對改革的思考和認識也在不斷的提升，在薪酬管理方面發生了重大的變化，實現了由計劃、行政、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，員工對薪酬管理的認識也得到了質的提升。然而，理性地分析一些企業、公司的薪酬管理，我們發現還存在以下有待改進的問題:
1、薪酬戰略與公司發展戰略導向的不一致性
在討論薪酬設計的問題時，公司較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向，是將公司薪酬體系構建與公司發展戰略有機結合起來，使公司薪酬體系成為實現公司發展戰略的重要杠桿。公司經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前有些公司實行的薪酬策略，很大程度上與公司經營戰略脫鉤。沒有從公司的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬系統，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關注什么樣的薪酬制度才會有利于公司戰略和人力資源管理的實現
2、薪酬制度欠科學
薪酬制度是由公司根據勞動的復雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種制度。薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酚{系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他“病癥”的根源。
3、薪酬沒有“動態”起來.薪酬和績效表現關聯性不強
績效激勵是公司在做好基礎保障的前提下，以績效為前提，以考核為手段，以激勵為導向，以員工進步和公司發展為目的的薪酬管理方式。績效薪酬是滿足個人薪酬公平感的最好方式。公司采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，公司通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。同時，要使福利與工作績效相聯。當前，有些公司的福利政策設立只與工作年限或工作人數有關，與員工績效相關不大，缺乏激勵性。在兼顧公平的前提下，福利待遇應以員工所做貢獻為主要依據，盡量拉開檔次。當然，在考慮以上因素的同時，公司薪酬的設計一定要結合公司自身的實際，不要隨意照抄照搬。簡單地講一項薪酬計劃好與不好是幼稚的，是否適合公司的實際這一點非常重要。
4、對金錢之外的其他激勵手段關注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價值”
廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西，它需要公司在經濟資源方面付出相應的代價。而一些公司的經營者理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。經營者仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。公司往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。
一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經營業績，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能會影響到企業的長期發展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現，如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發管理者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權、管理者持股等，盡管很多公司有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。
三、公司薪酬管理改進的對策
為了改變公司薪酬管理的局面，有必要對現行的薪酬體系進行完善和再設計，使公司建立起有一定的科學依據，對外具有競爭力、對內保證公平性的薪酬體系，真正實現薪酬的激勵作用。
1、將薪酬管理上升到戰略高度加以重視
公司發展要有自己的經營戰略，薪酬策略要與公司發展戰略相一致。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與公司發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰略。薪酬制度與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、優秀技術、重組資源一樣，成為公司優秀競爭力所在，為公司創造一種持續的競爭優勢。
薪酬戰略是企業戰略的重要組成部分，它的根本點應立足于公司競爭優勢的獲得和保持。戰略薪酬管理是從公司外部變化出發，結合自身的狀況而制定的報酬激勵機制。它包含在公司的整體戰略中，體現和培育長期的競爭優勢;它突破傳統的報酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領導者一樣關心公司的前途;借此加強上下溝通，激發員工的團隊精神，突出公司整體利益，塑造企業文化。
2、重視內在報酬
內在報酬是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，公司組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。
3、把收入和技能掛鉤
建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基于技能的制度能在調換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發展。
4、增強溝通交流
現在許多公司采用秘密工資制，提薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。
5、讓員工參與報酬制度的設計與管理
國外公司在這方面的實踐結果表明:與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效。員工對報酬制度設計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。
6、導入更為柔性的薪酬計量方法
(1)薪點制。企業可依下列因素確定每位員工的薪點:職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。
(2)計時制和計件制。這兩種計量方法，對企業的服務單位和子公司來講頗為有效。
(3)年薪制。這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應隨其在企業的服務年限或其某一工作崗服務年限的增加而自動加薪。
(4)分紅制。它可以分為以企業中的管理層或優秀管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對這部分人來說，有時卻起到意想不到的效果。
總之，在我國公司的薪酬管理改革雖然有了很大的進步，并且沿著正確的軌道向前發展，但加強對它的研究，使它成為企業發展的助動器，仍至為關鍵，這就需要一批專業的人士來做人力資源管理工作，以現代化的理論和方法來指導，勇于創新，不斷變革，真正實現公司、企業又好又快的發展。
一、薪酬管理的概念
薪酬，顧名思義，是雇主對雇傭者的一種回報和補償，是雇傭關系的一種體現。而薪酬管理就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理的作用概括起來就是：發揮員工的積極性，促進其發展，保持企業在勞動力市場上的競爭力，吸引和留住企業需要的優秀員工。鼓勵員工努力學習科學文化知識，提高工作能力。激勵員工提高工作積極性，高效率地工作。建立一個公平合理的組織氣氛，創造良好的工作環境。
二、YZ路橋工程公司員工薪酬現狀及存在的問題
YZ路橋工程公司現有的薪酬結構是由工資、福利組成。工資包括基本工資、獎金和津貼。工資收入與員工的崗位職責、工作業績和貢獻掛鉤，主要按照員工的行政崗位等級定薪。公司的崗位等級沿用了總公司制定的崗位等級，并根據自身情況做了部分調整。基本工資由生活補貼、工齡補貼、服務年限補貼三個部分組成。生活補貼因崗而異，工齡補貼和服務年限補貼則隨著工作年限的增長而增長。獎金則根據公司總體目標的完成情況和個人績效考核結果變動。獎金主要分出勤獎金和績效獎金。福利方面，公司按照國家規定，為員工按時足額繳納養老、工傷、生育、失業和醫療保險。公司還為員工提供了多種福利項目。員工除享受帶薪休假、法定節假日福利外，公司還為員工繳納住房公積金，發放年金和高溫補貼等。從目前公司運行情況，薪酬上的問題主要有以下幾點：
(一)YZ路橋工程公司的這種工資制度，工資數額固定，且要等到工作年限到期才能升職
晉升雖然是公司激勵機制中的一項，但是國有企業的管理職位往往是一個蘿卜一個坑，只有少數人能夠獲得晉升。而固定工資在職工薪酬收入中占很大一部分。所以很多員工無法忍受長期低薪造成離職。另外，這種工資制度使得剛畢業的大學生處在較低層次的崗級上，也沒有針對性的獎金和福利政策，薪酬水平低于預期，與同等學歷的社會其他人員比較未見明顯優勢。致使每次招聘剛入職的大學生，沒過幾個月就離職。
(二)現有工資制度的激勵作用有限
公司現有崗位的基本工資、獎金主要都是根據與崗位級別相應的生活補貼進行計算，可以說是除非是晉升、員工行為沒有明顯過錯，員工的工資都會處于固定狀態。雖然現有的薪酬體系設置了獎勵工資，但獎勵工資在整體薪酬中所占比例不高，且按季度發放，因此激勵效果有限。
(三)福利制度同質化，不能滿足員工的福利偏好
由于公路施工企業由于施工地點的固定性，員工只能在固定的地點工作一年甚至幾年的時間。施工地偏僻貧窮，員工的工作、生活條件艱苦，精神生活單調枯燥。現有的福利項目雖然占據了公司大量開支，但并不能滿足員工的精神需要。
三、YZ路橋工程公司薪酬管理對策
YZ路橋工程有限公司需要改革現有的薪酬制度，建立以業績和效益為基礎的薪酬體制，對關鍵崗位和特殊人才進行傾斜，真實反映出人才的價值，減少人才流失率。
(一)調整企業內部薪資結構
在原有薪酬結構中，固定工資比例高，獎金等浮動薪酬所占比例小，起到的激勵作用有限。另外，整體薪資水平較低，無法凸顯員工的技能水平等。在這次調整中，員工薪酬結構分為了固定工資和浮動薪酬。對不同崗位的員工，固定薪酬和浮動薪酬的比例有所不同，凸顯了其不同的衡量重點。新的薪酬體系分為以下幾個部分：
1、固定工資固定工資包括崗位工資和基礎工資。崗位工資是根據員工所在崗位的責任大小、勞動強度高低確定的工資。崗位工資的分配實行同崗同酬，同勞同酬。新入職的員工會根據相應的學歷層次和崗位確定崗位級別。基礎工資是保證員工基本生活需要的工資，由基本工資和工齡工資組成。工齡時間計算方法按國家有關政策執行。員工待崗期間只發放基礎工資，不發崗位工資、獎勵工資、津補貼。
2、浮動工資浮動工資包括考勤工資和獎勵工資。項目經理另外增加項目津貼。獎勵工資則是根據員工所在單位的經濟效益、目標考核與生產經營任務完成情況以及實際貢獻而確定的獎勵性工資。獎勵工資的發放與效益、責任、貢獻掛鉤，形成有效的激勵機制。
3、津補貼津補貼包括三個部分：政策性津補貼、福利性補貼和技術職務津貼。政策性津補貼是指依據國家有關規定企業員工可享受的補貼。福利性補貼包括防暑降溫費、節日慰問費等。技術職務津貼是根據員工所聘任技術職務的責任大小、技術含量高低確定的津貼。技術職務分專業技術職務和工人技術等級兩類。其中，專業技術職務設高級技術職務、中級技術職務、初級技術職務三個類別；工人技術等級設高級技師、技師、高級工三個類別。享受津貼按級別不同依次遞減并按入職年限增加。更大程度的實現留下技術人才，促進本單位員工的學習和發展。
(二)調整員工薪資比例
對于員工的薪酬中，因崗位不同設置不同比例。施工類員工多為體力勞動者，對于貨幣工資的需求較為剛性，工資浮動比例不宜過高。而專業技術人員和管理類員工為腦力勞動者，較高的浮動工資相比與施工類人員，能起到更好的激勵作用。
(三)設置彈性福利計劃
良好的福利保障是留住人才的基本措施，在法律規定的“五險一金”的基礎上，很多企業為了留住人才，保證福利的激勵效果，都設置了彈性福利項目，供員工選擇。多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，也在一定程度上對員工產生激勵作用。同時，由于福利和保險涉及組織中的每一個員工的切身利益，不僅對當前利益有影響，而且直接影響其長遠的利益，所以，制定彈性福利制度，對企業更好的留住人才有很大幫助。YZ路橋工程公司作為公路施工企業，有著與其他行業不同的特點。這些特點導致了員工會有一些特殊的福利需求。例如物質生活匱乏、精神生活單調、信息閉塞、探親不便等。公司可在制定福利總成本上限的前提下，提供多樣化的福利項目，由員工自行選擇分配。
作者：李梓輝 單位：江西省高速公路聯網管理中心
