發(fā)布時間：2022-06-23 09:01:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業(yè)采購成本控制研究，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘 要 零部件采購成本控制是企業(yè)成本控制的優(yōu)秀。本文以北汽動力為例，從零部件生命周期、零部件類型和零部件供應(yīng)商管理三個方面分析成本控制存在的問題，提出相應(yīng)的改進建議，降低采購成本。
關(guān)鍵詞 零部件 采購成本 北汽動力
零部件采購是汽車制造行業(yè)的優(yōu)秀問題，零部件采購成本的控制已經(jīng)成為繼“改進生產(chǎn)工藝、降低原材料消耗”、“增加銷售量、提高銷售利潤率”等提高企業(yè)利潤途徑后的“第三利潤源泉”。
一、零部件采購成本控制因素
零部件采購成本是指在采購的過程中所發(fā)生的全部費用，在供應(yīng)鏈的環(huán)境下也稱總購置成本或總所有權(quán)成本（total cost of ownership 簡稱 TCO）。影響零部件采購成本控制的因素主要包括零部件生命周期（誕生、合格、正常供貨、供貨結(jié)束）、零部件類型（完全競爭、非完全競爭）和零部件供應(yīng)商管理。
二、零部件采購成本控制存在的問題
（一）零部件生命周期存在的問題
北汽動力零部件采購主要是服務(wù)于基于薩博技術(shù)的發(fā)動機和變速箱的開發(fā)和生產(chǎn)，處于零部件誕生階段，存在問題如下：
1、供應(yīng)商信息不充分、備選供應(yīng)商少
北汽動力對供應(yīng)商的基本情況（資源生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等），缺乏系統(tǒng)、詳細的了解，不利于供應(yīng)商的選擇、使用，同時不利于后期供應(yīng)商開發(fā)、考核、激勵與控制，增加了成本控制風(fēng)險。
2、采購目標(biāo)價格不準(zhǔn)確
控制人員（研發(fā)人員、采購人員等）對產(chǎn)品的了解不夠深刻，不能按照產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、工藝、材質(zhì)、性能等條件測算出合理的成本作為目標(biāo)價格，不利于有效的成本控制。
（二）零部件類型存在的問題
北汽動力產(chǎn)品生產(chǎn)主要以薩博技術(shù)為研發(fā)平臺，零部件采購更多的依賴薩博原供應(yīng)商，是一種典型的非完全競爭性零部件采購。存在問題如下
1、技術(shù)壁壘的存在，導(dǎo)致成本控制效果不理想
零部件生產(chǎn)技術(shù)主要掌握在部分合資企業(yè)、獨資企業(yè)的手中，技術(shù)壟斷使得其他潛在供應(yīng)商不能實現(xiàn)真正意義的競爭，增加了成本控制難度。
2、真實成本分解不準(zhǔn)確，導(dǎo)致成本增加
廠家不提供零部件準(zhǔn)確的成本分解，給價格評審工作造成了較大的困難。企業(yè)提出零件的材料結(jié)構(gòu)和技術(shù)參數(shù)的調(diào)整要求，供應(yīng)商會做出漲價反映，無疑給成本控制帶來了困難。
（三）零部件供應(yīng)商管理存在的問題
由于市場的局限性和公司成立時間較短，存在問題如下：
1、缺乏有效的信息共享機制
北汽動力目前主要通過文件、傳真、電話和電子郵件與供應(yīng)商進行有關(guān)成本、質(zhì)量控制、市場動態(tài)等方面的交流與溝通，缺乏良好的信息交流與共享渠道，嚴(yán)重影響工作效率，增加了成本控制風(fēng)險。
2、供應(yīng)商評價體系不完善
北汽動力對供應(yīng)商的評估程序比較簡單、評價指標(biāo)單一、持續(xù)評估不足，導(dǎo)致供應(yīng)商的評估和選擇工作得不到有效保證、供應(yīng)商的績效和能力得不到全面反映。
三、零部件采購成本控制建議
（一）零部件生命周期方面的改進措施
1、增加潛在供應(yīng)商數(shù)量。積極進入零部件市場，充分了解市場信息，擴大零部件潛在供應(yīng)商數(shù)量，得到合理的零部件市場價位。
2、提高采購目標(biāo)價格的準(zhǔn)確性。規(guī)范和細化供應(yīng)商報價材料，盡可能獲取采購產(chǎn)品的成本信息。
3、提高采購人員素質(zhì)。建立全面系統(tǒng)的采購人員培訓(xùn)制度，著力培養(yǎng)采購人員的道德素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、創(chuàng)新和交際能力。
（二）零部件產(chǎn)品類型方面的改進措施
1、引入價值工程（VE）等技術(shù)手段。優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，包括減少零件數(shù)量和提高標(biāo)準(zhǔn)件比例，以及使用更便宜的替代件，打破市場壟斷，以實現(xiàn)原材料成本的降低。
2、引入先進的質(zhì)量改進方法。通過入廠不合格率、投產(chǎn)不合格率、產(chǎn)品不合格率等多維度質(zhì)量目標(biāo)，科學(xué)引入六西格瑪管理、戴明環(huán)等先進質(zhì)量改進方法。
（三）零部件供應(yīng)商管理方面的改進措施
1、完善供應(yīng)商評價體系。建立供應(yīng)商競爭力（質(zhì)量、服務(wù)、柔性、成本水平）、供應(yīng)商績效（財務(wù)狀況、技術(shù)水平、機遇實現(xiàn)能力）、長期合作穩(wěn)定性（合作支撐能力、管理能力、合作態(tài)度）、環(huán)保節(jié)能效益（能源消耗度、回收利用、環(huán)境聲譽）等綜合指標(biāo)評價體系，全面、客觀的反映供應(yīng)商的綜合能力。
2、建立EDI信息系統(tǒng)。實現(xiàn)單據(jù)、發(fā)票、合同等傳統(tǒng)紙質(zhì)單據(jù)的電子化傳輸，節(jié)省流通成本，與供應(yīng)商建立起及時、良好的信息交流與共享的渠道。
3、加入汽車工業(yè)信息交換網(wǎng)絡(luò)平臺。全面了解和把握汽車工業(yè)發(fā)展動態(tài)，增進與汽車企業(yè)的了解，協(xié)同創(chuàng)新和協(xié)同發(fā)展，拓展、優(yōu)化供應(yīng)商渠道。
四、結(jié)束語
隨著企業(yè)實體要素趨同，技術(shù)趨同，質(zhì)量趨同，產(chǎn)品功能趨同，產(chǎn)品體格趨同，成本控制成為“同質(zhì)化企業(yè)”參與市場競爭優(yōu)秀因素中的優(yōu)秀。控制采購成本可以降低產(chǎn)品成本，完善企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機制，提高公司的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益，有利于提高成本管理工作的效率，有利于公司競爭能力的提升，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
摘要：裝備制造型企業(yè)要在市場經(jīng)濟條件下生存發(fā)展，必須著力降低成本，而采購成本在制造企業(yè)總成本中所占比重一般在60%以上，如何有效的控制采購成本一直都是廣大企業(yè)關(guān)注的焦點問題，本文分析部分企業(yè)在控制上存在的一些具體問題，從財務(wù)控制角度提出加強企業(yè)采購成本控制的四點對策，以期對今后企業(yè)實際工作提供一定的參考。
關(guān)鍵詞：采購成本 裝備制造 問題分析 控制對策
裝備制造企業(yè)的采購成本主要是指企業(yè)為了獲取所需要的物資商品而付出的一系列顯性費用和隱性費用的總和，包括物資買價、采購前后耗費人工費用、運輸費用、倉儲費用、不良質(zhì)量成本、資金占用費、缺料損失費用等等。由于該類企業(yè)大多采取低成本戰(zhàn)略，在受外部環(huán)境影響開源提價受到限制的情況下，節(jié)流、控制采購成本成為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的重要控制手段，它能使企業(yè)有效降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，在市場中形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢，在競爭中處于十分有力的地位。
一、部分裝備制造企業(yè)采購成本控制存在的問題
盡管制造企業(yè)對采購成本控制的重要性有了一定共識，也采取了諸如加強信息收集、擴大供應(yīng)商范圍、引入投標(biāo)壓低價格等許多措施，然而在實際工作中仍然存在部分問題，導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和控制預(yù)期，表現(xiàn)在：
1、采購成本控制一味采取降低物資買價的方式，不考慮采取其他綜合方式控制采購總成本。
2、采購人員僅靠對方報價高低來確定采購，對企業(yè)零部件成本構(gòu)成不了解，無法掌握控制主動性。
3、財務(wù)、內(nèi)控的制度缺失，職權(quán)不清，對采購全過程未能有效監(jiān)控。
4、企業(yè)采購隨意性大，導(dǎo)致物資積壓閑置，影響資金使用效率。
二、裝備制造企業(yè)采購成本控制問題的原因分析
出現(xiàn)上述問題，究其原因是部分企業(yè)在采購控制上還存在一些理念和認識上的誤區(qū)：
1、認為采購成本控制就是“壓低買價”，財務(wù)編制預(yù)算要求物資的采購價格逐年降低一定比例，而職能部門為了完成任務(wù)，一味的選擇價格低的供應(yīng)商提供的物料，而忽視其他如質(zhì)量、服務(wù)、缺貨、客戶關(guān)系受損等因素的影響，這些影響所產(chǎn)生成本有的很難直觀反映在財務(wù)指標(biāo)上，結(jié)果是表面上感覺材料買價降低了，實際卻反而造成企業(yè)更大的損失，對企業(yè)的長遠發(fā)展不利。
2、企業(yè)財務(wù)部門未對裝備零部件構(gòu)成成本進行分解和預(yù)算，無法提供零部件詳細成本控制定額，也未對重點材料的市場價格變化實施有效監(jiān)控和預(yù)測，采購員在信息不對稱情況下，在談判比價過程中可能會受外部部分供應(yīng)商的制約。
3、有些企業(yè)認為采購就是在最短時間內(nèi)采購到物品滿足生產(chǎn)，相當(dāng)于后勤保障，不影響企業(yè)大局，忽視流程的嚴(yán)肅性和重要性，進而存在該招標(biāo)的不招標(biāo)，該貨比三家的只選擇采購員熟悉的一家，采購執(zhí)行、審批和驗收付款等不相容職務(wù)置于一身，影響采購的效果，還可能滋生腐敗現(xiàn)象危害企業(yè)的利益。
4、企業(yè)庫存控制意識不強，財務(wù)部門只負責(zé)采購發(fā)票的結(jié)算入賬，沒有建立存貨相關(guān)的規(guī)劃、分析、盤點和預(yù)警機制。
三、裝備制造企業(yè)采購成本控制對策
針對上述存在的問題，可從如下四個方面來應(yīng)對：
1、轉(zhuǎn)變采購觀念，合理選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商完善企業(yè)采購價值鏈
財務(wù)部門和職能部門在考慮采購成本的預(yù)算和控制時，樹立全成本概念，綜合考慮采購時機、數(shù)量、運輸、倉儲和可能的不良質(zhì)量成本，保持供應(yīng)商多樣性，采取多種方式降低采購總成本；此外企業(yè)也應(yīng)選擇符合條件的材料，在嚴(yán)格準(zhǔn)入和盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上，積極選擇戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，維持合理的供貨和合作關(guān)系，對采購價格、協(xié)同倉儲、按時供貨等方面進行有效控制，共享供料成本資料，分析供應(yīng)商進貨價格成本，在有效控制成本同時也能避免供應(yīng)商獲取超額利潤，在設(shè)計環(huán)節(jié)和新品開發(fā)過程吸引供應(yīng)商早期參與，實現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計和雙方共贏。
2、做好采購目標(biāo)成本分解和預(yù)算，為成本控制與價格談判提供有力依據(jù)
企業(yè)財務(wù)部門結(jié)合目標(biāo)成本法，即采購成本控制目標(biāo)=產(chǎn)品在可接受定價收入-目標(biāo)利潤-成本中其他項目來確定一個總采購成本控制區(qū)間，與技術(shù)部門合作，根據(jù)產(chǎn)品ERP系統(tǒng)分解產(chǎn)品零部件明細構(gòu)成和工序的明細協(xié)作內(nèi)容，按照成本控制目標(biāo)結(jié)合零件占總產(chǎn)品比重對構(gòu)成產(chǎn)品的零部件、構(gòu)成零部件的每一項基礎(chǔ)材料進行成本定額的估算，形成零部件和材料的一個比較明確的價格底線和區(qū)間，采購部門再采取貨比三家、競爭性談判、公開招標(biāo)等多種方式來努力靠近或達到預(yù)定控制目標(biāo)，有目的性的把握采購成本控制主動權(quán)。
3、強化內(nèi)控制度建設(shè)，按照內(nèi)控規(guī)范指引的要求結(jié)合公司實際完善各環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理
公司財務(wù)和內(nèi)控部門全面評估采購業(yè)務(wù)過程的各風(fēng)險點，建立嚴(yán)格的會計稽核制度和采購管理授權(quán)審批制度，明確采購申請、供應(yīng)商選擇、不同物料采購的比價和價格審批方式、合同簽訂、驗收、付款、閑置物資處置等重要環(huán)節(jié)的流程控制，同時建立有效的激勵機制，通過自我遵守、部門檢查、財務(wù)稽核和審計評價等多種方式來落實制度和實現(xiàn)控制目標(biāo)。
4、加強存貨指標(biāo)分析和長期預(yù)警，定期分析材料走勢為采購決策提供參考
財務(wù)和相關(guān)部門定期分析和控制存貨周轉(zhuǎn)率、材料周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)，以行業(yè)平均值為預(yù)警，在保障生產(chǎn)情況下盡可能提高該類指標(biāo)來減少資金占用；分析物資最低庫存量和經(jīng)濟采購批量，通過設(shè)立庫存量警戒指標(biāo)及時監(jiān)測物資的庫存變動，指導(dǎo)企業(yè)合理采購補貨或暫停采購。財務(wù)通過參與盤點抽查核實存貨數(shù)量和賬齡，及時利用和處理積壓閑置物料，提高資金使用效率。分析國內(nèi)外市場經(jīng)濟環(huán)境和材料波動，規(guī)劃規(guī)模性的集中采購和延期付款措施，創(chuàng)造規(guī)模化采購效益。
四、結(jié)語
綜上所述，裝備制造企業(yè)可通過轉(zhuǎn)變采購觀念，選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商；做好采購成本目標(biāo)預(yù)算分解；強化財務(wù)內(nèi)控管理；同時加強對存貨指標(biāo)的分析和預(yù)警，有效加強企業(yè)的采購成本控制。
摘 要：近幾年，火電企業(yè)由于發(fā)電利用小時數(shù)下降，煤價上升，而出現(xiàn)虧損的狀況。如何增收節(jié)支，扭虧增盈，成為每個經(jīng)營管理者共同探討的焦點問題。如何加強和規(guī)范企業(yè)物資管理，有效地控制采購成本，也成為物資管理工作開辟第二利潤源的重中之重。文章就影響物資采購成本的因素、物資采購流程控制進行了梳理分析，在此基礎(chǔ)上提出了降低物資采購成本的幾點措施。
關(guān)鍵詞：物資采購；成本；因素；流程控制；措施
1 影響物資采購成本的因素
目前，學(xué)術(shù)界對采購成本的定義還沒有形成統(tǒng)一的認識，對采購成本的內(nèi)涵和外延還缺乏準(zhǔn)確的描述和界定，按傳統(tǒng)定義法，將采購成本定義為“采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環(huán)節(jié)所支出的人力、物力、財力的總和”。采購成本的構(gòu)成具有多樣性和動態(tài)性特征，影響采購成本的主要因素有：
1.1 采購價格因素
采購價格是企業(yè)成本和費用的主要組成部分，控制采購價格是控制采購成本高低的決定因素。
1.2 采購數(shù)量因素
開發(fā)企業(yè)內(nèi)部資源，降低采購量滿足需用量，同時采用經(jīng)濟批量的采購方式是影響采購成本的重要因素。
1.3 采購物資的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)因素
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展繁榮，及時、準(zhǔn)確掌握物資的市場信息，選擇適合的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、性價比，國產(chǎn)替代進口等物資，有利于控制采購成本。
1.4 物資的運送方式因素
以最短的里程，最低的費用和最短的時間及時、準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟地完成物資在空間的轉(zhuǎn)移是影響采購成本的重要因素。
1.5 物品儲備方式因素
先進科學(xué)的物資儲備方式對節(jié)約人力和運費，都有著十分重要的作用。
1.6 采購策略因素
發(fā)電企業(yè)的分散采購，不利于發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，根據(jù)物資的性質(zhì)，應(yīng)合理制定采購策略、管理模式，科學(xué)的采購策略、管理模式是影響采購成本的重要管理因素。
1.7 員工的素質(zhì)因素
良好的采購工作，是保證準(zhǔn)時供應(yīng)，有效控制采購成本的關(guān)鍵因素。而這需要具備一定專業(yè)知識、業(yè)務(wù)能力和豐富經(jīng)驗的物資管理員工。
2 物資采購流程控制分析
物資采購流程管理的優(yōu)與劣關(guān)系到整個發(fā)電企業(yè)采購成本管理的成敗，對物資采購流程的控制就顯得越來越重要。
2.1 計劃管理環(huán)節(jié)
計劃管理是物資供應(yīng)工作的起點。發(fā)電生產(chǎn)需要的物資是在先利用現(xiàn)有庫存量和企業(yè)內(nèi)部可利用資源后，不足的部分才向市場購買。在這個環(huán)節(jié)，要重點關(guān)注二個量的控制：
2.1.1 物資需要量。物資需要量是發(fā)電企業(yè)為滿足正常的生產(chǎn)經(jīng)營而需要的物資數(shù)量，是物資需求計劃編制的基礎(chǔ)。需求計劃需經(jīng)專業(yè)技術(shù)部門結(jié)合消耗定額、修舊利廢、自制加工、積壓改造等審核物資需求數(shù)量；預(yù)算管理部門審核材料費用控制在預(yù)算范圍內(nèi)。
2.1.2 物資采購量。物資采購量是在物資需要量的基礎(chǔ)上，結(jié)合自有庫存、聯(lián)合儲備庫存、回收復(fù)用而確定的。物資采購量由物資管理人員審核控制。
計劃管理環(huán)節(jié)還應(yīng)按采購管理權(quán)限控制，逐級上報審批，并按物資分類采購管理策略分級實施控制。
2.2 采購方式的控制
集團化發(fā)電企業(yè)推行集中采購為主，分散采購為輔的采購管理模式。采購方式一般分為公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價采購、直接采購、總包配送、網(wǎng)絡(luò)采購等，選擇何種采購方式由實施集中管理的單位根據(jù)物資分類、標(biāo)的大小統(tǒng)一控制確定。采用公開、公正、有效的采購方式，有利于控制采購成本。
2.3 供應(yīng)商的選擇控制
采購渠道的選擇，直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益，是物資采購控制的重要一環(huán)。為有效降低采購質(zhì)量風(fēng)險，合同執(zhí)行風(fēng)險，獲取滿意的服務(wù)，應(yīng)在采購前開展供應(yīng)商的評價，經(jīng)審核合格的供應(yīng)商方可進入采購程序。根據(jù)采購物資的重要程度，實施分級推薦、評審、績效管理。
2.4 采購價格的控制
采購價格的確定，直接影響到企業(yè)的成本，是物資采購控制的重中之重。在確定采購價格時，應(yīng)弱化采購人員與領(lǐng)導(dǎo)的個人行為，實行詢價（或評標(biāo)）與定價（或定標(biāo)）相分離、采購與監(jiān)督相分離的原則，重要采購實行集體決策。按不同的采購方式，設(shè)定執(zhí)行不同的控制程序。實行承辦人制度，落實詢價、定價、監(jiān)督各自職責(zé)分工。
2.5 入庫驗收控制
驗收是買賣交易中的重要環(huán)節(jié)，驗收過程應(yīng)由獨立于計劃、采購的人員來承擔(dān)，根據(jù)采購單上的數(shù)量和質(zhì)量要求，獨立地檢驗貨物，特殊物資應(yīng)委托專業(yè)管理機構(gòu)進行驗收。對于驗收不合格的物資需辦理退、換貨。
2.6 倉儲保管控制
倉庫管理人員負責(zé)庫存物資的存放、保管、保養(yǎng)，防止倉儲損失，并會同財務(wù)人員定期進行庫存盤點，確保帳、卡、物相符率達100%，防止出現(xiàn)盤虧。建立實施委托儲備、聯(lián)合儲備、虛擬超市，降低自儲規(guī)模，防止庫存積壓。
3 降低物資采購成本的措施
3.1 科學(xué)制定物資采購管理策略
一個好的物資采購策略應(yīng)當(dāng)充分考慮外部市場環(huán)境，合理界定采購物資屬買方市場還是賣方市場。對于買方市場可引入供應(yīng)商競爭降低采購成本；對于賣方市場，應(yīng)建立與承包商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低缺貨風(fēng)險。采購過程應(yīng)注意減少供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)，建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，以實現(xiàn)最大程度的價格優(yōu)惠。實施物資分類采購管理，對大宗通用物資、共性物資具備打捆采購條件的，實行打捆采購；對資源緊缺、供貨周期長、市場化程度低的重要物資，實行戰(zhàn)略采購；對需求量大、需連續(xù)供應(yīng)的物資，可實行長約采購。
3.2 嚴(yán)格采購計劃審批
鼓勵勤儉節(jié)約，對于修舊利廢，回收復(fù)用制定獎勵政策，以降低采購量。采購前應(yīng)加強庫存核查，避免重復(fù)采購。按管理權(quán)限嚴(yán)格執(zhí)行需求計劃、采購計劃、招標(biāo)計劃的審批控制。各環(huán)節(jié)的流程審批，有利于降低人為因素對采購結(jié)果造成的不利影響。
3.3 做好預(yù)算限額管理
預(yù)算管理是一種控制機制。制定采購預(yù)算，是在具體實施物資采購行為之前對物資采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個采購資金的一種理性規(guī)劃。有了采購預(yù)算的約束，能確保采購資金控制在一定合理范圍內(nèi)，有利于提高采購資金的使用效率，優(yōu)化采購管理中資源調(diào)配，可有效控制采購資金的流向和流量，從而達到控制物資采購成本的目的。
3.4 經(jīng)濟合理地選擇供應(yīng)商
本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的物資供應(yīng)商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高物資采購實施的質(zhì)量。目前，主要通過招標(biāo)采購、競爭性談判、詢價采購和直接采購、采購五種方式選擇供應(yīng)商。五種不同的采購方式按其特點來說可分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購。通常采取招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，從而有利于控制采購成本。由此，對于大額、批量物資通常選用招標(biāo)的方式確定供應(yīng)商。招標(biāo)管理應(yīng)加強入圍單位的資格審查，確保在同一標(biāo)準(zhǔn)平臺上的公平競爭，實施供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，同時應(yīng)策劃合理的評標(biāo)辦法，加強評標(biāo)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高評標(biāo)質(zhì)量，可有效的選擇質(zhì)高價優(yōu)的供應(yīng)商。對于采用非招標(biāo)方式采購的，應(yīng)做好質(zhì)量、價格、交貨期、付款、服務(wù)等比選后，確定供應(yīng)商。采用采購模式的，應(yīng)按采購協(xié)議實施對機構(gòu)的采購管理控制。
3.5 強化監(jiān)督機制
加強物資采購過程控制，避免個人專權(quán)和決策失誤，有效執(zhí)行采購策略和程序，應(yīng)強化采購過程監(jiān)督管理。監(jiān)督管理部門應(yīng)制定監(jiān)督管理制度，明確管理職責(zé)。實施從采購計劃的制定開始，到采購物資的結(jié)算完畢全過程監(jiān)督機制。把監(jiān)督貫穿采購活動的全過程是確保采購管理行為規(guī)范和保護企業(yè)自身利益有效途徑。
3.6 推進物資管理信息系統(tǒng)的建設(shè)與應(yīng)用
各大型發(fā)電集團已著手建立ERP管理系統(tǒng)，而物資管理信息系統(tǒng)是其中的子模塊之一。開展物資管理信息系統(tǒng)建設(shè)，可有利于實施物資的集中管理，提高管理效率，固化管理流程，減少人為因素，確保剛性執(zhí)行。加強信息系統(tǒng)開發(fā)管理，建立發(fā)電企業(yè)與供應(yīng)商統(tǒng)一電子商務(wù)平臺，由發(fā)電企業(yè)上傳采購物資清單，供應(yīng)商實行網(wǎng)絡(luò)報價，管理系統(tǒng)自動按價格排序，增加了采購過程透明度，有效地引入了供應(yīng)商競爭，有利于降低采購成本。
3.7 物資采購全成本控制
在探討物資采購管理中降低成本的問題時，應(yīng)該確立物資采購全成本控制的概念。我們所關(guān)注的應(yīng)該是整個物資采購過程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購物資的價格，要考慮相關(guān)方面的利益。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的利益，這種成本降低是不會體現(xiàn)在物資采購管理的效益之中的。
降低企業(yè)采購成本，需要建立全過程成本的概念，達到對整個物資采購管理總成本的控制和降低。通過對采購管理模式、管理策略、管理程序、控制方法、采購監(jiān)督等管理手段的研究，制定可行的控制采購成本措施，可有效地達到降低總采購成本、規(guī)范采購管理行為的目的。
【文章摘要】
在石油企業(yè)的經(jīng)營管理當(dāng)中，物資采購成本降低一直都是企業(yè)重視的問題之一，考慮到在企業(yè)總成本投入中物資采購占據(jù)的比重較大，為了獲取更大的效益，石油企業(yè)就需要做好物資采購成本的控制。本文從物資采購管理模式受到制約的降低成本的因素出發(fā)，分析如何在新時期做好石油企業(yè)物資采購成本的控制，促進石油企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展下去。
【關(guān)鍵詞】
石油企業(yè)；物資采購；成本控制
對于石油企業(yè)物資供應(yīng)部門而言，物資采購成本控制是永恒的話題，物資計劃管理是降本增效的源頭，而采購則是物資供應(yīng)的優(yōu)秀所在，采購行為的規(guī)范是降本增效的制度保障，所以，建立合理的儲備，做好庫存結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，才能夠滿足企業(yè)降本增效的目的，提升企業(yè)的競爭力，將物資供應(yīng)管理的整體水平提高。
1 石油企業(yè)物資管理受到制約的主要因素
1.1物質(zhì)資源過于分散
物資資源分散主要是倉儲資源、采購資源以及運輸資源過于分散。各個石油企業(yè)考慮到本位主義，重負建設(shè)，導(dǎo)致石油企業(yè)形成了“諸侯割據(jù)，自成體系”、“大而全”、“小而全”的局面。
1.2物資基礎(chǔ)相對薄弱
石油企業(yè)的物質(zhì)技術(shù)與物質(zhì)設(shè)備方面相對落后，信息化服務(wù)水平不夠高，缺少針對性的物品信息平臺與物質(zhì)的運行環(huán)境相互的銜接，無法滿足物質(zhì)資源的最佳配置和信息的共享，導(dǎo)致物資資源出現(xiàn)了不必要的浪費；傳統(tǒng)模式下的物資管理更注重顯性成本、輕視隱性成本的觀察相對突出；倉儲利用效率偏低，設(shè)施過于陳舊；運輸組織多、小、散，無法形成有效的合力。
1.3單位與單位之間橫向協(xié)作過少
目前的物資管理，強調(diào)的是各個系統(tǒng)資源的有效整合，將供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)集合效應(yīng)發(fā)揮出來。但是，我國石油企業(yè)物資管理體制相對滯后，無法對庫存以及自有車輛進行有效、合力的調(diào)配，無法相互互補，使得庫存與運用能力相對低下。
1.4未建立相應(yīng)的監(jiān)督機制
石油企業(yè)沒有建立出相對應(yīng)的監(jiān)督制度，沒有開展良好順暢的溝通，使得監(jiān)督行為無法做到全方位、全過程的介入企業(yè)的物資采購環(huán)節(jié)。對于采購環(huán)節(jié)、審批程序中的不良行為缺少有效的規(guī)范；缺少對質(zhì)量監(jiān)督以及采購物資價格監(jiān)督的重視。
2 企業(yè)物資采購成本控制的措施分析
2.1石油企業(yè)物資采購理念有待轉(zhuǎn)變
在開展物資采購時，石油企業(yè)應(yīng)該將科學(xué)化、合理化的采購理念作為明確指導(dǎo)，正確的采購觀念，才可以科學(xué)的指導(dǎo)實際的采購工作，才可以避免物資采購的盲目性，使得企業(yè)面臨巨大的成本壓力。第一，企業(yè)產(chǎn)品銷售不可能一帆風(fēng)順，一旦遇到阻礙，存貨量會逐漸增大，企業(yè)就需要承擔(dān)過多的風(fēng)險。企業(yè)的生產(chǎn)活動雖然不會因為銷售而停止，但是卻難以保障效益，這時，采購人員就應(yīng)該暫緩采購進度，確保企業(yè)效益得到最大化保障；第二，如果企業(yè)遇到計劃之外的突發(fā)事件，就可能對購貨成本產(chǎn)生影響，使得成本增加。如果儲存成本高于了購貨成本，那么企業(yè)就應(yīng)該選擇減少庫存，如此，才能讓石油企業(yè)的整體采購成本得到有效的控制。
2.2完善物資采購制度
（1）完善物資采購計劃標(biāo)準(zhǔn)。對于石油企業(yè)在生產(chǎn)中所需要的物資申報需要做好全程的監(jiān)管，對于各個職能機構(gòu)的審批權(quán)力、物資采購期限、申報的流程等都需要明確的加以分類，根據(jù)物資采購的實際時間，做好具體的劃分，堅決抵制出現(xiàn)沒有計劃的隨意批準(zhǔn)，對物資采購的數(shù)量進行嚴(yán)格的可控制，禁止出現(xiàn)不必要的浪費現(xiàn)象。
（2）建立健全資金審批制度。在物資采購成本中，采購資金和倉庫資金是非常重要的部分，在金額與品質(zhì)相等的前提下，采購需要采取就近原則，避免出現(xiàn)過多的運輸費用。
2.3 做好物資采購過程的全面控制
（1）做好采購程序的公開化。在進行企業(yè)的物資采購的時候，物資計劃需要由生產(chǎn)機構(gòu)提供，如果缺少物資采購計劃，那么久不允許進行物資的采購。根據(jù)具體的材料采購計劃，供應(yīng)機構(gòu)就需要針對市場開展調(diào)研工作，必要時，還應(yīng)該前往實地考察。如果物資采購量較大，企業(yè)就可以在采購之前通過招標(biāo)的方式來進行。等待物資采購回來后，還需要指派相應(yīng)的車間做好物資的核查，如果物資不合格，必須退貨處理，并且落實實際的責(zé)任，做好相應(yīng)的處罰。
（2）參與到采購環(huán)節(jié)的人員應(yīng)該保持多極化。一般來說，物資采購都是業(yè)務(wù)人員單獨進行，但是這樣很容易出現(xiàn)暗箱操作的行為。所以，在日常的物資采購中，就可以由車間領(lǐng)導(dǎo)、物資計劃人員以及采購人員共同協(xié)商決定，避免個人行為的出現(xiàn)。
（3）采購模式應(yīng)該保持多元化。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，采購管理理念也應(yīng)該的到相同程度的發(fā)展，甚至是超前。全新的采購模式已經(jīng)出現(xiàn)在我們眼前。比如：第三方采購、政府部門采購、電子商務(wù)采購等等，對于這一些模式，企業(yè)就應(yīng)該綜合考慮、有機結(jié)合，正確選擇采購模式，確保企業(yè)成本得以控制。
2.4石油企業(yè)需要強化物資采購的立體化監(jiān)管工作
企業(yè)針對物資采購還需要建立出一套與之相匹配的考核體系，優(yōu)秀物資需要針對性、單獨的審計方式，另外，審計方式需要根據(jù)采購的需求、采購模式以及采購物資的驗收來加以選擇，同時，也包含了貨款結(jié)算等，如此，對于物資采購中面臨的不足之處，就能在第一時間內(nèi)加以解決。考慮到在疏通當(dāng)中，物資會留下信息與痕跡，就需要做好相對應(yīng)的軌跡處理，對于關(guān)鍵處，需要進行細致的研究。考慮到物資的實際資產(chǎn)，也可以選擇延伸審計模式，確保采購活動更加合理、更加規(guī)范，確保采購的相關(guān)信息能夠做到透明化、公開化，提升資源的綜合利用效率，滿足監(jiān)督管理提出的目標(biāo)。如果發(fā)現(xiàn)物資采購環(huán)節(jié)存在違紀(jì)現(xiàn)象，必須嚴(yán)格處理，并且在制度中查詢漏洞、在監(jiān)督工作中查詢不足、在日常監(jiān)管中查詢疏忽，這樣才可以將物資采購成本降至最低。
3 結(jié)語
在新時期下，只有建立出現(xiàn)代化的物資管理體制，才可以滿足石油企業(yè)提升市場競爭力，達到降本增效的目標(biāo)，物資供應(yīng)部門也需要強化采購、合同、庫存等方面的管理，確保石油企業(yè)物資采購成本得到有效的控制。
[摘要]隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)、產(chǎn)品、價格等競爭日趨激烈，而降低物資采購成本，增加產(chǎn)品利潤，提高產(chǎn)品競爭力，提升公司經(jīng)濟效益就顯得越來越重要，而且是越來越迫切。本文從降低采購成本的重要性和必要性角度出發(fā)，分析影響采購成本的因素，提出了降低采購成本的思路和原則，重點介紹石油石化企業(yè)物資采購成本的控制方法、手段和措施。
[關(guān)鍵詞]石油石化企業(yè)；物資采購；降低采購成本；原則；控制方法；措施等
物資采購成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和工程項目成本的重要組成部分，降低采購成本，控制采購費用支出既是企業(yè)管理的需要，也是物資供應(yīng)的基本職責(zé)。
據(jù)統(tǒng)計，生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)采購原材料、設(shè)備及備件支配了企業(yè)50%以上的資金，部分行業(yè)或企業(yè)更是高達90%以上。據(jù)法國埃爾夫石化公司測算，節(jié)約5%的采購成本相當(dāng)于增加25%的銷售額所獲得利潤，可見重視采購成本的控制，降低采購費用，對企業(yè)增加利潤具有舉足輕重的作用。物資采購成本的降低，不僅意味著利潤的提高，而且還創(chuàng)造了降低產(chǎn)品售價以增強產(chǎn)品市場競爭力的機會，進一步提高了企業(yè)的整體獲利能力。物資采購成本控制已經(jīng)成為許多企業(yè)進行成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，已經(jīng)開始在企業(yè)提升管理水平，增加公司效益，增強企業(yè)競爭力中發(fā)揮越來越重要的作用。
進行物資采購成本控制是確定合理采購價格、降低物資采購成本、提升公司效益的有效措施和手段。
一、采購價格的主要影響因素
二、物資采購成本控制的主要原則
1.緊盯市場供求變化和價格走勢，隨行就市。
2.確定合理的采購價格。
3.積極引進競爭機制，開展公平競爭。
4.物資采購成本服從于物資采購質(zhì)量的原則。
三、石油石化企業(yè)物資采購成本控制的主要方法、手段和措施
石油石化企業(yè)是連續(xù)化、規(guī)模化生產(chǎn)，所需的原料、設(shè)備、材料、備件等物資品種多、數(shù)量大，而且工藝技術(shù)與生產(chǎn)裝備不斷升級，新建工程建設(shè)項目等都產(chǎn)生大量的物資需求，所以，相對來說石油石化企業(yè)物資采購成本控制具有更加明顯的重要性和積極作用。建議石油石化企業(yè)重點從以下方面入手，控制物資采購成本，降低物資采購價格。
1.開展物資采購成本分析。
通過對采購物資進行分析研究，了解產(chǎn)品的主要原材料、加工制造工藝、行業(yè)平均利潤等，研究產(chǎn)品制造成本、間接成本、合理利潤等所構(gòu)成的產(chǎn)品價格，對產(chǎn)品的制造成本、管理成本、合理利潤進行估算，盡可能的掌握產(chǎn)品實際價值，結(jié)合市場供求關(guān)系、需求時限等確定采購價格，防止采購價格過高或過低。
2.強化采購價格比對。
進行物資采購時，要通過網(wǎng)絡(luò)、電話等手段，了解產(chǎn)品市場價格、其他單位成交價格和歷史成交價格等，掌握產(chǎn)品價格區(qū)間，根據(jù)市場變化情況，確定價格變動是否合理，進行綜合分析，最終確定合理采購價格。
3.引進合理競爭機制。
在目前的市場競爭機制下，適當(dāng)引入競爭是控制物資采購成本最有效、最直接的方法。充分發(fā)揮市場積極作用，通過引入公開、公平的市場競爭，降低物資采購價格。搜尋有實力的潛在供應(yīng)商、可替代的新技術(shù)、新產(chǎn)品，參與競爭，提高競爭激烈程度，通過多家詢比價、招標(biāo)等采購方式，降低采購價格，控制采購成本。
4.集合數(shù)量需求，發(fā)揮采購規(guī)模優(yōu)勢。
在物資采購中，采購數(shù)量多少是一個重要的砝碼。一般情況下，采購的數(shù)量越多，采購的價格越低；采購的數(shù)量少，相對價格就高。因此，集合不同時期、不同需求單位的同類或相似的物資需求，形成批量采購，發(fā)揮規(guī)模化采購優(yōu)勢，提高自身市場議價能力，調(diào)動供應(yīng)商積極性，能明顯地降低采購價格。
5.規(guī)范需求種類，提升集合化水平。
由于石油石化行業(yè)的特殊性，所需的材料、儀表、備件等物資種類多，品牌雜，這在一定程度上就增加了降低采購成本的難度，既不利于降低采購成本，又增加了庫存物資種類和數(shù)量。因此，規(guī)范需求物資種類，進行適當(dāng)整合，減少品牌數(shù)量，提升需求集合化水平，能顯著地降低采購升本，減少備件數(shù)量和資金占用，提高資金利用率。
6.加強采購價格監(jiān)督管理。
降低采購價格，控制采購成本需要建立一個嚴(yán)格規(guī)范、行之有效的價格監(jiān)管機制，充分發(fā)揮相關(guān)部門的價格監(jiān)管作用，確保采購物資價格合理。重點加大對采購過程中計劃提報、供應(yīng)商選擇、采購方式、價格確定、資金支付等環(huán)節(jié)的全面管理，建立集體決策機制，避免價格確定的隨意性，降低價格虛高或價格不當(dāng)?shù)目赡苄裕ㄟ^集體決策確定合理的采購價格。
7.提升采購管理人員專業(yè)化水平。
物資采購是一項專業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟活動，需要采購管理人員具備相應(yīng)的專業(yè)素質(zhì)。因此，加大培訓(xùn)力度，提升專業(yè)采購人員、管理人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)化水平，對于控制采購成本也是至關(guān)重要的。
總之，物資采購是石油石化企業(yè)經(jīng)濟活動的重要組成部分，也是企業(yè)有效降低經(jīng)營成本的一個關(guān)鍵途徑。要想在激烈的市場競爭中不斷提高公司競爭力、增加公司效益，就要加大對物資采購的管理力度，深入挖掘物資采購成本控制方法，不斷降低采購價格。
作者：盧延泉
單位：中國石油化工股份有限公司齊魯分公司
【摘要】物資采購成本控制處于施工企業(yè)物資管理的優(yōu)秀，是施工企業(yè)安全生產(chǎn)最有力的防線和屏障。根據(jù)現(xiàn)代物流理論，推行物資集中采購，是降低物資采購成本，提高企業(yè)競爭力的有效途徑。本文結(jié)合施工企業(yè)工作實際圍繞如何積極有效地推進物資集中采購進行深入探討。
【關(guān)鍵詞】施工企業(yè) 物資采購 有效方法
一、施工企業(yè)集中采購模式的運作現(xiàn)狀
目前，大型國有建筑施工企業(yè)集團，在公司總部和分（子）公司都設(shè)立了物資部門，逐步實行物資的集中采購供應(yīng)，特別是大宗物資采購，其目的就是通過物資集中采購降低采購成本，同時，施工企業(yè)還可以逐步對合格的供應(yīng)商進行評價，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，通過給供應(yīng)商提供市場份額幫助挖掘供應(yīng)商的潛力，使其能更好地為企業(yè)服務(wù)，整合高效的物資采購供應(yīng)機制，向市場化、專業(yè)化發(fā)展，為建筑施工企業(yè)的物資采購現(xiàn)代化專業(yè)化奠定堅實的基礎(chǔ)。
（1）集中采購是一種體制的變化，一種采購模式的改變。在傳統(tǒng)分散采購模式下，采購權(quán)在各個項目部手中，而實施集中采購以后，采購權(quán)上移到公司總部采購中心，這種采購權(quán)限的轉(zhuǎn)移，在一定程度上由于權(quán)限利益方面的因素，來自一些既得利益者的阻力，使得推行集中采購的難度加大。
（2）我國建筑施工企業(yè)真正開始大宗物資集中采購也就近兩年，目前國內(nèi)大多數(shù)建筑施工企業(yè)對集中采購的認識程度淺顯，實施程度更不容樂觀。很多施工企業(yè)現(xiàn)行的采購模式表面上是集中采購，但基本都是處在企業(yè)內(nèi)部的行政政策框架下運行，大多不能用市場手段自由調(diào)節(jié)，造成多方利益主體之間的矛盾。同時，很多施工企業(yè)還存在部分人員未能意識到全局利益的重要性，也給集中采購在具體實施過程中帶來很大的阻力。而企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有執(zhí)行集中采購的部門，較少能按現(xiàn)代物流采購理念開展集中采購、戰(zhàn)略采購等新型模式，未能完全發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，只能依靠企業(yè)行政政策維持。又因為工程的地域分布太廣的關(guān)系，項目小規(guī)模分散采購依然是施工企業(yè)物資采購的主要特征，僅以保供作為施工物資采購的主線，忽視集中采購，企業(yè)物資采購成本依然居高不下。在這種環(huán)境條件下，積極推行集中采購勢在必行。
二、推行物資集中采購有效措施
施工企業(yè)應(yīng)如何積極推行集中采購，真正發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，把降控物資采購成本落到實處，是目前需要亟待解決的問題。在本文看來，積極大力推行施工企業(yè)物資集中采購，主要應(yīng)做到以下幾點：
（1）集中采購的政策執(zhí)行不到位，并不在于其難度有多大，而是在于執(zhí)行力的不夠。需要企業(yè)行政決策者充分認識到集中采購的重要性，制定相關(guān)強有力的集中采購行政管理方法，在企業(yè)政策明確要求集中采購的前提下，以企業(yè)內(nèi)部市場手段為主，行政手段為輔，才能有大力推行的基礎(chǔ)。
（2）集中采購的關(guān)鍵之一在于采購計劃的制定，要求計劃準(zhǔn)確及時。特別是大宗物資計劃還要有一定提前期，目前大多數(shù)國內(nèi)建筑施工企業(yè)材料采購計劃的制定過于隨意，計劃分年度計劃、月度計劃，在制定材料計劃的過程中，應(yīng)加強項目大宗物資計劃工作的開展，強調(diào)以物資采購計劃的超前性來保證集中采購的順利實施。
（3）企業(yè)內(nèi)部集中采購的執(zhí)行部門，要充分了解市場行情，在招（議）標(biāo)采購過程中找到優(yōu)秀的供應(yīng)商，優(yōu)化物資采購供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，提高供應(yīng)鏈管理效能，使采購流程合理化，加強供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的聯(lián)系與合作，形成一個長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過戰(zhàn)略協(xié)議聯(lián)盟，利用企業(yè)品牌與規(guī)模優(yōu)勢，降本增效。比如，S集團G公司就正在積極探索鋼材越過一級商向源頭廠家采購的可行性，已和韶鋼、鄂鋼等鋼廠在積極洽談中。
（4）建立集中采購的信息化平臺，嘗試在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)上采購，充分發(fā)揮信息優(yōu)勢，利用現(xiàn)代的先進科技手段提升物資采購管理的水平，改變傳統(tǒng)的采購管理模式，擴大采購市場范圍，整合采購資源。
（5）提高采購人員的素質(zhì)，堅持錄用科班出身專業(yè)物資人員，定期對物資采購人員進行相關(guān)的技術(shù)知識培訓(xùn)，熟悉并掌握材料的種類、性能等，要能快速熟悉市場行情，及時了解市場信息。加強采購談判技巧，熟悉產(chǎn)品價格組成，加強業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德修養(yǎng)，培養(yǎng)法制意識、質(zhì)量意識與成本意識，并要加強采購人員與施工生產(chǎn)工程部門的聯(lián)系。
（6）建立集中采購相關(guān)部門人員的激勵機制。對于集中采購的優(yōu)惠部分可以按適當(dāng)?shù)谋壤剟钕嚓P(guān)貢獻人員，可提高相關(guān)人員切實推行集中采購的積極性。不管是作為對其工作認真負責(zé)的一種肯定還是一種物質(zhì)刺激，對集中采購的大力推行都是具有非常積極意義的。
（7）建立針對集中采購的績效考核機制，通過績效考核可以找到集中采購實際與預(yù)設(shè)目標(biāo)的差距，提升工作效率以促進目標(biāo)的早日實現(xiàn)。
三、物資集中采購的優(yōu)勢
（1）協(xié)調(diào)采購數(shù)量，實現(xiàn)由采購累積增加數(shù)量帶來的價格優(yōu)勢，通過采購規(guī)模化來降低物資成本，還可以通過累加服務(wù)以取得更好的采購合同。2012年S集團G公司施工產(chǎn)值規(guī)模達60億元，其中鋼材20萬噸，水泥100萬噸。物資總消耗規(guī)模超過40億元。若按工期計劃將各類材料采購數(shù)量相對集中，這就是一個具有相當(dāng)規(guī)模的需求市場。
（2）采購功能相對集中，減少反復(fù)采購及采購批次，降低成本，提高效率。
施工企業(yè)工程項目比較分散，如果每個項目在施工過程中都要制定自己的采購辦法、程序，這些分散的采購活動可能會存在一些潛在的重復(fù)，重復(fù)的活動增加了成本，在價值增加方面卻貢獻很少，提高了成本，降低了企業(yè)內(nèi)部的運營效率。
如1所述，如果分散到各項目自行采購，在滿足生產(chǎn)需要的過程中，各級物資采購部門需要付出艱巨的勞動，采購回來的材料規(guī)格大同小異卻會出現(xiàn)多種價格和不同的供應(yīng)商，特別是在施工項目點多、面廣的情況下，這是一項非常沉重的負擔(dān)。在物資采購的過程中，企業(yè)物資部門不僅疲于應(yīng)付保供，而且面臨著市場風(fēng)險和潛在的采購過程中的行為風(fēng)險，這時候集中采購的優(yōu)勢就凸顯出來了。
（3）對大量的采購資金支付擁有絕對的控制權(quán)。現(xiàn)代企業(yè)必備的優(yōu)秀競爭力之一，就是對資金的良好掌控。通過集中采購，企業(yè)可以對以往分散的采購資金的支付狀況進行科學(xué)管控，將大量采購資金集中，統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌支付，合理延付，提高企業(yè)資金利用率。
（4）激發(fā)企業(yè)開發(fā)和協(xié)調(diào)采購策略的能力。集中采購中心部門可以為供應(yīng)商的發(fā)展提供一種簡單的方式，并通過提供公司合作或者制定出統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對此予以支持，將各級供應(yīng)商融入到一個長期穩(wěn)定的供應(yīng)鏈管理計劃中。
（5）集中采購中心承擔(dān)起建立先進采購系統(tǒng)任務(wù)，督促企業(yè)采購技術(shù)的良性發(fā)展。市場經(jīng)濟的發(fā)展，要求企業(yè)內(nèi)部建立先進的采購系統(tǒng)。分散的采購系統(tǒng)不能給企業(yè)的優(yōu)秀層提供在更高水平監(jiān)控采購部門的能力，集中采購中心則可以把傳統(tǒng)分散的采購方案進行協(xié)調(diào)統(tǒng)一，對采購過程集中管控，在實際操作過程中不斷設(shè)計、優(yōu)化采購系統(tǒng)。分散的物資采購人員在實際工作中，不可能在采購各個環(huán)節(jié)都成為專家，企業(yè)設(shè)立集中采購部門的另一優(yōu)勢就是可使其致力于發(fā)展采購專業(yè)技術(shù)，在談判技巧、法律意識、產(chǎn)品知識結(jié)構(gòu)等方面培養(yǎng)專業(yè)采購人員，可使企業(yè)采購能力持續(xù)良性循環(huán)發(fā)展。
四、結(jié)束語
通過上述內(nèi)容，結(jié)合施工企業(yè)自身工作特點，積極有效地推進物資集中采購，以實現(xiàn)降控施工企業(yè)物資采購成本的目標(biāo)。
