發布時間：2022-06-21 08:40:56
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇物流與采購論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、理論綜述
（一）采購物流。采購物流有廣義和狹義之分。廣義的采購物流是指以消費為目的的社會采購；狹義的采購物流則是指為了滿足生產、消費的需要，以賺取利潤為目的的企業采購，即生產商從供應商那里購買物資發生的物流。從物流角度看，最初的采購流程運行的成功與否，將直接影響到企業生產、銷售的最終產品的定價情況和整個供應鏈的獲利情況。因此，企業的采購流程至關重要。在本文中所指的采購物流及其管理均屬狹義范疇。
（二）采購物流管理。采購物流管理，是指為保證企業物資供應而對企業的整個采購活動進行的計劃、組織、指揮、協調和控制活動。采購管理是物流管理的重點內容之一，它在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系，是企業經營管理的優秀內容，更是企業獲取經營利潤的一個重要源泉。采購管理的目標是為了保證企業的物資供應，通過實施采購管理應做到：在確保適當質量下，能夠以適當的價格，在適當的時期從適當的供應商那里采購到適當數量的物資和服務。可以說就是5R，即以正確的價格、在正確的時間、從正確的供應商處購買到正確數量和質量的商品。
企業采購管理的任務主要有以下三個：1、通過采購管理，保證企業所需物資的正常供應；2、通過采購管理，能夠從市場上獲取支持企業進行物資采購和生產經營決策的相關信息；3、與供應商建立長期友好的關系，建立企業穩定的資源供應基地。
二、采購物流在企業成本控制中的地位
在現代企業的經營管理中，采購已顯得越來越重要。一般情況下，企業產品的成本中外購部分占了比較大的比例（60%～70%）。在全球企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比重大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。從世界范圍來說，對于一個典型的企業，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占60%，工資和福利要占20%，管理費用占15%，利潤占5%。而中國的企業，各種物質的采購成本要占企業銷售成本的70%。可以清楚地看出，采購成本是企業成本控制中的主體和優秀部分，采購成本控制是企業成本控制中最有價值的部分。因此，外購件與原材料的采購成功與否在一定程度上影響著企業的競爭力，采購與采購管理往往是競爭優勢的來源之一。
隨著信息技術發展與世界經濟高度自由化，過去企業借助技術領先、市場壟斷等所塑造的超額制造或銷售利潤正快速消失，再加上保護消費者權益的呼聲日益升高，偏高的產品售價必將在保護弱者的呼聲下逐步退讓，這一形勢的轉變迫使企業需要降低采購成本以獲得更大的利潤。
三、我國企業采購物流管理現狀
隨著全球經濟一體化進程的加快，物流已經成為我國進入21世紀后經濟活動中的一個熱點問題，現代企業面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰，需要物料的采購和供應環節能夠滿足生產過程的多樣化及其質量要求。
（一）國內企業采購物流管理現狀。一般來講，制造行業的供應鏈有三個階段：第一是制造行業企業內部的業務整合，即完成典型ERP構架；第二是建立企業社區，優化供應商之間的供應鏈；第三，完成從生產原材料到客戶的所有業務流程協同，實現供求關系的結合。就目前我國企業的管理現狀與經營水平來說，中國制造業還處于第一階段，企業的供應鏈成本高以及物流企業管理分散正在影響著我國制造業的發展。尤其在我國加入世貿組織之后，面對白熱化的市場競爭趨勢，國內企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距，在競爭中顯得力不從心、難以應對。尤其是采購物流管理，已經成為許多中國企業的薄弱環節，雖擁有知名品牌、能夠生產優質產品，經濟效益卻不高，其中的主要原因就是企業的采購流程不科學，采購機制不合理，物流采購供應鏈采購成本太高。鑒于上述情形，企業必須要敢于面對現實，積極研究對策，不斷改善經營，提高物流管理水平，增強優秀競爭力，否則就會被市場所淘汰。
（二）存在問題分析。通過上述分析發現，我國企業在采購物流方面主要存在三個方面的問題：
1、采購人員的綜合素質低。在動態的市場經濟環境下，物資的采購價格與供應數量經常調整變動。采購人員是企業采購工作的執行主體，因此，采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。如果采購人員從一己私利出發，收取回扣，為企業購買價高質次的產品，那么企業的效益怎么能好？
2、采購績效評估制度不健全。當完成一項工作后，如果不對之進行相應的、有效的評估，就不會發現工作中的不足，也不會為將來的工作提供借鑒和指導，不利于下一步工作的開展。對于采購工作也是一樣，沒有完善的績效評估制度，企業采購物流水平很難得以提高。
3、供應商不穩定。我國許多企業現在面臨的局面是：當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，導致原材料進價過高，影響企業正常生產；當物資供過于求時，又有許多供應商蜂擁而至，爭相推銷自己的產品。但一個成功的企業真正需要的是穩定的、與企業長期保持密切合作關系的供應商，這正是我國企業目前普遍缺少的戰略資源。
四、對策建議
（一）通過采購管理的中心化、職能化和專業化，提高企業成本控制能力。采購的中心化可以集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使集團采購處于有利地位。由于一個窗口對外，便于公司對供應商的管理，便于公司整體資源的優化。采購職能化就是要改變多年來采購是內部行政職能的觀點，建立采購管理的戰略，培養和造就高素質的采購戰略管理和實施梯隊。采購的專業化要求一名專業采購員，需要掌握至少一門符合企業實際需要的采購內容的專業，而不僅僅是掌握會計和英語等專業。需要了解世界市場變化和供應商的表現，英語表達能力和計算機網絡知識也是必須具備的。一個企業的采購物流管理只有從總體上達到這三個方面的要求，才能使降低產品成本變為可能，從而增加企業的國際市場競爭力。
（二）加強采購績效評估，提高采購效率。一個配備了有能力的雇員和恰當組織的采購部門可以在整個企業中發揮巨大的作用。定期、合理地評價采購部門的績效可以節省費用，直接增加企業利潤。定期評估采購人員工作績效。定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。一般而言，如果能以目標管理的方式，也就是從各種工作績效指標中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標，年終按實際達到的程度加以考核，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效，并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也就比較客觀、公正。不定期評估采購人員工作績效。不定期績效評估是以專案的方式進行的。比如，公司要求某項特定產品的采購成本降低10%。當設定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果給予采購人員適當的獎勵。此種評價方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用，此種不定期的績效評估方式，特別適用于新產品開發計劃、資本支出預算、成本降低的專案。
（三）加強供應商關系管理。首先，企業要合理選擇供應商。目前，供應商選擇的一般標準為：（1）考慮是否有過良好的合作記錄；（2）供應商的產品質量；（3）供應商的服務質量；（4）供應商的地理位置和按時送貨；（5）供應商的信譽；（6）價格；（7）供應商的存貨政策等。其次，企業還應建立供應商評價、評估系統，對他們分別建立檔案，以便進行分類管理。對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題，就是不能給供應商以固定級別，應該根據評估結果隨時為其定級，成績不好的供應商就應該被立即淘汰。
企業還應與供應商建立和維持戰略合作伙伴關系。建立企業與供應商的戰略伙伴關系，是指存在于客戶及其供應商之間的、雙方合作的、長期的產品交易關系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通，實現風險共擔和利潤共享的一種企業合作關系。雙方通過精誠合作所產生的利潤比各自獨立運作所產生的利潤大，因而，這是一種雙贏的企業營運策略。建立企業與供應商的戰略伙伴關系有利于企業提高生產效率，提高經濟效益，還有利于降低交易成本。
（四）注重“以人為本”的管理理念，選好采購人員，控制采購管理成本。企業的成本多種多樣，單就采購物流管理來說，它也有自身的成本。我們不能一方面拼命地通過采購管理來降低材料價格，另一方面又忽視了因此而增加的采購管理成本，這樣會得不償失。
采購管理成本=人力成本+辦公費用+差旅費用+信息傳遞費用。因此，我們應通過選拔合格的采購人員來控制采購管理的成本。精明能干的采購人員才能降低辦公費、差旅費、信息傳遞費等一系列費用。合格的采購人員應具備兩方面的才能：1、技能方面。采購人員必須要有成本意識和成本效益觀念，精打細算，購買合適的物資。在動態的經濟環境下，物品的采購價格與供應數量經常變動，采購人員要及時判斷采購成本受影響的幅度，對物品的供應趨勢做出合理預測。好的采購人員還必須具備良好的表達能力、人際交往能力、良好的身體素質和充分的專業知識。2、品德方面。采購人員必須恪守職業道德，維護企業利益，決不能圖一己私利而損害整個企業的利益。采購人員要有敬業精神，能夠虛心和耐心地做好本職工作，要時刻注意不要出現缺料或缺貨的情況，負責按時調度所需的貨物或物料，使企業的生產經營活動正常進行。
采購是企業供應鏈的源頭，是企業經營的優秀環節，是企業獲取利潤的主要渠道。采購對企業的產品開發、質量保證、整體供應鏈以及經營管理都起著極為重要的作用。因此，要從傳統采購的誤區中走出來，正確認識采購的地位，全面改善和大力提升企業物流采購供應鏈管理水平，以降低采購物流成本，從而達到控制企業成本的最終目的。這既是現代企業在全球化、信息化市場經濟激烈競爭中賴以生存的一個基本保障，也是現代企業不斷發展壯大的必然要求。
2007年11月20日至12月3日，應越南儲運協會和印度物資管理協會的邀請，中國物流與采購聯合會會長陸江率團對越南、印度的物流發展情況進行考察訪問。在考察期間，考察團分別與越南儲運協會、越南國家航空公司和印度迦（Gati）國際物流公司進行了會談，并出席了印度物資管理協會在昌迪加爾舉行的“全球供應鏈大會”，陸江會長應邀在會上作了中國物流發展和改革情況的主旨發言，與會代表反響熱烈。現將考察情況匯報如下。
一、越南物流發展情況
1.越南物流概況。越南位于亞洲中南半島東部，是我國南部的近鄰。越南國內生產總值（GDP）已經躍居亞洲第二高速發展的國家，僅次于中國，成為亞洲經濟增長的新亮點。2006年8.4%的增長率是過去八年里最快的增長速度。近年越南的進出口增速很高，年均增長都在20%以上。2006年吸引國外直接投資6000個項目，投資總額60億美金。
據越南儲運協會介紹，越南在東南亞地區物流的主要服務對象是菲律賓、新加坡、馬來西亞和泰國。國內物流目前北部發展較慢，南部發展較快。
海運方面，越南海岸線長3260公里，有港口126個，其中海港24個。2006年港口吞吐量360萬標準箱，同比增長19%。北部的港口主要服務于中國，中部的港口主要服務于日本、中國香港、中國臺灣等發達國家和地區，南部的港口主要服務于周邊的一些發展中國家。但是港口規模普遍很小，而且沒有深水港，全國70%的集裝箱都是通過胡志明港完成的。
航空方面，越南有機場21座，其中國際機場3座，國際航線26條。2006年航空貨運總量315076噸，但是同越南海港的情況一樣，機場規模普遍不大，貨運能力有限，僅胡志明市的新山日（Tansonnhat）機場就承擔了80%的貨運量。
公路運輸方面，越南有公路222,179公里，其中國道及省道只占19%。在北部有兩條公路與中國相連。通過公路可以到達老撾、泰國、柬埔寨、馬來西亞等周邊國家。
鐵路方面，國際鐵路向北可以直達中國的昆明和南寧，向南可以到達新加坡。國內鐵路建設比較落后，列車從河內到胡志明市1700多公里的路程，需要運行20多個小時甚至更長的時間。
總體來說，越南物流的服務質量還比較低，物流成本也比較高，社會物流總額占GDP的19%。由于缺乏專業的技能和技術，空運和海運的效率很低，基礎設施比如倉儲設備、裝運設備等比較缺乏。物流從業人員大部分沒有足夠的專業知識和技能。另外由于越南還是農業為主的國家，主要服務于農產品和水產品的冷鏈物流嚴重不足。
2.越南儲運協會及越南航空貨運情況。越南儲運協會（Vietnam Freight Forwarders Association 簡稱VIFFAS）成立于1993年11月。在1994年召開第一次會員代表大會的時候只有7家會員單位，但是近年來由于越南經濟發展速度加快，協會的發展也很快，目前已有會員102家。越南儲運協會主要職責是：致力于發展專業技能服務、改善企業效率和保護會員單位合法權益，促進世界各國的同行們與越南的合作與發展。在政府、企業和會員之間起橋梁和紐帶作用；為物流行業和企業發展提出合理化建議；收集行業相關信息；組織各種培訓、會議和研討會；作為亞洲和國際貨運聯盟的會員參加國際性的活動；與國際貨運聯盟和其他國家地區相關組織開展行業合作，簽署行業協議等。
越南航空（Vietnam Airlines Corp.）是越南國有的最大的航空公司，考察團此次拜訪的是越南航空的貨運部門。越南航空一共有46架飛機，在26條國際航線中，到中國有三條航線，分別到達北京、廣州和昆明，下一步將開通到深圳的航班，目前該公司還沒有專門的貨運班機，越南機場的設施比較落后，貨物的管理還沒有引進條碼系統，因此效率比較低。貨運部的負責人對與中國物流企業的合作表現出濃厚的興趣。
二、印度物流發展情況
1.印度社會經濟發展和物流情況。印度的GDP總額7500億美元，印度經濟結構中服務業占GDP的51%，農業和制造業分別占GDP的21%和28%。印度是世界經濟增長較快的國家之一，印度注重高等教育，英語水平較高，印度南部的班加羅爾有15萬名IT工程師，是世界第二大高技術人才聚集的地方。印度實行比較寬松的經濟和吸收國外投資的政策，零售業、農業、醫藥業、汽車業、快速消費品、紡織業等都發展很快，政府開始注重發展基礎設施建設。
印度物流近年發展也很迅速，質量也有所提高，據印度介紹物流費用占GDP的13%，高于美國的8.3%，但是低于我國的18.4%。目前印度很多企業都在物流方面投資，注重基礎設施建設，物流外包和第三方物流發展迅速，這些都是降低物流成本的有利條件。
印度公路運輸。印度的公路網從1950年到2004年，已經翻了8番，現在總長度為331萬公里。部級公路長度僅占總長度的2%，但是40%的交通運輸量由部級公路完成，其中客運量占85%，貨運量占70%。同時我們在印度所見到公路等級較低、車輛質量較差，運輸效率也不高,從新德里到阿哥拉的240公里路程,我們乘車用了5個小時。印度政府制定了國家公路發展項目(NHDP),總投資130億美元,用4條公路將孟買、新德里、加爾各答和欽奈四個大城市連接起來(金四角)總長5846公里,另外還有南北走廊和東西走廊,從開司米到坎亞庫馬瑞,從希爾杰爾到博爾本德爾,全長7300公里,1998年開工建設,預計2007年12月完工。
鐵路運輸。印度擁有比較稠密的鐵路網。鐵路貨運量的89%是煤、鐵礦、肥料、水泥、石油、谷類、鋼制品等原料性產品。連接孟買、新德里、加爾各答和欽奈的鐵路網被稱作高密度網絡(HDN),這個鐵路網絡完成全國貨運總量的65%和客運總量的55%。據我們了解印度鐵路網絡雖然密度很大,但是運行效率很低。
海運方面。印度擁有7517公里的海岸線,有12個主要港口和184個中小港口,印度對外貿易總量的95%和總價值的75%是通過港口完成的。但是如何將港口與腹地緊密連接起來是印度面臨的一個重要問題。
航空方面。航空貨運主要集中在孟買、新德里、加爾各答和欽奈等幾個主要城市的機場，承攬了全國70%的空運貨物。
印度物流發展潛力巨大,同時也面臨很多問題。比如物流公司的規模小,運輸公司87%以上只有幾輛車。大多數倉庫的主要業務還是初級的單純存儲和物料搬運；工廠、倉庫、運輸者和供應鏈合作伙伴之間信息連接不及時,信息化發展程度比較低，還缺乏政府有力的支持。
2.迦（Gati）物流公司和印度物資管理協會。Gati物流公司是印度境內一家從事國內、國外物流服務的大型公司,是其國內物流行業的領軍品牌企業。公司成立于1989年, 其公司的亞太總部設在新加坡,并且在中國的北京和上海設立了分支機構；該公司網點遍布了印度602個區中的594個,擁有印度覆蓋面最廣的配送網,由于和印度航空有戰略合作關系,因此成為擁有印度最大航空網絡的物流公司。Gati物流公司有貨運、物流解決方案和快遞三大優秀業務,擁有先進的信息化平臺是其高效率的源泉,其在印度最早提出諸如上門取件、送貨上門、限時送達、集裝箱配送等服務理念。
印度物資管理協會（Indian Institute of Materials Management簡稱IIMM）, 成立于1975年，總部在孟買,是印度境內物資管理方面專業權威組織,負責規劃、物流、采購與供應鏈管理。目前在全國已經擁有38個分部和18個分會，會員10000個（包括機構和個人）。作為國際采購與供應鏈聯盟的全球39家代表之一，印度物資管理協會在國際上起到很重要的作用。印度物資管理協會引進了美國的采購經理人和采購人員認證，并開展研修班、研討會、企業內訓和咨詢、高級物資管理和研究等項目。
考察團本次出訪的目的之一是參加2007年11月30日在印度昌迪加爾召開的“世界供應鏈大會”。這次會議就零售業供應鏈管理、農村分銷挑戰、科技對倉庫管理的影響、電子采購優越性、供應鏈電子授權、供應鏈協作、供應鏈――商業戰略的關鍵、基礎建設與供應鏈管理――機遇與挑戰、公司社會責任等議題展開討論。在大會上，中國物流與采購聯合會會長陸江應邀做了講話，向印度同行介紹了近些年中國經濟取得的成就，以及我國物流和供應鏈的發展情況。
三、幾點認識和思考
通過對越南、印度的考察，我們認為整體上兩國基礎設施建設還比較差，物流與供應鏈發展水平還比較低，但是發展潛力很大，在物流、采購與供應鏈發展的理念方面，有一定的認識水平，而且在某些方面他們有發展的優勢條件，比如這兩個國家公民的英語水平較高，對市場經濟比較熟悉，國內經濟改革的力度要大，企業目標市場取向要明顯。
1.深入推動大湄公河次區域經濟合作框架下的區域物流合作。越南是大湄公河次區域經濟合作區的重要組成國家。大湄公河次區域經濟合作項目是亞洲開發銀行為促進亞太地區發展中國家之間的合作而設立的。區域的組成國家是：柬埔寨、老撾、緬甸、泰國、越南、中國（云南省）。
考察團這次在越南與一些當地物流企業進行了會談。幾家規模較大的企業都表示，近年來湄公河流域與中國交往越來越密切，商品、勞務的進出口都在擴大，交通正在成為制約企業業務做大的瓶頸因素，因此迫切希望與中國的交通運輸能更加便利。我國政府正做出積極努力，中國、柬埔寨、老撾、緬甸、泰國和越南等大湄公河次區域六國2007年8月20日完成并簽署了《跨邊界運輸協議》的二十個附件和協議中的最后四個。這一協議統一了大湄公河次區域各國的跨邊界規章制度和程序，在此框架下，中國特別是云南要進一步推動區域物流合作。
2.探討中印兩國物流通道問題。中印兩國都是發展中大國，邊境相連，兩國人口加起來是世界人口的1/3，市場潛力巨大，但是物流卻很不通暢，其中原因十分復雜，根據陸橋經濟理論，目前有很多學者提出中印兩國的物流通道問題，一是第三亞歐大陸橋構想，二是青藏鐵路向邊境的延伸。
關于第三亞歐大陸橋，始于以深圳港為代表的中國廣東沿海港口群，沿途由云南昆明經瑞麗出境至緬甸，入孟加拉國、印度、巴基斯坦、伊朗，從土耳其進入歐洲，最終抵達荷蘭鹿特丹港，橫貫亞、歐、非三個大洲的21個國家，全長約15000公里，目前，構建第三亞歐大陸橋已很有基礎。其沿線地區由東到西分別有中南半島鐵路網、南亞次大陸鐵路網、歐洲鐵路網及北非鐵路網，中國境內已形成基本完整的鐵路網絡。現在昆明至中緬邊境瑞麗鐵路僅余大理至瑞麗300多公里路段待建，然后再修建從瑞麗經緬甸至孟加拉國吉大港1400多公里鐵路，就可以從吉大港連接印度現有鐵路網，形成連接亞歐、亞非的鐵路網，實現整個大陸橋的貫通成為繼我國北部、中部之后，又一便捷和安全的陸路國際大通道，為“中國制造”的貨物有一個全新的途徑進入歐洲市場，這是很值得探討的思路。
關于青藏鐵路延伸到中印邊界。中國與印度物流的對接，將會對區域經濟發展有巨大的推動作用。前不久尼泊爾外交大臣普拉丹要求中國“將青藏鐵路由拉薩進一步延長至加德滿都”，構建從中國通往南亞的通道，因為雙邊經貿往來極具潛力。但是中國同尼泊爾間現在的貿易其實很大一部分都是轉口的中印貿易。轉口貿易不但需要面對繁瑣的出入境手續和運輸時間的延長，更重要的是加大了運輸成本。如果拋開政治因素，僅從發展雙邊貿易的角度來說，青藏鐵路向印度方向延伸，中印都將從中受益，我們在與Gati公司的會談中也印證了這一點。該公司目前與中國的業務主要是通過海運。另外Gati與中鐵快運國際物流公司也有陸運的合作，其過程是這樣的，貨物在印度境內首先通過公路運到乃堆拉口岸，然后運到拉薩，再通過鐵路運輸到中國各個城市，也有一部分是通過尼泊爾轉運。與海運相比，這條路線的運費并不經濟，但運輸時間可以大幅縮短。如果順利，從印度到中國以公路運輸經乃堆拉口岸至中國內地，大概要用15天時間，這比海運30-40天的運輸時間要快。考察期間印度的物流業者非常希望建立兩國直接的物流通道。Gati公司的負責人表示如果中印之間可以有直通的鐵路將大大降低成本，節約時間。
3.鼓勵和支持中國物流企業到印度和越南開拓市場。中國和印度及越南經濟發展世界矚目。印度經濟發展十幾年來平均年增長率一直保持在6％－7％左右，2007年可將高達8．5％。印度和越南發展潛力大、趨勢看好。
考察過程中我們發現，無論印度還是越南，基本每到一地都可以看到DHL、聯邦快遞等世界物流巨頭的身影。由于印度已經成為中國在東南亞地區最大的貿易伙伴及中印貿易2010年可超過400億美元的預期，印度物流企業目光緊盯中國，紛紛與中國物流企業合作欲從中國市場中分得一杯羹。我們本次訪問的印度Gati物流公司也已在中國的北京和上海設立了辦事處，據Gati公司負責人介紹，他們已與中鐵快運國際物流公司有合作。反觀我國的物流公司，還沒有聽說有哪一家進入了印度市場，據了解只有香港的公司開始在印度投資港口，我國“走出去”的戰略，印度和越南可能是一條捷徑。
4.加強中國和越南、印度的雙邊物流交流和對話。中國和越南、印度都是邊境相連，有一定的競爭性和互補性，雙邊物流活動將十分頻繁，在對兩國的考察過程中，我們發現英語不但在印度普遍使用，越南也有相當多的人可以熟練的用英語與我們交流。語言的優勢使得他們掌握西方先進理念的能力相對我們要強。這一點在與印度的交流中表現的非常明顯。雖然印度的基礎設施、物流設備、信息化技術都不如我們，但是他們在物流的觀念上并不比我們落后。三國業者可以加強交流和合作，促進我國物流的發展，增強互信和友好。
摘要:國際工程物資管理是國際工程項目管理的重要組成部分,在物資管理中，工程物資的物流管理工作猶為重要，因為物資供應的是否及時，直接影響工程項目的順利進行。尤其是我們現在施工的國家，主要集中在非洲國家，物資都相當的貧瘠，很多的物資、設備都需要從中國或第三國購買，并且在采購的過程中，要綜合考慮物資設備的質量，標準，規格，交貨期等綜合因素同時，還要考慮，運輸，退稅，進口關稅，結關等其它方面的因素，需要從整個供應鏈角度來考慮問題，由于涉及到的要素太多，如果處理不好，經常是影響項目生產的“瓶頸”問題，必須要引起高度重視，所以，我們需要從人員配置方面，制度管理方面都需要加強，然后從計劃管理，物流管理風險控制都方面著手，控制項目的物資成本，保證項目的順利進行和效益。
關鍵詞: 物資采購，人員配置，計劃制定，管理流程
1前言
物資采購在項目實施過程具有舉足輕重的位置，是項目成敗的關鍵因素之一。因為項目的大部分資金除土建和咨詢服務以外，都用于采購項目建設所需的貨物，如機械設備，儀器儀表、運輸工具、建筑材料、生產資料等等，項目物資和設備的采購花費往往占整個合同價的50%以上，因而物資整個供應鏈能否有效進行，會直接影響項目成本和項目的經濟效益。
在國際工程中，物資采購與物流管理相對更為復雜。特別是承建的大部分國外工程項目又主要分布在非洲偏遠的地區，項目周邊往往物資匱乏，交通條件差，物資很少一部分可以就地解決，有些需要從國內或第三國訂購，物資采購工作又增加了國際貿易、出口、發運、清關、計稅、結關等工作，由于距離遠，耗時長，物資供應和管理問題往往是制約海外工程項目的“瓶頸”問題。很多剛剛邁出國門的公司，雖然在施工方面毫不遜色，但是由于地理條件的改變，由于空間距離的改變，項目經常因為一個小小部件的損壞，使得設備停置半個月，甚至一個多月，導致整個生產程序停了下來，給項目造成了巨大的損失，這樣的教訓不勝枚舉。所以，為了避免類似的教訓重復發生，筆者結合在國內，海外工程施工中的一些實際工作中的經驗和做法，談談在國際工程物資采購與物流管理的方法，拋磚引玉，與大家一起學習探討。
2 目前國際工程物資管理的現狀
2.1 物資管理人員素質低下
由于人員業務水平普遍較低，沒有物資管理的意識，經常會出現：物資管理人員對市場情況不了解，采購時舍近求遠；物資采購計劃編制不及時，經常性造成緊急采購和胡亂采購的情況；物資計劃編寫不規范、物資的必要信息提供不完整，供應方不停澄清計劃造成時間的浪費，甚至造成采購錯誤，積壓和耽誤生產；
由于負責物資采購的人員年輕沒有經驗，缺乏專業知識，經常出現采購錯誤的情況。發運人員與購買人員兩層皮，配合不順暢，延誤物資到達工地的時間和物資的質量。
2.2庫存管理不到位
由于對物資庫存沒有合理的規劃和預測，物資儲備過多將積壓資金，影響資金周轉,會造成不良資產；而儲量不足又將影響生產，造成緊急采購,增加采購成本支出,更甚者造成停工待料的嚴重后果。這種情況在一些項目中未得到足夠的重視，有著深刻的教訓。
2.3物資管理流程有待系統化、規范化
由于物資管理工作是輔助工作，并且項目的大多數人員沒有國外經驗，對于物資管理工作只是象國內一樣的，簡單理解為物資采購、收、發、保管，人人能做的工作，因此無專業技能的人員去從事物資管理工作，常常造成基本的物資統計信息無法提供，管理混亂，更談不上對材料的監督和控制工作。
3 主要對策和管理措施
3.1加強隊伍建設，提高人員業務素質，亟待建立一支高素質高效率的物資管理團隊
3.1.1把好人員選拔關
從事國際項目管理的人員，要充分領會到物資管理工作的的重要性，選好物資管理人員，使其具備有良好的語言（聽說讀寫譯）能力、國際貿易知識、計算機應用技能、物資管理基本知識、同時要具備相應的帳務財務基本知識、基本的定額預算知識、工程基本知識等相關知識。要切實重視物資管理人員，保持其相對穩定性，從崗位和待遇上要體現出來。
3.2.2當地擇優聘用
利用比較優勢，結合項目和當地人員情況，利用當地人力資源，降低人員使用成本。現在不少項目，已經開始利用當地的熟練技工或培訓他們在清關、采購、倉庫管理方面獨當一面進行材料管理工作。將憑證、帳、表設計成中英文格式，培訓他們接受我們的管理要求和程序辦理，起到了良好效果。
3.2做好物資采購計劃，確保項目物資管理井然有序。
3.2.1制定物資采購計劃的基本原則
在物資購買的過程中，物資計劃的制定，是非常重要的一步，如果物資的計劃的制定不夠明確，那么物資購買就無法進行下一步。并且如果物資計劃如果制定的不當，不能根據項目的進展做到短，中，長期相結合，那么就有可能經常物資供應會出現斷檔的情況，并且會經常空運物資，造成大量的浪費。所以，如果不能制定一個好的計劃，那么物資采購，不但不能做到井然有序，而且每天會毛手毛腳。
結合施工計劃、物資消耗定額管理和不同材料的性能特點等因素，各相關部門配合編制好各種物資計劃。編制計劃的原則是‘誰用料，誰提交需求計劃’即：使用部門或人員提交材料需要計劃，材料管理部門結合市場和儲備編制采購、供應和資金計劃。不同材料計劃有不同的要求和用途不同，材料計劃的編制是材料管理的‘龍頭’，抓好材料計劃管理工作，可以避免‘頭疼醫頭，腳疼醫腳’混亂和總是緊急采購的工作。另外，因施工生產任務增減或變更設計等原因，物資需用量出現增減，以及品種規格的變更，在規定時間內還要編制物資調整計劃。
貨物采購計劃應考慮的幾方面因素：
（1）采購貨物的種類，數量，具體的技術規格，性能要求。要盡量依據數目的需要選用國際通用的標準和規格。
（2）所采購的貨物預計投入使用時間，要考慮貨款成本、集中采購和分批采購的利弊等因素。
要根據市場結構、供貨能力以及競爭性，確定采購的批量安排。
（4）采購工作的協調。協調管理多批、多項、不同性質、不同品目的采購是一項復雜的系統工程。
（5）物資計劃編號的制定，這些直接涉及到物資購買情況的跟蹤和完成情況。
（6）物資計劃一定要清晰明確，讓人一目了然。否則來回往復，無形中會耽擱很多事情，并且很容易弄錯
3.3正確選擇購買渠道，有效控制購買成本。
國外項目的物資采購主要有以下三種渠道：項目所在國物資采購，中國國內的物資采購，第三國的物資采購。物資采購部門應隨時了解各類物資的市場動態，做好市場調查，然后根據物資計劃，選擇適當的購買方式。
3.3．1對于當地市場供應充裕的物資，工具等以及油料，水泥，地材，木材等大宗物資能在當地解決的就地解決，這樣做的好處是可以避免占用資金，隨用隨買，簡單易行。
3.3．2對于生活物資，專用工具，輪胎，活動房屋，以及一些國內價格較好，并且質量比較可靠的設備，如中小型推土機，挖掘機，裝載機，壓路機，翻斗車等等以及相應的配件都可以從中國采購。尤其目前在中國有很多新型的產品，可以大幅度降低使用項目的成本，要密切關注，在帶動國內物資出口的同時可以較大程度的降低項目的成本，從而也為項目的經營做出一定的貢獻。
3.3.3 對于大宗物資可以考慮就近第三國采購的方式，瀝青可以選擇從中東進口，鋼筋可以考慮從土耳其進口，大型的設備從中東進口等等。另外可以根項目持有的外匯品種來決定購買設備從哪個國家買，比如項目所收到的外幣是歐元，就可以考慮從瑞典，德國等地購買設備，等意大利等地考慮購買鋼護欄以及土工布等物資。以上這些信息的獲得主要來自項目所在國的一些大使館，現在由于INTERNET的廣泛應用，使得信息的或者獲得更加容易。
3.3.4 通過區別采購的好處在既可以降低采購成本，又可以提高辦事效率，為項目的有效進行提供保證。
3.4跨國的物資設備采購流程
跨國物資采購根據購買方所在國分為，從國內或從第三國進口物資設備兩種情況。此類采購，相對在項目所在國采購方式來說流程比較復雜，一般包含三部分工作：項目根據物資計劃尋找商家并簽訂合同，國內物資供應部門執行購買出口，項目所在國家辦事處進行進口清關結算。
3.4.1項目物資采購流程
項目對于每次物資采購建立購買檔案，檔案登記內容如下：
（1）經過項目總經或項目機械總監審批過，并經過項目經理批示的計劃。
（2）列明購買方式，詢價內容，并設定計劃編號。
（3）多次反復報價。
（4）確認購買傳真文件，商務合同。
（5）內附，物資動態表，跟蹤物資的進展情況。
（6）內附，付款情況檔案，記錄付款情況。
（7）物資的物流位置。
3.4.2國內總部對應部門處理流程
當計劃交到國內后，國內采購部門按照程序進行采購，基本工作程序如下：
國內對應部門應配合每次物資采購建立購買檔案，檔案登記內容如下：
（1） 項目計劃編號，以及對應的工貿部的管理編號，該管理編號為唯一編號。
（2）項目反饋意見。
（3）商務談判過程及紀要，簽訂合同文本等。
（4）發運貨物清單。提單，裝箱單，發票，原產地證明，保單，合格證等所有的原件及復印件。
（5）建立物資運輸檔案，每周更新。
3.4.3辦事處處理流程
辦事處清關采購人員收到國內的發運單據，提單，裝箱單，發票，提單，保險單以及原產地證明后，開始清關，運輸，把物資送往項目，以及辦理完稅手續等一系列工作。同時，辦事處應針對本次采購建立相應的檔案。基本結關處理流程（直接完稅）如下：
上圖看出，國內采購，以及第三國采購的涉及的環節多，流程復雜，如何做好整個采購過程中各個節點的控制，是控制物資成本的關鍵。所以重視物資進出口和運輸工作，組織協調部門銜接，做到權責清楚、做好各環節的動態跟蹤工作。對于國內出口通常采用工程出口跟蹤和配合工作，細化采購出口部門和清關部門的工作銜接程序，跟蹤物資包裝、集港、發運、到港、清關、運達工地和物資驗收反饋工作。注重進出口單征規范化對加快出口和清關工作有重要意義，做到‘五個一致’即：物資計劃和貨物訂單一致，貨物訂單和送貨一致，送貨和箱單一致，箱單和發運單一致，發運單和報關單一致，報關單和現場到貨一致；重視以工程承包形式出口單證管理，包括：承包工程的合同、承包商海關編碼、出口外匯核銷單、裝箱單、出口形式發票、保單、出口關單，有些物資還要出示商檢單或出口許可證等。根據流程標的工作內容和范圍，劃分不同部門之間的責任，根據工作內容將具體責任落實到每個人，從而保證整個物流過程的順利進行。
其他需要注意事項
（1）在簽訂國際貿易合同時，要熟知國際貿易術語的含義，特別是不同價格條件下（如：FOB、CIF、C&F）供需雙方其權責界定，切實履行好義務，正當行使合同權力。一般情況下，我們在國內購買的物資都是采購FOB的方式，因為這樣利于我們控制發貨的速度以滿足項目的生產需要；對已在其他國家購買的物資，一般會采購CNF的結算方式，保險由我們自己在項目所在國來做，這樣可以在貨物出現風險的時候易于索賠；對于易于破損的物資，如瀝青，我們一方面可以采用集裝箱運輸的方式，保證瀝青的完好率，另外一方面，我們可以采購CNF FREE OUT的方式，就是直接把貨從船卸到車上，這樣做的好處在于可以減少物資的港口費用，也可以減少裝卸環節，保證物資的完好率。所以在簽訂國際貿易合同的時候要根據實際情況來簽訂，盡可能的做到完美。
（2）在開具信用證的時候，也要特別小心，所有的供應商都想要保兌信用證，這對我們來說具有很大的風險，因此要盡最大可能不能開出這樣的信用證，并且為了防止國際貿易中的騙單，一定要堅持第三方的商檢，這可能會發生一定的費用，但是對于保證貨物的安全性還是非常必要的。
（3）辦事處在辦理進口手續時要及時獲取監理和業主的進口許可文件，一般分為臨時性進口和永久性進口物資兩大類。永久性進口的物資主要是在工程中消耗掉或產權屬于業主的物資。臨時性進口物資主要是產權屬于承包商的物資。清關工作按照所在國的法律規定一般要通過有資格有經驗的清關按程序請海關驗關放行，所選擇清關的經驗、實力、能力不僅影響到進口物資的提貨速度，而且正確計稅對降低采購成本也有重大作用。
3.5海外物資進口的合理避稅
在講如何操作合理避稅前，我們先明確什么是合理避稅。我們要了解，合理避稅，不同于偷稅漏稅，偷稅漏稅是違法犯罪行為，而合理避稅是在仔細研究當地的法律規定的情況下，合法的避稅以達到降低材料成本的目的。目前筆者所在國家埃塞俄比亞（簡稱埃塞）的國家公路工程所涉及的稅收主要有：關稅、消費稅、增值稅、所得稅、企業預扣稅收、進口貨物附加稅、印花稅等相關稅費，其稅費具有征稅范圍較廣，稅率較高的特點。正常情況下在埃塞從事任何商業活動必須按15％的比率繳納增值稅；企業所得稅稅率為35％，對于永久進口生活物資等貨物則提前征收3％的企業所得稅；企業預扣稅，另外稅法規定，在當地采購貨物，接受勞務等需按貨物或勞務的價值預扣2％。由于，世界各國的經濟政策各不相同，對所在國家經濟相關法律了解熟掌握的悉程度，特別是象我們這種有大量進出口貿易往來的企業，將直接影響我們企業的經營收益。因此，當一個企業進入一個新的國家的時候，應當首先從該國的稅法學起，這是保證企業合理合法生存的根本之一，當然這是需要研究的另外一個課題。
4 結束語
國際工程項目管理是一項復雜的系統工程，而國際工程物資管理作為其重要的組成部分,具有決定整個工程順暢運行，控制工程成本，確保工程質量的舉足輕重的作用。由于物資管理工作的好壞直接影響到企業的生產經營活動和經濟效益，我們作為國際工程的實施者需要高度重視。
摘 要：闡述了企業內部物流的定義,分析了大型煤炭集團企業內部采購與供應物流特點，對大型煤炭集團企業采購與供應物流信息系統架構及功能實現提出建議, 說明了大型煤炭集團企業傳統的物資管理，向現代物流管理轉型的重要性。
關鍵詞：大型煤炭集團企業;采購與供應物流;物流信息系統
1 煤炭企業采購與供應物流特點
(1)受自然因素影響。由于煤炭企業受水、火、瓦斯等自然因素影響，生產條件千變萬化，所需物資品種較多，且原材料不構成產成品實體，與產成品之間沒有嚴格的數量對應關系，物資需用量很難準確預測。
(2)物流線路長。煤炭企業的生產礦井往往建在遠離交通干線和城鎮的地方，采購所需的生產物資要經長距離的運輸，并且可能需要采用多種運輸工具。
2 大型煤炭集團企業采購與供應物流信息系統架構
（1）管理駕駛倉。為集團、分、子公司決策層及管理層提供實時查詢，監控企業內部采購與供應物流動態情況，并對物資采購價格、儲備結構、物資周轉率、需求計劃兌現率、噸煤材料費構成等根據集團、分、子公司口徑進行分析，為決策層、管理層提供管理及決策依據。
（2）集團供應物流管理。對能夠形成批量優勢、價值量大的A類物資實行統一采購。各分、子公司需求計劃匯總后，對統一采購實施招標采購，根據各分、子公司的到貨驗收情況由集團統一結算。
（3）分、子公司供應物流管理。對沒有批量優勢、價值較小以及生產急需的B類物資實行采購，由分、子自行結算。負責所有到庫物資的驗收、倉儲、配送和現場使用管理。
3 煤炭企業采購與供應物流信息系統功能
3.1 分、子公司采購與供應物流管理
（1）供應商管理。根據供應商準入制度對供應商資格審核后，記錄供應基本信息，包括企業名稱、法人、納稅號、規模、資信等級、供貨品種、安標及3C認證等。分析供應商供貨價格、質量、交貨期及售后服務情況，評定供應商等級，并為實現供應商淘汰機制提供依據。
（2）計劃管理。由生產區科根據生產需求按年度、月份提報物資需求計劃，礦廠供應部門匯總、平衡、利庫后提報礦廠物資需求計劃。分公司供應部門對礦廠物資需求計劃匯總、平衡、利庫后形成分公司物資需求計劃及B類物資采購計劃。
（3）招標管理。根據B類物資采購計劃生成標書，根據產品市場及供應商情況，可采取公告招標、邀請招標、網上洽談等形式，使用Internet網絡招標平臺實施反拍賣招標。
（4）合同管理。依據招標評審及監審委員會確定的中標結果生成電子合同。對于生產急需等非招標物資，履行價格審核程序后方可生成電子合同。
（5）質量管理。由分公司依據合同約定及驗收標準對到庫物資進行質、數量驗收，驗收結果錄入計算機系統，為供應商管理提供分析數據。
（6）入庫管理。質、數量驗收合格后，可對到庫物資進行入庫處理，入庫時必須嚴格執行合同簽訂的數量及價格，對于需檢斤、檢尺物資可根據物資屬性設置浮動系數。
（7）存貨管理。定期出具庫存盤點表，以供盤點使用；建立庫存高低限儲備預警機制。
（8）出庫管理。根據兩定一限（定額、定量、限額）進行出庫管理，依據生產情況控制物資投入，確保完成噸煤材料消耗計劃。
（9）配送管理。依據總、分倉庫的儲備結構、地理位置、生產單位的需求計劃，計算出最佳配送計劃，將物資由總、分倉庫配送到生產單位。
（10）結算管理。完成入庫處理業務后，由計算機系統生成相應的財務憑證，通過接口程序傳遞到財務系統進行財務處理。超市及代儲代銷物資需根據物資出庫情況核算。
（11）查詢分析。信息查詢功能是企業物流信息系統的基本功能，以檢索數據庫中現存的信息為主，為執行層提供所需要的信息。可以按照信息的粒度大小來實現，因此基于數據庫的信息查詢能夠較好地滿足用戶信息需求。（12）系統維護。包括分、子公司組織機構、人員、業務權限、各項參數設置、審核流配置等。
3.2 集團采購與供應物流管理
（1）供應商管理。根據供應商準入制度對供應商資格審核后，記錄供應商基本信息，依據供應商供貨價格、質量、交貨期及售后服務情況，執行供應商淘汰制度。
（2）計劃管理。匯總分、子公司需求計劃，形成A類物資采購計劃。
（3）招標管理。根據A類物資采購計劃，采取公開招標或邀請招標的方式，使用Internet網絡招標平臺實施反拍賣招標。
（4）合同管理。依據招標評審及監審委員會確定的中標結果生成電子合同，按照物資需求計劃的數量、需用時間，將合同分解各分、子公司。
（5）結算管理。依據分、子公司質、數量驗收結果，與各分、子公司內部結算。依據分、子公司驗收結果及合同約定與供應商結算。
（6）查詢分析。為執行層提供所集團及分、子公司的各項信息。
（7）系統維護。包括集團組織機構、人員、業務權限、各項參數設置、審核流配置等。
3.3 管理駕駛倉
（1）供應商管理。掌握供應商綜合情況，對供應商準入及淘汰進行決定性審核。
（2）計劃管理。掌握集團及分、子公司物資需用計劃情況，對采購計劃進行決定性審核。
（3）招標管理。掌握招標全過程，對中標結果進行決定性審核。
（4）合同管理。掌握合同執行情況，對合同變更、中止及終止進行決定性審核。
（5）結算管理。掌握物資到貨及付款情況，對承付貨款進行決定性審核。
（6）綜合查詢。向決策層及管理層提供物資采購價格、儲備結構、物資周轉率、需求計劃兌現率、噸煤材料費構成等查詢分析。
4 實現技術
(1)通過客觀地分析C／S、B／S的優劣，采用100％的B／S方式將造成系統響應速度慢、服務器開銷大、通信帶寬要求高、安全性差等問題。因此，可采用C／S、B／S結構相結合的系統結構。其中，集團、分、子公司采購與供應物流管理，處理數據量較大，更加注重流程管理，對信息安全性要求較高，需對權限進行多層次校驗，采用C/S結構實現。管理駕駛倉處理數據量相對較小，更加注重信息檢索，要求系統更新簡單，維護簡單靈活，易于操作。采用C/S結構實現。決策層及管理層可隨時隨地通過瀏覽器進行數據的查詢和決策。
(2)服務器采用Microsoft Windows 2000 Sever,數據庫采用Oracle 9i，Web服務器采用Microsoft的IIS5.0，開發語言可采用Java、c#、Delphi7.0等。
5 結論
煤炭企業由物資管理向物流管理轉變，需要有一個體制轉型、機制轉變、功能要素整合的過程，才能適應現代物流發展的要求，使用物流信息化系統形成對物流運作進行事前預測、事中控制、事后評估的管理機制，將經營重心由供應管理轉變為采購物流、供應物流、倉儲物流、運輸物流、信息物流方向轉變，將對生產物流系統起到巨大的支持作用，夠取得良好的效果，確保物流成本下降，物資保供率和物流運行效率大幅提高。因此，由傳統的物資管理，向現代物流管理轉型，是煤炭企業物資管理的發展方向。
摘要：國際性的物流涉及多個國家，地理范圍大，跨越不同地區和國家。海外項目由于其路途遙遠、金額高、風險大等特點，決定了設備與材料的采購與物流運輸在項目實施中具有舉足輕重的位置。
關鍵詞：物資采購；國際物流；海外項目
一、海外項目采購與物流特點
（一）合同明確供貨分包商名錄
一般來說合同技術附件對項目各子系統的主要設備供貨分包商都作了非常明確、詳細的要求，這也體現了買方對采購的重視程度，以及采購在項目中的重要地位。如果是因為交貨期、合同條款等原因，需要變更或增加備選分包商，必須書面提出要求，與業主進行及時、有效的溝通，并獲得業主的同意，否則將帶來違約、索賠等方面的不良后果，必須引起注意。
（二）采購與物流成本高
在（DAISEY）項目中，采購與物流成本占很大比例，所以說采購與物流直接關系到項目的成敗。設備、材料，包括備品備件的規格及數量是否齊全，質量是否符合要求，物流是否順暢，能否按時按點將貨物運抵目的地，會直接影響整個項目的費用和總進度，并決定項目建成后能否連續穩定安全運轉。
（三）供貨周期長
海外項目正常采購物流周期通常包含設計聯絡、訂貨、設備制造和試驗、運輸、通關、交貨等，海外項目的路途遙遠、中間環節多、手續復雜，經歷設備工廠、貨物商、境內運輸、口岸換裝、境外運輸等多個環節。正常國際物流周期就達30-35天，如搪瓷設備、儀表、變壓器等超限設備的物流時間甚至達45天。
（四）自然環境因素影響
買方所在國的政策法規、標準及其認證，以及物流運輸自然環境條件都會給國際采購物流正常運行帶來影響，有些是非常大的影響。如地況、氣候條件惡劣，氣溫達到45℃以上，夏季幾乎每天下雨，這樣給搪瓷設備、儀表等大型設備的運輸帶來了嚴重影響。
二、采購物流管理要點
針對海外項目不同于國內項目采購與物流的顯著特點，可見采購與物流管理是一項很復雜的工作，務必從多角度把握好關鍵環節，讓采購快捷、物流順暢。
（一）計劃及其動態控制
制定與主合同相匹配的、切實可行的采購與物流的計劃是首當其沖的大事，計劃應包含采購清單、三級進度安排，以及巡檢、出廠檢驗、培訓、運輸、報關、手續等環節的計劃，對照計劃明確責任人，而且責任要避免多人來擔當。在計劃前，采購責任者應清楚所需貨物的類目、規格、質量、數量要求，根據需要選用合同所約定的國際通用的標準和規格，對照合同約定的各單體設備和材料交貨時間，倒排所需環節的時間節點，并留有適度的時間富裕，保證執行好合同。進度計劃是其中非常重要的內容，由于諸因素影響而不能滿足總進度計劃的要求時，應及時與買方等相關部門進行協調，取得理解與支持， 由于不可抗力或買方前提條件的影響時，要及時以書面的形式備忘給買方，在確保總進度計劃的前提下，合理地調整局部計劃，作出動態調整。
（二）巡檢與催交
巡檢與催交工作的要點是要及時地發現問題，采取有效的控制和保證措施， 以防進度拖后。
巡檢與催交工作的主要控制點是：分包商按要求及時提交圖紙和技術文件，并解決好設計中出現問題的聯絡工作；檢查主要材料、配套輔助機和主要外協件采購進展狀況， 如需外購，應檢查其訂貨計劃和到貨情況；檢查設備的制造、組裝、試驗、檢驗、包裝和裝運的準備情況，各關鍵工序是否按照生產劃進行；評估供貨廠商的進度狀態，確保關鍵控制點的實施與合同上規定的日期相符，如果出現偏差，應及時聯系或到工廠核實，并采取糾正措施。
（三）出廠檢驗
為確保設備、主要配套元器件、散裝材料的質量符合合同的要求，而且按合同規定，買方將有選擇性地來中國參加出廠檢驗，所以設備的出廠檢驗計劃，和具體的出廠檢驗項目應書面提早通知買方，并與買方一起做好設備出廠前的檢驗工作。為了讓出廠檢驗有效，將問題充分暴露在出廠前，建議主要專業人員要親自參加，并在檢驗時達到試運轉的程度，有力地避免將問題延伸到國外工廠。
（四）物流運輸
國際物流運輸，對于承擔海外項目來講，既是機遇，又是挑戰，運輸工作的重點主要包括編制運輸計劃、對貨代公司的物流運輸流程進行監控與信息溝通、單據的準備、辦理海關保險業務等。
1.按照項目合同及采購總體進度計劃的要求編制工廠交貨計劃，并協助和檢查貨代公司運輸計劃，重點關注大型設備及其附件及出口設備，和涉及安全的壓力容器、吊車與危險品等的詳細運輸組織與計劃。
2.對物流狀況進行監控，跟蹤物流信息，包括運輸前的報關、裝運、運輸過程節點、口岸換裝狀況等。
3.明確責任人，對報關、工廠交貨、接貨，以及出現問題的協調，都需要明確具體責任者。
4.對施工過程中出現的設計變更、缺損件和型號規格不符等情況，需要提前制定必要的預防對策，防患于未然。作好設計與采購的復查，盡量將問題解決在境內。
（五）其他建議
1.歸類集中采購應該提上日程，可以在一個項目上試行，逐步推廣到時間相對同步的多個項目。一方面可以降低采購成本，另一方面可以避免抽查后的風險與賠償幾率。
2.包裝、裝箱單、提單等信息的一致性，須要準確無誤。
3.對于調試過程中的緊急備件、易損件，以及材料的使用有效期需要重點關注。
4.由于海外項目的基本特征——多方溝通效率不佳或滯后，建議多使用表格、圖紙和簡明扼要的語言進行溝通，并注意保存雙方對相關問題的意見和承諾。
另外，對于采購環節，需要更加注重技術與質量的穩定性，和買方對語言、技術文件、培訓、以及設備出廠檢驗的具體要求，所以有必要在國內EP或EPC項目運行經驗的基礎上總結圈定海外項目供貨商名錄，為規范、有效、順利推進海外項目總體進展創造條件。對于海外物流運輸，雖然是全新的挑戰，但在不斷學習、認真總結提高、與合作方加強溝通，相互取長補短的氛圍中，會通過典型項目的實際操作取得成功的寶貴經驗。培養海外項目的采購與物流管理人才，為在國際上盡快樹立中國品牌打好基礎。
【摘 要】大型超市的聯合采購是各方獲益的采購模式，大型超市不僅擁有了和供應商討價還價的能力，而且擴大了銷售額。但是在聯合采購物流的運作過程中，卻有著各種問題和不足，主要是聯合采購并沒有真正的聯合起來，物流效率低。本文通過分析大型超市聯合采購物流存在的問題，提出大型超市之間應建立戰略聯盟，透明采購信息，制定物流標準等策略，并作出詳細闡述，僅供大型超市參考。
【關鍵詞】大型超市 聯合采購物流 物流成本 物流效率
在競爭激烈的市場競爭中，大型超市的利潤空間越來越小，企業實施聯合采購已經成為企業降低成本提高效益的重要途徑之一，但是懸在超市聯合采購頭上卻有許多的疑問。中國社科院商業研究室主任宋則說了一句意味深長的話“很多事情，本來是皆大歡喜的，最終卻成了不歡而散”。人民大學商學院教授黃國雄指出，對于我國超市聯合采購存在的重要問題，有規模，無效益，不能統一采購，統一配送，顯示不出連鎖優勢[1]。
事實上，我國大型超市的聯合采購，有的已經名存實亡，有的還在堅持，有的已經沒有聯合采購，更多的是成員知識的交流和分享。為了讓大型超市在聯合采購物流中避免不必要的資源浪費，本文基于我國大型超市聯合采購物流模式和區域性分銷體系，指出了在聯合采購物流上，我國大型超市因信息不透明和相互之間的競爭，導致物流成本上升，空閑下來的物流資源也無法安置，使聯合采購沒有真正的降低物流成本，導致聯合采購無法順利進行。并提出了大型超市應該建立戰略聯盟，制定標準，簽訂合同，使資源利用最大化，從而提升大型超市的利潤空間。
1.大型超市聯合采購物流概述
1.1大型超市聯合采購物流的內涵
聯合采購是委托中心城市政府采購活動，或者相鄰若干個縣（市）實行區域聯合集中采購，使不同地區零散項目集合起來，形成大規模采購，以此來實現提高規模經濟效益和降低采購成本的目標。大型超市聯合采購物流則是指在大型超市聯合采購過程中的物體的運輸、配送、倉儲、包裝、搬運裝卸、流通加工，以及相關的物流信息等環節。
1.2大型超市聯合采購物流的模式
大型超市在聯合采購物流有三種模式，具體包括：
1.2.1雇用第三方物流公司進行物流作業。這種模式將聯合采購過程的所有物流作業均交予第三方，大型超市只負責提供采購計劃，這樣大型超市可以轉移物流風險和物流作業損失，但是不能對聯合采購過程的物流進行有效的協調和控制。
1.2.2“聯合采購股份公司制”。各個大型超市出資成立聯合采購公司，負責成員的采購工作和物流工作。超市即可以出現金作為“股份”，也可以將大型超市物流中心原有的人員、設施設備等資本折現作為“股份”成為聯合采購“股份公司”的成員。例如，在2003年，湖南步步高、廣西佳用、山東家家悅、寧波三江這四家區域性連鎖超市共同組建了上海家聯聯合采購有限公司[2]。“聯合采購股份公司”解決了聯合采購后大型超市原有的物流中心資源空閑問題，但是在運作過程中，每個采購成員都希望在采購行動和物流作業中，有比其他成員更多的優惠，導致在實際運行中，聯合采購運行困難，物流效率低[3]。
1.2.3某一采購成員單獨進行聯合采購的物流作業。由進行聯合采購的大型超市的某一成員單獨進行聯合采購的物流作業，這對一些成員有較成熟的物流系統，而另一些成員的物流系統比較落后或者沒有自己的物流系統的大型超市比較合適。在對物流的控制上，擁有成熟物流系統的大型超市對運輸和配送的控制能力較強，而物流系統比較落后的大型超市的控制能力就相對很低，在聯合采購中會出現意見分歧的現象，也會降低物流的效率。
1.3大型超市聯合采購物流的戰略意義
對于大型超市來講，商品的銷售額較大，但是價格彈性較小，如果能在采購上獲得一個點的毛利，那么對于大型超市來講都是一個客觀的收入。那么聯合采購就是一個降低采購成本，提高效益的重要途徑。
管理落后是我國企業的普遍現象，大型超市的采購管理也不例外，聯合采購后，對于物流的管理實施了聯合，相互借鑒了經驗教訓，受到事半功倍的效果，也使得聯合后的費用平均分擔；在運輸環節，聯合采購的運輸合并了小批量的運輸，且單次的運輸量加大，減少了單位運輸成本；通過聯合采購，大型超市之間共用倉庫，實現庫存資源共享，降低儲備，這樣大幅度的減少了備用物資的資金占用和積壓；對于物流信息的管理，聯合采購的物流信息相互流通，減少各超市的物流風險，也提高了整個物流系統的運作效率。
2.大型超市聯合采購物流存在的問題
2.1聯合采購的各大超市之間存在競爭，因而采購信息不透明，導致物流成本增加
在各個大型超市的激烈競爭中，采購信息往往牽扯到了很多的商業機密，一個簡單的采購數量信息可能就會給競爭對手一個窺探該超市銷售情況、庫存量、以及需求量等重要機密的機會，競爭對手也可能單單憑借某一種貨品的采購信息，分析到大型超市內其他相關商品的采購信息。因此在聯合采購的過程中，有的超市為了保證自己的利益，不提供給聯合采購方精準的信息，使得聯合采購活動進行的并不真實，大型超市并沒有在采購中真正的聯合起來，那么超市就必須采取其他措施來確保采購的準確性，就必然要投入其他資本，這使得采用聯合采購來降低物流成本的初衷不復存在。
此外，聯合采購者之間相互不信任，很多大型超市只是把聯合采購當做是與供應商之間博弈的籌碼，一旦供應商給出比聯合采購更低的價格或者其他優惠，這些聯合采購者就會毫不猶豫的不履行聯合采購的訂單，最終導致聯合采購不能如期進行。
2.2大型超市原有物流中心的部分資源空閑下來，無法安置
大型超市一般都有支持自己運作的物流中心，負責內部的采購業務和物流業務，但是實施聯合采購，或者雇用第三方物流企業進行聯合采購作業，或者采用某一聯合采購成員的物流中心，又或者聯合成員超市物流中最優的一部分組成新的采購業務部，這無疑都會導致大型超市原有物流中心的人員與設施設備等相關資本空閑下來，無法安置。如果裁掉空閑下來的人員，大型超市就需要支付一筆安撫費用，對超市的聲譽也會造成一定的影響，如果不裁員，那么超市必須支付給不能創造價值的員工工資，這都與采用聯合采購降低成本的目的相矛盾。另外，超市原來建立的完整成熟的供應鏈體系，也會因為聯合采購致使這一體系的利益關系變得復雜，會遭到上游企業的抵制。
2.3配送作業受阻于區域性的分銷體系，導致聯合采購不能順利進行
在我國的供應鏈體系中，一般為供應商按照行政區域劃分設立批發商，再由批發商將產品供給大型超市。那么，無論是大型超市還是供應商，對批發商都有極大的依賴性。大型超市在聯合采購中，為了得到更低成本的商品，幾乎都是到供應商處直接進貨，這樣，就跨過了原有地區的批發商，那么原有的配送體系就要重新建立，這不僅僅是必須重新培訓配送人員、制定配送路線的問題，還需有配套的配送車，冷藏車，倉庫等。這對超市來講也是一筆大開銷。
而且開罪了這個地區的商。那么對于其他同品牌的不參與聯合采購的商品，商也不愿在價格上做出讓步[4]。
2.4大型超市超市聯合采購并沒有真正的降低物流成本
大型超市采用聯合采購模式的最根本目的就是減少物流費用，降低物流成本，但是如今的大型超市聯合采購節約下來的成本遠不及為制定聯合采購決策花費的費用。這是因為，每一次聯合采購的采購物品品牌，種類，數量等的采購標準不同，就需要各聯合采購成員的采購決策者聚到一起制定最優的采購策略。而在這個最優決策制定的過程中，各個超市必須支付此過程的人力費用，導社會成本的增加。因此，聯合采購并沒有真正的降低物流成本[1]。
2.5在配送路線的制定上不能達成共識
在信息技術高速發達的現代，速度成為企業的另一制勝法寶。在聯合采購的配送問題上，每一個大型超市都希望采購而來的貨物能第一時間送達至超市的貨架上，每耽誤一分鐘，就可能喪失掉一個銷售商品的機會。但是，配送車總會有先后到達的問題，特別是對于新鮮食品的配送，都更愿意先得到商品，那么配送公司以在聯合采購的配送路線不知如何制定，不想因為配送路線的問題失去任何一個客戶，那么在配送過程中就出現了各種矛盾[5]。例如，由于天氣等原因，對于突發的缺貨狀況，某一大型超市希望配送中心可以立刻把貨物補給上，但是競爭對手可能因為同一個原因也有缺貨現象，但這兩個競爭對手都是聯合采購的成員，那么配送中心就不知該如何制定配送路線，因此而降低作業的效率。而配送公司解決矛盾的措施就是同時配送，同時配送又帶來了配送車輛不是滿裝運輸的問題，隨之而來了的就是資源利用率降低，物流成本增加。
3.發展大型超市聯合采購物流的對策分析
3.1大型超市與供應商之間建立戰略聯盟
大型超市供應商之間建立戰略聯盟，將每一個參與聯合采購的大型超市的風險和利益與供應商的風險和利益聯系到一起，這樣大型超市在采購上就會與供應商之間做到完全透明，做到信息共享，讓采購數量與大型超市真正的缺貨數量相符，使采購計劃更精準，更符合大型超市真實的需求。這樣，大型超市就沒有必要再浪費其他的資本進行采購作業，在獲得低進貨成本的同時控制了物流成本。此外，要求供應商對每一個聯合采購的大型超市采購信息進行保密，如果遇到商業機密泄露問題，供應商也要承擔責任與賠償。
在進行聯合采購前，簽訂聯合采購合同，在合同中標明如果有一大型超市臨時撤銷合同，那么這一方將對其他的大型超市進行賠償，以防止某些大型超市在獲得更低的進貨成本前要求撤銷合同。如在物流作業過程中出現意外損失，按采購份額承擔費用，保證聯合采購作業順利進行。
3.2將超市空閑的資源安插進聯合采購部門
根據聯合采購的三種采購模式：若聯合采購是采用第三方物流公司采購，可以將大型超市原有的物流人員安插進第三方物流公司，原有的設施設備也可以折現銷售給第三方物流公司；如果聯合采購只是由某一個大型超市的采購物流中心承擔，那么其他的大型超市空閑下來的資源也可以安插進這個大型超市，或者要求在采購成本和物流成本上得到優惠；如果是合資另外建設物流中心，那就可以直接將物流資源整合，組成新的物流中心。這樣就解決了無法安置的資源問題。
3.3通過批發商進行聯合采購，將物流作業交予批發商
為了避免區域性分銷體系帶來的配送作業困難問題，可以通過批發商進行聯合采購，要求采購價格與在供應商處采購的價格相同，在采購過程中的物流作業交予批發商，讓批發商到供應商處進貨，負責采購的運輸，包裝，配送等物流作業。這樣可以把物流作業風險轉移到批發商身上，又能保證貨品的質量。另外，這給批發商帶來利潤，又為同品牌的其他商品賺取利潤空間。
3.4聯合采購的成員之間制定物流標準，建立戰略聯盟
聯合采購的成員之間建立戰略聯盟，在每一次制定聯合采購決策時開視頻會議，交流方案，保證采購信息和物流信息的及時傳遞。委托第三方物流公司為聯合采購的各大型超市制定集中采購、配送業務。制定大型超市聯合采購物流的標準，包括運輸標準，配送標準，冷藏標準，包裝標準等，一切按照標準進行作業，這樣就減少了人力費用，降低了社會成本，提高了物流效益。同時，建立戰略聯盟后，就將每一個聯合采購的成員的利益聯系到了一起，若出現物流作業方面的損失時，各個大型超市按照采購份額共同承擔損失。
建立戰略聯盟，亦可以降低儲備，減少倉儲。通過實施各個大型超市庫存資源的共享和器材的統一調撥，大幅度減少備用物資的積壓和資金的占用，這樣大型超市就可以將資金運用到提高客戶滿意度上，為超市贏得聲譽和利潤。
3.5在聯合采購前簽訂合同，確定配送順序
大型超市應在聯合采購前簽訂聯合采購合同，合同內標明配送路線，確定配送順序，規定在突發狀況下的解決辦法、風險承擔和利益分享等內容。簽訂合同后，一切突發狀況均按合同辦事，若遇到不在規定范圍內的突發情況，按照采購份額承擔突發的物流作業費用，確保在突發狀況發生的第一時間，聯合采購的配送中心可以將貨物以最快的速度配送到大型超市內，盡量不采用同時配送的措施，保證配送車滿裝運輸，節約物流成本。
在社會高速發展，科技創新的21世紀，聯合采購是大型超市的采購發展趨勢，雖然大型超市的聯合采購物流存在諸多問題，主要表現為：聯合采購的大型超市之前存在競爭，因采購信息不透明，導致物流成本增加；聯合采購后空閑下來的物流資源無處安置；由于分銷體系的不足，使聯合采購在批發商的阻礙下不能順利進行；沒有真正的降低物流成本以及不能達成共識的配送路線導致的物流效率低。這些問題可以通過各個大型超市、供應商分銷商之間建立戰略聯盟，制定物流標準和簽訂采購合同等方法解決。相信大型超市聯合采購物流定能為大型超市帶來低成本物流和高利潤貨品，大型超市的聯合采購能越走越遠。
（作者單位：渤海大學管理學院；遼寧 錦州 121000）
摘 要：鋼鐵作為我國基礎原材料產業，為長久以來國民經濟的發展做出了不可替代的貢獻，為各個行業的發展打下了堅實的基礎，隨著我國市場經濟的深入，鋼鐵行業若想得到更多的額外利潤，提升自我競爭力，就必須改善供應鏈中物質與信息的流通效率，本文主要針對鋼鐵企業供應鏈環境下采購的優化提出了幾點建議。主要以包鋼的采購物流優化為背景，從采購流程運作、供應商的管理、以及決策的優化幾個方面闡述了包鋼采購物流優化問題，并提出了優化的方案。
關鍵詞：采購物流優化 供應鏈管理 供應商管理
一、采購流程及運作的優化
包鋼目前的采購業務主要分為原料、燃料，有色材料、輔助材料，即每月20日之前需將次月要用的物資計劃上報公司綜合計劃科，審核備案，經領導批示后于28日前實施采購。各個專業通過公司的價格委員會，通過招投標的方式來確定物資的價格，來簽訂合同，進行備案后組織進貨。
就目前的現狀來看包鋼物資供應公司的采購流程主要分為三個大項，即采購流程、供應流程、庫存管理流程。采購流程中應由二級單位上傳次月的需求計劃，并填寫好請購單，并要求存入數據庫中。公司采購員應根據供貨商的報價及需求計劃和根據供貨商管理中的供貨商信息選擇供貨商并與之協商價格，供貨商最終確認后，采購計劃表轉化為采購訂單，并交給主管領導進行審核，然后采購員可以將采購訂單從網上發給供貨商并且隨時跟蹤訂單的執行情況，等供貨商發貨，材料到達之后，采購員讓質量科進行驗收，驗收合格，采購訂單轉到財務部門應付賬款系統，若不合格則轉入退貨系統。
在供應鏈運作方面，包鋼屬于國有特大型企業，受到傳統的“大而全”、“小而全”分散、低效、高能耗的形式嚴重影響了物資的流通成本居高不下。包鋼的外部供應網絡有待改善，內部供應網絡業需優化；另外一個就是庫存管理和倉儲管理水平急需提高。
我們這里將采購和庫存的供應進行一體化管理。首先是結構性戰略既包括對于外部供應網絡的改造業包括了內部庫存供應的網絡設計，將包鋼采購物流系統進行重構；其次功能性戰略包括了界外的運輸方式以及對運輸方式策略的改進、庫存中的供應路線優化以及庫存管理的優化，從而實現采購物流過程的適量、適時、及適地的高效運作；再次基礎性戰略包括對倉儲管理水平的提高、物流技術和裝備水平的提高、組織系統管理和信息管理系統的優化，從而保證采購物流系統的正常運行提供基礎保證。
二、 供應商管理
供應商在基于供應鏈之下的管理優化的主要目標之一是通過物資公司與供應商建立合作的關系，從而來實現整個物資供應鏈上的物流、信息流、以及資金流的準確、快速地流動，從而來降低供應鏈上各個組成部分的成本。所以，在整個物資采購的網絡中，包鋼完全可以根據把物資進行分類方法，第一，將外購原料、燃料進行分類，然后對不同類型的材料料采用不同的采購和管理方式和供應商管理模式，在這個過程中，對其中的供應商進行選擇與評價，與其中篩選出的部分重要原料、燃料供應商建立緊密的合作關系，從而可以節省管理的成本，提高包鋼采購物流的平穩與能效。
以前到現在，包鋼采取的都是傳統的供應商管理方式，沒有制定標準的供應商管理制度和流程。他們的具體做法是，采購部門通過各種渠道來搜集有關的供應商資料，進行初步的篩選后，讓供應商提供樣品讓技術部門進行測試，在樣品測試合格后提供測試的認證給采購部門，然后采購員向供應商進行初步的問價，采購員根據供應商的初步報價，結合公司的定價與供應商進行談判價格協商，必要時采購經理也需要參加，就價格以及最小采購數量、付款的條件進行協商，最后達成一致，即列為包鋼的供應商，進行正常采購。在今后的合作中，雙方是以一種以價格為中心進行博弈過程，包鋼經常會以低價為目標來尋找新的供應商，而忽略了與已有供應商一直以來的精誠合作來降低成本。其實供應商的精簡和優化，會大大的降低包鋼采購的成本與復雜性，從而提高采購的品質和包鋼對市場反應的敏感。為此，包鋼很有必要成立供應商的評選小組，組建科學合理的供應商評估指標系統，把供應商的選擇與管理緊密結合起來，對其進行動態的管理，優勝劣汰，最終實現采購環境的優化。
三 、決策的優化
以供應鏈為基礎的采購管理決策在優化過程中需要對采購進行分析，采購的分析主要包括了采購的需求與采購市場的分析。由于目前包鋼在這方面存在著手工操作、從來都是靠經驗的決策和事后的報表分析的陳舊管理手段，因此，包鋼需要變革采購管理的方式方法。轉變經驗決策為科學合理的決策，即運用科學技術的手段對物料的供應市場進行充分的分析和研究、對不同的原料和不同的供應信息進行合理科學的預測、利用現代化的物流管理手段對物料需求和物流成本進行科學的預測分析。價格對于物資采購部門來說是一個極為敏感的市場信息，公司對物資的價格進行經常性、科學合理的預測，不僅僅可以提高經濟效益，而且可使得資源得到更優化配置，這是包鋼的一項重要管理內容。
另外，組織結構的變革是為了降低組織經營的成本，提高公司的工作效率，保持企業的活力和競爭力。一般情況下，認為流程的優化后需要對組織機構進行再調整，按照業務的流程將眾多原來松散的部門緊密地聯系結合在一起，從而達到任務、流程、權力和責任的組合和協調。
四、結語
本文主要以包鋼的采購物流優化為背景，從包鋼的采購流程、供應鏈、供應商管理選擇、決策管理的優化、組織結構的優化幾個方面對包鋼的采購物流優化做了闡述和探討。鋼鐵企業采購物流的優化為包鋼擴大國內的市場、迎接來自各國企業的競爭打下了堅實的基礎，具有很重要的戰略意義。鋼鐵企業的采購問題是一個非常復雜和值得研究的問題，我們還需做出更大的努力才能使得包鋼具有更強的競爭力。
【文章摘要】
提高物流水平，降低物流成本，提高市場競爭能力是企業永恒的主題，物資采購工作在企業經濟活動中作用重要，分析企業物流的運作模式和現狀，改善企業管理，提高經濟效益，有效地控制采購成本是當今企業必須關心的一個緊迫話題。
【關鍵詞】
物流運作模式；供應鏈管理；成本控制
隨著市場競爭的加劇，企業紛紛在降低物流成本、提高物流服務水平上下功夫，以較低的交付成本、更好的物流服務在市場中贏得競爭優勢，越來越成為企業戰略中不可分割的組成。
1 企業物流的運作現狀
我國物流的第一個基礎性國家標準《物流術語》與2001年4月，有效填補了物流經營管理理論的空缺，但目前仍存在研究缺乏綜合性，研究成果的可操作性不強，管理手段落后，很多企業在物流運作中也缺乏對先進信息技術的應用，缺乏“第三利潤源”的理念，將物流活動置于附屬地位，沒有對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。缺乏協同競爭的理念等問題。
2 現代企業物流的運作模式
20世紀60-70年代，發達國家物流企業經歷了將競爭焦點集中于生產領域，通過降低物質資源消耗，獲取 “第一利潤源泉”；通過提高生產率獲取企業的“第二利潤源泉”的發展過程。70年代后，增強競爭力的焦點從生產領域轉向非生產領域，包括采購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務等物通活動以及有關信息活動，出現了現代物流是“第三利潤源”的理念。
在競爭日益激烈的環境下，單個企業依靠自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，美日等國企業紛紛將有限的資源集中在強化優秀能力，把主業做大、做強、做精，而將其它業務以合同的形式外包，構筑一體化物流戰略，在全球范圍謀求物流外包，企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得的主動權。與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，成為長期的、穩定的戰略伙伴。通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，實現互惠互利，提高競爭力和市場份額。
3 供應鏈管理的重點方面
供應鏈管理是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化資源配置，實現生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，達到成本的降低。構造高效供應鏈應具備的關鍵點有：
3.1 以顧客為中心，供應鏈管理發點和落腳點是市場需求
顧客價值是供應鏈管理的優秀，包括三個部分：客戶服務，即企業如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；客戶服務應對市場細分，分析服務成本，進行銷售收入管理。需求傳遞，即企業以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯系；指企業把產品和服務送達客戶的銷售渠道組合，這一環節對成本有直接影響。合理預測分析并制定計劃是重要的職能。采購戰略，即企業在何地、怎樣生產產品和提供服務；采購戰略決定成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸等風險。
3.2 注重優秀竟爭力
在供應鏈管理中，其重要的理念就是強調企業的優秀業務和競爭力，并將之在供應鏈上準確定位，將非優秀業務外包。企業優秀競爭力具有別的企業無法模仿（它可能是技術，也可能是企業文化）、資源市場上買不到、其資源和能力具有互補性不可分、資源具有組織性不因個體或局部原因而喪失等特點。
3.3 相互協作的雙贏理念
傳統的企業供銷之間互不相干，供應商和經銷商都缺乏合作關系。在供應鏈管理的模式下，企業間除了自身的利益外，追求整體的競爭力和盈利能力。合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的關鍵。在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上，將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，集成化是供應鏈合作關系的關鍵。管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增進相互之間的了解（產品、工藝、組織、企業文化等），實現信息共享。通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。
3.4 優化信息流程
信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，信息系統只是支持業務過程的工具，企業的商業模式決定著信息系統的架構模式。為了優化供應鏈管理，便于管理人員迅速、準確地獲得信息，須從與生產有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性設計業務流程，使各節點企業都具有處理物流和信息流的能力。形成貫穿供應鏈的數據庫信息，集中協調不同企業的關鍵數據，所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。充分利用電子數據交換等技術手段，達到共享重要信息。
3.5 整合內部物流降低采購成本
企業的物耗占產品成本的一半以上，控制采購成本對經營績效至關重要。采購成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用資金多，容易失控的環節。據測算悉降低1%的采購成本可以使利潤提高5%～10%。降低采購成本是企業“第二利潤源泉”。企業的采購價格；定額科學的采購量；及時、全面、準確地物流信息；準確、安全、經濟的運送和儲備方式；具有預見性和靈活的采購策略；良好員工的素質等都是影響物資采購成本的主要因素。成本控制的6個方面有：（1）制訂采購預算與計劃。對采購資金理性的規劃，有效控制資金的流向和流量，從而控制成本的。（2）采購價格的確定中要弱化個人行為，注重調查和收集信息，采取競爭性談判方式確定采購價格。（3）利用采購環境。充分利用供應鏈統一的信息化管理平臺，建立市場信息機制，使各環節有機地聯系起來，減少盲目性，降低決策風險，達到降低成本、提高優秀競爭力的目的。（4）擇優供應商管理。給所有符合條件的應商均等的機會，基于長期降低采購成本的理念強化供應商的管理。（6）儲備管理。使庫存在能滿足產需要的情況下盡可能最小化，即數量上合理的最小化。（7）加強培訓，提高人員的素質也是控制采購的重要環節。
總之，企業按市場規律構筑適合自己的一體化物流戰略，整合內部物流，建立嚴格的業務規則和制度，采用高科技物流設備，在物流運作中廣泛采用EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術，形成系統和網絡，提高物流綜合效益。同時把外部物流交由第三方去做，以多種方法吸納資金引入競爭機制，更多地使用社會化物流。以一體化的物流管理和供應鏈管理來尋求資源采購、生產裝配和產成品分銷，參與市場競爭，通過一體化物流既降低物流總成本，提高服務水平樹立良好信譽，提高市場競爭力，可以為企業力營造良好經營環境，尋求更廣闊的市場空間。
【作者簡介】
趙海寧，男，漢族；1966年8月出生；籍貫：陜西；助理工程師；任職單位：019單位西北物管處
摘要：本文在分析常見的超市物流采購模式的基礎上，針對當前超市企業物流采購管理中存在的突出問題提出了改進和發展的幾點建議，特別指出超市企業應順應“互聯網+”的產業發展新趨勢，優化物流采購模式，不斷提升自己的市場競爭力。
關鍵詞：物流；采購模式；連鎖經營；“互聯網+”
連鎖超市作為一種常見的零售業態自產生以來以其高效率、多品種在零售業界占據著越來越重要的地位。我國連鎖超市企業發展近年來取得了長足的發展，但在激烈的市場競爭中，特別是面對互聯網時代網購的盛行，如何提高企業在市場中的競爭力，成為當前企業關注的重要問題。物流采購是超市生存和發展的重要基礎，物流采購的協調和效率決定著流通的效率，成為超市贏得市場、獲取利潤的重要保障，逐步成為超市經營的優秀競爭力之一，如何完善和改進超市的物流采購模式，適應互聯網時代商業變革的需要成為業界關注的焦點。
一、超市物流采購的主要模式分析
經過對各類大中型連鎖超市和部分社區超市的系統調研，筆者歸納總結超市的物流采購模式主要包括集中采購+自營配送模式、分散采購+供應商直供模式、自采+第三方配送模式、網絡采購配送模式，簡單分析比較如下。
（一）集中采購+自營配送模式
所謂自營配送模式，是連鎖超市集中組織規模化采購，自建物流配送中心，自主管理運營的一種物流采購模式。這種模式具有效率高、控制能力強、保障公司經營信息安全等顯著的優點，被大中型連鎖超市普遍采用。這些超市企業通常都建立了自己的自營配送中心，并成為超市的一個重要部門，由其負責區域內各連鎖門店商品的統一采購，統一管理和統一配送。
（二）分散采購+供應商直供模式
所謂分散采購+供應商直供模式，就是超市不同產品組和各自的產品供應商簽訂定期框架采購合同，由產品供應商在指定的時間范圍內直接將超市采購的商品送到超市各連鎖門店，并負責上架，甚至由供應商自行管理超市內的本企業商品庫存。這種模式具有處理簡便、退換貨效率高、提高商品陳列空間的利用效率，節省超市管理費用等優點，目前很多中心城市內的大中型超市，針對食品飲料在內的很多快速消費品都采用此種模式進行物流采購管理，較好地實現了“小批量多頻次”的采購訂貨原則。
（三）自采+第三方配送模式
所謂自采+第三方配送模式，是超市自行與供應商簽訂采購合同，由第三方物流企業負責安排組織物流配送。這使連鎖超市企業和第三方物流企業之間實現了共同協作、功能互補，提高了超市物流配送的效率。這種模式可以實現超市企業與第三方物流企業之間的優勢互補，擴大物流配送的整體規模和水平，降低各合作企業的物流配送成本，提高了合作企業的物流效率。
（四）網絡采購配送模式
所謂網絡采購配送模式，是連鎖超市與供應商之間簽訂長期合同，設立獨立于各個門店的采購部門，自行組織采購和配送人員。采購部門、連鎖門店和供應商企業三者之間建立實時互通的完整的信息化網絡系統。某一家連鎖門店的某種商品數量達到事先設定的訂貨點時，系統自動將采購商品信息傳輸到供應商的信息系統中，供應商信息系統收到采購定單信息立即備貨，連鎖超市采購部門派車接運到需要貨物的連鎖門店。這種模式利用了信息網絡的優勢，盡管對企業的信息化水平提出了較高要求，但因其效率高、準確性強的特點收到了越來越多超市企業的青睞。
二、超市物流采購當前存在的主要問題分析
隨著市場需求的日趨多元化，特別是近兩年互聯網和移動互聯網網購的迅速發展，連鎖超市的生存和發展受到了越來越大的沖擊，聯系到超市的物流采購與管理，突出表現為以下幾方面問題。
（一）物流采購模式仍以供應商直供模式為主，受資金資源所限，未能普遍建立完善的自營配送體系。加之供應商配送水平存在較大差距，造成缺貨斷貨和管理混亂，影響超市企業日常運營和統一管理。
（二）采購管理科學性差，對采購品項的分類管理和庫存控制不夠。多數超市企業沒有形成科學完整的采購供應管理規范，商品品項管理不足，極少應用采購定位模型進行分類控制，庫存管理隨意性大，極易造成缺貨或積壓，庫存處理成本居高不下。
（三）物流采購管理信息化、網絡化水平仍待提高，網絡訂貨系統和在途庫存管理尚待加強。超市企業與供應商企業或合作的第三方物流企業之間的信息化聯系多數停留在人工發送要貨信息的水平上，上游企業對下游零售門店的庫存狀況把握不及時，在途庫存基本缺乏有效管控，使得補貨不及時現象頻繁發生，影響超市門店銷售和消費者的滿意度。
（四）物流采購部門熟悉產品和渠道運營特點、掌握物流和采購管理科學方法、精通信息技術的專業管理人員比較欠缺，對物流采購問題很難使用專業管理方法進行處理，對如何實現更有效的物流信息化管理缺乏解決方案。
（五）臨近社區的超市缺乏為社區居民送貨上門的物流配送服務，與網購直接送貨上門相比，增加了顧客的購物成本，無法滿足顧客日益增長的“高效便捷低廉”的購買需求。
以上幾方面問題綜合起來，突出表現為超市經營品項管理比較混亂，庫存控制水平不理想；重點商品缺貨和非重點商品積壓現象并存；采購物流成本居高不下，超市營利能力弱；顧客服務水平難以提高，消費者購物體驗不佳。
三、超市物流采購的改進策略建議
針對上述問題，超市物流采購的組織組織和管理需要進行不斷地變革和改進，適應消費者需求，尋求自我突破的發展道路，筆者建議可以考慮采取以下措施：
（一）引入科學的采購管理方法，優化超市采購制度
超市物流采購工作涉及面廣，和生產企業貨品采購相比雖然存在較大差別，但仍然可以依據科學的管理方法。必須制定嚴格的采購制度和采購程序，使采購工作有章可循，避免采購人員或供貨商簡單憑經驗辦事。這當中需要建立嚴格的采購管理制度和程序，建立供應商檔案和準入制度，對供應商進行績效考核和管理，優化供應商結構及采購供應配套體系，從源頭上控制好缺貨和積壓問題。
（二）優化物流配送組織形式，提高物流效率
配送組織形式關系到超市配送的成本和效率，需要使用科學方法優化處理，不能簡單根據個人主觀判斷進行設計。首先要建立超市在售品項分級管理制度，不同類別的品項設計不同的物流配送形式。其次，科學合理規劃配送路線，采用數學模型方法進行設計，綜合考慮成本最低、準時到貨、門店地理位置、門店間的交通狀況、城市交通管控規定、門店銷售忙閑時間等因素進行調配，統籌規劃，有效提高配送效率。應通過完善的庫存信息管理系統，掌握不同超市門店銷售周轉情況，根據周轉速度決定配送頻率，協調好自營配送、供應商直供、第三方物流之間的關系。
（三）加強庫存管理，分類分級進行科學控制
庫存管理是商業零售企業的突出問題，庫存控制必須與商品銷售相適應，既要保證不出現斷貨，又要盡可能減少各超市門店和自營配送中心的庫存。需要對庫存進行科學的分類分級，根據銷售速度、占壓成本、季節特點等對不同品相庫存進行差異化管理，實行商品分散保管與集中保管相結合。此外，還應壓縮流通環節庫存，有效利用保管面積，簡化庫存管理，減少管理成本和庫存量，提高經濟效益和服務水平。
（四）完善供應鏈體系的管理信息系統，實現上下游企業的信息實時互通與共享，提高物流運作效率
現代零售業發展必須以供應鏈為整體，以信息化網絡化為基礎，完善的供應鏈物流信息系統是連鎖超市等商業零售企業的神經中樞。雖然當前企業基本都使用了POS收銀系統，進銷存管理系統等信息化的管理軟件，但供應鏈上下游企業之間仍缺乏統一的協調管理和信息實時互通與共享，造成上下游企業之間信息溝通不暢。因此，需要努力構造現代化供應鏈管理的物流網絡信息平臺，將庫存控制、配送調度、客戶關系管理、在線交易處理等與商品管理、銷售分析、成本核算等緊密結合，實現物流、資金流、信息流一體化集成。
（五）發展“互聯網+物流”、“互聯網+門店銷售”等新模式，豐富超市銷售渠道，改善客戶購物體驗。
如今，國家正大力倡導“互聯網+”的概念，倡導傳統產業升級改造。面對互聯網購物近年來不斷激增的需求，傳統零售超市應利用自己的銷售網絡基礎和供應渠道規模優勢，尋求銷售模式和物流采購模式新突破，建立線上線下并行的銷售網絡體系，逐步構建多元化的配送渠道，滿足顧客“線下體驗，線上下單，配送上門”的消費需求，提高傳統超市在互聯網環境下的綜合競爭力。
物流采購是連鎖超市企業取得經濟效益增加經營利潤的重要影響因素，采購方式的科學性、物流配送的效率性直接影響到連鎖超市的市場競爭能力和企業經營成本。連鎖超市要根據自身規模、客戶群和實際經營情況，選擇適合自己的物流采購模式，制定合理科學的物流采購策略，構建自己獨特的物流配送體系。
當前，連鎖超市企業還應加大對信息技術和物流設備的投入，把握“互聯網+”的產業發展新趨勢，運用先進技術提高物流配送效率、改善服務質量、降低企業的物流采購成本，提高自身的市場競爭能力。
作者簡介：劉 篪（1977-），北京信息職業技術學院財經管理系，講師，主要研究方向：物流管理，采購管理，供應鏈管理。
