發布時間：2022-06-19 08:36:59
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇計劃管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、核電站調試進度計劃層次
（1）一級進度計劃：工程的總體進度計劃，即一級里程碑，跨度從核島澆筑第一罐混凝土（FCD）至機組完成全部啟動試驗投入商運（COD），內容包括此間的設計、采購、土建、安裝、調試啟動十階段以及執照申請等重大里程碑和關鍵活動，是合同商務談判中進度條款的依據，是二級進度計劃的基礎和輸入。一級進度計劃由工程總包單位-中廣核工程有限公司據可研報告的總工期設置和參考電站經驗，向業主公司起草建議稿，由業主公司總經理部批準生效。一級進度原則上不予變更，是牽引項目總體進度的綱領；如必須變更，需由業主總經理部同意，董事會批準。
（2）調試二級進度計劃：是項目調試進度控制工作的基準進度。調試二級進度計劃以項目調試關鍵路徑為基礎，以核島系統和總體試驗為主線，嚴格控制冷試、熱試、裝料、并網、商運等關鍵里程碑節點。二級進度計劃主要包括各系統的調試開始時間、系統可用時間和各系統臨時運行移交TOTO簽字時間，是各專業編制三級、四級等詳細計劃的依據。在一級進度計劃生效后，工程公司會按職能分工開展跨板塊的接口與協調進度計劃編寫；其中，設計、采購、土建、安裝板塊的二級進度計劃須在一級進度生效后四個月內提交業主公司備案；調試二級進度計劃則須在首個單系統調試前一年提交業主公司審查、備案。
（3）調試三級進度計劃：以二級進度計劃為依據，首先考慮各系統間的調試邏輯關系和前提條件，以實現調試計劃的可操作性。二級進度計劃中規定的關鍵點/里程碑日期均須反映到三級計劃中。三級計劃以各系統調試程序執行為基本要素編制，并應包括重要的運行和施工等外部支持活動。該層次及以下的進度計劃由工程公司及其分包商自行編寫，無須報備業主公司；但調試三級進度計劃有其特殊性，因為調試過程與接產3T移交過程是有機結合的，《調試三級進度》也就是工程/生產雙方聯合生效的《移交接產進度計劃》，因此需要與生產線提前充分溝通，共同確認。
（4）調試四級進度計劃：以三級進度計劃為依據，由試驗負責人（TS）牽頭編寫，包含調試準備（人力、文件、工具等）、調試試驗步驟和運行/維修移交等調試工程中的重要活動。調試四級進度計劃主要體現在聯調各階段的母本計劃，如CFT母本計劃、裝料母本計劃、DEM34母本計劃等。
（5）調試（雙）周計劃（五級）：安排一周現場調試工作內容的進度計劃。每周由調試各專業會同生產、設計、施工等單位召開周計劃會，討論上周進展、下周主要安排，并重點對調試各專業間的系統配合和制約調試進度的問題進行協調。
（6）調試三天滾動計劃（六級）：據母本計劃和周計劃，安排三天內聯調試驗區域所有活動。進入聯調階段后，啟動總指揮負責組織調試啟動工作組（OSG），召集設計、安裝、運行、維修等單位代表召開日計劃會，協調總體試驗區域內所有試驗活動和工作，對前一天完成情況進行檢查，對后兩天工作安排進行布置。除上述六層進度計劃，實際工作中還針對重大項目編制專題進度計劃。具體工作誰執行誰編制，誰編制誰管控。如調試啟動過程中的“臨界專項計劃”、“沖轉\并網專項計劃”等。
二、核電站調試進度計劃的控制
（1）計劃控制：包括計劃、實施、檢查、分析比較、調整和修訂。從編制計劃開始，經過實施過程中的跟蹤檢查，收集相關實際進度信息，比較分析實際進度與計劃間的偏差，找出原因和解決辦法，確定調整措施，再修改原進度計劃，形成動態閉環管理。建立進度控制會議制度，通過調試日計劃會、周計劃會、專項例會和項目協調會等形式協調處理實際出現的各種問題，從而確保進度計劃的有效實施，實現進度控制目標。
（2）計劃跟蹤：計劃的跟蹤包括本期內作業的實際開始、完成日期、尚需工期、完成比例和資源用量等，將計劃執行數據與目標計劃進行對比。各級計劃工程師對不同計劃的特點和需要，及時錄入調試的進展情況，進行進度計算和分析，為有效控制進度提供客觀依據。
（3）計劃修訂：調試各執行隊辦負責本專業調試三、四級進度計劃的修訂。在不影響三級進度計劃的情況下，對四級進度的修訂可以直接修訂；否則需填寫《進度變更申請單》，并評估其修訂是否會對一、二級進度產生影響。
三、核電站調試啟動各階段母本計劃
調試母本計劃即階段性聯調試驗的總體計劃，編制要求完整有效：該階段的聯調試驗項目必須完整，并確保關鍵路徑的合理性和最優化；主線計劃中項目的邏輯關系須準確，并符合現場作業的工藝流程；所有項目須遵守技術規范、定期試驗大綱及其他上游文件的相關要求；統籌安排項目的時間窗口，合理配置資源。母本計劃一般在參考計劃的基礎上，由生產、調試共同編制。基本流程是據最新版本的參考計劃，雙方計劃工程師將之前收集的項目添加到預先確定的機組主線各試驗平臺，再組織各相關方對所列項目反復檢查確認，優化調整，主要內容有：確認是否符合運行技術規范、化學與放射化學規范、定期試驗大綱、運行維修程序、經驗反饋、管理程序暫行規定、會議紀要等的要求；與核安全監管當局監督要求的一致性；主線各試驗平臺下與核安全設備可用性要求的一致性等。母本計劃一般要求在聯調試驗開始前一個月出初稿，以供各相關方審核、討論、反饋；兩周前正式出版，以供各相關方提前熟悉，做好演練，準備預案等。
四、調試/生產一體化計劃
所謂“一體化”，即將現場以工程線、生產線，分包商三方為責任主體的調試試驗、運行和維修、土建安裝等全部作業進行統一管理，以求最大限度的規避交叉作業風險、降低相互影響、統籌配置資源、優化關鍵路徑的計劃系統。一體化計劃并非一份孤立的計劃，而是一套科學的系統，是調試啟動期間工程、生產雙方的工作方法，是對現場活動統一組織、統一指揮、統一計劃的管理機制。宏觀上講，移交接產計劃、調試母本計劃、調試啟動三天滾動計劃等由各責任方聯合產生的計劃都屬于一體化工作范疇。
五、調試啟動三天滾動計劃
核電站調試計劃管理體系、一體化計劃運作的最終端產品是“調試啟動三天滾動計劃”，即日計劃，是指揮現場工作有序開展的唯一依據。三滾計劃由日計劃會產生，承接各階段的母本計劃。具體是將母本計劃項目拆解到24H刻度，設定日工作進度，并按即日起三天進行滾動；滾動過程中跟蹤過去24H作業執行情況，通過及時調整主線來消納延誤或提前，保證主線計劃的連貫性；多方分析臨時增加的非母本項目，保證工期、質量安全可控。三天滾動計劃由調試計劃、生產計劃、核安全顧問、運行啟動經理、調試經理聯簽生效全場，調試和生產跟蹤各自活動執行情況，一并協調現場問題，確保各項目按計劃執行，實現對聯調試驗過程的精細化控制。
六、結束語
綜上所述，核電站機組調試啟動期間計劃管理體系分六個層級：一級設定聯調總體進度目標，二級將聯調拆分進行階段管理，三級控制聯調所需系統3T流程進度，四級細化聯調母本計劃，五、六級分專業按周、日推動具體工作；六個計劃層次目標統一進度匹配，以“一體化計劃”為抓手配套使用，最終通過計劃體系的管理運作實現了對現場進度的有效控制。
作者：武銳 單位：遼寧紅沿河核電有限公司
1編制原則
1.1綜合停電計劃編制應避免同一供電區域內多項關鍵設備同時停電，同時應充分考慮設備運行狀況、健康水平，優先安排緊急、重大缺陷設備停電
同一供電區域內若同時安排多個關鍵設備停電，務必對電網安全穩定運行帶來極大的安全隱患，若再有該區域內設備跳閘，嚴重情況下甚至可能導致該區域全部停電，造成不必要的社會影響和經濟損失。綜合計劃停電應充分考慮設備運行狀況、健康水平，統籌安排計劃工作，保證電網安全穩定運行。同時，優先安排緊急、重大缺陷設備停電。
1.2綜合停電計劃編制應充分考慮對重要電力客戶的影響，盡可能避免對重要客戶造成停電
綜合停電計劃編制優先考慮通過安排轉供電方式降低電力安全事故（事件）等級,同時充分考慮重要用戶安全可靠供電，盡可能減少對重要用戶造成停電影響。保證重要電力用戶的供電可以更好落實公司“以客為尊，和諧共贏”的服務理念，更有利于客戶全方位服務體系建設及客戶滿意度提升。
1.3設備檢修周期應按設備檢修規程執行
為減少設備停電次數，對于設備預試、保護定檢等常規性工作，其間隔時間可按正常周期提前3個月安排。為確保電網安全穩定運行，提高電力設備的使用壽命和生產效率，對連續運行的電力設備必須進行周期性檢查維修，必須按設備檢修規程的要求制定周期性檢修計劃，確保電網安全穩定運行。同時，為減少設備停電次數，對于設備預試、保護定檢等常規性工作，避免設備計劃檢修過于集中，根據設備運行狀況、健康水平，可按正常周期提前3個月安排。
2綜合停電管理機制
2.1年度綜合停電管理
貴州電網年度綜合停電管理工作主要依托年度運行方式編制工作開展，重點針對網內設備預試、保護定檢、大修技改、基建配合等周期性較強、可預見性較高的停電項目，根據電力供應、電網運行實際情況綜合編排。針對年度綜合停電計劃的上報，貴州電網調度機構按照“220kV及以上輸變電設備每年僅安排一次停電工作”的原則，要求各設備運行維護單位全面、系統地梳理本單位設備檢修工作后進行上報，確保不發生工作遺漏的情況，從源頭上杜絕設備重復停電。貴州電網調度機構在匯總各設備運行維護單位設備停電計劃后，進行優化編排。對于電網運行風險較大的工作（存在一般事故及以上風險），要求必須統籌協調同步安排，并根據負荷情況調整至合理時機（風險最小）進行。每年11月30日前，貴州電網調度機構將年度綜合停電初步計劃向公司生技、基建、安監等部門通報并征求意見，經反饋調整后于12月25日前正式。
2.2月度綜合停電管理
貴州電網月度綜合停電計劃主要承接年度綜合停電計劃進行編制。由各設備運行維護單位依據年度綜合停電計劃，結合本單位實際檢修安排，重新上報月度綜合停電計劃。為確保月度綜合停電計劃的剛性執行，貴州電網調度機構于2012年11月15日印發《關于加強綜合停電管理落實電網風險管控的通知》，要求各設備運行維護單位在上報月度綜合停電計劃前，必須會同本單位安監、基建、生技等部門集體會商，確定次月綜合停電計劃，并加蓋本單位公章后上報。貴州電網調度機構于次月15日前對上月綜合停電計劃執行情況進行全網通報。貴州電網調度機構在匯總各設備運行維護單位月度設備停電計劃后，進行重新優化編排。定期與公司生技、安監、基建部門召開月度綜合停電計劃協調會，進一步落實相關工作安排情況，并督促相關部門加強綜合停電管理。貴州電網調度機構于每月底前正式次月綜合停電計劃。
2.3周綜合停電管理
貴州電網周綜合停電管理計劃主要承接月度綜合停電計劃進行編制，側重于電網風險管控。由各設備運行維護單位依據月度綜合停電計劃，結合本單位實際檢修安排，重新確認下周綜合停電安排，原則上月度綜合停電計劃可在周內滾動調整，但必須嚴格執行設備月度綜合停電計劃，不得隨意取消計劃工作或臨時增加工作，以確保月度綜合停電計劃的剛性執行。貴州電網在周計劃中主要優先安排月度綜合停電計劃中停電工作，并于每周最后一個工作日前下周綜合停電計劃。周綜合停電管理重點在于電網風險管理，貴州電網根據周綜合停電計劃，認真分析存在的電網運行風險點，提前編制并下周電網運行風險預警通知書，要求各設備運行維護單位提前落實相關風險管控措施。
2.4日前停電計劃管理
日前停電計劃主要承接周綜合停電計劃，主要為批復檢修申請并執行計劃。根據設備檢修管理辦法，各設備運行維護單位必須向貴州電網提交設備檢修申請票。計劃檢修工作應在開工前2個工作日提交設備檢修申請票，貴州電網在開工前1個工作日批復設備檢修申請。
3效果分析
貴州電網調度機構通過年度、月度、周、日綜合停電管理工作的深入開展，加強與公司各部門的溝通與聯動，經過近多年不懈努力，綜合停電管理工作取得了一定的實效。（1）綜合停電計劃執行率大幅提高。2014年上半年，全網220kV及以上綜合停電計劃完成率同比上升7.73個百分點。（2）設備重復停電、檢修超期工作大幅下降。2014年上半年，全網未出現設備重復停電，檢修超期工作大幅下降。（3）電網安全風險得到有效控制。2014年上半年，全網未發生一級及以上電力安全事件（事故）。上半年省地縣調共制定1148個三級及以上電力安全事故（事件）防控方案，共916份五級及以上事件風險預警通知書并有效管控,全面提升了省地縣三級系統運行風險防控能力。
作者：歐陽可鳳 陳銳 曹杰 單位：貴州電網公司電力調度控制中心
1.綜合計劃管理難題分析
1.1指標任務的分解與平衡。
對于省級電力公司而言，綜合計劃管理最大的難題就是將指標任務分解到市、縣級供電公司并確保指標任務之間的平衡。為了解決這一問題，目前最常用的方法是電力公司在上報綜合計劃之前，需要不同供電公司之間、不同專業條線之間做好反復的溝通工作。實踐證明，這種方法的效果并不佳，大多數情況下，都是由公司領導層直接決定。
1.2指標執行情況的跟蹤與分析。
目前，大多數電力公司能夠跟蹤綜合計劃的執行情況，并且能夠定期通報下屬單位的實際執行情況。指標執行跟蹤的難題在于，如何分析實際與計劃的出現偏差的原因。除此之外，如果有效保障指標執行情況跟蹤反饋的及時性，目前下屬單位只有在綜合計劃主管部門的時刻催促下，才能按時提交相關數據。
1.3虛擬團隊的建設與管理。
虛擬團隊由跨時空、跨組織的成員組成，主要利用網絡信息技術來完成特定工作。由于從事電力公司綜合計劃管理的人員較為分散，在工作空間與時間上均有所差異，因而具有虛擬團隊的特征，虛擬團隊的建設與管理成為各界人員研究的課題。
2.綜合計劃管理難題的原因分析
電力企業綜合計劃管理難題的存在，受到多種原因的影響，其中有部分原因是可以通過措施來加以改善，原因主要包括以下幾項：
(1)對綜合計劃管理的重要性缺乏正確認識。
電力企業綜合計劃管理工作必須要立足全局，合理安排各類計劃并管理其執行情況，優化配置各種要素，最終促進企業總體效益的最大化。但是，電力行業與其他行業不同，具有一定壟斷性，各供電公司都希望得到更多的研究項目及費用降低硬性考核指標的標準。要想促進綜合計劃管理目標的實現，電力公司各級人員必須要打破傳統本位主義思想，突破“爭項目、爭資金”的思維束縛，這樣才能提高綜合計劃管理水平。
(2)沒有建立基于綜合計劃管理的溝通機制。
目前電力公司關于綜合計劃方面的溝通都在年度計劃上報之前，而關于上級公司的最新戰略舉措及最新要求等，都需要各公司部門相關人員的高質量傳達，必須要建立正規的溝通機制，確保溝通機制覆蓋所有單位及部門。
(3)綜合計劃缺乏剛性約束，缺乏完善的績效管理機制。
在電力公司與上級公司、電力公司與地市公司之間商榷指標時，一般都盡力爭取相對容易的目標，原因就是因為沒有建立起有效的績效管理機制，導致難以調動相關人員的工作積極性及主動性，無法將工作績效與激勵措施結合起來，因而難以改變現狀。
(4)對特定難題沒有開展專項研究。
綜合計劃管理難題涉及到管理與技術兩個方面，管理難題包括虛擬團隊，技術難題包括線損治理等。大多數電力公司都沒有魯丹國網湖北省電力公司應城市供電公司湖北應城432400明確列出本公司范圍內與綜合計劃管理相關的難題，更沒有進行專項研究，這些都導致電力公司綜合計劃管理水平不高。
3.加強綜合計劃管理的相關建議
3.1加強溝通，增強管理意識。
電力公司各部門需要加強溝通，要能夠突破傳統思維模式的束縛，正確認識到綜合計劃管理的重要性，溝通內容需要覆蓋國家宏觀經濟政策及上級公司的最新要求等；其次，需要拓寬溝通途徑，例如開會、發文、視頻會議、電子郵件等形式。最為關鍵的是要完善溝通機制，將定期溝通與不定期溝通、正式溝通與非正式溝通等溝通方式融合起來，從而實現信息資源共享，增強全體人員做好綜合計劃管理工作的意識，才能夠為綜合計劃管理工作的實施打下堅定的基礎。
3.2細化管控流程，明確管控要素。
電力公司需要細化綜合計劃管理工作的各個環節，例如編制、審核、下發、執行、追蹤等，要能夠明確各個環節的時間限制，明確具體負責人及工作要求等等。最關鍵的是要建立架構清晰、標準明確的流程體系，只有這樣，才能夠確保綜合計劃管理發揮應有的效用。
3.3借助外部力量，提高專項研究水平。
綜合計劃管理工作與電力公司各項主要工作密切相關，所以在提高綜合計劃管理水平的過程中，需要突破內部事務的束縛，可以與外部相關單位加強合作，從而達到事半功倍的效果。例如，可以與科研機構合作，研究線損技術及供電可靠性等；還可與相關咨詢單位加強合作，共同研究并建設虛擬團隊，找到更加行之有效的管理手段。總之，電力公司與外部單位加強此類課題的研究，不但能夠解決特定難題，還能夠改進綜合計劃管理相關工作。
3.4綜合計劃管理與績效管理相掛鉤。
雖然電力公司高層已經將綜合計劃管理水平納入績效管理范疇，但是并沒有對執行層及操作層設立明確的考核條款與獎罰標準，所以必須要將綜合計劃管理與績效管理結合起來。在目前形勢下，電力公司需要針對與綜合計劃管理的相關人員，設置KPI考核指標，電力公司發展策劃部門可以直接考核地級市電力公司,對地級市供電局的綜合計劃管理相關人員提出明確的獎罰建議，電力公司領導層在對地級市供電局進行績效考評時可以將獎罰建議作為參考。只有確保績效管理體系全面覆蓋電力公司綜合計劃管理相關人員，才能切實保障領導層對綜合計劃管理的高度重視，才能調動全體人員的工作積極性與主動性，保障綜合計劃管理工作的順利開展。
4.結束語
綜合計劃管理不但能夠促進電力公司的可持續發展，還能夠提高公司的經濟效益及服務水平，電力公司必須要對此提高重視，采取多種措施來提高綜合計劃管理水平，充分利用綜合計劃管理來改善公司的發展戰略及經營管理方式，使其更加適應市場經濟的發展，來提高公司管理效益的目的。
作者：魯丹 單位：國網湖北省電力公司應城市供電公司
1電網企業傳統綜合計劃管理存在的問題
電網企業中，綜合計劃管理在企業管理中的戰略制定不夠明確；二是，電網企業中的戰略管理與綜合計劃之間的關系不夠和諧，綜合計劃與綜合計劃管理的內涵沒有被顯著的表現出來；三是，電網企業中全面預算與綜合計劃的關系沒有得到明確的規定，而且各專業計劃指標與綜合計劃之間的相互關系沒有準確的界定；四是，在電網企業中，綜合計劃管理的組織結構、指標體系以及職責分工體系不夠完善，在進行綜合計劃管理過程中，管理體系的信息化程度較低。
2“五位一體”綜合計劃管理模式概述
“五位一體”綜合管理模式的提出是有一定的理論依據的。電網企業在制定五位一體綜合管理模式之前必須從電網企業的全局進行考慮，對企業未來一年企業各類的計劃以及計劃的執行狀況進行全方位、全過程管理的一項工作。其工作內容主要包括：一是，設計電網企業未來一年的戰略計劃，對任務指標進行合理分配到各個部門，由各個部門實行各專業計劃的基礎設計；二是，電網企業要進行內部的協調，減少各個部門的交叉與重復，形成資源的最優配置；三是，對企業的最終計劃進行下達，并對計劃的執行實施全過程的監督與管理。“五位一體”主要是以電網企業內部管理的指標體系為“綱”，建立五位一體的體系，即：綜合計劃、全面預算、綜合統計、計劃執行情況分析、績效考核的綜合計劃管理模式。相比于傳統的綜合計劃管理模式，五位一體的綜合計劃管理模式主要的優點表現為：一是，五位一體計劃的內容涉及的范圍更加的廣泛，只要是涉及企業經營管理的重要內容都是在其綜合計劃范圍之內的；二是，五位一體的綜合管理模式對各個部門之間的協調與平衡進行加強，更加注重企業內部各部門之間的相互協作與配合，倡導企業的團隊精神；三是，更加注重資源的最優配置，減少企業資源的交叉與浪費。
3電網企業綜合計劃管理“五位一體”模式實踐應用
3.1明確“五位一體”綜合計劃管理的戰略地位
“五位一體”的綜合計劃管理作為全面對企業發展戰略落實的重要管理體系，其的戰略地位是十分重要的。綜合計劃作為電網企業的年度工作目標，使企業發展過程中的近期目標和實施方案進行了明確的規定，綜合計劃的管理的主要目的就是促使電網企業形成一體化的管理運行體系，通過企業管理人員對企業年度綜合計劃的全面管理，全方位的對企業的生產、安全、經營、基建以及科技管理等工作進行加強，同時把工作的各個環節放入目標管理中，對企業的內部控制進行完善，對企業的綜合管理水平進行進一步的提升。
3.2建立五位一體綜合計劃管理的指標體系
五位一體綜合管理計劃中的指標體系是綜合管理的：“綱”，其貫穿在綜合計劃管理過程中的每一個環節。依據電網企業內部控制與管理的要求，企業可以根據與管理指標建立工作的原則與理念，同時要保證各部門指標體系的一致性通用性。比如：在進行綜合管理的具體過程中，企業管理人員應該按照電網企業的管理、運營以及績效之間的運作關系，經過定量與定性的考核分類，構建電網或區域的指標體系結構，其中主要的工作就是對電網企業的綜合計劃管理指標體制進行細致的設計，對指標體系的屬性，包含指標含義、責任部門以及計量單位進行確切的定義，并對相關指標之間的關系進行清理。
3.3開發五位一體綜合計劃管理的信息系統
五位一體的綜合計劃管理牽涉到整個電網企業的運營與管理，其管理數據關乎到企業管理的各個方面。因此，電網企業的管理人員在運用五位一體綜合管理模式對企業進行全面的管理時，應該充分應用現代化的信息技術，開發并應用五位一體綜合管理的信息系統。一方面，綜合管理信息系統的應用可以對管理中所涉及的數據進行集中的管理，構建成電網企業管理的中央數據庫，對數據庫進行分權限式的資源共享；另一個方面，依據中央數據庫，對所需數據進行詳細的統計，并進行科學的分析與探討，為企業領導人員的管理與決策提供客觀、科學的輔助。
4總結
綜上所述，現代化社會的發展趨勢下，電網企業為了提高自身的市場競爭力，對傳統的綜合管理模式進行改革已經刻不容緩，五位一體綜合計劃管理模式的提出給電網企業的可持續發展提供了可靠的保障。
作者：王小明 單位：國網福建電力南安供電公司
一、“卓越計劃”培養現狀調查研究
企業方面，第一，企業會安排導師，引導學生盡快了解公司的運作和工作的具體流程;第二，企業在給學生布置任務的同時，也會組織專門針對實習生的培訓課程，這是學生在學校從來沒有接觸過的;第三，在給予學生充分的時間去適應新的環境和角色的轉換的同時，也有部分企業存在不能嚴格遵守“卓越計劃”中的協議的情況。學生方面，第一，在企業完成畢業設計且實習期滿繼續留在原實習單位工作;第二，在企業完成畢業設計但實習期滿轉到其他企業工作;第三，實習期未滿就退出“卓越計劃”，重新回到校內完成畢業設計。
二、“卓越計劃”中斷的原因分析
當企業真正介入到高校辦學環節中，當學生必須進入企業“真刀實槍”做畢業設計時，必定引發一些前所未有的矛盾。“卓越計劃”中斷的原因大致有以下四種:第一，企業改變招聘計劃。學生參與“卓越計劃”到企業實習，多數希望早點工作，實習期滿后能繼續留任。但由于有些企業后期的招聘計劃有變，學生無法留在原崗位。第二，企業未能兌現承諾。一些企業簽訂合同時許下模糊的承諾，多數在學生實踐過程中無法實現。第三，個人定位與企業定位錯位。有些學生急于想在短時間內做出成績，謀求大的進步，喜歡做新鮮且具有挑戰性的工作，讓他們長時間做同樣的工作，無法達到他們的自我滿足感，產生厭倦情緒。第四，個人提升轉崗或其他私人原因。學生在實習期間，仍然能夠接觸到大量的招聘信息，實習結束后，提升了整體素質，就業選擇余地更大。
三、“卓越計劃”管理制度建立的原則
(一)以人為本的原則
“卓越計劃”應遵循以人為本的原則，樹立以德為先、能力為重、全面發展的人才培養觀念，建立“以學生為中心”的人才培養體系，創新高校與企業聯合培養人才機制，努力提升學生的工程實踐能力、創新能力。建立大學生自我管理模式，通過尋求專業教育、教學管理、學生管理三方面的有效契合，激發和引導學生主動參與教育和管理的過程，以校園作為學生鍛煉的社會環境和活動舞臺，實現由“學生”到“卓越工程師”角色的逐漸轉換，最終達到培養人才之目的。
(二)規范公平的原則
參與“卓越計劃”的學生的人選通過選拔產生，堅持自愿申請和擇優選拔相結合。為保證選拔工作的公開、公平、公正，學校應專門設立一個“卓越計劃”學生選拔工作領導小組，并制定好相關選拔的政策。學校在建立學生的遴選機制的同時也應該建立學生的淘汰和退出機制，以保障學生的學習積極性和“卓越工程師”的培養質量。
(三)系統可行的原則
嚴格按照程序實現人才培養計劃的初衷，為“卓越計劃”制定相關的制度和政策，保證其能順利且高質量地運行，將學生培養成具有實踐動手能力，能解決工程實際問題的人才。
(四)能動發展的原則
“卓越計劃”對人才培養的方案不是一成不變的，要在實踐中進行調研，根據學生和企業的親身經歷及他們的反饋，不斷調整和修改培養方案中出現的問題，使“卓越計劃”的每一個環節都盡可能規范化，滿足學生、企業和學校的要求，形成一個良性循環。
四、“卓越計劃”相關管理制度歸納、建議
(一)預備期:宣傳制度
卓越工程師計劃的宣傳工作應從新生剛入學時開始。首先，在新生報到時向新生及其家長發放卓越計劃相關的資料，這樣做不僅讓學生和家長了解“卓越工計劃”的相關政策，也可讓家長為孩子今后的選擇做好把關工作。其次，在新生導論課上，學校可安排學生進入“卓越計劃”合作企業內參觀，更加直觀地感受實際情況。再次，邀請同專業已就業的學長來校與新生做專業交流會，使他們進一步了解自己所學專業今后的就業方向，激發他們對于工程師這一職業的興趣。
(二)前期:選拔、簽約制度
成立“卓越計劃”學生選拔工作領導小組，制定相關的政策，堅持自愿申請和擇優選拔相結合。選拔分為初選和面試兩個階段:初選階段，學院依據報名學生的智育成績和參與科研競賽的情況，按一定比例計算出進入面試環節的學生名單。面試階段，邀請我校“卓越計劃”合作企業的專家一同參與面試，一般更傾向實踐動手能力強的學生。同時學校與企業應該建立相應的簽約制度。
(三)中期:反饋、考評制度
“沒有規矩不成方圓。”在學生、學校和企業三者之間應建立反饋和考評制度，以規范學生的行為，有利于學生在校內和企業內更好地學習和開展工作。反饋和考評工作具體可通過調查問卷、開座談會等形式展開，通過學生和企業的反饋發現卓越計劃進行過程中出現的問題，以便學校及時解決問題，不斷完善“卓越計劃”。企業和學校對學生的評價同樣重要，在盡量滿足學生需求的基礎上，學校和企業在學生中應樹立權威，制定好各項考評制度。學校和企業的考評結果也將成為判斷該學生最終能否通過實習期，順利進入該企業工作的重要組成部分。
(四)后期:答辯、保障制度
本科畢業設計要求參與“卓越計劃”學生的畢業設計選題源于企業的實際問題，真題真做，以畢業設計的形式參與企業的工程實踐，在真實的環境中提高分析問題和解決問題的能力。學生進入畢業答辯階段，學校應將參與卓越工程師計劃的學生單列入“卓越工程師”組，考核老師由校內教師和企業導師共同組成。答辯時間靈活安排，可根據學生和企業的要求適當提前答辯的時間，這個階段學校更要和企業接洽好，充分幫助在時間、地域上存在困難的學生，為他們的按時畢業及順利進入企業工作提供便利。
(五)結束期:回訪制度
對于參與“卓越計劃”且繼續留在原實習企業工作的學生，學校應與其保持密切的聯系，組織這部分學生回訪母校。這些學生親身經歷了“卓越計劃”，會有更深刻的感悟，宣傳階段的交流會也可邀請他們參加，與學弟學妹分享他們的工作經驗，一方面為“卓越計劃”做宣傳，另一方面可以了解到“卓越計劃”的收效和后續效應如何，為學校制定后續的工作計劃做借鑒。
作者：張馨藝 諸麗燕 單位：杭州電子科技大學機械工程學院
1現代造船生產計劃管理中應用精益管理模式的必要性分析
精益管理模式主要是為了滿足市場和客戶的需要，致力于自身經濟效益最大化的提升，在企業全員的共同努力下，對生產組織結構進行不斷的優化，將所有不增值的生產環節去掉，減少浪費，從而在降低生產周期的同時將生產成本降低，將生產效率提升，確保產品質量而進行管理的現代化管理模式。由此可見，在現代造船企業的生產計劃管理中加強精益管理模式的應用，不僅有助于自身生產成本的降低，還能提高生產效率，為整個生產計劃管理水平的提升奠定堅實的基礎。
2現代造船企業生產計劃管理中如何應用精益管理模式的幾點淺見
通過上述分析，對現代造船企業生產計劃管理中應用精益管理模式的必要性有了一個基本的認識，那么在生產計劃管理工作中，應如何加強對其的應用呢？該文認為，主要應做好以下幾個方面的工作。
2.1致力于基于精益管理思想的生產計劃管理系統的構建
為了更好地在造船企業生產計劃管理中加強精益管理模式的應用，離不開生產計劃管理系統的支持，尤其是新時期背景下的造船企業，必須以精益管理思想為指導，著力構建基于精益管理思想的生產計劃管理系統。在構建生產計劃管理系統時，應包含設計管理、物資管理、物流管理、生產計劃管理、質量管理和決策支持等子系統，并利用NET技術、C/S、B/S組成三層體系結構，即數據層和中間業務層以及表現層，從而利用其提供數據訪問服務、事務服務、目錄服務、消息服務、分布式組件服務、日志服務、異常服務、權限管控、報表服務和打印服務等。同時,在此基礎上對生產計劃管理系統的數據庫進行完善，在完善過程中，主要是通過建立物理數據模型，達到完善系統的目的。例如在搭載網絡數據結構時，主要是利用網絡對生產計劃日常進行辦成，從而實現生產行為的網絡化，并由計劃部門對工程管理基礎的接點進行管理，而不同節點之間的作業計劃由相應的生產部門直接進行管理，這就為生產計劃管理工作的開展提供強大的技術支持。而在設計日生產計劃與實際績效管理之間的數據關系時，主要的分解計劃編制任務，明確工作單和工作包之間的關系，并利用工作單對工作包的工作狀態跟蹤實際績效。
2.2如何利用精益生產計劃管理系統開展生產計劃管理工作的淺見
在構建生產計劃管理系統的基礎上，就應結合系統的功能和企業的實際，致力于生產計劃管理工作精益化的開展。因而必須做好以下幾點工作。
2.2.1建造線表的生產計劃管理
在整個生產計劃管理中，建造線表是現代造船企業生產經營活動的中長期計劃的重要指標。在對其進行生產計劃管理時，主要是對已經簽約的船舶在作業時間上的安排，并確定經營目標得以實現而進行線標計劃，在整個造船企業中為決策提供依據，并將簽約船舶交船的日期進行確定。未按時完成簽約的船舶，對企業的人力資源和機械設備資源等進行計劃，并對船舶的主要生產環節、不同工種之間人力負荷和設備負荷進行確定，從而得出銷售情況，最終為企業的決策提供支持，實現符合的平衡。
2.2.2主計劃的生產計劃管理
所謂主計劃，主要是在簽訂合同之后，將建造線標作為基礎，確定所建造船舶的日常計劃，在對其進行生產計劃管理時，主要是對圖紙、物資、生產、進塢、交船等環節進行計劃管理。在管理過程中，主要是對基本圖、安裝圖和制作圖等圖紙以及發電機、主機、鍋爐等機電設備和組立、切割、預舾裝等生產節點進行針對性的管理，并以年度整體建造計劃對單船的綜合建造計劃進行分解，從而對造船過程中的生產圖紙、物資和作業計劃通過大日程生產計劃將其體現出來。
2.2.3搭載計劃管理
開展搭載計劃管理工作，主要是對單船在船塢內生產船體而進行計劃，因而在整個船舶建造過程中，其是連接先行生產作業與后行生產作業的關鍵點。因而在實際管理過程中，應結合建造線表對單船的各大接點、總段和分段以及船體區域等劃分信息和船舶建造過程中的搭載工藝，及時地將搭載的分段日期、搭載的位置和搭載的分段以及間隔期進行確定，最終對搭載網絡的順序和關鍵路徑進行確定，計算并優化工期，從而制定單船的搭載網絡計劃，根據制定的計算測算船塢的搭載負荷。搭載網絡計劃既是大日程計劃向中日程計劃過渡的中樞，也是船舶殼、舾、涂一體化作業分解的重要紐帶，是關系到船塢資源利用率的關鍵計劃要素。
2.2.4工作包和派工單的計劃管理
工作包和派工單是精益造船業務分解的重要環節，是中小日程計劃銜接的紐帶。在設計工作包和派工單功能時，首先需要將中日程各作業階段或作業對象進行進一步分解，通過殼、舾、涂各作業階段進行代碼分類，然后按照各作業階段進行工序的細分，從而實現工程計劃細分到最小的工作單元，達到“派工”的目的。比如在切割加工作業階段，首先進行鋼板預處理,然后按照組立樹要求以及船廠切割設備，進行數控切割、板條切割、型鋼切割以及內外底板切割，因此劃分成不同的工作包和派工單。
3結語
綜上所述，對現代造船生產計劃管理進行探討具有十分重要的意義。因而在生產計劃管理中，必須致力于精益管理思想的應用，著力構建精益化的生產計劃管理系統，并利用系統的各項功能，致力于造船計劃管理水平的提升，強化企業的造船能力。
作者：馬偉 肖徑仇 單位：中海工業江蘇有限公司
1培訓計劃制定
1.1培訓需求
各崗位員工根據“崗位培訓大綱”要求，將培訓需求分解為不同的、相對穩定的培訓項目，并對培訓項目規定所屬的培訓方式、主要內容和培訓學時，形成個人年度培訓需求，各處室領導根據明年工作安排對個人年度需求進行初步修改，然后提交部門領導再次審查，經部門領導確認后，部門培訓工程師將個人相同的需求進行合并，形成部門年度培訓需求。個人年度培訓需求應包括以下方面：（1）員工所從事崗位的基本安全授權培訓要求；（2）崗位授權培訓要求及員工需增強的崗位技能培訓需求；（3）核電站調試、運行、大修和退役（國內核電站暫不涉及）經驗，以及同行之間的經驗反饋；（4）監管機構評估、同行評估、公司自查等下發整改行動項中與人員培訓相關的要求；（5）崗位職責發生變化時，對應改進人員的知識和技能；（6）國家核電法規及標準修改后的新增需求。各處室及部門對個人培訓需求審查原則包括：（1）充分考慮項目的可行性；（2）根據處室人員初始培訓和再培訓要求，綜合考慮培訓實際、培訓條件以及工程進展、調試計劃、大修安排等情況進行篩選；（3）根據公司歸口管理的原則統一考慮公司內部相應的培訓需求，如兼職消防員培訓由消防處考慮，外聘人員或承包商人員由歸口管理處室一并考慮；（4）培訓項目必須包含相應的培訓費用預算（包括但不限于：授課費、教材編寫費，等等）及其計算方法。
1.2年度培訓計劃
各部門將培訓需求提交至培訓部，首先，培訓部根據培訓需求所屬的師資來源，將需求分為外出培訓、外聘教員、部門內訓、自學、公共培訓等類別；然后，培訓計劃管理工程師逐條審查每項培訓需求，與各部門培訓工程師進行核對確認，刪除多余需求，合并相同需求；最后，對所有培訓需求按照一定規律進行編碼，匯總明年培訓費用形成預算，經公司培訓審查委員會審查確認，由公司總經理簽批后形成公司年度培訓計劃。培訓部對需求的分析、整合，可以充分利用各類培訓資源，避免造成資源浪費。
1.3個人年度培訓計劃
根據國家法規要求，每個核電站人員均需要編制《人員培訓計劃》，《人員培訓計劃》應列舉每個核電站人員應接受的培訓項目及其計劃安排。各崗位人員認真對照公司分布的年度培訓計劃，將自己將要參加的培訓項目篩選出形成個人年度培訓計劃，按期參加培訓。
1.4月度培訓計劃
各部門根據公司年度培訓計劃編制月度培訓計劃，具體執行當月培訓任務。各部門可依據實際情況就無法當月實施的項目提出延期、取消申請，延期項目需提供新的可執行時間，取消的項目需提供正當理由。培訓部將各部門月度計劃匯總后，增加培訓部統一管理的公共培訓項目后，生成公司月度培訓計劃，無需對各部門月度計劃進行審查。
2計劃實施
2.1崗前實習
崗前培訓是新員工在完成基本的入廠培訓并分配至各部門相應崗位后，為取得授權，在擬授權崗位上進行的培訓。部門領導為新員工指定具有豐富的專業理論知識和實踐工作經驗，具備指導新入職員工開展工作能力的培訓導師。培訓導師與培訓工程師、學員上級領導，參照相應崗位培訓大綱，共同為新入職人員制定崗前實習計劃，崗前實習計劃應涵蓋對應崗位的主要知識、技能和態度要求。并根據具體考核措施對新員工定期考評，使其達到培訓計劃要求。
2.2崗位培訓
崗位培訓主要通過以下幾種方式開展：（1）課堂培訓：是最常用的培訓方式。應認真控制和安排課堂教學時間以便及時有效地實現培訓目標。應借助于授課、討論、角色扮演、評論和匯報會等培訓方法來提高培訓的有效性。必要時，應使用文字資料、幻燈片、音像資料、計算機、微縮模型和過程模擬手段（比如，過程模擬軟件）等培訓輔助器材和材料來支持課堂教學。（2）實驗室、模擬體：利用各類實驗室、模擬體開展的操作培訓。對于那些必須快速和熟練完成但不能在實際的設備上進行的培訓，應當提供培訓模擬裝置進行實地培訓，培訓模擬裝置所在的實驗室或廠房應保證實地培訓滿足工作環境要求。培訓模擬裝置應盡可能是1:1的。（3）模擬機：主要指運行人員、技術支持人員等在模擬機開展的操作培訓，涵蓋：正常運行工況、異常運行工況、事故運行工況。通過這種培訓，可以使核安全相關人員熟練掌握各種機組狀態下應采取的措施。（4）計算機輔助教學：主要指利用公司培訓信息系統等開展的在線培訓，主要進行一些通用性質的管理類培訓。（5）員工自學：可不采用集中授課方式，但在任何情況下受訓人員均需要接受培訓教師或導師的考核。
3監督管理
為確保培訓計劃能夠高效實施，必須采取一定的監管措施，對計劃完成率、培訓考核通過率、日常培訓紀律、專兼職教員授課滿意度、培訓組織與實施等方面進行監督管理。海陽核電經過多年的探索，建立了獨特的“培訓檢查監察”體系，監督檢查公司各部門在培訓工作中執行相關法規、標準、程序的情況和在崗培訓執行情況，總結培訓工作中的良好經驗和不足，對各部門培訓情況采用百分制進行量化，提出書面分析報告。通過培訓檢查監察，監督各部門按照培訓計劃和培訓程序要求有效開展各類培訓活動，督促培訓監察行動項的落實，推廣培訓活動中的良好經驗，使公司培訓管理工作滿足系統化培訓方法（SAT）的要求，持續改進培訓管理工作，不斷提高培訓質量。培訓檢查監察方式包括日常對公司某一培訓活動的檢查，對公司各部門的季度培訓監察。
3.1計劃完成率
培訓部在每個月底匯總各部門培訓工程師反饋的月底計劃完成情況，計算出年度計劃截止當月的執行率，并將月度計劃完成情況報送公司進行綜合績效考核，如果低于目標值將對責任部門進行考核，同時，根據未完成培訓項目的數量在每季度監察報告中扣除相應分值。對于因現場條件不具備、缺少培訓資源等客觀因素導致培訓無法按期開展的情況，責任部門及時聯系培訓部，提出培訓延期申請，重新核算計劃完成率。經過多年的探索及建設，海陽核電培訓管理體系以趨于成熟，近幾年的公司年度培訓計劃完成率均能達到93%以上。
3.2培訓觀察
培訓部教務管理人員及各部門管理者通過查閱公司月度培訓計劃，得知培訓項目實施日期和地點，隨機選取某項培訓進行觀察，將培訓過程中出現的缺勤、遲到、早退、睡覺及玩手機等現象進行記錄，培訓部監察人員收集日常違紀情況，在季度監察報告中扣除學員所在部門對應分值。培訓紀律決定了培訓質量，需要持之以恒進行管理，以便員工養成良好的培訓習慣。
3.3季度監察實施
季度培訓監察在每年的3、6、9、12月下旬組織進行，分三個步驟來完成，包括：監察前準備、監察實施和監察總結。監察前準備：在監察開始前一周，培訓部發出培訓監察通知，將監察計劃安排、監察內容和要求提前告知公司各部門，各部門提前統計本部門季度培訓情況，填寫《部門培訓情況統計表》。監察實施：培訓部相關人員組成監察小組，按照培訓監察計劃安排，開展培訓監察工作。監察總結：根據培訓監察中收集的信息和統計數據，編制季度培訓監察報告，總結培訓工作完成情況，推廣良好經驗，提出改進建議，形成監察結果與行動項。培訓檢查監察包括以下事項，根據培訓實際可適當增減：（1）部門年度、月度培訓計劃的制定和完成情況；（2）部門員工個人培訓計劃的制定及完成情況；（3）培訓項目的組織實施情況；（4）部門組織公司公共培訓項目情況；（5）部門員工參加公司公共培訓項目情況；（6）部門員工基本安全授權情況；（7）崗位培訓崗位授權情況；（8）部門直接管理承包商的培訓和授權情況；（9）部門承擔培訓教材的編寫情況；（10）兼職教員授課情況；（11）培訓記錄形成及歸檔情況；（12）培訓監察行動項完成情況。
4總結
核電站一系列的培訓計劃制定及管理措施有以下優點：（1）員工的知識和技能提高得到保障：培訓計劃從員工需求出發，依據采用系統化培訓方法（STA）編制的崗位培訓大綱，為員工提供了獲取知識和技能的培訓機會。（2）提高培訓資源利用效率，降低了資金成本：員工個人的培訓需求經過部門和公司的篩選整合，將相識的需求統一管理，組織集中培訓，節省了培訓資源和成本。（3）培訓效果好：成熟的監察體系促使培訓計劃完成率較高、培訓紀律較好，能讓員工在同樣的時間段內獲取更多的知識，從而提升培訓效果。相比其他行業，核電站的培訓管理工作存在以下局限：（1）對培訓計劃管理工程師素質要求高：培訓計劃管理工程師需要熟悉全公司各崗位需要進行哪些培訓，才能有效篩選培訓需求，判斷哪些工作短缺可以通過培訓得到解決。（2）需要大量的培訓管理人員維護監管體系的運轉：核電站一系列的培訓管理措施均建立在大量的人力基礎上，缺少了大量的管理人員（含各部門培訓工程師和教員），管理措施難以執行，從而無法保證培訓效果。
5結束語
核電站人員培訓是一項十分復雜的系統工程。海陽核電站經過多年的實踐和探索,逐步建立起來了一整套具有自身特色、行之有效的培訓計劃制定及管理體系,它促使了核電站培訓工作的各個方面都實現了規范化和系統化。隨著現今社會對高素質人次的旺盛需求，各行業的人員培訓工作也逐步成為重點，希望本文能為社會其他行業人員培訓工作提供有效幫助。
作者：賈后康 單位：山東核電有限公司
1項目統籌計劃在實際運用中存在的問題
1)項目統籌計劃目的是建立項目的總體時間框架，在合同簽訂前
要根據以往經驗編制主計劃(屬于統籌計劃中的一個環節)作為合同計劃。但由于缺乏足夠時間和資料進行仔細研究，該計劃可能有不合理處，應該說，在項目的初始階段，這種不合理是允許存在的。問題在于，在資料逐步豐富后，工程步入正常施工軌道前，沒有及時編制項目總體統籌控制計劃，或者囿于主計劃一成不變，不進行合理調整。例如A項目(投資2．1億元的化工項目):在專業工程管理公司介入該項目前，該項目總技術負責人已組織人員編制了《項目進度表》，根據其內容，等同于第一級計劃中的項目主計劃，計劃總體時間框架從2003年2月初至2003年12月底投料試車完。但從2003年3月底開始，工程實施就遠遠偏離了主計劃的要求，主計劃要求4月中旬主體工程施工單位進場，招投標工作也如期進行，但由于前期設計準備工作不足，圖紙未能如期到達，地基處理工作考慮不周，拖延了工期等原因，主體工程施工單位實際進場時間是2003年8月上旬，拖后了4個月。
2)編制統籌網絡計劃，調整主計劃時
中交時間往往受限，使統籌計劃不盡合理，而執行計劃被動地受不合理的統籌計劃限制編制，沒有發揮承上啟下的中間計劃的作用，只是盲目服從第一級計劃，因而成了空頭計劃、應付計劃，實際操作不可行。例如A項目:工程管理公司到位后立即組織編制總體統籌網絡計劃。由于業主出于市場考慮，將中交時間限制在2004年3月28日前，給計劃編制造成困難，在一些工作明顯滯后，不可能按計劃完成的情況下，也被迫生硬地安排了，高壓配電柜3月初才能到貨，卻要求3月底中交，而正常情況下高壓配電柜至少應在中交前3個月開始安裝。可以想見，這樣編出的計劃在一段不長的時間后又成為了墻上的擺設，下一級執行計劃即使按此進行安排，也是流于形式，難以執行下去。
3)統籌計劃編制前缺乏與各專業的溝通協調
往往受編制時間、資料、經驗水平等限制，簡單套用以往經驗，實際工作中計劃討論不足，第一版提交后就被擱置一旁，需要磨合的設計、施工、采購各環節不能緊密相扣，造成與實際進一步脫節。
4)統籌計劃修改調整機制不夠靈活
調整滯后，甚至在工程中、后期不再進行調整，成了虎頭蛇尾的計劃，實際實施過程變成走一步看一步，前期花大量的時間編制統籌工作，卻沒有起到應有的作用，浪費了寶貴的人力和時間。
2指導性和可操作性的建議
1)在實際工作中，項目主計劃與工程實施情況經常有較大出入，這種情況應該說是正常的。
為了減少與實際情況的差距及便于調整，主計劃應盡可能多地留有調整余地，并在設計、施工、采購等各專業人員到位后，立即收集資料，組織編制統籌網絡計劃，對主計劃進行調整。此時計劃應盡可能按實際安排，不要違反專業的一般工作邏輯，以便下一步計劃有序開展。
2)根據經驗和主計劃，一般項目工期會確定在一個大致范圍內
但因為每項工程都有與別不同之處，即使是同樣工藝、規模的裝置，有的平面布置不同，有的場地條件不一，建議不要在總體統籌計劃未編制前強加長官意志，定下框框，給編制造成困難。應在編制初步完成，提交上級審閱，上級在科學、合理的前提下對壓縮設計、采購和施工的時間提出意見，最終經討論確定控制目標。目前常出現業主在計劃編制前硬性規定工程中交時間的情況，然后統籌計劃按此倒排，執行計劃再按統籌計劃倒排。倒排并非完全不可行，有時也取得了比較好的效果，能使各環節想盡辦法挖潛力，工作安排得緊湊。但本人認為，至少應先排出第一版統籌計劃，打好工作基礎，在進行討論時才按情況調整，提出對中交時間合理的限制要求。這時提出的調整要求往往比較合理，有一定可操作性，可按討論結果進行合理倒排。工程前期工程管理部門組織設計、施工、采購人員反復討論磨合，排出第一版統籌。但上級出于及時出效益考慮，在此時提出了苛刻的時間要求，使原來計劃面臨重大調整，只能按時間點倒排施工統籌。為了達到要求，一些必須的工序被略去了，不僅實際施工很困難，在隨后進行供應、設計統籌時，也出現相關點不對應的問題。不實的統籌成了應付領導的計劃，對上級造成誤導，最終不利于上級對全盤工作的安排。本人認為，總目標確實達不到時，應該據實向上級反映，以便及時作出戰略調整。
3)進行統籌計劃時應邀請設計、供應、施工方參與討論，往往需要多次調整才能得出合理安排。
對重要控制點要盡可能確定合理時間，使在未來計劃調整中不做大的改動。只要主控制點能達到要求，整個項目就很有可能按計劃實施完畢。
4)實際實施存在問題時，計劃應及時相應調整。
建議上墻的總體統籌計劃應采用活動、可調、成本低的形式，如用白紙打印形式，以便及時更換。
作者：儀林 單位：中石化銷售華南分公司
