發布時間：2022-06-14 08:54:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇人力資源論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：知識經濟時代，知識成為社會的主導力量，而擁有知識的人將成為知識經濟社會的第一資源。知識經濟時代企業人力資源管理的策略應為實行人本主義管理；完善激勵制度；調整組織結構；重視員工培訓；重視領導方式的轉變；重視企業文化的建設等六個方面。
21世紀是一個知識和創新的價值不斷升值的新經濟時代。知識經濟的快速發展，將改變整個世界的社會經濟面貌。各國在世界經濟中的地位從根本上取決于各國所擁有的知識優勢。誰擁有的知識優勢越多，誰就會在未來的世界經濟競爭中處于有利地位。知識經濟的興起，使全球企業人力資源管理面臨新的挑戰。
一人力資源是促進經濟增長的最重要因素
高素質人才是發展知識經濟不可缺少的最基本要素，可以說人才是知識經濟的靈魂，因為知識生產、傳播和使用都離不開人才。在知識經濟時代，一個國家要在世界上取得優勢地位，依靠的不是物質資源，而是人力資源，特別是掌握先進思想和技術的高素質人才，現在世界范圍的經濟競爭、綜合國力的競爭，實質上是人才和全民族素質的競爭，誰擁有高素質人才，誰將是知識經濟時代的勝利者，誰就能在知識經濟時代的競爭中處于優勢地位。美國經濟之所以處于世界的首位，其真正的優勢就在于其具有豐富的高素質的人才資源。美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家，眾多的富于創新精神的優秀人才已成為美國經濟持續發展的重要力量。國家是這樣，企業也是這樣，世界許多成功企業的發展歷程表明，人力資源優勢在企業中的作用非常明顯。全球著名的微軟公司自1975年創立以來，始終以超常速度發展。該公司成功的秘訣正是擁有以比爾蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高科技人才。而我國深圳的華為和中興兩家生產通信設備的高科技企業，短短十幾年就發展成全國本行業知名的大企業，這是和公司網羅了一大批精英人才分不開的。從中可以看出，適應時展的高素質人力資源是企業實力的象征，是企業最富有挑戰力和競爭力的資本，人力資源已成為國家、企業在知識經濟時代競爭中保持主動、贏得優勢的第一資源。
我們再依據世界銀行的計算財富方法來說明人力資源的重要作用。該方法把形成社會財富的因素分為四大類。第一類是自然資本（土地、水源、木材以及地下資源的價值）；第二類是創造的價值（機器、工廠、基礎設施、水利系統、公路和鐵路等）；第三類是人力資本（人們的生產能力所代表的價值）；第四類是社會資本（它不是個人代表而是以集體形式出現的家庭和社區之類的人員和機構的生產價值）。其中第四類財富尚未統計。根據前三類財富的統計，越是發達的國家或正走向知識經濟時代的國家，其人力資本所占的財富比重越高，而且在整個世界財富中，這些邁向知識經濟時代的發達國家人力資本所占的比重更高。據統計，目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財富的67，世界總財富的63、9是人力資本。據此，我們可以說，知識財富在各類財富中占主導地位，哪一國擁有的知識量多，既該國的人力資源擁有量大，則該國在世界經濟中的地位就越高。事實上，自然資本、創造的資本也離不開人力資本，離不開知識，因為只有包含越多的知識的自然資本和創造的資本，其價值才會越大。充分利用人力資源，無疑是未來企業管理的中心任務。文秘站版權所有
二知識經濟時代人力資源的特征
知識經濟時代要求有高科技知識的人力資源，知識經濟時代的信息、材料、高分子等產業都是知識密集型產業，聚集著大批高、精、尖專業人才，對于這些人才的管理不同于一般的人力資源管理，因為這些人才具有自身的一些特征：
（一）擁有專業資本
從事高技術工作的人，精通一種或幾種專業知識，在本領域內都是專家，因此工作的自主性較高，不象傳統上聽命令或按規定程序操作的員工。這些人才最大的優勢在于他們所擁有的專業知識，這些專業知識是他們不斷學習和日積月累的實踐結晶，因而這些專業知識又具有排他性。
（二）流動性強
在工業經濟社會中，勞動為機器所統治，因此，工人一旦離開了機器，就一無所長，其市場
價值也就一落千丈，就會淪為失業者，所以工人對機器、工廠具有很強的依賴性。然而，在知識經濟社會中，企業員工一般是從事智力工作的專業人才，他們可以憑借自己的專業知識和能力，在相關的機構間靈活選擇或自己創建公司，因此，他們的流動性強，對現有企業的依賴性相對較弱。
（三）注重能力的持續提高
從事智力工作的專業人才為了保持其能力和價值，必須不斷學習。因此從事智力工作的人才在工作過程中非常重視所在單位是否提供給他學習的環境和學習的條件，他們注重的是自身工作能力的不斷提高。
（四）自我實現愿望強烈
按照馬斯洛的需求層次理論，當人的生理需求和安全需求得到滿足后，他們往往會追求更高層次的需求，如歸宿感的需求、受到尊重的需求和自我價值實現的需求。從事智力勞動的人比較容易實現生理需求和安全需求，所以，他們常常期望通過一種創造或挑戰性的工作來體現自身的獨立性，自我主張意識強烈，希望自己主張得到別人的認可，反感一切強加于人的觀點和做法。三知識經濟時代人力資源管理的基礎性措施
（一）實行人本主義管理
傳統的管理以管理財、物、技術為主，它無視人性和人的創造性，因而這種管理制度壓制了員工的主動性和創造性。在知識經濟時代，要實行人本管理，其優秀就是把對人、對物、對事的管理緊密結合起來，并做到以對人管理為中心，關心人、尊重人、滿足人的合理需求，以調動人的工作積極性和創造性。
（二）完善激勵制度
在知識經濟時代，人才競爭日趨激烈，人類資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人才的工作積極性和創造性。首先，要完善人才配置機制。按企業分工和適才適用相結合的原則，通過合理配置，使他們學有所用，讓他們有成長的環境，以增強他們對企業的向心力。其次，完善付酬機制。其主導原則是“按業績付酬”。采用固定工資和浮動工資相結合的分配辦法，浮動工資與本人業績、企業效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付酬辦法。如采用技術入股的激勵方式，可以刺激員工奮發努力。第三，重視精神激勵制度。激發員工主動性和創造性，僅僅靠物質激勵是不夠的，要重視精神激勵。應該深入員工的內心世界，通過構建符合人性的精神激勵機制來激發員工的創造力。當然，我們所說的精神激勵，不只是那種傳統的給予表揚或榮譽的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權力和責任，使被管理者——企業員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實現自身的人生價值。文秘站版權所有
（三）調整組織結構
美國著名管理學家彼得圣吉指出，現在全世界的管理和思維方式正在醞釀一個新的趨勢，即學習型企業的誕生。知識和企業的有機結合就形成了學習型企業。與傳統企業相比，高度靈活的學習型企業的中心多元化，企業結構復雜化，內部各單位即相互獨立，又錯綜相連成網絡結構，打破過去垂直水平的企業管理模式。從企業總的組織結構來看，部門關系要從垂直或水平線性變為平面網絡型再變為以知識資產為主體的矩陣型，管理層次上從多層次的金字塔變為以技術和專業人才為重點的扁平型，同時具有了靈活發展與外界合作關系的擴展型組織結構。這種結構不僅重視發揮企業原有人類資源的作用，而且為企業發展的干中學留出靈活拓展的余地。
（四）重視員工培訓
知識經濟時代知識的更新速度越來越快，這對企業和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓，而且在職員工也需要不斷接受培訓，以適應時代的發展，保證企業及員工自身的市場競爭力。教育培訓對于兩者都是必不可少的。企業要樹立長遠的教育培訓的戰略思想，形成一套科學長遠的教育培訓計劃，對職工的智能、技能開發、培訓、考核、監督、檢查等各個環節，都作出硬性規定。這些規定要與企業的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能。
（五）重視領導方式的轉變
與知識經濟相適應，企業的管理要有新的領導方式。在知識經濟時代，網絡技術的推廣，使得人們在接受信息和學習知識等方面有著同等的機會，人們將普遍具有主動參與管理的能力和愿望，傳統的靠上司管理、監督、控制下屬的管理模式已不符合時代的要求，未來的管理將注重平等與尊重，領導者的角色由監督和控制轉變為指導和激勵。領導者不是單純下達命令，而是要負起組織和指導學習的責任，讓每一個員工都有機會參加學習和施展才能，調動員工的主人翁精神，讓每個員工都有參與領導的機會，因此，企業領導要加強民主管理，并要不斷進行學習。未來的領導就是集體領導，是集中員工智慧、統一員工行為的領導。
（六）重視企業的文化建設
員工創造性的發揮，有賴于企業營造一個濃厚的文化氛圍。因此，如果說傳統企業管理一般只重視規章制度建設的話，那么，在知識經濟時代的企業管理則要特別強調企業的文化建設。通過企業文化建設，使企業成為一個“學習型組織”，由此提高企業廣大員工的文化素質，發揮企業人才資源的作用，并且通過文化建設，形成企業的一種共同價值觀念與獨特的組織文化，促使企業各項管理職能的實現，以及企業集體效率的發揮。
【摘要】隨著社會主義市場經濟體制的建立和發展，人事制度改革的步伐日益加快，對傳統的管理模式帶來了全方位的沖擊和挑戰。以人力資源為優秀的現代管理模式的建立是推動事業發展的決定性因素。崗位分析是人力資源管理中的一項基礎性工作，運用好崗位分析這條深化人事制度改革的優秀作業鏈，才能從根本上將傳統的人事管理機制調整到與社會主義市場經濟相適應的現代管理模式上來，為實現組織戰略目標提供強有力的支持。
【關鍵詞】人力資源管理；崗位分析；崗位說明書
1.崗位分析研究的意義和目的
1.1 崗位分析的概念： 所謂“崗位分析”，又叫職位分析、職務分析或工作分析，是人力資源管理的一項優秀基礎職能。主要是指通過系統地收搜集獲取組織目標崗位有關的信息，對目標職位的工作性質、任務、職責、相互關系以及任職工作人員的知識、技能、條件進行系統調查和研究分析，并加以科學系統的描述，做出規范化記錄的過程。
1.2 崗位分析的意義主要在于：
（1）使組織內各崗位的工作職責更加明確，角色分工更加清晰；
（2）可以優化組織的機構和職位設置，強化組織職能；
（3）有助于確定人力資源開發需求。
（4）為制定考核標準及方法提供依據。有利于建立科學合理有效的績效考核、薪酬分配制度；
（5）崗位分析對勝任每一個崗位所需的專業知識、技能、素質能力等作了明確規定，在分析比較崗位要求與現有員工差距的基礎上制定培訓計劃，分層分類對員工培訓，充分挖掘現有人力資源存量的價值，以提高人力資源的使用效率。
（6）明確各崗位之間的工作關系，崗位分析涉及崗位的橫向、縱向變動空間，即每一個崗位可以轉換到哪個崗位，這個崗位可以晉升到哪個崗位，從而為單位內部人才的合理流動和員工職業生涯規劃奠定基礎。
（7）獲得有關工作于環境的實際情況，有利于發現導致職工不滿、工作效率下降的原因。
1.3 通過崗位分析可以達到以下目的：
（1）為人員的合理配置奠定基礎；
（2）為績效考核奠定基礎；
（3）提高價值創造能力和滿足業務需求能力；
（4）明確各級人員的橫向和縱向的關系；
（5）明確個人之間的工作接口；
（6）出現問題能夠追溯到唯一的責任人。
2 崗位分析的流程和工作內容
2.1 崗位分析流程：崗位的分析流程一般包括計劃準備、信息收集、分析確認、匯總反饋、應用維護等幾個主要步驟。
2.2 崗位分析工作內容
2.2.1 計劃準備階段工作內容：
（1）建立崗位分析項目小組：明確崗位分析的目標、目的和任務，取得單位領導的支持。建立崗位分析小組，制定方案，明確分析活動的流程、方法及安排，以保證分析活動的協調和順利完成。
（2）了解組織戰略目標、工作流程：崗位分析及崗位說明書的編寫源于組織戰略發展目標、業務流程、管理流程及單位設計，最終把實施戰略的責任分解落實到員工個人。因此，需要對上述內容有很好的理解。
（3）選擇被分析部門及崗位，并進行崗位任職人員的必要培訓：為了保證分析結果，選擇有代表性、典型性的部門及崗位。在進行信息收集之前，對員工介紹崗位分析意義、目的及過程，介紹將要使用的調研方法，希望他們提供怎樣的配合。
（4）選擇信息來源：在收集整理信息時應注意： 不同來源的信息差別；應從不同角度收集，不要有事先抱有偏見；應結合實際，不可照抄照搬。
2.2.2 信息收集階段工作內容：信息收集是崗位分析工作中最重要的一環。根據本所目前的崗位和工作流程搜集現有資料，獲得以下幾方面的信息：
（1）崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等級是什么？
（2）工作關系：包括工作的內部關系和外部關系。內部關系涉及上下級關系，即該崗位的直接上級和直接下級是誰？與單位內部哪些部門或哪些崗位有合作關系。外部關系是指該崗位與哪些政府部門或其他組織有聯系。
（3）工作職責：包括員工的主要工作內容是什么，該崗位最關鍵的職責，該崗位獨有的職責，該崗位任職者需要負責并被考核的具體工作成果是什么，該崗位任職者有怎樣的權限？如何檢查該崗位員工的工作。
（4）崗位發展路線：分為員工發展和自我發展兩種。自我發展針對每一位員工，他們為了做好本職工作及本身的發展需要接受哪些培訓。員工發展針對管理人員崗位，管理人員需要對其下屬作出什么樣的培訓安排。
（5）工作條件與環境：工作條件包括該崗位完成工作任務需要哪些工具、儀器和設備等。藥檢人員的工作環境根據其特殊性包括：工作地點、有無有毒藥品試劑及有害氣體、室內溫度等。
（6）崗位對任職人員的要求：包括受教育程度、工作經驗、培訓種類、身體條件、心理素質、性格、特殊技能等。
2.2.3 分析資料階段工作內容：對獲得的資料進行匯總、整理、分類、總結，并進行必要的判斷，從而得出對崗位的全面、準確和有條理性的認識。主要從四個方面分析：崗位名稱分析、工作職責分析、任職資格分析、工作環境分析。
2.2.4 匯總反饋階段工作內容：崗位分析小組成員整理形成崗位說明書初稿，并向上級反饋，經確認和補充最終完成崗位說明書。
2.2.5 應用維護階段工作內容：將崗位分析的成果運用到全所的崗位管理、績效考核、薪酬管理、招聘培訓等人力資源開發與管理過程中，并在職位或組織發生變動時及時更新崗位分析。
崗位分析將人和事在科學分析的基礎上進行匹配，將績效管理體系、崗位評價體系、薪酬體系、職業生涯管理與升遷異動制度、培訓開發體系、競聘上崗制度等人力資源管理體系及制度有機的結合在一起，使傳統人事管理所帶來的弊端迎刃而解，進而為藥檢所整體戰略目標的實現提供有利的支持。
3 崗位分析的路徑和調研方法
3.1 分析路徑：主要從兩方面進行：一是從單位和流程入手進行分析；二是從現在崗位入手分析。
3.2 調研的方法
3.2.1 工作實踐法：工作實踐是指崗位分析人員實際從事該項工作，在工作過程中掌握有關工作的第一手資料。
采用這種方法可以了解工作的實際任務以及在體力、環境、社會方面的要求。
3.2.2 觀察法：通過對特定對象的觀察，把有關工作各部分的內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，最后把取得的崗位信息歸納整理為適合的文字資料。
這種方法取得的信息比較廣泛、客觀、正確，但要求觀察者有足夠的實際操作經驗且使用結構性問題清單。
3.2.3 問卷法：通過結構化問卷來收集并整理信息的方法，具體包括：問卷調查表法、核對法。該類方法要求本單位有較好的人力資源管理基礎。
問卷調查表法即根據崗位分析的目的、內容等編寫結構性問卷調查表，由崗位任職者填寫后回收整理，提取出崗位信息。
3.2.4 訪談法：通過崗位分析人員與任職人員面對面的談話來收集信息資料，包括單獨面談和團體面談。
此法需要崗位分析人員掌握較好的面談技巧。
3.2.5 工作日志法：根據崗位任職者按時間順序記錄的工作內容和過程，經過歸納提煉，取得所需工作信息。
在本次崗位分析工作中，我們主要綜合運用了調查問卷法和訪談法，參考工作日志內容。個別關鍵崗位和專業性技術崗位采用觀察法和工作日志法，具體做法如下：
（1）對于通用性崗位，我們主要采用訪談法，我們通過與任職者進行個別訪談，挖掘更多的事實依據，以確認崗位分析所需相關材料是否完整、客觀、準確。
（2）對于專業性比較強的崗位：我們一方面通過問卷調查崗位信息，另一方面，通過與任職者本人及其直接上級的訪談，確認崗位的具體信息。
4 崗位分析的產品——崗位說明書
崗位分析的直接結果之一就是形成崗位說明書，它是崗位分析的產品。許多事業單位開展崗位分析，大多參照企業單位的經驗與模式，但由于事業單位工作專業跨度大，流程復雜，事務性的工作任務很多，難于簡單模仿。即使是藥檢所的藥品檢驗工作任務其流程也相當復雜。許多任務的量與質缺乏明確的量化指標，因此藥檢所只有根據自身的行業特征與專業特點，明確目標，遵循“源于現實又高于現實”與“分工和協作統一”的原則，才能編制出一套詳略得當，具有深遠指導意義和最大使用價值的崗位說明書。
要編制一套科學的且具有指導意義的崗位說明書，不僅要得到各方面的理解支持，還要注意方式方法。在編制時，要注意以下幾個問題：
（1）取得高層領導的支持和認可。人事部部門必須與高層領導進行溝通，得到領導的重視和認可，使他們認識到科學編制崗位說明書對于人力資源管理以及事業未來發展的作用和意義，并在人力、物力的得到支持，使編制崗位說明書更具操作和實施的可能。
（2）加強宣傳，取得職工的理解。應該清醒地認識到，任何個人或部門都很難獨立完成獲得崗位說明書所需信息這項工作，必須通過科學的方法并發動職工積極參與。
（3）根據具體情況選擇合適的崗位分析方法來搜集信息。不同的單位應根據自身的實際情況、當前的管理水平、員工素質和崗位工作性質等差別決定采取哪種崗位分析方法。
（4）應注意崗位說明書的整體性和客觀公正性。一套好的崗位說明書應是一個相互關聯的體系，而不是一個孤立的單元。崗位說明書的各個崗位之間必須銜接才能保證整體工作的協調配合。對一些相關聯的職位，一定要明確彼此的職責、權限與任務，要使相關的職位之間相互對照，既要各成一個體系，又要成為一個相互關聯的有機整體，保證崗位說明書的整體性。
5 結論和建議
5.1 結論：對于一個組織來說，崗位是其中最基本的細胞，是根據組織目標而設置的具體單元。崗位上的“事”是由“人”來做的，“識事”和“知人”成為組織開展人力資源管理工作的基礎。崗位分析，既為建立科學的現代化管理模式奠定了基礎。又明確了組織內各崗位工作內容、工作職責、任職資格、工作環境等內容。實施崗位分析，使員工對自己的崗位有了新的認識，樹立了“無功就是過”“落后就要被淘汰”的新觀念。崗位是組織為員工搭建的展示才華的舞臺，崗位分析指明了員工競爭進取的方向，有效地激發了員工的上進心。有效地克服了吃大鍋飯、不愿多出力、不愿承擔風險的弊端，有能力、有貢獻、專業素質高的員工價值得到認可。工作積極性和主人翁責任感明顯增強，每一名員工都可以根據自己的專業特點，在不同的崗位上實現自己的職業追求，逐步成長為優秀人才。
5.2 建議：
（1）準確把握崗位分析的時機。崗位分析是為了達到一定目的而進行的。當組織出現以下幾種情況時，對崗位分析的需要尤為迫切。當組織環境發生變化需要對組織結構進行調整、組織內部高層管理人員發生變化需要對工作進行調整、組織業務工作發生變化工作流程改變、大規模招聘需要、制定績效考核標準需要、制定培訓員工培訓計劃需要等等。準確把握實施崗位分析的時機，可以獲得管理層對崗位分析工作的支持，減少員工對崗位分析所帶來的增大工作量的誤解，使崗位分析工作能夠順利實施。
（2）崗位分析經常化、戰略化和超前化。產生于科學管理時代、以工業經濟為背景的崗位分析制度，經過近一個世紀的發展，日益完善和普及，產生了巨大的經濟效益和社會效益。然而，任何事情都不是一成不變的。隨著組織內外環境的變化，組織的工作內容更加豐富，工作要求相應提高，這就要求崗位分析以組織的戰略目標為指導，既滿足組織的現實需要，又充分預測組織的未來需要，實現崗位分析的經常化、戰略化和超前化，以增強組織應對外界變化的適應能力。
（3）正確選擇崗位分析方法。崗位分析方法的選擇關系開展崗位分析的許多企業進行崗位分析時，由于沒有選擇合適的分析方法，導致分析工作成本太高或分析結果誤差過大，不夠科學而失去應用價值，浪費了大量人力、物力、財力。因此選擇一種或幾種符合組織實際情況的崗位分析方法，是保證崗位分析取得成效的關鍵。
1．整合“產品”，不斷創新
人力資源管理部門的“產品”是各種選人、用人、育人、留人、激勵人方案、計劃、措施和制度。一方面，需要向經營管理者提供符合本企業實際和有一定差異化的“產品”，供他們比較和決策；另一方面，需要針對相關利益者的不同層面的需求，提供不同的“產品”，達到人力資源管理與開發的目的。國有企業人力資源管理部門的主要問題之一是“產品”單一，缺乏創新，“產品”不配套。從現實角度來講，更新所有產品是不可能的，也是企業文化所不能接受的，因此，整合“產品”，營造出不同的“產品”組合，延長“產品”線，在改革中開發新“產品”，應當成為國有企業人力資源管理部門重要營銷策略。
“產品”的創新離不開人員素質的提高，因此，大力培養人力資源管理部門的創新精神和創新能力也是國有企業的當務之急。
2．打造“品牌”，融入文化
營銷學認為：品牌以產品為載體，比產品更重要；品牌是一種無形資產，是聯系顧客的紐帶[2]。在變革時期，國有企業的人力資源管理部門需要分階段制定一系列的改革方案、措施，擬訂相應的管理制度。由于企業人力資源是支持組織達成戰略目標的條件和資源保障，而文化整合是企業管理的最高層次。因此，國有企業的這些人力資源“產品”必須具有統一性和連續性，在相關利益者特別是廣大員工的心目中形成“品牌”，體現企業的價值觀，并與企業的文化相融。
3．提高服務意識和質量
人力資源管理部門必須樹立為企業相關利益者服務的觀念，強化服務意識，在管理中提高服務質量。讓企業相關利益者感覺到人力資源管理部門是在為他們工作，而不是他們為了適應人力資源管理部門所提出的要求，而額外付出。必須將營銷學中的對顧客的認知經典牢記在心，并付之行動，即“企業相關利益者是企業最重要的人；不是企業相關利益者依靠我們，而是我們依靠企業相關利益者；企業相關利益者不是我們工作的障礙，是我們的工作目標，我們不是通過為他們的服務而給他們實惠，而是企業相關利益者因給了我們為其服務的機會而給了我們實惠；企業相關利益者不是我們要爭辯和斗智的人，從來沒有人會同員工爭辯而勝利；企業相關利益者是把他們的欲望帶給我們的人，我們的工作是為其服務，使他們和我們都得益。”
關注員工的滿意度。因為員工的滿意度不僅是檢驗人力資源管理部門服務質量的手段，而且有利于調動員工的積極性和創造性。人力資源管理實施的過程，是員工對人力資源管理“產品”的消費過程，也是決定員工滿意度的過程。
4．加強溝通與宣傳
理解和溝通是協作的必要條件。人力資源管理部門在人力資源管理措施實施過程前，必須在與企業經營管理者、直線經理進行充分的交流和溝通，聽取員工的意見的基礎上，擬訂有關政策；經決策層批準后，培訓有關人員，指導直線經理，使之理解人力資源管理的主要理念。在人力資源管理措施實施中，人力資源管理部門要提供咨詢和指導，及時處理出現的問題，建立反饋機制。在人力資源管理措施實施后，要及時總結，并將信息反饋給有關部門及人員。
人力資源管理的任何“產品”都需要在企業相關利益者中廣泛宣傳，才能為人所理解和接受，才能順利實施。
5．做好角色轉變，樹立新形象
改革是各種利益的再分配。國有企業人力資源管理部門在改革時期無疑發揮著重要的作用。作為企業人力資源、薪酬的全面規劃者，擬訂企業政策、制度的立法者，促進內部溝通、協調，加強凝聚力的催化者，其他部門的專業咨詢、服務顧問，參與規劃企業的長期發展的戰略伙伴，保證政策執行的公正、公平的監督員，提供周到滿意的支持服務的服務員，企業人力資源管理部門及其人員應當改變原來的“冷面孔”形象，逐步成為將人力資源和企業的發展戰略相結合戰略伙伴，能夠建立一套有效的人力資源管理業務流程的流程專家，懂得本企業的專業知識、有一定的經驗的業務精通者，能創建和支持變革所需要的環境，推動企業變革的管理者，保護員工基本權益的員工支持者，在企業人力資源管理的基本理論和方法上造詣較高的專業人才，掌握管理技能的培訓師，在重大問題上獲得高層管理的信任，能處理好各方面人際關系可信任者。
人力資源管理部門需要加強作風建設，依法依規辦事，在實踐中樹立良好形象。在繼續發揚人力資源管理部門踏實工作的優良傳統的基礎上，公道正派，清正廉潔。做到“對己清正，對人公正，對內嚴格，對外公平”。
6．推動部門團隊建設
改革是破舊立新，團隊精神是現代企業的前進動力。國有企業的人力資源管理部門要完成戰略目標、適應環境都不可避免地存在團隊合作的問題，因此，建立一個高績效的團隊對于變革中的國有企業的人力資源管理部門具有重要的意義。高績效的團隊是提高競爭力，迅速高效地完成企業目標的必要條件。
本文作者：李榮華 文秘站刊登
淺析私企人力資源管理背景、缺陷及建議
單位：安寧函都教育（咨詢） 作者：李榮華
【內容摘要】：進入知識經濟時代后，商業競爭越來越激烈，很多企業都呈現出舉步維艱，曇花一現的現象。而人力資源作為最具活力、最具前途的戰略資源，將成為企業參與競爭的重要因素，更是企業謀求發展的主導因素。在發展過程中，由于管理水平低，落后的理念與制度的缺陷，私企的人員素質，從整體上來說，不再滿足快速發展和競爭的需求，使得私企陷入低效率的人力資源管理誤區。本文著重分析了我國私企現代人力資源管理的大背景、缺陷并對癥下藥提出了解決的建議。
【關鍵詞】：現代人力資源管理 管理缺陷 現代意識 人力資源戰略建議
我國私企人力資源管理的大背景。
現在市場競爭日趨激烈，企業的競爭歸根到底是人才的競爭，誰擁有了人才并使其發揮了最大的潛能和作用，誰就會在競爭中占據主動地位，使企業立于不敗之地。如何科學地進行人力資源管理是我國私企進入下一輪快速發展期所要研究的重要課題，吸引人才、留住人才并盡可能發揮其作用已經成為企業獲取競爭優勢的關鍵。20世紀末21世紀初我國私企不斷發展、壯大。然而不理想的人力資源管理導致企業面臨著人才匱乏，人力資源管理制度不完備等諸多窘境，嚴重制約了私企的發展。于是很多企業家開始復制成功企業優秀的人力資源管理模式，但是結果卻不是如人所愿。
優秀企業人力資源管理的成功確有其經驗， 但這種好的經驗是無法復制的，因為員工是競爭對手難以復制的獨特優勢資源。在人力資源管理上面不能復制，只能借鑒和創新尋，找出適應于本企業的管理制度。很多企業總是找不到適應于自己企業的人力資源管理，感到在人力資源管理上面一籌莫展，這是因為我國現代人力資源管理還具有很大缺陷。
當下我國私企人力資源管理的缺陷及原因。
不可否認我國私企確實存在著一些積極因素，但是并不意味著可以長期保持。隨著體制改革的深化，私營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更加激烈，獲取大量市場機會的時代不復存在。雖然私企也開始了人力資源的開發管理工作，不少私企還成立了人力資源部，但從目前私企的人力資源開發和管理的實際來看，還普遍存在一些缺陷。這些問題影響了私企的人力資源管理和其他各項工作的進展和效果，從而也影響了私營企業發展的潛力和發展前途。
企業人力資源管理制度不完善是根本原因。這樣一來造成人力資源管理的戰略理念不明確，企業運作方式的不規范和無序性，使企業的經濟行為規范常常被個人感情所代替，極易形成“人治”局面。大多數管理者個人感情無形中總是偏向自己的利益一方，管理制度不完善無法實現真正對管理者個人的權利進行制衡和約束。這樣易造成管理者聽不進意見，形成獨裁，造成決策的失誤。員工總是不認真工作，反而把時間花費在如何討好管理者上面，因為員工知道討好了管理者就算不做事情也能拿高薪。在經濟回暖的21世紀，是該改變思維，向戰略型人力資源管理轉型了。部分私企人力資源管理水平停留在較低層次上，企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節，導致企業一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當，造成了人力資源利用的低效和人才的浪費。
企業文化建設薄弱滯后，企業文化貫穿于整個企業發展、經營之中，是企業生存發展的靈魂，是企業優秀競爭力的重要組成部分。企業文化吸納了人類最優秀的精神成果,為企業的發展經營提供了堅實的隱性根基。私企大多未把企業文化納入人力資源管理并加以充分重視，這種情況必然導致企業的奮斗目標、經營理念難以讓客戶知曉，企業精神缺乏鮮明特色，企業凝聚力明顯不足。同時，即使有一定文化理念的企業，對文化創新的認識也不夠充分，沒有制訂企業文化發展規劃，未將企業文化建設列為企業經營者的主要工作。
薪酬福利不合理，企業缺乏科學的分配激勵機制。盡管很多企業工資很高但員工工作效率依然提不上去，企業家應該明白金錢并不是留住員工和提升效率的最佳方法。例如存在分配不合理，許諾不兌現，員工貢獻不能與報酬掛鉤的現象。在精神激勵上經營者沒有認識到人的精神需求的多樣性，將員工視為單純的“經濟人”而缺乏與員工之間的溝通和感情投資，員工缺乏對企業的認同感和責任感。
私營企業普遍忽略人力資源的開發，出現諸多短視行為，致使因為人才缺乏企業發展后勁嚴重不足。私營企業在對固定資產折舊及設備更新改造的同時，忽略了人力資源也是需要追加投資，更新改造的重要資產。人才資源不僅是企業重要的生產要素，更是稀缺要素，企業不能僅注重人力資源的投入效率，還要著眼于人力資源的保值增值。雖然一些企業也認識到人力資源開發管理的重要性，也對職工進行了早期教育、在職培訓和中后期的再教育投資，但由于缺乏培訓需求分析，缺乏培訓體系的規劃，負責培訓的專員缺乏專業能力和經驗、培訓形式單一、培訓方法不當等反面因素導致員工參加培訓的積極性不高，技能提高作用不明顯，培訓的整體效果不理想。有的企業對員工只是在必要的時候安排短期的業務培訓，沒有長期的利益共享，也沒有對員工個人發展的規劃。企業只有把自身的發展與員工的發展相聯系，員工才能看得到希望，對企業充滿信心，最終獲得企業所需要的人才。
造成我國私企人力資源管理的缺陷的原因主要是企業的管理模式上基本上采用的都是人治的管理模式。這種人力資源管理模式在企業發展初期具有顯著的優勢：大家之間利益一致，同心協力，把企業的事當成自己的家務事，無所謂加班不加班，也不計較工資的多少，這種緣于感情的團結拼搏精神極大地促進了企業發展。但隨著民營經濟的不斷發展，這種管理模式弊端日益顯現。問題還是處在感情上：企業發展以后大家一致認為不努力工作照樣不會被開除，于是出現只拿錢不做事的局面。久而久之家族式管理的模式被消滅而弊端卻越來越明顯。
私企人力資源管理對策
完善人力資源管理制度充分發揮人力資源部門的職能作用，在企業組織機構的設置中設立專門的人力資源管理部門，配備專職人員。讓人力資源部門完善相應管理制度，對現代人力資源管理進行戰略性定位，從企業戰略的角度出發，系統的看待企業人力資源管理，思考未來發展所需要的人力配置，深刻認識到人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高于其它一切形態資本的投資收益。建立公開透明的人才聘用制度。公開透明的聘用制度的關鍵是必須做到公開、公平、公正，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發展，員工的個人利益在規范的制度下得到保障。只有這樣，大家才會氣順、心齊，才有助于企業與員工之間建立起彼此信任的關系，才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學習，更好地為企業服務，同時有助于增強員工對企業發展的信心。
個性的企業文化需要從多方面來建設。美國當代著名 企業管理學大師彼得斯和沃特曼認為，成績卓著的公司能創造一種內容豐富、道德高尚而且為大家所接受的文化準則，使員工情緒飽滿，相互協調和適應，做出不同凡響的貢獻。企業文化顯示企業的個性，具有導向、凝聚、激勵、輻射、穩定這五大功，能為企業帶來有形的和無形的收益。
企業物質文化建設。工作場所、生產資料、生產技術、生產設備和產品質量、服務內容等等都是企業文化中的物質層。在企業文化中，人是主體，承載精神和意識，物質是客體，是人活動的對象。人們談起企業文化，想到的只是人的精神風貌而忽視工作的條件對象，這是一種錯覺。舉個例子：建立企業文化的內容之一就是要求生產資料質量好、技術好。這樣一來生產資料、技術就是一種企業文化。企業行為文化建設。很多公司開早會，跳早操就屬于企業行為文化建設。企業行為文化建設，就是對企業成員行為的規范。就象一個情緒好的員工遇到另一個情緒不好的員工難免會受影響。企業之所以要規范行為，其初衷就在于不想讓不良情緒影響其他員工和客戶，以免使企業形象受損。企業精神文化建設。例如，企業的精神與社會所倡導的精神風貌相適應；企業的精神行業發展的價值觀念相適應。
要特別注意企業文化的改善要同經營管理的需要相結合，脫離管理談文化，很容易流于空洞無物的口號。企業文化改善的一個普遍誤區是不顧企業的現實照搬別人的經驗，或引進社會上流行的說法、理念，沒有很好地同本企業的實際相結合。吸收國際國內優秀企業的文化特點，要結合本企業的文化優點，針對當前企業文化和經營管理中存在的問題，形成具有企業特色的企業文化，讓企業的文化別具特色。
完善薪酬福利體系，創新激勵機制。在危機期間，一部分員工可能因為企業采取的凍薪或降薪措施而跳槽，而另一部分員工則可能在用心“修煉內功”，當經濟回暖時，如果其意愿仍是不能達成，可能會萌生去意。這時，企業如果不及時對員工最關注的薪酬福利體系進行調整，極可能會導致人才流失。比如將大多數員工的福利定位在市場上的中等水平，但是部分優秀崗位、優秀人員予以稍高的福利定位。也可采取菜單式的福利計劃，讓每個員工理解，在其所處的崗位上能夠提供的福利有哪些，每一項對應的福利成本是多少，讓員工根據自身的需要，在不超過其福利預算的前提下來選取。彈性福利操作起來非常復雜，這就需要企業運用好的人力資源管理以提供支持。
現代企業所處在時代是知識經濟時代，知識經濟是一種智力經濟，它以智力資源的占有、配置、生產、分配和使用為最重要的因素，因此人力資源開發和培訓顯得特別重要。韓國三星集團董事長告誡自己的員工：“國際化是我們在21世紀賴以生存的關鍵，進入21世紀，不實行國際化，我們就無法生存。”為此，三星國際制定了國際人人才培養策略。
現代企業要樹立現代意識的經營與競爭觀念，制定人才開發戰略和策略，并把培養人才作為戰略重點。未來學家約翰奈斯比特認為：“在工業社會，戰略資源是資本。在新的信息社會中，關鍵的戰略資源已轉變為信息、知識和創造性。企業可以開發價值資源的最好對象，是員工。這就意味著人力資源開發異常重要。企業應該建立了一整套培訓機制，當進入企業的員工知識不夠用時能夠得到及時培養與發展。企業人力資源具有可塑性、延展性（其知識和技能具有可拓展和延伸性），具有自我學習、自我提高、獲取新知識、新技能的能力。通過人力資源開發培訓員工還能夠在共同的價值觀念下形成一個統一的、戰斗的整體，具有整體，具有顧全大局、服從組織、團結協作、支持配合的文化氛圍和組織心理，組織具有向心力、內聚力，員工具有集體榮譽感和歸屬感。
人力資源措施與企業績效有關聯，企業的營業額、財務表現、生產力皆受影響，所以，不同類型的企業，都可能從與企業人力資源戰略和措施中明顯受益。一家要想成功的企業，在成立之初就應該重視人力資源管理在企業中的發展，將其融入企業管理的方方面面，并不斷提升人力資源管理的地位，而使人力資源管理更具戰略意義。只有真正將人力資源管理放在重要地位，才能真正發揮其戰略價值，讓企業在多方面長期受惠。
人作為一種最富有能動性的寶貴資源，人力資本價值的實現以及不斷增值意味著企業的良性發展；努力提高人的整體素質，意味著他們更能終身效力于企業，為企業發展帶來持久的動力。
一、以人為本，實行人性化企業管理
以人為本的理念要求企業必須珍視人、用好人、發展人，營造健康向上的企業文化；要求企業經營管理目標在追求最大限度的利益的同時，對社會、股東、從業人員、顧客等各方面都應有最優化的關系，實行人性化的滿意管理，以適應愈來愈激烈的市場競爭。
現代企業管理是人們共同勞動順利進行的必要條件，而以人為本強調了將人放在管理的中心地位，關注人的需求。一方面，人性是個抽象的概念，人的天性中既有善的一面，也有惡的一面，并與環境緊密聯系，產生不同的需求。這決定了人是一個復合體，而非簡單的經濟人或社會人。另一方面，人性決定了人的道德觀念、意志、興趣、創造性等這些事關企業命運的個性品質。制度著重于人的理性，具有強制性、不可變通性，常會導致人們僵化的思維、保守的行為，使人們習慣于墨守成規，逃避現實，害怕變革，甚至自欺欺人。所以，企業必須在管理中對人性的各個方面給予充分的考慮，按照人性的原則來實施管理。
1. 實行人性化企業管理，一方面要注意利用和發揚人性中有利的一面，為企業發展服務；另一方面要對人性中不利的一面加以抑制，弱化其反面作用。在企業管理實施手段上采取人性的、靈活的方式，而不僅僅是靠理性的約束和制度的規定來進行管理。尊重個人與人性，不只是以組織意志、管理者意志來約束和限制員工。在實現企業共同目標的前提下，應給員工更多的個人空間。
2. 人性化管理可以融入到每一個過程、每一項活動中，也可以體現在一項制度、一個舉措中，其關鍵在于員工的參與。團隊型參與管理模式是人本管理的高級階段。現代管理理論提出7～13人為最佳管理幅度，通用電氣卻將管理幅度變成數十人乃至上百人，使得每級管理人員不得不向下屬授予更多的權力，讓下級的自主性得到充分發揮，使基層人員的意見能很快反映到公司的決策層。總裁韋爾奇向幾乎所有員工發出過手寫便條；常安排與比他低幾級的經理共進午餐；喜歡突然視察工廠和辦公室，讓人們感受到他的領導，鼓勵和鞭策員工。這是對僵化制度的打破，充分體現了對人性的尊重，對員工天性的釋放；這是制度與彈性的完美結合，更是理性與人性的完美結合。
二、建立企業人力資源管理體系
1.樹立正確的人力資源管理觀念現代市場經濟的發展決定了企業的競爭歸根到底是人力資源的競爭。企業的目標最終將通過其最有價值的資源人力資源來實現。企業中高層領導要加強對人力資源管理觀念、理論的學習，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，同時要加強對企業員工的培訓，強化員工人力資源管理的意識。
2.進行工作職務分析與設計企業要對各個工作職位的性質、結構、責任、流程以及勝任該職位工作人員的素質、知識、技能等進行分析，在調查分析所獲取相關信息的基礎上，編寫職務說明書和崗位規范等人事管理文件；進而進行人力資源規劃，把企業人力資源戰略轉化為中長期目標、計劃和政策措施，包括對人力資源現狀分析、未來人員供需預測與平衡，確保企業在需要時能獲得所需要的人力資源。在此基礎上開展員工招聘與選拔、績效考核、薪酬管理、員工激勵、培訓與開發、職業生涯規劃、勞動關系管理等各個子模塊的建設。
三、制定真正有效的激勵機制激勵機制
作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，其順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。企業實行激勵機制最根本的目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。要運用好激勵機制，激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。
四、促進企業人才施展的幾項措施
1.注重提高領導者的素質領導者擔負著決策與布署的責任，這種責任注定要求領導者要有優秀的素質。這種素質是思想素質、工作能力、個人魅力的結合，如果一個領導者本領過硬、思想純正，勤于調查研究，善于聆聽職工意見，那么:請記住我站域名他作出的決策和布署成功的幾率就大得多，從而，在他的領導下，員工的付出就會有收獲，也就會有實現自身價值的成就感。這樣自然而然地就會產生一種吸引力，吸引員工自愿以最大的熱忱投身到工作中去，積極面對生活，相信企業的未來。
2.堅持德才兼備原則要把
品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才，人畢竟是生產力中最活躍的因素，人才是企業興亡的關鍵。特別是在當今社會注重人才、尊重人才、大力開展人才爭奪戰的時代，制度的執行要有一定的韌性，要特別注意以人為本，把握好人性伸展的尺度，重視其創造性勞動、為社會發展和人類進步做出較大貢獻的能力，任人唯賢，唯才是舉。3.企業要營造尊重人才、利于人才發展的環境人是為自己工作的，人力資源管理就是讓員工看到，他們為企業付出努力，也同時得到回饋。這些回饋可以是獎勵，也可以是認同，更可以是成就感。
人是因為痛而改變的，如果維持原狀比尋求改變更痛苦，人就會愿意改變。舉例來說，美國人一直等到油價高到難以負荷，才愿意購買省油的小車。有效溝通的關鍵在認同，如果事情與切身有關，就會增加重要性。當你的員工或客戶開始找尋自我價值時，正面的循環就會開始。要讓員工找到說服自己為企業效命的理由，要員工為企業打拼。
五、人力資源管理對企業可持續發展具有重要意義
科教興國、全面提高勞動者的素質、創新型社會等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發管理。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現，這都有賴于人力資源的管理。現代管理理論認為，對人的管理是現代企業管理的優秀。現代人力資源管理對企業可持續發展的意義，體現在以下幾方面：
1.有利于促進生產經營的順利進行企業擁有三大資源，即人力資源、物質資源和財力資源，而物質資源和財力資源的利用是通過與人力資源的結合實現的，只有通過合理組織勞動力，不斷協調勞動力之間、勞動力與勞動資料和勞動對象之間的關系，才能充分利用現有的生產資料和勞動力資源，使它們在生產經營過程中最大限度地發揮其作用，形成最優的配置，從而保證生產經營活動有條不紊地進行。
2.有利于調動企業員工的積極性，提高勞動生產率企業員工有思想、有感情、有尊嚴，這就決定了企業人力資源管理必須設法為勞動者創造一個適合他們所需要的勞動環境，使他們樂于工作，并能積極主動地把個人勞動潛力和智慧發揮出來，為企業創造出更有效的生產經營成果。因此，企業必須善于處理好物質獎勵、行為激勵以及思想教育工作三方面的關系，使企業員工始終保持旺盛的工作熱情，充分發揮自己的專長，努力學習技術和鉆研業務，不斷改進工作，從而達到提高勞動生產率的目的。
3.有利于減少勞動耗費，提高經濟效益并使企業的資產保值經濟效益是指進行經濟活動中所獲得的與所耗費的差額。減少勞動耗費的過程，就是提高經濟效益的過程。所以，合理組織勞動力，科學配置人力資源，可以促使企業以最小的勞動消耗取得最大的經濟成果。在市場經濟條件下，企業的資產要保值增值，爭取企業利潤最大化、價值最大化，就需要加強人力資源管理。
4.有利于現代企業制度的建立科學的企業管理制度是現代企業制度的重要內容，而人力資源的管理又是企業管理中最為重要的組成部分。一個企業只有擁有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和應用第一流的現代化技術，創造出第一流的產品。不具備優秀的管理者和勞動者，企業的先進設備和技術只會付諸東流。提高企業現代化管理水平，最重要的是提高企業員工的素質。可見，注重和加強對企業人力資源的開發和利用，搞好員工培訓教育工作，是企業由傳統管理向科學管理和現代管理轉變、實現可持續發展不可缺少的一個環節。
在煤礦企業的經營活動中，人、財、物、信息和時間共同構成了決定煤礦企業勝敗興衰的五大要素。美國著名經濟學家舒以茨的人力資本理論揭示了人力資源是一種特殊的資本性資源。使人們認識到對人力資源管理是人力資本的運營，對人力資本進行投資活動是人力資本的開發和利用。煤礦企業管理就是要把對人、對事、對物的管理有機地結合起來，并以人的管理為中心。隨著知識經濟的到來，人力資本作為社會和經濟發展所依賴的戰略性資源，作為煤礦企業最重要的資產和一種最富活力與創造力的資本，在煤礦企業戰略管理中的功能與作用越來越受到人們的關注。
煤礦企業人力資源管理是指對煤礦人力資源的培訓和發展及其充分發掘和合理利用，涉及人力資源的規劃、戰略、獲得、整合、激勵、控制與調整和開發等環節。其作用于最有效、最合理地配置、激勵與開發企業的人力資源，實現煤礦企業可持續性高效發展。
我們要發展，要在競爭中獲取優勢，人力資源管理工作的責任重大。世界各國的經驗表明，人力資源的投資是一切投資中收益最高、獲利最大的投資。人力資源管理與生產經營、銷售等一樣，都能為煤礦企業帶來效益與效率。煤礦人力資源管理實踐和煤礦企業獲得競爭優勢之間具有強烈的相互影響、相互推動的關系。
煤礦人力資源管理作為支持煤礦企業獲得競爭優勢的戰略要素，是由各種人力資源活動組成的。國有煤礦企業目前主要應有：一是人力資源的配置性管理；二是人力資源的利用性管理；三是人力資源的開發與培訓。白莊煤礦是肥礦集團的骨干礦井，井田面積15平方公里，于1979年建成投產，現核定生產能力為130萬噸/年，現有在冊員工3880人，上效利潤每年一個多億。如何盤活現有員工的人力資源，發揮著最大的效力，這是我們管理者亟待解決的管理。從事煤礦企業員工培訓的責任心、事業心驅使我們對煤礦企業人力資源開發與培訓這一課題進行了一些探討與實踐。
一、人力資源開發與培訓是煤礦企業發展的需要
當今世界經濟已從工業經濟時代悄然向知識經濟時代轉變。知識經濟概括了世界經濟的最新和發展趨勢。知識作為一種獨特而又無限的資源已經成為經濟發展的獨立要素。傳統的生產與消費的觀念被打破了，同時群眾的消費觀和價值觀也發生了深刻的變化。精神和文化的需求已經超過了單純物質的需要。知識價值開始影響群眾的生產和消費決策，在社會政治和經濟中有了特殊的地位和作用。我認為，煤礦企業的發展必須適應以下幾點。
1、煤礦企業要滿足物質與精神文化兩個方面的需求，這是企業生存興旺的根本。煤礦企業只有生產優質煤炭，提高信譽，打出自己的優質名牌，才會有市場，才會有好的經濟效益。反之，市場就不會接受，就不會有好的經濟效益。商品質量和服務愈是具備獨特文化內涵愈是具有交流性、世界性，其價值就愈高。
2、煤礦企業要實現硬、軟管理結合逐漸向軟管理過渡。硬管理是側重于機構、職能、計劃、控制等日常技術性、經濟性管理。軟管理是指通過培育企業員工的整體價值觀，通過企業文化建設激發員工榮譽感、地位感、責任感，以達到員工自我管理、自我控制、自我激勵的境地。野蠻經營、狂歡為榮，沒有知識也照樣掙錢的時期，已經被充實的文明的生活方式所取代，人們的思想在回歸，開始尊重知識，尊重人才，崇尚文化，羨慕技能了。
3、煤礦企業的管理者和員工要掌握有關方面的知識，要注重基本技能的訓練。煤礦企業的管理者要掌握計算機、外語及有關工作方面的基本技能；員工要有與本崗位相關的實際操作本領，提高動手能力，克服在計劃經濟下養成的“等、靠、要”思想，以適應崗位競爭和“一崗多能”的需要。
4、煤礦企業的管理者要學會從過去的控制、審判、監督的角色轉變為循循善誘的教師和知心朋友的角色。讓企業員工有更多的民主、自由，進行獨立的工作和創新，以實現他們的人生價值，這是發揮員工積極性的源泉。
5、開放的中國需要開放的企業。煤礦企業要與國內外有關專家保持聯系，企業要與大專院校掛鉤。多請有關專家來咨詢、指導。煤礦企業不但需要技術、經濟方面的專家，也需要文化、社會等各方面的知明人士，企業是多學科實驗基地。在重視政治、經濟、法律職能的同時，也要重視文化職能，創造出一流產品與服務為優秀的價值觀。因此，蓬勃發展的煤礦企業必定要有蓬勃向上的企業人力資源開發與培訓。煤礦企業人力資源的開發與培訓的對象是全體員工。而立足于社會的企業其發展如果不適應社會的發展，滿足社會發展的需要，最終會被社會淘汰。因此煤礦企業人力資源的開發與培訓應是職工、企業和社會三種行為的綜合體。煤礦企業教育培訓管理干部只有將三者的需要融為一體，才能從真正定義上體現出企業人力資源開發的價值。面對“知識經濟時代”的挑戰，如何使我礦這個國有大型企業能與國際接軌，成為“學習型企業”。作為從事職工教育培訓工作的我們所追求的目標是：讓創意和智慧充滿整個企業，培養“主動地、有創意地工作的人”。通過對人力資源的開發不斷提升企業的競爭力。二、煤礦人力資源開發與培訓是煤礦企業員工發展的需要
在煤礦企業人力資源開發與培訓主體中，職工需要應擺在首位：
1、煤礦企業員工參加培訓的動機產生變化——從求生存的需要轉變為自我提高的需要、從安于生存環境的需要轉變為優化生存環境的需要。
2、煤礦企業員工參加培訓的動力機制發生變化——從教育環境需要即“要我學”轉變為主體需要即“我要學”。
3、煤礦企業員工參加培訓內容、層次發生變化——從文化技術學習、崗位培訓及考核轉變為多層次、多品味、高科技的學習。煤礦企業教育成為職工重新塑造自我過程。這種轉變無疑從不同的視角
對培訓提出了新的要求。4、煤礦企業員工參加培訓的形式發生變化——從集中培訓轉變為個性化、個體化的學習。未來的培訓將以員工自學加輔導的方式為主。
在知識經濟時代，員工個人價值能否實現和自身素質能否不斷提高，已經日益成為人才們選擇單位和職業時最重要的因素。這就要求我們煤礦企業能夠建立起一種激勵機制，讓員工在單位工作期間，有機會提升，不斷實現自身價值。
今天，煤礦企業依靠創新，創新依靠知識。我礦是肥礦集團的骨干企業，如何成為知識型企業，擁有知識型員工，實現全面持續協調發展，在競爭中立于不敗之地。企業人力資源開發與培訓就是要通過一個現行的支持過程來發揮員工的潛能，激勵并使員工有權利獲得終生需要的全部知識、價值、技能與理解，并在任何任務情況和環境中有信心創造性和愉快地應用所學到的知識。
近年來，我們在安全技術培訓教學活動中引入了案例教學、啟發式、互動式教學、多媒體教學，并通過現場實踐，培訓后跟蹤調查等行之有效的教學方式培養了員工的團隊精神和各種新的理解、新的思維方式，學到了實用的知識，開發了學員們的思維，挖掘了員工的“潛力”，就是這方面的一個新的探索和嘗試。
三、煤礦企業人力資源開發與培訓的探索與嘗試
鑒于上述對人力資源開發與培訓是企業發展和員工發展需要的認識。在企業從事人力資源開發與培訓的管理過程中，我們作了以下的探索與嘗試：
1、變以教育為主為以學習為主，確立培訓工作新思維
歷來的培訓工作只注意抓“教育”即教的一方，而忽視了“學習”即學的一方。也就是說：教育只注意學員吸收了多少知識和資訊，至于知識轉化為能力，何時轉化為能力，只是在工作中培養的事情而非教育的責任。這樣產生的后果，是知識與能力的脫節，培訓與生產經營的脫節。新思維則要求培訓工作更偏重于學習。也就是說，主要的目的不在于讓員工吸收知識和資訊，而在于讓知識和資訊轉化為能力，發揮更有建設性的用途。圍繞這一新思維的產生，我們開始把塑造“學習型組織”當做了工作重點，把“你教什么”逐步變為“我怎樣促成他們學習”確定以“系統思考、團隊學習”為企業理念，其目的就是要透過學習來進行企業內部革命，讓學習活動滲透整個組織。為灌輸這一理念，促成新思維的形成，培訓中心應在自己學深、學透的基礎上，擔當起滲透這一理念的任務。
培訓需要一——提供管理人才與專業人才更深入的知識。為迎接二十一世紀的挑戰加緊對“塔尖”人才的培訓和塑造。我礦根據集團公司的統一安排，每年都選派優秀員工到國內著名大學進修、深造，以培養復合型的人才，把專業技術人員的培養和管理人員的培養納入了正常軌道。
培訓需要二——提升生產人員的技術水平，提高員工的生產力。生產人員是我礦生產一線的主力，是操作者。因此提高員工的技術素質及綜合素質是開展培訓工作的立足點。培訓中心強化服務意識，一方面為基層單位、生產一線和有關部門提供良好的服務，另一方面嚴把培訓質量關，保證為企業培訓合格的學員。注意激發員工的主動性和創造性，在意識培養的同時，根據不同崗位，開展以提高技能為重點的培訓，提升其生產力。
培訓需求三——對新入礦員工施予基本教育。使員工在進入工作崗位前就能感受到企業的文化理念并學到基本的操作技能。隨著企業改革步伐的加快，崗位競爭成為一種趨勢。轉崗人員相應增多，對他們的新崗位技能再培訓成能正常工作，從而使員工的價值也在不斷提升。
我們認為，為降低培訓成本，提高效益，應通過分析在職培訓的投資收益率來選擇培訓的對象，選擇那些文化教育水平較高，相關技能基礎較好的員工。通過一系列的“精英”教育，培養企業急需的復合性人才。同時擴大員工在職培訓（包括特殊培訓）中的投資份額，讓企業和員工分享企業培訓的成果和收益。這幾年，企業的全員培訓率都達到100％。
2、變傳統式教學為開放式培訓，讓學員真正成為培訓主體
身處現代的競爭環境，傳統式教學已越來越不適應企業。我們從開始嘗試一種全新的“開放式”培訓，目前正不斷地實踐、探討。
第一，在培訓的設定上，引入國際上流行的能力導向理論，分析出培訓對象應達成的能力。有上下溝通、資源管理、策劃與組織、團隊合作、領導藝術等方面，然后將受訓者應具備的這些能力與目前實際能力比較，確定出差距需求，為決定課程內容建立了依據。
第二，在培訓內容和形式上進行改革，傳統式教學與開放式教學對比：
傳統式教學開放式教學
老師知道什么?學員需要知道什么?
老師能夠教什么?學員能夠學習到什么?
依老師能力，主觀或習慣力來安排內容與順序?客觀依據目標與學員能安排內容順序?
教學方法偏重演講式單向式溝通活潑有趣?教學方法多樣化、雙向式溝通?
老師為唯一學習資源?學習資源豐富多彩?
按開放式教學設計講義設計教學內容會生動活潑。經過培訓前的反復討論和培訓過程的不斷反饋，使老師做到盡量以主動活潑、有效的演講方式帶動學習結果與氣氛。
第三，在教學場地的安排上，更加注重氣氛的渲染。學員上課，過去教師講，學員聽的填鴨子式教學，而改成啟發式、互動式等教學方式，并且注重現場實踐教學的份量，提高了學員的學習興趣，都市了教學質量，提高了學員的動手能力，起到了事半功倍的作用。
第四，在學習成果的評價上，不單純以學員的課堂表現、考試成績為依據，而更注重結業后的跟蹤考核，施以效果鑒定。
煤礦企業培訓的模式應涵蓋正規的、非正規的教育模式，力求將培訓的所有結構和所有階段縱向地和橫向地連成一體，形成一個完整的體系。其特點是具有寬泛的學習時間、地點，靈活的學習內容和技術，可以各種方式或相互啟發式地學習。計算機網絡技術的飛速發展，為遠程培訓提供了良好的技術手段，計算機網絡的遠程培訓方式，改變了以往教師與學員面對面的集中培訓方式，從而在自己合適的時間里進行學習。采用多媒體技術制作的學習課件，可以集成文本、圖像、動畫、聲音和錄像等多種媒體的信息，以豐富的表達方式，將教師的理論性和專家的實踐性得以很好的統一，從而提高教學的質量和學習的效率。員工可以根據需要自主地選擇學習內容、地點、方式、進度等，使學習更多地成為一種自主行為。
3、從教育經費的使用到教育投資，加強人力資源開發與培訓效果的評估
要加強人力資源開發與培訓效果的評估。增強對人力資源管理在企業優勢競爭中的戰略地位的認識，通過將接受培訓后員工生產的經濟效益與未接受培訓的員工所獲得的經濟效益進行對比、估算培訓的效益。
培訓效果評價包括對經過培訓后的員工邊際產出與其工資收入的比較，對企業組織發展，企業管理發展和個人職業發展的變化情況評價，以及受訓后員工在知識、技能和態度變化的評估等。企業對員工的培訓是要花費成本的。從投資回報率角度看這些費用應該用在對企業創新有巨大意義的訓練項目上更合算。在我們煤礦企業中，企業加強員工的在職培訓，加大了企業所承擔的這一部分的人力成本負擔，因此人力資源工作有必要招聘員工。近年來，我礦在大專院校了急需人才，既提高了我礦整體技術水平，又降低了培訓成本。二是我們注意到計劃開辦的每個培訓學習班都要起到預期的效果。從課題選擇需求調整到師資安排，課堂教學效果評估等，力求每個培訓班都能獲得更佳的效果。三是每開展一項培訓活動，都評
估這項培訓活動有沒有必要，怎樣開展才達到應有的效果等，同時注意對已參加了培訓的員工進行跟蹤考核。在班（組）長的培訓中，我們其中的一個培訓環節是跟蹤考核。今年，在對全礦全員培訓中，我們是分期分批進行，事后非常注重調查他們學習了管理和安全技術知識課程以后，是怎樣應用到生產實踐中去的，是怎樣提高管理技巧的。隨著社會的發展，煤礦企業人力資源的開發與培訓，不再僅是企業發展的手段，而是企業發展的主要動力，是企業發展的目標和內容。從事人力資源管理者們只有把握企業管理的發展趨勢，在“知識時代”新的挑戰下，將企業人力資源開發與培訓的地位提升到關乎企業發展的戰略地位。
一、嚴把“三道關口”,強化員工總量管控
1.嚴把畢業生招聘關
深入貫徹落實國家電網公司高校畢業生招聘政策,以崗位需求為導向,以擇優聘用為原則,控制畢業生招聘數量,提升畢業生招聘質量。一是合理編制畢業生招聘計劃。充分考慮各單位超缺員、自然減員等因素,招聘計劃向生產一線急需崗位、偏遠地區缺員崗位傾斜,把有限的招聘計劃用到刀刃上。對偏遠山區崗位適當放寬學歷層次要求,確保人員既能招進來,又能留得住。二是提升畢業生招聘質量。在招聘政策宣傳上,針對國家“985”“211”重點院校加大宣傳力度,從源頭上確保招聘質量;在招聘實施中,嚴格遵循公開、公平、公正原則,為企業選配高素質人才。三是落實崗位安排。堅決落實國家電網公司新員工基層一線生產崗位工作年限規定,招聘的高校畢業生全部安排到生產一線缺員崗位。
2.嚴把農電工進出關
現階段,考慮到農電工超編的實際,原則上各地市供電企業不新招聘農電工,確因工作需要招聘農電工的,必須嚴格控制招聘數量。農電工招聘以地市公司為單位組織實施,招聘學歷原則上要求全日制大專及以上,首次招聘年齡控制在25歲以內。農電工上崗應持有電力行業職業資格證、電工進網作業許可證、特種作業證、培訓合格證。從事10kV配電作業的,應取得10kV作業許可證。同時,在三新農電公司推行績效管理,加大對不能勝任崗位需要農電工的淘汰力度,持續暢通農電工退出通道。加強與湖北省人力資源和社會保障廳的溝通,取得政策支持,開展農電工特殊工種認定,提前5年辦理退休,豐富自然減員形式和內容,減少農電用工總量。
3.嚴把勞務派遣用工聘用關
將勞務派遣用工納入年度人力資源計劃管控,實行“統一申報、統一審批”。根據用工單位特點及實際情況,針對不同崗位特性,制定相應的勞務派遣用工使用標準,委托具備相應資質的勞務派遣公司按照標準開展用工招聘。建立勞務派遣用工入口優選機制,按照崗位性質區分高端、一般、低端崗位,分別制定相應的任職條件和考試、核準等錄用方式。對于高端勞務派遣崗位,一般應具有初級職業資格或大專以上學歷,各縣、市及條件艱苦、邊遠地區可適當放寬條件。與此同時,逐步轉換用工方式,推行業務委托,逐年減少勞務派遣用工總量及占比,控制勞務派遣用工規模。二、堅持“三個導向”,實現用工合理調控
二、堅持“三個導向”,實現用工合理調控
電力企業目前普遍存在內部區域、單位、專業之間人才配置不平衡的現象,人員流動缺少合理引導和有效規范,內部人員調劑、人員輪崗、掛職鍛煉、人才幫扶等機制不健全,急需加快公司系統人力資源內部市場建設,逐級上收用工調配權,實施人員跨單位、跨專業、跨崗位調配,實現公司范圍內各類用工的優化配置與高效利用。
1.把富余的人調到缺員的崗位
電力企業由于體制和歷史原因,存在著“三多三少”結構性失衡矛盾,即:人員總量多、主業人員少;城區人員多、基層人員少;管理人員多、生產人員少。目前,人力資源調配重點就是要把富余的人調到缺員的崗位。要落實全面建設“三集五大”體系機構設置及人員配置要求,結合國家電網公司新的定員標準,嚴格按定員組織生產,嚴控各級管理人員、城區人員編制,促進超員單位人員向缺員單位流動、專業超員人員向缺員專業流動、富余人員向缺員崗位流動。要重點圍繞解決生產一線結構性缺員問題作文章。一是推進變電站無人值班改造,以科技進步促進生產一線“少用人”;二是嚴格定員定編,有序引導生產一線“配足人”;三是剛性執行生產一線工作年限規定,確保生產一線“留住人”;四是發揮薪酬導向作用,提高生產一線薪酬待遇“吸引人”;五是拓展成長通道,開展生產一線崗位適應性培訓“培養人”。
2.把混崗的人調到規范的崗位
電力企業生產一線結構性缺員,直接導致了混崗現象未能根除。現階段,必須要貫徹實施勞動用工“長期職工回歸主業,集體職工回歸多經、農電用工回歸三新、社會化用工回歸輔業”的總體要求,分層分類開展各類用工混崗清理工作。一是通過“三集五大”體系建設機構調整、集體企業平臺整合統籌解決集體工在主業混崗問題;二是通過明確職責范圍、厘清工作界面,有效解決農電用工在非農電崗位混崗問題,農電工工作崗位僅限于鄉鎮供電所低壓配電及營業崗位、三新農電公司少量管理崗位;三是通過推進低端業務市場化,實行業務外委,有效解決長期職工與社會化用工混崗問題,促進用工規范管理。
3.把優秀的人調到重要的崗位
實現崗位動態管理,建立以公開、平等、競爭、擇優為導向的用人機制,健全合理的內部競聘上崗制度,構筑“能者上,平者讓,庸者下”的生動用人格局。通過崗位競爭、掛崗鍛煉等,解決管理與技術崗位人才配置問題,努力實現把優秀的人才選拔任用到重要崗位。通過人才幫扶、臨時借用等,解決偏遠地區與重點項目人才、技術短缺問題,重點做好恩施、神農架公司等上劃企業人才幫扶工作;另外,設計多條通道,讓經營管理、技術、業務人員找得到相應的晉升通道,全面實施職員職級管理,大力開展各類專家、技術能手等評選活動,使在技術或業務方面有專長的員工不必擠“獨木橋”,做到量才適用,各得其所。
三、開展“三項清理”,突出用工風險防控
2013年,國家修訂出臺了《勞動合同法》,對電力企業勞動用工管理提出了新的要求。我們必須以法律法規為準繩,加強法律法規的學習培訓,提高各級管理者及從業人員對勞動關系及勞動爭議的認識,進一步優化勞動關系處理工作方式和工作態度,加強勞動爭議的處理控制能力。要全面掌握用工管理情況,及時發現用工管理存在的問題,狠抓隱患整改,消除和規避用工風險,促進用工管理規范有序。
1.開展 勞動合同清理
適應新的《勞動合同法》要求,針對公司系統不同身份的職工,分別明確不同的用工主體,統一各自的勞動合同或勞務派遣協議樣本,簽訂相應的勞動用工合同或勞務派遣協議,杜絕“有用工無合同、有關系無勞動”現象的發生。長期職工統一與主業單位簽訂勞動合同,其中連續工齡滿10年及以上的簽訂無固定期限勞動合同;支援集體企業的長期職工,在集體企業工作期間,由集體企業與主業簽訂借工協議;集體工統一與各級集體企業簽訂勞動合同,集體工不得借用到主業工作;農電工統一與各縣(市)三新農電公司簽訂勞動合同;社會化用工嚴禁與主業直簽勞動合同,逐步由勞務派遣用工方式過渡到業務外委、業務外包。
2.開展農電用工清理
一是重點清查長期不在崗農電用工。對于協議期內人員,到期后通知其按時上班;協議期外人員,通知其限期上班,超期仍未上班的人員,采取報紙、公告等形式,通知其按時上班,逾期未上班的,解除勞動合同;對于長病人員,認真審核情況,符合辦理病退的,幫助辦理病退手續,不能辦理病退的執行基本生活費待遇。對離職、退休、死亡的農電用工及時從人資管控、ERP系統清除,精簡優化農電工隊伍。二是清理原鄉管站農電員、待業職工子女、臨時工等“三種人”的身份轉換和利益補償問題。這“三種人”,有的在“兩改一同價”供電企業大量招聘農電工以前,已在電力企業工作多年,有的甚至長達十幾年,在體制和身份轉換過程中維權意識強。要主動爭取當地人力資源部門支持指導,依據勞動法和勞動合同法有關規定,采取“買斷工齡”“補建保險”等方式妥善解決其“兩改一同價”前的歷史補償問題,“兩改一同價”以后的農電工工齡直接轉移到三新公司,有效化解歷史遺留問題,依法保障廣大農電工的權益,維護農電工隊伍穩定局面。
3.開展社會化用工清理
組織開展規范勞務派遣用工管理“回頭看”工作,摸清各單位清理規范進展情況。對部分單位進行抽查,重點檢查混崗清理不到位、勞務派遣用工所占比例較高等問題,提出整改措施及具體要求。開展規范勞務派遣用工研討,做好超前謀劃及準備,防范可能出現的“同工不同酬”法律風險。根據國家電網公司要求,全面厘清優秀業務、常規業務、一般業務界面,確定業務委托的崗位范圍。對超國家規定的勞務派遣用工要逐步轉換用工方式,逐年減少勞務派遣用工總量及占比,確保用工總量符合國家電網公司下達計劃,用工占比符合勞動部門的管理要求。
四、強化“三項手段”,注重用工考核監控
隨著“三集五大”體系建設全面推進,人力資源集約化向縱深發展。各級用工管理責任主體,必須加強對基層單位用工管理的領導、指導和督導,深化用工政策宣貫,強化考核監控手段,強化用工政策的剛性執行,建立和諧穩定的勞動關系。
1.注重勞動用工制度考核
完善各項管理制度是做好勞動用工管理工作的保障。做好勞動用工管理工作,必須依據法律法規及上級有關政策要求,修訂和完善現有的勞動用工制度,實現以制度管人、以制度管事,推進公司勞動用工管理的規范化、標準化進程,構建與發展和諧穩定的勞動關系。狠抓制度執行和落實,堅持每年開展勞動用工檢查考核評比,建立勞動月報告制度,定期通報各單位用工管理不規范行為,責令限期整改,并將檢查考核情況與各單位年度、季度績效、同業對標考核結果掛鉤,有效促進公司系統用工管理水平的提升。
2.注重人事檔案整理考核
員工檔案是人力資源管理的重要依托,記錄反映員工學習工作的主要信息,是人力資源過程管理的重要記載。供電企業必須高度重視人事檔案管理工作,大力開展人事檔案整理達標活動,明確人事檔案達標標準,舉辦人事檔案管理培訓班和現場會,對各單位人事檔案整理及達標驗收工作進行了安排和部署,用2-3年的時間,全面提升公司系統檔案管理水平,充分發揮員工人事檔案對人力資源管理的支撐決策作用。
3.注重用工信息監控考核
健全完善涵蓋集體工、勞務派遣用工等所有用工形式的管控系統。開展用工信息核查清理工作,全面核查長期職工、集體工、農電工等各類用工出生年齡、參加工作時間、職工學歷、工作履歷、專業技術任職資格、職業技能等級等情況,并對人資管控、ERP系統進行同步更新和維護。在信息核查過程中,將人事檔案信息與電子信息一一對應,確保各類數據真實、客觀、全面,為勞動用工管理信息化、規范化奠定堅實基礎,為企業科學決策提供有效依據。
一、人力資源與人力資本
關于人力資源,目前有多種解釋,但不外乎三種觀點:一是具有一定能力的人(總和);二是包含于人體內的特定能力(智力或體力);三是具有服務潛能的抽象的人。相對而言,第一種觀點更為科學、合理,因為它不僅體現了人力資源的質的規定性(即“人”),而且體現了其量的規定性(即“人口”),同時,它也強調了作為人力資源的人應具備的基本前提——有勞動能力或服務潛能。
關于什么是人力資本,也有許多不同的理解。舒爾茨認為,人力資本是相對于物質資本或非人力資本而言的,是指體現在人身上的可以被用來提供未來收入的一種資本,是指個人具備的才干、知識、技能和資歷,是人類自身在經濟活動中獲得收益并不斷增值的能力。貝克爾則進一步把人力資本與時間因素聯系起來,認為人力資本不僅意味著才干、知識和技能,而且還意味著時間、健康和壽命。在我國,李忠民將其解釋為“凝結在人體內,能夠物化為商品或服務,增加商品或服務的效用,并以此分享收益的價值”。比較而言,李忠民的解釋更能體現人力資本的基本特征。首先,定義中的“凝結”隱含著人力資本是有意識投資的產物,這與舒爾茨、貝克爾等人關于人力資本形成的理論觀點是一致的。其次,“物化于商品或服務”,說明人力資本的價值承擔者是能夠作為商品或服務交易的知識、技術和信息等,這就吸取了舒爾茨、貝克爾等人關于人力資本概念的合理內核。再次,“能夠增加商品或服務的效用”,揭示了作為人力資本所應具備的促進財富和經濟增長的內在特性。最后,“以此分享收益的價值”不僅說明了人力資本屬于價值范疇,而且體現了知識經濟條件下的人與人的關系。這種關系從根本上說是一種以收益分配為優秀的資本產權關系,也就是說,人力資本能夠享有資本產權收益。
從上述的解釋中不難看出,人力資源與人力資本的區別主要在于:①兩者的概念范疇不同。一方面,人力資源是一個社會范疇概念,它是從勞動能力方面反映一定時期的社會財富存量;人力資本則是一個經濟范疇概念,它著重從價值方面反映一定時期的經濟財富量,包括存量和流量兩個方面。另一方面,人力資源是一個相對泛化的概念,它泛指所有具有勞動能力的人,而人力資本是對人力資源投資的凝結,準確地說,是與這種投資相關的人力資源增量效用的資本化價值。②兩者的影響因素不同。人力資源的影響因素是多元的,其中既有影響人力資源數量的因素,如人口總量及其再生產狀況、人口年齡構成、人口遷移等,也有影響人力資源質量的因素,如遺傳因素、營養因素、教育因素等。人力資本的影響因素則主要是對人力資源投資的規模和效率的影響。③兩者的管理目標以及所依據的基本管理理論不同。從管理目標看,人力資源的管理目標在于實現人力資源的合理配置與有效流動,達到人盡其能、人盡其才;人力資本的管理目標則在于實現投資價值最大化,或者說是資本增值最大化。從管理所依據的基本理論看,人力資源管理主要是以各種人性假設為基礎的理論為依據,如基于“經濟人”假設的X理論、基于“社會人”假設的行為科學理論、基于“自我實現人”假設的Y理論、基于“復雜人”假設的超Y理論等;人力資本管理則主要是以現代財務理論為依據,如時間價值理論、風險價值理論、資本結構理論、期權定價理論以及企業產權理論等。二、人力資源資本化的意義
目前,社會各界對于“人力資源資本化”的呼聲很高,但對什么是人力資源資本化缺乏確切的解釋。筆者認為,人力資源資本化至少應包括三個基本要點:①樹立人力資本的投資觀念,加強對人力資源的投資,包括社會投資、家庭投資以及個人投資等。②不斷提高人力資源的投資效率,具體又包括兩個方面:一是確保特定的投資能在知識、技能、經驗等方面獲得最大程度的增長;二是確保知識、技能、經驗等無形資產能獲得最大程度的有效運用。③在合理界定不同人力資本所有者之間以及人力資本所有者與非人力資本所有者之間的產權關系的基礎上,健全和完善人力資本的產權制度,特別是要做好人力資本索取企業剩余的制度安排。人力資源資本化的意義主要有以下幾個方面:
1.促進人力資源的合理配置和有效流動。人力資源作為重要的社會經濟資源,同樣具有有限性的特征,存在著有限供給與無限需求的矛盾。解決這一矛盾的根本途徑就在于實現人力資源的合理配置,且須從兩個方面考察。從靜態看,一是達到人盡其能,也就是對于任何人力資源個體而言,目前的職業選擇均是最佳的,即能夠滿足自我實現的需要;二是各用人單位在人力資源方面的替代效率均已達到最高,也就是目前人力資源的任何替換都將會降低人力資源的效率。從動態看,主要體現在人力資源的有效流動上,即各人力資源個體都能根據市場需求和自身條件適時地通過市場進行職業更換,用人單位也能根據各自的經營環境和效率目標要求,適時地通過市場進行人員替換。人力資源合理配置的實質在于實現人力資源供需的動態均衡。
2.完善企業資本產權制度,實現人力資本產權激勵。資本產權制度是現代企業制度的優秀內容,要完善現代企業制度,應首先完善企業的資本產權制度。企業資本產權是企業資本所有權、占有權、使用權、收益權、處置權等各種權能的統一體,資本產權制度也就是處理資本的這一系列權能的契約規則。所謂產權激勵,就是在合理進行產權分割和權益界定的基礎上,通過產權利益對各產權主體實施激發和鼓勵,其目標就在于通過產權利益驅動,使各產權主體能充分發揮實現團隊目標的能動思維,并行使能動行為。有效的產權激勵是以完善的資本產權制度為前提的。
企業產權激勵的對象主要是企業的人力資源。一方面,人力資源不僅是內在于企業的、直接決定企業資源配置進而決定企業價值形成和增值的主要生產要素,而且具有不同于其他生產要素的特征,即它是一種“活”的要素,是企業的“主動資產”,它的所有者(即個人)完全控制著資產的開發利用。另一方面,由于現行制度的缺陷,使得企業內部人力資源與外部利益主體(主要指財務資本所有者)在目標函數方面存在著差異,加之企業合約的不完備性,以及外部利益主體受信息獲取與監督成本的限制而難以實施有效監督等方面的原因,以致企業內部難免存在“內部人控制”現象。以上兩個方面分別表明了企業人力資源的積極意義和在現行制度下可能存在的消極方面,從而也說明要充分發揮企業人力資源在資源配置方面的積極意義,有賴于從制度安排方面建立健全對人力資源的激勵機制。
對企業人力資源激勵的形式很多,諸如工資、福利、獎金、休假、職位晉升等,但最根本、最有效的莫過于人力資本產權激勵。首先,人力資本產權激勵不僅是一種基于產權利益驅動的內在化激勵,而且產權的持久性特征決定了產權主體將會更多地考慮追求長遠利益,從而實現激勵的長期性。其次,人力資本產權激勵不僅體現為一種利益激勵,還包含著企業持續發展所客觀要求的創新激勵。換言之,它可以通過賦予和保護創新者的知識產權利益,達到激發企業技術性人力資源致力于技術發明和創新的目的。可見,人力資本產權激勵不僅具有內在性和長期性的特點,而且是一種多功能的
綜合性激勵。
3.推進人力資本投資,促進社會經濟增長。人力資源資本化表明人力資源投資是一種資本化投資,同時,它是以追求收益和增值最大化為目標的。一般而言,人力資本收益水平的高低主要取決于兩個因素,一是人力資本存量,二是人力資本效率。可見,要提高人力資本收益,有賴于擴大人力資本存量和提高人力資本效率。從人力資本存量上看,人力資本投資對社會經濟增長的意義主要體現在以下三個方面:①人力資本投資能夠提高勞動者的素質,進而能夠提高勞動者的生產力。而勞動者生產力的提高既能夠提升勞動者單位工作時間的工資收入,又能夠通過個人所得稅以及企業產出(數量與質量以及實物量與價值量)的增長來擴大社會財富,促進社會經濟增長。②人力資本具有知識效應,包括需求效應、收入效應和替代效應等。其中需求效應不僅能夠促進物質資本的技術革命,提高物質資本投入的邊際產出,而且能夠促進社會生產從勞動密集型向技術密集型的轉變,從而提高社會生產率;收入效應能夠促進人力資本產權主體合理配置經濟資源,提高資源配置效率,進而促進產出的增長;替代效應則能夠克服或緩解經濟發展中自然資源與物質資本的稀缺與不足,進而能夠保持社會經濟的持續增長。③人力資本具有外部效應,并且這種外部效應對經濟增長的意義是多元性的。首先,人力資本投資所形成的專業化知識能夠使其他要素投入產生遞增收益,進而使整個社會經濟的規模收益遞增。其次,人力資本投資所形成的知識和能力不僅能夠提升投資者自身的生產效率,而且能夠影響到投資者周圍的人,促使他們提高生產效率。再次,人力資本投資在加快社會技術與信息傳播、提高人力資源市場運作效率、改善勞動者健康狀況、提高社會和諧程度、降低社會犯罪率等方面具有積極作用。三、人力資源資本化的條件
1.完善人力資本市場機制。人力資本市場機制是指通過市場配置人力資源,以促進人力資本合理流動的基本調節機制,它包括競爭機制、價格機制和風險機制等。完善人力資本市場機制有利于推進和合理引導社會的人力資本投資,并在實現人力資源合理配置的基礎上,提高人力資本效率,促進社會經濟增長。從現實情況看,完善人力資本市場機制主要應做好以下工作:①建立健全公開、公平的人才競聘機制。優化市場競爭環境,克服用人單位(主要指政府機關與國有企事業單位)在人才選聘上的“暗箱操作”和“近親繁殖”。②建立健全在特定供求關系約束下的,按效率計酬、按貢獻分配的人才價格機制,克服基于勞動同質性假設下的按“時/人”分配的絕對公平。③建立健全人力資本投資的風險機制。人力資本投資的風險包括,由于知識快速更新使得原有知識陳舊過時而導致原有人力資本發生貶值的風險,由于投資方向決策錯誤而導致不能按預期目標就業或雖能就業但投資的凈現值為負數的風險等。人力資本投資的風險機制具體又包括風險約束機制、風險平衡機制和風險承擔機制等。相應地,建立健全人力資本投資的風險機制,首先是要形成一種以風險約束投資、以收益平衡風險以及誰投資誰承擔風險的投資風險機理,在此基礎上,建立健全相關的制度規則。
2.做好人力資本索取企業剩余的制度安排。人力資本使用權是一種天然屬于個人的私有性權利,這一點在理論界已達成共識。人力資本的使用權包括合約權和剩余控制權。前者是企業合約賦予經營者在管理和決策方面的權利,后者則是經營者對合約之外的不確定事項的相機處理權利。無論哪方面的權利行為,都將直接影響企業的收益水平。高效率的權利行為能夠提高收益水平,低效率的權利行為則會降低收益水平,甚至引發虧蝕。基于人力資本使用權的私有特性,要維持高效率的權利行為,有賴于建立健全人力資本的激勵機制。這種激勵機制的合理選擇就是賦予人力資本剩余索取權,實施剩余分享激勵。這種機制之所以具有合理性,首先,它體現了資本以謀取剩余收益為目的的基本屬性,能夠促使人力資本產權主體行使最優行為。其次,企業剩余收益來自于人力資本使用權的行使(也即馬克思所說的“活勞動”),并且剩余的多少直接取決于人力資本使用權的行使效率。再次,這種機制安排能使企業員工切實感受到企業是自己的,進而形成“敗則以死相救、勝則舉杯共慶”的集體凝聚力。最后,賦予投資者剩余收益索取權,能夠體現投資與收益在主體上的一致性,進而有利于保護和推進社會的人力資本投資。
3.建立和完善人力資本的價值評估模式。如何估價人力資本,目前的理論成果很多,但尚未形成相對統一的、具有公允性的模式。筆者認為,要構建合理的人力資本估價模式,應當考慮以下因素:①人力資本不同于物質資本的基本特性。首先,人力資本具有主動性,它支配著物質資本,因而決定著物質資本的產出效率。其次,人力資本投資及其收益能力隨其載體——人的年齡的遞增呈拋物線變化趨向,而物質資本(廠房、設備等)則具有投資一次性和收益遞減性的特征。最后,人力資本投資具有高于物質資本投資的風險,這不僅因為知識經濟條件下技術進步快、知識更新頻率高而使人力資本易于貶值,還因為它缺乏現實的可變現性,也即人力資本一旦不能滿足需要,就可能被市場淘汰。②人力資本是投資的產物,但其價值并非是投資的成本,而是著眼于其預期效率和對產出的貢獻。相應地,估價人力資本的目的不是在于確定員工的工資,而是在于界定人力資本的收益。③人力資本具有層次性,不同層次的人力資本具有不同的貢獻率,因而其價值也就不同。此外,人力資本價值既是多種因素(先天的與后天的、內在的與外在的)共同作用的結果,同時又決定著企業經營諸要素的效率,所以人力資本估價既要考慮其價值形成的因素,更要考慮它對其他要素效率的作用。
人力資源管理論文企業以人的績效為本
"企業以人為本"這句話，相信每個企業家都不會反對。但在近日召開的人力資源管理與發展高峰論壇上，一位代表這樣向主講人發問：如何看待減員與"以人為本"的關系？
的確，在某些人看來，既然以人為本，就不該出現減員。兩者是矛盾的。
這其實混淆了"自然人"和"職業人"的概念。中國企業的當務之急，就是把員工由"自然人"培育為堅實的"職業人"，把自然人的"付出勞動"，轉化為職業人的"角色績效".
因此，企業的"以人為本"真正的含義是為"企業以人的績效"為本。
企業如何以績效為本？
如果企業是以人的績效為本，那么我們就會問：企業如何實現以人的績效為本？如何實施？回答這個問題，讓我們首先看看績效管理是什么。
績效管理不只是績效考評，通常應包括績效計劃和回顧，就是強調了這個互動溝通過程有兩個明顯的部分：在工作完成前發生了什么和在工作完成后發生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業戰略和方向自上而下地傳達到每個層次，保證每個團隊和個人都有理解。什么是公司要求，他們為組織策略和方向應該做出什么樣的貢獻，如何保證這些貢獻一定是能夠實現并且具體實施和發生。
任何一個員工在進入企業之后，第一步要做的就是先界定"人"在企業中所處的角色和結構。職位說明書和工作規范清晰地說明期望員工做些什么，應當怎么做，在什么樣的情況和環境下履行哪些職責。通過績效規劃和檢討的實施實現績效系統的動態管理。
績效管理的成功關鍵是對工作流程的管理而非"人"的管理。組織的系統規劃直接決定和影響了績效目標的設定。價值產生于流程。基于此，績效管理系統實施中個人角色的衡量關鍵步驟是確認KOA（主要結果范圍），根據組織或部門總體績效目標分解和定義個體"人"的主要結果范圍的內容。
比如，企業經營管理的工作可以概括為行政管理、技術發展、生產活動、銷售、人力資源開發和資本運作六大類，作為經營管理的執行者或企業某項具體活動的管理者就要求用組織總體要求做指南來發展自己的KOA.利用P/I（績效標準）和KOA進行交叉分析，能夠清晰地列出和界定績效管理的優秀要素和執行標準。例如新產品的發展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產品；該產品的研發不得超過預算值的2等。
績效溝通的重要性
績效管理是一個動態不斷檢討和持續改進的系統。在系統動態更新的過程中不斷確認和改進"人"與"情境"的融合度。為了使組織的績效管理達到更高的效益，完善的績效溝通扮演了不可或缺的角色。通過員工和主管之間的績效溝通，一方面可使部屬對其績效表現好壞的原因及工作表現的優缺點有更清楚的認識；另一方面可提供一個良好的溝通機會，以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協助；同時，通過績效溝通過程的實施，以績效評估結果為基礎，由雙方共同規劃未來的工作計劃與績效目標，實現未來目標所承擔的責任和義務。
無論怎樣，績效溝通都要把握住以下幾點：
1、主管要給員工回饋和肯定；
2、改進與發展計劃的制訂；
3、通過溝通使員工得到不斷的激勵；
4、溝通公平而且客觀。
更重要的是，在溝通過程中雙方都要能夠敞開心扉，以坦誠態度同心協力地解決問題，以達到績效溝通雙贏的目的。
績效管理和創新空間
績效管理給企業管理者提供了"以人為本"價值體現和衡量的工具與橋梁，強調可衡量、時效、可執行，但人的潛能和創造力是無限的，做到可衡量難乎其難。怎樣在以人的績效為本的管理理念基礎上，繼續保持人的想象力和創造力呢？
回答此問題時，讓我們回頭看看績效管理對"人"的假定條件。如果我們假定人都沒有自覺性，必須通過流程管理約束，那么企業就無需"人力資源"的概念，只需用無思想、無目的的機器人完成任務。相反，如果績效管理是通過標準的制訂和流程的細化更好地解放人的創造性，每個人都能夠達到自我管理，通過流程管理解放出的人的時間價值都能投入到更多的創造和開發上，則績效管理和創新的矛盾根本不存在，反而形成相輔相成的關系。
如果企業期望將人力資本績效管理后的創新更好地利用，就必須建立有利于創新提高的環境，將創新的能量集中于企業的遠景戰略和目標上，固化現有成功的"人"的創意和創新。固化的執行必然要通過知識管理的方法結合績效管理的工具達成。通過此系統的實施，也就為未來人力資本更大的創造力作好了準備。
實現企業策略和目標的一切一切優秀因素都集中在績效的身上。成功的企業，都建立了以人為本的完整概念，使標準和制度成為了激勵因素。員工的激情被調動，也就創造了更多的成功。
企業以人的績效為本的目的，最終是為了通過標準、規范、流程化的管理，最大程度地解放人的創造性，真正實現智力資本的開發和管理而達到企業和員工的共贏
隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善,我國許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭,能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此,人力資源管理已成為我們現代企業管理中非常重要的一環。
現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中,最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源,他們是企業所有資源中最寶貴的,因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中,許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題,人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。
但在傳統的人事管理當中,我們是以事為中心,要求人去適應事,始終強調個人服從組織需要,服從事業的需要,而很少考慮個人的專長、興趣及需要,而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性為主要要素。
而且人是組織得以存在和發展的第一的、決定性的資源。我們現在人力資源管理就是圍繞人這一要素,為他們創造各種能充分施展他們的才能的條件,為他們提供各種各樣的機會,使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。以人為優秀的管理,就是要尊重人、關心人;以人為優秀的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時,他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性,或積極性多高,對于其能力的發揮程序至關重要。我們知道,人的能力只有在工作中才能發揮出來。
所以我們在用人方面:一是能力性質、特點的差異。二是能力水平的差異。我們要“用人之長,避人這短”這是我們學人力資源管理要懂得的一個基本原則。我們要承認人與人之間能力水平上的差異,目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用,小才小用,各盡所能,人盡其才。在人力資源管理中,差異原理指的是:具有能力層次的人,應安排在要求相應能力層次的職位上,并賦予該職位應有的權力和責任,使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。
人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。
人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作,其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時,各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。
在傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上,被定位為后勤服務部門。到了90年代,隨著企業基礎管理模式的深刻變革,在管理中,人作為一項資源,而且是重要的戰略資源,人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下,以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為優秀的人力資源管理模式得以確立。
所以我們為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點:
1.把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致:
企業在確定人力資源發展戰略時,首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標,然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分,對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。
2.把員工培訓作為解決人才需求不足的方法
由于缺乏知名度和吸引力,幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說,員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作,既要注重培訓的內容,又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要,制定多渠道、多形式的業內培訓,以提高員工業務技能和敬業精神。
3.創造新型的人力資源管理模式:
人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益;二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務,逐步演化為利潤中心。
4、給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會
在管理的過程中,福利,始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境,是每個人都夢寐以求的,也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候,一位總經理如果干的不錯,企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候,企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會,比如鼓勵其下海,為他提供資金、技術及其他扶持,或是實行股份制,用股份的誘惑吸引員工,留住員工。
5.制定真正有效的激勵機制
激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分,它的順利進行離不開公司人
力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈,并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。 同時人力資源是現代企業的戰略性資源,也是企業發展的最關鍵的因素,而激勵是人力資源的重要內容,它是心理學的一個術語,指激發人的行為的心理過程。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。 激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性,滿足其成就感,營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作,幫助企業成功地實現戰略目標。
6、熱愛、理解、關心員工
熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家,只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后,才有可能與職工們產生內心的共鳴,事業才能發展。 理解是人天生就具有的一種欲望,人一旦得到理解,就會感到莫大的欣慰,更會不惜付出各種代價。 人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業家能真誠關心員工,便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火,在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手,一是關心員工的家庭,一是關心員工本身。
我們要謹記:尊重和欣賞你的員工,可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言,如果你的真誠地贊美第一個員工,那么人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。
我國人力資源非常豐富,這是建設社會主義現代化強國的寶貴財富,但是我國的人力資源管理狀況,尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理,充分發揮人力資源的使用效益,從而實現人力資源的可持續性發展,已成為每一個企業所面臨的重要課題。
以下是我對人力資源管理提出的幾點建議:
1、首先我們企業應該要樹立人力資源管理的觀念,將人力資源管理納入企業的發展戰略之中
2、在激烈競爭的現代企業中,企業如果沒有創新,就很難發展,即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此,企業通過不斷地自我否定、自我超越,不斷地揚棄來提高管理水平,提高人力資源的利用效率。
3、人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤,建立多種形式的系統化的激勵機制,重視精神激勵。
1) 目標設定方面不僅要體現企業目標的要求,還必須要滿足職工個人發展的需求
2) 物質鼓勵是基礎,但不是萬能的,精神鼓勵是根本,二者的完美結合才能使企業真正留住人才
4、我們要充分利用外部的資源為企業人力資源發展服務。
在我國企業全面參與經濟全球化,溶入國際經濟體系的背景下,加之入世后我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰,我國跨國經營企業應及早做好準備,更新人力資源管理理念,提高管理層次,采取積極行動,減少人才流失的損失。
建立企業以人力資源開發為基礎的人力資源管理觀念,建立適合員工發展的內部環境,通過提升人力資源總體能力以最終提升企業優秀能力,推動企業的發展。當前世界經濟呈現全球化趨勢,全球性企業越來越多的出現在我們的視野,企業在國際范圍內競爭日趨激烈. 但最終必然是人力資源能力的競爭,是人才數量和質量的競爭,也是人力資源開發水平和人才選用機制的競爭。而且我們現在,“三分靠技術,七分靠管理”,面對二十一世紀激烈的競爭環境,我們企業應該要對人力資源的管理能力加以重視。因為人力資源開發與管理的優勢,將直接關系到企業的成敗。
后序話:
不知不覺與老師一起上課也有一段時間了,在這段時間真的很高興,多了一個好老師,站在朋友的角度上多了一位好朋友。在你身上學了好多有關人力資源的知識,課外的知識。是你讓我接觸有關人力資源管理方面的內容,讓我接觸有關企業人力資源管理方面的知識,例如:美的空調的案例。讓我接觸現今高校繼續就讀的情況。這一個過程是很值得我回憶的。
令我收獲最深的是分析美的空調的案例的時候,我作為我們組的組長,就要對這個案例負責,我盡量讓每一位組員都參與其中,并不是為了應付。我也不喜歡這樣的做法。我采取的辦法是讓每一位組員去看一看美的空調的案例,然后將她們的想法告訴我,我再將她們想法好的采取,不好一起商量討論。我還記得我們班的有關組員,下課時還在討論,在這個過程中我真的好感動,我覺得真的每一位人都參與其中。我還深深記得我為了做powerpoint整整一個下午座在電腦旁邊,為了就是做好這次的案例分析。
接下來,就是我代表我們這組上去發言,雖然平時我有做過主持,在公眾面前發言,參加演講比賽。但今次的感覺與前面幾次是完全不同,盡管以前我們在上公選課時也做過這樣的案例分析,也是代表我們組員出去,但今次我更懂得為我們組員著想,因為我們今次不僅有我們班的組員,還有其它系的組員。我現在代表是我們整組的成員,代表我們這組組員的想法。而且盡管我在這次案例分析中,可以未必是最好的一組,但最后得到組員的支持,我覺得這一點是最重要的,因為不是她們對我的信賴與支持,也不會派我上去,也不會后來對我的肯定,我覺得這就是一種團體合作的精神,因為有時候你做一件事時,一個人的力量是有限的,而全部人一起合作做出來遠遠要比人一個人做要好。這是我在今次案例分析中得好最寶貴的一點。
而且在以后的日子里,我不會因為人力資源管理選修課結束,就結束有關方面的學習,我會一如既往的去學習有關方面的知識,繼續去對有關人力資源方面的案例進行分析,在此,我也希望在以后,如果我有相關方面的疑難,請老師多多幫助,我也會繼續與我們這組的人討論,看一看她們的觀點是怎樣的。
因為如果將來有機會,我想繼續深造,而人力資源是我其中的一個選擇,所以我會在以后的日子里,繼續把它學好,學精。也希望老師出給一些寶貴的意見。
最后,很感謝老師在這段日子里給予我們的。
