發布時間：2022-06-13 08:57:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇人力資源開發和管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
縣級人民銀行在經歷職能轉換后的一段適應過渡期后，已逐步適應央行履職要求，處于相對穩定的狀態，然而當前縣支行隊伍的實際狀況與履職需求還存在諸多不相適應之處，如何整合現有人力資源，積極應對崗多人少等突出矛盾，提高人員工作效率，保證縣支行職能作用的充分發揮，是縣支行必須重視和亟待解決的問題。
一、基層央行人力資源現狀及分析
（一）人員結構老化，非業務人員占比偏高，人員進出機制不暢，影響縣支行履職
以富民縣支行為例，該行現有員工20人，其中：行政管理、黨群紀檢、后勤服務、檔案文秘、人事總務、科技信息管理等綜合類人員10人，占比50%，業務人員10人，占比50%，其中基礎業務類人員7人，綜合業務類人員3人，部分業務人員還兼負黨群工作；40周歲（含）以上13人，占比65%，40周歲以下7人，占比35%，員工平均年齡42周歲，最低年齡28周歲；具備全日制本科學歷的人員5人，其中1人為碩士研究生學歷。占比25％，其中4人為2002年后招錄的應屆畢業生，1人為98年從農行調入。自2002年來支行共有3人調出，調動均在人民銀行系統內，其中2人為主要領導調整，1人調入昆明中心支行。人員缺少資源的更新流入，更缺乏流出的代謝渠道，隊伍猶如缺乏流動的一潭死水，毫無生機可言。人才的匱乏更是使縣支行只好從“矮個”中選擇“人才”使用，不利于縣支行提高履職能力。
（二）發展空間有限，員工進取心不強
如，富民支行股級（含）以下干部中，具備中級職稱8人，占比40％，2002年以來，由股級干部提拔為科級干部僅4人，且其中2人為非領導職數，而對于多數員工而言，能提拔為1名正股長已是縣支行職業生涯中較高的目標了。縣級支行領導職數、職稱職數受指標限制的現狀使部份員工缺乏上進的動力，認為工作保平安、名次不落伍即達到目標了。
（三）職工收入水平相對遞減，員工積極性難于調動
近年來，經過2006年工資改革、2008年規范津補貼和2011年工資完善和改進三次較大規模的工資制度調整后，縣支行員工的平均工資水平相比2002年均有較大程度提高，但由于縣支行人員經費與工資計劃的不匹配，費用總額逐年減少，形成了有工資政策無經費指標的尷尬，物價水平的不斷上漲，又不斷推高了縣支行的行政成本和職工個人的生活成本，導致了職工的相對總收入實際下降。目前縣支行員工收入與當地金融機構同級別員工相比已是末位，特別是中層以上干部與各金融機構同級別員工收入相差更大，作為人民銀行員工的優越感降低了，員工工作積極性難以調動。
（四）崗位苦樂不均，但薪資差異不明顯，薪酬制度的不完善，以至于工資的激勵功能沒有發揮應有作用
隨著縣支行的崗位整合的不斷深入，業務調整和人員結構出現較大矛盾，加上縣支行人員老化問題，由此不可避免地出現崗位苦樂不均、忙閑不均的問題，工作技能要求高的工作崗位往往無人愿意承擔，更多的時候需要組織做工作。按照現行的工資制度，員工工資主要與工齡、職稱、職務有關，對于不同崗位工作難易程度、工作量大小、干好干壞等因素則沒有給予充分體現，影響員工積極性的發揮。績效工資制度雖然在一定程度上有效提升了工作成效，同樣也存在著以職務和職稱為主的考核，只要是同樣的職務和職稱，績效工資就是同樣的標準，而不論其所在的崗位和其所承擔的風險責任以及為之所付出的工作量。這樣的工資制度在很大程度上沒有完全體現“按勞分配”的原則。首先從職務上來說，同樣的職務，員工基本傾向于工作量和風險較小的崗位。如中支機關的科長和縣支行的行長同樣為正科級別，但是工作性質、工作量和承擔的風險存在著很大差別，但是績效工資反而是縣支行行長處于較低水平。不同級別的職務，工作量和風險責任也沒有與之相對應。如縣支行任非領導職務的科級干部與擔任部門負責人的中層干部，其工作量和風險責任與工資水平反而成負相關。其次從職稱上來說，專業技術職務的任職也沒有與其工作崗位要求和工作量水平對應。如一個股室長工資甚至低于一個不任行政職務的中級專業技術人員，而兩個崗位相比而言，顯然是股室長工作量和擔當的風險都較為很多。
（五）員工教育培訓機制適應性不強
縣支行限于自身師資力量的不足，自行組織的培訓較少，而上級行組織的綜合培訓主要集中于行領導，且次數也不多，對一線人員的往往都是業務部門關于是系統業務操作上的培訓，對于員工綜合素質的培訓基本上沒有，近幾年開展的崗位任職資格培訓與考試與實際工作關聯度不高，員工花了不少時間學習考試，但對業務工作的促進作用不大。
（六）內部管理不科學，不利于提高履職能力
一是信息調研工作過多過爛，如宏觀調控政策實施效應的反饋等，辦公室、貨幣信貸、調查統計等部門均須上報，有時造成重復勞動；二是內部管理工作占比偏重，不堪重負。縣支行的人員除去行領導外，工作人員數在20人左右，部分行甚至更少。須設置紀檢監察聯絡員、工會小組長、黨小組長、文明創建聯絡員、科技安全員、法律事務聯絡員等崗位，部份業務人員還兼任黨、工、團工作。以富民縣支行為例，除去3位行領導外，全行在職職工17人，大都一人多崗，最少兼任1項，最多兼任5項。另外，業務部門也要開展“文明集體”、“職工小家”等創建活動，要開展內控制度自查工作、黨群及廉政知識學習、廉政建設等，分散了業務部門的精力。三是部份業務工作無相關法律支持，超出縣支行能力范圍。如現積極推動的農戶信用檔案收集和農戶信用等級評定工作，主要是為涉農金融機構信貸投放提供信息共享平臺，但金融機構并未將信息檔案作為信貸決策的參考依據。這里面有信息的正確性和真實性方面的原因，但更主要的是在體系建設方面缺乏硬性的法規和制度支撐，金融機構的配合更多的是在行政要求下的應付。又如，縣支行支付結算推廣工作任務也很繁重，然而，縣域企業如果沒有使用商業承兌匯票等支付結算工具的“需求”，人民銀行結算工具的“供給”只是無效“供給”而已。
二、推進基層央行人力資源開發和管理的若干建議
（一）明確人力資源管理工作重心，提升基層行人力資源管理工作水平
人力資源管理職能簡單說就是人事管理，其實包含了人力資源工作規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬與福利管理以及勞動關系管理等方面內容。就人民銀行基層行實際來看人力資源管理的重心主要集中于三個方面：一是招募與配置。首先要改變目前縣支行員工招錄基本上由中心支行組織完成，縣支行根本無權參與的局面，讓縣支行能夠參與進來，才能真正實現所進為所需，真正為縣支行配備其所需的人才。其次改變片面追求高學歷的招錄理念。高學歷不代表高能力，部分高學歷的工作人員不能適應基層行工作實際，縣支行中不乏對高學歷人員是眼高手低的評價。縣支行的大部分工作崗位其實要求的是具備一定的基本操作技能，注重的是實際動手能力，不需要很高的理論素養。而將綜合理論素質較高的高學歷人才放到這樣崗位，其結果就是崗位與人員的錯位。二是薪酬管理方面。要改進現行工資制度，逐步改變以職務、職稱為主的工資模式，積極推進崗位分類管理工作，科學劃分崗位類別，以事設崗、以崗用人、按崗定薪，真正發揮薪酬的激勵作用。建立科學的績效考核機制，解決縣支行發展動力不足問題。中層干部作為縣支行工作開展的中堅力量，應給予更大的重視力度，要加大對中層干部補貼，完善激勵機制，嚴格獎懲制度，拉開獎勵檔次，加大力度鼓勵對縣支行工作有突出貢獻的員工，把獎勵與晉升晉級掛鉤，真正實現“獎勵獎該獎之人，晉升晉該晉之士”。三是培訓與開發方面。根據縣支行實際情況開展各種實用技能的培訓，同時要更加注重對員工的綜合素質的培訓，開展對員工的職業生涯規劃與開發，促進員工知識和其他方面素質的提高，使其勞動能力得到增強和發揮。物質的激勵作用是短暫的，個人價值得到體現才是一個人工作的主要動因，讓工作帶給員工更多的快樂和成就感，才能長久地最大限度地激發員工的工作積極性。幫助員工制定個人發展計劃，使個人的發展與企業的發展相協調，達到員工個人和央行共同成長的目的。
（二）加大對縣級支行的支持力度，明確縣級支行職能定位，整合現有人力資源，強化金融服務
首先應明確縣域經濟是國民經濟的基本單元，占有特殊的重要地位。在縣域經濟發展過程中，人民銀行縣支行作為縣域金融優秀部門，在配合地方政府組織、建立現代農村金融制度、完善農村金融體系、推動農村改革發展、促進社會主義新農村建設方面發揮著不可替代的重要作用。為此應加大對縣支行的費用扶持力度，特別是在人員經費方面應當給予更多的傾斜力度。其次建議中心支行將縣級支行的紀檢監察和內部審計職能上收，簡化對縣支行工會、黨支部、團支部的考評工作，不硬性要求縣支行職能股室開展“文明集體”、“職工小家”等務虛性工作，既解決了“同級監督”乏力的問題，又減少了留于形式的文字報告，便于支行集中優勢兵力開展“主業”工作。最后建議中心支行根據縣域經濟金融特點、縣支行員工素質和管理水平等情況，對縣支行實行業務授權制度，并根據職能任務分配相關配套人員費用和工作經費等，保證相關工作的正常開展，要堅持“有需要才分配”的原則，不普遍撒網式地下達工作任務，應根據各行實際情況區別對待是否參與，避免縣支行為完成一些不合理任務而胡亂編造，應付了事。
（三）改革人事制度，優化人員配置
一是實行能進能退的用人機制，鼓勵提前退休、實行競爭上崗、績效考評等多種配套措施和多種途徑使不適應或拒絕履行工作職責的人員退出現任崗位，出現人員不足問題時可以用合同工代替，騰出位子招錄一批精通金融、計算機、法律等方面的優秀年輕人才充實到縣支行，注入新鮮血液，煥發生機和活力。要進一步加大對后備干部的培養和使用力度，改變后備干部的長期備而不用的實際狀況，給予后備干部更大的成長空間。加強對年輕干部的培養和鍛煉，全面推行崗位輪換，突破干部管理體制上“能上不能下”的問題。建立中心支行與縣級支行人員“下派上掛”的雙向流動機制，參照國家公務員錄用改革思路，上級機關的人員應基本從基層行選拔，給予縣支行人才向上的流動渠道，讓縣支行的員工能看到自己發展的廣闊前景。
摘 要 隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展以及對外開放的不斷加深，我國建筑企業的數量開始呈集合數倍向上攀升，本文通過對我國建筑企業中的人力資源管理現狀與開發，及對人力資源管理中可能存在的弊端進行探析，再結合現今我國人力資源中的管理論，進一步提出有關加強人力資源管理中開發與創新的辦法和對策，從而進一步加強及推進我國建筑企業的發展。
關鍵詞 建筑企業 人力資管 開發與創新 對策與建議
現今社會，企業之間的競爭可以看成是企業間綜合實力的競爭，也可以看成是人才與人才之間的競爭。目前，由于我國大多建筑企業長時間受到計劃體制的制約，導致相關建筑企業在對人力資源的開發及管理時無法起到應有的作用，從而使得企業在進行其他資源管理時受到極大的制約。本文以我國建筑業中人力資源的開發與管理的創新為重點分析問題，主要對開發與創新中可能存在的問題及解決的對策進行探討。
一、建筑企業人力資源開發與管理的現狀
1、許多建筑企業在對人力資源進行管理時由于其領導部門的思想陳舊，管理技術不到位，再加上領導部門對人力資源管理工作的認識不夠，從而使得領導部門忽視了這一工作的重要性；許多建筑企業只是看重了企業發展中的效益與利益，常常忽視了人才的重要，只把人力資源部門當成了一個普通的事務性小部門來看待，并且常常把一些日常工作交給一些工作能力不高的人員去完成，這便使得很多基本工作無法被靈活完成，而是只能被人依靠死板的條條框框去處理，這便直接導致了企業在人才管理上缺乏了人性化。
2、在對工作人員進行測評、考核等工作時，很多企業都缺乏專業性、科學性的管理模式，而且由于這些企業一般都不具備準確性較高、定量性較強的有機性工作指標，從而導致人力資源管理工作無法起到應盡的作用；由于企業在進行業務工作時流動性比較大，使得一些工作人員在接受考核時得不到準確的發揮；一些企業在招收工作人員時，很多新人都是通過關系進入企業的，這便直接導致了企業技術人員工作能力的參差不齊。
3、通常情況下，許多建筑企業在進行人力資源管理時都會造成人力資源總量超于預計總量，從而出現人力資源浪費或是人力資源結構互相矛盾的情況。而在我國，許多建筑企業在進行分工后，經常會出現工作量大但勞動生產量低的情況，主要原因還是因為大多工作人員心態浮躁，經常對工作應付了事，而工作能力高的人員又得不到合理的利用，這便使得工作結構矛盾差異大，技術人員短缺的現象頻頻發生。
二、建筑企業人力資源開發與管理創新的對策
1、對人力資源管理做出明確且完善的規劃。人力資源部門是建筑企業中比較重要的一個部門，它的地位和其他部門一樣，需要相關的負責人擬定嚴格的管理規劃，特別是在新時代的背景下，這便需要負責人結合現今建筑業的實際行情來對管理政策給予全新的規劃，同時再將國際的建筑業人力資源管理方案與我國建筑企業所具備的傳統管理模式進行有機結合與創新，創造出更加符合我國現今形式的合理的、科學的管理模式。
2、樹立好良好的企業文化。一個建筑企業想要得到充分的發展只有以優秀的管理方式和優秀的技術為前提才能辦得到，而所謂的企業文化則是一個企業奮飛時所需要的翅膀，它的重要性并不低于管理模式與技術手段；一個好的企業文化可以讓工作人員產生強烈的責任感、歸屬感，也能調動起工作人員的積極性和工作熱情，在創造出一個良好的工作環境同時，也能讓企業走向一個新的高度。所以，這便需要我國的建筑行業在發展的同時對于企業文化給予一定的重視，在符合企業規模與員工工作效率的前提下做出一定的創新與改革，通過現今網絡的龐大消息庫擬定出更加符合企業的文化方案。
3、建設完善的福利待遇。對于工作人員的福利待遇上進行一定的創新，因為無論是何種企業，只有最大程度地提高員工的工作積極性，這個企業才能更好更健康地向前發展，所以及時對員工福利做出變革與創新是一個企業在發展中必須經歷的道路；而從企業發展中的管理模式以及經濟能力來考慮，可以給予不同階級不同能力的員工相應的福利待遇和薪水補助等，讓員工能夠充分調動起自己的工作熱情；而在進行薪酬制度時還要考慮到不同崗位與不同工作階層的特殊性和技術性等，讓工作環境變成一個競爭的環境。
4、加強工作人員的培訓工作。積極提高相關企業內部員工的工作能力，依照實際情況給予工作人員一定的教育培訓，讓工作人員從根本上提高自己的工作能力和辦事效率。而一個建筑企業在發展的同時，對于工作人員的技術水平與工作能力的要求同樣很高，因為建筑行業不同于銷售行業，它對技術的專業性要求比較高。
5、提高對人才的重視。提高對人才的重視度，建立并鞏固人才觀，積極做到人才觀的創新。一個企業想要發展只有在樹立良好的人才觀同時，抓住人才，懂得運用人才才能得到更好的發展。而作為我國不可或缺的企業之一的建筑企業，在其進行發展的同時應該及時加強對人才的管理，對于企業內部工作能力高，業務效率強的人員給予一定的重視與運用。
6、積極帶動人力資源部門的發展，努力做到人力資源管理體系的創新。當前我國建筑企業在人力資源管理方面依然延續著老一套的模式，這便使得其管理模式跟不上時代的步伐，從而出現諸多的弊端。而對于人力資源部門能做到及時創新、及時改革則可以更好地帶動人力資源部門的發展，從而推動管理與技術的雙發展。
結束語：在我國建筑企業中，人力資源部門是一個不可或缺的資源，同時也是一個企業在發展中必須具備的工作體系。一個企業只有在合理地運用人才，懂得分辨人才時才能更好地將企業做大，并延續發展下去。而如何將人力資源部門的工作做好，這便是管理者需要不斷分析的一大問題，如何做到管理中的創新更是一個企業在發展中不可缺少的工作環節。
摘 要：企業戰略人力資源培訓開發在人力資源管理中越來越受重視，開發的效率直接影響企業的優秀競爭力。本文利用隨機網絡技術建立該開發過程的GERT網絡模型，并對其仿真求解，獲得該培訓開發過程中的時間和費用概率分布和各種統計特征值，隨后計算這些參數的期望和風險度等，從而提供時間和費用定量化分析，以期為企業人力資源部的開發計劃和決策提供參考。
關鍵詞：戰略人力資源開發；GERT網絡模型；模型求解
一、圖示測評技術的理論介紹
(一)GERT方法概述
這種方法是在PERT（計劃評審技術）的基礎上，增加決策節點，不僅將活動的各個參數，如時間和費用等設為隨機性分布，而且其各個活動環節以及相互之間的影響關系也具有隨機性，即活動按一定概率可能發生或者不發生，相應地反應在活動開始或結束的節點或枝線也可能發生或不發生。在網絡的表現形式上，增加了決策節點，并且節點之間具有回路和自環存在。
隨機網絡的建模要素是活動（弧）和節點，其仿真過程可以想象成一定的時間流、費用流和性能流。通過各項活動，并受到節點邏輯的控制流向相應的活動中。每次仿真運行，就相當于這些流從源節點出發，經過相應的節點和活動，執行相應的事件，最后到達網絡的終節點。由于網絡中可以選用具有各種邏輯功能不同的節點，可能導致三種流只經過網絡中的部分節點和弧，并到達某個終止節點。網絡中活動和節點都有時間、費用和性能三種參數。每個活動上既可賦給弧本身所具有的三種參數，即該項活動本身所需要的時間周期、消耗的費用及經過本活動所產生的性能參數。同時，每項活動上還具有累積的三種參數。
根據活動在網絡中的位置，從源節點開始，時間流、費用流和性能流經過一定的路徑，到達該活動時，所有途經活動上三項參數的累計總和。例如，在網絡中某項活動完成時，在該活動上可以得到從軟件項目開始到此活動完成時刻的周期、累計費用和到此時已達到的性能值。
(二)GERT網絡的解析算法原理
從理論上講，把信號圖原理和矩母函數的特征結合起來就形成了GERT網絡的解析算法的基礎。
信號流圖是以網絡圖形式表示所研究系統(或問題)中各變量之間的相互關系，是一種線性系統的建模和分析工具。由于信號流圖的特性的存在，可以利用解信號流圖的拓撲方程的方法，得到信號圖中任意兩個節點的等價傳遞系數。在GERT網絡模型中，任意兩個節點的枝線實現是有概率的，且完成該枝線所需要的參數有著自己的概率密度或概率分布，分別對這些概率密度（或分布）求積分從而得到該參數相應的矩母函數。
GERT網絡解析法的基本思路就是先對各項工作定義其自有函數，再求出其等價傳遞系數，接著結合矩母函數的基本性質，即可繁衍得到網絡的所有參數。
二、運用GERT技術進行開發活動成本費用和時間的分析
(一)開發活動成本費用和時間之間的函數關系
現在對于時間和成本的研究，已經將成本和時間均視為一種資源投入，其兩類資源的投入在供應鏈、研發、流程運作中具有替代性。例如，在研發中，若是企業投入更多的人力成本既可以節約研發時間，當人力資源供給不足時，則可用時間來代替，即延長項目的完成時間，正因為這種替代關系的存在，在一定范圍內，會存在一個最佳的成本和時間值。同時隨著時間的壓縮，需要投入的物質資源會越來越大，這是因為邊際替代率遞減的原因造成的。本文在后面的研究中將假定時間對成本的邊際替代率為常數k（k＞0，為常數），上述情況如圖1所示。
實際生活中，完成某項活動的時間t由于受各種因素的影響，因此把它視為一個隨機變量，相應的成本費用也能看成一個隨機變量。這樣就可以根據其中一個變量的概率密度函數來得到另一個的密度函數。
(二)關于時間、費用因素的GRET模型的解析
1、推導互斥性GERT模型的解析算法
結合上述所得概率函數，根據矩母函數的定義，成本費用的矩母函數為
結合GERT算法的相關規律，含有時間和成本費用兩個參數的矩母函數為：
2、定義GERT模型中的各個支線的傳遞函數如下：
3、求出互斥型GERT模型中任意兩個節點之間的傳遞函數
通過信號流圖理論中的梅森公式，還可以求出互斥型GERT模型中任意兩個節點之間的傳遞函數Ｗij（s）。
4、求得項目實現概率
由始節點至終結點的傳遞函數為ＷE（s1，s２），根據矩母函數的性質，則終結點實現的概率ＰＥ為：
則始節點至終結點的等價矩母函數為：
5、根據矩母函數來求相關指標
求得人力資源培訓開發過程完成時間和費用的均值、方差和風險度分別為：
（三）GERT解析算法在戰略人力資源開發過程中的實際意義
本文針對戰略人力資源開發中的建立企業內部人才市場的開發策略，來進行分析其培訓計劃所需要的時間和資金的投入，從而在開發前能合理估算人力資源開發完成時間和費用，從而根據分析結果與企業的實際情況進行合適的安排。例如：某企業需要一批營銷策劃者，則需從已有的人員中進行篩選和培訓，以達到預期的目的。在實施計劃前，應該考慮企業需要此崗位的迫切程度、人員工作時間的空閑適宜度、流動資金的周轉情況等等，鑒于GERT技術所含的時間和費用參數的分析，筆者認為該方法在一定條件下是可以測算人力資源開發過程完成時間和費用的估算的，以下將結合GERT解析法的原理和人力資源培訓的過程特征進行數據分析。
企業進行人力資源培訓開發，首先分析企業對員工能力的需求，即設置崗位（終節點），既可以在已有員工中選中合適的員工，進行崗位調離，又可以針對性的設計培養方案，經過一段時間培訓再通過考核。若考核合格，則進入相對應的崗位進行工作；若為不合格，則再進行修改方案進行再培養。這些步驟的進行可以采用GERT模型進行分析，通過其解析法來求得這項培訓能達到預期目標的可能性的概率，也能求出實現其目的的預期期望值和風險度，從而能幫助企業合理安排時間和預算支出。
三、建立模型，實際運用
設XX企業人力資源培訓開發過程GERT模型如圖2所示，各活動參數如表1所示。假設完成培訓開發活動所需要的成本費用和時間的線性函數。現在通過GERT模型的解析算法來求實現節點4時所需要的時間、費用的均值、方差以及他們各自的風險度。
計算出的這些指標表示：該項人力資源培訓開發計劃肯定會實現，無論是直接換崗或是培訓后再上崗，均能保證公司有符合資格的人匹配相應的崗位；整個篩選和培訓的過程最佳估計數大約為64天，離散程度即風險天數大約為22天，風險程度為34.5675%；達到目標最佳期望值會花費114785.7元，離散程度即風險花費為6538.3484元，風險程度為5.6%。
說明該種人力資源培訓開發活動的風險偏小，如果企業在時間和金錢方面能控制在風險范圍內，是可以通過這種模式進行培訓開發的，關鍵需要將這些參數結合企業的實際情況，如對該崗位人員的需求迫切程度、近階段公司的經營情況、員工是否有時間和精力來接受培訓、同期可控培訓花費的流動資金的具體情況等，選擇合理的時間段進行該項開發活動，從而能夠在不影響公司正常經營情況下進行人力資源開發。
[摘 要] 一般來說，商業企業的人力資源的管理和開發應始終圍繞強化優秀競爭力的關鍵要素來開展。一是樹立人力資源管理新觀念;二是實行公平競爭的聘任用人制度;三是人力資源的培訓和開發是構筑企業優秀競爭力的源泉;四是建立有效的激勵監督機制;五是創建學習型企業。
[關鍵詞] 商業企業 優秀競爭力 人力資源
對大多數商業企業來說,人才缺乏制約著企業的發展,但與其說缺乏人才,不如說更缺乏的是人力資源管理。企業應建立人才機制,重視吸引人才、開發人才、激勵人才。商業企業的人力資源的管理和開發應始終圍繞強化優秀競爭力的關鍵要素來開展。
1.樹立人力資源管理新觀念，建立和完善人力資源管理制度。建立和完善人力資源開發管理體系，就必須建立完善的人力資源管理制度，根據企業的總體目標，制定一套科學合理的人力資源開發規劃，對員工的招聘、培訓、考核、使用、調動、升降、薪酬、福利、退休等，實行全過程的科學管理。提高員工素質，優化人力資源結構，調動員工的積極性。規范人員流動，防止無序跳槽。
2.實行公平競爭的聘任用人制度。聘任用人要通過公平競爭，使用各類人才應競爭上崗，優勝劣汰。引進企業急需的掌握現代商業管理理論知識和具有實際經驗的高層次人才。尤其注重不要機械地制定用人標準，不能單純地用年齡、學歷、經歷作為招聘人才、使用人才的惟一依據，應大膽使用各種確有真才實學的人才。
3.人力資源的培訓與開發是構筑企業優秀競爭力的源泉。培訓是企業人力資源管理的重要內容，培訓的目標是讓每個員工對企業的總體服務戰略有一個清晰的認識，增強為顧客服務的自覺性，提高服務技巧。因為，在制定培訓方案時，應把企業經營服務理念貫穿培訓的始終。這種經營服務理念需要在日常具體服務中加以體現，以形成獨具特色的服務品牌。要根椐不同類型的人員在服務過程中的職責作用不同，來進行不同的培訓。應特別重視一線服務人員的培訓，因為他們不僅直接和顧客交流，而且直接參與服務活動，他們的素質和心理狀態也直接影響到業務的進行，企業的形象和服務水平主要通過他們體現出來。對一線員工要加強素質教育，使命感和責任感的教育，業務技能訓練教育，培養他們的敬業精神，干一行愛一行，提高服務水平，為滿足顧客需求的愿望為己任去經營，并在長期的工作中，鍛煉成為專家型服務人員。同時，由于企業內部建立了管理信息系統，因此應注意信息技術人才的引進和培養，建立一支專業化的管理、操作隊伍。
4.建立有效的激勵約束體制。一是建立完善的激勵機制。商業企業要發揮職工的積極性，主動性和創造性，激勵全體員工貢獻聰明才智，就要建立完善的激勵機制。唯有如此，企業才能具備旺盛的生命力和競爭力。商業企業要設計公平合理的績效評價體系，將員工的收入與他們的工作業績相掛鉤，激勵的方式可采用物質激勵和非物質激勵。要加大對一線員工的激勵力度，使他們意識到為顧客提供優質服務會得到相應的回報。相反的，他們如果不能得到有效的激勵，他們對顧客的服務態度就會變得消極，并將這種態度傳遞給顧客，對企業形象造成損害。二是建立有力的約束監督機制。激勵和約束如同一事物的兩個方面，缺乏約束的激勵是無法達到激勵目的的。將企業各層次、各部門、各崗位人員都嚴密有序地協調起來，形成一整套既分工合作又相互制衡監督機制。同時，要教育廣大員工關心和監督企業的重大決策及企業的發展狀況，敢于對企業的不良現象和重大決策失誤進行揭發斗爭。
5.創建學習型企業。營造和形成優秀競爭力，就必須將企業培養成為一個善于學習的“學習型組織”。通過這個“學習型組織”，員工之間進行廣泛深入有效地溝通，相互學習和交流，以確保企業優秀競爭力戰略能被清晰地理解、認同和接受，并轉化為企業員工自覺的行動，不斷交流與總結中形成企業的獨有資產、不可模仿的隱性知識，進而將這些知識、技能運用到增強企業優秀競爭力的各個關鍵要素和關鍵環節中去。相反，如果沒有一個“學習型組織”，就不能夠進行持續學習，不會有知識積累，那么不論優秀競爭力的關鍵要素是通過內部開發還是外部獲取，都是難以實現的。創新是企業發展的先導，是企業發展的靈魂，也是一個企業不斷適應環境、實現自我超越的必然過程。優秀競爭力處于不斷演變的狀態，在一定情況下它的領先地位會喪失。因此，企業必須不斷超越自我，不斷創新，保持持久的優秀競爭力。而實現創新必須依靠一個“學習型組織”來支持和保障。建立一個“學習型組織”，需要一個支持其不斷學習和創新的組織機制，一是有一個扁平化組織結構，以使決策權的下移和平等的信息交流；二是組織具有開放性，信息與資源在企業組織內部共享；三是組織具有親密合作的關系，團隊具有較強的適應能力和應變能力。
摘要:本文以提高基層央行履職能力為出發點，深入探討了基層央行人力資源開發和管理中存在的幾個突出問題，提出了進一步提高基層央行人力資源開發和管理水平的改革措施和完善方法。
關鍵詞:基層央行;人力資源;開發管理
一?基層央行人力資源開發和管理存在的矛盾與不足
基層央行人力資源是指在基層央行從事金融公共事務管理與服務的人員所具有的體力?智力和心力的總和，是基層中央銀行中最重要的資源。雖然職能調整以后，基層央行根據履職特點采取多種措施，使人力資源開發和管理取得了一定成效，但由于歷史?體制?外部環境變化等多方面的原因，基層央行在人力資源開發方面還存在一些問題和矛盾，突出表現在以下方面。
一是結構性矛盾。(1)人員結構欠合理。整個央行系統人員分布成“正金字塔”型，總行人員數僅占人員總量的1%，縣級央行員工占央行總人數的47.2%，而業務量的分配自上而下成“倒金字塔”型。(2)職稱結構欠合理。高級職稱的人員量偏低，2006年末地市中支高級職稱人員占比僅2.5%，縣級支行僅占1%，遠低于總行規定的10%的水平。而基層央行初?中級職稱人員總量偏多，地市中支的中級職稱人員占比高達61.1%，已超出總行規定的50%的占比水平。(3)專業結構欠合理。專業人員比較集中在經濟金融專業，中級職稱人員中研究?會計?工程類比例不足15%，既懂經濟金融?又懂現代公共管理的復合型人才比較匱乏。(4)知識生產力不足。雖然近幾年招聘了一批大學畢業生，由于高校的專業劃分過于細化，也偏向理論，使得這部分人員入行后的“培養期”越來越長。此外，專業知識基礎較弱的員工，由于學習能力不強，自我開發能力較差，更新知識的動力不強。導致基層央行難以跟上新形勢?應對新挑戰。
二是人員配置矛盾。(1)高素質人才引進渠道還不暢通。由于機會多?信息密集的大城市具有較大的吸引力，高學歷高素質的優秀人才不愿意到中小型城市，導致地市以下基層央行的高素質人才資源引入渠道有枯竭趨勢。(2)人員編制矛盾突出。隨著央行業務的發展，崗位越分越細，具體操作人員緊缺的現象越來越突出。以縣(市)支行來說，國庫2.0版本的運行將原來3個崗位細化成為了11個崗位，由于縣市支行多年沒有引入新鮮“血液”，使支行人員緊缺的程度進一步加劇，不少支行無法按照要求配置人員。(3)各部門間人員配置還不平衡。如某沿海發達地區中心支行下轄的6個縣(市)支行中，從事行政管理?黨團工作?紀檢監察?貨幣發行?保衛等工作人員占總人數的46.2%，比重過高，對“研究型”央行的建設造成一定影響。(4)人才配置還比較粗放。由于沒有科學的職位說明書，導致“錯位”使用還時常發生，如:有的統計?研究方面的人才長期在操作型的崗位上，人才“浪費”現象還不能完全杜絕。
三是管理理念矛盾。(1)基層央行現有人事管理執行的是行員管理制度，既不同于公務員制度，也不同于事業單位人事管理制度，具有定位不準?制度不穩定的特點，與現代人力資源理念差距較大。(2)現有的人員流動管理仍然比較傳統，基本遵循“要人―分配―使用―退休”的程序，沒有開發人力資源的要素，人的潛力和積極性得不到有效激勵。(3)基層央行員工培訓不夠系統，與金融行業的實際聯系緊密性不夠，培訓效果往往是“事倍功半”，學與不學無明顯差別。(4)員工職業生涯理念比較淡薄，長期抱著“多年媳婦熬成婆”的想法，直接影響工作主觀能動性。(5)基層央行按部就班意識濃厚，創新能力不強，履職能力的提高還跟不上央行業務發展的步伐。(6)績效評估不夠合理?科學，職位分類不夠明確，工作忙閑不均，“水煮青蛙”效應明顯。
二?影響基層央行人力資源開發與管理水平的原因分析
(一)歷史原因
人民銀行成立以來，基層央行人員變化具有一定的歷史特點。一是在特定的歷史階段，軍隊復轉退人員是基層央行主要的新鮮“血液”，尤其在八十年代初期和這之前，基本沒有全日制高校畢業生進入基層央行工作;二是在八十年代中期，由于人行和工行兩行分設，一批有經驗的業務骨干隨著業務劃分流向工商銀行;三是2003年銀監會成立后，按照“人隨業務走”的原則，一部分年輕?高學歷的專業人員劃撥到銀監會。這些都給基層央行的人力資源建設造成了一定影響和壓力，客觀上造成了基層央行的員工年齡偏大?學歷偏低?專業技術職務偏低?傳統業務人員偏多的局面。
(二)制度原因
一是基層央行體制不明確。作為國務院的組成部分，人民銀行存在著“一行兩制”的局面。總行屬于公務員管理體制，其他分支機構既“比照”公務員又參照事業單位的管理模式，實行的是行員管理制度。由于國家對此種管理體制并無法律或政策上的規定和說明，基層央行定位具有不確定性，增加了基層央行人力資源開發和管理的難度，制約了人力資源管理的創新。
二是基層央行人力資源管理體制“傳統色彩”濃重。基層央行人事管理工作的主要依據是總行1996年7月頒布的《中國人民銀行行員管理暫行辦法》，在內容和形式上較多地參照了國家公務員管理模式，體現的是傳統的人事管理理念。其特點是重監管?輕開發?輕引導，習慣于使用組織行政命令形式對員工進行管理調配并加以監督，而對員工自身潛能的發現與開發缺乏理性引導和教育培訓。
(三)組織文化原因
組織文化決定了員工的地位，員工的職業生涯很大程度上是被其所在的組織文化左右的。由于長期而又濃重的行政管理模式，不少基層央行存在“家長制”的管理模式和“家族系”的員工組織結構。這種發展滯后的組織文化給予員工發展的機會比較有限，使員工的能動性和積極性不能充分發揮出來，人才在工作中勇于創新?積極開拓的帶頭示范效應難以得到充分發揮。
(四)個人素質原因
個人的素質是個體在先天稟賦的基礎上，通過環境和教育的影響所形成發展起來的?完成一定活動與任務所具備的基本條件和基本特點。由于中央銀行在金融領域具有天然權威性，不少基層央行的員工養成了養尊處優?居高臨下的思想，缺乏逆境中求生存?求發展的志向，其自我完善?自我投資的動力明顯不足。這就必然使基層央行難以承擔起員工知識更新與素質提高的任務。由于人力?物力?財力等多方面原因的束縛，基層央行的教育培訓主要由總行統一規劃?統一內容，其對象也多是中層以上領導，培訓需求最強烈的普通干部職工很少有充電的機會。隨著央行職能的不斷深化，基層央行員工，特別是學歷低?年齡大的人員素質與時代的要求矛盾會更加突出。
三?提升基層央行人力資源開發和管理水平的對策與建議
基層央行人力資源開發和管理的基本目標是要滿足基層央行不斷發展的需要，在綜合考慮組織發展目標和人員發展目標的基礎上，依據現有條件，通過各種方法?途徑提高員工的知識水平?業務技能，改善工作人員的工作態度，使工作人員能勝任本職工作并不斷有所創新。作為央行一線的基層機構，要結合自身特點，加快人民銀行人事制度改革的探索步伐，通過建立和諧的人際關系，進行合理的組織設計，達到人和事的恰當配合，全面提升人員智力和激發組織活力，從而提高組織效能。
第一，積極引入現代人力資源管理理念，實施人才興行戰略。基層央行要充分認識深化人事制度改革的重要性和緊迫性，積極投身于央行人事制度改革的研究和探索，堅決杜絕“只做改革被動接受者”的思想。在研究和探索中，要樹立人力資源是具有無限智慧和創造力的“活”資源的理念，以基層央行獨特的視角來研究央行人事制度改革問題。
第二，合理整合內設機構及崗位，實現人員優化配置。一是要進一步合理整合內設機構。對于職責相近或交叉的內設機構進行整合，實現資源共享，避免政出多門的弊病，提高工作效率。二是合理整合崗位。通過撤?并?兼崗位，對任務不夠“滿”?工作量相對“少”?工作職責相對比較“輕”的崗位進行有效重組，有效解決基層央行人手緊缺的問題。三是要大力引進競爭上崗機制，拓寬選人用人渠道。要積極引入競爭上崗機制，做好規劃和宣傳，實現競爭上崗的常態化?制度化，規范員工的職業上升通道。四是開展雙向聘任，優化人員配置。按照“因事設崗?能兼則兼”的原則，建立配套的績效考核機制，引入末位淘汰制，實行由行長聘任中層干部?中層干部聘任一般干部的制度。
第三，實施職位分類制度，探索“以崗定酬”機制。首先，進行職位分類，編制職位說明書。(1)開展職位調查，明確每個崗位的工作性質?內容?飽和度?程序?權限和重要性等。(2)按照崗位性質不同，將基層央行的崗位分為分析研究類?外匯管理類?金融服務類?綜合管理類?黨群機構類等五個職組，將各個職位細分為關鍵?重點?一般三個職級。(3)科學地編制職位說明書，明確各職位的職責和權限，規范工作流程，實現科學管理。其次，實行以崗聘人?以崗定酬?崗變酬變的制度。逐步建立符合不同崗位特點?體現崗位績效的分級分類薪酬管理制度，形成向關鍵崗位?優秀人才傾斜的分配機制，實現優效優酬?特崗特酬，充分發揮收入分配的激勵約束功能。
第四，改進約束機制，完善激勵機制。
首先，基層央行要將物質激勵與感情激勵相結
合，對工作表現突出，或者有其他突出事跡的，給予嘉獎;各級領導要身體力行，努力貼近基層員工，貼近他們的內心生活，激發員工的工作熱情。其次，以職位分類和崗位說明為基礎，明確不同部門?不同崗位相應的主要業績指標，避免“大一統”考核指標，對每位員工進行客觀?公正的業績評價與績效考核。要以考評結果作為晉升?獎懲的主要依據之一，從制度上遏制尋租現象，實現人員晉升?獎懲的公開和公正。
第五，加強人員流動管理，促進人力資源的合理使用。流動機制僵化是行政機關普遍存在的缺陷，容易導致人才知識的單一化，不利于人才的全面發展。增加部門?崗位和任務之間的流動性，有利于開拓員工的視野?積累經驗，有利于提高基層央行員工的崗位適任能力和工作能力。為此，基層央行可通過細化干部交流制度，努力實現交流對象?交流方式的規范化。干部交流中，要加大對優秀年輕干部的培養力度，注重對四十歲以下的優秀業務骨干和后備干部的“復合型”能力?全面主持工作能力的培養。
第六，加大培訓力度，增強培訓的針對性。基層央行應按照新形勢下的履職要求，及時調整教育培訓工作目標和任務，加強人力資源培訓的需求分析，積極探索適合基層央行的教育培訓工作模式。無論是長遠規劃，還是短期培訓目標，都要以提高央行履職能力為中心，遵守“高低搭配?長短結合?整體推進”的原則，堅持骨干培養與全員培訓相結合?業務培訓與綜合教育相結合?傳統教學與網絡教學相結合?遠程教育與重點教育相結合，強化培訓效果，提高鼓勵員工自學成才，加大在職學歷學位教育培訓獎勵制度，積極營造健康向上的學習氛圍和輿論向導。
第七，培育團隊精神，努力打造央行特色文化。人力資源管理的最高境界是文化管理。基層央行要結合地方特點，引導全體員工使之形成具有統一思想?統一意志?統一步伐的整體，努力打造和諧的央行文化，引導員工樹立風雨同舟的團隊精神。
摘要：隨著市場化進程的加速，對企業的招標人員隊伍人力資源管理也提出了相當高的要求。而企業的人力資源經營管理，說到底，是人力資源的組織及利用。在企業的眾多資源中，招標人員作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的招標人才，如何發掘招標人才、留住人才并發展人才，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力，是企業面臨的重要課題。
關鍵詞：招標；人力資源；管理
招標是應用技術經濟的評價方法和市場經濟競爭機制的作用通過有組織地開展擇優成交的一種相對成熟、高級和規范化的交易方式。它是招標人在依法進行某項適宜于競爭性活動過程中事先公布招標條件邀請投標人投標，并從中擇優選定中標人以實現投資綜合效益最大化為目標的一種經濟行為。
招標是由少數優秀員工所控制的，他們每個人都能為公司創造可觀的經濟效益，若無法對這些優秀員工實施有效的管理和激勵，不僅無法提高這些員工的工作積極性，反而會造成人心浮動人員流失的現象。當前如何通過加強和改進招標隊伍的人力資源管理，對優秀員工采取一些針對性的措施來提高績效、留住人才，這是整個行業均面臨的重要問題。
一、企業人力資源管理概念及原則
人力資源管理（Human resource management）是建立在經濟學以及人本思想指導之下，貫穿招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。人力資源管理是企業的優秀競爭力，隨著時代的進步，人力逐漸成為制約企業發展的優秀資源，同時人力資源的管理問題成為每個企業管理者必修的課題。
隨著人力的需求量越來越大，然而人才的數量是客觀有限的，因而如何吸引人才，如何保留人才，如何發揮人才的最高效用成為企業人力資源管理所要研究的重點問題。人力資源的主要原則如下：第一，靈活性原則。人力資源的管理過程必須要靈活，根據企業的不同情況，合理的分配人力資源。第二，激勵原則。激勵理論是目前比較新的理論，激勵原則主要是以精神以及物質鼓勵為主，激發員工的潛在能力，從而為企業創造更多的利潤。第三，科學合理原則。人力資源管理問題與其他的物質管理不同，因而需要一個較完整的科學合理體系，需要一定的人性化，要考慮人的心理變化特點。
二、招標人員隊伍的人力資源的現狀和特點
招標人力資源，主要是指在企業中專業從事招標及相關專業的工作的人員，包括了企業的招標人員、招標師，造價師（員）、投資咨詢師等業務隊伍。招標行業與傳統的勞動密集型或資金密集型的行業不同。這個行業更需要掌握專業知識的人才，招標是具備一定專業知識門檻的服務型行業，而且更多的是要求工作人員具備較高的綜合素質，包括嫻熱的專業技巧、良好的溝通能力和道德品質。對于該行業來說，優秀的人才、優秀的團隊是企業發展的根本動力，良好的人才隊伍和人才結構意味著招標服務的業務質量和業務品質。所以招標這類行業的發展必須依賴于人力資源的發展，招標行業的人才資源是招標企業的優秀競爭力。
目前招標行業的人員的專業來自各種專業。但是在行業的職業資格方面有較嚴格的準入考試，比如招標師的考試、注冊造價師考試等等。而且在工作當中需要經過長期的實踐經驗和職業培訓，以及經驗的積累和溝通能力的培井。才能逐步勝任本職工作，成為一名真正意義上的招標人員。招標行業本身也是一個競爭非常激烈的行業，擁有穩定的專業的招標隊伍，是招標企業能夠長期穩定發展的重要因素。
三、實施有效的招標隊伍人力資源管理的必要性
招標企業涉及的行業廣泛，包括有房建、市政、公路交通、水利、水電、電子信息等等，基本涵蓋了所有的行業，招標專業類型又包括了設計、勘查、監理、施工、可行性研究、造價咨詢等，涉及面非常廣，要求招標人員具有較為全面的業務知識和經驗積累，保證招標服務的質量。因此，招標人員應該具備較高的綜合素質，比較廣闊的知識面才能夠勝任。招標企業應加強人力資源管理的實踐和思考，如何培養高綜合素質的高端型的復合型人才，非常有必要探討如何通過有效的人力資源管理培養出一批符合行業特點的優秀招標人員。
四、加強對招標人力資源管理的實踐
1.建立公平、效率的企業薪酬激勵和約束機制
以人力資源為主的招標工作，按照現代企業管理的要求，應當建立起符合人力資源發展的全面薪酬戰略，按多勞多得、獎勤罰懶的分配原則，打破平均主義大鍋飯。首先管理層或者領導要給予充分的重視，人力資源管理部門積極推動企業薪酬制度的形成和發展。
企業將改變穩定的、傳統的薪酬體系，將沒有激勵效果、沒有績效考核的薪酬轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。全面的薪酬可以分為“外在”的和內在的薪酬兩大類。外在薪酬主要是指可以量化的物質性激勵。而內在的薪酬是指給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵型的精神性激勵。不管是什么性質的企業，都應當在內外激勵上尋求符合自身公司特點的薪酬體系，民營企業可以在外部薪酬體現優勢，而國有企業薪酬在內在薪酬、精神激勵上可以吸引和留住優秀人才。除了建立體現按貢獻取酬的內外公平薪酬制度外，在招標工作中，還應當考慮個人績效考核和團隊績效考核有機結合，長期激勵和短期激勵合理搭配。只有這樣，薪酬才能真正發揮激勵與約束的功能。
2.優化人才培訓機制
優化人才的培訓機制，是招標人力資源管理中的重點問題。由于技術的更迭速度快，企業的設備以及生產方式也不斷地革新，由此所帶來的重要問題即是如何提高招標員工的能力以及素質，從而適應社會的發展。招標人才培訓機制便是解決該問題的重要方法。企業需要重視招標人才的入職前培訓，設立專業的部門分管人才的入職前培訓工作，在員工具有一定的工作能力之后，在將其安排至具體崗位，從事相應的工作。規范化的人職前招標培訓，不僅僅可以提高員工對于企業的基本了解，也有利于員工快速地掌握招標職位的工作內容，從而提高其工作效率。
3.完善運行機制，促進管理的全程監督
企業要建立并完善招標采購的相關運行機制，注重建章立制，堅持制度為先，制度管人的宗旨，使招標工作逐步走向規范化、制度化、科學化的軌道。按照相關法律的規定和企業實際，招標工作領導小組的成員單位尤其要高度重視監督工作，要承擔起對招標進行監督的相應責任，絕不能出現監督的真空。各監督部門要增強工作責任感，提高工作的自覺性、主動性，要深入招標采購的全過程。形成相互分離同時又相互牽制的管理流程，努力形成內外結合、分工合理、職責明晰、大力推進招標工作的公開、透明運行、制約有效的招標工作。
4.規范招標文件，提高招標質量
招標質量的關鍵是招標文件編制。招標項目管理部門領導要重視招標招標文件的編制質量，本著公開、公平、公正、擇優的原則，制定公平合理、客觀的評標標準，能最大限度地避免評標中的不公正和少數人的主觀臆斷，避免出現歧視性與排他性條款，給所有符合條件的潛在投標人提供平等的參與機會，使其享有同等的權利。確定合理報價范圍，應通過市場調研，進行詢價，擬定一個合理的參考價，設置合理價的下限和上限。最低價以貨物成本價加合理利潤為限，最高價以預算價為限，通過控制合理報價，在評標前去除不合理的超低價競標和避免惡意串標行為。招標的目的是公開、公平、公正，不應違背市場形成價格的規律去強行壓縮投標單位合理利潤，過低設置控制價，導致投標人無利或少利可圖。
5.拓展信息渠道，建立投標單位信息庫
企業招標信息除主要通過企業招標網進行外，還要增加和同類型企業交流，擴大投標單位信息量。招標單位要不斷拓展信息的內容和渠道，應用網絡平臺，對涉及招標的相關信息進行全面，增加投標單位的競爭力，以避免圍標、串標，串通、陪標等現象，提高招標的競爭性。
6.加強對業務骨干、領軍人才的培養
企業要及時發現業務的好苗子，選拔出一批并可以大力培養的業務骨干，造就高素質人才。選派一批政治思想強、職業道德好、業務水平高的有潛力的人才參加行業領軍人才培訓，主要是敏捷的思維，優良的道德品質和良好的溝通能力和人際交往能力等等方面的培養，甚至對企業管理方面的學習。充分挖掘高素質人才的潛能，培養出一批業務骨干又能為企業的戰略發展做出成績的人才。
五、結束語
隨著中國經濟的快速增長，各類型企業的發展，招標人力的需求量也越來越大，然而人才的數量是客觀有限的，因而如何吸引招標人才，保留人才，如何發揮人才的最高效用成為企業招標人力資源管理所要研究的重點問題。面對新形勢下的企業招標人力資源管理，管理者可以通過完善招標人才招聘體系、優化招標人才培訓機制、重視薪酬設計以及招標人才合理布局等途徑完善人力資源管理，充分地發揮以及利用員工的智慧，從而促進企業利潤的最大化。招標人力資源配置需要與時俱進，需要不斷地更新，不僅僅要考慮到企業的發展前景，同時也要兼顧企業員工的能力以及心理狀態。企業的發展取決于員工的能力以及付出，因而企業的人力資源管理變成為企業的優秀環節，只有真正做好了招標隊伍的人力資源管理工作，才能真正地實現企業利潤的最大化，以及企業的長足發展。
摘 要：人力資源是最寶貴的企業資源，在生產力要素中居于首位。近些年來，為了與現代商業銀行運行機制與業務發展要求相適應，各地區農村信用社都在加強建設人力資源。本文主要分析了農村信用社人力資源開發和管理的重要意義，農村信用社人力資源管理現狀，農村信用社人力資源開發和管理對策。
關鍵詞：農村信用社;人力資源;開發和管理
21世紀是知識經濟時代，勢必形成了人的競爭。也可以認為企業的健康發展取決于其是否具有一群高素質水平的員工隊伍。隨著我國目前全面開放的金融業，在金融機構中產生了激烈的競爭，并且這一情況已經蔓延至農村。農村信用社作為農村地區的金融機構正在歷經著重要的變革。其中，最關鍵的便是人力資源管理的變革。
一、農村信用社人力資源開發和管理的重要意義
（一）提高農村信用社競爭力的需求
（1）社會環境的要求。目前國有商業銀行已經深入進行改革，傳統思想理念出現了重大轉變，在這個社會環境中農村信用社人力資源改革不會遭遇較大的阻力，在一定程度上是眾望所歸。
（2）農信社自身向商業銀行的改革需要加強人力資源管理。當前農村信用社正處在改革階段，不可避免的需要付出改革代價。但是，假如無法對人力資源問題有效解決，不僅不能確保改革成功，還會在今后的改革中付出巨大代價。
（二）完成農村信用社社會使命的需要
黨和國家賦予了農村信用社新的使命就是加強人力資源開發和管理。黨建設小康社會的關鍵便是農業，困難集中在農村，焦點為農民。農村信用社是為三農服務支持建設新農村的主要力量，組成了中國金融體系。農村信用社缺乏高水平的學習型、復合型人才，就無法完成國家賦予其的重要使命。
二、農村信用社人力資源管理現狀
（一）人員結構矛盾，部分員工素質較低
當前農村信用社人員總數較多，長時間能進不能出，造成由于人多而增加機構，員工隊伍臃腫;并且員工年齡體現出老化特點，綜合素質較低，年輕且有活力的員工比例很小。同時，擁有一定技術、善于經營的專業人才嚴重缺乏，造成發展業務速度緩慢，創新能力極差。隨著金融發展中很多新業務、新產品的大量應用，以及對應金融服務產品的創新，使得人員結構矛盾。
（二）不夠完善的績效考評與薪酬激勵制度
缺少完善的績效考評制度，對激勵的導向推動作用進行了扭曲與削弱。在績效考評與薪酬制度方面，近些年雖然農村信用社制定了很多績效考評制度，增加了考核力度，但是分配收入還是無法與員工個體需求差異的激勵方式相適應，員工缺乏提高自我能力的熱情，考評無法有效激勵約束員工。
（三）人力資源開發和培訓水平不高
（1）員工缺乏培訓意識。組織壯大發展的主要力量便是員工，組織發展的重要方法便是加強員工培訓。但是，對于目前農村信用社員工來說，并沒有徹底肯定培訓的真正意義，對自己來說培訓是一種負擔，無法聯系自身狀況從客觀角度理解培訓的價值，針對組織培訓，僅重視有考試的培訓，缺乏全局理念，這樣就影響了培訓效果。
（2）需要不斷完善培訓內容和評估效果。農村信用社在培訓時，往往僅注重形式，過分強調統一的培訓課程以及不斷擴大培訓規模，忽略了評估培訓效果。在培訓實際過程中，不同的員工也會產生各種不同的知識能力，他們所理解的培訓也出現了較大的差異，農村信用社在培訓內容上一味重視培訓技能以及一些專業短期培訓，相對很少培訓員工素質以及開發潛能，不能站在員工角度考慮他們的需求，這樣阻礙了擴展員工的積極性。針對培訓效果，更加重視考核，評估員工培訓以后能夠對其自身和組織發展起到重要意義，培訓內容還有哪些問題，這些都是組織發展的關鍵因素。可是，我國農村信用社在培訓過程中，建設培訓內容、評估效果和反饋制度方面缺乏較強力度，評估培訓效果的唯一方法就是考試，很少對員工培訓后采取必要地跟蹤考察，阻礙了實施員工培訓計劃。
三、農村信用社人力資源開發和管理對策
（一）構建以人為本的管理理念
要想從戰略角度對農村信用社人才問題進行審視，積極培養人才，提高農村信用社工作人員的綜合素質。應當確定什么是人才，如何培養人才等問題。農村信用社人員應當清楚認識到金融業的最大財富并不是資產規模，也不是當前的客戶資源，而是人才。現代金融企業經營的主要內容便是構建人才第一的理念，在經營管理過程中關注人的能動作用，把培養與應用人才作為工作的重點。構建科學的人才觀，管理者應當擴展人才選擇范圍，形成選人的新思路。轉變培養人才的傳統理念，打破選擇人才的舊方式，吸取先進的管理經驗，幫助農村信用社成為一個學習型團隊。
（二）盡快改革勞動用工制度
構建一個干部可上可下、員工可進可出、充滿活力的管理制度，把勞動人事傳統管理轉化為現代人力資源管理上，有效保證了人力資源管理制度。一是分級定崗，競爭上崗，建立效率較高的用工系統，具體按照管理干部的權限。二是按崗定資，根據工作成績晉級，構建合理的提高工資機制。農村信用社根據崗位不同責任明確不同的崗位工資目標。三是按需定編，依效計酬，構建科學的分配收入機制。在實際操作中，按照人均存、貸款等數據對人員編制積極核定，并定期更新數據，科學、及時配置人員。
（三）增加培訓力度
當前，農村信用社擁有較大規模的系統人員，整體隊伍素質水平低下，這已經是一個不爭的事實，要想對這一情況有效轉變，必須調整隊伍以及培訓系統的方法，一方面將一些素質低，與崗位不適應的工作人員進行淘汰，盡快引入一些高素質人才，利用調節人員增量進而轉變整體素質較低的情況;另一方面，由于已經形成的農村信用社主體隊伍，需要聯系實際，借助系統性的培訓逐漸提升人員素質。有針對性地對銀行知識、管理學理論和金融法律法規積極培訓。
（四）制造良好的用人環境
引用人才要勇于打破常規，不拘泥既定格式，廣泛吸納人才，為人才創造展示才華的舞臺。管理者需要擁有廣闊的胸懷，在農村信用社系統中產生尊重知識、重視人才，促使優秀人才脫穎而出的優良氛圍，最大程度體現人才的積極性和創造性，進一步提升農村信用社管理水平。雖然新員工在工作中容易出現問題，但是思想活躍，精力充沛;老員工在思想上形成了限制，但是卻擁有豐富的經驗。按照新老員工的特點，合理對二者進行搭配。積極組織不同側重點的培訓，鼓勵員工積極學習，把員工培訓與再學習，作為企業的一項重要戰略投資，把人力資源水平的提高，作為企業發展的引擎。
四、結束語
隨著不斷深入的農村信用社改革以及金融危機造成的沖擊，越加突出了農村信用社人力資源結構矛盾，對其健康發展造成了巨大影響。本文通過研究農村信用社人力資源開發與管理，不斷對人力資源積極完善，希望對農村金融機構管理提供一定的借鑒。
作者簡介：張洪嘯（1988―），男，遼寧阜新人，本科，主要研究方向：金融，人力資源。
