發布時間：2022-06-05 08:25:34
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇酒店人力資源管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
眾所周知，賓館酒店業是服務性行業，其產品是由員工提供的服務，員工服務的對象又是需要情感的賓客，因而其從業人員的心理素質、職業道德、業務技能和工作積極性等就直接決定著賓館酒店的服務質量，進而關系著賓館酒店經營的成敗。因此，如何調動員工的積極性，對人力資源進行有效管理，就成為賓館酒店業管理及發展的重要課題。
酒店業需要建立自己的企業文化
我國的賓館酒店業崛起于20世紀70年代，此后一直蓬勃發展至今，現已具有了相當的產業規模。每一個企業都應有自己的發展方向和戰略目標，確立了方向和目標之后還應有實施方案、實施計劃，并落實到實際的經營活動中。具體的措施應讓每一位員工都清楚了解，真正讓其認識到自己在發揮不可忽視的作用，所有的員工都在為共同的目標而努力工作。而要想達成這種共識，依靠的是團隊精神和一種不可缺少的企業文化。酒店業的企業文化是什么呢？我認為當前“誠信”是最重要的，“誠信”的內涵既是切合實際的，又是與時俱進的。因為整個社會都在倡導“誠信”，只有誠信的企業才能獲得公認，才會立足于不敗之地。企業文化一方面要靠不停地宣講，使之深入人心，另一方面，要依靠完善合理的規章制度，形成一種固定的思維定勢，形成一種風氣。
酒店業需要在管理上提高層次
酒店的員工普遍年輕，多是二十三四歲的青年男女。又大多是職高生。年輕是本錢，可靠吃青春飯又能吃幾年呢？他們自己對這點可能認識并不深刻，但是作為酒店的管理方，在用工的同時，是否考慮過員工的自身發展呢？同時，在不少酒店中經驗主義盛行，不重視學歷教育，與社會脫節。中、高層的管理者基本上都是從這個行業的最基層干起來的，按年齡算一般都是干了10~20年，甚至更長，從前臺服務生到主管層，再到經理層，熬的年頭越長，經驗越豐富。但是因為文化功底差，做起事來并不一定得心應手，缺乏科學性、條理性、邏輯性，綜合素質不高。全方位的健全的管理制度是企業不可缺少的。但目前相當一部分酒店管理制度還不夠完善。主要表現是各個崗位的職責不明確，工作中有推委現象，例如，有的酒店前臺的備用金管理屢屢出錯，經常丟錢，錯賬等，對此必須改進。一是制度要健全，如針對每個崗位應有明確的職位說明書，二是應建立相應的考核制度，獎懲分明，形成有效的激勵機制。如每月評選最佳員工，動機是好的，但收效甚微，因為沒有明確的評選標準，缺乏公平、公正性。三是高度重視培訓，加強培訓管理。應針對不同層次的人員制定不同的培訓計劃，如對高級員工的培訓，應使他們不斷接受最新的管理理念，了解最新的行業發展趨勢，不斷提高自己的水平；至于中層管理者，因為他們是中間力量，起著承上起下的作用，要求他們既要有嫻熟過硬的業務知識，又要有很強的協調能力，所以對他們一方面要加強業務培訓，另一方面要加強管理水平的培訓；直接服務于一線的基層人員占酒店人員的近1/2，對他們應加強技能培訓、文化培訓、崗位培訓。超級秘書網
酒店業需要向國際名牌看齊
現代企業的人事管理觀念把人力資源作為企業最重要的資產，要吸引、發展和維持具有高尚人格和卓越才能的員工，并期望通過有效的職業生涯規劃與激勵機制充分發揮員工的潛能，使其與公司并肩成長。例如，作為一個成熟的國際酒店連鎖集團，希爾頓國際酒店連鎖集團在經營與管理上就有許多值得稱道的地方。它那周全與優良的服務，嚴格而高效的管理和超群的經濟效益在國際聯號同行中享有盛名。它之所以能夠取得與保持這樣的聲譽，最大的優勢之一就是重視人才的培養。該公司總經理柯特．R．斯特蘭德曾經說過：“我們要靠那些受過嚴格訓練和通曉本系列經營方式與程序的人來承擔責任和對所有掛希爾頓國際酒店牌子的酒店進行管理指導。”在這種經營理念下，希爾頓公司首先建立了自己的培訓機構，并設立了龐大的人才庫。每當有新的連鎖店開業時，總公司就從人才庫中挑選合適的人選組成管理小分隊，由其地區副總經理領銜主持新酒店的經營。另外，為了保持員工隊伍的穩定，公司非常重視職工的福利，如為員工提供免費午餐、免費醫療；凡是在飯店工作滿15年的，可按工齡給予補貼。他們堅持從本系統中挑選、培養高級管理人員的做法提高了員工對企業的忠誠度，大大減少了人才的外流。“喜來登”飯店聯號是僅次于“假日飯店”聯號的國際第二大飯店聯號，至今已有60多年的歷史了。它的締造者翰德森先生強調，企業的興旺在于管理人員的能力、服務人員和工作人員的勤奮以及企業的信譽。因此，韓德森先生首先強調飯店工作人員和服務員的職責、任務、服務程序、服務標準等，一切要規格化和制度化。他非常重視飯店崗位責任制的實施，需求要具體、明確，要有檢查措施。酒店業是個特殊的行業，目前國內大多數酒店都是借鑒西方國家的管理模式，或直接由外方的酒店集團管理。雖然我國目前酒店行業的人力資源管理經驗還不足，但是我們可以充分利用后起者的優勢，借鑒國外同行業的成熟經驗，結合自身的特點，邊實踐邊改進，逐漸探索出一套適合自己的管理模式。
一、人力資源管理信息化概論
什么是人力資源管理信息化。具體什么叫做人力資源管理信息化，這在國內國外的有大量的研究分析，通常是指對人力資源通過現代信息技術和科學技術進行收集、整理、分析、統計、處理、儲存、等為高星級酒店推行人力資源管理而全面服務的。在高星級酒店當中，人力資源的活動十分的活躍和頻繁，而通過對人力資源的管理活動進行協調、分析、控制好高星級酒店的人才培養提供參考和決策數據，而這里所說的數據就是來源于高星級酒店內部不同部門之間形成的資源信息，然后通過信息技術平臺的方式實現共享。此外，推行人力資源管理信息化，是當前酒店業管理的一個新概念，主要管理內容就是對高星級酒店的優秀人才的各項信息進行整合，進而創建的一個現代化的高星級酒店管理模式。在正常情況下，人力資源信息化管理是由多個部分組合而成的，主要的部分有以下幾個方面：
（1）網絡應用程序；
（2）人力資源服務；
（3）酒店資源策劃；
（4）酒店門戶網站建設等四項重要內容組成。一套先進的人力資源管理系統可以為酒店的管理和發展帶來極大的幫助，比如：可以有效的提升高星級酒店的員工效率，帶動酒店員工的工作積極性和主動性，還可以降低酒店的運行成本，提升酒店的經濟效益，是一種以人為本的人性化管理方式。在這個過程中，也充分的體現出了人力資源管理在酒店管理中的地位和作用，進而從總體上提升了人力資源管理的努力。推行人力資源管理現代化的優勢。相對于傳統的高星級酒店管理模式來說，當前的信息化人力資源管理模式是完全不一樣的。在過去的傳統管理模式中，基本上是由人獨自完成，很少借助別的方式進行管理，這在當時也是受社會發展的影響，沒有什么現代信息技術可以借鑒利用。而在現代的信息化管理中，其管理方式非常的先進，基本上的采用了計算機技術、互聯網技術、數據庫管理技術等各類當前應用廣泛的信息技術，在推行信息化人力資源管理的過程中，從全面人力資源思想出發，讓人力資源管理從過去的傳統方式逐步走向了當前的標準化、信息化、系統化和規范化的人力資源管理平臺。在信息化人力資源管理平臺上進行工作的協調、工作、溝通，具有下面的集中優勢：
（1）可以及時的匯總高星級酒店的人力資源應用情況，對相關信息進行及時處理；
（2）有利于人力資源信息的長期保存和短時間內進行處理，提升工作效率；
（3）有助于及時更新相關信息，比如酒店的人事動態、人事安排等等。與此同時，還可以可以酒店的別的信息進行必要的鏈接，實現酒店人力資源信息數據的共用共享。為提升酒店實現標準化管理、提升管理效率具有不可替代的作用。
二、高星級酒店人力資源管理現狀
眾所周知，高星級酒店的服務人員以及管理人員特別的多，屬于典型的勞動密集型產業，同時也是最為典型的服務業，因此，在進行人力資源管理的過程中具有很強的特殊性和管理難度，當前高星級酒店的管理現狀主要呈現在下面的幾個方面：
1.酒店人才波動性大，無形中提升了酒店人力資源管理的難度
高星級酒店是一種人才高密集型的服務業，可以說，人力資源管理質量的高低，直接決定著高星級酒店在市場中的競爭力。所以，高星級酒店為了提升競爭力，都在努力做好人力資資管理質量，進而提升人力資源在酒店中的商業作用，發揮人力資源本該有的意義。通過對大量酒店工作者進行調查訪問發現，高星級酒店的工作人員對自身的工作并不是很滿意，而造成對自身工作不滿意的原因是多方面的，主要有以下幾方面的原因所造成：
（1）每天的工作時間長，工作要求高；
（2）勞動強度大，承受的壓力較大；
（3）勞動報酬低，付出和收獲不成正比。基于上述三點原因，造成了當前高星級酒店的工作人員時常流程，整個人才隊伍不夠穩定。而酒店要想改變人才流動大這一根本現狀，必須從人力資源管理處罰，對過去的管理方式進行創新和完善。因此，許多酒店管理者開始引入信息化的管理模式，并逐漸成為了酒店人力資源管理中最具效果的一種現代化管理方式之一。不管是國內對酒店人力資源的研究還是國外的相關研究表明，酒店人力資源管理采取信息化的管理方式效果是非常明顯的，優點主要有：可以有效的降低酒店的管理成本，同時也可以推動酒店改革人力資源管理模式，為企業的健康發展帶來推動力。信息的人力資源管理模式有效的改善了人力資源管理的運作方式，讓整個人力資源管理在酒店運行過程中的參與度更加的活躍，進而從本質上體現出人力資源在酒店運行管理中的價值和作用。
2.酒店人力資源管理體系尚不完善
伴隨著當今社會各項技術的快速發展，并在各個領域大量的得到運用，信息技術在酒店的管理和開發上也正在發揮著不可替代的作用，但是，就當前的酒店管理來說，對相關現代技術的引進還做得做的不夠，信管管理體系建設也還處于初步發展階段，還不夠完善。如可建設高質量的酒店工作人員信息共享平臺，讓酒店的工作人員在必要的時候通過互聯網就能及時準確的查詢到自己想要的信息，是當前和未來酒店業人力資源管理發展必須要亟待解決的現實難題。雖然部分酒店已經采用了現代信息技術，也提升了人力資源管理方面信息的傳輸速度和使用效率，但是，整個酒店人力資源管理信息化的建設依然處于發展和完善階段，信息系統的建設以及相關的技術支持還需要進一步的完善，還有許許多多的問題需要及時解決。
三、信息化對酒店人力資源管理帶來的影響分析
當前，國內的高星級酒店在人力資源管理方面已經由傳統的管理方式全面進入了信息化管理時代，信息化管理已經基本實現了流程化、系統化和規范化。然而，這也在一定程度上影響了人力資源管理的培訓、招聘、人事管理以及人才戰略等。具體來說，有以下幾點影響。
1.信息化影響了酒店人才的招聘
（1）自從酒店采取了信息化人力資源管理模式以后，酒店在人才招聘方面的影響時顯而易見的，讓酒店人才招聘更加的便捷、提升了人才招聘的工作效率，有效的降低了酒店人力資源招聘的成本和時間。在正常情況下，酒店會通過互聯網平臺招聘信息，在應聘人員了解了酒店的人才需求后，可以直接通過互聯網平臺和酒店的人力資源管理工作者進行溝通交流，有效的解決了傳統招聘方式中的地域限制和時間限制，讓酒店人力資源管理部門和應聘者之間可以進行雙向的選擇。這種現代化的招聘方式的運用，有效的節約了酒店人才招聘的成本。
（2）在互聯網上進行招聘確實帶來了極大的便利，但是，也面臨著一些客觀的挑戰。挑戰主要是因為酒店對人才層次的需求完全不一樣，許多崗位在互聯網上進行招聘是不能選擇到讓酒店滿意的人才的，比如：酒店的保潔工、洗碗工、清潔工等這類基礎性人才，因其自身的文化素質不高，對互聯網的使用幾乎為零，通過互聯網求職的非常少，進而給整個招聘帶來了極大的難度。
（3）網絡化招聘推動了酒店人才的流動，影響酒店人才的穩定性和可持續性。在當前的信息化時代，員工獲取招聘信息的方式呈現多樣化，并且成本低、時間段，這在一定程度上推動了員工的流動，進而提升了酒店人力資源管理的難度。
2.信息化影響了酒店人才培訓
在今天這個信息高速發達的世紀里，酒店為了讓工人能更好的勝任工作，通常的會定期舉行一些專業技能、服務知識方面的培訓工作，為員工提升自身的素質和專業技能提供條件。而當前的培訓內容從傳統的由專業人士進行現場講解逐漸的走向了多媒體培訓方式，這讓員工在接受起來更加的直接，趣味性更強，進而全面的調動了培訓的積極性，有效的提升了培訓的效果。但是，采用信息化進行培訓，也容易影響培訓講師對培訓效果的有效控制。讓培訓報告失去了真實性，培訓報告的參考價值大打折扣，讓培訓系統和相關的管理系統不能有效銜接，影響了整體的工作效率。而信息處理系統在使用后是需要進行改造升級的，一旦是到了升級的時間段，數據變化就會增加工作量，進而讓工作效率變低。
3.信息化影響酒店的人事管理
在酒店的管理中，人力資源管理是管理的重要組成部分，而人事管理又是人力資源管理的重要部分，其管理內容主要體現在人事的調動、行政審批等環節，采取信息化的人力資源管理模式，能提升人事管理的工作效率。同時，要想實現信息化人力資源管理，必須要將初始信息輸入到系統中去，在進行信息輸入時，因其工作性質的原因，有可能會出現錄入不完整等情況的出現，進而影響系統的正常運行。此外，在管理人事信息的工作人員中，需要建立起信息化工作意識，如果沒有建立起信息化工作意識，那么就會形成信息文件處理積壓，造成人事信息的處理滯后，既不能實現工作效率的提升，還可能影響最終的工作效率。此外，在當前的酒店人力資源管理系統中，和相關的系統是不能有效兼容的，也就是說人力資源信息管理系統不能和別的系統實現信息資源共享，這在一定程度上影響了人事工作的有效進行。
4.信息化影響人力資源管理戰略
在高星級酒店推行信息化的人力資源管理方式，有利于為企業制定發展戰略提供數據參考和支持，對于像高星級這種大型的國家酒店來說，作用十分重要。不管是企業的員工還是集團的工作人員，都能在最時間內從人力資源共享平臺上，查找到自己想要的人事信息，為決策者挑選人才提供參考，對集團旗下的人才信息全面了解，掌握集團定期的培訓計劃和培訓進展，一套完善的信息化人力資源信息檔案，是酒店進行人才儲備的重要參考依據，讓人才決策體現出合理性和科學犀利哥。每一個員工都能從信息化人力資源共享平臺上了解到企業的人事變動信息，哪些員工獲得了晉升，從而調動全體員工的工作積極性，發揮員工在工作中的主觀能動性。
四、結語
綜上所述，在黨的十八大以來，經濟的發展速度明顯放緩，企業的競爭程度在提升，在這種大背景下，酒店業的競爭也是顯而易見的。受經濟降速以及國家八項規定的影響，酒店的客流量在不斷的降低，各酒店之間的競爭壓力在不斷增大，因此，高星級酒店要想在市場競爭中保持競爭力，比如適應社會的發展潮流，結合現代的信息技術，比如：互聯網技術以及數據管理技術等，進而全面構建起信息化人力資源管理系統，從根本上提升企業在人力資源管理方面的工作效率，有效的節約人才招聘、人才管理、資源共享等眾多方面的成本。為企業的健康穩定向前發展提供運行保障。雖然許多的高星級酒店已經開始使用信息化人力資源管理系統，但是，該系統的建設依然處于一種發展和完善階段，需要大量的資金和人力的投入，只有不斷的完善了星際酒店人力資源管理體系，才能從根本上提升高星級酒店的優秀競爭力。通過建立信息化的人事管理信息共享平臺，讓員工能及時了解到企業的人事變動，員工的晉升情況，進而調動員工的工作積極性，發揮員工在工作中的主觀能動性，提升酒店的綜合服務質量，保證酒店的穩定發展。
作者：謝新 單位：桂林旅游學院
一、我國連鎖酒店人力資源管理中存在的問題
連鎖酒店員工配置比例較大，在連鎖酒店中，員工配置比例是酒店勞動力總量和酒店客房數之比。在國外，崗位設置一般是一人多崗、多職。在國際上，中檔的酒店員工配置比例為0.7:1，而我國的中檔酒店配置比例為1：1.1，高檔的酒店配置比例為1：1.2。從以上數據可以看出，我國的酒店員工配置比例是非常大的，這不僅使企業的資金浪費在人員上面，且對企業的發展也存在不利的影響。連鎖酒店是勞動密集型的產業，人力的成本占酒店的營業收入比例較大，所以，如果不對連鎖酒店的凈利潤進行控制，合理的降低人力成本，會嚴重影響連鎖酒店的發展。
二、我國連鎖酒店人力資源管理外包實施的策略
1.確定外包內容，創建外包計劃
連鎖酒店進行人力資源外包業務時，會不可避免對外包商提供一些企業內部的信息，涉及到企業的機密，而且，我國目前沒有出臺法律法規對外包商運作進行規范，所以，在酒店準備人力資源管理的外包之前，要從安全性的角度進行出發，慎重的確定外包內容。結合連鎖酒店的人力、物力、財力等資源進行外包分析，決定外包的項目。涉及到酒店機密的業務，比如，酒店機構設置、文化建設、優秀發展規劃等可以予以保留不告知外包商。
2.選擇合適的外包商，雙方簽訂外包協議
目前，我國市場上的外包商數目較多，且規模大小不一，服務水平也參差不齊，所以，在確定外包商之前，要做好外包商的調查工作。對外包商進行調查工作時，可通過與外包商的老顧客進行交流或者現場考察等方式，對外包商的行業背景以及信譽進行了解和分析，看其是否具備較高的誠信度和保密性。確定外包商后，要和外包商確定具有法律效力的合同，在合同中，要詳細的寫清雙方的權責利與義務，并明確考核的績效、目標以及費用的明細等。
3.監督與控制外包商，合理提供意見
和外包商建立合作關系屬于委托的形式，并不是行政上的隸屬關系，所以，實施外包服務后，連鎖酒店也要做好適當的后續管理工作。酒店作為發包商，要建立雙方良好的合作與交流，對外包商進行有效監督與控制，向外包伙伴隨時提出建議與反饋意見，如若發生分歧事件，要及時的與外包商進行合理的溝通，協助他們的工作，從而實現及時、有效規避風險的目的。
作者：文波 單位：四川旅游學院
1人才管理制度不健全
我國酒店人力資源管理常犯的一個通病就是，在管理過程中，更多強調某一領導者的個人魅力和領導藝術，而忽視了制度的構建和規范。這樣，就導致酒店的發展受領導個人因素的影響很大，如果幸運地遇到了較為開明、能力較強的領導者，酒店就會迎來發展的春天；而如果不幸遇到了思想保守、能力較差的領導者，酒店的發展就會遭遇寒冬，這種管理模式的風險很大，通常很難左右。而西方成熟的管理，更強調制度的重要性，以良好的制度來吸引人才、培養人才和使用人才，這就為酒店的發展奠定了堅實的制度基礎。
2酒店人力資源管理基本理論
所謂人力資源管理，就是指特定組織綜合運用各種方式和手段，對人力資源實施科學的組織、培訓和配置，使人力與物力之間、人力與人力之間，保持恰當合理的配比關系，同時，對該組織人員的精神意識因素和行為模式進行科學的誘導、控制和調配，從而使該組織人員的主動性、積極性和創造性得到最大限度的發揮，最終確保特定組織目標的順利實現。
2.1員工培訓
現代意義上的培訓，是指酒店雇員通過學習，使自身在知識和技能上得到不斷提升，從而適應現在的或將來的崗位要求。在之前，培訓基本上處于不固定的自由發展階段，每個酒店都會依據自身發展的需要和員工的特點，開展道德、業務培訓。但隨著人力資源在酒店成長發展中的作用日益提高，培訓工作逐步步入正規化。現階段酒店培訓的發展趨勢，主要有以下四個特點。一是對象的普遍性。上至領導層，下至一般員工，都會納入酒店培訓的范圍，這樣有利于酒店員工整體素質的均衡發展。與范圍廣泛相對應的，必然是培訓內容的廣泛性，涉及生產、銷售、行政等各個環節。二是對象的終身性。這既是當代社會教育發展的新趨勢、新特點，也是酒店發展的必然要求。伴隨酒店的成長壯大，員工不能僅靠在學校受到的書本教育，還應當不斷補充新理念、新知識、新技能，這樣才能適應新的挑戰。三是方式的多樣性。當下的培訓已經不僅僅局限在酒店，還應包括學校、酒店和社會三位一體的培訓系統，通過多種渠道的學習培訓，使員工得到全方位的發展。四是內容的計劃性。改變了以往培訓“野蠻發展”的階段，而是專門由培訓部門負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。因而，也會有相對穩定且不斷增長的培訓經費作保障。
2.2薪酬績效
薪酬是指酒店員工通過付出體力或腦力，而獲取相應的物質或非物質的回報。現在的薪酬主要分為兩種形式：一是物質的，即貨幣、實物等；二是非物質的，比如良好的辦公環境、服務人員的配備，以及因工作而獲得的心理滿足，等等。薪酬不僅僅是對自己勞動的補償，在某種程度上也反映了自己的價值、在社會中的地位和發展前景。美國著名心理學家赫茨伯格的雙因素理論表明，要想實現有效激勵，單純依靠增加薪金是難以達到預期目的的，必須重視激發員工的工作成就感和自尊心。所以，現如今的薪酬激勵，不單是指金錢激勵，這只是薪酬激勵的一個方面，除此之外，還隱含著成就激勵、地位激勵，以及發展前景、工作愉悅感、自由度和開放度，等等。激勵是管理的優秀，而薪酬激勵是當前使用最為廣泛、最為有效的手段之一。但薪酬激勵又是一把“雙刃劍”，如果用好了，可以最大限度地調動員工的積極性、主動性和創造性；如果用不好，就可能會培養員工的逐利心理，這對全身心投入工作是很不利的。
2.3職業生涯規劃
隨著人力資源管理理論的發展，人們開始意識到酒店員工的職業設計有著重要的意義，當前最為著名的當屬舒伯的職業生涯發展理論。舒伯認為，選擇職業生涯的過程其實就是個人不斷實現自我概念的過程。每個有著正常智商的人都是具有理性的，這種理性其實就是一種驅動力，它不斷推動著個人將自我概念融入工作中，并在工作中更為深刻地理解自我概念，實踐自我概念。具體來講，舒伯認為，每個人在能力、性格、興趣、需求等問題上都存在明顯差異，這也就是說每個人都有適合自己所從事的特定職業。職業和個人之間應當存在較大的自由選擇度，每個人都有權利選擇適合自身能力、性格、興趣和需求的職業，職業應當成為每個人實現自我價值的手段，而不是謀求生存的目的。上述個人的特質，包括自身情況，以及對職業生涯的選擇，都會隨著自身的成長而發生很大變化，但是一般在青少年后期會逐漸穩定和成熟。個人職業生涯選擇的過程，也是自我概念在探索、定型、鞏固以及衰退的過程。當前，在現實過程中，職業生涯的選擇不可能像理想狀態那樣，使每個人都能找到適合自己能力、性格、興趣和需求的事業，在自我和社會之間適當做些妥協也是無奈的選擇，但是對于大多數人來講，個人在工作中所獲取的滿意度應當與其體驗到的自我概念實現的程度成比例。
3酒店走出人力資源管理困境的對策
3.1通過制度化建設來落實改革與創新
制度是管長遠、管根本的，一個完善的制度能夠降低交易成本，最大限度地提高員工工作的效率和酒店發展的速度。一是要立足于現代人力觀念，著力構建新型的勞動關系，高效靈活的人才引進和培養機制。二是健全崗前培訓和學習培訓終身化制度，不斷提高酒店員工適應新形勢解決新問題的能力。三是進一步完善工作績效評估體系，將定性與定量結合起來，將物質獎勵和精神鼓勵結合起來，著力構建公開公平公正的晉升機制。四是大力培養酒店文化和協作精神，增強員工團隊意識，持續不斷地提高職工生活水平。
3.2建立扁平化組織結構
現代酒店的管理模式應當是扁平化的結果。在以往多層級式的管理中，酒店領導下達命令，然后逐級傳達，基層一線反饋信息，也要逐層上報，層級越多，信息失真越多，這樣造成了酒店上層和一線員工之間存在嚴重的信息不對稱，這種信息傳導機制的效率是非常低下的，對酒店的發展也是非常不利的。因而，精簡中層領導機構，使酒店的組織盡量扁平化，就成為現代酒店管理的一個潮流。酒店組織的扁平化，必然使人力資源主管機構更趨扁平化，這又必然要求構建人力資源管理的新理念、新思路、新模式。一是人力資源管理機構必須要轉變角色。以往承擔人事管理的部門，只是單純就管人事而管人事，與酒店戰略發展關系不大，相應地，人事管理人員也不大能夠站在酒店發展全局的高度來認識人力資源管理的重要作用，這在某種程度上束縛了人力資源管理工作的開展。現代管理的趨勢是強化人力資源管理，隨之也要求人力資源管理機構必須建設成為領導高層決策的參謀部。二是要不拘一格降人才。要主動剔除在人才觀念上的片面化認識，只把人才理解為高級管理人才和技術人才，其實中層管理者和基層工作人員才是酒店的主要力量，他們的素質高低、工作積極性如何，才是決定酒店發展的根本力量。因而，應當樹立正確的人才觀及成才觀。再者，選拔人才不應當拘泥于學歷，還是應當在實踐一線中去考察評價人才，真正把那些具有豐富實踐經驗和工作能力的人員選拔到合適崗位，發揮才能。三是要健全完善人才選拔機制，切忌把人才選拔變成領導個人行為。要牢牢把握住發現、開發、聘用、考核等人才工作的重要環節，力求制度化、規范化，給廣大員工一個良好的預期，只要努力工作，技能夠硬，是金子早晚會發光，一定會得到酒店的重用。
3.3建設以人為本的新型酒店文化
現代酒店特別注重酒店文化的重要性。所謂新型酒店文化，就是指在酒店組織中工作的全體成員經過歷史積淀和現實發展，所形成的價值觀念、道德標準、經營理念、行為規范等一系列精神因素。酒店文化是維系酒店長久發展、健康發展的紐帶，是調動員工工作積極性和主動性的動力源泉。許多工作，即使再有興趣，時間長了也會覺得枯燥，這就更有必要構建以人為本的酒店文化，對員工予以關心關愛，使他們找到“家”一般的感覺。這樣，通過酒店文化的精神紐帶，就將員工個人和酒店的發展緊密地結合起來，使酒店成為由個體人組織起來的集合體，這樣的酒店是非常有戰斗力的，也是非常有發展潛力的。
作者：梁丹琳 單位：南寧職業技術學院
摘要〕人力資源會計正是基于人力資源的價值管理方法，特別是對居于第三產業中的酒店管理來說，作用十分明顯。因此，在我國人力資源會計進入廣泛應用的發展階段，從酒店管理著手研究人力資源會計管理問題，不僅有深刻的理論意義，更有顯著的現實和實踐意義。
〔關鍵詞〕人力資源；人力資源會計；酒店管理
在知識經濟時代，世界高新技術革命和進步的浪潮，已把世界各國的經濟發展從自然資源競爭，資本資源競爭推向人力資源競爭，人力資源的開發、利用、管理將成為人類和社會經濟發展的關鍵性制約因素。人力資源會計正是基于人力資源的價值管理方法，特別是對居于第三產業中的酒店業管理來說，作用十分明顯。因此，在我國人力資源會計進入廣泛應用的發展階段，從酒店管理著手研究人力資源會計管理問題，不僅有深刻的理論意義，更有顯著的現實和實踐意義。
一、人力資源會計概念界定
1人力資源本質及特征。廣義人力資源是指智力正常的人。狹義的定義有多種，如：人力資源是指在一定領域內人口所擁有的勞動能力的總和，等等。本文的人力資源主要是指企業內外具有勞動能力的人的總和，包括人力的數量和質量兩方面。
與其他資源如自然資源、物質資源相比，人力資源則具有無形性、壟斷性和長期性的特征。
2人力資源會計定義。人力資源會計是會計學科中新的分支，其主要目的是為企業提供人力資源管理所需要的信息。目前，會計學界對人力資源會計的定義尚不統一，主要流行的觀點如美國著名人力資源會計學家埃里克·弗蘭霍爾茨認為，人力資源會計是計量和報告組織的資源———人的成本和價值的程序；我國則有人指出：人力資源會計是以貨幣形式反映并控制經濟組織中人的成本和價值的管理活動，是會計科學中的一個新興的分支。筆者認為人力資源會計可定義為：以貨幣和中介變量的形式反映并控制經濟組織中人的成本、價值和效用，為管理者及其他相關人員和機構提供人力資源的投資信息、維護信息或利用信息等的一種管理活動。
二、酒店人力資源會計基本內涵的探討
在會計學術界雖然已有部分涉及人力資源會計核算方面具體問題的研究，但尚未有對酒店人力資源會計的內涵作過系統表述的研究成果。弄清酒店人力資源會計的基本內涵，主要涉及以下幾個方面的問題：
1對酒店人力資源會計形成及其本質的一般認識。酒店人力資源會計作為一種管理活動，是酒店管理的一個重要組成部分。它的基本職能是通過預測、決策、計劃、記錄、計算、分析、控制、考核和反饋各個環節的工作，對酒店的人力資源的投入與產出的全過程，以貨幣和非貨幣的計量形式，將酒店人力資源價值運動而形成的大量數據轉化為具有綜合、連續、系統等特征的信息。從工作內容和程序上看，酒店人力資源會計是一個系統，由人力資源會計信息和會計管理兩個子系統構成，通過這兩個系統的共同作用，來實現酒店人力資源會計的基本目標。
從學科發展的基本規律來分析，社會實踐不僅是其產生的源泉，而且是其逐步形成、發展與完善的基礎。酒店人力資源會計的提出是酒店對人力資源開發與利用這一社會實踐的客觀需要。我國正處于工業經濟向知識經濟的轉型期，人力資源在經濟活動中的作用日益重要，社會環境的變化促成了人力資源會計的誕生。酒店人力資源會計作為人力資源會計的一個分支，對其進行探索，是市場發展的需要。
從社會經濟發展來探討，人力資源與資本、技術和土地一樣，作為一種生產要素進入會計學領域是新經濟時代的要求。酒店人力資源會計為獲取能夠幫助人們進行財產經管責任的考核評價和經營管理的經濟信息，從而減少決策的不確定性，取得最大的經濟效益，力求更全面的提供人力資源會計信息，其產生是酒店管理的客觀要求。
2酒店人力資源會計的內涵。酒店人力資源會計是一種管理活動，但其工作程序又構成一個完整的體系。要認識其基本內涵，應從以下幾個方面考慮：（1）酒店人力資源會計是社會經濟發展到一定階段的產物。酒店是一系列契約的聯合，其對資產的依賴程度，由其稀缺程度決定其在契約中的地位。在目前市場的激烈競爭的條件下，決定酒店盈虧、發展的是“人”而不是“物”，也就是只有通過酒店人力資源為客人提供優質的服務質量，才能保證酒店的客源和利潤。這就決定了人力資源與其他資源在酒店契約中不平等的位置，在酒店業充分顯示人力資源是第一資源的事實。（2）酒店人力資源會計的基本職能仍然是反映、控制和參與決策。酒店業是一個具有特定業務內容，特定作業規律的行業。酒店以擁有用于接待賓客使用的大量的固定資產為憑借，酒店取得的效益全靠酒店人力資源活勞動的支出。人力資源的因素是酒店成敗的關鍵，而體現人力資源價值的服務具有特定的綜合性、直接性、不可貯藏性，不確定性等，酒店必須對其人力資源的原狀與增減流動情況，通過會計及時準確地記錄下來。而控制方式可以是事前，事中、事后的控制，也可以是定量定性相結合的控制。在參與決策時，除了注重酒店經濟效益，同時也注重人力資源的精神文明建設，提高酒店社會效益，使用人力資源不能只重人的能力，而不講人的修養。
酒店人力資源會計是人力資源會計領域內一種行業特征相對較強的企業會計。酒店是以為旅客提供服務為主要對象的經營性實體，它的行業特征首先體現在酒店人力資源對顧客的關注和情懷，對酒店的真誠和奉獻，酒店的生氣、元氣、士氣都源于此。大的首要目標如高利潤和較強的競爭定位的實現是通過提高人力資源的服務質量水平來增加顧客滿意度。其基本程序和方法系統以及對人力資源的價值運動的核算與其他會計有著相近和相似的內容。因此，酒店人力資源會計需要承襲傳統會計學、人力資源會計等的基本原理和方法之外，還應當吸收旅游學、人事管理以及酒店業管理的相關學科的理論、方法和技術，以形成自己的獨立的人力資源會計管理體系。
三、酒店人力資源會計對象和任務
1酒店人力資源會計對象。酒店是借助有形的設備、設施、通過提供服務而獲取經濟效益的生產經營單位。近些年來，隨著我國旅游業的不斷發展，酒店業由小到大，酒店數量由少到多，具備了相當的產業規模。目前，酒店人力資源價值運動中各方面的經濟利益關系主要由以下幾個方面構成。
（1）酒店人力資源獲取成本：招聘開支，包括廣告費、測評等開支；上崗培訓開支；重置成本；其它開支。
（2）酒店人力資源使用成本：直接成本，包括酒店工資報酬、個人福利如住房、伙食、探親交通等開支等；間接成本，包括集體福利如食堂、娛樂中心等、各種保險、在職培訓、公差成本、管理成本、其它開支。
（3）酒店人力資源離職成本：離職成本；機會成本；其它開支。
上述人力資源投資價值總和可視為人力資源消耗的“補償價值”，其中一部分是人力資源投資資本化的價值，是可以分攤和逐步轉移的“轉移價值”。酒店人力資源會計以此為對象可以通過多種人力資源會計核算模式取得帳面資料。除此以外，酒店人力資源通過投資后在其使用中所創造出來的“創新價值”，也就是轉移到為客人提供有償服務績效的那一部分價值，是酒店人力資源會計重要的核算對象。其中主要有經營管理者的管理貢獻、決策貢獻、所有員工的勞動貢獻。綜上所述，作為酒店的人力資源，其創造的新價值總是大于人力資源的投入，并具有服務績效潛力。目前將人力資源支出列作費用處理是不妥的。酒店人力資源會計是以人力資源的價值運動為對象，來對酒店進行管理。通過對酒店人力資源價值運動過程實施管理與控制，達到實現人力資源充分利用，促進經營發展，提高酒店效益的目的。
2酒店人力資源會計的任務。酒店作為獨立經營、自負盈虧的經濟實體，為了在激烈的市場競爭中生存和發展，需要在管理工作中不斷創新。酒店人力資源會計是一種全新的管理工具，是從價值上對酒店經營活動進行的一種綜合性管理，它的主要任務是圍繞酒店經營目標，保證酒店在經營活動中得以迅速地進行所需的人力資源的價值運動信息分析，主要體現在：加強酒店人力資源核算；真實、準確地向酒店管理當局提供酒店人力資源資源構成、變動的會計信息；監督酒店人力資源管理的全過程；加強對人力資源計劃的考核和分析；發揮人力資源會計在提高酒店經濟效益中的作用。此外，預測酒店經濟前景，參與經營決策也是酒店人力資源會計的重要任務。
四、酒店人力資源會計的作用
目前，在對人力資源投入與產出的管理中，酒店人力資源會計主要表現出以下作用。
1人力資源獲得方面。酒店人力資源獲得包括招聘、選拔、提升等一系列滿足酒店目前及預期人力資源需求的活動過程。在完成人力資源需求預測之后，人力資源管理部門提出以酒店員工需求為基礎的人力資源獲得工作預算。人力資源會計可為這種子預算提供比較精確的計算方法，使人力資源在酒店的管理中更實際并具有預見性。例如，酒店人力資源會計提出了用貨幣衡量人的預期價值的方法，能使招聘、錄用、選擇及至整個人力資源管理工作在量化的基礎上，更具有有效性和科學性，更適合新經濟時代的數字化、程序化、標準化管理。
2人力資源開發方面。人力資源開發是指酒店為提高人的各種技術技能、管理能力、處理人際關系的技巧和精神文明建設而舉辦的定向培訓。酒店業特別注重培訓，崗前基本操作培訓、在崗技巧培訓都是不可少的。但在開發中計算預算時一般需解決兩個問題：一是評估擬議中的酒店人力資源開發投資價值；即資本預算，亦即資源分配問題；二是估算擬支出的成本，即成本估算。人力資源會計通過衡量投資而核算人力資源在酒店中的回報率，幫助酒店進行人力資本投資決策。
3人力資源配置方面。酒店人力資源配置是將人分配到酒店的各崗位上去的過程。在人力資源配置決策中，首先要將合適的人配置到具體崗位，其次在酒店人力資源配置時充分考慮工作效率、人力資源潛能開發、個人滿意度這三個變量。人力資源會計可以幫助酒店確定人力資源配置法中所含的變量數，并用常用的量度單位來描述這些變量，便于科學合理地選擇最佳方案。
4人力資源保證方面。為防止酒店人力資源在量和質上的損失，酒店必須經常衡量人力資源的保持狀況。目前，酒店業一般根據人員流動率來計算人力資源保持狀況。人力資源會計可通過計算重置成本說明人才流失的代價。同時，它還能通過測量和報告有關人才市場狀況的某些征兆，提供一種早期預警系統，能在酒店實際出現人才流失之前評估其發展趨勢，進而采取有效措施來保持酒店人力資源的效用。
5人力資源利用方面。用價值衡量方法來幫助酒店管理人員有效地利用人力資源，最重要的一個概念就是人力資源價值。人力資源價值就是通過優化措施提高組織的整體價值。由此出發，工作分析、工作設計、人員選拔、人員配置、人力資源開發、工作績效評價以及支持工資報酬等，就不僅僅是一系列工作環節，而是可用以優化人力資源進而改變整個酒店狀況的一套管理方法系統。
6人力資源評價與工資報酬管理方面。人力資源會計通過貨幣計量員工的工作績效，幫助酒店測算員工對組織的價值，從而確定員工工資報酬。人力資源會計對工資報酬管理具有幫助作用，有利于創造一種珍惜愛護人才的良好氛圍，激發員工的工作熱情和活力，促進員工自覺學習，提高自身素質，增強企業的發展潛力。
一、薪酬策略內容及在人力資源管理中的地位：
1.典型的規范化薪酬策略內容：（1）組織內的工資水平是高于低于還是正好處在普遍接受的水平；（2）工資水平能夠獲得員工的認同，同時激勵員工發揮他們的最大潛力；（3）員工的起薪以及新員工與資深員工的工資相差幅度；（4）調薪的間隔期以及員工績效與資歷對加薪的影響；（5）工資水平是否能對實現好的財務狀況以及產品或服務有所推進；
2.它是公司戰略和文化的一個組成部分
薪酬體系體現的是組織內部的一整套全新的價值觀和實踐方法，而且薪酬體系并不是存在于真空中，它是公司戰略和文化的一個組成部分。只有良好設計和管理的薪酬體系才是有效的，這樣的薪酬體系，不但能夠幫助組織吸引和留住成功必需的人才，還能夠影響員工的責任感和他們為企業付出努力的程度。
所以“工資是推動企業戰略目標實現的一個強有力工具”。薪酬能夠幫助建立一種任何對手都不可能復制的精神和文化。它們都看重企業文化，因為企業文化能夠使它們界定自己在市場上的獨特性。
3．它是人力資源管理的一個主要課題
對于總經理來說，設計與管理報酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。在人力資源管理的四個主要政策領域中該領域的理論與實踐的矛盾是最顯著的，因此，支付多少薪資便成為人力資源管理的一個主要課題，因為他是對員工給公司提供服務的一項有形的回報，同時又是一種對員工的承認與生活保障。二、薪酬對于雇主和員工有著不同的影響
1．從雇主的觀點來看
首先，工資是推動企業戰略目標得以實現的一個強有力的工具。
其次，雇員的薪酬是一個典型企業的重要成本項目，因此需要對其給予特別仔細的關注。
另外，薪酬不只是對員工貢獻的承認或回報，它還是一套把公司的戰略目標和價值觀轉化成個體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。這能夠在公司內形成上下統一的局面。薪酬體系關注的是行動及其結果。它包括工資計劃，激勵或獎金辦法，以及多種形式的對個人貢獻的承認方案。在組織內，它以管理體系和實踐的方式存在。
2．從員工的觀點來看
員工則更重視薪酬公平：根據馬斯洛的理論，工作和掙錢是大多數人的生存需要，所以，從雇員的觀點來看，與工資、薪水及其他勞動報酬有關的政策對于他們的總收入及生活水平有著極大的影響，而且工資常常還會被看成地位和成功的標志，從工作中得到的報酬對大數尋找工作的人來說都是一個主要的考慮因素。報酬不光是一種謀生的手段和讓人們獲取物質及休閑需要的手段，它還能滿足人們的自我或自尊需要。
總之，不公平的感覺可能會引起雇員采取行動來擺平。遺憾的是，這類擺平行為中的有些行為（比如辭職或者缺乏合作精神）對于企業可能是不利的。
三、薪酬與勞動力成本關系
酒店業屬于服務行業，是典型的勞動密集型產業。勞動力成本的一個重要組成部分是每位雇員的平均人工成本。勞動力成本的第二個主要組成部分是人員使用水平（即雇員人數）。人們都認識到“可能沒有一種商業成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大影響”。積極的管理者趨向于認為經濟報酬既是費用又是資產。經濟報酬在反映勞動力成本意義上，他是費用。報酬方案對員工的工作態度和行為有很大的潛在影響，他們報酬實踐的目標是幫助組織以某種負擔得起的成本建立和維持一支勝任和忠誠的勞動力隊伍。
另一類管理者則將勞動力成本單純看作是與利潤相對立的“費用”，他們想盡可能地減少固定成本，工資總額也就成為自然而然的目標。因此，毫不奇怪的是，在財務上陷入困境的企業常常著眼于上面所說的兩大勞動力成本構成要素之一或同時兼顧兩者的辦法來降低成本。裁減員工、停止雇用、凍結工資以及與雇員分攤福利成本等是幾種用來提高企業在產品市場上的競爭力的最常見途徑。實際上，人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競爭優勢。更好的是在客戶服務、產品、流程、服務創新或者在技術上領先。當然，具備這些競爭優勢比光削減成本要難得多。
四、薪酬水平與競爭優勢
薪酬體系以自己特有的方式改變了組織的精神面貌，改變了雇主與員工的關系以及企業的競爭力和活力。一個組織的報酬實踐對競爭優勢有長遠的影響。確定薪酬政策在設計薪酬系統方面是關鍵性的一步。如果工資比率設得太低，公司有可能會經歷招聘和流動的問題。然而，如果薪金比率設得太高，公司又可能經歷預算問題，最終導致價格較高、薪金凍結、解雇等等。實際上，勞動力市場上的競爭給企業的工資水平確定了一個下限，任何組織也不能低于這個限度付給超低水平工資，許多企業寧愿付給高工資：工資高于市場所要求的工資（即比競爭者所付的工資還要高）。高工資傾向于吸引更加合格的求職者，使流動較少可能發生，并且發出一個信息：公司珍視它的雇員。
綜上所述，改革開放以來，中國酒店業各主要營業部門的管理實踐都已基本上同國際酒店業接軌，人力資源管理領域因與國外社會制度不同，文化背景不同而成為離國際酒店業實踐最遠的一個管理領域，可以說中國酒店業與國際酒店業管理經營差距最大的就是人力資源管理領域。薪酬策略則是人力資源管理領域中的一個主要組成部分，其是否具有可持續性直接關系到一個酒店的收入高低乃至生死存亡。
人力資源管理越來越受到企業的重視，于是紛紛建立了人力資源管理部門，使其成為組織結構的一個有機組成部分。但是，企業管理者往往認為人力資源管理是人力資源部門的職能，進而忽視了直線部門管理者同樣具有人力資源管理職能。
一、直線部門經理面臨的人力資源管理難題
1、剛被提升的部門經理角色轉換問題：一般情況下，部門經理的提升是由于他的專業業務能力，而不是其管理能力。被提升的這些經理中很多是沒有受過系統的管理專業教育的，即便是學習管理專業的人員，從一名普通員工到一名經理的角色轉換，也面臨管理能力的匱乏的問題。因為管理能力的提高是需要實踐經驗的，管理能力的匱乏對剛被提升的部門經理提出了挑戰。
2、人力資源管理的技能問題：在管理能力之中，人力資源管理能力占有極其重要的位置。在知識經濟的今天，只有擁有了卓越的人力資源，才能實現卓越的奮斗目標。可是，一般的直線部門經理都認為人力資源管理職能是人力資源管理部門的事情，其實不然，真正帶領員工完成具體工作目標是直線部門經理，而不是人力資源部門經理。如果直線部門經理不懂得如何面試、挑選符合部門需要的員工，不懂得如何發揮每一位員工的長處，不懂得如何提高本部門員工的業務能力，不懂得如何創造和諧的工作環境等，這些都會影響員工的工作積極性和最大潛力的發揮，進而影響部門工作目標的完成。目前，直線部門經理的人能力資源管理技能問題不僅給直線部門經理人員提出挑戰，也給企業的生存與進一步發展提出了挑戰。
3、與人力資源部門的合作問題：既然直線經理人員也有人力資源管理職能，那么就會出現直線部門與人力資源管理部門的協作問題。這里往往出現兩種問題，一是兩部門的相互越權問題，二是兩部門之間出現空白地帶。這需要在企業管理流程設計中明確兩部門的人力資源管理職能。直線部門經理與人力資源部門經理的合作問題也是直線部門經理面臨的一個難題。
二、直線部門經理如何實現與人力資源管理經理的協作
1、明確人力資源部門的主要職能：總的來說，人力資源部門的職責有：招聘與配置、培訓與開發、測量與考評、報酬與激勵、勞動關系與雇員保障等。直線部門經理首先要了解人力資源管理部門的主要職能才能實現與其的協作。但是，這并不是說直線部門經理要學習非常專業的人力資源管理知識，部門經理的重點是怎樣去配合實現上述的功能，或者是明了這些功能的概況和如何運用。
2、了解本企業人力資源管理的規章制度：雖然人力資源管理的一般流程和原則是通用的，但是由于每個企業的自身情況和所處的競爭環境不同，所以每個企業的人力資源管理的規章制度各異。因此，直線部門的經理必須十分了解本企業的人事管理規章，只有這樣才能更好的做好自身的人力資源管理工作并且實現對人力資源部門工作的協助。
3、遵守人力資源管理的流程：人力資源管理流程是企業管理流程中的一部分，其本身有一定的程序性和穩定性。在既定的人力資源管理流程下，直線部門經理必須遵守這一管理流程，否則必會出現管理混亂的狀況。當然，如果直線部門經理認為現存的人力資源管理流程存在缺陷，可以倡導完善其管理流程，但在改變流程之前，直線部門經理必須遵守現有的流程，保證人力資源管理工作的順暢。
4、實現與人力資源管理部門的有效溝通：有分工就有協作，有協作就必需溝通。能否實現兩部門的有效溝通，是實現兩部門有效協作的關鍵。直線部門經理要經常參加人力資源部門的會議，反饋人力資源管理狀況，提出日常工作中發現的人力資源問題，尋求人力資源部門的專業支持。共同協商處理一些人事糾紛問題、共同協商制定人事規章等都是實現溝通的有效途徑。
三、直線部門經理的人力資源管理職能
1、本部門的人力資源供需分析：直線部門經理首先必須清楚本部門人力資源配備的現狀，然后分析這種人力配備是否能夠完成企業交給的工作。如果不能完成任務，直線部門經理要知道完成部門工作目標需要怎樣的人力配備，并向人力資源部門提出招聘所需的人才。
2、掌握本部門員工的個人情況：企業員工是在直線部門經理領導下從事具體工作的，直線部門經理必須對下屬員工的個人基本情況了如指掌，比如其學歷背景、工作經歷、家庭狀況、日常生活以及交往等資料。直線部門經理了解了這些情況，才能在工作分配、上下級協作、日常教育與培訓等方面游刃有余。
3、培訓本部門員工的專業業務能力：人力資源部門對員工的培訓應更側重于通識教育，而直線部門經理對員工的培訓應更注重專業業務能力的提高。直線部門經理對所屬員工是有培訓教育責任的，這往往被直線部門經理所忽視。員工的專業業務能力的提高有助于部門工作的出色完成。
4、實現本部門的合理分工與協作。根據人力資源管理的同素異構原理，同樣的人員配備，不同的分工協作，會產生截然不同的結果。作為直線部門經理，有對本部門工作和人員進行分配的權利，在充分了解工作要求與員工能力狀況的前提下，實現人員與工作的最佳匹配，同時要實現工作的銜接與人員分工合理與協作。
5、做好本部門的員工的績效評估：績效評估既是人力資源部門的職能也是直線部門經理的職能。就評價體系的設計來說，直線部門經理要參與設計；在評估過程中，直線經理要督促所屬員工積極配合人力資源部門完成評估；在評價結果中，直線部門經理對所屬員工的評價占較大比重。
6、創造良好的工作氛圍：企業的員工能否充分發揮其積極性和潛力為企業工作，在很大程度上取決于和諧的工作氛圍。如果直線部門經理能夠與所屬員工進行良好的溝通并贏得所屬員工的信任與尊敬，員工之間也能夠相互協作，在這樣的工作氛圍之中，一定會在直線部門經理的帶領下打造出一支極具凝聚力的團隊。
