發布時間：2022-05-29 04:36:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇人力資源論文范文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：制造業人力資源建設在企業知識創新和技術創新過程中具有引領、示范、推動、凝聚作用。要把知識與技術創新體系和人力資源建設和人才培養培訓體系緊密結合，為企業培養培訓結構合理、素質精良的技術人才、管理人才、高技能人才提供知識和智力支撐。
關鍵詞：人力資源制造業人才培訓
一、上海電氣人力資源基本狀況
上海電氣集團共有企業387家，其中資產管理公司277家、有限公司103家，總公司下屬7家。
集團共有職工114709名，其中，在崗職工為74584名。所屬企業中，資產管理公司擁有職工68211名，其中32899名職工在崗；有限公司擁有職工45467名，其中40654名職工在崗。
在崗職工中，有專業技術人員共18221名，占職工總數的24.43％；有技術工人35535人，其中技能人才33139名，占職工總數的44.43％。根據電氣集團人力資源分類統計表，在崗勞務工用工總數13480人。集團在崗職工中，有碩士及以上學歷學位職工1277名。占專業技術人員的7％，占在崗職工的1.7％，職工的學歷學位層次有待進一步提高。集團共有高級專業技術人員1938名，占專業技術人員總數的10.6％，占在崗職工的2.6％。集團共有高級技師202名，技師1685名，兩者分別占技術型人才的0.6％和5.1％，占在崗職工的0.3％和2.3％，技師、高級技師占技術型人才比例為5.7％，占技術工人比例為5.3％，占工人(含勞務工14066人)比例為3.8％。高技能人才占技能型人才比例為24.4％，占技術工人比例為22.74％。
在職工教育培訓投入方面，2006年。上海電氣職工教育培訓投入3501.6萬元，在崗職工人均469.5元，其中，技能人才教育培訓總投入1049.8萬元。技能人才人均316.8元。技能人才培訓占總投入比例為30％。有限公司職工教育培訓投人2313.5萬元，人均投入569.1元，其中技能人才投入566.1萬元，技能人才人均276.8元。有限公司技能人才培訓占總投入比例為24.5％。
同時根據調查，45％的職工在過去一年中參加了企業組織的培訓。但有77.5％的職工表示過去一年中沒有參加過企業外的培訓。專業技術人員群體中有52.5％的職工表示過去一年中沒有參加過企業組織的培訓，有26.7％的職工表示過去一年沒有參加過企業外的培訓。35歲以下本科以上學歷群體中38.2％的職工表示過去一年中沒有參加過企業組織的培訓，其中有65.20％的職工表示過去一年沒有參加過企業外的培訓。企業高層領導中23.1％的人員表示過去一年中沒有參加過企業組織的培訓。68.5％的人員表示過去一年中沒有參加過企業外的培訓。
綜合上述情況可見，上海電氣集團已經擁有一支專業配套、結構合理、功能齊全的人才隊伍。近三年來。職工隊伍建設態勢良好。高級專業技術人員占在崗職工比例在2004年、2005年、2006年分別為1.87％、2.17％、2.28％，高技能人才占技術工人比例在2004年、2005年、2006年分別為7.68％、8.8，％、10.03％，呈現上升趨勢。
二、上海電氣人力資源建設存在的主要問題
1、高級技能人才在總量、結構和素質上還不能滿足企業發展的需要。根據2006年西門子年度報表，2006年西門子共有員工474900名。其中173000人(36.42％)的員工具有本科學歷。2006年，西門子在世界范圍內新雇傭了75200位員工，其中36％具有本科學歷，在擁有大學本科學歷的新員工中，有60％是科學家職務或者是工程師。西門子公司高級技術工人占技術工人總數的30％以上。而上海電氣高級技能人才從質量到數量都明顯不足。主要表現在：一是技師、高級技師人數偏少；二是學歷結構上偏低；三是高技能人才年齡偏大；四是勞務工技能等級低。缺乏相應的培訓。
2、高端、緊缺、關鍵人才不足。對集團人才隊伍存在問題的反映主要有：一是高端管理和科技人才比例較缺乏。西門子公司大學本科以上員工占50％，而上海電氣僅16％；二是適應戰略發展需求的人才缺口很大：三是高級技術工人的比例與發達國家相比仍有大的差距。西門子公司高級技術工人占1/3以上，而上海電氣高級技術工人只占技術工人總量的24.4％。值得關注的是，根據電氣集團人力資源統計表不完全統計，黨政管理人員中的本科及以上學歷3223人，占黨政管理人員總數的25.16％；同時黨政管理人員的總量較大。共有12809人，占調查企業人員總數的22.93％。
3、人才的培養和培訓存在不足。調查顯示，54.6％的職工表示過去1年內沒有參加過企業組織的培訓。77.5％表示過去1年沒有參加過企業外的培訓。技術人員群體中52.5％表示過去1年內沒有參加過企業組織的培訓，76.7％表示過去1年沒有參加過企業外的培訓。中基層管理人員中33.6％表示過去1年內沒有參加過企業組織的培訓。68％表示過去1年沒有參加過企業外的培訓。35歲及以下本科以上學歷群體中38.2％表示過去1年內沒有參加過企業組織的培訓，65.2％表示過去1年沒有參加過企業外的培訓。企業高層領導中23.1％表示過去1年內沒有參加過企業組織的培訓，68.5％表示過去1年沒有參加過企業外的培訓。三、進一步加強上海電氣人力資源建設的對策
1、建設一支高素質高水平的技術工人隊伍。上海電氣作為是中國最大的裝備制造業集團，技術工人的水平和質量應該走在全國前列。按照集團發展規劃和先進制造業發展要求，到“十一五”末，高級工以上的高技能人才比例要超過30％，其中技師、高級技師比例要達到8％，45歲以下中青年高技能人才占高技能人才比重達80％左右，并涌現一批中青年領軍高技能人才，帶動中、初級技能工人隊伍相間梯次發展。全面提升職工隊伍整體技能、素質水平。
要加強勞務工的建設。參加教育培訓、提升工作等級已經成為勞務工的迫切需求。上海電氣集團職工隊伍結構老化的矛盾較為突出，勞務工的加入使得職工隊伍老化的狀況大大改善。目前集團一線勞務工10175人，占一線職工的35.7％，占勞務工總數的75.48％。如在上海鍋爐廠有限公司電焊和冷作兩個主要工種中。勞務工已占在職工人數的30％，10年內30％的在職焊工和冷作工退休。在職技術工人學歷層次偏低，年齡偏大；勞務工教育程度普遍偏低，對技術技能的掌握也比較粗淺。76.9％的勞務工比較希望和非常希望參加教育培訓，目前有39.4％勞務工參加過技術培訓，55.9％的勞務工沒有參加培訓。要立足上海、延伸國內外，在外省市建立高技能人才培養培訓基地。
圍繞企業實際需求，加強對技術工人教育培訓工作的領導與計劃工作，通過教育培訓、鑒定考核、擇優選拔，建立分層、分類實施的技術工人培養體系，造就一支高、中、低合理配置的技術工人隊伍。
企業通過建立能級體系，制訂相對科學的、合理的人力資源開發規劃、培訓體系，推進企業各類技術工人隊伍的建設工作。
2、實施科技專家、項目科技帶頭人、首席技師的選拔制度，建立研究生培養基地。培養科技創新領軍旗幟型人才。要實施上海電氣科技專家、上海電氣項目科技帶頭人、上海電氣首上海電氣席技師的選拔制度。以推進集團科技進步、技術自主創新，促進科技成果產業化，激發廣大員工的創造激情，培養和造就一批科技和高技能領軍人才。與高校建立研究生聯合培養基地，以加強上海電氣人才資源的投資和開發，大力提高人才資源對上海電氣經濟增長的貢獻率，構筑上海電氣人才資源建設，使之成為上海電氣經濟發展的強大推動力。
3、加強制度體系建設，使人力資源建設與管理規范化、制度化。
一是要堅持和完善學習培訓制度。建立培訓——上崗——使用——考核——獎懲的配套制度。完善制度建設，為教育培訓工作有序開展奠定基礎。制定規范和促進教育培訓工作開展的制度，《生產人員持證上崗及技能鑒定實施辦法》、《師傅帶徒制度》、《關于進一步加強教育培訓工作的意見》、《“四支”人才隊伍建設的實施意見》、《關于加強生產一線員工隊伍建設的若干意見》、《供電企業生產一線用工管理暫行辦法》、《“首席崗位制”管理辦法》、《員工培訓考試考核獎懲規定》、《兼職培訓師管理辦法》、《首席工程師管理暫行辦法》、《優秀人才管理辦法》。《高級管理人員學習培訓制度》、《技術創新人員學習培訓制度》、《技術工人學習培訓制度》、《勞務工學習培訓制度》等。公務員之家
二是建立培訓激勵制度。要完善的崗位任職資格要求，建立公平、公正、客觀的業績考核標準；公平競爭的晉升規定和以能力和業績為導向的分配原則。
為充分調動員工學習的積極性。公司建立員工能力素質模型，實施職業生涯管理，設立管理、技術、技能人才三通道職業生涯發展體系。對優秀高技能人才，在晉升、工資、福利、帶薪學習、休假等方面予以適當傾斜，努力營造“尊重知識、尊重人才、尊重創造”的良好氛圍。建立健全激勵機制，充分調動員工學習的積極性。
三是建立健全學習成果考核、評價、認證制度。使學歷教育和非學歷教育相互溝通，學歷教育以教育部門為主，培訓以行業為主，建立完善對學習成績、成果、成就進行考核、評估、發展的權威機構，定期考核，統一發證。要建立企業終身學習指導中心，設立各種聯席會議制度。提出規劃，制定目標想象，掌握動態，指導工作，總結經驗。定期交流。成立“學習證件認證中心”，對各種學習、進修、培訓的結果予以認可并辦理學習證件的認證手續等。
四是加強終身學習卡、知識帳戶制度建設。知識賬戶的功能在于可以詳細記錄一個管理者所接受的管理培訓的類別和強度，進而可由管理者本人和培訓機構動態判斷其需要。從而有針對性地進行補充。通過知識賬戶長期跟蹤一個管理者的學業和職業生涯，以便及時給予知識賬戶擁有者以個性化的“打點滴”服務。終身學習并非虛無縹緲，知識賬戶就可以起到很好的監控作用。同時，建立學分銀行試點，推行彈性學習制度，完善學分認證制度，使之成為聯結高等職業教育、中等職業教育和職業培訓，完善職業教育和普通教育的“立交橋”。
摘要：人力資源開發是企業的一種投資行為，能為企業發展提供所需的專門人才，同時也會產生開發風險，由于它是一項長期而系統的工程，必須根據企業的發展戰略確定好人才開發規劃，優化制度建設，提高執行效果，從而有效地降低開發風險。
關鍵詞：人力資源投資風險規劃
從經濟學角度來看企業人力資源開發是一個投資與收益比例關系問題，企業在進行人力資源開發投資時將面對一系列的風險，當然企業在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業在進行人力資源開發時將最大限度的評估投資的風險和回報，然后采取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。
一、企業人力資源開發的風險
人力資源開發對于企業而言也是一種投資，市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業人力資源開發過程中的風險主要是員工流失和開發低效或無效。
（一）優秀員工流失
企業人力資源開發出現的最大的風險后果就是優秀員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術，特別是企業高級管理人員的離職往往伴隨的是企業中一個精英團隊地流失，同時由于崗位的空缺，會影響到企業生產與經營活動的正常進行；也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，并導致員工不配合企業后續的人力資源安排，對于一些掌握了企業技術、客戶等資料的優秀員工，他們的流失將對企業的市場競爭帶來更大的威脅。
（二）開發低效或無效
人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高，為企業的發展提供相應的員工是一個企業與員工雙贏的過程。
企業人力資源開發沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務于企業，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業沒有獲得相應知識與技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經濟損失可以通過開發成本測算出來，而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法準確計量，但可以通過開發前后員工的工作態度、工作效率及其他企業生產經營的指標的變化進行間接反映。
二、企業人力資源開發風險的成因
（一）外部環境的風險
由于人力資源開發周期較長，而企業所處的外部環境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業在制定及實施人力資源開發方案過程中，始終會面臨著政策的規范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響，如果企業沒有認真研究外部環境的變化情況，并以此為依據及時調整人力資源開發策略，就會導致開發滯后或開發不對路，造成重大損失。
（二）零開發的風險
零開發是指企業對員工的職業培訓和開發不做任何投入的做法，由于主客觀因素的影響，許多企業僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗后的培訓和開發，有一些企業家往往將開發成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業發展，人員結構的優化，更多的是傾向于從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業危機感加強，對企業的認同感減弱，形成了不穩定的因素。這種零開發觀念指導的管理行為很難為企業提供相應的人力資源保障。
（三）人力資源規劃不當
沒有制定人力資源開發規劃的企業，員工的開發是一項非常規性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利于企業積極、靈活地應對內外部環境的變化。人才開發規劃中存在的較普遍的問題是開發的盲目性、開發內容不夠全面、缺乏系統性，對實際工作沒有什么指導意義。目前大多數的企業都存在著重培訓輕開發、重眼前輕長遠的問題，開發手段單一，缺乏整體的開發部署，導致員工的職業方向不夠明晰；在選擇開發項目時，沒有充分考慮技術條件、經營環境的變化、目的性不明確，開發的知識與技能不適應企業發展的需要。
相對于零開發的風險，企業人力資源開發中另一種極端的做法是認為開發是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發項目就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，在做規劃時沒有考慮企業實際發展階段的需要、開發對象的具體情況等因素，開發目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情愿的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。
（四）人力資源開發的執行不力
在開發項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾；開發創新與抵制變革之間的沖突；其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮，在項目執行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發目標，導致開發低效或無效。執行中出現的問題主要是規劃與執行之間的協調與控制不到位，在一定程度上也反映出執行人員的工作態度、專業技能等方面未達到相關要求。
（五）缺乏內部成長通道
人力資源開發除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業發展目標，這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能，經過開發知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞臺，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業內沒有明晰的職業發展規劃，員工進一步發展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過后，其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發效果歸于零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示范效應，使他們對企業的人力資源開發持懷疑態度，對企業的人力資源政策產生不滿，后期的開發工作會更難開展。
三、企業人力資源開發風險的防范措施
（一）制定有效的人力資源開發規劃
一個好的規劃應該目標明確、系統完整，可以動態調整。開發的目標要明確指向企業戰略發展的方向，為企業的發展預先儲備專業人員；系統完整則要考慮開發內容、時間上的要求，從內容上來說要根據企業發展規劃的需要有計劃地進行職業技能開發，時間上對一名員工的培養要結合他本人的職業生涯規劃，進行長期的開發，在職業發展的不同階段，為其提供有針對性的開發項目；動態調控意味著管理者要密切注意企業經營環境、技術環境、人才供求、開發對象等主要因素的變化情況，對開發項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發效果。公務員之家
（二）簽訂保證企業權益人力資源開發合同
確定好開發對象后，企業要與之簽訂開發合同。合同條款一般包括開發內容、形式、時間及企業與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業技能提高后另謀高就，合同中要注明開發后的員工應在企業服務的時間、違約后的經濟責任，對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業還可獲得一定的經濟賠償，減少企業的投資損失。開發合同中一個重要的條款就是競業禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規定，則在開發合同中，一定要和掌握了商業秘密的優秀員工簽訂競業禁止的內容以保障企業的權益，在發生優秀員工離職、侵犯到企業的商業秘密時可通過法律手段進行保護。
（三）注重人才儲備
管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失后出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲備人才，當第一梯隊人員離開時，后續梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業在不同情況下出現的人員缺口。
（四）加強企業文化和管理制度的建設
通過加強企業文化的建設，并進行配套的制度建設，以形成企業倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業可建立內部競爭機制，改變主要取決于上級決定的“伯樂相馬”式的人才選拔方式，更多的是通過“賽馬”的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的“賽場”，為其提供廣闊的職業發展空間。
（五）提高專業人員的業務水平
企業要有效的進行人力資源開發就離不開人力資源管理部門專業人員的工作保障，這些人員的業務水平高低將直接影響到規劃制定的是夠合理、相關制度執行是否規范、開發項目能否有效落實等問題，對他們的開發特別是更新相關專業知識與技能是企業人力資源開發的重中之重。
摘要:在新經濟時代的特殊背景下,創新成為末來管理的主旋律,而企業人力資源管理的創新成為管理創新的主題。本文對新經濟的內涵和特征,新經濟時代的企業所需人才的類型和素質進行論述,提出了在新經濟時代的人力資源管理創新。
關鍵詞:新經濟；人力資源；創新
一、新經濟的內涵及特征
在美國《商業周刊》1996年12月30日發表的一組文章中,分析了20世紀90年代以來美國經濟發展的軌跡,發現了與以往大工業不同的發展趨勢,即以信息技術和網絡技術為基礎的新經濟大行其道,于是提出了美國開始了新經濟時期。美國所說的新經濟指的是已經存在數年的兩種廣泛趨勢:第一種是商業的全球化;第二種是信息技術革命。
經濟學家及其他理論學者對新經濟的進行了深入、全面的研究,認為新經濟的涵義有廣義和狹義之分。廣義上講,新經濟就等于信息經濟、網絡經濟、數字化經濟、新經濟、生物經濟、風險經濟等等。狹義新經濟是指美國于上個世紀90年代以后在技術進步和全球化共同作用下所出現的一種相對于傳統經濟的新的經濟形態,它與傳統經濟的本質區別就是在實現低通漲和低失業率較長期并存的情況下的經濟持續增長。
綜合上述對新經濟涵義的解釋,筆者認為:新經濟是相對于“傳統經濟”或“舊經濟”而言的,是指在全球化資源配置和市場開發基礎上,以信息和網絡技術為支撐,由高新科技產業驅動,以創新為優秀,可持續發展的經濟,是經濟社會發展的一次大調整。
新經濟的特征是:新經濟是知識化的經濟;新經濟是創新化的經濟;新經濟是全球化的經濟;新經濟是網絡化的經濟;新經濟是網絡化的經濟;新經濟是科技化的經濟;新經濟是持續化的經濟。
二、新經濟時代企業所需人才的類型及素質
新經濟是一種全新的經濟形態,具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才,不同于工業經濟時代,下面就新經濟時代企業所需人才的類型及素質作概要簡述。
(一)創新性人才
創新是新經濟時代的主題,新經濟是創新化的經濟,創新化經濟需要的是具有創新性的人才。首先隨著信息技術的發展,計算機的廣泛應用,電腦將取代一些機械性腦力勞動。例如:信息的記憶、信息的檢索、復雜的計算等都可用計算機——完成。也就是說,計算機的應用,不再要求我們有強的記憶能力,而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力,高度的創造意識和創造能力。其次在新經濟時代,產品的知識含量增加,逐步形成知識產品。知識產品的生產,最重要的生產資料不是設備和工具,而是人的知識的能力,特別是人的創造能力。另外,商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉化,而是勞動者知識的轉化。所以,要求勞動者必須有較強的創造能力。最后科技是第一生產力,科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。據科學家研究,技術對經濟增長的貢獻率,在20世紀初為5%——20%,70年代至90年代為70%——80%。信息高速公路聯網后,將提高到90%。由此可見,科技創新是發展的關鍵。唯有全面創新,包括技術創新、制度創新、產品創新、市場創新、管理創新等,才能維持經濟的競爭力。所以,新經濟時代需要創造性人才。
(二)個性化人才
個性化人是創新過程的一種表現形式,任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。在工業社會,生產是標準化、大規模生產,而在新經濟社會,生產是非標準化,甚至可能是單件生產。在這樣的經濟環境中,誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品,誰就能在市場競爭中取勝。所以,有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才,就是讓其個性得到充分發展。適合學什么,就讓其學什么,適合干什么,就讓其干什么。有哪一方面的興趣與特長,就讓其在哪一方面發展,當然,個性發展,并不是發展個人主義,更不是否定集體主義。個人的發展必須與社會的需求相復合,必須與所在組織的需求相吻合,這是個人化發展的基本前提。
(三)復合型人才
所謂復合型人才,是指多種專業能力的復合,是社會科學與自然科學的復合,是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的,這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現,它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。社會越發展,創造的復雜程度越高,高度復雜的創造需要高度發展的能力系統,也就是對知識面的要求越來越寬。實際上,不用說創造,在新經濟社會就是應付許多日常工作也離不開綜合能力。日本學者有一個明確的表述,“單一能力時代已經結束了,只有具備綜合能力的人,才能在現代競爭中獲勝”。所以,復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才,同時也是企業的稀缺資源,企業要努力的培養這種資源。
(四)合作型人才
在新經濟時代,許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏,信息社會本身就是一個合作的組織,企業是鏈狀供應,銀行是網狀服務,信息是網上共享,創新是網點協作,因此,新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。在這樣的社會,需要更緊密的聯系和協作,需要借助集體的力量和他人的力量,才能發揮自己的力量,取得事業的成功。也就是說,在新經濟環境中,要從事科研、發明、創造,或從事生產與經營,靠一個人的力量難以完成。美國學者比恩等人認為,競爭是工業社會的價值觀,而新經濟時代的價值觀是合作。因此,合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。
三、企業在新經濟時代人力資源管理的創新
新經濟時代對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點,這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰,這是企業內外環境變化的迫切要求。因此,在新經濟時代,我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新,除了傳統人力資源管理制度,筆者認為應該強化以下幾個方面:
(一)營造創新文化
在新經濟時代,創新和時尚已經成為這個時期的主題,企業的發展需要這種創新的理念來驅動。企業的人才觀是企業文化的優秀,也是管理的優秀,吸引和留住創新人才已成為企業最關切的問題。伴隨著中國經濟與科技高速發展而成長起來的新一代員工,思想開放、頭腦靈活、技術專精、自信自強、流動性很高。要想吸引這些人中的佼佼者,企業管理創新必須建立創新文化。企業應致力于創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境,以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望;提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑,不斷思考和創新,企業為此可能承擔一定風險,但企業這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性,增強員工的競爭能力,并會以此吸引大批優秀人才;設立共同的目標。企業應設立可以激起人們奮斗精神、愿為事業共同努力的目標,包括短期目標和長期目標等,在這樣的創新環境下,企業的發展才能適應時代的需要。
(二)實行柔性管理
在新經濟時代,知識型員工是企業發展的關鍵,真正才華橫溢的人才,往往是充滿個性而難以駕馭的,這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式,運用組織的共同價值觀和經營理念,依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理,給員工創造一種寬松的環境和氣氛,給他們更多的授權,讓他們成為工作的主人,不斷學習,不斷提高,從而激發員工的創造欲,使潛能和天賦得到最大程度的發揮。
(三)企業與人才同成長
新經濟時代改變了企業經營的外部環境,變化的環境使得企業的發展帶有很大的不確定性,因此新經濟時代的人才時刻在思考著個人的職業規劃和職業生涯,因此,企業要轉變傳統的人力資源管理的思路,將員工的發展與企業的發展緊密的結合企業起來,讓員工與企業共同承擔風險的同時,也讓人才能夠分享企業的成果,讓人才能夠實現個人價值,具體強化的因素包括一下幾個方面:
個體成長——員工對知識、個體和事業的成長有著不斷的追求,存在使個人能夠認識到自己潛能的機會。
工作自主——建立一種工作環境,員工能夠在既定的戰略方向和自我考評指標框架下完成交給他們的任務。
業務成就——完成的工作業績達到一種令個人足以自豪的水準和質量水平,這是跟組織的需要相關聯的因素。
金錢財富——獲得一份與自己貢獻相稱的報酬,并使員工能夠分享到自己所創造的財富。這種獎勵制成既要適合公司的發展又要與個體的業績掛鉤。公務員之家
(四)以人為本的管理理念
以人為本是在管理過程中,始終將人放在優秀的位置,追求人的全面發展,以便充分調動所有職工的積極性和創造性,使企業獲得最大的效益。在新經濟時代的人才。人才是企業的最重要的資源,是主宰企業命運的主人,企業將員工作為企業最重要的資源,信任員工、尊重員工、依靠員工,把企業員工放在管理的主體位置,圍繞著充分利用和開發人力資源而開展管理活動,激發人的活力和創新精神,從而實現人的全面和自在的發展,使企業的目標和員工的發展目標達到一致。人的全面和自在的發展是人本管理的精髓,更是企業人力資源管理的優秀理念。
以人為本的管理需要培養一種親密、信任的人際關系,需要一種敬業、進取和寬容的合作氛圍。企業文化是“以人為本”的企業管理思想基礎,要努力培育共同的企業文化意意識,共同的企業文化意識使得企業成員對企業目標和價值有著共同的理解,從而在行動上達成共識;共同的文化意識還使得企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。企業的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業的包容性、創造性,并使其貫穿于每一位員工的言行中,在努力營造企業共同的文化、價值觀和行為規范的同時,提倡各部門形成各自的特色。
四、結語
新經濟時代的網絡化、知識化改變了衡量企業財富的標準,知識成為企業的戰略資產,作為知識承載者的人力資源,是企業最重要的資源,是企業的財富和資本,企業人力資源管理更成為其興旺發達,保持恒久競爭力的關鍵。因此,企業要根據自己的具體情況,在深刻理解人力資源創新理念的基礎上,進行積極探索和大膽嘗試,創造出適合本企業的人力資源管理模式。
論文摘要：戰略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當的人力資源、實現人力資源管理的戰略匹配、充分發揮員工能力以及人力資源開發增值為組織創造價值。弄清戰略人力資源管理對組織價值創造的貢獻原理，對于組織開展有針對性的人力資源管理工作十分重要。
總之，通過實現組織人力資源管理的戰略化，人力資源管理部門將由過去的成本中心變成效益中心。戰略人力資源管理將成為組織價值創造和優秀競爭力的重要源泉。
一、通過充分發揮員工能力為組織創造價值
充分發揮員工能力包括四個方面：一是通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力；二是通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力；三是通過有效的心理契約管理實現員工高承諾；四是通過有效的激勵最大程度地發揮員工的能力。
1、通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力。戰略人力資源管理講求人與事、人與人、人與組織匹配，在這種有效的匹配中，實現每個員工效能最大程度的發揮。這是一種用人所長，人盡其才，整體互補式的管理。在實際的管理過程中，首先要根據組織的戰略和人力資源的現狀進行合理的工作設計。在此基礎上，建立組織的人力資源勝任力模型，然后通過人力資源的測試全面了解員工的勝任力狀況。再依照用其所長的原則量才使用，實現人與事、人與人、人與組織的最佳匹配。
2、通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力。戰略性的績效管理強調的不是對員工績效的靜態的判斷，它注重的是對員工個人、團隊及組織整體績效的動態管理。從績效目標的設立到績效標準的確定到績效考核的實施和績效改進措施的落實，整個績效管理過程應該形成一個PDCA的循環圈，在循環的過程中不斷發現問題，解決問題，不斷實現個人和組織績效的提高。它管理的是績效形成過程本身，不把獲得績效考核的結果作為管理過程的重點，而將發現和解決績效形成中的問題作為管理的重點。
3、通過有效的心理契約管理實現員工高承諾。人力資源的一個重要特征就是它的能動性，它蘊含于作為生物個體的個人之中，其使用不同其它物的資源，要受到個人動機的影響。戰略人力資源管理通過與員工達成有效的心理契約，保證了員工對組織的高承諾。在實施的過程中，組織可通過人力資源戰略和人力資源制度以及組織的文化有效地向員工傳遞組織對員工的承諾，并通過人力資源管理的實踐逐步提高員工對組織的承諾，最終誘導出員工的企業公民行為，實現員工的社會化。
4、通過有效的激勵最大程度地發揮員工的能力。戰略人力資源管理注重內在激勵與外在激勵的平衡。一方面，它強調通過工作設計和員工的合理配置以及組織文化的建設讓員工通過工作本身獲得激勵，通過作為組織的一員獲得滿足。另一方面，它也重視物質激勵對員工行為的重要影響，在薪酬戰略中充分注意其員工行為導向功能。而且，戰略人力資源管理特別關注內外部激勵在一定條件下的轉化，并努力創造條件促其向有利于企業戰略的方向發展。
二、通過戰略匹配為組織創造價值
人力資源管理的戰略匹配有兩個方面的功能：導向功能和凝聚功能。
1、導向功能。戰略人力資源管理通過人力資源戰略與組織戰略的匹配，將組織的各項人力資源管理實踐與組織的戰略目標緊緊地聯系起來。組織的工作分析、工作設計、人力資源規劃、招聘錄用、培訓開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系等各個方面不再單純地局限于自身的工作考慮，而是更多地從是否有利組織戰略目標的實現來考慮問題。而且，組織的各項人力資源管理實踐都通過各自的方式有效地將組織的戰略意圖傳達給全體員工（或未來的員工），將員工的期望、態度和行為有意識地導向組織的戰略方向。通過保持員工對組織貢獻方向的明確性、一致性，戰略人力資源管理為組織創造了巨大的價值。
2、凝聚功能。戰略人力資源管理通過整體的規劃和系統的設計，協調各項人力資源管理實踐，實現了人力資源管理職能間的匹配和功能整合，有效地避免了人力資源管理系統內各功能子模塊間的沖突和不一致，保證組織人力資源管理系統整體績效最佳。尤為重要的是，通過人力資源管理系統的內部匹配，組織可以形成強勢的主流文化，傳播明確的價值和行為取向，提高員工對組織的認知和忠誠，形成合力，從而為組織創造巨大的無形資產，使組織形成可持續發展的優秀競爭力。
三、通過獲取和保持最恰當的人力資源為組織創造價值
1、成功高效的招聘錄用系統保證組織能及時、經濟、保質保量地獲得組織需要的人力資源。組織根據整體戰略制定戰略性人力資源規劃，在此基礎上建立動態的招聘錄用管理系統。這樣，組織始終能對組織內外部環境具有一種高度的敏感。招聘程序看似是在實際的招聘需求發生時才開始啟動，實則內外部人力資源供需的信息處理隨時都在進行。這樣的招聘錄用是主動的、有計劃的、系統的，因而也是快速高效，成本節約的。最為重要的是，它能保證組織獲取的人力資源是組織真正需要的。即新進的員工是合乎組織文化和績效要求的高承諾、高績效的“雙高”員工。“雙高”的實現，避免了組織因新進員工達不到組織的要求而產生的不必要的成本和損失。這包括新員工的知識、技能、態度達不到組織要求而造成的績效損失及由此產生的培訓費用；新員工與組織文化的沖突而導致的員工承諾不足及高離職率帶來的成本；員工與組織、員工與工作的不匹配帶來的組織優秀能力建設的困難等等。
2、戰略人力資源管理能夠有計劃地將組織最需要的員工保留在組織內。這包含兩方面的含義，一是讓最適合組織需要的員工留在組織內，二是讓不適合組織需要的員工離開組織。為了留住組織需要的員工，組織必須從戰略上形成留人的機制。組織的人力資源戰略與規劃、招聘與錄用、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、員工關系等必須緊緊圍繞組織的總體戰略并且互相銜接配合，在提高組織績效的同時不斷提高員工的工作生活質量和員工滿意度。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本并為人力資本增值創造了條件。與此同時，及時淘汰不適合組織需要的員工可以更有效地保證組織文化和績效目標的實現。
四、通過人力資源開發增值為組織創造價值
戰略人力資源管理將企業經營過程變成一種人力資本的經營過程。通過人力資本投資，企業可以獲取更大的人力資本收益。人力資本增值成為組織增值的一種重要形式，人力資本成為組織最重要的資產。戰略人力資源管理實現人力資本的增值首先是通過做好員工的職業生涯管理來實現的。組織根據組織戰略和員工測試的結果對員工的職業生涯進行設計，并與員工進行反復、充分的溝通，形成雙方認可、切實可行的員工職業生涯管理計劃。該計劃在實施過程中還可根據實際情況不斷進行調整。在員工職業生涯管理計劃的指導下，企業和員工共同努力，對員工進行系統的培訓和開發。這種培訓和開發因其目的明確、學以致用具有良好的效果和極高的投入產出比。
筆者認為，戰略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當的人力資源、實現人力資源管理的戰略匹配、充分開發企業人力資源為組織創造價值。近年來，戰略人力資源管理思想日益深入人心，理論和實務上也取得了長足的進步。但是，對于戰略人力資源管理對組織價值創造的貢獻原理，無論是在理論上還是在實務中都存在著許多認識上的模糊和分歧。對這一問題進行澄清，對于組織有針對性地開展人力資源管理工作具有十分重要的作用。
關鍵詞：人力資本；服務貿易；向量自回歸模型；（VAR模型）
內容摘要：本文從人力資本角度出發，運用協整和VAR模型分析人力資本與我國服務貿易出口的關系。結果表明人力資本是服務貿易出口增長的Granger原因，它們之間存在長期均衡關系；脈沖響應分析揭示人力資本對服務出口額有穩定持續的正的產出彈性，方差分解表明人力資本對服務出口的貢獻較大，占40%多。最后，文章就增加人力資本積累和促進服務貿易發展提出了建議。
將人力資本理論應用于貿易領域始于對“列昂惕夫之謎（LeontiefParadox，1956）”的求解開始的。克拉維斯（I.B.Kravis，1956）認為，列昂惕夫計算的資本只包括物質資本而忽略了人力資本，若將忽略的人力資本部分加到有形資本當中，就會得出美國出口資本密集型產品、進口勞動密集型產品的結論，因此用勞動力的差異性可以解釋里昂惕夫之謎。舒爾茨也用人力資本的差異解釋了國際貿易產生的原因和一國對外貿易的類型，即人力資本豐富的國家在知識和技術密集型產品的生產和出口上具有比較優勢，而人力資本比較缺乏的國家則處于比較劣勢。薩皮爾（A.Sapir，1982）通過一系列實證研究說明，物質豐裕的國家在運輸服務貿易上擁有比較優勢，而人力資本豐裕的國家在保險和其它私人服務貿易上擁有比較優勢。工業化國家由于物質和人力資本都很豐富，因此擁有總的比較優勢。但服務貿易的比較優勢并不是靜態不變的，它會隨著物質和人力資本的積累而發生變化。密爾文（Melvin，1989）指出，現代服務貿易是以人力資本密集型服務為主。由于人力資本是通過教育、培訓以及研究開發獲得的，因此服務貿易的比較優勢完全取決于一個國家提供教育、培訓、研究與開發等基礎設施的能力。
相關文獻回顧
國內關于人力資本與服務貿易關系的研究文獻十分僵乏。陳憲和程大中（2003）定性地論證人力資本是影響我國服務貿易發展的關鍵因素張燕（2005），從異質型人力資本的角度出發研究人力資本與服務貿易比較優勢的相關性，論證人力資本是決定服務貿易比較優勢形成與轉換的關鍵因素。總的來說，我國關于人力資本理論的研究起步較晚，對人力資本和服務貿易關系的學術研究較為薄弱。針對這種現狀，本文將嘗試利用1985～2008年的時間序列數據，試用VAR模型對我國人力資本與服務出口之間的關系進行定量分析，以期為我國服務貿易的發展提供借鑒。
模型及數據說明
在已有的研究服務貿易影響因素的文獻中，多數選取GDP、FDI、世界人均GDP、匯率科研投入等等變量進行研究。本文只將人力資本和歷年服務貿易出口額納入VAR模型，重點分析人力資本對服務貿易出口的動態影響，揭示二者長期均衡關系。
變量解釋與數據說明。本文的變量包括服務貿易出口額（SEX）和人力資本（HM）。服務貿易出口總額數據是根據國家外匯管理局編的《中國國際收支平衡表》經常項目下的服務貿易統計，按照前后口徑統一計算而得；人力資本（HM）的測度方法目前還沒有統一的口徑，本文用受教育年限法來計算。由于勞動力人口中從業人員素質的高低對經濟效率產生最為直接的影響，因此人力資本用從業人口數與受教育年限乘積的累加值來衡量。其中，從業人口數和受教育年限數額是根據中國人口和就業統計年鑒（2009）中相關數據計算而得。
向量自回歸模型（VAR）簡介。本文試圖從長期均衡關系研究我國人力資本與服務貿易的關系，而向量自回歸模型正是解決這個問題最為合適的方法。向量自回歸（VAR）是基于數據的統計性質建立模型，把系統中每一個內生變量作為系統中所有內生變量滯后值的函數來構造模型，從而將單變量自回歸模型推廣到由多元時間序列變量組成的向量自回歸模型。
本文要處理的是2個變量間的動態關系，故采用含有2個變量滯后k期的非限制性向量自回歸模型（unrestrictedVAR）。用下式表示：Yt=μ+A1Yt-1+……+ApYt-p+μtμt～∏D（0，Ω）
其中，Yt為2×1階內生當期變量列向量，μ為2×1階常數項列向量，A1，……，Ap均為2×2階參數矩陣，μt～∏D（0，Ω）是2×1階隨機誤差列向量。
實證檢驗
（一）平穩性檢驗
在現實中，許多經濟變量是非平穩的時間序列，如果使用傳統的計量經濟學方法分析容易產生“偽回歸”問題，協整的前提是各序列都是非平穩時間序列，所以第一步對序列做平穩性檢驗。
單位根檢驗結果（如表1）顯示，LNSEX、LNHM在5%的顯著性水平下都是非平穩的，對它們進行一階差分后仍然是非平穩的，但是對它們進行二階差分后發現都是平穩的，所以LNSEX、LNHM~I（2）是二階單整序列。
（二）Granger因果關系檢驗
由檢驗結果（如表2）可知，除了2階的檢驗結果不顯著外，滯后1階、滯后3階和4階時，人力資本是服務出口的Granger原因。這說明人力資本的增加，從總體上能夠推動服務出口的大幅增長，而且這種促進作用具有持續的增長效應。因此，國家應繼續加大對教育的投資，增加我國人力資本存量，發揮人力資本的外部效應，起到對貿易的促進作用。
（三）協整檢驗
對于Johansen協整檢驗，采用最大特征根確定協整向量個數。由于J-J檢驗是以VAR為基礎的檢驗方法，檢驗過程中涉及大量內生變量、外生變量的選擇，滯后階數、趨勢項、截距的確定，不同的選擇結果對計算結果將產生相當大的影響。為保證實證結果的客觀性，采用AIC和BIC準則選擇VAR最優滯后階數，根據計算結果最終確定VAR模型的最佳滯后期為1。協整檢驗的具體結果如表3所示。公務員之家
協整檢驗結果顯示，在5%顯著水平下，服務貿易出口與人力資本之間至少存在一個協整關系，即在研究的數據期間內，這二者存在長期均衡關系。標準化的協整向量（如表4）為（1，-2.039887，-42.80263），即VEMt=LNSEX-2.039877LNHM-42.80263；其中，表示誤差序列，對其進行ADF檢驗，結果表明它為一個平穩序列，說明該方程所顯示的協整關系是顯著的，其長期均衡關系式為：LNSEX=2.039887LNHM+42.80263
協整變量的參數代表彈性系數，反映變量間長期穩定的平均速率關系。從長期看，人力資本每增長1%，服務貿易出口增長2.039887%；人力資本的邊際產出很大，對服務貿易出口促進作用異常明顯。
（四）脈沖分析和方差分解
脈沖響應函數是用來衡量隨機擾動項的一個標準差沖擊對其他變量當前和未來取值的影響軌跡，它能夠比較直觀地刻畫出變量之間的動態交互作用及效應。
圖1顯示了LNSEX受到LNHM一個標準差單位的正沖擊后的脈沖響應函數。從圖中可以看出，LNSEX在前2期無明顯反應，在第2～4期小幅增長，第4～8迅速大幅增長，第8期以后增長趨于平緩，到第10期時人力資本的響應接近0.2，可見沖擊幅度比較大。由此可知，人力資本的正沖擊會帶給服務貿易出口額正面的影響，并且該影響具有較長、較高的持續效應。因此，應該意識到人力資本在促進服務貿易增長方面的巨大作用，強化人力資本投資，提高人力資本水平，發揮人力資本的規模效應和外部效應，影響服務貿易出口及其前向、后向產業鏈條起到輻射、帶動作用。
圖2顯示的是人力資本對服務貿易出口額的貢獻程度。從圖中可以看出，在不考慮服務出口額對自身貢獻率的情況下，人力資本對服務出口額的貢獻率在前4期小幅增長，4期之后迅速上升，最高達到40%多。因此，可以認為人力資本對服務貿易增長有巨大的促進作用。
隨著我國醫療衛生體制改革的深入，醫療服務的成本和價格、醫院的成本管理和控制已成為宏觀管理者和微觀管理者所共同關注的問題。我國改革目前的醫療服務價格體系，完善醫療機構補償機構的優秀是降低藥品收入占業務收入的比重，建立起以成本為基礎的價格體系，人力資源成本是決定醫療價格服務體系的重要依據。作為醫院運營成本重要組成部分的人力資源成本，直接關系到醫院的經濟效益和社會效益。盡管人力資源管理已得到管理理論界和實業界的普遍重視，人力資源會計研究與應用在國內外取得了一些重要成果，但對人力資源成本，尤其是醫院人力資源成本如何管理的研究鮮見大批成熟論文或論著出現。因而在實踐中，有的醫院管理者可能對人力資源投資的積極性很高，但對投資以后的收益卻沒有把握。因此，醫院人力資源的成本管理成為擺在管理者面前的一個亟待解決的課題，而解決這一課題的首要步驟就是構建醫院人力資源成本管理體系。
一、人力資源成本內容
人力資源，是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，包括數量和質量兩個方面。人力資源成本是指通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。醫院的人力資源成本包括直接成本和間接成本。直接成本主要有招聘成本、雇傭成本和離職成本等。間接成本主要有機會成本、人員短缺成本和其他負面成本等。間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但它的意義和價值可能會遠遠高于直接成本，所以重視間接成本也是非常必要的。
根據成本核算的資料顯示，許多醫院的人力資源成本占到了總成本的20-30％，在成本構成中的比例較高。但是，人力資源成本管理并不是把人力資源成本控制的越低越好，而是要啟動、協調和促進人力資源的積極性、主動性和創造性，使醫院所擁有的人力資源取得最大收益。
二、人力資源成本控制措施
（一）牢固樹立科學的人才觀念
要強化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源管理的各個環節上都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。
要堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區，片面唯學歷選拔人才的做法，直接結果只能是導致人力資源成本的相對增加。只要符合崗位規范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創新能力的，就是適用性人才。
要正確把握不同崗位的人才評價標準，切實把能力和業績作為衡量人才的主要標準，不要過于看重榮譽的光環，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。
（二）科學有效的人力資源規劃
目前，許多醫院在自身的規模和效益上的前景規劃都相對比較清晰，但對于達到相應業績目標而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說缺乏相應的人力資源發展規劃和投資規劃。這種制度性規劃的缺失，勢必導致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。人力資源規劃包括提高個體工作效率和減少冗員，尤其是通過提高員工素質來壓縮人力資源成本規模。更有前瞻性的做法是雇傭超前性人才，或者說聘用未來型人才，這是使醫院提前跨越時代的關鍵。通過有效的人力資源規劃，實現醫院人員的供需平衡，一方面可以減少人員短缺成本，另一方面可以減少人員過剩成本。
（三）建立合理的組織結構
在醫院管理上，受傳統的計劃經濟體制影響，我國的部門組織，在管理模式上政府化傾向嚴重，管理多采用剛性的金宇塔形垂直層級結構模式，偏重于直接的“人頭”管理和“指令性”管理，管理手段比較單一，醫院的組織機構設置、部門職責功能等界定不清，體制上也沒有理順，需要通過改善管理流程再造來提高效率，降低醫院行政成本。醫院應根據流程設置機構和配備相應的人員，徹底改變臃腫的組織機構。
首先，簡化和合并功能部門，其方法是“兼、并、代、托、空”。“兼”是用兼職的方法，讓一個人干幾份事，壓縮醫院編制；“并”是根據醫院規模和工作量的多少將部分部門加以合并，減少部門或職務名稱；“代”表示代管，即當醫院的某些功能不能獨立時，由其他部門或崗位代管；“托”是把醫院的某些功能委托給專職公司或機構進行管理；“空”是醫院必設的崗位，在找不到合適人選時可以空著，一旦發現合適人選，立即補上。
其次，實行扁平化組織結構。扁平化組織結構是一種松散、靈活的具有高度適應性的組織形式，能根據需要迅速做出調整。扁平化組織結構中最高決策層直接面對一個個的團隊，中間層次取消，讓管理者、決策者直接面對操作者，直接接受操作者的反饋信息，從而有效地控制人力成本。
再次，每個職位都要有明確的職位說明，做到崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通過組織調整和崗位設置。為員工施展才干提供相應的平臺和發展空間，充分調動員工的主觀能動性，減少員工間的內耗，提高人力資源成本的使用效益。
（四）提高員工素質，控制人員流動
要對員工進行合理有效的培訓、開發，這實際上就是對醫院人力資產所進行的一項長期投資，以實現其未來的增殖。醫院對人力資源的培訓和開發要有全面的計劃和系統的安排，針對醫院內不同層次的人員進行相關知識和技能的培訓。如對中層以上管理人員，主要進行管理理論、決策和領導能力的培訓；對學科帶頭人，要根據學科發展及專業力量薄弱環節，有計劃地送到國內外指明院校重點培養；對中初級專業技術人員，主要進行系統的規范化學習及技術操作技能的培訓。
就管理效率來看，醫院內外適度的人員流動可以促進員工間的競爭，提高整個組織的運轉效率，對增強醫院活力有很大的好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻會給醫院的正常運轉帶來消極影響。在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動必須控制在一個相對合理的范圍內，員工隊伍的流動分為一般員工的流動和人才的流動。對于醫院來講，一般員工的流動不會帶來多大的影響，最可怕的是人才出現異常流失，導致知識資產外流，大量優秀技術被帶走，醫院容易形成“知識孤島”或“諸侯割據”的局面，導致整體協調困難和效率下降。因此，針對這一現象，就要建立相應的管理制度和相應的激勵機制，采取切實有效的措施，建立一套管理辦法和激勵方案，保證人才隊伍的相對穩定。
（五）實行靈活的薪資分配制，控制成本
對于不同的人力資源，可以根據收益與費用配比的原則，結合資源的稀缺性，實行靈活的分配制度。對于醫院這種專業技術人才聚集的部門，必須建立向專業技術人員傾斜的靈活的分配制度，在專業技術人員中可以實行年薪制、科研成果的利潤比例提成制、節約成本獎勵制等多種分配制度。薪酬體系的設置既要考慮社會平均薪資水平、同行業平均薪資水平，又要考慮醫院行業特性、崗位設置情況，既要考慮員工個體的期望薪資，以便吸引人才、留住人才，又要考慮醫院經濟承受能力、成本效益。公務員之家
（六）有效的績效評估與考核
經濟學中有一個80∶20效率法則，它體現了少的投入可以得到多的產出。運用這一理念，在管理活動中就應充分調動關鍵因素——人的主觀能動性，以決定整個醫院的效率、產出和盈虧。績效考核要以全成本核算管理為基礎，在全成本核算實施方案中嚴格控制非業務性開支，有效降低醫院和科室的運行成本。通過建立科學、公正、公開的績效考核制度和嚴格有效的考核淘汰制度，會大幅減少人力資源的使用成本和其他不必要的負面成本，同時還有助于提高醫院的整體社會效益和經濟效益，是人力資源成本控制的重要保障。
市場經濟條件下，隨著人口老齡化的加劇、新的醫學知識和技術不斷涌現、患者對醫療服務質量期望的不斷提高，醫院作為最復雜社會組織管理和運營的難度也越來越大。醫院的管理者們必須把加強人力資源管理和控制人力資源成本放在醫院管理的重要位置，更新觀念，積極完善醫院的人力資源管理與開發機制，以最終達到增強現代醫院的綜合實力。
[摘要]本文通過分析研究我國旅行社人力資源的現狀和人力資源管理所面臨的問題，結合旅行社的具體特點，提出只有采用可持續發展的戰略，構建可持續發展的旅行社人力資源管理體系，才能促進我國旅行社行業持續、健康地發展，吸引和留住優秀人才，取得競爭優勢，推動旅行社走向成功。最后，提出了構建可持續發展的旅行社人力資源管理體系的具體措施。
[關鍵詞]人力資源管理；可持續發展；旅行社
一、中國旅行社人力資源管理所面臨的問題
(一)旅行社人力資源結構嚴重失衡
目前，我國旅行社人力資源中存在的一個嚴重的問題就是人力資源結構失衡。這種失衡體現在以下幾個方面。(1)學歷結構。旅行社業的發展呼喚著素質高、外語好、專業知識扎實、一專多能的復合型人才，而目前的旅行社行業，導游隊伍中本科以上學歷的僅占從業人員總量的18．9％，旅行社經理隊伍中這個比例也僅為26．9％。(2)等級結構。中國目前旅行社的導游隊伍中，充斥著大量低水平的導游人員，高等級的導游卻太少(中、高、特級導游的人數總和比例尚不到4％，特級導游人員全國只有27人)，這與中國潛力巨大的旅游市場不太匹配，而且還會導致一個嚴重的后果一一高級導游的流動率過高。(3)語種結構。目前，中文導游的數量已經達到供需平衡，在有些地方甚至供大于求；但外語導游卻供不應求，尤其是一些小語種導游的數量更是缺乏(見下表)。(4)地區分布結構。中國東部地區的經濟發展水平大大高于中西部地區，旅游資源卻大多數分布在中西部地區。也就是說，在旅游業的發展方面，東西部各有優勢。但在導游人員的分布上，東部10省(市)和中西部21省(區、市)基本上各占一半(分別為51．3％和48．7％)，很明顯的比例失調。(5)專業結構。從橫向看，旅行社人力資源存在著嚴重的專業缺口問題。主要表現為既有實踐經驗又具有較高理論水平的旅游人才難覓。
(二)機制不靈活，人員流失嚴重
只有建立有效的激勵機制，才能留住人才，提高旅游人力資源配置的效益。調查中發現，我國旅行社行業的人才流失現象非常普遍。在導游人員中，不同等級的導游人員流失率也各不相同，持資格證書者和特級導游員流失率較高，初級、中級、高級導游人員流失率較低。在持導游資格證書、等級證書的人員中，目前已不再從事導游工作的有65471人，占33．2％。其中，持資格證書人員的流失率為45．3％，持初級導游員證書人員的流失率為6．4％，持中級導游員證書人員的流失率為14．6％，持高級導游員證書人員的流失率為10．1％，持特級導游員證書人員的流失率為37％。
(三)對人力資源管理戰略意義認識不清，缺乏專門人力資源開發與管理人才
調查中發現，多數旅行社還沒有設立人力資源部，而是把人力資源管理與行政管理歸屬于一個部門，缺乏人力資源開發與管理的專門人才。通常由辦公室的行政人員承擔規劃、招聘、考核、薪酬、福利、培訓等方面的工作，忽視業務市場需求對人才的要求，不重視人才的培訓，低水平激勵，把人力資源等同于一般資源看待。
二、可持續發展的旅行社人力資源管理體系的構建
(一)確立人力資源管理的戰略地位
快速多變的環境和動態的需求對企業人力資源管理提出了越來越高的要求，如果人力資源管理仍然停留在運營(職能)層面，無法滿足企業競爭與發展對人力資源的需求，企業就會在激烈的市場競爭中因為人力資源的瓶頸狀況而處于下風。只有從戰略的高度思考企業的人力資源問題，才可能使企業的人力資源管理職能不偏離企業的整體發展方向，企業戰略的順利實施也具有了人力資源保障。也只有從戰略的高度審視人力資源的狀況，才能真正將企業的人力資源管理融入行業的人力資源管理體系，保證人力資源的可持續性。
在一年中的不同時間段，旅行社對旅游專業人才的需求是不均衡的。如果不把人力資源管理上升到戰略高度，一到旅游旺季旅行社就招聘人員，而一到旅游淡季卻又解聘人員，從而造成員工更迭頻繁，忠誠度下降，既增加了旅行社的人工成本，也損害了旅行社的聲譽。而實行人力資源管理戰略就可以避免這種狀況。通過分析旅行社的內外環境和相關的歷史數據，制定人力資源戰略規劃，保持一定量的人力資源儲備，或者提前招聘、租借一些臨時人員等都可以解決這一問題。
(二)對人力資源實行分層分類管理
按“價值性”和“唯一性”兩個維度將企業的人力資源劃分為四種形式：獨特性、輔助性、優秀和通用性人力資源(見下圖)，針對不同的人力資源采取不同的管理政策。對企業來說，最為關鍵的是優秀人力資源，他們直接關系著企業的興衰成敗，因此企業要盡最大可能留住和激勵優秀人力資源。
從前面的資料可以看出，導游人員的流失率是相當高的，流失率最高的又恰好是頭和尾西部分——持導游員資格證書的(45．3％)和持高級、特級導游員證書的(分別為10．1％和37％)導游員。這其中固然有地區經濟水平失衡的原因，更多的還是因為旅行社沒有對其擁有的人力資源進行分層分類管理，或者做得不到位。持導游員資格證書的員工流失嚴重可以解釋為有許多人報考導游員并非出于職業選擇，而是為了享受國家優惠政策(如游覽景點可以免門票等)或出于一時的興趣；但高級導游和特級導游的高流失率就與旅行社對他們的管理和激勵嚴重缺位有直接關系，而他們正是旅行社的優秀人力資源。
(三)建立完善的內部勞動力市場并保持合理的員工交換率
企業人力資源的流動有兩種方式：內部流動(如升遷、輪崗等)和內外流動(如招聘、辭退等)。對可持續發展的人力資源管理體系來說，人力資源的流動要兼顧內部流動和外部流動，尤其是企業內部人力資源流動機制。員工的內部流動具有許多優點，如可以減少招聘和培訓員工的費用，提高組織對員工的吸引力和員工對組織的忠誠度等。而且適當的員工內部流動可以使組織充滿活力，保持員工的創造性張力，減輕他們對重復性工作的厭倦程度，同時也間接地為企業儲備了人力資源。但僅僅依靠員工的內部流動尚不能滿足企業對人力資源的需求。企業必須定期、不定期地淘汰一些績效不佳的員工(如采用末位淘汰制等方法)，同時從外部招聘新的員工來補充。通過員工內外交換，可以激勵員工努力工作，給企業注入新鮮血液，使企業獲得新思想和新觀念。
(四)建立以信息管理為基礎的知識管理體系
人力資源管理離不開大量數據與信息的收集，在可持續發展的人力資源管理體系中，僅有信息管理還不夠，企業必須具備知識管理的能力，把企業信息上升為企業知識，實現質的飛躍。通過建立知識管理平臺，形成知識共享網絡。
旅行社經營的路線通常有很多條，有地方的、跨區域的、全國范圍的以及國外的線路，只靠單個導游人員從書本上獲得的有限知識是無法滿足游客和旅行社發展需要的。旅行社可以通過組建知識管理網絡，將游客需求、導游員已有的知識加上每一次導游所積累的經驗等信息整合成為旅行社的獨特知識，并將該知識管理網絡向員工開放，使每一位導游人員都成為多面手。同時，旅行社也可以在需要時從系統里找到足夠的信息支持來解決某些突發事件。
(五)重視企業教育，創建學習型組織
未來最具競爭力的企業是學習型企業，其優秀是企業教育。對旅行社而言，企業教育除了正常的導游人員和經理人員的業務學習、年審培訓之外，還應包括有目的地安排導游人員的輪崗(如導游線路輪換)等，這也是完善內部勞動力市場的一部分。這樣，不但可以消除導游人員對固定工作的厭倦感，提高工作積極性，同時也要求他們不斷學習與進步，既滿足了他們職業生涯發展的要求，增強了他們對企業的忠誠度，又保證了旅行社的未來發展前景。隨著中國加入WTO，越來越多的國家對中國開放其旅游市場，使得中國公民有了更多的旅游目的地選擇，同時這也給我國的旅行社提出了更大的挑戰。只有通過持續的企業教育和員工學習，使旅行社的導游人員和經理人員素質不斷提升，才能滿足這種持續增長的需要。
(六)構建區域(地方)乃至全國的旅游人力資源管理體系
目前，中國每年有兩個黃金周以及一個春節長假。在這些時段內，出游的居民數量非常大，旅行社的接待能力經常達到飽和甚至超負荷狀態，對導游人員的爭奪也會達到白熱化程度。但對導游人員短時間內的過度無序競爭只會從整體上給當地的旅行社行業造成損害，不利于行業的長期發展，而且也無法保證導游的質量，每年大量的游客投訴就說明了這個問題。這些問題的產生雖然有導游人員道德缺失、主管部門監管不力等諸多因素，但根本原因還是對旅游從業人員的系統化管理問題。單從一個旅行社的角度出發是難以解決導游人員短期失衡與長期平衡的矛盾，只有通過組建區域(地方)旅游人力資源管理體系，將單個旅行社的人力資源納入系統內進行管理和調配，才能從根本上保障導游人員的長期均衡。公務員之家
三、結論
企業競爭優勢的獲取有兩條不同的途徑——外部途徑(外生戰略學派)和內部途徑(內生戰略學派)，實踐中企業的發展必然是外部途徑和內部途徑的統一。企業一方面需要進行理性的外部行業選擇和對行業競爭要點的準確把握；另一方面又需要依靠不斷苦練內功來提升企業的競爭能力。只有兩者兼備的企業才能夠在目趨激烈的競爭環境中脫穎而出。人力資源管理是旅行社獲取內生競爭優勢的途徑之一，而可持續發展的人力資源管理體系也綜合考慮了旅行社外部的人力資源狀況，特別是行業內的人力資源狀況，因此它也兼備外部途徑的性質。內外結合，可持續發展的人力資源管理戰略促進旅行社發展也就理所當然。
[摘要]目前，我國醫院的人力資源管理還處于傳統的人事管理階段，職能有限，不能為醫院的發展提供優質的人力資源和服務，很大程度上影響了醫院的可持續發展和整個醫療衛生隊伍的素質建設。因此，應該通過加強對人力資源的管理來構建和諧醫院。
[關鍵詞]人力資源管理；問題；對策機制
現階段，我國醫院的人力資源管理還留有很重的計劃經濟痕跡，還處于傳統的人事管理階段，醫院人事部門僅僅是一個行政服務部門，職能范圍局限，在很大程度上影響了醫院的發展和整個醫療衛生隊伍素質的提高，客觀上制約了醫學事業的發展和人民群眾對優質醫療服務的需求。如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發上來，已成為深化人事制度改革、推動衛生事業單位發展過程中擺在人事干部面前的一個重要課題。
1和諧醫院開展人力資源管理的意義
現代醫院管理是以人力資源為優秀的管理。人力資源管理就是在醫院管理中要堅持和貫徹“以人為本”，使“人”與“工作”和諧地融合起來，實現醫院和員工“雙贏”，在市場經濟條件下，如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發上來，已成為深化人事制度改革、推動衛生事業單位發展的一個重要課題。相對于醫院的資金、醫療設施、技術、醫藥等物的資源來說，人是主動的、具有創造性的資源。所以，人力資源是一個醫院最重要、最有競爭力的資本，高效的人力資源管理對一個醫院的生存與發展意義重大。
2醫院人力資源管理存在的問題
2.1人力資源管理體制落后
當前，許多醫院還未真正成為醫療市場的主體，尚無規范化、科學化的人力資源管理機制，其運行仍然由行政部門干預，導致各部門之間的合作不順暢，病人投訴現象時有發生。其次，部門職能沒有清晰地界定，導致出現職責的真空地帶，輔助科室不能為業務部門提供強有力的工作支持。改革宜讓行政部門簡政放權，擴大醫院的用人自主權。
2.2人才流動機制不完善
盡管目前已經有相當規模與數量的人才交流中心、人力資源中介公司，專業的衛生人才交流中心與中介公司也有很多，但人才真正流動起來還是非常困難。有些人才想流動，原單位卻不同意，招聘單位有條件的可重新建檔，無條件的只能臨時聘用，對于檔案調不進來的人，戶口轉移、子女上學又成了大問題，還有社會保險等對于想流動的人才都是一種擔心，如果人才的流動機制不完善，必然制約整個人力資源管理。
3構建和諧醫院，加強人力資源管理的對策機制
3.1明確醫院人力資源管理的目的
要加強醫院的人力資源管理，必須首先明確為何而管的問題，才能解決如何管理的問題。作為新時期醫院的人力資源管理，必須對社會改革有清醒的認識，要樹立正確的人事管理宗旨，即人事管理就是為了增強醫院的競爭力，使醫院在現階段或將來的市場競爭中占有一席之地，進而能在某一領域獨占鰲頭。
3.2強化“以人為本”的管理意識
構建和諧醫院必須始終把“人”作為管理的優秀，強調“以人為本”，強化“人本管理”意識，建立醫院與社會之間、領導之間、上下級之間、機關與科室之間、后勤與臨床一線之間、醫務人員與患者之間，以及人與環境之間的和諧關系，不斷完善科學有效的用人機制、育人機制和勵人機制，從政策上促進、從制度上保證醫院的創造活力，大力營造醫務人員干事業、成事業的氛圍。
3.3建立科學合理的用人機制
選人用人是搞好醫院人力資源管理的關鍵，是構建和諧醫院的重要基礎和根本保證。只有建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人機制，并進行有效的實施，選拔和使用與所需崗位相匹配的優秀人才，才能為諸如薪酬待遇、培訓開發等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎，也才能有效地緩解緊張的醫患關系。公開就是對所需要的人才，既要善于內部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘，選擇醫德作風過硬的醫生到醫院工作,競爭和擇優就是要允許一個崗位有多人應聘，通過優勝劣汰來選拔與崗位要求匹配的最佳人選。
3.4完善培養計劃，健全激勵機制，構建合理的人才隊伍
一方面通過進一步完善醫師考核方法，發掘一批立志臨床工作、潛心醫術的青年醫師，在部分科室中挑選幾位杰出的科主任，作為院優秀的臨床導師，制訂明確的培養計劃，2～3年后醫院組織專家進行考核(理論和手術)，通過考核者對導師和培養對象予以重獎，未通過者根據實際情況對導師和培養者給予一定的處罰，為醫療可持續發展奠定基礎。另一方面，加強對輪轉醫師考核，嚴格執行淘汰制度。公務員之家
人力資源的合理配置與適當流動是企業管理的重要范疇,而作為整個健康產業鏈中最重要因素之一的醫務人才,一直是醫療管理的優秀內容之一。隨著醫療體制改革的不斷深入以及整個社會市場化程度的日益提高，人才、資金的頻繁流動已經成為價值規律的重要外在表現。醫療人才的合理流動不僅能夠成為醫院正常運作的潤滑劑，而且也是保持醫療機構可持續發展的動力源泉之一。
摘要：人力資源開發是企業的一種投資行為，能為企業發展提供所需的專門人才，同時也會產生開發風險，由于它是一項長期而系統的工程，必須根據企業的發展戰略確定好人才開發規劃，優化制度建設，提高執行效果，從而有效地降低開發風險。
關鍵詞：人力資源投資風險規劃
從經濟學角度來看企業人力資源開發是一個投資與收益比例關系問題，企業在進行人力資源開發投資時將面對一系列的風險，當然企業在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業在進行人力資源開發時將最大限度的評估投資的風險和回報，然后采取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。
一、企業人力資源開發的風險
人力資源開發對于企業而言也是一種投資，市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業人力資源開發過程中的風險主要是員工流失和開發低效或無效。
（一）優秀員工流失
企業人力資源開發出現的最大的風險后果就是優秀員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術，特別是企業高級管理人員的離職往往伴隨的是企業中一個精英團隊地流失，同時由于崗位的空缺，會影響到企業生產與經營活動的正常進行；也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，并導致員工不配合企業后續的人力資源安排，對于一些掌握了企業技術、客戶等資料的優秀員工，他們的流失將對企業的市場競爭帶來更大的威脅。
（二）開發低效或無效
人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高，為企業的發展提供相應的員工是一個企業與員工雙贏的過程。企業人力資源開發沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務于企業，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業沒有獲得相應知識與技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經濟損失可以通過開發成本測算出來，而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法準確計量，但可以通過開發前后員工的工作態度、工作效率及其他企業生產經營的指標的變化進行間接反映。
二、企業人力資源開發風險的成因
（一）外部環境的風險
由于人力資源開發周期較長，而企業所處的外部環境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業在制定及實施人力資源開發方案過程中，始終會面臨著政策的規范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響，如果企業沒有認真研究外部環境的變化情況，并以此為依據及時調整人力資源開發策略，就會導致開發滯后或開發不對路，造成重大損失。
（二）零開發的風險
零開發是指企業對員工的職業培訓和開發不做任何投入的做法，由于主客觀因素的影響，許多企業僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗后的培訓和開發，有一些企業家往往將開發成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業發展，人員結構的優化，更多的是傾向于從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業危機感加強，對企業的認同感減弱，形成了不穩定的因素。這種零開發觀念指導的管理行為很難為企業提供相應的人力資源保障。
（三）人力資源規劃不當
沒有制定人力資源開發規劃的企業，員工的開發是一項非常規性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利于企業積極、靈活地應對內外部環境的變化。人才開發規劃中存在的較普遍的問題是開發的盲目性、開發內容不夠全面、缺乏系統性，對實際工作沒有什么指導意義。目前大多數的企業都存在著重培訓輕開發、重眼前輕長遠的問題，開發手段單一，缺乏整體的開發部署，導致員工的職業方向不夠明晰；在選擇開發項目時，沒有充分考慮技術條件、經營環境的變化、目的性不明確，開發的知識與技能不適應企業發展的需要。
相對于零開發的風險，企業人力資源開發中另一種極端的做法是認為開發是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發項目就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，在做規劃時沒有考慮企業實際發展階段的需要、開發對象的具體情況等因素，開發目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情愿的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。
（四）人力資源開發的執行不力
在開發項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾；開發創新與抵制變革之間的沖突；其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮，在項目執行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發目標，導致開發低效或無效。執行中出現的問題主要是規劃與執行之間的協調與控制不到位，在一定程度上也反映出執行人員的工作態度、專業技能等方面未達到相關要求。
（五）缺乏內部成長通道
人力資源開發除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業發展目標，這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能，經過開發知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞臺，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業內沒有明晰的職業發展規劃，員工進一步發展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過后，其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發效果歸于零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示范效應，使他們對企業的人力資源開發持懷疑態度，對企業的人力資源政策產生不滿，后期的開發工作會更難開展。
三、企業人力資源開發風險的防范措施
（一）制定有效的人力資源開發規劃
一個好的規劃應該目標明確、系統完整，可以動態調整。開發的目標要明確指向企業戰略發展的方向，為企業的發展預先儲備專業人員；系統完整則要考慮開發內容、時間上的要求，從內容上來說要根據企業發展規劃的需要有計劃地進行職業技能開發，時間上對一名員工的培養要結合他本人的職業生涯規劃，進行長期的開發，在職業發展的不同階段，為其提供有針對性的開發項目；動態調控意味著管理者要密切注意企業經營環境、技術環境、人才供求、開發對象等主要因素的變化情況，對開發項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發效果。
（二）簽訂保證企業權益人力資源開發合同
確定好開發對象后，企業要與之簽訂開發合同。合同條款一般包括開發內容、形式、時間及企業與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業技能提高后另謀高就，合同中要注明開發后的員工應在企業服務的時間、違約后的經濟責任，對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業還可獲得一定的經濟賠償，減少企業的投資損失。開發合同中一個重要的條款就是競業禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規定，則在開發合同中，一定要和掌握了商業秘密的優秀員工簽訂競業禁止的內容以保障企業的權益，在發生優秀員工離職、侵犯到企業的商業秘密時可通過法律手段進行保護。
（三）注重人才儲備
管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失后出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲備人才，當第一梯隊人員離開時，后續梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業在不同情況下出現的人員缺口。
（四）加強企業文化和管理制度的建設
通過加強企業文化的建設，并進行配套的制度建設，以形成企業倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業可建立內部競爭機制，改變主要取決于上級決定的“伯樂相馬”式的人才選拔方式，更多的是通過“賽馬”的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的“賽場”，為其提供廣闊的職業發展空間。公務員之家
（五）提高專業人員的業務水平
企業要有效的進行人力資源開發就離不開人力資源管理部門專業人員的工作保障，這些人員的業務水平高低將直接影響到規劃制定的是夠合理、相關制度執行是否規范、開發項目能否有效落實等問題，對他們的開發特別是更新相關專業知識與技能是企業人力資源開發的重中之重。
【摘要】盡管實行成熟的人力資源管理政策，大多數外方管理的酒店在中國市場上也擁有較強的競爭力，但在人力資源的實際管理當中仍然存在問題。正確的認識問題，采取措施改進提高，是當前外方管理的酒店面臨的重要課題。
【關鍵詞】文化差異；外方管理酒店；人力資源管理
當前，酒店業競爭日益成為知識的競爭、人才的競爭，人力資源管理日益重要。外方管理的酒店在發揮自身優勢的同時也要正視存在的問題。總的來說，外方管理的酒店目前存在的問題主要體現在以下方面：
一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難
個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業普遍做法，它通過對員工績效的考核，將薪酬獎勵與考核結果掛鉤，從而調動員工的積極性。但中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受傳統文化的影響，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，因此個人業績付薪體制實施受到了阻礙。而且外方管理的酒店員工對工資待遇信息必須保密，否則處分嚴厲。
二、由員工素質低引起的服務質量問題
盡管酒店從業人員的素質提高很快，但與客人日益個性化的需求相比，員工素質和技能差距明顯。主要原因是學歷偏低，外語不熟，對工作沒有認同感，缺乏職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意。
三、由員工跳槽引起的人才流失問題
由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率較高，而且流失的多是骨干，尤其是大學生，致使許多酒店人力資源部門在招聘時寧愿要職校生，也不愿要大學生。這對酒店業來說無疑是雪上加霜，形成惡性循環。
四、中方管理人才還不夠成熟
很多中方管理者實踐經驗豐富，但決策能力、管理能力和戰略把握需要進一步提高。尤其缺少有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了障礙。
五、員工培訓往往達不到預期效果
多數員工沒有主動要求培訓的意識，除非有高額的獎金刺激，否則只是服從酒店的安排，這樣難免使培訓流于形式，只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求，才能調動積極性，培養合格人才。
六、由文化差異引起的管理中的摩擦
外方管理人員在進行國際委派時雖然會進行跨文化培訓，酒店中外方員工關系總體比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題。
科學的人力資源系統理論假定人生來是勤奮的，員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創新精神。簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、學習和提高的機會。因此，筆者認為酒店應抓好以下幾方面：
（一）采用“性格特征聘用法”
員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，還導致成本上升。因此，選拔員工時，應首先對空缺職位細分，按崗位特點選拔符合其性格要求的員工。此外，要任用那些充滿激情、快樂、友善的員工。里茲·卡爾頓酒店集團通過運用此法精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，人員流動也明顯減少。
（二）把優秀能力植入人力資源體系，徹底改變傳統的薪酬設計理念
薪酬要與能力和工作績效掛鉤。首先要明確酒店的商業戰略，例如，假日酒店集團的商業戰略是“提高營業額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養優秀的企業文化，進一步發掘戰略優勢”。然后對面試中發掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業戰略的成功。再把優秀能力與人力資源體系相整合，優秀能力完全被整合到所有體系中，包括招聘、培訓、績效考評等。最后，以能力為基礎制定薪資體系，并將能力體系引入新員工的認識環境中，以明確酒店的期望。假日酒店集團使用能力體系，成功的轉變了其海外子公司的企業文化，使人力資源戰略與公司戰略和薪酬體系保持一致。
（三）員工職業生涯規劃
酒店應為員工設計職業發展規劃，使其看到發展的方向和目標。招聘時，應選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按其性格特點和興趣愛好，分配到部門，給予基層工作鍛煉，待達到特定指標并通過評審后提升。這樣，通過不斷的磨練和培養創造出優秀的管理人才。例如，喜來登酒店承諾給予每位員工平等的錄用、發展的機會，不論其種族、膚色、信仰等，始終致力于通過內部晉升來加強員工隊伍。而假日集團在美國孟菲斯設假日酒店大學，集團經理們都得在這里進行2至5周的學習。喜來登集團在全球3大洲設有5個培訓中心訓練中高級管理人員，這樣的培訓將有助于留住人才、激勵人才。
（四）交叉培訓
這是員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足多個崗位需要的方式。它有助于保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力，有效控制成本。一方面，培訓帶來挑戰，也減少了員工長期重復產生的厭煩情緒。另一方面，使員工一專多能，效率大幅提高，從而節約了勞動資本。正如喜達屋酒店集團所認為的，多種技能的發展既使酒店不斷地超越賓客的期望，又使員工（下轉第23頁）（上接第17頁）做好充分的準備，迎接拓展的事業機會。而馬里奧特酒店集團采用交叉培訓管理模式后，壓縮了30%管理職位，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規模達到了最優化。威斯汀酒店集團實施交叉培訓后，高質量的員工隊伍和優質的服務已經得到反饋：82%的客人有再度下榻威斯汀的打算，87%的客人準備把威斯汀推薦給他人。
（五）酒店企業文化建設
企業文化是企業的靈魂、發展的源動力，是區別于競爭對手的最根本標志。它以價值為優秀，以知識為基礎，以事業為共同追求，是全體職工和企業領導的長期共識。良好的企業文化應具有兼容性、學習性、戰略性。就世界知名的成功酒店而言希爾頓酒店集團以“快”字服務著稱于世；香港文華大酒店以其“情”字服務成為業屆的佼佼者；而喜達屋酒店集團則于2006年4月，投入2億美元執行一項叫“我們歸屬”的品牌營造計劃，將文化融入品牌。
（六）員工參與
應為員工創造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已的時候，其自我實現需求得到了滿足。酒店通過內部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調動員工主動性和創造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優秀人才。在全面質量管理(TQM)的啟發下，里茲·卡爾頓酒店集團推出“自我導向工作團隊”措施，通過授權員工行使原上一級管理人員的權力，為員工營造自由空間，激勵并釋放他們的潛質，使他們能夠快速成長，提高了服務質量。
假日集團的創始人威爾遜先生曾說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環境，就沒有令顧客滿意的享受環境。酒店業的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源是酒店業持續發展的動力。對于正在成長中的中國酒店業，惟有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是我們今后發展的方向。
內容摘要：企業改制是我國市場經濟發展過程中的現象之一，文章通過對企業改制中人力資源管理方面存在的問題進行闡述，提出了我國企業改制后人力資源管理方面的對策，即更新觀念，提高對人力資源重要性的認知；重視企業改制后員工情緒的問題；重視員工的社會化培訓以及完善企業經營者的選拔機制。
關鍵詞：企業改制人力資源企業產權
伴隨著市場經濟的深入發展，我國國有企業逐步走向以法人治理為特征的現代公司，尤其是我國加入WTO后，國家對企業的行政干預和對企業一包到底的現象將逐步退出歷史舞臺。我國政府在《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決議》中明確提出了建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度任務。按照決議，對那些長期虧損、無市場前景、無競爭的國有中小企業，通過兼并、出售、破產等形式逐步改制。
目前，我國企業改制的優秀主要是企業產權制度方面，即理清企業產權關系，真正轉變政府職能。企業改制后，盡管法人治理結構的建立使企業產權結構初步適應現代企業制度的要求，但相當一部分國有企業的人事管理，在企業改制過程中或改制后，沒有樹立現代人力資源管理的新觀念，從而引發了一系列矛盾和問題，進而影響到企業改制的深化，如企業中富余人員安置問題、員工的再社會化問題以及企業經營者的配置問題等。
企業改制后的人力資源問題
人力資源管理觀念落后
勿庸置疑，人力資源是企業各種資源中最為重要的資源。2002年，中共中央在《關于制定國民經濟和社會發展第十個五年計劃的建議》中指出：“人才是最寶貴的資源。當今和未來的國際競爭，說到底是人才的競爭。要把培養、吸引和用好人才作為一項重要的戰略任務切實抓好。”現代企業實踐也證明，企業最終所產出的價值歸結到底是由企業的人才發揮作用。盡管我國企業改制走過了風風雨雨，但不少企業在人力資源的觀念上跟不上時代的步伐而呈現滯后現象。
在我國國有企業中，人力資源觀念滯后主要體現為：傳統的人事管理被視為一種單純的事務性管理活動，通過組織、協調、控制和監督等手段，實現人和事的相互協調，從而發揮員工的潛能。但是在實際情況中，企業改制后的人事制度改革不到位，企業經營者沒有完全從人事管理轉變到現代人力資源的管理上來，人力資源管理的各個環節處于割裂狀態，而不是一個完整的系統。大多數企業普遍忽視人力資源的資本性，不承認人才是企業中重要的生產要素，將員工看為被動的生產要素和用來達到利潤目標的手段而加以控制，沒有對員工進行開發和利用。企業改制后，缺乏現代人力資源管理的科學崗位分析，常因人設崗、因人設事，結果造成員工職責不清、工作推諉、績效考核缺乏量化的指標體系等現象。
富余人員問題
據統計，我國國有企業職工近8300萬人，而企業冗員大約是1100萬－1500萬人，每年用于這部分人的支出高達550億－570億元，高于1998年490億元的國有及國有控股工業企業的利潤。盡管1996年下半年，中央政府出臺了下崗減員政策，國有企業在全國范圍內開展了大規模的裁員，但到目前為止，國有企業裁員仍然步履維艱。作為裁員既是企業改制中一項十分棘手的問題，也是現代組織變革的重要環節。在人力資源管理制度不健全的情況下，用傳統人事管理的方法和模式實施裁員，稍有不慎，就可能給社會穩定和企業改革帶來負面的影響。在我國目前企業改制的形式下，企業員工的安置是各種形式改制的首要任務。因此，在我國企業改制的背景下，如何真正做到減員增效，在裁員過程中既實現組織形態的最優化，提高競爭的靈活性，又不挫傷留崗者的組織承諾，增強工作團隊的凝聚力，是現代人力資源管理亟待探討的問題之一。
員工情緒問題
情緒問題在組織行為學和人力資源管理領域始終沒有得到應有的重視，這主要是基于傳統的管理理論把情緒看成是企業聲名狼藉的破壞者，較多的從負面角度來探討其與組織行為的關系。隨著企業改制的進行，員工面臨的體制和制度均不同于以往，從不擔心失業到隨時可能下崗或待崗，從平均主義到獎勵優秀，從一種相對穩定的狀態過渡到一種隨機性的狀態，這些問題都會對員工的情緒產生影響，進而影響員工的工作滿意度、組織承諾和離職等。而目前，改制后的企業對員工的情緒問題沒有產生足夠的重視。
員工激勵問題
激勵可以說是人力資源管理的重要手段，其作用在于協調個體和組織目標一致性，充分調動員工積極性和主動性。但是在我國政府對國有企業長期包辦的背景下，衍生出“平均主義”、“大鍋飯”等產物，激勵措施對員工幾乎沒有任何效果。企業改制后，這種現象在一些企業中還大范圍的存在，主要表現在缺乏科學的崗位分析和科學的績效考核，使員工工資分配無據可依，關鍵崗位和技術骨干的工資上不去，導致了企業內部獎懲不公正，效率和公平失衡等現象。此外，改制企業后對企業經營者的激勵措施也不盡完善，國有企業現有的薪酬制度嚴重地挫傷了企業經營者的積極性，無法使他們把個人目標同企業目標結合起來。職工的積極性無法調動，激勵機制的作用得不到發揮，造成生產和管理的低效率，企業改制后的制度優勢顯現不出來。管理層選拔機制問題
中國企業家調查系統的一項調查顯示，國有和集體企業的經營者主要有上級部門任命的比例明顯高于中小企業。在我國尚未形成一定規模和較規范的企業經理人市場前提下，企業經營者主要是通過上級任命，對于已經實行公司制改革的企業，董事長和總經理也大多數由黨委和政府任命，這種管理體制使經營者普遍缺乏市場競爭的壓力，所以說我國國有企業老總的產生具有很強的政府色彩，缺乏明顯的選拔標準。盡管我國的勞動就業管理已經開始逐步與國際市場接軌，但人事干部管理機制仍然殘留著國家計劃管理的痕跡，在這種機制下的國有企業管理者與其說是企業家，不如說是另一種形式的行政官員。因此，隨著企業產權的明晰，在對企業資產保值和增值的條件下，要改變傳統的政府任命方式過渡到市場化的人才招聘——聘任制和聘約制，通過市場來選拔和任命企業經營者。
企業改制后的人力資源對策
更新觀念，提高對人力資源重要性的認知。“態度決定一切”。如果對人才的重要性認識還處于人力資源管理的初級階段，只注重人才可用性而忽視人才發展性。如果企業人力資源還沒有被提到企業發展重要推動力的高度來認識，那么國有企業的人力資源部仍舊停留在傳統的人事管理職能層面上。現代經濟學理論認為，資本和勞動是創造企業價值的兩個基本要素。因此，工業經濟時代最基本的分配形式是按勞分配和按資分配。隨著知識經濟的到來，知識作為生產要素的地位得到空前提高，是否擁有知識已經成為社會經濟發展的強制瓶頸。研究表明，現代企業能否成功，依靠企業員工的知識和人力資本的含量，依靠企業中高素質的人力資源。因此，改制后的企業應該改變傳統的分配方式，在科學崗位分析的基礎上，建立新的激勵模式，實行技能工資制，即根據員工所掌握知識和技能的深度和廣度來確定其工資的薪酬制度，也就是員工薪酬支付的基礎不再是工作，而是員工所掌握的技能和知識。這樣在企業和員工之間建立起利益共同體，形成一種雙贏模式，既能提高員工學習新技能的積極性和主動性，又能提高企業經濟績效。
重視企業改制后員工的情緒問題。改制后的企業對員工來說，是一個新的環境，包括體制和制度，也涉及到養老、醫療及保險等問題。因此，企業員工面對新環境勢必會產生心理上的不適應等問題。如果員工的心理問題沒有得到良好的解決，在企業內部會產生越軌行為，對企業的績效管理和制度運行產生不良影響。最近國際上所提出的企業社會責任（corporatesocialresponsibility）理論即強調關注員工的身心健康問題，這和現代所提倡的以人為本的思想是不謀而合的。對員工情緒的重視，就要求企業在改制后引進員工援助計劃方案（employeeassistanceprogram）。該方案是一項由應用心理學專家成員深入企業，根據企業實際情況，為企業管理者和員工提供個人心理幫助的專家解決方案。由于員工援助方案對企業提高勞動生產率和建設企業文化具有積極作用，該方案已被世界知名企業所廣泛接受，成為現代企業人力資源管理的重要手段。
注重對員工的社會化培訓。20世紀70年代，西方組織行為學家把“社會化”移植到管理學領域進行研究，主要探討新員工進入企業后，通過獲得相應的知識、技能，更快融入企業的過程。從廣義的角度看，社會化的對象不僅僅限于新員工，也包括那些再就業或跳槽后進入企業的員工，所以其“新”員工是相對意義上的新。對我國企業改制而言，改制后企業留崗員工如何更快地適應新的企業使命，是企業改制中人力資源管理的一個重要環節。因此改制企業應根據企業實際情況對員工進行社會化指導，通過企業提供的組織社會化策略和員工自身的組織社會化策略，使改制后留崗的員工獲得新的角色認知，加速融入改制企業的氛圍中。
完善改制企業經營者的選拔機制。目前，中國企業在適應市場經濟的發展中所碰到的問題是人力資源，這在企業經營者的選拔方式上也是很明顯。企業改制后，按照現代企業經營原則，所有權和經營權兩權分離，政府要按照市場經濟的要求選派管理者參與改制企業，將組織部門對他們政治素質考核和董事會對他們工作能力、工作業績考核結合起來，取消企業干部行政級別，徹底打破“官本位”思維，把企業經營者上級任命制改為從企業家市場上公開招聘和選拔。此外，對改制后仍為國有獨資的企業，可以借鑒一些歐洲國家的做法，內部不設監事會，由國家直接向這些企業外派監事。外派監事的主要職責就是從國有資產保值、增值的目標出發，監督企業遵守財務制度，檢查企業帳目的真實性、合法性，為政府提供有關企業的各種真實信息以供政府決策參考，而不干預企業的決策和日常生產經營事務。
內容摘要：在戰略聯盟的管理實踐中，人力資源管理占有十分重要的地位。本文考察了戰略聯盟人力資源管理的基本特征，并在現有文獻的基礎上提出了一個聯盟人力資源的整合模型。模型包括共同愿景、人才配置整合、觀念整合、利益整合四個變量。
關鍵詞：戰略聯盟人力資源整合模式
技術革命和經濟的全球化使企業經營環境發生了迅速的變化，為了既實現全球化的范圍經濟又能夠在全球范圍內具有創新性和柔性，越來越多的企業與合作伙伴建立戰略聯盟。然而，戰略聯盟失敗的比率似乎很高。有人曾經對49個國際戰略聯盟進行了研究，結果表明，三分之二的戰略聯盟在聯盟形成的兩年之內就遇到了嚴重的管理和財務困難。其中，將近33%的戰略聯盟被聯盟雙方認為是失敗的。導致戰略聯盟失敗的一個重要原因是聯盟內部的人力資源不能實現有效的整合。因此，探求人力資源的有效整合途徑就成為戰略聯盟管理實踐的重要問題。
戰略聯盟人力資源管理的基本特征
戰略聯盟的人力資源管理不僅具有一般企業人力資源管理的基本特點，而且由于聯盟形成的復雜性，它還擁有自己的獨特方面：
聯盟雙方具有平等的地位
戰略聯盟是以平等互利的原則形成的經營聯合體，聯盟組織中的各方都是平等的。首先是實力的平等，每一合作方都必須持有重要的王牌，無論是在技術、市場準入、人員或其他領域。任何一個合作者都不會要一個軟弱的合作伙伴。其次是權力的平等，權力的平等不僅僅是股權結構比例大小的問題，也是一個思想觀念問題。合作的一方不能凌駕于另一方之上，聯盟中勢力較強的一方在制定管理決策時要考慮另一方的要求。第三是利益分配的平等，在聯盟中，各方必須獲得與其付出相應的收益。不能一方所得豐厚，而另一方所得微薄，這樣的聯盟是無法維持下去的。
戰略聯盟的雇員來源多樣性
聯盟雇員往往來自兩個或更多的公司或國家，有不同的企業文化和價值觀及思維方式。而不同國家、不同企業的文化往往存在沖突的可能，具體來說可能有以下原因：一是不同國家的社會文化存在差異，而聯盟伙伴之間采用“自我參照標準”來進行思考，從而導致伙伴間缺乏了解，引發沖突；二是同一國家的不同企業由于在價值觀、企業目標、道德標準等方面存在差異，也會引發聯盟伙伴的文化沖突；三是由于語言、方言、語言習慣上的障礙和信息理解上的障礙導致的溝通障礙所引發的文化沖突；四是由于對聯盟中文化差異與沖突的認識與意識不足，或聯盟伙伴企業對此態度的不正確而導致增大其范圍、可能性與頻率。
信任是實現聯盟人力資源有效管理的前提
在戰略聯盟的管理中，聯盟的合作者之間必須相互信任。因為合作各方都希望從對方那里學到一些知識或是與對方共同創造出一些新知識，但很多這樣的知識是蘊涵在公司的實踐和文化中的，很難用簡單的語言將它們表達出來，只有在一種沒有溝通限制和障礙的工作關系中的合作者們才有可能學到這些知識。如果雙方不信任，經理們都以戒備和懷疑的心態來對待對方，而來自雙方的員工們也隨之相互提防、封鎖消息，合作就會受到很大的限制，聯盟則失去了活力，甚至面臨分裂解體的可能。
戰略聯盟人力資源整合的模式
戰略聯盟中的人力資源管理面臨的挑戰是要形成一個整合的人力資源管理戰略，這個戰略是戰略聯盟成功的關鍵所在。這里的整合有兩個方面的含義：一是外部整合，使聯盟中人力資源的作用與聯盟的組織目標相整；二是內部整合，使聯盟人力資源管理的各種活動形成一個高績效的工作系統。外部整合反應了聯盟共同愿景對人力資源整合的導向作用，內部整合則包括人才配置整合、觀念整合和利益整合三種人力資源整合途徑。
形成共同愿景
彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出：共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，是引導組織成長的重要因素。聯盟組織的戰略目標就是共同愿景，它是戰略聯盟的導向系統，在結成聯盟的不同企業間，共同愿景是創造更大貢獻的起點和基礎，也是成就企業戰略聯盟的共享理念，是所有成功戰略聯盟的基石。因此，戰略聯盟是一種“愿景驅動型”的組織形態，共同愿景是戰略聯盟人力資源整合的方向，它決定聯盟人力資源的使用模式，聯盟人力資源的各種實踐活動都必須為它服務。共同愿景是在聯盟企業雙方深刻分析對方的潛能和貢獻的基礎上，通過謹慎地多次談判逐步形成的，它伴隨著聯盟的形成過程，當聯盟形成時，共同愿景也就形成。在聯盟形成共同愿景的談判過程中，合作企業派到聯盟中去執行合作戰略的經理人員應當參與其中，這樣不僅促進了雙方經理人員之間的溝通，建立起私人感情，同時也有利于他們在聯盟中共同貫徹聯盟的戰略目標。被安排到聯盟中去的普通員工也必須早日知道聯盟的重要性和它的目標，以及聯盟對他們的積極的和消極的影響，這樣，各層次的雇員就能理解建立戰略聯盟的動因，明白母公司的聯盟目標，減少對聯盟所帶來變革的心理抵制。
人才配置整合
聯盟經理層的整合。當聯盟管理是由一個合作企業支配或是獨立的時候，決定誰擔任聯盟中的CEO是最重要的事情。一方面，他是負責執行和設計合作戰略的人。另一方面，他還承擔著保持聯盟凝聚力的艱難任務，是尋找解決雙方沖突措施的調停者。要想能夠有效地管理聯盟，CEO必須受到雙方的信任。因此，CEO最好不要來自某一個合伙企業，或者和他們有親密的聯系。至于他個人的特征，CauleyDeLaSierra提出了如下的要求：
戰略聯盟的CEO必須是獨立的，并且能熟練地從原來企業的管理角色中轉變過來。他必須在聯盟自己利益和合作企業利益之間找到平衡。他必須知道戰略聯盟需要實現的目標，同時在作出決策的時候有足夠的自主權。他必須對所有伙伴的利益給予同樣的重視。他必須是自信的，能清楚地知道他代表誰，他對聯盟應負的責任。他必須是誠實的，并且忠誠于聯盟。為了在雇員中間創造一種合作的精神，他常常不對他們直接行使職權。從在這個意義上說，他必須成為一個真正的領導者。他必須能夠在合作者之間促進和創造一種信任的氣氛。為了這個目的，他應當知道怎樣和其他人交往，以及怎樣和不同國家的、不同公司的文化聯系。聯盟的CEO確立后，接下來就要著手組建一支有開拓精神的、團結的、能力結構合理的經理隊伍。每個公司都應當按照合同的要求派出專業的經理。而且，公司應當派最好的經理到聯盟去。聯盟的經理應善于同來自不同國家文化和公司文化的合作伙伴緊密合作。一方面公司需要挑選有能力去推進聯盟業務的經理，另一方面這些經理必須有必要的外交技巧來有效處理不同聯盟伙伴間微妙的關系和互動性。在尋找有才能的聯盟經理時應集中注意以下五點：一是挑選善于跨文化管理的技術員。這不是指找一位中層經理來主管技術，而是需要一位管理技巧高超的人，它能理解母公司以及聯盟具有的不同文化。聯盟建立的主要目標是確保得到合作伙伴的信任和尊重，并能對他們施加影響，因此，那些心胸寬闊能同時容納自身文化與對方文化的經理承擔這一任務會更合適。二是挑選具有上升潛力的經理。最初任命到聯盟的經理是合作伙伴對聯盟給予支持和投入的強烈信號。如果聯盟任命的是一位將要提升到母公司高級職位的經理，這將極大地提高聯盟員工的積極性，注意不要安排平庸的雇員擔任聯盟的領導工作。三是挑選一位善于聽取別人意見的人；四是根據聯盟企業的條件來選擇經理人才；五是挑選受聯盟各方尊重的聯絡人員。
專業及技術人員的配置。在戰略聯盟中，為不同的職位選擇合適的專業人員和技術人員是一項非常重要而風險又極大的決策。一方面，這些人員要具備保證聯盟成功所必需的技能，公司必須抵制將不想要的人員放到聯盟內的傾向。另一方面，母公司還須認識到專業人員、技術人員及其他雇員在聯盟內任職會持續很長時間，可能永久不會再回到母公司，兼顧聯盟長期和短期的利益，母公司需保證有足夠的技術人才來滿足聯盟發展的需要。
聯盟員工的整合。一般情況下，戰略聯盟主要涉及的是技術與管理人員的交流，基層雇員往往并不來自合作母公司，主要來自聯盟所在地，這種情況有利于聯盟形成自己的文化。從聯盟所在地招收具有必要技能的工人的時候，合作企業需要考慮當地的勞動供給、勞動法和文化價值觀對聯盟的影響。
觀念整合
文化整合。聯盟中的文化沖突表現在戰略制定過程，領導風格，聯盟績效的評估等各種經營管理環節上。為了實現戰略聯盟的目標，聯盟內部必須進行有效的文化整合。
第一，文化整合要求合作關系中涉及的人員具有交流的技術和文化的意識以溝通他們之間的差異。
第二，文化整合應當從理解對方的思維方式和行為方式開始。
第三，應當努力地利用培訓來增進文化理解。通過跨文化培訓方式，培養聯盟員工的協作精神和團隊精神。文化整合的最終目的是培養合作雙方的信任度，讓具有不同文化背景的聯盟企業之間、管理人員之間、以及其他聯盟雇員之間相互理解、相互尊重對方的文化，并創造出各種文化相融度很高的合作。
溝通整合。有效持續的溝通是管理好聯盟的重要因素，是戰略聯盟中人力資源整合的基礎性工作。在聯盟內部建立一個清晰的溝通體系，有助于促進聯盟伙伴之間的相互信任，而信任對聯盟的成功至關重要，一個成功的合資企業的日方經理層深有感觸地說：“我認為，相互信任是合資企業開展業務唯一不可動搖的基礎。”。溝通的基本形式包括：一是召開聯盟間不同層次的定期會議。經常性的會議可讓員工有機會檢查聯盟是否在預定的目標上運行。二是創造條件讓員工之間互訪和交流，建立私人友誼，如員工在一起共進午餐。三是經常舉行禮節性的聯盟活動，也有助于增進雙方的信任。
利益整合
職業生涯規劃。瑞士IMEDE的商業管理教授GeorgeTaucher對戰略聯盟的前景是非常悲觀的，他的一個重要理由就是在聯盟目標和當事經理的私利之間制造矛盾沖突的職業發展方面的考慮。母公司任命一些經理人員到聯盟去，對他們個人來說意味著相當的不確定性。
首先，他們非常擔心工作的穩定性和聯盟結束時他們職業生涯的發展。他們常認為繼續留在公司中的經理將會首先被提升并得到更好的工作，然而他們卻被忘記在聯盟中的職位上。
其次，到聯盟中工作需要一次空間上的搬遷，會影響生活的質量（家庭問題，地址改變，更加昂貴的生活等），而且還有購買力的降低，公司中資歷的損失，和一些能從公司得到的其他利益的減少。為了避免所有的這些經濟的和感情的負面的激勵，為那些到聯盟中去的人設計一個好的職業生涯計劃是必要的，它應當包括建立一些在聯盟結束時再合并的機制，給予他們從事以前任務的機會，或分配一個相近的或更高水平的職位。
績效評估與報酬系統。聯盟內部的績效評估和報酬系統應是對聯盟中所有的成員來說都是一樣的，不管這些成員來自哪個企業，否則，公平和公正的問題將會產生。在這個方面，為了防止每一個企業評價來自自己企業的經理人員，應當成立一個評價委員會，成員由兩個企業共同組成。另外，為了激勵員工努力為聯盟創造價值，報酬應當具有市場競爭力。同時，報酬體系中應當體現對協作行為的激勵，更多地強調團隊合作，鼓勵員工之間的相互幫助，以促進聯盟的成功整合。
摘要：隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，我國許多企業越來越認識到企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我國現代企業管理中非常重要的一環。
關鍵詞：企業；人力資源；管理；研究
一、人力資源管理的特點
現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最根本的因素就是人力資源。在我國傳統的人事管理當中，企業是以事為中心，始終強調個人服從組織需要，很少考慮個人的需要，而以人為本是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性質、特點的差異和能力水平的差異。要“用人之長，避人之短”，這是一個基本原則。要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是讓我們懂得在人力資源利用上要堅持能級層次原則。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。
且人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。
人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。
二、發揮人力資源要把握的重點環節
為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點：
（一）把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致
企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。
（二）把員工培訓作為解決人才需求不足的方法
良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。企業可以充分利用國家義務教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。
（三）創造新型的人力資源管理模式
人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。
（四）提高福利
給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會。
（五）制定真正有效的激勵機制
激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。
（六）熱愛、理解、關心員工
熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值，讓他們具備了充足的自信之后，才可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能發展；理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價；人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。關心員工要從兩方面：一是關心員工的家庭；二是關心員工本身。
三、如何實現人力資源的可持續發展
我國人力資源非常豐富，但我國的人力資源管理狀況，尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發揮人力資源的使用效益，從而實現人力資源的可持續性發展，已成為每一個企業所要面臨的問題。本文就此提出了幾點建議：
1、首先我們企業應該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中。
2、企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
3、人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。1、目標設定方面不僅要體現企業目標的要求，還必須要滿足職工個人發展的需求2、物質鼓勵是基礎，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業真正留住人才。公務員之家
4、要充分利用外部的資源為企業人力資源發展服務。在我國企業全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，我國企業應及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。
建立企業以人力資源開發為基礎的人力資源管理觀念，通過提升人力資源總體能力來提升企業優秀能力，推動企業的發展。當前世界經濟呈現全球化趨勢，企業在國際范圍內競爭日趨激烈，但最終必然是人力資源的競爭。面對二十一世紀激烈的競爭環境，我們企業應該要重視對人力資源的管理。因為人力資源開發與管理的優勢，將直接關系到企業的成敗。
【摘要】隨著社會主義市場經濟體制的建立和發展,人事制度改革的步伐日益加快,對傳統的管理模式帶來了全方位的沖擊和挑戰。以人力資源為優秀的現代管理模式的建立是推動事業發展的決定性因素。崗位分析是人力資源管理中的一項基礎性工作,運用好崗位分析這條深化人事制度改革的優秀作業鏈,才能從根本上將傳統的人事管理機制調整到與社會主義市場經濟相適應的現代管理模式上來,為實現組織戰略目標提供強有力的支持。
【關鍵詞】人力資源管理;崗位分析;崗位說明書
1崗位分析研究的意義和目的
1.1崗位分析的概念:所謂“崗位分析”,又叫職位分析、職務分析或工作分析,是人力資源管理的一項優秀基礎職能。主要是指通過系統地收搜集獲取組織目標崗位有關的信息,對目標職位的工作性質、任務、職責、相互關系以及任職工作人員的知識、技能、條件進行系統調查和研究分析,并加以科學系統的描述,做出規范化記錄的過程。
1.2崗位分析的意義主要在于:
(1)使組織內各崗位的工作職責更加明確,角色分工更加清晰；
(2)可以優化組織的機構和職位設置,強化組織職能;
(3)有助于確定人力資源開發需求；
(4)為制定考核標準及方法提供依據。有利于建立科學合理有效的績效考核、薪酬分配制度;
(5)崗位分析對勝任每一個崗位所需的專業知識、技能、素質能力等作了明確規定,在分析比較崗位要求與現有員工差距的基礎上制定培訓計劃,分層分類對員工培訓,充分挖掘現有人力資源存量的價值,以提高人力資源的使用效率；
(6)明確各崗位之間的工作關系,崗位分析涉及崗位的橫向、縱向變動空間,即每一個崗位可以轉換到哪個崗位,這個崗位可以晉升到哪個崗位,從而為單位內部人才的合理流動和員工職業生涯規劃奠定基礎；
(7)獲得有關工作于環境的實際情況,有利于發現導致職工不滿、工作效率下降的原因。
1.3通過崗位分析可以達到以下目的:
(1)為人員的合理配置奠定基礎;
(2)為績效考核奠定基礎;
(3)提高價值創造能力和滿足業務需求能力;
(4)明確各級人員的橫向和縱向的關系;
(5)明確個人之間的工作接口;
(6)出現問題能夠追溯到唯一的責任人。
2崗位分析的流程和工作內容
2.1崗位分析流程:崗位的分析流程一般包括計劃準備、信息收集、分析確認、匯總反饋、應用維護等幾個主要步驟。
2.2崗位分析工作內容
2.2.1計劃準備階段工作內容:
(1)建立崗位分析項目小組:明確崗位分析的目標、目的和任務,取得單位領導的支持。建立崗位分析小組,制定方案,明確分析活動的流程、方法及安排,以保證分析活動的協調和順利完成。
(2)了解組織戰略目標、工作流程:崗位分析及崗位說明書的編寫源于組織戰略發展目標、業務流程、管理流程及單位設計,最終把實施戰略的責任分解落實到員工個人。因此,需要對上述內容有很好的理解。
(3)選擇被分析部門及崗位,并進行崗位任職人員的必要培訓:為了保證分析結果,選擇有代表性、典型性的部門及崗位。在進行信息收集之前,對員工介紹崗位分析意義、目的及過程,介紹將要使用的調研方法,希望他們提供怎樣的配合。
(4)選擇信息來源:在收集整理信息時應注意:不同來源的信息差別;應從不同角度收集,不要有事先抱有偏見;應結合實際,不可照抄照搬。
2.2.2信息收集階段工作內容:信息收集是崗位分析工作中最重要的一環。根據本所目前的崗位和工作流程搜集現有資料,獲得以下幾方面的信息:
(1)崗位基本信息:如崗位名稱、職銜等級是什么?
(2)工作關系:包括工作的內部關系和外部關系。內部關系涉及上下級關系,即該崗位的直接上級和直接下級是誰?與單位內部哪些部門或哪些崗位有合作關系。外部關系是指該崗位與哪些政府部門或其他組織有聯系。
(3)工作職責:包括員工的主要工作內容是什么,該崗位最關鍵的職責,該崗位獨有的職責,該崗位任職者需要負責并被考核的具體工作成果是什么,該崗位任職者有怎樣的權限?如何檢查該崗位員工的工作。
(4)崗位發展路線:分為員工發展和自我發展兩種。自我發展針對每一位員工,他們為了做好本職工作及本身的發展需要接受哪些培訓。員工發展針對管理人員崗位,管理人員需要對其下屬作出什么樣的培訓安排。
(5)工作條件與環境:工作條件包括該崗位完成工作任務需要哪些工具、儀器和設備等。藥檢人員的工作環境根據其特殊性包括:工作地點、有無有毒藥品試劑及有害氣體、室內溫度等。
(6)崗位對任職人員的要求:包括受教育程度、工作經驗、培訓種類、身體條件、心理素質、性格、特殊技能等。
2.2.3分析資料階段工作內容:對獲得的資料進行匯總、整理、分類、總結,并進行必要的判斷,從而得出對崗位的全面、準確和有條理性的認識。主要從四個方面分析:崗位名稱分析、工作職責分析、任職資格分析、工作環境分析。
2.2.4匯總反饋階段工作內容:崗位分析小組成員整理形成崗位說明書初稿,并向上級反饋,經確認和補充最終完成崗位說明書。
2.2.5應用維護階段工作內容:將崗位分析的成果運用到全所的崗位管理、績效考核、薪酬管理、招聘培訓等人力資源開發與管理過程中,并在職位或組織發生變動時及時更新崗位分析。
崗位分析將人和事在科學分析的基礎上進行匹配,將績效管理體系、崗位評價體系、薪酬體系、職業生涯管理與升遷異動制度、培訓開發體系、競聘上崗制度等人力資源管理體系及制度有機的結合在一起,使傳統人事管理所帶來的弊端迎刃而解,進而為藥檢所整體戰略目標的實現提供有利的支持。
3崗位分析的路徑和調研方法
3.1分析路徑:主要從兩方面進行:一是從單位和流程入手進行分析;二是從現在崗位入手分析。
3.2調研的方法
3.2.1工作實踐法:工作實踐是指崗位分析人員實際從事該項工作,在工作過程中掌握有關工作的第一手資料。
采用這種方法可以了解工作的實際任務以及在體力、環境、社會方面的要求。
3.2.2觀察法:通過對特定對象的觀察,把有關工作各部分的內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來,最后把取得的崗位信息歸納整理為適合的文字資料。
這種方法取得的信息比較廣泛、客觀、正確,但要求觀察者有足夠的實際操作經驗且使用結構性問題清單。
3.2.3問卷法:通過結構化問卷來收集并整理信息的方法,具體包括:問卷調查表法、核對法。該類方法要求本單位有較好的人力資源管理基礎。
問卷調查表法即根據崗位分析的目的、內容等編寫結構性問卷調查表,由崗位任職者填寫后回收整理,提取出崗位信息。
3.2.4訪談法:通過崗位分析人員與任職人員面對面的談話來收集信息資料,包括單獨面談和團體面談。
此法需要崗位分析人員掌握較好的面談技巧。
3.2.5工作日志法:根據崗位任職者按時間順序記錄的工作內容和過程,經過歸納提煉,取得所需工作信息。
在本次崗位分析工作中,我們主要綜合運用了調查問卷法和訪談法,參考工作日志內容。個別關鍵崗位和專業性技術崗位采用觀察法和工作日志法,具體做法如下:
(1)對于通用性崗位,我們主要采用訪談法,我們通過與任職者進行個別訪談,挖掘更多的事實依據,以確認崗位分析所需相關材料是否完整、客觀、準確。
(2)對于專業性比較強的崗位:我們一方面通過問卷調查崗位信息,另一方面,通過與任職者本人及其直接上級的訪談,確認崗位的具體信息。
4崗位分析的產品——崗位說明書
崗位分析的直接結果之一就是形成崗位說明書,它是崗位分析的產品。許多事業單位開展崗位分析,大多參照企業單位的經驗與模式,但由于事業單位工作專業跨度大,流程復雜,事務性的工作任務很多,難于簡單模仿。即使是藥檢所的藥品檢驗工作任務其流程也相當復雜。許多任務的量與質缺乏明確的量化指標,因此藥檢所只有根據自身的行業特征與專業特點,明確目標,遵循“源于現實又高于現實”與“分工和協作統一”的原則,才能編制出一套詳略得當,具有深遠指導意義和最大使用價值的崗位說明書。
要編制一套科學的且具有指導意義的崗位說明書,不僅要得到各方面的理解支持,還要注意方式方法。在編制時,要注意以下幾個問題
(1)取得高層領導的支持和認可。人事部部門必須與高層領導進行溝通,得到領導的重視和認可,使他們認識到科學編制崗位說明書對于人力資源管理以及事業未來發展的作用和意義,并在人力、物力的得到支持,使編制崗位說明書更具操作和實施的可能。
(2)加強宣傳,取得職工的理解。應該清醒地認識到,任何個人或部門都很難獨立完成獲得崗位說明書所需信息這項工作,必須通過科學的方法并發動職工積極參與。
(3)根據具體情況選擇合適的崗位分析方法來搜集信息。不同的單位應根據自身的實際情況、當前的管理水平、員工素質和崗位工作性質等差別決定采取哪種崗位分析方法。
(4)應注意崗位說明書的整體性和客觀公正性。一套好的崗位說明書應是一個相互關聯的體系,而不是一個孤立的單元。崗位說明書的各個崗位之間必須銜接才能保證整體工作的協調配合。對一些相關聯的職位,一定要明確彼此的職責、權限與任務,要使相關的職位之間相互對照,既要各成一個體系,又要成為一個相互關聯的有機整體,保證崗位說明書的整體性。
5結論和建議
5.1結論:對于一個組織來說,崗位是其中最基本的細胞,是根據組織目標而設置的具體單元。崗位上的“事”是由“人”來做的,“識事”和“知人”成為組織開展人力資源管理工作的基礎。崗位分析,既為建立科學的現代化管理模式奠定了基礎。又明確了組織內各崗位工作內容、工作職責、任職資格、工作環境等內容。實施崗位分析,使員工對自己的崗位有了新的認識,樹立了“無功就是過”“落后就要被淘汰”的新觀念。崗位是組織為員工搭建的展示才華的舞臺,崗位分析指明了員工競爭進取的方向,有效地激發了員工的上進心。有效地克服了吃大鍋飯、不愿多出力、不愿承擔風險的弊端,有能力、有貢獻、專業素質高的員工價值得到認可。工作積極性和主人翁責任感明顯增強,每一名員工都可以根據自己的專業特點,在不同的崗位上實現自己的職業追求,逐步成長為優秀人才。
5.2建議:
(1)準確把握崗位分析的時機。崗位分析是為了達到一定目的而進行的。當組織出現以下幾種情況時,對崗位分析的需要尤為迫切。當組織環境發生變化需要對組織結構進行調整、組織內部高層管理人員發生變化需要對工作進行調整、組織業務工作發生變化工作流程改變、大規模招聘需要、制定績效考核標準需要、制定培訓員工培訓計劃需要等等。準確把握實施崗位分析的時機,可以獲得管理層對崗位分析工作的支持,減少員工對崗位分析所帶來的增大工作量的誤解,使崗位分析工作能夠順利實施。公務員之家
(2)崗位分析經常化、戰略化和超前化。產生于科學管理時代、以工業經濟為背景的崗位分析制度,經過近一個世紀的發展,日益完善和普及,產生了巨大的經濟效益和社會效益。然而,任何事情都不是一成不變的。隨著組織內外環境的變化,組織的工作內容更加豐富,工作要求相應提高,這就要求崗位分析以組織的戰略目標為指導,既滿足組織的現實需要,又充分預測組織的未來需要,實現崗位分析的經常化、戰略化和超前化,以增強組織應對外界變化的適應能力。
(3)正確選擇崗位分析方法。崗位分析方法的選擇關系開展崗位分析的許多企業進行崗位分析時,由于沒有選擇合適的分析方法,導致分析工作成本太高或分析結果誤差過大,不夠科學而失去應用價值,浪費了大量人力、物力、財力。因此選擇一種或幾種符合組織實際情況的崗位分析方法,是保證崗位分析取得成效的關鍵。
摘要：民營企業在國民經濟中具有舉足輕重的作用，是經濟發展的關鍵增長點。隨著改革開放的不斷深入，民營企業在激烈的市場競爭中要想獲得長足發展必需加強企業人力資源管理。文章立足于民營企業的發展現狀，對其人力資源管理狀況進行深入分析。
關鍵詞：民營企業；人力資源
1民營企業人力資源的特征
(1)年齡結構年輕化。我國民營企業是伴隨著改革開放的進程而逐步發展起來的，大部分民營企業歷史不長，人員比較年輕化，這使得企業富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，這類企業一般在創業初期發展較快。但人員過于年輕也會帶來一些弊端，如經驗不足、缺乏冷靜，只習慣順風扯帆、不善于逆水行舟等。
(2)學歷結構二元化。一方面，在某些高科技民營企業，大學生和研究生占有絕大比例。這樣一個高素質的人才隊伍為企業的發展帶來強大動力，是企業寶貴的智力資源和無形財富。另一方面，大部分民營企業，特別是傳統的第二、三產業，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理等行業，技術含量低、產品附加值不高，人員素質要求偏低，民營企業大量雇用外來廉價民工，大多是中學以下學歷，這樣的企業在人力資源結構上存在很大的缺陷，缺乏持續發展的后勁和產業升級轉型能力。
(3)人員流動性大。我國民營企業的組織結構相當靈活，因需而設，不會為了安插某些特殊人員而設置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。因此，民營企業人才的流動性相當大，可以不斷“吐故納新”。這種精細而又務實的做法雖然給企業帶來了活力，但客觀上也造成企業人員巨大的流動性，給企業帶來了相對的不穩定。
(4)聘用兼職人員，流行向外“借腦”。大多數民營企業，尤其是規模偏小、實力有限的企業。對于一般業務，流行向外“借腦”，其選擇的對象主要是高校學生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。
2民營企業人力資源管理的現狀
我國加入WTO后，面對激烈的市場競爭，民營企業必須加強企業人力資源的開發與管理。人力資源是民營企業培育優秀競爭力的基石，大部分民營企業家已經認識到了人力資源開發與管理對于企業發展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。
2.1人才引進在方式方法上缺乏合理性和科學性
(1)缺乏規范的招聘流程，企業需要人時就到人才市場去招聘，呈現出“現要現招的特點”，招聘企業往往多次重復性地到本地區的人才市場去尋找所需的人才。這樣費時費力，造成了招聘成本過高，而且也難以招到滿意的人才。
(2)選拔人才的方法上單一落后。科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數的民營企業在招聘時仍然是只采用傳統的面試的單一方式，很少采用多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的能力。面試法具有簡單、直觀、節省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力。而多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低，在招聘時僅憑經驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者的實績，甚至以貌取人，難以保證人才的進入。
2.2績效評估隨意性強。缺乏客觀標準
績效評估在企業人力資源管理中有著重要作用，和其他各項工作聯系密切，但實際中，民營企業在進行績效評估時缺乏相應的標準，隨意性強。
(1)績效評估目的單一。民營企業實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發放年終獎金等人事決策的需要，以追求企業短期業績的提升，而忽略了員工發展這一主要目的，使得評估結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯，致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。
(2)績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果，輕考核過程，重績效，輕對產生績效的行為的激勵與控制。
(3)績效評估的公正、公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。
(4)績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。
2.8過分強調制度管理，薪酬激勵機制不健全
企業可以利用薪資福利作為一個“留住人才”的有力手段。但是，民營企業在發展初始階段往往或是“掛靠”某個集體或國有單位；或是從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度在依靠家族成員的幫助。因此，當其完成原始積累謀求進一步發展時，現金與持股計劃薪資的非理性特征也就進一步凸現出來。有的民營企業制定不出一個合理有效的薪資系統。企業不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴重的極端是不少民營企業存在著嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現象。這對民營企業人力資本增長，人力資本與傳統資本增長良性互動機制的形成，日益顯示其負面的影響。
2.4人力資本投入不足，培訓機制不完善
人力資源管理論認為，由于企業內外部環境的變化，員工出現技能上的差距是發展的表現，是正常現象，因而客觀上需要對企業員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓。而許多民營企業經營者往往忽視了培訓工作，主要表現在兩個方面：
(1)對培訓認識不到位。許多民營企業經營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓。因此，在民營企業中用于員工培訓的經費很少，少數民營企業就根本沒有培訓經費。
(2)沒有系統科學的培訓制度。首先是沒有—個合格的培訓規劃人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓規劃，或者培訓課程設置不適合員工，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。缺乏系統性、科學性和前瞻性。
3民營企業人力資源管理的戰略分析
民營企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經營者首先要從戰略高度重視人力資源管理，以企業發展目標為基礎進行企業人力資源管理。
3.1樹立以人為本的管理理念
企業的競爭歸根到底是人的競爭，民營企業要樹立“以人為本”的管理理念，在新經濟時代，人力是能夠創造更多價值的資源，能不斷挖掘人的潛能，使人發揮更大的作用，創造更大的效益。同時，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務。從而留住和吸收更多優秀人才，使人才優勢成為競爭優勢。
3.2構建科學的人力資源管理體系
人力資源開發與管理是一項系統工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業人力資源管理，必須構建科學的人力資源管理體系。
(1)進行合理的組織設計。科學分工，職責明確，健全企業法人治理結構，形成責、權、利相統一的互相制約的管理機制。
(2)建立科學的人才選用機制。堅持公開、公平、公正的原則給企業內外人員提供平等的競爭機會，吸引和選拔出真正的人才。
(3)依法建立勞動用工制度。與員工簽定勞動合同，明確勞動職責和報酬標準，完善員工的社會保險制度，不斷改善員工的工作環境和條件，增強員工對企業的信任感和歸屬感。
(4)完善機構設置，注重對人力資源管理者的培養。設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責。注重培養和吸納專業的人力資源管理人才進入管理者隊伍，使人力資源管理走上科學化、專業化和規范化的軌道。
3.3建立客觀、公正的績效評估體系
績效評估是企業人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項工作關系密切，只有建立起科學的績效考評體系，才能更好地調動員工的積極性。實現員工利益與企業利益的協調。
(1)建立客觀的績效評估標準。對個人的任務結果和行為標準進行評估，而不是針對人，評估中不能加入任何個人的感情色彩。
(2)選擇切實可行的評估方法。員工可參與評估，從而獲得全面的、準確的評估結果。
(3)企業要強化績效考評和獎懲、報酬、職務晉升、培訓等的關系。在企業內部真正形成一種“能者上。平者讓。府者下”的良好工作氛圍。
3.4完善企業的激勵機制
民營企業對員工的激勵要注重物質獎勵與精神獎勵的結合，首先要提高員工的工資、福利待遇。在物質激勵的同時，應注重對員工的精神激勵，要建立一種多元化的激勵體系，培養和增強員工的組織歸屬感，通過激勵機制作用的發揮來激發員工的求勝欲和進取心，形成與企業同甘共苦、榮辱與共的局面。
3.5建立教育培訓制度，不斷提高員工素質
美國企業管理協會在其培訓教材中說：“企業管理就是人力資源管理，人力資源管理就是企業管理的代名詞。”民營企業要加大教育培訓投入的力度，定期對員工進行知識和技能的培訓：一方面可以使員工感到自己被企業所重視，工作積極性更高；另一方面又能使他們在知識技能上得到提高，以不斷適應新的工作條件和工作環境的變化。只有建立完善的教育培訓制度，不斷加大培訓投入，企業員工的素質才會有大的提高，企業的發展才不致因人才匱乏而停滯不前。
(1)抓住重點培訓對象。在民營企業里，決策者、優秀管理人員及骨干員工的素質如何，對企業的發展起決定性作用，因此，要把這部分人的培訓作為重中之重來抓。
(2)選擇正規培訓機構。有條件的企業，最好讓員工到正規院校或專業培訓機構進行培訓，這樣的培訓效果會更具針對性和實用性。
(3)制定科學的培訓規劃。即企業要根據發展的需要和員工隊伍的狀況，制定企業近、中、長期培訓規劃，確定一定時期內的培訓預算、培訓對象的選調、培訓內容設計、培訓方式和手段、培訓師的培養、培訓效果的考核及獎懲辦法等。
3.6加強企業文化建設
企業文化是一個企業的精神，是企業的社會形象，是企業的知名度，是企業生存發展的動力。民營企業的文化建設就是營造優秀的企業文化，重視并大力宣傳企業精神，使企業自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發管理的整個體系和所有環節，努力創造和諧、合作的環境和氛圍，培養員工的獻身精神。加強企業文化建設，從管理上充分體現對員工尊重，加強管理溝通，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。
3.7堅持管理創新，不斷適應競爭需要
卓越的人力資源管理往往是其他企業難以模仿和復制的，我國人力資源素質狀況決定了民營企業無法直接套用西方現代的人力資源管理模式。因此，創新是根本，一方面要吸收發達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法，學習西方文化及科學理性管理的精髓；另一方面，也要注重東方文化，創建適合中國中小企業特點的“本土化”人力資源管理制度。公務員之家
人力資源是知識經濟時代的決勝因素，民營企業必須依托人力資源管理來發展自己。人力資源管理是一個系統的工程，民營企業經營者要樹立“以人為本”的管理理念，構建適合于企業的人力資源開發管理體系，加強招聘、績效評估、培訓的科學化與民主化，完善企業激勵機制，培育企業文化。
