發(fā)布時間：2022-05-29 10:14:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇人力資源畢業(yè)論文，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
淺析如何讓人力資源成為人力資本
摘要：在當今社會，人力資源已成為時髦并被廣泛接受的名詞，原來的人事部已紛紛改稱人力資源部。然而，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力變?yōu)橘Y本，使其成為企業(yè)的財富，讓其為企業(yè)所用，并不斷增值，給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。關鍵字：分析招聘使用
一、資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區(qū)別。首先，資源是自然形成、未經(jīng)開發(fā)的，而資本卻經(jīng)過精心的開發(fā)和籌劃，成為企業(yè)產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能干越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。第三、提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經(jīng)開發(fā)的資本，資本是開發(fā)利用了的資源。
1、在人才招募上：如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發(fā)現(xiàn)可能有一半以上的內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經(jīng)歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？
我曾聽一個年長朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了"Hello"之類的就沒說過什么英文。還有的公司，招聘話務員，要什么："本科以上學歷，英語四級以上，能用關于交流。"本不是一個名不見經(jīng)傳的公司，從來沒有做過對外貿易，資源浪費啊！也許他們是為了長久之計吧！
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業(yè)增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩(wěn)定的根源。終將回給企業(yè)帶來不必要的麻煩。
我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發(fā)展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業(yè)畢業(yè)的大專生和一個MBA或EMBA對薪酬的要求更會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩(wěn)定，同時，由于他們投入了大量成本才成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業(yè)如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？
假設一個企業(yè)只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業(yè)來說只會帶來兩種結果：
（1）增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業(yè)帶來任何價值。這樣做不是白白浪費嗎？
（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去"浪費"招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業(yè)帶來價值。
2、在人才的使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。現(xiàn)在讓我們來看看孫先生的故事。
孫先生大學畢業(yè)后應聘到甲公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到乙公司，銷售業(yè)績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現(xiàn)？讓我們一起去看看在招聘過后，甲、乙公司都做了些什么。
孫先生來到甲公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經(jīng)理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經(jīng)驗，由于拿到的資料是公司發(fā)給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。
在乙公司孫先生有著不同的經(jīng)歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發(fā)展史、公司規(guī)章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經(jīng)理親自帶他到銷售現(xiàn)場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨 立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經(jīng)理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業(yè)，銷售業(yè)績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者，很快就被提升了。
甲、乙公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，甲公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而乙公司將人才視為資本，根據(jù)企業(yè)的需要不斷對其進行經(jīng)營開發(fā)，使其升值，成為企業(yè)的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：甲公司在感嘆"人才難求"，一直忙于苦苦尋找好的"人力資源"，乙公司卻人才濟濟，經(jīng)濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源，就像他們都招聘過孫先生一樣。
現(xiàn)在，我們了解了將人力作為"資源"和"資本"的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經(jīng)濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業(yè)帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將"人力資源"變成"人力資本"？
二、人才招聘1、招聘前進行規(guī)劃：現(xiàn)在許多企業(yè)尚無能力做全面的人力資源規(guī)劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規(guī)劃，這個規(guī)劃應包括如下內容：。招聘的目的：為什么要招這個人？。應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作。對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能2、追求"門當戶對"
農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養(yǎng)不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經(jīng)濟適用……根據(jù)企業(yè)的需要確定招聘條件。在前面我們已經(jīng)分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁……增加透明度，充分確認合作意向。人力資源部應該盡力為企業(yè)吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧。"騙"進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發(fā)展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩(wěn)定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養(yǎng)等費用的損失。
三、人才使用
1、人才開發(fā)：
（1）人才開發(fā)的目的：
使社會人才成為企業(yè)人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規(guī)定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發(fā)利用，從而給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益……使人才適應企業(yè)的變化和發(fā)展。隨著市場的變化，企業(yè)也會不斷發(fā)展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業(yè)不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據(jù)企業(yè)的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業(yè)的發(fā)展。從而降低人才成本，為公司節(jié)約資金，變相的為公司企業(yè)增加利潤。
（2）人才開發(fā)的主要方法：
人才開發(fā)的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業(yè)開發(fā)人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業(yè)對人才知識技能的需求出發(fā)，鼓勵員工按企業(yè)的要求去不斷提高自己。
2、人才使用：恰當?shù)厥褂萌瞬牛苷{動員工積極性，使其為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，并能引導員工向正確的方向發(fā)展，從而對企業(yè)發(fā)展產生積極影響。
人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創(chuàng)造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業(yè)如何去使用員工。從人力資本開發(fā)的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：（1）提供良好的工作條件：要想使人才創(chuàng)造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業(yè)帶來更大效益。
（2）激勵：
激勵的作用：激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業(yè)做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。
激勵的方法：激勵可以通過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法去實現(xiàn)，滿足物質需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現(xiàn)，滿足精神需求可以通過提供晉升或發(fā)展機會、感情關懷、工作成績認可等方式來實現(xiàn)。
談了這么多，目的還是想把公司的人力資源觀提升為人力資本觀，但還有待于試行。我認為這一觀點在實行中會有迅速改進，最終為企業(yè)帶來更多利潤。
[摘要]在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中,人才起了關鍵性的作用,大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,而名氣和資源都比較小的中小企業(yè),如何吸引人才便成為中小企業(yè)經(jīng)營者都十分關心的問題。本文通過對中小企業(yè)的分析,根據(jù)中小企業(yè)的特點,比較系統(tǒng)地提出了中小企業(yè)吸引人才的策略。
[關鍵詞]中小企業(yè),人才,吸引策略
中小企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟中具有重要的作用。統(tǒng)計資料表明,全國工商注冊企業(yè)中,中小企業(yè)占了99%,其產值和利潤分別約占60%和40%;而且,中小企業(yè)還提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會;在去年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額;此外,中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。
發(fā)展中小企業(yè)是一個必然的趨勢,為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是經(jīng)濟體制改革的一個重要方向。從98年起,政府有關促進中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。99年4月,《中小企業(yè)促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業(yè)已愈來愈重視。
中小企業(yè)如何抓住這個良好的機遇,獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力,是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然,中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素,但人才戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)秀。
一、中小企業(yè)在吸引人才方面存在的難點
由于中小企業(yè)自身的特點和各種原因,中小企業(yè)在吸引人才方面困難重重,而這些困難大多是由于中小企業(yè)自身的特點所決定的。
1、規(guī)模小。不管是生產規(guī)模,還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且,一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差,不管內部還是外部環(huán)境的變化,對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大的多,所以對于人才而言,在中小企業(yè)發(fā)展的風險要高于在大企業(yè)。 2、行業(yè)分布廣,但地域性強。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中,從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術產業(yè),包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領域。所以中小企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業(yè)往往活動范圍不廣,地域性強,尤其是人員的構成更具有明顯的地域性,有時容易形成排外的企業(yè)氛圍,不利于企業(yè)引進新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn),甚至偏僻的地方,很難吸引人才。
3、個體對企業(yè)的貢獻度大,影響也大。無論是經(jīng)營者,還是每一個職工,對企業(yè)穩(wěn)定地進行生產經(jīng)營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運作必須依靠完善的制度,中小企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性,往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系,也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系,這也不利于中小企業(yè)有針對性、有計劃地引進人才。
4、缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設,員工缺乏共同的價值觀念,對企業(yè)的認同感不強,往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位,這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。
二、吸引人才機制的建立
雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多,而且有些是企業(yè)不能避免的,但與大企業(yè)相比:中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點;人才在企業(yè)的發(fā)展的機會較多,容易發(fā)揮個人的特長,體現(xiàn)自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢。所以,中小企業(yè)應揚長避短,建立一個有效的吸引人才的機制,具體可以從以下幾方面著手:
(一) 建立正確的觀念
1.從狹隘的人才觀到全面的人才觀,即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。
由于歷史與社會的原因,中小企業(yè)普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀,使中小企業(yè)形成一種對技術人才的依賴性,難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題,也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設,從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。
技術人才對企業(yè)經(jīng)營的成敗當然很關鍵,我們也確實看到這樣的情況:一個技術上的突破,使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的,它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運作中推進技術進步和創(chuàng)新,技術人才也只是企業(yè)經(jīng)營中一個重要的方面。
建立全面的人才觀是中小企業(yè)吸引人才的基本前提,中小企業(yè)主要應建立如下人才觀:
人才是多樣性的:企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外,還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說,一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。
人才是多層次性的:企業(yè)經(jīng)營中,各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者,也可以是生產經(jīng)營第一線的員工;可以是高級的技術開發(fā)的專家,也可以是技能嫻熟的工人。
全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端,使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇,從制度上建立起完整的人才體系,有針對性地招攬切實需要的適用人才。
2.從“人才完美”到“人才不完美”
由于各種原因,中小企業(yè)有一種人才完美的錯覺,甚至對人才有一種神秘感,認為人才應是全能的完人,把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上,形成了一種對人才的依賴心理。
如前所述,對企業(yè)而言,人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出,但在其它方面表現(xiàn)平平,他也會有他的弱點。
只有打破人才完美的觀點,企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制,而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人” 或“能人”身上。同時,它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。
3.轉變片面的“人才的需求”觀,從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè),也要生活”。
很多中小企業(yè)認為人才追求的是成功的事業(yè),他們不在乎物質需求。在計劃經(jīng)濟體制下,這或許是正確的:因為一切均在計劃安排中,追求是沒有用處的。然而,市場經(jīng)濟體制下,個人的價值觀,以及社會對個人價值的判斷都發(fā)生了巨大的變化,每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面
在這種情況下,“要事業(yè),也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業(yè)財力有限,在中小企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的情況下,企業(yè)如何采用有效的方式,吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要,有助于中小企業(yè)制定正確的引進人才的戰(zhàn)略和政策。 4.轉變使用人才的觀念
雖然一直以來,社會廣泛地批評“任人唯親””,但仍有不少企業(yè) “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”,使企業(yè)發(fā)展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正,但與此同時,也不可走向另一個誤區(qū)--“親者不任”;現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內部培養(yǎng)、選拔人才,甚至認為企業(yè)內部沒有人才,總希望弄個外來和尚。其實,真正的“任人唯賢”是不論親疏的,內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產品特性等;個人的價值觀念與企業(yè)的理念較為一致,能夠較好的處理各種人際關系,可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且,企業(yè)和人才之間相互了解,容易形成一種信任機制,有利于企業(yè)的經(jīng)營管理,減少不必要的阻力和管理成本。
(二)創(chuàng)造吸引人才的各種條件
中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢,抓住新一輪企業(yè)改革的時機,有效地利用企業(yè)有限的資源,以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件。
考慮到自身的實力和實際條件,中小企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+獎金”的模式:“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一,基本上差距不大,而“獎金”可以根據(jù)工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮:
首先,這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要,使他們可以安心專注于本職工作,也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加中小企業(yè)對人才的吸引力,也符合中小企業(yè)的能力和條件。
其次,中小企業(yè)的特點決定了企業(yè)內部人與人之間密切的配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。所以在吸引人才的同時,企業(yè)也應重視協(xié)調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”,可以保護原有職工的工作積極性,而且由于制度和觀念的變化,大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業(yè)在引進新人才后不會引起組織內部的不穩(wěn)定,甚至引起原有人才的流失。 針對不同工作性質和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才,企業(yè)應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額,以保證公平和效率的原則。
(1)對于從事技術工作的人才:可以根據(jù)他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益,以項目提成的方式給與獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。
(2)對于從事管理工作的人才:可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標,并根據(jù)目標完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。對于目標的制定和考核標準可以由企業(yè)來制訂,也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。
(3)對于從事市場方面工作的人才,可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬,同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場,創(chuàng)造潛在消費市場以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計量的工作。
另外,企業(yè)應積極參與社會福利制度的改革和建設,按照法律的規(guī)定,根據(jù)自身條件,努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂,例如幫助解決配偶就業(yè)、調動、子女教育等問題,以增強人才對企業(yè)的歸屬感。
人是有各種各樣的需求的;根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,人不但有物質的需求,也有精神上的需求。因此,創(chuàng)造恰當?shù)姆俏镔|的條件,也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質與經(jīng)驗,結合企業(yè)內部的實際情況,依照企業(yè)的目標策略,給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位,使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間,不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要,同時,也使得人才在工作中得到了鍛煉,反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。 在一些企業(yè)中,特別是那些規(guī)模快速增長或進入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè),存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職,以便給更有能力、更有經(jīng)驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題,關鍵是要在企業(yè)內部形成一種良好的人才競爭機制,可以依據(jù)“能者上,庸者下”的原則,采取公開競爭上崗的做法;或者,為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性,采取讓原有經(jīng)營者進行再次創(chuàng)業(yè),開發(fā)新項目、新市場,而讓新引進的人才經(jīng)營管理原有的產業(yè)。另外,還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實權,具體行使管理職能,而原有的經(jīng)營者主要起顧問或指導作用等方法實現(xiàn)新老交替。 3.運用股權
在吸引人才方面企業(yè)還可以順應企業(yè)改革的潮流,以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機,在“產權明晰”上下功夫,制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來辦法,從而在公司內構建“利益共同體”,增強人才的責任心,激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。
--期股權:即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數(shù)量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司(股票容易變現(xiàn))或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期(未來期望值高)的情況,其實施要點是工作績效的評價,以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力,同時必須保護企業(yè)利益。
--干股:即企業(yè)送給人才的一種特殊股權,可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經(jīng)營機制。
--崗位股權:即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會,但這里作為吸引人才的一種條件,更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配合使用。
--貢獻股:即根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產權改革的企業(yè)。
--知識股:即根據(jù)人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一塊專門用于吸引人才,該項的要點是對人才價值的合理評價,以確保企業(yè)和人才雙方的利益。
每個企業(yè)都有自己的特點,引用股權的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況靈活運用。
我國中小企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。 企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè),在一定時間內逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為優(yōu)秀而形成了行為規(guī)范、道德準則、群體意識,風俗習慣。一個企業(yè)的文化,尤其是強文化,會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法,并影響該企業(yè)的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業(yè)控制職能的應用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情,統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望,齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力,而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言,其影響效果尤為明顯。 5.其它可以創(chuàng)造的條件
現(xiàn)在越來越多的人認為企業(yè)不僅是一個工作 勞動的場所,同時也是重要的社會交際場所,所以中小企業(yè)除做好以上幾方面的工作外,還應重視營造一個積極的、協(xié)調的環(huán)境和氛圍,滿足人們這方面的需要,提高對人才的吸引力。
(1)做好日常管理,創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規(guī)范的企業(yè)形象。
(2)由于社會的壓力,人們在擇業(yè)上越來越慎重,他們不僅看重企業(yè)的當前狀況更注重企業(yè)的未來前景及自己身在其中的發(fā)展(這種發(fā)展本身具有對未來社會的適應性)機會。因此企業(yè)不僅要作好當前管理,還必須有一個長遠的發(fā)展規(guī)劃與方略。通俗地講企業(yè)要有一個“企業(yè)的夢”,同時企業(yè)還應有一個系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與選拔的體系,它給進入企業(yè)的每一個人一個“個人的夢”,也就是個人職業(yè)生涯規(guī)劃。 除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外,還必須有其他相應的方法,以保證人才始終處于被激勵的狀態(tài),從而長久地為企業(yè)作貢獻。對此,企業(yè)主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。
(三)采用各種形式,不拘一格降人才
從企業(yè)內部培養(yǎng)和選拔人才,是成本最低,很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多,但主要是要有一套系統(tǒng)的內部培養(yǎng)和選拔體系。中小企業(yè)由于自身條件的限制,它的選拔對象相對較少,所能投入的資金和實踐也相對少,所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。
外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑,因其來源廣泛,企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多,主要有:
(1)通過人才市場選聘:中小企業(yè)要樹立信心,積極參與人才市場上的競爭,利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件,努力招聘適用人才。
(2)加強與科研部門、高校聯(lián)系合作,從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。 (3)從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。
中小企業(yè)由于影響力較小,在使用以上這些做法時,應特別注重企業(yè)與人才的直接溝通,以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解。
考慮到中小企業(yè)的條件,為降低人才利用的成本,還應不拘形式聘用各種人才。
--臨時聘用:比如通過私人關系,按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才。
--鐘點雇傭:比如按小時付費的各種管理經(jīng)營咨詢等。
隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善,中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經(jīng)濟開放程度的提高,中小企業(yè)面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢,把握發(fā)展機遇的關鍵。可以說“重視人才,以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動,還需要一定的過程,而且是比較艱難的過程。在這個過程中,有效的方法是根據(jù)內外環(huán)境的實際情況,因地制宜知定相應的人才策略,并在實際中不斷改進、完善。
畢業(yè)論文——論當今時代的人力資源管理 文章作者：流星物語 文章加入時間：2005年7月20日12:35 當今社會正在進入被稱為知識經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)或網(wǎng)絡經(jīng)濟、經(jīng)濟全球化、新經(jīng)濟的時代。對當今時代的多種表述反映了從不同視角對時代本質特征的認識和概括：知識經(jīng)濟為內涵視角，互聯(lián)網(wǎng)為技術視角，經(jīng)濟全球化為外延視角，新經(jīng)濟則是一種綜合表述。本文分別從知識經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)、經(jīng)濟全球化三個時代背景的視角，對人力資源管理中已經(jīng)出現(xiàn)、正在出現(xiàn)和將會出現(xiàn)的變化作一*和把握。 一、知識經(jīng)濟與人力資源管理新理念 自從1996年10月經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(oecd)最早提出知識經(jīng)濟的論題后，知識經(jīng)濟的概念便迅速風靡全球。 知識經(jīng)濟時代不01年為500萬，其中硅谷的1.4萬居民中有15%的人在家上班；日本在家上班的人數(shù)，2000年是246萬，2002年增加到300多萬(占全部就業(yè)人口的5%)，2005年將達到445萬；我國的香港地區(qū)目前有不需到公司上班的流動員工45萬人(占全部工作人口的 15%)。在企業(yè)界，ibm公司的20%以上的員工取消了坐班制，加拿大的北方電信公司有25%的員工在家上班。另據(jù)預測，今后采取遠程辦公方式進行工作的人數(shù)將會以年均15%的速度擴大。隨著網(wǎng)絡技術的進一步發(fā)展和遠程辦公系統(tǒng)技術方案的逐步成熟，凡是人機對話的工作(即在電腦顯示屏前點擊鍵盤和鼠標進行工作)幾乎都可以實現(xiàn)遠程辦公。可以預言，21世紀將在更大范圍出現(xiàn)一場工作方式或辦公模式的革命，這就是地點分散、時間彈性的工作方式取代工業(yè)時代的那種集中地點、統(tǒng)一時間的傳統(tǒng)工作方式。這場工作方式的革命如同工業(yè)化工作方式取代分散化的農業(yè)工作方式一樣具有歷史意義，所不同的是土地加鋤頭變成了家庭加電腦。 管理方式的重大變革是人力資源管理的“e”化。e化人力資源管理(her)亦稱電子化人力資源管理，是指通過應用it技術手段在互聯(lián)網(wǎng)上實現(xiàn)人力資源管理的電子化。目前，歐美國家的許多大公司尤其是it行業(yè)的知名企業(yè)，如通用、ibm、ge、微軟、朗訊、思科等，都在不同程度上進人了人力資源管理的中期“e”化階段；在我國，一些著名外商投資企業(yè)以及聯(lián)想等it企業(yè)，也已經(jīng)進入了人力資源管理的初期“e”化階段，越來越多的國營企業(yè)以及其他企業(yè)開始籌劃“e”化和觸“電”項目。據(jù)有關機構2003年初的抽樣調查，有超過60%的國內企業(yè)計劃在以后的兩年中著手進行her建設。人力資源管理的“e”化范圍將隨著it技術及hr軟件的成熟發(fā)展而逐步擴大。初期階段主要局限于事務性管理活動層面，如人事信息管理、福利管理、考勤管理、休假管理等；中期階段從事務性管理層面擴展到常規(guī)性管理活動層面，涉及網(wǎng)上招聘、網(wǎng)上培訓、網(wǎng)上學習、網(wǎng)上考評、網(wǎng)上溝通等職能；后期階段將在系統(tǒng)整合的基礎上實現(xiàn)自上而下的戰(zhàn)略性e化人力資源管理。her不僅能夠極大地降低管理成本、提高管理效率，而且更重要的是能夠提升管理活動的價值，也就是說，它能夠使人力資源管理者從低價值的事務性工作中解脫出來，投入更多的時間和精力從事高價值的戰(zhàn)略性管理活動。 三、經(jīng)濟全球化與人力資源管理新課題 學術界對經(jīng)濟全球化概念尚未形成統(tǒng)一的定義。就相對共識的解釋而言，經(jīng)濟全球化是指生產要素等資源在全球范圍內自由流動、優(yōu)化配置并使各國經(jīng)濟相互關聯(lián)度及依存度日益強化的歷史進程或發(fā)展趨勢。經(jīng)濟全球化具有三個標志性特征：市場全球化，即以國家邊界分割的國際市場向無國界的一體化國際市場發(fā)展，并最終形成全球統(tǒng)一市場；生產要素配置全球化，資本、技術、知識以及人力資源等生產要素趨向于跨國界自由流動，逐步實現(xiàn)全球范圍的合理、優(yōu)化配置；企業(yè)全球化，跨國公司在全球經(jīng)濟活動中發(fā)揮越來越重要的作用，并出現(xiàn)一批由跨國公司發(fā)展而來的“全球公司”，其他企業(yè)的生產經(jīng)營活動也涉及不同程度的國際聯(lián)系。經(jīng)濟全球化及其所具有的基本特征，正在對人類的經(jīng)濟活動、社會生活、組織管理等各個領域產生深遠的影響，同樣也對人力資源管理產生日益明顯的影響。現(xiàn)階段，經(jīng)濟全球化給人力資源管理帶來了一些新課題。 一是稀缺人才的“零距離”國際競爭問題。如前所述，經(jīng)濟全球化的標志性特征之一是生產要素配置的全球化，其中包括人力資源要素配置的全球化。因此，一般意義上說，人力資源將成為全球共有共享的財富，勞動
力將突破一國的市場區(qū)域而進行跨國界的流動，因而將會引發(fā)全球性人力資源競爭。從實際情況分析，在知識經(jīng)濟時代人力資源供求關系上，中低層次的勞動力相對充裕，高層次人力資源相對不足，高端人才尤其顯得稀缺，全球性人力資源競爭勢必體現(xiàn)為高層次緊缺人才競爭。同時，在經(jīng)濟全球化的國際環(huán)境中和開放引資的國內背景下，越來越多的跨國公司、金融機構、咨詢機構、研發(fā)機構等外資組織進駐中國，它們往往采取因地制宜、就地取材的用人戰(zhàn)略而與國內組織進行人才爭奪，因此，全球化緊缺人才競爭所表現(xiàn)的空間形式已是短兵相接的“零距離”競爭，即國際化人才競爭國內化，而在這場人才爭奪戰(zhàn)中國內的國有企業(yè)等組織又缺乏競爭優(yōu)勢。如何應對“零距離”的稀缺人才競爭，如何克服人才競爭中的“馬太效應”，如何吸引和留住組織所需要的人才，這是經(jīng)濟全球化時代背景下人力資源管理的新課題，尤其是對國內的國有企業(yè)等體制內組織來說更是如此。 二是企業(yè)跨國并購中的人力資源整合問題。近些年來，為了規(guī)避或降低競爭結局的風險及成本，“雙贏”或“多贏”的競爭模式正在取代傳統(tǒng)的你死我活或兩敗俱傷的“博弈”競爭邏輯，由此，企業(yè)間尤其是大公司的跨國兼并和收購之風盛行。企業(yè)并購中涉及多方面資源的重新洗牌問題，如產品、市場、技術、資本以及人力資源的整合等，其中，人力資源整合具有統(tǒng)領性效應。不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化、管理模式、管理制度、管理風格以及不同的員工組合結構，企業(yè)在兼并和收購過程中，是否有能力以及如何進行取長補短、優(yōu)勢互補，實現(xiàn)人力資源存量、企業(yè)文化、管理制度的優(yōu)化整合，產生一加一大于二的正效應，而不是一加一小于二的負效應，并通過人力資源和人力資源管理制度的有效整合，實現(xiàn)產品、市場、技術、資本的整合，這是決定企業(yè)并購成敗的關鍵。 三是企業(yè)國際化中的“跨文化”管理問題。經(jīng)濟全球化以及人力資源配置全球化的過程是一個企業(yè)國際化過程。經(jīng)濟全球化導致企業(yè)的融資、技術、生產、銷售等經(jīng)營活動國際化，跨國公司進一步向全球市場擴展，同時出現(xiàn)越來越多不夠跨國公司規(guī)格的國際經(jīng)營企業(yè)，這是企業(yè)國際化的外在標志；跨國公司的擴展和國際經(jīng)營企業(yè)大量出現(xiàn)又加快人力資源配置的全球化進程，使跨國公司和國際經(jīng)營企業(yè)的員工結構上形成多元化特征，不同程度上成為“移民”企業(yè)，這是企業(yè)國際化的一個內在標志。企業(yè)國際化中凸現(xiàn)出跨文化管理的問題。如何在一個員工來自不同國家的國際化企業(yè)中，形成一種多元文化成分有機融合的企業(yè)文化，并使這種“跨文化”型企業(yè)文化體現(xiàn)于制度化管理之中，這正在成為經(jīng)濟全球化時代人力資源管理的新課題。 四是人力資源管理游戲規(guī)則的國際化問題。經(jīng)濟全球化存在一個各國經(jīng)濟行為的法制化規(guī)范的一致性問題，或者說我國的游戲規(guī)則與國際接軌的問題，包括人力資源管理游戲規(guī)則的國際接軌，這一點在我國加入wto后已經(jīng)成為一種現(xiàn)實的制度挑戰(zhàn)。目前我國企業(yè)人力資源管理體制中存在一些不接軌、難以接軌的問題。例如，干部與工人的身份區(qū)分以及企業(yè)領導人員、一般干部、工人的多層次管理問題，公司法人治理規(guī)范與黨管干部原則的矛盾問題(如由董事會聘任經(jīng)營者還是由黨委會任命經(jīng)營者問題)，黨的組織部門和政府人事部門合署下發(fā)的黨政合一人事文件部分代替了人事法規(guī)的問題等。如何在深化我國的人事制度改革中，使人事管理制度及管理行為既與國際接軌又保持不能舍棄的原則，這無疑成為我國在經(jīng)濟全球化背景下和加入wto后人力資源管理所面臨的新課題。
摘要： 在當今社會，人力資源已成為時髦并被廣泛接受的名詞，原來的人事部已紛紛改稱人力資源部。然而，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力變?yōu)橘Y本，使其成為企業(yè)的財富，讓其為企業(yè)所用，并不斷增值，給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
關鍵字： 分析 招聘 使用
一、資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區(qū)別。首先，資源是自然形成、未經(jīng)開發(fā)的，而資本卻經(jīng)過精心的開發(fā)和籌劃，成為企業(yè)產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能干越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。第三、提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地 考慮如何使其增值生利，資源是未經(jīng)開發(fā)的資本，資本是開發(fā)利用了的資源。
1、在人才招募上：如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發(fā)現(xiàn)可能有一半以上的內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經(jīng)歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？
我曾聽一個年長朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了"hello"之類的就沒說過什么英文。還有的公司，招聘話務員，要什么："本科以上學歷，英語四級以上，能用關于交流。"本不是一個名不見經(jīng)傳的公司，從來沒有做過對外貿易，資源浪費啊！也許他們是為了長久之計吧！
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業(yè)增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩(wěn)定的根源。終將回給企業(yè)帶來不必要的麻煩。
我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發(fā)展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業(yè)畢業(yè)的大專生和一個mba或emba對薪酬的要求更會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩(wěn)定，同時，由于他們投入了大量成本才成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業(yè)如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？
假設一個企業(yè)只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業(yè)來說只會帶來兩種結果：
（1）增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業(yè)帶來任何價值。這樣做不是白白浪費嗎？
（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去"浪費"招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業(yè)帶來價值。
2、在人才的使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。現(xiàn)在讓我們來看看孫先生的故事。
孫先生大學畢業(yè)后應聘到甲公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到乙公司，銷售業(yè)績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現(xiàn)？讓我們一起去看看在招聘過后，甲、乙公司都做了些什么。
孫先生來到甲公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經(jīng)理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經(jīng)驗，由于拿到的資料是公司發(fā)給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。
在乙公司孫先生有著不同的經(jīng)歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發(fā)展史、公司規(guī)章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經(jīng)理親自帶他到銷售現(xiàn)場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經(jīng)理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業(yè)，銷售業(yè)績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者，很快就被提升了。
甲、乙公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，甲公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而乙公司將人才視為資本，根據(jù)企業(yè)的需要不斷對其進行經(jīng)營開發(fā)，使其升值，成為企業(yè)的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：甲公司在感嘆"人才難求"，一直忙于苦苦尋找好的"人力資源"，乙公司卻人才濟濟，經(jīng)濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源，就像他們都招聘過孫先生一樣。
現(xiàn)在，我們了解了將人力作為"資源"和"資本"的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經(jīng)濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業(yè)帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將"人力資源"變成"人力資本"？
二、人才招聘1、招聘前進行規(guī)劃：現(xiàn)在許多企業(yè)尚無能力做全面的人力資源規(guī)劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規(guī)劃，這個規(guī)劃應包括如下內容：。 招聘的目的：為什么要招這個人？。 應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作。 對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能2、追求"門當戶對"
農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養(yǎng)不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經(jīng)濟適用…… 根據(jù)企業(yè)的需要確定招聘條件。在前面我們已經(jīng)分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁…… 增加透明度，充分確認合作意向。人力資源部應該盡力為企業(yè)吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧。"騙"進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發(fā)展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩(wěn)定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養(yǎng)等費用的損失。
三、人才使用
1、人才開發(fā)：
（1）人才開發(fā)的目的：
使社會人才成為企業(yè)人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規(guī)定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發(fā)利用，從而給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益…… 使人才適應企業(yè)的變化和發(fā)展。隨著市場的變化，企業(yè)也會不斷發(fā)展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業(yè)不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據(jù)企業(yè)的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業(yè)的發(fā)展。從而降低人才成本，為公司節(jié)約資金，變相的為公司企業(yè)增加利潤。
（2）人才開發(fā)的主要方法：
人才開發(fā)的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業(yè)開發(fā)人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業(yè)對人才知識技能的需求出發(fā)，鼓勵員工按企業(yè)的要求去不斷提高自己。
2、人才使用：恰當?shù)厥褂萌瞬牛苷{動員工積極性，使其為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，并能引導員工向正確的方向發(fā)展，從而對企業(yè)發(fā)展產生積極影響。
人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創(chuàng)造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業(yè)如何去使用員工。從人力資本開發(fā)的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：（1）提供良好的工作條件：要想使人才創(chuàng)造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業(yè)帶來更大效益。
（2）激勵：
激勵的作用：激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業(yè)做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。
激勵的方法：激勵可以通過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法去實現(xiàn)，滿足物質需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現(xiàn)，滿足精神需求可以通過提供晉升或發(fā)展機會、感情關懷、工作成績認可等方式來實現(xiàn)。
談了這么多，目的還是想把公司的人力資源觀提升為人力資本觀，但還有待于試行。我認為這一觀點在實行中會有迅速改進，最終為企業(yè)帶來更多利潤。
一、人力資源是否能確認為會計資產
我國《企業(yè)會計制度》規(guī)定：“資產，是指過去的交易、事項形成并由企業(yè)擁有或者控制的資源，該資源預期會給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益。”企業(yè)與勞動者事先簽定了勞務合同，博士論文在合同期內取得了對勞動者的控制權，有權占有其職務勞動成果，即人力資源可以為企業(yè)所控制，并能為企業(yè)帶來預期經(jīng)濟利益或未來現(xiàn)金流入。從這一點看，將人力資源確認為資產，似乎完全符合資產的定義，有著充分的理由。
但是，人力資源與企業(yè)其他資產相比，最大的差異是人有主觀能動性。人在作為一種資源為企業(yè)服務時，主觀上存在著積極與消極、主動與被動的選擇。企業(yè)雖然可以通過合同對員工擁有形式上的控制，但卻不能保證其盡職盡責地為企業(yè)服務，所以企業(yè)對人力資源的控制是不完全的。對于傳統(tǒng)資產，企業(yè)擁有占有、使用、收益、處置等完全的財產權利，而企業(yè)與職工之間本質上是依賴于勞務合同成立的一種契約關系，而非所有權關系；同時，由于人的主觀能動性，勞務合同的存續(xù)期也有很大的不確定性，因此企業(yè)對人力資源的控制只能是暫時的、不確定的。
從另一方面看，資產是能給企業(yè)帶來可預期的未來經(jīng)濟利益的資源，而人力資源帶給企業(yè)的未來利益卻具有很大的不確定性。人力資源能否為企業(yè)帶來預期收益，除與企業(yè)的管理水平、企業(yè)其他資產的狀況有著密切關系外，更與企業(yè)員工能否精誠合作并創(chuàng)造性地進行工作有著至關重要的關系。以往的科技明星，如果不思進取，在科技飛速發(fā)展的今天，很可能就變成被淘汰的對象；昔日精誠團結的團隊，明日也可能分崩離析，不僅不能給企業(yè)帶來預期收益，相反會帶給企業(yè)地震式的災難。企業(yè)對人力資源的控制是不完全的，人力資源的預期收益又是不確定的，從資產的定義出發(fā)，我們還不能將人力資源確認為企業(yè)會計資產。
二、人力資源價值能否可靠計量
會計事項的確認應遵循的一個重要原則是可計量原則，人力資源會計的計量可從兩方面進行：一是從投入角度以投入價值對資源成本進行計量；二是從產出角度對人力資源的價值進行計量。
首先，人力資源成本的計量，主張將企業(yè)為取得和開發(fā)人力資源所發(fā)生的，包括人員的招募、選拔、安置、培訓等全過程的實際支出，資本化為人力資產的價值，納入會計核算。從企業(yè)角度來看，現(xiàn)有會計模式是將人力資源成本費用化后記入了當期損益，這樣可以使企業(yè)得到稅收上的好處，增加企業(yè)發(fā)展的后勁，而將其資本化則會大大地加重企業(yè)的稅收負擔，對企業(yè)的長期發(fā)展是不利的。從會計核算角度看，將人力資源支出資本化后，其使用過程中的分攤很難與其收益進行配比，分攤的期限也很難合理確定。
其次，人力資源價值計量提出了許多模型，目前常見的有兩大類：一類是將人力資源的未來工資報酬折現(xiàn)；一類是將人力資源能提供的未來收益折現(xiàn)。這些模型也有其不足之處：第一，無論是人力資源的未來工資報酬，還是人力資源的未來收益都是主觀估計值，隨著企業(yè)內部機制和外部環(huán)境的變化，大量的不確定因素將會對其產生影響，而這些不確定因素我們是無法用數(shù)學模型加以可靠計量的。第二，隨著勞動力市場的逐漸完善，人力資源的流動將更加自由、更加快捷，這就使得企業(yè)很難確定人力資源的受益期限，也就很難合理確定計量模型中的折現(xiàn)年限。
第三，在進行未來工資報酬或收益折現(xiàn)時，折現(xiàn)率的選擇是至關重要的，但企業(yè)很難客觀地確定一個適當?shù)恼郜F(xiàn)率。所以，現(xiàn)有的對人力資源價值的計量模型都有一定的片面性。另外影響人力資源價值的因素除了員工的文化水平、科技知識、工作能力、創(chuàng)造性、人際關系、性格等以外，還有企業(yè)的管理方式、激勵機制等，而這些因素中的大部分是無法用貨幣來計量的。
因此，不論從投入角度，還是從產出角度，利用現(xiàn)有會計理論，都很難客觀地計量人力資源的真實價值，如何將人力資源納入會計核算，有待于進一步的研究和探討。
三、關于“勞動者權益”的界定
人力資源會計主張在債權人權益、所有者權益以外，再單設“勞動者權益”，將原來分散在負債和所有者權益中的諸如應付職工的各種勞動報酬、福利費、因持股應分配的利潤等，統(tǒng)一納入“勞動者權益”，以體現(xiàn)對人力資源的重視和保護。
但實際上，工資、獎金等是企業(yè)基于職工付出的勞動而支付的勞動報酬，在實際支付之前，構成企業(yè)對職工的一項負債；而帶有利潤分配性質的收入提成、利潤分成等，在確認之后，也構成企業(yè)對員工的負債，按照債權優(yōu)于所有權的原則，將其作為企業(yè)負債更能保護勞動者的利益。至于正在廣泛興起的通過職工持股計劃，讓職工參與企業(yè)利潤分配，共享企業(yè)發(fā)展成果，這部分由勞動者占有的利益從形式上看，應構成“勞動者權益”。但實質上，職工一旦持股，參與企業(yè)利潤分配，他們也就變成企業(yè)所有者，與企業(yè)原有投資者一樣享有企業(yè)所有權，這部分權益納入所有者權益即可，而無須設立“勞動者權益”項目。
不能否認人是生產力中最活躍的因素，人力資源是企業(yè)最重要的經(jīng)濟資源。但在現(xiàn)有會計體系下，將人力資源納入會計核算，還有許多問題有待解決。其實，人力資源是否重要或企業(yè)是否重視人力資源，并不在于是否把人力資源納入了會計核算。我們完全可以用其它方式，如在會計報表附注中，詳細披露人力資源的各種信息，幫助管理者和利益相關者做出正確決策，同樣可以起到會計報告的作用。
所謂人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。隨著“知識經(jīng)濟”時代的到來，人力資源管理因與人的密切聯(lián)系使其重要性日顯突出。應該看到，企業(yè)管理已經(jīng)從強調對物的管理轉向對人的管理，這是競爭加劇的結果。無論是管理領域的擴大，還是現(xiàn)有管理的提升，人力資源是基礎、是前提、是根本。
企業(yè)即人。如何選擇、培育、合理使用、充分發(fā)揮每個人的潛能？如何贏取員工的獻身精神，留住人才，實現(xiàn)企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展？這一系列問題，困擾著每一個企業(yè)、每一位人力資源經(jīng)理。探討人力資源管理的目的就是要充分開發(fā)每個員工的潛能，打造人才團隊，發(fā)揮人力資源規(guī)模效應。下面從“選、育、用、留”人力資源管理的全過程進行探討。
一、選人。
好的開始是成功的一半，企業(yè)成功的最先決條件就是要找對人。企業(yè)一旦找對了人，無疑為企業(yè)和部門今后健康的發(fā)展提供了智力保障。
1、選人要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配。
人力資源是戰(zhàn)略規(guī)劃實施及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保障，各個企業(yè)在不同的階段都會制定不同的與實際相適應的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，我們在選擇人才時，必須考慮到資源配置要與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)相適應。企業(yè)沒有戰(zhàn)略目標，就談不上上人力資源規(guī)劃，更談不上人力資源規(guī)劃的實施，企業(yè)在選人時就會盲從。
2、選人要與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)地位相適宜。
由于行業(yè)環(huán)境和企業(yè)地位的不同，也會影響到我們選擇人才的具體操作。首先要分析所在行業(yè)的環(huán)境，在整個產業(yè)結構中所處的地位如何？其次，分析企業(yè)在行業(yè)中所處的地位，行業(yè)和企業(yè)的地位不同所對應的人才層次也不同，為企業(yè)量身制定人才選拔策略，才不會導致人才的濫用或者流失。
3、選人要與地域的經(jīng)濟水平和人文環(huán)境相結合。
我們還要考慮到地域的經(jīng)濟水平和人文環(huán)境因素，不能好高騖遠，要講求實際，尤其是在選拔高校畢業(yè)生時，我們應盡量幫助其認識本企業(yè)的地域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、人文環(huán)境和當?shù)氐膶嶋H經(jīng)濟水平，實現(xiàn)自身的透明度，這樣，選與被選雙方才能互相了解，才能有益于企業(yè)選擇合適的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。
4、選人要考慮人才市場的供應現(xiàn)狀。
人才市場的供應與需求總的來說是不為企業(yè)所操控的，然而企業(yè)在選人時卻逃脫不掉供求現(xiàn)狀的影響，所謂計劃沒有變化快，企業(yè)需要具體情況具體分析，及時調整人才招聘計劃，市場人才興旺時，適當增加招聘人才數(shù)量，加強人才儲備；市場人才緊缺時，可適當減少招聘數(shù)量和標準，以適應市場變化。
5、選人要兼顧短期和長期人才需求。
企業(yè)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標要制定短期和長期的人才戰(zhàn)略。根據(jù)人才戰(zhàn)略選擇和儲備相應人才，以滿足短期人員需求和長期人才儲備，只有合理儲備、優(yōu)化配置，才能使企業(yè)長期的處于正常的運轉與發(fā)展狀態(tài)。
6、選人要考慮人力資源成本。
人力資源成本是為取得和開發(fā)人力資源而產生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。選人要根據(jù)崗位所需素質條件，選擇適合人員，切忌處處用高人。用高人不但會使直接工資成本升高，還會容易引起人才流失，造成機會成本升高。
錯誤雇用是人才流失的真正原因，選人環(huán)節(jié)不到位，容易造成人才的流失。所以選好人不但會促進企業(yè)目標的實現(xiàn)，還會大大降低人力資源成本。
二、育人。
人力資源發(fā)展與培訓是組織為了提高員工在執(zhí)行某項特定工作或任務時所必要的知識、技能及態(tài)度或培養(yǎng)其解決問題之能力所采取的一系列活動。每一個組織都需要受過良好訓練并具有豐富經(jīng)驗的人去運作，以維持組織生存所必要的活動。如果組織中現(xiàn)任人員不能符合這些要求，提升員工的技術層次、知識水平及適應性就變得非常必要。此外，員工培訓的重要性是隨著工作的復雜性而增加的。特別是由于現(xiàn)代社會變遷的加快，使得每一個人都面臨完成工作所需的知識和技能的更新與調整，以適應市場的競爭。因此，加強員工的培訓與訓練便成為組織維持其高度工作力時所必須投注的一項活動。
1、對員工能力現(xiàn)狀進行分析。
員工培訓要有針對性，要有效地進行人本的能力現(xiàn)狀分析，根據(jù)不同的員工群體，進行分類培訓，也就是說，要衡量員工行為或工作績效差異是否存在。企業(yè)可以從生產、成本、能力測驗、個人態(tài)度調查等指標，了解組織員工的現(xiàn)有水平與企業(yè)目標之間的差異。根據(jù)差異，安排培訓內容、方式。
2、確定培訓內容與方式。
（1）培訓內容專業(yè)化。不同的企業(yè)，所培訓的人員狀況是不同的，不同的崗位所需要的知識、技能也是不同的，所以企業(yè)要根據(jù)自身的需求，以專業(yè)化為主，制定特定培訓內容，不要貪心，總是希望所有的人才都是通才，實際上企業(yè)也并非需要很多的通才，拔尖的專業(yè)人員才可能為其崗位創(chuàng)造的有效價值也許是我們所無法估量的。
（2）培訓方式自主化。企業(yè)的員工培訓有很多種方式，企業(yè)可以根據(jù)實際情況做出適當?shù)倪x擇。要根據(jù)不同的人員，不同的狀況，選擇多樣的培訓方式，讓培訓真正起到實效。每個企業(yè)的實際狀況都有所不同，沒有通用的模式，所以企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況，以自主培訓為主，這樣不僅有利于特定培訓目標的實現(xiàn)，還有利于在其過程中查找差距甚至發(fā)現(xiàn)弊端。
3、培訓效果的評價。
培訓的效果評價在整個培訓中起著至關重要的作用，實質上就是對有關培訓信息進行處理和應用的過程。通過建立效果評估，對培訓是否達到預期目標、培訓計劃是否具有成效等進行檢查與評價，然后把評估結果反饋給相關部門作為下一步培訓計劃與培訓需求的依據(jù)。
三、用人。
發(fā)揮員工的聰明才智是人力資源管理的重要組成部份，它是通過用人機制發(fā)揮作用的。用人機制的優(yōu)秀是因材適用，用最合適的人做最合適的事。另外，通過學習、培訓、經(jīng)驗累積等人力資源開發(fā)手段所形成的潛在的人力資源也只有通過用人機制才能轉化為現(xiàn)實的人力資源，為企業(yè)的生產經(jīng)營服務，否則，就會造成這種潛在資源的浪費。因此企業(yè)應該不拘一格用人才，不求全責備，用才所長，不惟資歷，不惟文憑，建立科學的選人用人機制，為各種人才脫穎而出創(chuàng)造寬松、公平環(huán)境。同時，也只有通過科學的用人機制，實現(xiàn)能力與崗位的最佳配置，才不至于使人力資源開發(fā)浮于形式，為開發(fā)而開發(fā)。
1、因事設崗、“人崗匹配”。
能力強、業(yè)績佳、個人素質好的人，并不一定就是合適人選。試想在一個觀念陳舊、員工素質普遍偏低的環(huán)境或組織，選聘一個觀念超前、能力優(yōu)異的人才，會出現(xiàn)什么樣的結果？因此，選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質外，還應認真分析人才擬任職崗位及團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念等。強調人才與其擬任職位的兼容匹配，應該減少聘用人才的“鶴立雞群”而帶來的不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至會逼使人才流失，造成人力資源浪費和成本升高
2、工作目標要有挑戰(zhàn)性
要使工作的要求和目標盡量明確合理并富有一定的挑戰(zhàn)性，能真正激發(fā)職工內在的工作熱情。工作目標和要求太低，員工很容易完成，久而久之會造成員工的懈怠，不思進取；工作目標和要求太高，員工通過自己的努力無法完成，會使員工失去自信，放棄努力；要設立員工“跳著腳”能完成的目標，這樣不但會使企業(yè)目標能夠得以實現(xiàn)，還會使員工能力得到不斷提升。
3、崗位應動態(tài)調整
應對職工與工作的配合進行不斷的調整，使能力提高的職工去從事更高層次的、承擔更多責任的工作，保持職工與工作的動態(tài)平衡。企業(yè)不同的崗位需要的知識和技能不同，同一崗位不同的級別要求也不同，每個員工所掌握的知識和技能也在不斷的發(fā)展變化，所以企業(yè)應對職位和工作進行分層細化，變單一的層級制為多級制，使員工隨著自身能力的發(fā)展，相應的職位、薪酬不斷的提升變化，才能調動員工積極性，不斷挖掘其潛力。
4、加強考核評價
通過合理公正的考核制度，實現(xiàn)“人盡其才，物盡其用”的最終目的。考核前將考評的標準量化、公開化，讓員工明白怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜。只有人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現(xiàn)。將考核結果與工資、福利、晉升、末位淘汰制掛鉤，使公司整體素質不斷的周而復始、螺旋上升。
四、留人。
如何使用員工，發(fā)揮其才能，并留住他為公司長期效力、創(chuàng)造效益，是人力資源管理的關鍵。高薪為何留不住人才？因為人的需要不只是高薪，作為管理者沒有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企業(yè)領導者應該創(chuàng)造足夠的溝通機會，從言談中、從生活工作交往的瑣碎中去充分了解人心的迥異需要，建立個人的需求庫，以個人需要為基礎進行激勵，并利用相應的留“心”手法，配合高薪，才能留住人才。
1、薪酬、福利留人。
作為一種激勵措施，無疑從根本上影響著員工的行為。因此，薪酬、福利仍是現(xiàn)階段的主要留才手段之一。如何將公司戰(zhàn)略及文化所需要的產出和行為與薪酬體系進行有效鏈接，是薪酬設計要解決的問題。薪酬制度種類繁多，不同的類型適用于不同的企業(yè)，例如：崗薪制適用于專業(yè)化程度較高，分工較細，崗位固定，職責明確的企業(yè)；即使是同一種薪酬制度，在不同的企業(yè)也不盡相同，例如：寬帶薪酬在不同的行業(yè)，它的“帶寬”是不一樣的。企業(yè)應根據(jù)自身情況確定相應的薪酬制度。結合自己的實際情況，對各種薪酬進行組合，制定適于本企業(yè)的薪酬制度。
薪酬、福利包括勞動報酬、文化娛樂、進修學習、醫(yī)療保健、勞動保護、年終獎勵、家屬安置、員工持股等。要留住人才，激勵方式的選擇和應用也是極為重要的，要針對不同人選擇不同的激勵方式。企業(yè)應改革分配激勵機制，實行多元化的分配，建立重業(yè)績、重貢獻，向關鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜的分配機制。真正實現(xiàn)“一流人才、一流業(yè)績、一流報酬”的人才激勵機制，使人才的價值得到充分體現(xiàn)。
2、企業(yè)文化留人。
企業(yè)文化的優(yōu)秀是企業(yè)的價值觀，是企業(yè)綜合素質的重要標志。一個科學的價值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心,激勵員工奮發(fā)向上的作用，這將為企業(yè)人力資源的開發(fā)提供不竭動力。因此，在建設企業(yè)文化，培育、弘揚企業(yè)精神、價值觀時，應注重其科學內涵，注重文化的感召力、凝聚力，建設人格文化，體現(xiàn)人的價值、人的尊嚴，營造不斷進取的濃厚氛圍，激勵員工不斷學習，深挖潛能，自我超越，使企業(yè)文化建設與人力資源開發(fā)相輔相承，有機結合，和諧統(tǒng)一。
3、感情留人。
情感投資具有潛移默化的感恩效果。所以企業(yè)對人才要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團結和諧的人際氛圍和工作、生產、生活環(huán)境，使大家心情舒暢地工作，讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，增強公司的凝聚力和吸引力。
4、事業(yè)留人。
人力資源管理最終還是人本的管理，所以要考慮員工自身的發(fā)展是否與企業(yè)的發(fā)展能夠同步，用人同時也是在培養(yǎng)人，應該盡量的讓企業(yè)的人才在不斷的為企業(yè)服務的同時，得到自我發(fā)展。只有將企業(yè)的目標和員工的職業(yè)生涯有利結合起來，人的管理才能真正起到作用。所以工作是否具有持挑戰(zhàn)性、趣味性、企業(yè)是否具有一個讓其發(fā)揮的大舞臺等都是留住人才的關鍵。企業(yè)首先要打造一個有利于發(fā)展、有利于創(chuàng)新、有利于競爭力的事業(yè)；并且為職工提供一個具有挑戰(zhàn)性、競爭性、有利于自身發(fā)展提高的事業(yè)舞臺，使員工能力不斷得到提高。關注員工的職業(yè)發(fā)展計劃，指導員工的職業(yè)生涯設計并與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)。
5、領導留人。
“員工選擇加入的是企業(yè)，而離開大多是因為領導”，所以領導層對下屬的態(tài)度、看法、評價，領導者的人格、信譽、信用，是員工選擇是否留下的關鍵。在留人問題上，領導者擔負著特別重要的、無法替代的責任，“留人工程”，是實實在在的“一把手工程”。因此，領導干部特別是一把手，必須堅定地樹立正確的留人理念。
（1）強烈的愛才之心。要真正從靈魂深處重視人才，從感情深處貼近人才。劉備三顧茅廬，蕭何月下追韓信，這些都是歷史上愛才的不朽典范。有強烈事業(yè)心和責任感的領導干部，必然會對人才有滿腔的愛心和真摯的感情，時時刻刻想人才之所慮，急人才之所難，幫人才之所需。
（2）寬宏的容才之量。要善于包容、吸納、凝聚各種各樣的人才，以開闊的眼光和寬廣的胸懷選才用才。現(xiàn)在，有些領導干部選人用人，過多地考慮個人的榮辱得失，擔心人才成長起來影響自己的位置，不愿意用甚至排擠打擊比自己強的，而喜歡用聽自己話的，比自己能力低的，與自己關系好的。武大郎開店，談何優(yōu)秀人才脫穎而出？選人用人留人一定要以事業(yè)為重。
（3）高超的用才之藝。人才不是全才，人才只是在某一領域具有一定的知識或技能。所以，對人才不能求全責備，因瑕掩瑜，責短舍長。要想真正擁有并留住人才，必須不拘一格，辯證地看待人才，堅持人事相適，容人之短，揚人之長。
（4）正確的用人導向。一個企業(yè)、一個部門，對人才有無吸引力、凝聚力，主要是看現(xiàn)有人才用得怎么樣。如果身邊的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不會來。忽視現(xiàn)有人才，而奢談培養(yǎng)和吸引人才，是舍近求遠。有些企業(yè)和部門花重金引進人才，但大多數(shù)是當配角，不敢把他們放到重要崗位上。留才不用是浪費，不放手使用，同樣是一種浪費。企業(yè)領導一定要敢于打破條條框框，采取多種方式，及時發(fā)現(xiàn)、留住和大膽使用人才，充分發(fā)揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。
人力資源管理是一門科學，也是一門藝術。怎樣將選人、育人、用人、留人有機的結合起來，讓管理真正起到作用，更重要的是我們需要在實踐中尋找經(jīng)驗。管理是一種用來解決問題的東西，解決目標與現(xiàn)實之間的差距問題，要有理性的認識和判斷，也要有可行的方法和步驟。高速成長中的企業(yè)就如駕馭一艘不斷發(fā)現(xiàn)毛病的船逆水行舟，不肯退也不能退。那么企業(yè)就要面臨某種抉擇，是先過河還是先修船？先修船，河面上千帆競渡，百舸爭流，你停下來就意味著被淘汰。唯一的選擇就是邊過河邊修船，在成長中進行管理變革，在變革中讓管理水平成長。
企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，各個環(huán)節(jié)相輔相承。企業(yè)只有努力營造出“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的好環(huán)境，建立一個良好的激勵及約束機制，充分調動和發(fā)揮人才的潛能，使人才真正成為企業(yè)走向未來的優(yōu)秀競爭力，才能最終實現(xiàn)企業(yè)的快速、健康、可持續(xù)發(fā)展。
行政管理畢業(yè)論文
摘要：在當今社會，人力資源已成為時髦并被廣泛接受的名詞，原來的人事部已紛紛改稱人力資源部。然而，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力變?yōu)橘Y本，使其成為企業(yè)的財富，讓其為企業(yè)所用，并不斷增值，給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。關鍵字：分析招聘使用
一、資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區(qū)別。首先，資源是自然形成、未經(jīng)開發(fā)的，而資本卻經(jīng)過精心的開發(fā)和籌劃，成為企業(yè)產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能干越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。第三、提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經(jīng)開發(fā)的資本，資本是開發(fā)利用了的資源。1、在人才招募上：如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發(fā)現(xiàn)可能有一半以上的內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經(jīng)歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？
我曾聽一個年長朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了"Hello"之類的就沒說過什么英文。還有的公司，招聘話務員，要什么："本科以上學歷，英語四級以上，能用關于交流。"本不是一個名不見經(jīng)傳的公司，從來沒有做過對外貿易，資源浪費啊！也許他們是為了長久之計吧！
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業(yè)增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩(wěn)定的根源。終將回給企業(yè)帶來不必要的麻煩。我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發(fā)展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業(yè)畢業(yè)的大專生和一個MBA或EMBA對薪酬的要求更會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩(wěn)定，同時，由于他們投入了大量成本才成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業(yè)如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？假設一個企業(yè)只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業(yè)來說只會帶來兩種結果：
（1）增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業(yè)帶來任何價值。這樣做不是白白浪費嗎？
（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去"浪費"招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業(yè)帶來價值。2、在人才的使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。現(xiàn)在讓我們來看看孫先生的故事。孫先生大學畢業(yè)后應聘到甲公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到乙公司，銷售業(yè)績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現(xiàn)？讓我們一起去看看在招聘過后，甲、乙公司都做了些什么。孫先生來到甲公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經(jīng)理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經(jīng)驗，由于拿到的資料是公司發(fā)給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。在乙公司孫先生有著不同的經(jīng)歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發(fā)展史、公司規(guī)章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經(jīng)理親自帶他到銷售現(xiàn)場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經(jīng)理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業(yè)，銷售業(yè)績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者，很快就被提升了。甲、乙公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，甲公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而乙公司將人才視為資本，根據(jù)企業(yè)的需要不斷對其進行經(jīng)營開發(fā)，使其升值，成為企業(yè)的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：甲公司在感嘆"人才難求"，一直忙于苦苦尋找好的"人力資源"，乙公司卻人才濟濟，經(jīng)濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源，就像他們都招聘過孫先生一樣。現(xiàn)在，我們了解了將人力作為"資源"和"資本"的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經(jīng)濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業(yè)帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將"人力資源"變成"人力資本"？二、人才招聘1、招聘前進行規(guī)劃：現(xiàn)在許多企業(yè)尚無能力做全面的人力資源規(guī)劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規(guī)劃，這個規(guī)劃應包括如下內容：。招聘的目的：為什么要招這個人？。應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作。對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能2、追求"門當戶對"
農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養(yǎng)不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經(jīng)濟適用……根據(jù)企業(yè)的需要確定招聘條件。在前面我們已經(jīng)分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁……增加透明度，充分確認合作意向。人力資源部應該盡力為企業(yè)吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧。"騙"進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發(fā)展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩(wěn)定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養(yǎng)等費用的損失。三、人才使用1、人才開發(fā)：
（1）人才開發(fā)的目的：使社會人才成為企業(yè)人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規(guī)定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發(fā)利用，從而給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益……使人才適應企業(yè)的變化和發(fā)展。隨著市場的變化，企業(yè)也會不斷發(fā)展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業(yè)不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據(jù)企業(yè)的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業(yè)的發(fā)展。從而降低人才成本，為公司節(jié)約資金，變相的為公司企業(yè)增加利潤。（2）人才開發(fā)的主要方法：人才開發(fā)的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業(yè)開發(fā)人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業(yè)對人才知識技能的需求出發(fā)，鼓勵員工按企業(yè)的要求去不斷提高自己。2、人才使用：恰當?shù)厥褂萌瞬牛苷{動員工積極性，使其為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，并能引導員工向正確的方向發(fā)展，從而對企業(yè)發(fā)展產生積極影響。人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創(chuàng)造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業(yè)如何去使用員工。從人力資本開發(fā)的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：（1）提供良好的工作條件：要想使人才創(chuàng)造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業(yè)帶來更大效益。（2）激勵：
激勵的作用：激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業(yè)做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。激勵的方法：激勵可以通過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法去實現(xiàn)，滿足物質需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現(xiàn)，滿足精神需求可以通過提供晉升或發(fā)展機會、感情關懷、工作成績認可等方式來實現(xiàn)。談了這么多，目的還是想把公司的人力資源觀提升為人力資本觀，但還有待于試行。我認為這一觀點在實行中會有迅速改進，最終為企業(yè)帶來更多利潤。
【關鍵詞】旅游人力資源；民族社區(qū)；發(fā)展
【摘要】本文分析了民族社區(qū)人力資源的研究現(xiàn)狀，分析其優(yōu)劣勢，結合調查的結果對如何開發(fā)民族社區(qū)的旅游人力資源，提出了相關的對策，期望能帶來一定的參考作用。旅游人力資源是旅游的開發(fā)和發(fā)展的驅動器，在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中起到了無法替代的作用。但是由于經(jīng)濟、社會等原因，民族社區(qū)的人力資源明顯不足，成為抑制旅游發(fā)展的瓶頸。
隨著旅游的發(fā)展，人們對旅游的服務要求越來越高，作為提供服務主要載體的人也面臨著新的要求，旅游人力資源的重要性日益突出，加快民族社區(qū)的旅游人力資源開發(fā)成為亟待解決的課題。
一、民族社區(qū)人力資源的研究
國內外諸多學者對人力資源性質做過探討和研究，主要有以下六個方面：第一，生物性，表明是一種活資源，可以替代和發(fā)展延續(xù)下去的，是人力資源的最基本特點；第二，可再生性，是基于人口的再生產和勞動力的再生產，無論數(shù)量還是質量上都可以更新；第三，個體時效性，指人力資源的形式、開發(fā)和使用受到時間的限制，具備生命周期；第四，文化性，在地域的差別上造成了人力資源的文化性，因為每個地域的群體都有其獨特的文化內質；第五，主觀能動性，人是一種具備思維和創(chuàng)造力的高級動物，這就決定了他們能發(fā)揮其內在的潛力改造自身和環(huán)境的能力；第六，社會性，人是群居的族群，一起的生活必然導致他們之間存在種種的關系。
目前，國內關于少數(shù)民族人力資源的研究還比較少，經(jīng)過期刊網(wǎng)的搜索，發(fā)現(xiàn)主要有兩個國家課題對其進行直接或相關的研究，第一是楊紅英主持的國家社科基金項目“社會主義新邊疆建設研究——西部邊疆建設的理論與實踐”中的《從文化對人的模塑作用看少數(shù)民族人力資源開發(fā)》，文章主要是從民族文化性的角度研究少數(shù)民族人力資源的開發(fā)和民族發(fā)展的問題。第二個是梅端智主持的2004年國家社會科學資助項目“西北少數(shù)民族地區(qū)人力資源開發(fā)的特殊性研究”的階段性成果《青南地區(qū)民族人力資源開發(fā)的特殊性研究》，文章主要是從青南地區(qū)藏族的特殊的地理位置、氣候、歷史、生產及生活方式、宗教信仰和傳統(tǒng)文化等角度論述了青南地區(qū)少數(shù)民族人力資源的特殊性，從而提出了一些人力資源開發(fā)的措施。
本人傾向于楊紅英的觀點，即少數(shù)民族開發(fā)是特指少數(shù)民族群體的人力資源開發(fā)活動，其根本目的在于提高少數(shù)民族的發(fā)展能力，促進其經(jīng)濟社會以至少數(shù)民族自身的全面發(fā)展。同時認為在民族地區(qū)進行旅游的開發(fā)，要結合民族地區(qū)的文化性和資源的獨特性，發(fā)揮其主觀能動性，才能切實開發(fā)好少數(shù)民族社區(qū)的人力資源，為民族社區(qū)的旅游發(fā)展發(fā)揮更大的作用，促進民族社區(qū)的經(jīng)濟、社會發(fā)展。
二、民族社區(qū)旅游人力資源的分析
1、民族社區(qū)旅游人力資源的優(yōu)勢
事實上，我國每個民族都在歷史上創(chuàng)造了燦爛的文化，其獨特性吸引著千百萬的異族人，特別是游客，這是一種壟斷性的旅游資源，而當?shù)氐木用窬统洚斄诉@種資源活動型的載體，參與旅游的人力資源更是動態(tài)地展示了這種文化。另外，每個民族存在與其他民族不同的一面，正因為這獨特的一面，使得每個民族之間出現(xiàn)了百花爭鳴的局面。
（1）文化性優(yōu)勢
C.克魯克洪曾指出：文化包括各種外顯的或內隱的行為模式，它們借符號的使用而被學到或被傳授，而且構成人類群體的出色成就，包括體現(xiàn)于人工制品中的成就；文化的基本優(yōu)秀包括傳統(tǒng)觀念，尤其是價值觀念；文化體系雖可被認是人類活動的產物，但也可被認為是限制人類作進一步活動的因素。可以看出，文化不單單是指物質展示出來的那一面，更多的是在人的活動中展現(xiàn)，人的種種思維和行為無不接受著本民族文化的啟導和約束，因此都深深的烙上了本民族的印記，具備了一種民族的排他性。外界的人員就算很刻意地去模仿，也無法體會內在的神韻，更沒有把民族的文化展現(xiàn)在觀眾的面前，因為外來人員一開始就是脫離了該種民族文化機理的培育，這種文化的符號在他們的腦海里是缺陷的。據(jù)我們針對民族歌舞表演隊的調查結果顯示，一些長期外出的本民族人員都沒有辦法具體地展現(xiàn)本民族的歌舞內涵，他們認為自己對本族文化產生了隔閡。在旅游開發(fā)中，這就是一種潛在的差異性競爭優(yōu)勢，緊緊抓住這種異質性的文化，才可能鑄造出一種活生生的優(yōu)質的旅游人力資源，才能在旅游開發(fā)中發(fā)揮應有的作用。
（2）壟斷性優(yōu)勢
民族社區(qū)旅游人力資源有著壟斷性的優(yōu)勢，因為本土的旅游人力資源無論對本族的生活方式、民俗風情、民間傳說、語言等更能精確地把握，在旅游開發(fā)和服務中能將旅游資源有機結合并將其帶活，更能把民族獨特風情展現(xiàn)給游客，這是外界旅游人力資源無法替代的。比如說侗族的風雨橋和大歌，如果叫苗族的人
來唱侗族大歌或者由瑤族的人去講授風雨橋的構造，那肯定會大打折扣。
2、民族社區(qū)旅游人力資源的劣勢
少數(shù)民族一般居住在我國比較落后的地區(qū)，由于歷史和社會等方面的原因，他們和外界接觸很少，信息交流斷層，總體上的素質過低，觀念落后，旅游人力資源存量過低等都是他們的劣勢。
（1）生產力低下，素質不高，人力資源開發(fā)成本過高
少數(shù)民族生活在邊遠的山區(qū)，生產力很低，和外界交流過少，很大部分仍然停留在農耕時代，過著一種自足的生活。由于生產力的低下，他們除了小部分人參與旅游活動，大多數(shù)人每天忙于生產勞作，以續(xù)生計，無暇顧及別的事情。以貴州岜沙為例，整個村沒有一個人接受過高等教育，接受高中教育只有3人，絕大部分人都是小學及以下的學歷，他們也沒有能力讓自己或孩子接受更多的教育，這樣在人力資源開發(fā)中投入的成本也就隨之增加。
（2）觀念落后
少數(shù)民族有著濃厚的急功求利觀念，他們覺得對自己有直接的快速得到收益的事情才有做的意義，否則有種排除的意向；而有的民族社區(qū)安于現(xiàn)狀，害怕也不愿意和外界的社會有過多的接觸，害怕給本民族帶來變化，甚至采取了一些激進的措施進行抵觸和逃避，結果使整個社區(qū)慢慢走向更邊緣化。貴州岜沙苗寨就是類似這樣的社區(qū)。
（3）人力資源存量低，不能滿足需求
少數(shù)民族接受教育的人數(shù)過少本來就是一個瓶頸，面對外界的誘惑，很多青年人一般都在接受完初中教育甚至沒有畢業(yè)就外出打工，這就給當?shù)芈糜伍_發(fā)帶來了難題，出現(xiàn)了外面的人不愿意進來或者用不上，本地旅游人力資源缺乏的局面。以通道縣皇都為例，整個村寨90%的青年都選擇了外出打工，結果傳統(tǒng)的節(jié)日都無法熱鬧搞起來。可想而知，缺乏了文化載體的參與，旅游開發(fā)的展開難上加難。
（4）缺乏高精尖人才
由于少數(shù)民族社區(qū)整體的素質低，學歷結構也不合理，能靈活掌握本地資源和吸納外界信息的人才少，缺乏能起到很好帶頭作用的高精尖的人才，在旅游開發(fā)中很多方面無法展開。在調查過程中發(fā)現(xiàn)，當?shù)鼐用駞⑴c的旅游活動多是歌舞隊、買工藝品，少部分人能開餐館，但是競爭力很低下，采取的是被動式旅游經(jīng)營活動，效益普遍不高。公務員之家
三、民族社區(qū)旅游人力資源發(fā)展的對策
1、抓住國家和地方政府的政策，利用教育資源，提高整體素質
緊緊抓住國家和地方政府給予的教育優(yōu)惠政策，合理調配有限的資源，實現(xiàn)教育資源效益的最大化，在發(fā)展高級人才的同時，更要注重大眾的教育，提高每一個人的素質，達到眾化教育中又有尖化教育，切合少數(shù)民族社區(qū)旅游發(fā)展的需要。
2、轉變觀念，實現(xiàn)傳統(tǒng)教育向現(xiàn)代教育轉型
轉變民族社區(qū)的觀念是有效開發(fā)旅游人力資源的關鍵，因為觀念往往決定思維和做事的行動，而做事的優(yōu)劣直接關系著經(jīng)濟收入，生活得到改變與否。所以要積極引導當?shù)卣腿嗣褶D變落后的傳統(tǒng)觀念，主動與外界先進的理念接軌，來武裝思維，來指導行動。要做到這一步，既需要地方政府認識和管理方式的轉變，對社區(qū)旅游扶持力度的加大，引導人民轉變固有的思維，又要人民的積極配合，發(fā)揮主觀能動性，學習和接受新的觀念，此外還需要非政府的第三方的宣傳與協(xié)助，幫助民族社區(qū)旅游人才的培養(yǎng)。
3、改善人力資源生存環(huán)境，提高人力資源的存量
改善民族社區(qū)旅游人力資源的生存環(huán)境，主要包括硬質環(huán)境和軟質環(huán)境兩方面。硬質方面，主要包括基礎設施的建設、培養(yǎng)基地的營造等，良好基礎設施的建造，既是吸引人才的重要指標、培育人才的溫床，也是本地旅游發(fā)展的載體之一。良好的培養(yǎng)基地不單單傳達了重視人才、培育人才的訊息，還是一張具備強勢吸引力的招納人才的明信片。軟質方面，主要包括政策的支持、資金的投入、培訓隊伍的健全等，良好的政策是改善旅游人力資源生存環(huán)境的助推器，只有政策上的重視，才能獲得更多的物質和精神上的支持，才能營造一種重視人才的氛圍；適量資金的投入，無論是對吸引外來人才，還是培育本土人才都注入了新的動力，培訓隊伍的健全是培育優(yōu)秀旅游人才的關鍵，只有具備了良好的師資，才能夠授之以漁，提高人才的層次和質量。
4、結合當?shù)氐木唧w情況，采取差異式開發(fā)
由于每個民族所在的地域不同，生產力水平會有差異，價值觀等也不一樣，形成了相互之間的差異，會通過人的種種行為表現(xiàn)出來，而且這種差異是客觀存在的。在人力資源開發(fā)時要考慮到這種行為和習俗的差異，揚長避短，合理地利用差異點，讓長處變成強勢，短處轉成有利點，或者構成互補的形式。
5、引進外界人力資源，“借雞生蛋”式融合開發(fā)
引進外來人才，帶來技術和信息，構成人力資源的互補。外界人力資源在觀念、技術上都比民族地區(qū)的先進，更是時代潮流的領跑者。這種先進模式的引入無疑為民族社區(qū)旅游的開發(fā)注入新鮮的血液，對外界優(yōu)秀人才的引入，結合本地的具體情況，取長補短，借助外來的“雞”來孵育出更加多的“蛋”，衍生出更多本土具備特色的人才。
6、擴大職業(yè)培訓，加大旅游人力資源發(fā)展的力度
各類技能培訓，挖掘歌舞、建筑能手。全民動手，豐衣足食，這句話對加快旅游人才的開發(fā)也有借鑒的意義，通過政府、民間各種力量開展廣泛的職業(yè)技能培訓，提高人才的素質和操作能力，同時注意挖掘具備潛能的歌舞、建筑等能手，加以培育，使之成為民族社區(qū)旅游人才開發(fā)中的棟梁。
7、合理運用民間的社團組織
組織能工巧匠，各類協(xié)會，傳播民間各業(yè)技術。非官方的機構、協(xié)會等社團組織站在中間的立場上，更能組織民間的能工巧匠，以團體為形式，通過各種的會議、比賽等活動來促進民間優(yōu)秀文化和技術的傳承，從而可以有形或無形中為民族社區(qū)的旅游輸送急需的人才。
摘要：人力資源是現(xiàn)代產業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，也是農業(yè)發(fā)展中最關鍵的因素之一。農業(yè)產業(yè)化的發(fā)展是全國經(jīng)濟健康穩(wěn)定發(fā)展的基礎所在。
關鍵詞：農業(yè)產業(yè)化；產業(yè)升級；草根人才；理念對撞；人才脫檔；人力資源開發(fā)
人力資源開發(fā)的不足在農業(yè)產業(yè)化升級的過程中主要表現(xiàn)為國際先進理念難以被很好地應用；龍頭企業(yè)后續(xù)力量不足；草根人才綜合素質偏低。
加快農業(yè)產業(yè)化發(fā)展是建設現(xiàn)代化農業(yè)；促進農民增收；解決“三農”問題的基本途徑。2009年暑期社會實踐期間我們慕名來到農業(yè)產業(yè)化先進典型江蘇省東臺市進行了一系列的調研走訪。通過走訪當?shù)馗刹咳罕姡哌M龍頭企業(yè)、深入產業(yè)園區(qū)、參觀農產品集散市場，我們對當?shù)馗母镩_放30年來農業(yè)產業(yè)化建設所取得的成就有了直觀的感受，對發(fā)展農業(yè)產業(yè)化在“三農”工作中的地位有了較為深刻的認識。同時我們對當前發(fā)展農業(yè)產業(yè)化進程中所出現(xiàn)的問題也有了一些初步的理解，選出亟待解決的人力資源開發(fā)問題進行了較深層次的總結、探索。
一、問題表現(xiàn)
（一）理念對撞——“國際視野”難以植根本土
農業(yè)產業(yè)化要前行就要著眼市場，緊緊圍繞國際標準需求，著力提高農產品質量。具體表現(xiàn)為實現(xiàn)農產品的標準化生產，通過引進國際生產技術，進行分類加工、用科學生產、管理、營銷理念來鑄就具有世界競爭力的“知名品牌”。但在具體推進時卻面臨著農民綜合素質難以適應國際標準的突出矛盾。東臺市早在1979年就已經(jīng)開始小規(guī)模種植甜葉菊，經(jīng)過多年的探索，當?shù)匾研纬闪艘欢ǖ姆N植規(guī)模，取得了較好效益。為使這一新一代綠色保健糖源產業(yè)得到發(fā)展壯大，當?shù)卣咂瘘c規(guī)劃引導，傾力引進加拿大GLG集團的投資，興建集研發(fā)、種苗、生產深加工、營銷于一體的甜葉菊生產加工基地——潤洋公司。項目建設早在2年前啟動，企業(yè)與政府密切配合，兩條生產線于2008年年底如期建成。然而緊接著的工作推進卻異常的困難，在深加工生產過程中，企業(yè)在當?shù)卣衅傅墓と藢栏竦纳a加工規(guī)范要求難以適應；與投資方自帶的加工生產骨干在理念、技術等方面難以磨合，需企業(yè)長期支付巨額的培訓成本。同時，農民在初期選種、標準化種植和后期菊葉采摘上得不到必需的指導再加上部分菊農缺少基本的誠信意識，銷售的菊葉與收購方的要求存在著巨大反差，使加工環(huán)節(jié)很難保證最終產品的要求。可以肯定，企業(yè)加工與農民種植之間的質量“博弈”，將會經(jīng)歷一個較長的磨合過程。究其原因是當?shù)剞r民的知識視野形成了頑固的習慣，很難一下子改變根深蒂固的自給自足、及時唯利的小農經(jīng)濟思想。僅靠龍頭企業(yè)和政府方面的努力，爭取主動權將十分艱難。必須挖掘培養(yǎng)更多的本土人才。
（二）人才脫檔——“先進標兵”面臨生存危機
由土生土長的富安人，全國人大代表盧克松同志領軍的江蘇富安繭絲綢股份有限公司系農業(yè)部等九部委聯(lián)合認定的農業(yè)產業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)。其探索的“公司+工廠+農戶”繭絲綢產業(yè)化運行模式和效益二次分配，被業(yè)內譽為國內最成功的模式，得到了國家領導人和眾多專家學者的肯定，主產品白廠絲的質量、性價比在市場上有著很強的競爭力，為造福當?shù)剞r民，壯大鎮(zhèn)村經(jīng)濟做出了巨大的貢獻。然而這家知名企業(yè)在取得具大輝煌成就的同時也面臨著一定的生存困境。首先，公司經(jīng)營班子平均年齡高達57歲，自身的力不從心再加上目前公司運行中交織著的各類矛盾和困難使他們“雄心”難在。補充更替經(jīng)營管理人員已十分迫切，但要選擇到一個能夠融入到農民中去協(xié)調處理好各方利益關系并且有能力持續(xù)駕馭市場，不斷創(chuàng)新經(jīng)營管理理念與繭絲綢生產加工技術的人才并非易事。其次，在農村大量勞動力向城市轉移的大背景下，栽桑養(yǎng)蠶依賴的是50歲以上的留守勞動力。但5年-10年后這批勞動力將最終喪失同時進城務工人員又難以適應辛苦的蠶繭生產工作，繭絲綢業(yè)將面臨著基本勞動力短缺的危機。這勢必要求產業(yè)轉移或采取新的組織形式來謀取更大效益源泉，這些工作需要一個龐大的人才體系來適應時間、空間的高跨度；組織、協(xié)調、運作的高難度。而這個人才體系的優(yōu)秀在于能夠與農民同甘共苦，完全融入當?shù)乩O絲綢文化的草根人才。
（三）草根人才——“產業(yè)提升”凸現(xiàn)能力不足
著名的“西瓜之鄉(xiāng)”三倉鎮(zhèn)走特色農產品生產致富路徑的能人輩出，目前建成了1個無公害農產品種植示范基地，50多個產銷合作組織，扶持培養(yǎng)了1400多人的農民經(jīng)紀人隊伍。他們憑借較高的技術投入率、新品種引進率、田間茬口利用率、鋼架大棚普及率使得全鎮(zhèn)大棚種植面積高達10萬畝左右，外包土地5.5萬畝，農作物畝均效益穩(wěn)定在5000元左右。“東臺西瓜”、“佳脆牌”蘿卜、青椒、胡蘿卜憑借較高的“綠色含金量”享譽全國。但是，我們不得不指出當?shù)氐?
農業(yè)生產更多的仍局限于一家一戶的小生產模式，產品仍定位于初級的農副產品上，營銷仍以經(jīng)紀人原始的販運式銷售為主，這就決定了農民難獲市場主動權，收益與辛勞的比率差距較大，農業(yè)發(fā)展難以擺脫原始的農業(yè)生產力釋放空間的約束。在農業(yè)產業(yè)化初級階段中顯現(xiàn)“吃苦耐勞、博擊在前、初有成就”優(yōu)勢的草根人才，因受小農經(jīng)濟的思維束縛再加上自身文化知識的欠缺，面對現(xiàn)代經(jīng)營模式的遲滯，客觀上難以在未來產業(yè)升級中有較大的作為。
二、矛盾分析
在調研走訪中我們和東臺的有識之士共同分析了矛盾產生的主要原因。從客觀上看：催生農村實用人才群體的因素缺乏，各項保障機制孕育時間漫長；傳統(tǒng)農業(yè)難有作為的認識根深蒂固，大部分勞動力對現(xiàn)代農業(yè)的認知膚淺；涉農工作辛苦，跳出農門，居所城市的愿望普遍存在，市場配置的難度大；諸如大學生村官、農業(yè)科技人才的配置只是在較高層面上推動的一種象征性體現(xiàn)，并未真正從“三農”工作的戰(zhàn)略要求，從根本上采取切實保障的措施。從主觀上看：上下的組織程度不高，在無商不活、無工不富的認知牽引下不少領導干部缺少對“三農”應有的認識高度從而導致農業(yè)所需人才開發(fā)在區(qū)域發(fā)展中的位置還不突出；動態(tài)性管理服務水平層次還較低，大多停留在“年初談談打算，年中搞搞培訓，年未統(tǒng)統(tǒng)數(shù)字”的層次上，針對性、系統(tǒng)性缺乏，各項服務管理工作并未落到實處；對涉農教育、培訓基地建設，農村科技人材的補充投入、配套政策明顯不足。能工巧匠、經(jīng)紀人獨立作戰(zhàn)較為普遍，他們獲取新知識、新理念、新政策的渠道不暢，激勵引導機制缺失，這些主客觀因素的相互作用勢必制約束縛著農業(yè)現(xiàn)代化的進程。公務員之家
綜上所述，實施多層次、多方位、多途徑的農村人力資源開發(fā)，造就一批能夠創(chuàng)新經(jīng)營模式；巧用市場制勝技能；借用現(xiàn)有產業(yè)優(yōu)勢帶動農業(yè)產業(yè)新發(fā)展的人才群體勢在必行。
三、對策建議
（一）發(fā)展農業(yè)產業(yè)化，掀起人才開發(fā)認識大提高
在各級領導干部中著力開展《十七屆三中全會決議》的再學習，系統(tǒng)詮譯、理解“三農”在我國未來社會經(jīng)濟發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。圍繞農業(yè)產業(yè)化在解決“三農”問題中的價值地位，充分探討、理解農村人力資源開發(fā)與發(fā)展農業(yè)產業(yè)化的辯證關系，充分思考縣域經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀中加大農村人力資源開發(fā)對發(fā)展現(xiàn)代農業(yè)所具有的貢獻潛力。同時，在具體落實農村人力資源開發(fā)工作上著力突出健全目標體系；鋼化主體責任體系；強化開發(fā)組織體系；細化培訓課目體系；落實激勵保障體系；完善信息服務體系；明確載體建設體系等7大配套工作機制建設。通過必要的考核引導，促進各級行政領導在思想上重視、在位置上提高、在精力上保證、在物質上保障農村人力資源開發(fā)。
（二）立足農業(yè)產業(yè)化，推動涉農職業(yè)教育大發(fā)展
培養(yǎng)千千萬萬高素質的新型農民，必須圍繞現(xiàn)有產業(yè)發(fā)展基礎，依托現(xiàn)有教育培訓資源，實施農村人力資源的持久開發(fā)，從根本上提升農民群眾創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新能力。為此必須轉變過去農村人才開發(fā)小打小鬧、冠名掛職的低效模式，著力從基礎教育上謀求現(xiàn)代農業(yè)對人力資源的需求，強化涉農職業(yè)教育，從根本上提升農民的人力資本，助推現(xiàn)代農業(yè)的全面發(fā)展。一要打破農村教育與城市教育同質化套路，把構建新型農村教育體系納入農村改革體系，加大涉農職業(yè)教育比重。在有效利用、整合現(xiàn)有教育資源的基礎上，按照農村產業(yè)經(jīng)濟特點、區(qū)域特點重新布局涉農職業(yè)教育機構。二要出臺相關政策扶助涉農職業(yè)教育發(fā)展。加大對相關教育機構的硬、軟件投入，提高教師待遇，加大對優(yōu)秀涉農職業(yè)高中生對口單招進入高等院校相關專業(yè)學習的力度，減免或補貼學生在職高階段的學習費用，對畢業(yè)學生從事相關農業(yè)項目創(chuàng)業(yè)就業(yè)給予貼息，小額貸款等政策扶持。使涉農職業(yè)教育機構具有吸引力、生命力，真正形成新農村建設的人才培養(yǎng)基地。三要整合力量，防止政出多門。農村人才開發(fā)是一項系統(tǒng)工程，涉及利益部門多，經(jīng)常存有“都負責，都不負責”的傾向。為此應打破管理體制的束縛，將有限的資源集中到發(fā)展農村職業(yè)教育上來，努力將農村涉及教育機構打造成農村后備人才培養(yǎng)基地。
（三）面向農業(yè)產業(yè)化，實施高教專業(yè)結構大優(yōu)化
現(xiàn)代農業(yè)有著內容豐富，寓義深刻的內涵，需要高等教育機構加深理解，積極面對。現(xiàn)代農業(yè)已不再是傳統(tǒng)的第一產業(yè)，隨著產業(yè)化的發(fā)展農業(yè)將分離出許多新的部門，產生許多新的工作崗位，這無疑為大學生就業(yè)提供了新的空間。為此高等教育機構應面向農村，面向市場審視自身，建設服務的新空間。一方面發(fā)揮自身優(yōu)勢優(yōu)化開辟涉農專業(yè)，在專業(yè)結構、教材體系上進行科研攻關，盡可能地適應農村發(fā)展對人才的需求。另一方面改變招生方式，積極面向具有“三農”工作經(jīng)驗的草根人才以及涉農職業(yè)教育中的學生實施定向招生，學業(yè)完成后再回流農村；同時盡可能組織更多的大學生赴農村學習調研，到龍頭企業(yè)見習鍛煉，讓在校大學生了解新農村建設對人才的需求，對未來創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)空間有直接的感受和認識。
（四）加大政府扶助，吸引進城經(jīng)商能人大回流
農民商人往往處事靈活，吃苦耐勞，接受能力強，在進城經(jīng)商過程中積累了經(jīng)驗、資金、人脈加之切不斷的鄉(xiāng)情，使他們成為農業(yè)產業(yè)化發(fā)展的活力之源、后勁所在。在城市競爭越發(fā)激烈的新形勢下，現(xiàn)代農業(yè)的發(fā)展為他們提供了發(fā)揮潛能，創(chuàng)業(yè)致富的廣闊空間，傾力傾誠吸引他們返鄉(xiāng)尋求新的機會，應成為農村人才開發(fā)的重要方面。營造以愛家鄉(xiāng)、憶親情為內容的創(chuàng)業(yè)文化，使之增強返鄉(xiāng)意愿；宣傳農業(yè)項目的創(chuàng)業(yè)典型，展示最新發(fā)展成果，先進經(jīng)營理念，使之增加創(chuàng)業(yè)動力；構建農業(yè)產業(yè)化發(fā)展扶助機機制，優(yōu)化創(chuàng)業(yè)環(huán)境，使之增強回流欲望；建立數(shù)字化信息服務平臺，著力開展經(jīng)營管理培訓，使之增強創(chuàng)業(yè)能力。
（五）依托農業(yè)產業(yè)化，激勵農業(yè)科技干部大作為
改革開放以來中國農業(yè)取得了跨越性的發(fā)展，其中奮戰(zhàn)在農業(yè)生產第一線的廣大農村科技人才功不可沒，正是他們多年的探索、努力、服務才奠定了當今現(xiàn)代農業(yè)發(fā)展的堅實基礎。將來，他們也仍是農業(yè)產業(yè)化發(fā)展中的中堅力量。我們必須依托現(xiàn)行農業(yè)服務體系，全方位發(fā)揮農業(yè)科技人員在農業(yè)產業(yè)化人才開發(fā)中不可替代的作用。首先，解決他們的后顧之憂，保證他們的辛勤付出能獲得相應的績效報酬，滿足他們在服務農業(yè)產業(yè)過程中所需的基本物質需求、深造需求、交流需求、信息需求。其次，讓他們在農村涉農職業(yè)教育專項培訓上大顯身手。為他們發(fā)揮自身優(yōu)勢引領農民開展農業(yè)產業(yè)創(chuàng)新實踐創(chuàng)造條件。再次，多傾聽他們的呼聲建議，多讓他們參與決策管理，倡導涉農服務創(chuàng)新文化，對在農業(yè)產業(yè)化發(fā)展中做出貢獻的有功人員給予必要的精神物質獎勵。最后，為農業(yè)科技人員自主創(chuàng)辦、領辦農業(yè)企業(yè)，發(fā)展新的農業(yè)產業(yè)項目提供資金、土地等方面的幫助，最大限度地發(fā)揮他們的示范引導作用。
摘要：從人力資源管理有效性的角度來看如何有效地激勵員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的優(yōu)秀內容，本文從多側面分析如何在人力資源管理中提高對員工的有效激勵。
關鍵詞：人力資源管理；有效激勵
從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產率及經(jīng)濟效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的優(yōu)秀內容，建立和運用有效的激勵機制成為當前人力資源管理的迫切需要。
一、有效激勵機制的作用
激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設立“合理化建設獎”這一辦法一年時間為企業(yè)帶來幾百億日元的利潤，相當于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內部造就尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎，而其培育，則離不開正反兩方面的強化，通過交替運用獎懲手段，促進追求優(yōu)異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。
二、影響有效激勵的因素
1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現(xiàn)組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。
2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺到這一比率相當?shù)臅r候就會產生公平感。公平的激勵機制是實現(xiàn)有效激勵的保證。
3.對員工的激勵缺乏系統(tǒng)性。要使個人真正提高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中，應該適當調整激勵機制使之與環(huán)境相適應，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。
5.對員工的激勵缺乏人文性。不應再把人看成是單純的生產要素和經(jīng)濟人，而應該把人看成是社會人和本單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。但當今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關注個人的感覺，不關注個人的情感對工作的影響，不關注作為社會人的需求和目標，單純?yōu)榱思疃睿虼耍畹男Ч粔蚶硐搿?
6.對員工的激勵目標缺乏明確性。目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統(tǒng)的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，激勵效果也就大打折扣。
三、實現(xiàn)有效激勵的途徑
1.做好激勵的需求分析
需求是激勵工作的出發(fā)點和目標，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產生動機，是受到某種激發(fā)和誘導而產生的，是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復始的過程。當人產生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當單位的領導需要員工實現(xiàn)某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調動員工的積極性。在采取激勵措施前應先做好單位和員工的需求分析，發(fā)現(xiàn)其主導需求。根據(jù)單位的需求，設置激勵的目標；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個人目標相結合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現(xiàn)有效激勵。
2.建立綜合系統(tǒng)激勵機制
（1）建立相互協(xié)調的人力資源管理機制，才會使激勵的效果達到最佳。例如，激勵應該以科學合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進行科學的工作崗位設計，建立靈活的人員內部流通機制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權，通過員工參與管理增強激勵效果；根據(jù)組織的發(fā)展目標和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵員工。
（2）選擇激勵方法應與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應。例如，如果單位是扁平的組織結構，晉升的激勵方法就不再適合；強調以團隊為主要作業(yè)形式的單位，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強激勵的效果還應該把物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內部激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合、正激勵與負激勵相結合，充分發(fā)揮激勵的協(xié)同優(yōu)勢，增強激勵的效果。
3.使用多途徑的激勵手段
（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現(xiàn)。許多單位本著實現(xiàn)多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結合起來，意在以工資杠桿調動員工的積極性。在運用此激勵手段時應注意以下幾方面：第一是確保組織內部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績，以達到激勵員工的目的；第三應考慮下列因素：工作危險性、職務高低、年齡與工齡、單位負擔能力及財務狀況、地區(qū)與行業(yè)間的差異等。公務員之家
（2）股權激勵。股權激勵的集中體現(xiàn)方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權結構，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民主管理的壓力。
（3）智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發(fā)智力資源，提高人的智力效能，增強智力勞動創(chuàng)造的價值，更好地完成群體目標。其主要方式有學習培訓、參與決策，競賽評比等。學習培訓要注意機會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領導者吸引員工參與決策，可以實現(xiàn)決策的民主化，科學化；而且可以提高員工的榮譽感和責任感。通過競賽評比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng)造熱情，增強員工的集體榮譽感和責任心。
（4）目標激勵。目標激勵是指通過設置適當?shù)哪繕耍奈韬图ぐl(fā)人的正確的動機和行為，達到充分調動人的積極性和創(chuàng)造性的目的。設置目標的時候必須注意設置總目標與階段性目標相結合，這樣可以有效地調動員工的積極性。
（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強員工的認同感。
4.把握好有效激勵的原則
（1）綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設置激勵時，管理者既要有戰(zhàn)略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應了員工的發(fā)展需要。
（2）設置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法，并顧及到應付各種不確定情況，使單位可以根據(jù)出現(xiàn)的臨時情況靈活機動地設置激勵措施。
（3）建立與激勵相應的約束機制。不僅給予獎賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵。只有建立激勵與約束的機制，才能從規(guī)章制度上保證二者的統(tǒng)一。
（4）注重激勵的投資回報分析。激勵方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應該選擇經(jīng)濟有效的激勵手段，把握好成本與收益的關系。在考慮人員激勵時，要分析好成本和收益的關系，爭取用最小的成本取得最大的收益。
摘要:當今世界企業(yè)并購活動風起云涌，企業(yè)并購規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢，但并購成功率并不高，其中很重要的一個原因是并購企業(yè)沒有妥善解決并購中的人力資源問題。人力資源管理創(chuàng)新是并購企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵，基于此對我國企業(yè)并購中的人力資源管理存在的問題提出了相應的對策建議。
關鍵詞:并購，人力資源管理，可持續(xù)發(fā)展
自19世紀末20世紀初美國發(fā)生第一次企業(yè)并購浪潮以來，企業(yè)并購方興未艾，一浪高過一浪。尤其是從20世紀90年代始，隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和新經(jīng)濟的迅猛崛起，既存的經(jīng)濟格局將被打破，從而引發(fā)了新一輪的并購浪潮。就我國而言，企業(yè)開展并購活動的時間還相對較短，但在90年代后，并購活動也日益頻繁。但是無論全球范圍還是國內的并購，都存在著同樣的嚴重問題，即并購成功率很低，我國企業(yè)并購的成功率僅為30%左右(邱明，2002)。失敗的原因很多，但都離不開“人”的問題。基于此，本文從管理創(chuàng)新角度，探討并購企業(yè)人力資源管理的特點及存在問題，為促進其可持續(xù)發(fā)展提供參考建議。
一、人力資源管理創(chuàng)新與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展中不可避免的一個主題。從宏觀上看，它是國家進行產業(yè)結構調整，合理配置資源的手段;從微觀上看，它是企業(yè)自身發(fā)展有提高投資效益，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，提升管理水平，降低交易費用，實現(xiàn)多元化經(jīng)營等效應的必然途徑。國際經(jīng)驗也告訴我們，要實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大和整體實力的增強，兼并收購是一條快速有效的路徑，也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個突出現(xiàn)象。
在工業(yè)化時代，戰(zhàn)略資源是資本，公司的唯一目標就是不斷賺取利潤。但在信息時代戰(zhàn)略資源是信息、知識和創(chuàng)造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源。人的因素是并購企業(yè)面臨的最敏感的因素，處理得不好，會帶來巨大的破壞力。多項研究表明，并購失敗的主要原因是并購方將注意力過多地集中在短期財務利益上，而在并購前后的過程中沒有充分地考慮和利用“人的因素”，譬如整個并購過程中的有效溝通，獲得員工對組織的承諾，高層管理者的推動，以及留住關鍵員工等方面。而今，越來越多的參與了兼并收購活動的經(jīng)理們意識到，在當今的經(jīng)濟環(huán)境中，如何在企業(yè)產權變更時處理好人的問題，才是使并購交易為企業(yè)帶來最大價值的優(yōu)秀因素。
人力資源及其管理過程在現(xiàn)代企業(yè)并購中的作用越來越受矚目，人力資源管理的職能發(fā)生了重大變化，由傳統(tǒng)的人事行政管理職能轉變?yōu)閼?zhàn)略性的人力資源管理職能，在企業(yè)并購中發(fā)揮著越來越重大的作用。然而，隨著并購浪潮的進一步推進，人力資源管理面臨的問題也越來越復雜，人力資源管理需要不斷創(chuàng)新才能保障并購企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的更有效的資源整合，以達到企業(yè)目標的全過程管理，也可以是新的資源整合及目標制定等方面的細節(jié)管理。
并購后價值創(chuàng)造的過程是在雙方組織交互作用過程中發(fā)生的，這不可避免地會產生種種沖突，包括員工心理沖突、文化沖突、組織機制沖突和技術資源沖突等方面，并極有可能演化為組織危機，從而破壞企業(yè)優(yōu)秀能力或其載體和來源，導致關鍵人員大量流失，直接損害了企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展能力。從有利于優(yōu)秀能力的保護、轉移和擴散的角度出發(fā)，并購后的人力資源管理無疑是決定能否構筑和提升企業(yè)優(yōu)秀能力的關鍵因素，也是并購企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。
二、我國并購企業(yè)人力資源管理存在的問題
1.并購企業(yè)忽視人力資源管理的戰(zhàn)略性。并購企業(yè)欠缺從戰(zhàn)略性人力資源管理(SHRM)的視角來研究人力資源管理的問題。由于并購具有戰(zhàn)略性，常常被視為一種戰(zhàn)略行動(Jemison&Sitkin，1986)，因而需要從戰(zhàn)略視角考慮并購企業(yè)的人力資源管理問題。目前，許多并購企業(yè)的各級管理人員，尤其是企業(yè)高級管理人員尚未從思想意識上真正認識到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，未認真分析并購后企業(yè)的人力資源狀況及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，這些都對并購的成功造成很大的威脅。
2.并購企業(yè)缺乏系統(tǒng)的評估及保留關鍵人才的計劃。在組織資本中，最具有戰(zhàn)略性資產特征的是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源，而這些能力和資源是附著在以個體和組織為載體的技能和知識系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價值觀系統(tǒng)中的。保持人力資源的相對穩(wěn)定性，關系到企業(yè)優(yōu)秀知識和技能積累，以及在組織內部的有效聯(lián)結。被并購企業(yè)的關鍵人才(包括關鍵管理者及技術人員)是重要資源，是不可被輕易取代的，他們的離去將導致決策制定上的一系列問題，而
這些問題可使整個并購價值降低(Trautwein，1990)。并且他們的離開不僅僅削弱了企業(yè)，還可能增加競爭對手的實力。被并購企業(yè)關鍵人才的離職問題是并購中人力資源管理中的一個重要問題。事實上，這一問題也受到了并購方的關注，但是并購方并沒有對他們進行系統(tǒng)的評估，也沒有制定全面的人才挽留方案，僅通過被并購公司的股東或高層管理者的評語，或者外部咨詢機構專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就做出人力資源識別的結論，并據(jù)此采取一些表面化的、不系統(tǒng)的人才保留措施。事實上，用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都是很不合理的。
3.并購企業(yè)缺乏有效的文化整合。文化差異問題是并購中非常重要的一個問題，但仍常常被忽略。企業(yè)文化作為鼓舞士氣、加強溝通和優(yōu)化管理的優(yōu)秀因素，具有個性化、一貫性和隱含的控制性特征對企業(yè)并購的成功起著極為重要的作用。由于文化影響一個群體成員彼此互動方式的各個方面，并且文化不易被修改，故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時都能得以體現(xiàn)，而這典型地發(fā)生在兩個企業(yè)的并購中(Schein，1992)。并購中的文化差異對整合過程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業(yè)特性的不同而不同。在服務業(yè)(如銀行業(yè))中，文化差異的此種影響更強，而在制造業(yè)中，其影響程度得到一定緩沖。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，有效整合文化是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。而我國許多企業(yè)在并購前一般只重視戰(zhàn)略和財務因素，忽略兩家企業(yè)并購后文化的兼容性。
4.并購企業(yè)缺乏有效的信息溝通。在整個整合過程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進展，想知道新公司未來的發(fā)展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題;另一方面，并購方的經(jīng)理們也不情愿與被并購方的員工進行交流，因為他們無法回答后者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被并購方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。
三、并購企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的對策措施
企業(yè)并購中的人力資源管理工作不僅是一種企業(yè)變革期的管理手段，而且是一門藝術。由于并購情況多不相同，它沒有一定的模式可以照搬，需要不斷的創(chuàng)新，但有一些共性的問題可以運用相同的策略及方法進行解決。轉1.構建戰(zhàn)略性的人力資源整合和開發(fā)計劃。越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，對人力資源管理進行系統(tǒng)思考。并購企業(yè)的人力資源管理更加需要從戰(zhàn)略視角出發(fā)，在整個并購戰(zhàn)略的指導下，構建系統(tǒng)的人力資源整合和開發(fā)計劃，以保障人員的平穩(wěn)過渡。
(1)開展徹底的人力資源盡職調查。人力資源盡職調查能夠為評估目標企業(yè)的關鍵人才及團隊、制定恰當?shù)娜藛T整合政策提供事實依據(jù)。人力資源部門需要對被并購企業(yè)進行的評估工作包括員工的薪資水平、員工福利(包括醫(yī)療、保險、津貼等)、績效考核辦法、勞資關系等。由于并購企業(yè)的文化類型存在很大差異，而這一差異將直接影響企業(yè)并購的進度和難度，也將直接影響并購后的企業(yè)經(jīng)營績效，企業(yè)文化調查是并購企業(yè)的企業(yè)文化整合的基礎工作。
(2)制定人力資源管理新政策。人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考核和激勵政策、人員培訓及職業(yè)發(fā)展計劃三個方面。一般來說，人員留任政策的制定是一項比較困難的工作，但這一工作這決定了企業(yè)未來發(fā)展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業(yè)引進的人才的發(fā)展，所以，人力資源的留任一定要慎重。考核制制會影響員工的去留及工作積極性，因此，應當建立科學統(tǒng)一的績效考核標準。人力資源部門應通過培訓向員工宣揚企業(yè)新的目標和文化，并依據(jù)工作分析、績效評估、職業(yè)發(fā)展計劃，將員工個人需要同組織需要整合在一起，以提高員工滿意度，減少組織內部的磨擦，提高組織績效，更好地實現(xiàn)并購目標。
(3)留住關鍵人才。所謂關鍵人才，是對被并購企業(yè)價值有突出貢獻的人員，是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源的攜帶者，是企業(yè)優(yōu)秀能力系統(tǒng)不可或缺的一部分，一旦失去，可能嚴重損害被并購企業(yè)現(xiàn)有的組資本和未來的價值創(chuàng)造能力，他們可能是高層管理人員、技術專家，或者是銷售骨干等。為了必須確保大多數(shù)(如果不能做到全部)關鍵人才在企業(yè)并購過程中(從并購開始直至并購磨合期結束后)的確留了下來，并購方需要做好以下四個環(huán)節(jié)的工作:及時評估，即在公司未來的人才規(guī)劃的基礎上，結合盡職調查中所搜集的信息，來完成對關鍵人才的評估;專人負責與有效溝通，即并購方需要指定一位高層人士通過闡述企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略、肯定其個人價值、對其未來的發(fā)展空間做出承諾等方式以穩(wěn)定這些關鍵人員;挖掘需求，即了解他們對新公司的期望，并明確影響他們離職的因素;有效激勵，即結合員工的需求設計科學的激勵方案，堅持物質激勵和精神激勵相結合、長期激勵與短期激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合的原則。公務員之家
(4)確定新的領導團隊。新任的高層領導者，在被并購企業(yè)人員心目中往往被視為并購企業(yè)的代表和象征，他們采取的任何政策決定以及對待人才的態(tài)度、行為均會被員工認為是并購企業(yè)的意思表達，直接影響目標企業(yè)的人才的去留。新領導者要著手制定一系列的政策來激發(fā)新團隊的工作活力。在充分理解并購前兩個公司典型經(jīng)驗、企業(yè)文化的基礎上，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，結合團隊的任務、人員等實際情況，通過正式的及非正式的交流，引導團隊成員的行為趨向組織的目標。新的領導團隊的能力與領導風格，將是保障整個新的企業(yè)營運策略得以貫徹執(zhí)行的重要條件。新的領導者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，更重要的是保障新政策的貫徹執(zhí)行。
2.開展基于能力的文化整合。由于能力決定著員工和組織的成功，而企業(yè)文化則決定著員工能以何種程度表現(xiàn)能力(Michael?Zwell，2000)，因而，并購后文化整合的根本目標就是創(chuàng)建基于能力的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化向有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的方向調整，只有這樣才能始終保持企業(yè)文化的先進性和競爭力。企業(yè)文化的整合應該在并購活動開始最初就要著手行動。企業(yè)文化的整合可以分三個階段進行。
第一階段即探索階段，該階段的主要任務是識別文化差距、評估文化適應性，確立文化整合模式。企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因，要消除文化沖突，首先要識別雙方文化差異。人力資源部的主要任務就是幫助企業(yè)管理人員要深入了解雙方企業(yè)文化的特征、強弱以及“相同點”和“不同點”。只有基于對原有企業(yè)文化的清醒認識，開展文化整合的工作才能有的放矢，落在實處。可以通過基本的展示、介紹會議、“跨公司會議”、借助專業(yè)的咨詢公司的力量進行深入的跨文化分析等多種途徑了解彼此的差異，了解的內容包括彼此的物質文化、制度文化以及更深層次的精神文化。根據(jù)并購的戰(zhàn)略、并購雙方文化的優(yōu)劣和強度大小、文化適應性程度等綜合因素，確立并購后的企業(yè)文化發(fā)展的理想模式，初步制定文化整合模式，既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式。
第二階段即文化整合開始執(zhí)行的階段，也就是文化整合步驟的實施階段，這一個階段往往伴隨著組織結構的建立、管理層的調整或人員的精簡等較大的變革舉措。有相當多的文化沖突能帶來有積極意義的爭論，這些爭論是關于什么是對新公司最好時，這就是最好的合并。在這個階段的主要任務是文化沖突的管理，步驟包括尊重雙方文化，明晰雙方文化，促進相互適應。
第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段。這個階段時間相對較長，在這個階段中新的制度或管理層的調整業(yè)已完成，主要的問題就在于維護這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。在這個階段的主要任務是加強企業(yè)文化的適應性訓練，即加強員工對不同企業(yè)文化、不同企業(yè)文化環(huán)境的反應和適應能力，促進不同企業(yè)文化背景下員工之間的溝通和理解。具體運作上，可以將并購雙方的員工結合在一起，進行多種渠道、多種形式的跨文化培訓。還可以通過工作崗位的交換、組建共同的工作團隊和任務小組等方式，盡快促進雙方員工的交融，從而加強每個員工對新文化環(huán)境的適用性，增強合作意識。
3.通過有效溝通分享信息。并購方通過與目標公司員工進行經(jīng)常性的有效的溝通，不僅可以緩解員工對企業(yè)和個人未來發(fā)展的不確定感，從而盡量減少并購對人力資本所產生的“震蕩”，并提高員工士氣，而且可以通過建立一種開放和坦誠的氣氛來提高管理層在員工心目中的可信度。由于企業(yè)的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預料到的，因此，需要成立一個專門的并購領導小組，成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，全面策劃、組織和領導人力資源整合。并購領導小組是組織有效溝通的重要保障。
首先，成功的收購者應在宣布并購的同一天就勾勒出公司的未來發(fā)展規(guī)劃和市場前景，并向新員工們傳達對他們的熱情與尊重。公司需要開誠布公地向員工解釋并購的動因和期望達到的效應，解釋被并購公司將如何適應新組織，及時公布新公司的整合
計劃，讓員工了解并購及整合的最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急，并減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為。需要注意的是，在并購之前，這種交流和溝通就應當在關鍵員工之間進行。其次，在整合過程中人力資源管理的重點就是協(xié)調員工的心理，降低不確定性，通過各種方式引導和教育員工，讓員工了解產業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革，協(xié)助員工有面對并購的心理準備與培養(yǎng)再被雇傭的未來價值。同時，增加員工在并購整合過程中的參與，特別是讓關鍵員工參與到整合的規(guī)劃與執(zhí)行中，并購整合小組應由來自雙方的成員組成。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解，增進雙方在整合過程中的相互支持和協(xié)作，還表示并購方對被收購公司的尊重，增加整合過程的公正性和平等性。
會計畢業(yè)論文
一，人力資源會計研究目前存在的問題
知識經(jīng)濟的蓬勃興起帶來了會計理論開發(fā)的巨大突破，由此產生了人力資源會計這一新型的會計分支。人力資源會計自60年代提出至今已有幾十年了，中外學者對此作了許多有益的研究與探索，積累了寶貴的經(jīng)驗與成果。然而，步入90年代，對這一課題的研究卻停滯不前，發(fā)展緩慢，至今未形成較為完善的科學體系，還停留于“紙上談兵”，無法付諸于實踐。究其原因，在于會計界至今尚未確立起一套行之有效的人力資源會計理論方法體系，尤其是確認、計量和報告理論，主要有以下幾個方面：
第一從人力資源成本的內涵看，對“人力資源”的歸集和分配，只是原有會計核算程序的改革，并未突破傳統(tǒng)會計的范圍。帳面上人力資產的價值并不代表人所（能）創(chuàng)造出的價值。以現(xiàn)時重置成本計價，有個重置標準和不同企業(yè)的可比性問題，與財務會計的結合問題也沒有很好解決。
第二由于人力資源的確認與計量不是以實際成本為基礎，其中涉及到許多主觀因素和假定條件，不同學者從不同角度提出的模型大相徑庭且過于繁瑣。因此，至今未與傳統(tǒng)財務會計融合，只能作為管理會計的一個組成部分來提供信息。
第三勞動者的權益未能明確界定。企業(yè)因取得，開發(fā)和使用人力資源付出一些代價特別是將人力資源上的支出資本化為一項單獨的資產，從投資者立場看似應屬于企業(yè)所有者，但人力資產上的那部分支出恐怕并不足以說明所有權的歸屬。勞動者權益和確定是人力資源會計的優(yōu)秀和本質所在，不解決好這一問題就無法激發(fā)勞動者的勞動熱情，無法激發(fā)企業(yè)活力。這是知識經(jīng)濟的內在要求，也是人力資源會計必須面對的問題。
二，人力資源會計的基本假設
人力資源會計是把人作為有價值的組織資源，而對它的價值進行計量和報告和程序。它的目的在于用人力資源創(chuàng)造能力來反映組織現(xiàn)有人力資源的質量狀況，為企業(yè)管理當局和外部利害關系集團提供完整的決策信息。人力資源會計的基本內容包括人力資源成本會計和人力資源價值會計兩個方面。人力資源成本會計是指：為取得、開發(fā)和重置作為組織的資源所引起的成本的計量和報告。人力資源價值會計主要是研究人力資源對企業(yè)的經(jīng)濟價值如何計量以及人力資源經(jīng)濟價值的決定因素問題，目的在于用人力資源的創(chuàng)造能力來反映組織現(xiàn)有人力資源的質量狀況，為管理當局和外部利害關系集團提供完整的決策信息。
同傳統(tǒng)會計一樣，作為鑒別和計量人力資源數(shù)據(jù)的人力資源會計理論體系，也應建立在一系列會計假設的基礎上，這是建立人力資源會計體系所必須依據(jù)的先決條件。
目前，人力資源會計假設在我國會計界有著不同的看法，綜合各種觀點，可以提出五個人力資源會計的基本假設：
（一）人力資源會計的信息是不可缺少數(shù)據(jù)假設。
這是指人力資源的數(shù)據(jù)信息對現(xiàn)在的和潛在的信息使用者作出的評價都是有用的，無論是管理當局還是外部投資者都必須依靠人力資源會計提供有價值的信息，以人力資源作出正確的決策。滿足會計信息使用者的信息需要是會計存在和發(fā)展的靈魂。人力資源會計信息是不可缺少的數(shù)據(jù)信息假設，正是人力資源會計存在和發(fā)展的的前提條件。
（二）人力資源是會計資產的假設
這是指人力資源可能為會計確認、計量、報告、管理。這一假設是人力資源會計能否成立的關鍵所在。如果人力資源不是會計意義上資產，那么也就無法進行會計核算，無法對使用者提供人力資源會計信息。人力資源會計資產假設是建立人力資源會計原則，決定人力資源會計核算程序和方法的理論基礎。由這一假設還可以派生出其他假設：（1）人力資源是會計主體可以控制的。（2）人力資源具有未來服務的能力。（3）人力資源是可以計量的，包括用貨幣計量和非貨幣計量。
（三）持續(xù)經(jīng)營假設。
企業(yè)界在大多數(shù)情況下都能持續(xù)經(jīng)營下去，破產清算畢竟是少數(shù)。即使可能發(fā)生破產，也是難以預計發(fā)生的時間。因此，在人力資源會計上除非有證據(jù)表明企業(yè)將要破產、關閉，否則都假定企業(yè)在可以預見將來持續(xù)經(jīng)營下去，持續(xù)經(jīng)營假設可能派生出人力資源會計分期假設。按人力資源會計分期假設，可以把企業(yè)持續(xù)不斷的人力資源經(jīng)營活動人為地劃分為一定期間，以便分階段考核企業(yè)的賬務狀況和經(jīng)營成果。持續(xù)經(jīng)營假設是人力資源會計的一個重要基礎前提，即在確定人力資源支出的會計處理時，如果支出影響是短期的，則就費用化，否則應資歷本化。在進行人力資源投資時，也應合理確定短期投資和長期投資的關系。在確定人力資源價值的時，應考慮到其未來收益。
（四）勞動力資源對象假設。
這是指人力資源會計的研究對象可以表述為一個會計實體中作為生產要素的人力資源，既勞動力資源。它說明了人力資源會計價值所指向的對象是具有一定范圍和條件的，具體包括：（1）人力資源會計的研究對象僅限于一個會計實體所能控制、支配運用的人力資源。人力資源投資成本和價值的計量應以一個會計實體為限，不能超過這個范圍。（2）人力資源會計所要計量人力資源是作為生產要素的過去資源。勞動力資源對象假設為正確確定人力資源會計核算的內容，科學劃分權責關系奠定了理論基礎。
（五）人力資源的價值是管理方式的函數(shù)假設
這是指人力資源價值除了來自本身的技能、性質、健康等狀況外，還受到管理方式的影響。人力資源價值在不同管理方式下會產生不同的經(jīng)濟效應。具體來說，包括兩個方面：其一，不同管理活動，可以使單項人力資源價值增長、耗竭或保持不變。其二，不同的管理活動，可以使人力資源的協(xié)作力或集體力增強、不變或減弱。人力資源的價值是管理方式的函數(shù)假設為人力資源科學管理提供了理論依據(jù)。
三，人力資源會計的內容
我們已經(jīng)對建立人力資源會計體系的會計假設作了分析，那么一個完整的人力資源會計體系應包括哪些方面呢？目前，隨著會計學界對人力資源會計的研究日趨深入，普遍認為，完善人力資源會計應包括以下幾項內容：
（一）人力資源成本會計
人力資源成本會計是較早提出來的，比較成熟的人力資源會計模式。早在70年代美國會計學者弗蘭霍爾茨就將人力資源成本會計定義為：“為取得、開發(fā)和重置作為組織的資源的人所引起的成本的計量和報告。”這種開始意義的人力資源成本會計模式所做的探索為人力資源會計和財務會計的相融合創(chuàng)造了條件。通過增設一些相應的會計科目，使人力資源成本的會計信息能夠在遵循公認會計原則的前提下通過傳統(tǒng)會計程序變通取得。對人力資源投資形成人力資源成本，這部分內容已經(jīng)論證得較為全面，并且理論界基本達成共識。歸納人力資源成本的內容應包括以下幾項：
1，原始成本。即用人單位為了獲得人力資源而發(fā)生的費用，包括招聘費和調人費。
2，追加成本。指各種正規(guī)的培訓費，包括新進員工上崗前的培訓和為了使勞動者者獲得工作技能和知識更新而進行的教育培訓的費用。
3，使用成本。指人力資源使用過程中所發(fā)生的直接或間接費用，包括工資、獎金、福利的各種與人力資源使用有關的各種費用。
4，安置成本。指職工內部凋動（轉崗分流）過程中發(fā)生的各種費用和退職、退休后發(fā)生的各種費用，包括按照收益費用配比原則和權責發(fā)生制原則而預提的相關費用。
5，流動成本。指職工因解聘，辭職而了生的各種費用，包括企業(yè)支付的解聘費用或職工“跳槽”過程中發(fā)生勞動爭議訴訟費等。
6，機會成本。指職工在調動期間耽誤工作而造成的損失，或者在選擇工作崗位時放棄某種機會而造成的損失。
7，沉沒成本。又稱旁置成本。指的是已經(jīng)投入的人力資源成本，因某種原因沒有加以有效地使用而閑置起來造成的損失。
8，重置成本。職工調動后，要重新物色合適的人頂替而發(fā)生的各種費用
對于人力資源會計帳戶體系的設置，會計界許多學者都進行了研究，初步確立了人力資源成本會計帳戶，除保留傳統(tǒng)會計中的有關帳戶外，還應增高以下帳戶：
1，“人力資源取得成本”帳戶。核算企業(yè)在人力資源取得方面投資總額的增加、減少及其余額。
2，“人力資源開發(fā)成本”帳戶。核算企業(yè)在人力資源開發(fā)方面投資總額和增加、減少及其余額。
3，“人力資源投資”帳戶。核算企業(yè)因人力資源的取得和開發(fā)所引起的人力資源投資總額的增加和由于人力資源的離職而導致人力資源投資總額的減少。
4，“人力資源投資攤銷”帳戶。核算企業(yè)人力資源投資的累計攤銷額。
5，“人力資源投資損失準備”帳戶。理論上講，人力資源的取得和開發(fā)成本符合資產的確認標準，但是并非企業(yè)的每一位職工都給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。因此，一方面企業(yè)對人力資源的取得邢成本應予以資本化；另一方面，為了充分遵守謹慎原則，企業(yè)應計提的人力資源損失準備。“人力資源投資損失準備”帳戶用來核算企業(yè)計提的人力資源損失準備。
6，“人力資源投資損益”帳戶。該帳戶核算企業(yè)對人力資源投資所產生的的損益。
當然，人力資源成本的局限性也是明顯的。首先，開始意義的的人力資源成本會計，只是管理會計的簡單擴展；修正的模式也只是對原有會計核算程序的改良，即依據(jù)人力資源會計所反映的人力資源價值，只是將傳統(tǒng)會計中列入制造費用，管理費用等有關人力資源開發(fā)取得費用，按一定的方式歸類并予以資本化計量為人力資產價值，未有所突破。其次，人力資源歷史成本會計并沒有對人的能力和產出價值進行計量，也就是說，帳面上的人力資源資產并不代表人力資源所創(chuàng)造或所能創(chuàng)造的價值。從而也不能體現(xiàn)出人力資源的真實經(jīng)濟價值。最后，更重要的是，由于人力資源成本沒能明確人力資源的所有權的歸屬，而只是將花費在人力資源上的支出資本化為一項單獨的資產，因而也就不能從跟本上調動勞動者的內在積極性。
（二）人力資源價值會計
人力資源價值是蘊含于人體內的能帶來經(jīng)濟利益的潛在勞動能力，人在運用這種勞動能力的過程中可以創(chuàng)造出新的價值。人內在勞動能力的價值只能推測、判斷而無法準確計量，但它創(chuàng)造出的外在價值卻是可以計量。對人力資源價值的計量可以以過去創(chuàng)造出的價值為計量基礎，人力資源會計是對人力資源本身具有的價值進行計量和報告。它所能反映的人力資源價值既可以是人力資源過去創(chuàng)造的價值，也可以是人力資源將來能夠創(chuàng)造的價
值。人力資源會計主要不是以投入價值而是以產出價值作為人力資源價值的計量基礎。這使得對人力資源價值的計量不可能絕對正確，而只能采用推算的方法。目前，常見的計量方法有經(jīng)濟價值法、商譽評價法、工資報酬折現(xiàn)法、拍賣價格法、隨機報償價值法等。由于人力資源價值會計的計量不是以實際成本為基礎的，它的計量方法有悖于傳統(tǒng)會計原則，這使得人力資源價值會計在西方至今未與財務會計融和，而只是作為管理會計的一個分支為人力資源管理提供會計信息。
因此，人力資源價值會計的計量和確認問題，也就成了焦點問題。解決這一問題的比較切實可行的辦法是，揚棄按籠統(tǒng)總利潤分配的傳統(tǒng)觀念，創(chuàng)立利潤分塊責任制，社會平均利潤稅后全部按資源分配，內涵利潤稅后小部分按資分紅，大部分留成論功性賞，生產者（人力資源）運用生產資料（物力資源）生產的產品價值是由C+V+M組成，C是補償生產資料消耗的價值；V是生產者的社會平均必要價值，以工資形式支付；M是生產者與生產資料相結合而創(chuàng)造的剩余價值，分為社會平均利潤與內涵利潤兩塊。具體而言：
社會平均利潤是按投資額乘以社會平均資本利潤率來計算的，是一個硬指標占用物力資本越多，上繳社會平均利潤的任務越大，又能形成自我約束投資機制，杜絕盲目建設重復建設，合理配置資源。社會平均利潤是簡單再生產與外延擴大再生產所創(chuàng)造的最低利潤，可作為總經(jīng)理受托責任最低的“量”的界限，少罰多獎。還要強調指出，這是全員在社會平均生產力基礎上，運用生產資料，所創(chuàng)造的最低利潤，全員已按月領取工資（最低收入），所以稅后社會平均利潤應全部按資分配，以保證物力資本所有者的最低收益。
內涵利潤是人力資源所有者（先進的經(jīng)營者與員工）運用物力資源，努力發(fā)展科學技術提高生產力，進行內涵擴大再生產創(chuàng)造的超過社會平均利潤的利潤，是一項價值指標。但是，沒有物力資源的條件作用，這一部分價值仍然創(chuàng)造不出來。所以，稅后內涵利潤小部分（30%）按資分紅，以保證物力資本所有者享有越來越多的額外收益；大部分（70%）留成，首先重獎先進經(jīng)營者，然后按事前事中各責任中心所創(chuàng)造內涵利潤的一定比例分配給先進個人，以保證先進經(jīng)營者與員工的報酬越來越豐，激勵全員在同一社會資本利潤率起跑線上競爭，形成依靠科技進步多創(chuàng)造內涵利潤的公平競爭機制。
可以看到，人力資源價值會計能夠避免傳統(tǒng)會計因無視企業(yè)人力資源價值而低估企業(yè)整體價值的弊端。它通過對人力資源價值已創(chuàng)造的或未來能夠創(chuàng)造的價值進行計量，將企業(yè)擁有或控制的人力資源潛在或現(xiàn)實價值數(shù)量化，從而向企業(yè)管理當局和投資者以及其他會計信息使用者提供了較為完整的企業(yè)資源信息。同時它也能夠促進企業(yè)管理當局更注重與人力資源的開發(fā)和投資，充分挖掘企業(yè)人力資源個人價值以及組織價值對企業(yè)價值增值的能力，提高企業(yè)整體的經(jīng)濟效益。
然而人力資源價值會計也有明顯的不足。人力資源價值會計仍然沒有解決人力資源所有權歸屬的問題。而且人力資源價值會計的計量方法也又待于進一步完善。人力資源價值會計的不足之一，即由于采用的計量基礎有悖與傳統(tǒng)會計原則，因而西方人力資源會計模式只是作為管理會計的一個子系統(tǒng)進行探索。人力資源價值會計不足之二，仍然沒有解決人力資源的產權歸屬問題，即便人力資源價值會計反映人力資源真實經(jīng)濟價值，由于它不能實質上明確勞動者在企業(yè)中的地位，因而也同樣不能從根本上調動勞動者的內在積極性。
（三）勞動者權益會計
勞動者權益會計是在繼承人力資源成本會計，并對人力資源價值會計進行改造的基礎上提出的。勞動者權益會計通過對傳統(tǒng)會計等式的重構，實現(xiàn)了人力資源價值會計與傳統(tǒng)財務會計的相融合。它在承認人力資源是有價值的經(jīng)濟資源的基礎上，更進一步提出人以勞動者的身份參與企業(yè)的生產經(jīng)營，人對企業(yè)的貢獻高于其他任何物質資源，所以他們應該同物質資源的所有者一樣享有對企業(yè)新出價值的分配權。這種權益包含兩項內容：一是法定的勞動者權益，指國家為保障勞動者個人或集體利益而以法規(guī)形式明確從成本，費用中計提的補償性勞動者權益，按勞動力市場機制和當時的生活資料的價格來確定；二是實現(xiàn)的價值增值部分，按留存的勞動者權益以及勞動者的實際貢獻，進行資產性收益分配和勞動者權益的收益分配后，劃歸勞動者權益的部分。人力資本參與企業(yè)分配的形式可以是貨幣形式（如效益工資），也可以是非貨幣形式。明確人力資源的產權歸屬。能夠從根本上調動勞動者的積極性。
勞動者權益會計為實現(xiàn)對傳統(tǒng)會計等式的重構，提出了人力資源投資，人力資產，人力資本和勞動者權益這四個概念。人力資產是指企業(yè)所擁有或控制的可望向企業(yè)流入未來經(jīng)濟利益的人力資源。人力資本與人力資產相對應，它代表勞動力的所有權投入企業(yè)形成的資金來源，性質上近似于實受資本。勞動者權益概念的確立則是勞動者權益會計的關鍵。勞動者權益是勞動者作為人力資源的所有者而享有的相應權益，它包括：一是人力資本，二是新產出價值中的勞動者部分。在把前述四個概念引如會計等式后，勞動者權益會計就將傳統(tǒng)會計等式重構為：
物力資產+人力資產=負債+勞動者權益+所有者權益
這一公式表明，在人力資源會計管理體系內，人力資源已成為企業(yè)組織的一項首要經(jīng)濟資源，并視同一項最重要的特殊資產進行價值核算與控制，勞動者不但獲得自身價值的補償，人力資源產權權益的體現(xiàn)，還將以知識性人力資源產權所有者的身份參與企業(yè)最終剩余價值的分配。
（四）重構會計恒等式對會計報表的影響
1人力資產
人力資產投資
減：累計人力資產投資攤銷
人力資產投資凈值
人力資產價值
減：累計人力資產實現(xiàn)價值
人力資產未實現(xiàn)價值
2流動資產
······
3長期投資
4固定資產
5無形資產及遞延資產
······
6其他資產
······1負債
·····
2人力資源權益
人力資本
應付工資
應付福利費
職工教育基金
勞動保險基金
失業(yè)保險基金
未付獎金
公益金
人力資源權益分紅
人力資源權益分成
人力資源權益公積
3所有者權益
資產合計負債及權益合計
人力資源信息的披露應包括兩部分：
1人力資源信息的披露。將人力資產列示與資產負債表方之首，是因為人是社會經(jīng)濟發(fā)展中最重要，最活躍，最有創(chuàng)造力的因素。為了反映企業(yè)用于職工的歷史成本以利與進行用人決策，應列示“人力資產投資”；為了反映人力資產在使用過程中為企業(yè)提供服務潛力的預測總價值，應列示“人力資產價值”。
2人力資源權益信息的披露。人力資源權益應包括人力資本，法定人力資源權益和實現(xiàn)的價值增值部分。在資產負債表人力資源項下以“人力資本”反映企業(yè)擁有的勞動力投資；以“應付工資”，“應付福利費”，“職工教育基金”，“勞動保險基金”，“失業(yè)保險基金”，“公益金”，等，反映法定的人力資源權益；以“人力資源權益分紅”，“人力資源權益分成”，“人力資源權益公積”等反映人力資源權益實現(xiàn)的價值增值部分。
四，如何推進人力資源會計在我國的應用
面對即將來臨的知識經(jīng)濟時代，面對知識經(jīng)濟對人力資源的呼喚，我們應該改用人機制，從制度設計中體現(xiàn)重視知識，尊重人才的實質性內容。這就要求我們從中國實際出了，研究和改進人力資源會計理論，并將其盡快付諸實施。我們可以從以下幾方面入手；
第一，完善用人機制，降低企業(yè)因人才流失而造成的損失，保障企業(yè)人力資源投資收益。現(xiàn)行會計制度規(guī)定的職工教育經(jīng)費計提比例過低（僅占工資總額的1.5%），遠遠不能滿足企業(yè)的實際需要。并且培訓費用不能作為人力資源投資成本資本化，直接計入企業(yè)的當期損益，勢必影響企業(yè)的短期經(jīng)濟利益。這使得企業(yè)開發(fā)人力資源，提高人才素質受到嚴重阻力。與國企形成鮮明對比的是外資企業(yè)的用人策略。外企注重人力資源的開發(fā)與管理，他們一方面向員工提供有吸引力的工資，福利，醫(yī)療，保險，住房，養(yǎng)老等待遇；一方面有為員工提供進修，培訓，升職的機會，為員工創(chuàng)造發(fā)揮潛力的條件。據(jù)統(tǒng)計，外資企業(yè)中高級技術，管理人員的技工70%以上來自國有企業(yè)。
第二，鼓勵企業(yè)加大人力資源的投資力度，提高企業(yè)員工素質。人力資源是21世紀的戰(zhàn)略資源，我國的現(xiàn)實情況是：建設基金嚴重短缺，物質資源相對不足，唯有人力資源數(shù)量豐富而其潛力有待開發(fā)。有資源顯示，我國企業(yè)中，工程技術人員僅占職工總數(shù)的46%，技校工人隊伍中初中以下文化程度的占67%，初中，技校程度的占30。4%，大專以上文化的占2。6%，顯然有著巨大的開了潛力。我國經(jīng)濟建設人。財，物三大資源的特定格局收發(fā)室了我國的資源開發(fā)既不能以物質資源開了為中心，也不能以資源開發(fā)為中心，而吸能揚長避短，根據(jù)我國人力資源數(shù)量豐富，開發(fā)潛力大的特點，走大力強化人力資源開發(fā)的路子，使巨大的人口負擔轉化為巨大的資源優(yōu)勢，變人口壓力為人口動力，化包袱為財富，這才是我國資源開了戰(zhàn)略中最為明智的的選擇。
第三，明確勞動者權益，人力資產與物力資產共同創(chuàng)造價值，亦應共同分享剩余利潤。現(xiàn)行會計制度中只有物化資產，沒有人力資產，將決定知識經(jīng)濟發(fā)展的第一資源排除在外，顯然是不合理的。況且因為沒有體現(xiàn)人力資本，勞動者與所有者的產權結構不能明晰，勞動者失去了分配剩余價值的資格。
總之，我們堅信，人力資源會計尤其是勞動者權益會計模式的推選，將會促使人們從單純的人事關系組織，轉為全方位的人力資源開發(fā)管理；從僅重視單個有特殊才能的人才，到重視所有的各個層次的人才；從只考慮教育的經(jīng)濟價值，到把人力作為組織的一項重要經(jīng)濟資源，視同一項了重要的特殊資產進行價值核算與控制。一句話，其理論，是會計的一種創(chuàng)新；其實行，必將帶來巨大的社會經(jīng)濟效益。
摘要：在當今社會，人力資源已成為時髦并被廣泛接受的名詞，原來的人事部已紛紛改稱人力資源部。然而，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力變?yōu)橘Y本，使其成為企業(yè)的財富，讓其為企業(yè)所用，并不斷增值，給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。關鍵字：分析招聘使用
一、資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區(qū)別。首先，資源是自然形成、未經(jīng)開發(fā)的，而資本卻經(jīng)過精心的開發(fā)和籌劃，成為企業(yè)產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能干越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。第三、提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經(jīng)開發(fā)的資本，資本是開發(fā)利用了的資源。1、在人才招募上：如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發(fā)現(xiàn)可能有一半以上的內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經(jīng)歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？
我曾聽一個年長朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了"Hello"之類的就沒說過什么英文。還有的公司，招聘話務員，要什么："本科以上學歷，英語四級以上，能用關于交流。"本不是一個名不見經(jīng)傳的公司，從來沒有做過對外貿易，資源浪費啊！也許他們是為了長久之計吧！
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業(yè)增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩(wěn)定的根源。終將回給企業(yè)帶來不必要的麻煩。我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發(fā)展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業(yè)畢業(yè)的大專生和一個MBA或EMBA對薪酬的要求更會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩(wěn)定，同時，由于他們投入了大量成本才成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業(yè)如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？假設一個企業(yè)只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業(yè)來說只會帶來兩種結果：
（1）增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業(yè)帶來任何價值。這樣做不是白白浪費嗎？
（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去"浪費"招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業(yè)帶來價值。2、在人才的使用上：一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。現(xiàn)在讓我們來看看孫先生的故事。孫先生大學畢業(yè)后應聘到甲公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到乙公司，銷售業(yè)績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現(xiàn)？讓我們一起去看看在招聘過后，甲、乙公司都做了些什么。孫先生來到甲公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經(jīng)理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經(jīng)驗，由于拿到的資料是公司發(fā)給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。在乙公司孫先生有著不同的經(jīng)歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發(fā)展史、公司規(guī)章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經(jīng)理親自帶他到銷售現(xiàn)場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經(jīng)理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業(yè)，銷售業(yè)績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者，很快就被提升了。甲、乙公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，甲公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而乙公司將人才視為資本，根據(jù)企業(yè)的需要不斷對其進行經(jīng)營開發(fā)，使其升值，成為企業(yè)的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：甲公司在感嘆"人才難求"，一直忙于苦苦尋找好的"人力資源"，乙公司卻人才濟濟，經(jīng)濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源，就像他們都招聘過孫先生一樣。現(xiàn)在，我們了解了將人力作為"資源"和"資本"的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經(jīng)濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業(yè)帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將"人力資源"變成"人力資本"？二、人才招聘1、招聘前進行規(guī)劃：現(xiàn)在許多企業(yè)尚無能力做全面的人力資源規(guī)劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規(guī)劃，這個規(guī)劃應包括如下內容：。招聘的目的：為什么要招這個人？。應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作。對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能2、追求"門當戶對"
農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養(yǎng)不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經(jīng)濟適用……根據(jù)企業(yè)的需要確定招聘條件。在前面我們已經(jīng)分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁……增加透明度，充分確認合作意向。人力資源部應該盡力為企業(yè)吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧。"騙"進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發(fā)展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩(wěn)定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養(yǎng)等費用的損失。三、人才使用1、人才開發(fā)：公務員之家版權所有
（1）人才開發(fā)的目的：使社會人才成為企業(yè)人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規(guī)定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發(fā)利用，從而給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益……使人才適應企業(yè)的變化和發(fā)展。隨著市場的變化，企業(yè)也會不斷發(fā)展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業(yè)不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據(jù)企業(yè)的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業(yè)的發(fā)展。從而降低人才成本，為公司節(jié)約資金，變相的為公司企業(yè)增加利潤。（2）人才開發(fā)的主要方法：人才開發(fā)的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業(yè)開發(fā)人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業(yè)對人才知識技能的需求出發(fā)，鼓勵員工按企業(yè)的要求去不斷提高自己。2、人才使用：恰當?shù)厥褂萌瞬牛苷{動員工積極性，使其為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，并能引導員工向正確的方向發(fā)展，從而對企業(yè)發(fā)展產生積極影響。人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創(chuàng)造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業(yè)如何去使用員工。從人力資本開發(fā)的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：（1）提供良好的工作條件：要想使人才創(chuàng)造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業(yè)帶來更大效益。（2）激勵：
激勵的作用：激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業(yè)做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。激勵的方法：激勵可以通過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法去實現(xiàn)，滿足物質需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現(xiàn)，滿足精神需求可以通過提供晉升或發(fā)展機會、感情關懷、工作成績認可等方式來實現(xiàn)。談了這么多，目的還是想把公司的人力資源觀提升為人力資本觀，但還有待于試行。我認為這一觀點在實行中會有迅速改進，最終為企業(yè)帶來更多利潤。
【摘要】 畢業(yè)論文（設計）是高等院校畢業(yè)生提交的一份有一定的學術價值和實際價值的文章或設計。它是大學生完成學業(yè)的標志性作業(yè)，是對學習成果的綜合性總結和檢閱，也是檢驗學生掌握知識的程度、分析問題和解決問題基本能力的一份綜合答卷。本科畢業(yè)論文環(huán)節(jié)的教學是綜合性的教學過程，它的成功與否，直接關系著人才培養(yǎng)的水準，更體現(xiàn)了時代的要求，因此，在教學改革中絕不能忽視這一環(huán)節(jié)。
【關鍵詞】人力資源管理 畢業(yè)論文 設計 改革分析
在中國，目前很多企業(yè)還處于經(jīng)驗管理模式下，對人的管理仍然是傳統(tǒng)的人力資源管理模式。近幾年來，中國企業(yè)正逐漸從以事為中心的管理向以人為中心的管理方式轉變，企業(yè)人力資源管理工作得到前所未有的重視。如何把人作為一種活的資源加以利用與開發(fā)，如何能真正調動員工的工作積極性與主動性，是現(xiàn)代人力資源管理的優(yōu)秀任務，也是人力資源管理人員的首要職責。但是，隨之而來帶來一系列問題，如不了解人力資源為什么重要，不知道人力資源管理工作應該做些什么，不懂得如何去做人力資源管理工作等。這些問題存在的根本原因是缺乏專業(yè)的人力資源管理人員，因此，社會對于人力資源管理專業(yè)人才的需求量空前增長。
正是在這樣的背景下，人力資源管理專業(yè)相繼在很多高校設立。人力資源管理專業(yè)培養(yǎng)具備人力資源管理、經(jīng)濟、法律等方面的基本理論知識，掌握人力資源管理的基本方法，具有分析和解決人力資源管理問題的基本能力，能勝任人力資源管理以及教學和科研等工作的高級專門人才。人力資源管理人才更多是解決企業(yè)的實際問題，因而在培養(yǎng)人力資源管理專業(yè)人才的過程中，學生實踐能力的培養(yǎng)是非常重要的，特別是本科生畢業(yè)論文（設計）是所學知識的綜合運用，是提高本科生綜合實踐能力的一個主要環(huán)節(jié)。
一、提高人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文（設計）質量的必要性
畢業(yè)論文（設計）是高等院校畢業(yè)生提交的一份有一定的學術價值和實際價值的文章或設計。它是大學生完成學業(yè)的標志性作業(yè)，是對學習成果的綜合性總結和檢閱，也是檢驗學生掌握知識的程度、分析問題和解決問題基本能力的一份綜合答卷。本科畢業(yè)論文環(huán)節(jié)的教學是綜合性的教學過程，它的成功與否，直接關系著人才培養(yǎng)的水準，更體現(xiàn)了時代的要求，因此，在教學改革中絕不能忽視這一環(huán)節(jié)。
1.是檢驗學生在校學習成果的重要措施。大學生在校期間進行的都是單門學科的考試，或是一些課程實踐、實驗等，雖然這些都是對大學生在校學習成果的檢驗，但是畢業(yè)論文（設計）則是對大學所有課程學習和大學生各方面能力培養(yǎng)的一個全面的檢驗。畢業(yè)論文的完成需要運用所學專業(yè)的各種知識，而且只有具有一定的發(fā)現(xiàn)問題，，分析問題，解決問題的能力，并且理論聯(lián)系實際才能做出高質量的畢業(yè)論文（設計）。人力資源管理是一門新型的學科，而且是一門實踐操作性很強的學科，學生對于人力資源管理專業(yè)知識的學習成果，更需要系統(tǒng)地檢驗。而且從事人力資源管理工作的人不僅要有豐富的理論知識，而且要有要具備一定的說、寫、收集信息等實踐操作能力，對于這些能力的檢驗更加不是能只通過考試就能檢驗出來的。因此，通過畢業(yè)論文（設計）對人力資源管理專業(yè)學生的學習成果進行全面檢驗是一條很好的途徑。
2.是提高教學質量的重要環(huán)節(jié)。畢業(yè)論文（設計）是本科教學一個重要的環(huán)節(jié)，是大學生在校學習期間專業(yè)考核的重要環(huán)節(jié)。大四學年基本上是畢業(yè)實習和完成畢業(yè)論文（設計），占了整個大學期間近四分之一的時間，這個環(huán)節(jié)效果的好壞直接影響著大學生的教學質量。另一方面，正是因為有畢業(yè)論文（設計）這個理論與實踐高度結合的環(huán)節(jié)的存在，能引導和激勵大學前三年的教學任務的完成，提高前三年的教學質量是順利完成畢業(yè)論文（設計）的前提。人力資源管理專業(yè)在很多高校都是一個新設的專業(yè)，對于此專業(yè)的教學沒有豐富的實踐經(jīng)驗，還處在摸索的過程，因此教學質量還有待大大提高，而畢業(yè)論文（設計）不僅能提高本環(huán)節(jié)的教學質量，也能促進其他環(huán)節(jié)教學質量的提高。
3.是培養(yǎng)學生科研實踐能力的重要方法。畢業(yè)論文（設計）是培養(yǎng)大學生的科學研究能力，使他們初步掌握進行科學研究的基本程序和方法。大學生畢業(yè)后，不論從事何種工作，都必須具有一定的研究和寫作能力。畢業(yè)論文（設計）雖然不能全面地反映出一個人的才華，也不一定能對社會直接帶來巨大的效益，對專業(yè)產生開拓性的影響。但它總是在一定程度上表明一個人的能力與才華，向社會展示自身的價值。從事人力資源管理工作就要學會搞調查研究，學會起草各種人力資源管理的各種規(guī)章制度、工作計劃、總結、報告等，為此就要學會收集和整理材料，能提出問題、分析問題和解決問題，并將其結果以文字的形式表達出來，而且還要學會構建人力資源管理各基本職能的管理模型，因此畢業(yè)論文（設計）能很好地培養(yǎng)學生的科研實踐能力，為以后從事人力資源管理工作打下良好的基礎。
二、人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文（設計）中存在的問題
根據(jù)我校和其他一些高校近幾年人力資源管理專業(yè)本科學生畢業(yè)論文（設計）的情況來看，作為重要教學環(huán)節(jié)的畢業(yè)論文（設計）形式僅僅是限制在論文的范疇，基本上不考慮設計，從而導致學生所掌握的理論知識與實踐能力相脫節(jié)；選題基本上為約束性選題，這種方法既不符合創(chuàng)新人才的培養(yǎng)原則，也偏離了該專業(yè)的培養(yǎng)目標。結果是，限制了學生主觀能動性的發(fā)揮，又抑制了學生的創(chuàng)新意識和創(chuàng)造激情，從而敷衍了事，無法達到畢業(yè)論文（設計）這一重要教學環(huán)節(jié)的預期效果。
1.形式單一。作為本科畢業(yè)檢驗的重要形式，近幾年人力資源管理專業(yè)本科學生畢業(yè)論文（設計），絕大部分是以畢業(yè)論文作為單一的形式，基本上不考慮設計，從而導致學生所掌握的理論知識與實踐能力相脫節(jié)。雖然畢業(yè)設計是理工科學生畢業(yè)檢驗的主要形式，但是人力資源管理作為企業(yè)管理的一個分支，其實踐性特強，而且對人的管理本來就是就是非常復雜的事情，人力資源管理很多職能模型的建立都不是僅僅通過一篇畢業(yè)論文就能完成的。因此，畢業(yè)論文這種單一的形式限制了人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)教學環(huán)節(jié)質量的提高。
2.選題不當。由于應屆畢業(yè)生工作經(jīng)驗的缺乏，加上有些學生畢業(yè)實習工作的不到位，導致人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文（設計）在選題時，很多都理論性過強，題目過大過寬，不能很好地與工作實踐相結合。很多學校都是由指導老師限制選題，學生不能很好地與自己的畢業(yè)實習聯(lián)系起來，這樣就限制了學生在選題時的創(chuàng)造性和主觀能動性的發(fā)揮。
3.與教學脫節(jié)。撰寫畢業(yè)論文的過程，同時也是專業(yè)知識的學習過程，而且是更生動、更切實、更深入的專業(yè)知識的學習。首先畢業(yè)論文撰寫和畢業(yè)設計過程中學生把學過的專業(yè)知識運用于實際，在理論和實際結合過程中進一步消化、加深和鞏固所學的專業(yè)知識，并把所學的專業(yè)知識轉化為分析和解決問題的能力。其次，在搜集材料、調查研究、接觸實際的過程中，既可以印證學過的書本知識，又可以學到許多課堂和書本里學不到的活生生的新知識。但是現(xiàn)在很多人力資源管理專業(yè)的學生，在畢業(yè)論文撰寫和畢業(yè)設計過程中，不能運用所學的專業(yè)知識，畢業(yè)論文（設計）環(huán)節(jié)與前面三年的學習過程脫節(jié)，結果是既不能鞏固知識，又不能高質量地完成畢業(yè)論文（設計）。
4.不能指導工作實踐。人力資源管理專業(yè)是一門實踐性很強的管理學科，純粹的空洞的理論說教，對于企業(yè)管理的實踐沒有任何實際意義。現(xiàn)在很多人力資源管理專業(yè)的本科畢業(yè)論文（設計）要不就是一些空洞的理論的摘抄，要不就是一些企業(yè)管理現(xiàn)象的羅列，不能用來指導人力資源管理工作的實踐。
5.管理不合理。因為現(xiàn)在應屆畢業(yè)生的就業(yè)壓力很大，加上人力資源管理專業(yè)是一個比較新的專業(yè)，所以，很多學校對于人力資源管理專業(yè)畢業(yè)論文（設計）環(huán)節(jié)的管理工作相當松懈。對于整個畢業(yè)論文（設計）的過程很少過問，只關注最后的論文或設計。而對于畢業(yè)論文（設計）的選題、查閱資料、初稿撰寫、修改等環(huán)節(jié)基本無人過問。管理不善也是導致人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文（設計）質量不高的一個重要原因。
6.評審制度不健全。對于畢業(yè)論文（設計）的評審是人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文（設計）的一個重要環(huán)節(jié)。但到目前為止，基本上沒有針對人力資源管理專業(yè)特色的評審標準和評審程序，一般都是照搬其他專業(yè)的一些方法和程序，根本不能客觀、真實地評價人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文（設計）。
三、解決人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文（設計）問題的對策
1.畢業(yè)論文和畢業(yè)設計并重。要根據(jù)人力資源管理專業(yè)的特色，改變過去只注重畢業(yè)論文的撰寫，忽視畢業(yè)設計的做法，提高人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文（設計）的質量。尤其是是要加強對畢業(yè)設計的重視，真正把人力資源管理的理論與實踐結合起來，設計出能指導人力資源管理實踐的人力資源管理職能模型。
2.指導貫穿于教學中。人力資源管理專業(yè)畢業(yè)論文（設計）雖然是大四學年的教學工作，但是要通過改革現(xiàn)行教學體系來提高本科生論文質量，首先在教學中激發(fā)學生的閱讀興趣是畢業(yè)論文寫作的前提。其次，提高整個教學質量，學生打好了理論基礎，才能順利地完成畢業(yè)論文。再次，畢業(yè)論文（設計）水平的提高，也不是一朝一夕的事情，教師要把畢業(yè)論文（設計）的指導工作貫穿于整個教學之中，只有平時加強鍛煉，才不會到時臨陣磨槍。
3.規(guī)范管理。對畢業(yè)論文教學環(huán)節(jié)的改革應從提前安排畢業(yè)論文選題、畢業(yè)論文答辯方式等方面進行，要以教育思想和教育觀念的轉變?yōu)橄葘В罨厴I(yè)論文(設計)工作改革，有效科學地規(guī)范人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文(設計)工作。力求做到畢業(yè)論文命題多樣化、畢業(yè)論文研究知識化、畢業(yè)論文價值化、畢業(yè)論文答辯系列化，加強對于畢業(yè)論文（設計）的管理工作。
4.加強評審。除了采用傳統(tǒng)的畢業(yè)論文答辯的方式對人力資源管理專業(yè)的畢業(yè)論文（設計）進行評審外，應該結合其他多種方式全面評審，而且對于畢業(yè)論文和畢業(yè)設計應該采用不同的評審方式。要進一步規(guī)范評審的的程序，嚴格評審的各個環(huán)節(jié)，把好人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文（設計）的最后一關。
本文為中南林業(yè)科技大學教學改革研究項目“人力資源管理專業(yè)本科畢業(yè)論文（設計）創(chuàng)新研究”的研究成果之一。
（作者單位：中南林業(yè)科技大學商學院）
