發布時間：2022-05-28 05:02:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇人力資源規劃論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：本文主要在分析了B公司招聘工作的基礎上，著重闡述了招聘工作中常見的問題與誤區，并結合人力資源規劃的相關理論知識，提出應該從做好人力資源規劃和招聘規劃；進行正確的工作分析；進一步完善招聘、選拔及錄用的程序；招聘適合企業組織的最優人才以及樹立正確的招聘理念等方面出發來予以解決，期望為招聘規劃的科學制定以及樹立正確的招聘觀念提供依據。
關鍵詞：人力資源；規劃；招聘；對策
一、案例概況
A化學有限公司是一家跨國企業，主要以研制、生產、銷售醫藥、農藥為主，B是A在中國的子公司。隨著生產業務的擴大以及對生產部門人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初，分公司總經理想在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是負責生產部與人力資源部的協調，并希望通過外部招聘的方式尋找人才。
于是人力資源部經理建華開始設計了兩個方案：方案一，在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度小；方案二，在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高。最終總經理為了不放過任何一個宣傳企業的機會，選擇了第二種方案。且制定了招聘廣告，具體內容如下：您的就業機會在A化學有限公司下屬的B公司，誠邀對于希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管，主要負責主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作。抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：B公司人力資源部收。
最終人力資源部經理建華和生產部門經理于欣經過反復考慮后，達成共識，一致錄用王智勇，原因是兩位負責人對王智勇面談表現都有很好的印象。但是，當王智勇來到公司工作了六個月，結果發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈，在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。看完這個案例，我們不禁會問，這究竟是誰的問題？
二、案例分析
1、缺乏人力資源規劃和招聘規劃
一般情況下，企業出現的問題是由于沒有企業的人力資源規劃和招聘規劃造成的。例如：企業經常會出現人員不足的現象，企業經營戰略計劃經常因為人員到位不及時而推遲或改變計劃，企業現有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導致企業信譽度下降，從而使企業經營能力減弱。如果人力資源管理無法進行適當的規劃，企業將被迫在一些將發生的事件發生后，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是選動性反應，所以這將是不被預防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘廣告詞的描述方式，使人有一種應聘的沖動，但沖動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。同時在公司人員面試、篩選、評估過程中，由于缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高于科學的評測方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據，所以造成入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。
3、基礎環節不扎實
我們往往看到這樣的情形：人力資源部埋怨用人部門對所需人員缺乏清晰明確的要求；用人部門埋怨人力資源部不能及時招聘到符合崗位要求的人才；財務部門埋怨企業人工成本上升太快；用人部門埋怨人手不夠工作無法按時完成；人力資源部埋怨企業想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
從招聘程序來看，本案例也存在許多失誤，所以應該從以下幾個方面來加強:首先，招聘前應該明確崗位職責和崗位的資格能力要求。明確崗位職責主要是使應聘者明確自己將來要做什么，避免出現“從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們的工作是為了什么”的情況。明確崗位資格能力要求，有利于企業合理籌劃人才調配，也為科學評估崗位價值、確定薪酬福利水平提供了依據，使得企業薪酬水平具有必要的外部競爭性和內部公平性。其次，在招聘時企業應該將公司的相關政策，尤其是薪酬福利、績效管理辦法等向應聘者明確，避免“搭錯車”、“選錯郎”，防止王智勇這種情形的出現。
三、解決對策
1、做好人力資源規劃和招聘規劃
人力資源規劃是把企業經營戰略和目標轉化成人力資本的需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補什么樣的崗位空缺。
2、進行正確的工作分析
美國著名學者懷特先生說：“當今企業管理的大部分工作是建立在工作分析這個基礎上的，不可缺少。一個企業的工作分析評價是否科學合理，在很大程度上決定了這個企業的管理水平。”正是如此，所以一個企業更有必要進行工作分析。僅從一個方面來說，工作分析的好壞與否，是招聘選擇錄用的前提。試想，如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘、選擇和錄用工作將是漫無目的的；如果缺少適當的工作說明書，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇和錄用員工，而這樣做的結果將會是非常糟糕的。
3、進一步完善招聘、選拔及錄用的程序
由于一個成功的招聘活動，將會給企業帶來以下的競爭優勢：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候選人；三是降低員工進入后的流失率。所以企業無論是運作步驟操作，還是每一步驟的具體實施細節，都應該參照一定的規范實施。尤其在面試選拔期間，科學性的做法對人員的篩選有至關重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達到客觀了解求職者的業務知識水平、工作經驗、求職動機、表達能力、邏輯性思維等項情況，并對是否采用作出判斷與決策。要想準確了解這些信息，就必須做到招聘程序的科學化和規范化。同時在錄用選拔中應注重效度和信度的問題。因為這兩個指標能幫助企業了解求職者更準確、細致的信息。
4、招聘適合企業組織的最優人才
在企業中，一旦出現工作崗位空缺，從招聘成本上來看，首先是看一下企業內部是否具有合適的人員來填補空缺，通過內部招聘渠道來尋找合適的候選人。由于內部員工對企業的環境更熟悉，不存在磨合期，在組織結構協調上有著得天獨厚的有利條件。所以企業組織中絕大多數的工作崗位的空缺是由本企業的內部員工來填充的。但是在這個過程中我們必須制定嚴格的審核標準，杜絕人情，要按照人力資源的規劃來進行。
淺議戰略性人力資源規劃
一、引言
邁進信息時代的中國企業在人力資源管理領域最急需解決的課題，就是如何根據不斷變化、調整的組織戰略進行動態的人力資源規劃，而人力資源管理人才儲備不足和觀念陳舊對此形成挑戰。
二、企業戰略和人力資源規劃
1.企業基本經營戰略
哈佛大學的邁克爾·波特教授在《競爭戰略》一書中為商界人士提供了三種卓有成效的戰略。成本優勢戰略、差異化戰略和縫隙市場戰略
（1）成本優勢戰略。企業在采取這種戰略時，力求使自己的產品比競爭對手的產品在成本上較低，因而可以用低價格和高市場占有率保持競爭優勢。
（2）差異化戰略。企業采取這種戰略是努力使自己的產品保持獨特性。為達到這一目的，企業可能生產創新性產品，或具有競爭產品所不具有的獨特功能。
（3）縫隙市場戰略。這種經營戰略是指企業集中資源于某個行業細分市場中進行生產經營，努力使自己在一市場中縫隙中專門化，彌補他人產品的不足。
2.企業的發展戰略
企業的發展戰略主要分以下四種：
（1）成長戰略。企業在市場中不本文由論文聯盟//收集整理斷擴大、業務不斷成長時通常采取成長戰略，以抓住發展機會。主要類型有三種：第一種是集中式成長戰略。第二種是縱向一體化成長戰略。第三種是多元化成長戰略。
（2）維持戰略。當市場份額和產品結構相對穩定，且被幾家競爭企業分割經營時，處于其間的企業常常采取維持性戰略。在企業管理運作中注重產品生產的低成本投入高價值的產出，強化生產效率的提高和生產過程的管理。對產品市場開拓的戰略上，堅守自己的市場份額、客戶和經營區域，防止新的競爭對手進入市場。
（3）收縮戰略。當企業的產品進入衰退期或因經營環境變化而陷入危機時，企業可以采取收縮戰略以扭轉頹勢，走出困境。
（4）重組戰略。是指企業通過資產重組的方式尋求發展的戰略。
3.人力資源規劃
在現代的人力資源開發和管理中，人力資源規劃被理解為：根據企業的戰略目標，科學地預測企業在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源開發和管理策略，確保企業對人力資源在數量上和質量上的需求，使企業和個人獲得長遠利益。
三、戰略性人力資源規劃
人力資源規劃是決定一個企業成功與否的決定性規劃，屬于企業的人力資源戰略的內容，而人力資源戰略又屬于企業的職能戰略。每年度企業都要根據目前和將來的情況，對人力資源進行預測分析。在此基礎上，依據企業發展趨勢和可能提供的條件，對組織的未來發展所需要的人力數量、質量做出預測，并制定人力配置優化方案以獲取最佳效果。因此，人力資源規劃必須是根據企業的戰略進行適時、動態的規劃。
1.基于企業基本經營戰略的人力資源規劃
（1）成本領先戰略。采用成本領先戰略的企業，主要是通過低成本來取得市場競爭優勢。因此，成本的考核及財務預算上的限制對人力資源規劃具有十分重要的指導作用。為了控制人工成本，企業往往嚴格控制員工數量。在人員招聘上，企業往往采取從內部招聘的辦法。企業對員工的培訓投入少且強調與工作相關。在工資規劃方面，強調以工作為基礎的薪資。這種薪酬制度主要包括職務等級制和崗位等級制。
（2）企業差別化戰略。采取這種戰略的企業主要以創新性產品和獨特性產品去戰勝競爭對手。這種企業的成敗取決于員工的創造性，這就需要吸引有創造力和獨立思考能力的員工。基于這種情況，在招聘時可采用外部招聘的辦法。為了激發創造力，必須注重開發和培訓，注意培育良好的勞動關系。在工資規劃方面，強調以個人能力為基礎的薪資。
（3）集中化戰略。集中化戰略的目的是很好地服務于某一特定的目標，它的關鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效的服務。因此，在人力資源規劃方面，也結合了上述兩種企業戰略中采取的人力資源規劃方法。
2.基于企業發展戰略的人力資源規劃
企業發展戰略對人力資源戰略的影響主要體現在人員招聘、績效管理、薪酬福利和員工發展等人力資源規劃方面。所以，人力資源規劃應與企業的發展戰略相配合，這樣才能實現企業的發展目標。
（1）集中式單一產品發展戰略。企業采取這種發展戰略時，往往具有規范的職能型組織結構和運作機制。在新酬上，這種企業多采用自上而下的家長式分配方式。在員工培訓和發展方面，以單一的職能技術為主，較少考慮整個系統。
（2）縱向整合式發展戰略。采取這種發展戰略的企業在組織結構上仍較多實行規范性職能型的運作機制，但這種企業更注重各部門實際效率和效益。因此，企業在人員的挑選招聘時，較多依靠客觀標準，并同時進行企業內部和外部的招聘。員工在培訓時注重開展正規的技能培訓，員工的發展仍以專業人才培養為主，少數通才主要通過工作輪換來培養和發展。
（3）多元化發展戰略。采取這種發展戰略的企業因為經營不同產業的產品系列，其組織結構較多采用有相對獨立的經營權事業部制。在人員招聘和選擇上較多運用系統化標準，并盡量從內部招募。員工的培訓和發展往往是跨職能、跨部門的系統化開發。
四、結語
戰略性人力資源規劃比起傳統的、靜態的人員規劃有著明顯的優勢。
首先，由于它是根據企業的戰略目標而制定的，是人力資源需求的分解，它與企業的營銷計劃、生產計劃、財務計劃等共同構成企業總體目標的支撐體系。
其次，企業戰略目標是依據企業環境的變化不斷進行調整的，因此企業對人力資源的需求也隨之變化。人力資源規劃的作用就是要根據企業目標的變化和人力資源現狀，分析預測人力資源的供需，采取措施，平衡人力資源的供需，確保企業目標的實現。
最后，由于人力資源規劃不斷變化，使得企業的戰略目標得到修正和完善，使得企業對于環境的適應能力更強，企業因而更富有競爭力。
［摘 要］企業人力資源規劃存在的問題主要有規劃不清晰、目標不明確,人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整,人力資源規劃中缺乏溝通與協作性,缺乏人力資源管理的專門人才，在制定人力資源規劃中無章可循。制訂和有效實施人力資源規劃,要明確人力資源規劃戰略目標,建立多維交叉體系的規劃工作機制,完善人力資源信息系統,提高人力資源從業人員素質,優化人力資源規劃工作環境。
［關鍵詞］人力資源；規劃；現狀；對策措施
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用,從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用。因此,既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排,也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。而狹義的人力資源規劃是指，對可能的人員需求、供給情況作出預測,并據此儲備或減少相應的人力資源。以追求人力資源的平衡為根本目的,它主要關注的是人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配。人力資源規劃是一種戰略規劃,著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源,它所考慮的不是某個具體的人員,而是一類人員。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略,它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。
1 人力資源規劃的含義和作用
第一,人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標,科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況,制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略,確保組織對人力資源在數量和質量上的需求,保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序,使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據,確保組織對人力資源的需求,將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施,使組織得到長期的利益,注意實現員工的目標。
第二,人力資源規劃的作用。人力資源是企業最活躍的要素資源,人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性,它還能不斷地調整人力資源政策和措施,指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。
2 企業人力資源規劃普遍存在的問題
第一,規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分,也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標,使人力資源規劃不清,方向不明,不知道企業未來需要什么樣的優秀人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步,目標不明確,導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
第二,人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化,企業對市場變化的反應比較快,企業戰略在調整,人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性,造成企業所需的人才不能得到及時的供應。
第三,人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發,經多方面溝通與協作,調研出各部門的人力資源所需狀況,進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中,很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史,便草草制訂出該規劃,其規劃缺乏論證和可執行性。
第四,缺乏人力資源管理的專門人才,在制訂人力資源規劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足,專業技能不夠；②缺乏系統的人力資源職業培訓,取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗,但往往缺乏系統的人力資源管理知識,憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下,很難作出專業的人力資源戰略規劃。
3 制訂和有效實施人力資源規劃的對策措施
第一,明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是首先要明晰企業戰略,然后分解到人力資源方面,制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才,人力資源規劃才能有的放矢。
第二,建立多維交叉體系的規劃工作機制。人力資源規劃是一項系統的工作,需要企業全員上下協同,上至企業董事長下至普通員工都應承擔相應的責任,都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經理等協同工作,且分工負責完成的。企業決策層負責人力資源戰略規劃,同時,與一線經理和人力資源部門共同制訂規劃方案,并支持下屬實施方案;人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測,協助決策者制訂規劃方案,并做好方案的評價,支持一線部門實施規劃等;一線經理負責人力資源的優秀業務,具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等,參與決策層和人力資源管理部門工作。
第三,完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料,如果沒有現代化手段的運用,效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解,把握整個企業發展走向,洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此,建立和完善人力資源信息系統,有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告,有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
第四,提高人力資源從業人員素質。人力資源部門從為業務部門提供增值服務,就需要了解企業的經營目標、各業務部門的需求,圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求,深入企業來調動和開發人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。人力資源規劃是獨特的工作,對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。企業要通過對人力資源規劃從業人員進行系統的培訓,要培養他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能,提高他們的工作預見性,并要求這些從業人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規劃方面。
第五,優化人力資源規劃工作環境。在企業的人力資源規劃中應該充分注意與企業文化的融合,具有符合本企業的人力資源特色,人力資源規劃的實施需要一個和諧的環境。人力資源規劃不僅是面向企業的發展目標,也是面向員工個人職業生涯設計。企業的發展和員工的愿景是互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要,而忽視了員工的發展,企業的人力資源規劃就難以有效實施,企業的發展目標就難以實現。
人力資源規劃服務于企業的總體發展戰略,是企業人力資源開發、管理的重要內容,為企業發展提供了人力支持,實現人力資源的供需平衡和優化配置,保持企業智力資本競爭的優勢,實施企業戰略目標。企業應當把人力資源規劃放在企業發展的重要位置,有針對性地解決規劃中存在的問題,制訂出科學的并且適合企業發展的人力資源規劃。
摘要：人力資源工作的優秀是前瞻性人力資源規劃及對應實施計劃，而人力資源規劃的優秀就是隊伍規劃，本文主要講述隊伍規劃中人力成本、效率、結構和素質4個方面的規劃工作。只有做好了這4方面規劃工作，才能提升企業綜合競爭力。
關鍵詞：人力資源；前瞻性；綜合競爭力；企業規劃
能進能出的用工機制、任人唯賢的用人機制，基于崗位、績效、能力的分配機制改革，以及市場經濟的瞬息萬變和企業的超常規發展，都要求企業的人力資源管理必須能夠具備計劃性和前瞻性，這樣才滿足企業迅速發展的需求。然而不可否認的是，國企在不同程度上存在著人員素質與職務、崗位的反差。對企業競爭環境的變化應變能力不強。因循守舊，創新只停留在口頭上而缺乏實踐性等問題，最終嚴重影響了企業綜合競爭力的提高。
對目前企業來說，人力資源工作的優秀是前瞻性人力資源規劃及對應的實施計劃，而人力資源規劃的優秀就是隊伍規劃，這主要包括人力成本、效率、結構和素質四個方面的規劃工作。
(一)通過建立培訓體系、員工職業生涯規劃等，加強員工知識能力、技能培訓，協助員工學習發展。
第一、提高人力資源整體素質，搞好全員培訓。未來的員工不僅知識面要寬，而且知識的融合度一定要高，掌握多種技能。提高人力資源整體素質，既要提高人的智商，也就是做事的本領，又要提高人的情商，也就是做人的道德。產品競爭的背后，是人的素質較量。要想從根本上提高員工的素質，就要培養學習型員工。首先，要培養員工具有終身學習的意識，并能持之以恒，這種終身學習的能力可以適應不斷變化的外部競爭環境。其次，要培養員工養成善于學習的習慣，不斷擴展自己的知識面，善于結合工作實際，抓重點、得要領，從本單位，本部門的實際出發，帶著針對性和問題去學習，學習運用獲得的知識去解決實際問題。再次，要培養員工的實干精神。學習型員工不僅要有理論知識．更要在實際業務上精通，具備一定的實際操作能力，通過實際行動帶動團隊，影響周圍的人都來學技術、學操作。
為鼓勵和幫助學習型員工進行持續學習，企業可采取以下方法：1、企業應始終及時地給予員工各種信息反饋與指導，確保員工獲得最新的績效反饋并清晰了解企業對他們的期望。2、創造寬松的企業環境讓員工練習，能寬容員工大膽嘗試和學習中所難免的錯誤．企業可為學習型員工設立循序漸進的目標．并為其創造超越傳統角色限制的機會。3、提供學習機會。這包括增加培訓師和指導員，確定發展性的工作任務，使員工有持續的學習課程和自學機會，通過一些活動或論壇來召集員工分享多種觀點，共同解決企業中艱巨的問題。
第二、 在企業內部實行“導師制”。建立知識文本化，員工之間的“傳”、“幫”、“帶”經驗傳遞等制度，讓優秀員工的優秀經驗變成可以復制的知識，并最大范圍地傳遞給其他員工，實現企業知識共享。更重要的是，被指導者在導師的幫助下，可以獲得一些挑戰性工作的機會，在不斷嘗試與探究的過程中，獲取并穩固那些不能通過或者很難通過媒體表達的知識經驗。
第三、為員工特別是企業骨干員工建立職業生涯發展規劃，為他們提供相應的平臺，幫助他們最大限度地發揮自己的才華。管理者在進行工作設計時必須充分考慮人內在性的需要，做到唯才是用，人盡其才，最大限度開發人力資源潛力。在人力資源整體規劃過程中，一方面，要結合員工需要多元化的實際，設計和改進職業階梯，提供更多個人職業發展機會，讓員工能夠看到希望，明確自己的長期目標，樹立為組織發展而奮斗終身的信念；另一方面，積極鼓勵、引導員工進行個人職業生涯設計，發揮員工主觀能動性，把個人目標與組織目標統一起來，實現個人職業生涯與組織發展相輔相成，為人力資源的發展提供永恒的動力。
(二)通過對人才分配富有吸引力和具有挑戰的工作，賦予施展表現的空間，給予個性化的激勵，不但留住人才的今天，更要留住人才的明天。
第一、以崗定人與能力定位原則。依據能力設定崗位，實行“能力定崗”，不斷創造新的增長點，這是企業在市場經濟中得以生存和發展的重要方面。具體來說，就是：一要根據人的不同能力合理分工，對人力作巧妙安排和合理使用，充分發揮每一個人的才能，充分調動每一個人的積極性。二要大膽使用和提拔“新人”和年輕人。努力做到“各盡其能”“各盡其才”“各盡其用”。三要給予每位員工提供和創造發揮其才能的舞臺、機會和條件，敢于選拔選好出類拔萃、能獨當一面的能人，以能人啟動眾人，以拔尖人才帶動一切有才能的人。
第二、實行崗位輪換，培養能夠獨擋一面的復合型人才。企業中的員工如果能橫向流動、縱向流動，崗位互動、擇優上崗，就可以形成工作經驗與工作方法的交流效應．形成不同信息、觀念和思想的交流，同時使員工對工作產生新鮮感、使命感、滿足感，促使職工保持對工作的熱忱和發揮出創造性，使組織機構增添活力，形成開放性的系統結構。定期崗位輪換的重要之處在于，給員工提供各種各樣的經驗，使他們熟悉多樣化的工作，面對新的挑戰，從而提高其長期的工作穩定性，這樣才能培養出壘面發展復合型人才。相反，如果一個企業沒有一定比例的員工流動，那么人的潛能就會被封閉，創造性就會被禁錮，企業就會進入死亡狀態。
第三、綜合考慮多種因素，合理進行員工晉升。在很多國企，員工發展只能依靠行政上的單軌晉升，這固然不可取。行政和技術序列雙軌晉升機制也并不足夠，因為國企里還有不少多苦勢少功勞的人員，這些人員的發展也必須給予考慮。所以國企應采取行政序列、技術序列和功勛序列三軌晉升機制，既保障有管理能力和技術特長的人才能夠按需發展，又為企業默默貢獻、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺。
第四、合理控制人員流動，規避人員流動風險。依據員工流動的必然性，可采取內部流動的方式來減少員工的流動傾向。內部流動能夠一定程度地減少員工的流出數量。在留人時，最好使用非經濟手段。相對來說，以情留人．以事留人更容易起到正面的引導作用。當然．這樣做的前提是，企業的薪酬在行業中是極具競爭力的。留人的重點不在“留人”．而在干“留心”，看似留住了人卻沒留住心，非但工作業績上不去，反而會占用有限的企業資源，給企業帶來更大的浪費。
(三)通過建立合理的人力資源結構，給企業戰略提供良好的支撐平臺，為企業長期而穩固的發展提供保障。
人力資源結構直接反映了企業人力資源配置的現實狀態，結合企業戰略進行分析，可以比較清晰的看到現有人力資源是否能夠對于企業戰略的實現給予支撐，以及其中潛在的問題。一流的人才并不等于一流的企業，一流的人力資源結構，才是一流企業的基礎。在人力資源總體結構中，最為優秀的應當是企業員工素質構成狀況以及職位結構狀況。員工能力素質的構成．一方面反映了企業總體能力傾向，另一方面也反映了企業總體能力的不足。職位結構狀況，一方面反映了企業職能的分布情況，另一方面也反映了企業對員工職業發展的導向。雙軌制的職位結構，即在組織結構中同時設立管理職位、技術職位，讓從事經營管理的員工和從事技術工作地員工都有發展通道。這種職位結構顯然要比單軌制具有一定得優勢。因為單一的管理職位必將導致技術員工沒有發展通道．或只能擠向“仕途”，不利于組織的技術發展。企業可通過引進營銷人才、戰略人才，并防止高級技術人員流失，使企業的人才結構向市場經濟靠攏。
(四)通過設立同行效率標桿．季度跟蹤，年度考核，逐步提升勞動生產率。
企業要想在同行中具有競爭力，就應該本著謙虛好學的態度，積極向同行業的優秀企業學習，邊競爭邊學，積累經驗。以本行業的平均效率和本行業中的優秀企業的效率為標桿，逐步提升自身的勞動生產率。
企業若想在激烈的市場競爭中立干不敗之地，就必須做好前瞻性人力資源規劃，高度重視企業員工素質的提高和潛能的發揮，建立合理的人力資源結構，逐步提高企業的勞動生產率，最終達到提升企業競爭力及其可持續發展能力的目的。
摘 要：本文簡要說明了國有企業在人力資源規劃中存在的一些弊端，導致人力資源規劃在國有企業中不能發揮作用，阻礙了企業分發展，人力資源規劃主要是規劃的制定和實施兩個部分，本文主要結合人力資源規劃的理論，著重分析了如何進行人力資源規劃以及有效的實施與控制，促進人力資源規劃的有效實施。
關鍵詞：國有企業；人力資源；規劃；利益
一、國有企業在人力資源規劃實施方面的問題
國有企業在人力資源規劃實施方面往往出現很多問題，導致人力資源規劃不能有效的服務于企業戰略，主要表現在以下幾個方面：
（一）人力資源規劃沒有得到重視。企業人力資源規劃沒有得到足夠的重視，缺乏整個規劃的制定和實施控制體系，在執行中僅僅滿足于企業短期員工需求計劃的招聘與錄用，整個企業人力資源工作的統籌考慮不足，因而導致企業人員配置不合理，員工技能結構出現斷層等諸多問題。
（二）人力資源規劃流于形式，不夠務實。人力資源規劃流于形式，只在滿足企業的文件建設或匯報材料等，一旦使用過后，便無人問津，形成一紙空文。沒有真正落實到實處，其規劃實用性值得商榷。
（三）人力資源規劃不具備系統性。人力資源規劃只體現崗位人員的需求，但人員招聘與遣散、人崗匹配、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理、培訓與開發、員工發展管理、能力評估等方面沒有得到體現和整合，與企業工作分析和崗位說明書的聯系不夠緊密，不能真正發揮規劃的作用。
（四）人力資源規劃缺乏執行力。人力資源規劃制定后，相關的人力資源管理計劃，人力資源開發計劃和人力資源規劃的實施與控制得不到貫徹，執行力不夠，導致人力資源管理工作滯后，企業人員冗余，團隊缺乏活力，人才流失嚴重，人員結構缺乏科學配置等問題。
人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。而在人力資源規劃確定后，人力資源規劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規劃的實施就是人力資源規劃制定后到人力資源規劃完成之間的過程，包括人力資源規劃中的計劃實施、控制和修訂等。實施工作有效與否，直接影響了人力資源規劃的進程。
（一）明確職責。人力資源規劃戰略管理的主要責任者是企業高層管理者，其職責主要是制定和貫徹人力資源規劃的宗旨、目標、戰略和對策；而中層管理者則負責制定和貫徹中間計劃和行動計劃；基層管理者負責執行計劃方案，實現人力資源規劃。因此，要做好人力資源規劃必須得到企業高層領導的支持和貫徹，并且明確其職責，才能有效的推動企業人力資源規劃的實施。
（二）目標分解。計劃沒有了執行，一個優秀的人力資源規劃書變得一文不值，人力資源規劃確定后，應制定相應的實施計劃和控制標準，并對其進行分解，并將分解目標轉達落實到位，讓企業各部門、員工都能明確自身在整個規劃中的地位、任務和職責，使企業和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結構（包括組織設計、人員有效配置等）以及工作任務。同時制定出相應的工作要求，確定相關的政策。
（三）構建人力資源規劃的實施計劃。建立實施計劃，可以有效的推動整個規劃的實施，是整個規劃實施控制和評價工作業績的具體標準，也是人力資源規劃實施的依據，總體服務于人力資源發展戰略。計劃可以制作成網絡進度圖控制規劃實施進度，編制具體實施計劃，協助和督促相關部門實施。
（四）人力資源規劃的控制。人力資源規劃的控制，要隨著企業發展變化適時調整，動態管理。其控制的主要職能包括三個方面：1、隨企業內外環境的變化，適時跟進和調整人力資源規劃；2、對規劃實施進行評價，比較其實施的進度和結果與計劃的差距；3、解決人力資源規劃實施中存在的問題，并采取及時有效的行動和措施。
二、企業人力資源規劃控制
企業人力資源規劃控制主要包括以下6個步驟：
第一，明確目標：這里所說的控制目標和人力資源規劃的發展目標是一致的，在目標分解下達后，其分解目標作為人力資源規劃實施計劃的子目標，其功能都是服務于企業的總體發展目標。
第二，制定標準：通過定量和定性指標的確定，形成人力資源該規劃控制的評價標準，其評價具有可行性和可操作性，內容各部門具有統一性，整個規劃時間上應基本穩定，并與企業資源性匹配。
第三，建立控制系統：構建控制體統，及時反饋實施計劃的結果，指導和監督其實施情況，起到一個指導和糾偏的作用。
第四，評估工作業績：通過結果與標準的對比，找出存在的問題，通過原因分析，找出規劃實施中的癥結所在，為下一步提出具體措施做好準備。
第五，采取調整措施：根據評價結果，糾正偏差，包括責令相關部門改正或改進工作方法提高效率；跳幀故事是計劃，提高配置效益；調整人力資源規劃等，其目的都是為了人力資源規劃實施達成目標，滿足企業發展戰略要求。
第六，規劃的修訂：人力資源規劃的修訂是人力資源規劃過程中的一個環節，只有實施結果與控制目標存在偏差的時候，才會有修訂的可能。
在人力資源規劃中，應提高企業的靈敏反應度，主動適應內外條件的變化，定期和不定期的動態調整人力資源規劃，使得企業能夠持續、健康、協調發展。
房地產開發公司人力資源規劃
一、案例背景
安徽新龍房地產開發公司的總經理吳可平本來是一個性情豪爽的人，但是近一階段心情越來越不好。讓他焦慮是對于自己一手創建、已成一定規模的企業，現在卻越來越力不從心。他的秘書和其他的工作人員說，他們的老板很忙很累，可公司內部呈現的問題卻越來越多，員工也開始有了不少的抱怨。吳先生說：“我覺得公司肯定有問題，但是不是很清楚問題出在那兒？”
安徽新龍房地產開發公司如今已是江淮地區一家規模較大的民營房地產企業，而1997年創建安徽新龍房地產開發公司的時候東拼西湊僅有30萬元資金和6個員工。9年的摸爬滾打，安徽新龍房地產開發公司已具備了一定規模，目前擁有員工180多人，資產規模一億多元。但是隨企業的發展，問題越來越多，內部的人力管理、外部的市場、業務等等，吳可平作為總經理開始覺得自己對公司的管理越來越力不從心。提到創業剛剛起步的安徽新龍房地產開發公司，吳可平掩不住自豪。9年前，原在江淮地區某國營大企業集團任職的吳可平，本來可以風平浪靜的享受安逸人生，但是，他躁動的性格外加敏銳的商業意識，使他毅然離開了該國營大企業集團，而東拼西湊籌集了30萬元，帶領幾個親戚朋友成立了安徽新龍房地產開發公司，經營房地產項目。6個公司成員分別負責公司的財務、項目前期、工程管理、行政等事務。其中財務的負責人孟女士是吳的老婆，初中畢業，當過倉庫保管員僅有一點點會計常識。負責項目前期開拓的趙先生是他多年的好友，曾經是一家鄉鎮工程隊的小隊長，也僅接受過高中的教育。安徽新龍房地產開發公司的飛躍發展在1999年，當時，吳可平憑著對市場的敏銳感性果斷決定投資征地，而那時公司所在的地區房地產才剛剛起步。準確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給安徽新龍房地產開發公司帶來較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行工程承包及商品房地產的開發。隨后幾年，吳可平開發、承包建設的幾個樓盤項目都有較好的收益。
隨著公司的規模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加到十一個部門，人員也由過去的幾個人發展到現在的180多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現。吳可平覺察到，雖然公司提出了明確的戰略規劃，但是總不能落實，追究責任時候，好像大家都有責任，又好像大家都沒有責任，每次都是大伙一起自我批評一頓后，規劃依舊不能落實，公司仍然按原樣運作，毫無新的起色。回憶公司初創的那兩年，他感到大家特別團結，事實上，在公司發展初期的很多困難就是依靠大家的團結和凝聚力度過的。但是現在，員工內部已經出現小利益團體，他幾個是親戚，另幾個是同學，他們只考慮各自小集團的利益。各部門的管理人員都經常各自為政，意見不一。讓他頗郁悶的還有：公司覺得員工的整體素質較低但是還對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系。
“公司在若干資源中，最為缺乏的是人力資源。公司所在的城市僅有兩所普通高校，較高素質的人力資源相對匱乏，外部人力資源的提供是一個困難”。吳可平自己也意識到，不解決人力資源問題，公司發展必然受阻。
近年來，隨著該地區對外開放的力度加強，招商引資步伐加快，房地產市場化運作的加速，省內外的等數十家實力雄厚的企業紛紛進入該地區。導致競爭的白熱化，與這些外來公司相比，安徽新龍房地產開發公司的競爭優勢在于低成本的土地，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競爭對手的進入，該市的房地產開發迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內推進，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到安徽新龍房地產開發公司固守的價格優勢防線。目前安徽新龍房論文聯盟//地產開發公司手中仍然有約100萬平方米面積的待開發土地，吳可平犯難的是，別的當家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？企業目前的狀況已經讓他忙得焦頭爛額。
二、公司面臨的問題
房地產市場競爭的巨大壓力和房地產較大的供給差，能否在這個行業里生存下去是公司老總要考慮的首要問題；其次公司低下的員工素質，短淺的發展目光，導致出現嚴重欠缺的人力資源能力；再者公司今后如何發展，怎樣發展，如何制定科學的發展規劃；還有公司內出現越來越多的管理問題等等，都在考驗著他的團隊和他的安徽新龍房地產開發公司。
三、問題分析及建議
我們通過對案例的背景和存在的問題的研究，決定對安徽新龍房地產開發公司的組織和人力資源兩個方面進行分析和診斷：
1.在組織結構方面，安徽新龍房地產開發公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是獨立行事，各自為政，遇到交叉的問題都直接反映到總經理那里，造成部門間互不交往，壓力上傳，最終導致事無巨細都要由總經理定奪，總經理疲憊不堪的局面。基于這種情況，我們根據房地產企業本身的資金型、項目類型的特性進行了以下組織結構調整的建議：
將原有職能部門劃分為三個職能中心：財務中心、人力資源中心、企管監督中心，由三個副總經理分管；機構壓縮，減少指揮管理制度幅度，降低管理成本。過去安徽新龍房地產開發公司有諸多管理層級，部門下設科級、科級下還有不同的分工，造成層次過多，指揮過長。經過精簡后取消科一級機構，專業化相對較強的成立獨立部門；將管理職能都形成專業化。
在戰略及組織的診斷結束后，我們隨后進行人力資源管理進行診斷。通過發放的調研問卷的信息反饋顯示，大多數員工對于公司的人力資源管理工作主要表現在幾個方面：
首先，安徽新龍房地產開發公司缺少長遠戰略的前提下，對于現有人員的分析、預測、調整、管理的動態規劃。造成公司：出現需要用的高層次人才找不到，只得用一些沒有現代管理經驗的人，即使一些找到了一些高層次人才也用不好，想調換卻動不了的情況。
其次是公司薪酬結構的不合理。安徽新龍房地產開發公司在創業初期人員的薪酬都是由吳可平總經理決定，因此，薪酬沒有明確的標準，總經理只是根據討價還價的結果決定薪酬的多少，人治行為嚴重。隨著部門的增加，崗位的增多，薪酬的發放變得越來越混亂，薪酬結構只有基本工資和獎金，基本工資標準不一致無法體現公平性，而獎金更是由老總說了算，造成獎金“發也眾多人不滿，不發更多人不滿”的現象。
另外公司缺乏考核體系。安徽新龍房地產開發公司在創業初期沒有任何的考核依據，依靠家族成員的自覺性工作，工作性質也變得難以界定，事情做的好壞全憑主觀臆斷。這樣對公司不同的人員的角度的考察，通過考評來擇優淘劣就成了必不可少的工作。基于這些問題，我們在充分了解事實的基礎上，提出若干整改建議，包括人力資源制度的建立、招聘、與使用中人員的測評、集團人員的培訓等，但這里主要介紹一下重點建議：
第一，進行人力資源的規劃。在現有的公司戰略基礎上對現有人員的素質、能力進行分析，對于未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養的計劃，通過有效的規劃來降低人力成本。
其次，進行薪酬體系的設計。我們根據安徽新龍房地產開發公司的企業特性，在“公平薪酬，拉開差距，公證考評”的原則下，將集團的人員按職系進行劃分，劃分選出4～5個職能體系，從不同的員工中選取代表對各崗位的重要性進行打分，通過“薪點評價”的方法得出崗位重要性的排序，并且通過“第三方公證”的方式，得出排序是為全體員工所認同。以崗位工資作為整個薪酬體系的基礎，再將薪酬劃分成為可變和非可變兩種，在這兩類中進行不同方式的設計。
另外，進行考核體系的設計。我們根據公司現有的管理水平，設計傳統的“三態”考核方法和平衡計分卡結合使用新的模式。在考核的方法上采用傳統的對于業績、態度、能力的考核，而在指標建立上又揉進平衡計分卡的指標模式，兩者有機結合，從而達到綜合考評的目的。
四、具體解決方案
人力資源規劃的任務是預測企業發展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應措施，確保企業在需要的時間和崗位獲得所需人選，以實現企業人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。安徽新龍房地產開發公司在多年的發展經營中，對于管理，尤其的人力資源管理相對漠視，在企業產生眾多相關問題之后，企業逐漸認識到人力資源管理的重要性，在建立合理的人力資源管理體系前，進行人力資源規劃是必要的步驟。
在對安徽新龍房地產開發公司進行人力資源規劃時，我們結合公司資料及發放問卷的反饋結果，設計規劃流程，基本分為四個步驟：第一步是列出現有公司人員的結構數據，以達到初步分析認識問題；第二步是對于企業人員的需求進行預測分析；第三步是對于內、外部供給進行預測分析；第四步是在綜合平衡的基礎上，制定措施和計劃。具體流程如下圖所示：
人力資源規劃流程圖
公司須回答：公司現在的人員結構怎樣？未來人員結構怎么樣？我們需要什么樣的人？如何找到這樣的人？怎樣發揮他們的才能？怎樣才能使他們為企業創造最大效益？
從整個人力資源規劃的過程看，始終是回答和解決問題的過程。需要公司制定者回答的問題：我們現在的人員結構是什么樣？未來我們的人員結構是怎么樣？我們需要哪些人？我們怎么找到這些人？我們怎樣才能讓這些人發揮才能？怎樣才能使人員為企業創造最大效益等等。
因此規劃的第一步要對現有人員結構進行分析：
根據公司的資料顯示：從人員分布上看安徽新龍房地產開發公司現有人員180人，高層管理人員9人，占全員的5%；中層干部及管理人員有72人，占全員的40%；其他工人99人，占全員的55%。從人員分別的結構上看中層管理機構相對大，其形成的原因是在公司對人員的引進沒有控制前，公司各領導安排了許多自己的親戚、熟人等等，多數都沒有完全發揮出作用，而辭退又礙于情面。而根據統計慣例和工作分析，按一個中層可以領導和控制15～20名員工計算，有10名左右的中層足夠，再由于企業特性和工作的不熟練人員增加一倍，中層管理人員數量在20人左右就基本合適。
從學歷教育看安徽新龍房地產開發公司沒有碩士及以上人員，本科學歷3人，占全員的1.7%；大、中、專學歷40人，占全員22%，其他為中學學歷，占全員76.3%。而在公司只有3人受過高等本科教育，在中層管理干部中有35人接受過大中專教育，占中層管理干部的48%。人員素質相對偏低是影響安徽新龍房地產開發公司將來發展的一大障礙。提高全員的素質，尤其是管理素質，是提高管理水平的重要內容。
從年齡結構上看安徽新龍房地產開發公司，30歲幾以下人員101人，占全員的56%；30～38歲人員49人，占全員27%；38～48歲人員20人，占全員的11%；48歲以上占6%。交叉分析中高層領導的平均年齡在34歲。從年齡結構看人員年齡較年輕，對于組織的穩定性有一定的影響，但同時有一定可培養、可發掘的潛力。
第二步是對于企業人員需求進行預測分析。安徽新龍房地產開發公司在未來2～3年內實現企業戰略的基礎上，總人數由現在的180人減少至100～120人左右。其中中層管理人員由現在的72人減少到36人。管理部室由原來的5個增加為8個，需要增加5個中高層管理領導。需要剝離一個分工廠，技術人員維持不變。整體素質要求達到50%以上的人接受過同等大、中專以上教育，總體看來集團的需求狀況是發展的同時，精簡、替換人員。
第三步是對于人員的供給進預測分析。對于人員供給有直接影響的有企業內部、外部的環境，影響外部人員供給的主要因素有行業因素和地區因素。正常情況下影響企業內部供給主要是人員的病休、升遷、解聘、主動辭職等因素。前面我們講述過安徽新龍房地產開發公司所處的區域只有為數不多的幾所高校，外部人才相對匱乏，因此人才需求主要依靠企業內部解決。內部人員供給預測主要使用方法有員工調查法、人員接替法和馬爾可夫等方法。而馬爾可夫方法在員工固定不變的情況下使用效果較好，對于房地產公司這樣變化性較大的企業有一定的局限性。因此采取使用性較強的人員接替法。
人員接替法
人員接替法是通過建立人員接替圖表，對重要人員進行基本檔案建立，其中注明員工的主要職位及基本業績，并著明其可升遷、調任的相關職位。這樣可以清楚地看到后備人員的接替，并清晰地了解人員的供給狀況。另外，可制定人員接替表，在人力資源部進行存檔，在今后的人力資源管理中具有較強的實用價值。同樣按照第二步的做法，在現有人員檔案的基礎上對安徽新龍房地產開發公司各重要職位進行整體評估，并將沒有接替人員的崗位進行統一得出結果。
結果顯示安徽新龍房地產開發公司在未來2～3年內完成企業發展戰略的基礎上，有人力資源總監、財務總監、人力資源中心、企管監督中心、財務中心、置業部、物業管理部、項目策劃部等8個部門12個重要職位，主要為中高層的管理人員、中高級的技術人員難以供給，因此需要通過外部引進，但主要依靠內部的培養。
第四步是經過綜合平衡后制定措施和計劃。在對安徽新龍房地產開發公司的人員進行了供求分析后，我們需要對分析結果進行綜合的平衡。綜合平衡的目的是檢查分析與實際之間的距離和矛盾，特殊情況下可以在事實基礎上進行靈活的柔性處理。
五、小結
最后我們根據安徽新龍房地產開發公司上面情況的認真分析，形成人力資源規劃方案，該方案的重點內容包含現有人力資源狀況的分析和在戰略目標下對未來人力資源的狀況的預測分析，還有具體規劃內容。規劃內容要有明確的計劃性，包括具體的時間、負責人、檢查人以及基本預算等等，以使得該規劃具有一定的可執行性。轉貼于論文聯盟 //
論文關鍵詞：公共部門人力資源規劃服務型政府
論文摘要：公共部門人力資源管理是人力資源管理的重要方面，公共部門做為黨的路線、政策的落實者、執行者，這就決定了了公共部門的人力資源管理的理念和方式，直接關系到工作公共部門的工作效率、服務水平
一、科學發展觀是公共部門人力資源規劃的重要依據
科學發展觀的優秀是以人為本。服務型政府以人為本，就是要以實現人的全面發展為目標，從人民群眾的根本利益出發謀發展，不斷滿足人民群眾的經濟、政治和文化需求，讓發展的成果惠及全體人民，就是堅持全心全意為人民服務，堅持完成黨的各項工作與實現人民利益一致性，堅持發展為了人民、發展依靠人民、發展成果由人民共享。人是各種資源中最重要、最寶貴的，是第一資源。落實科學發展觀，必須堅持理論和實際相結合，因地制宜、因時制宜地把科學發展觀的要求貫穿于各個方面，特別是提供公共服務的公共部門，按照科學發展觀和構建社會主義和諧社會的要求，公共部門要更加重視社會管理和公共服務，使公共資源更多地向社會管理和公共服務傾斜。公共部門人力資源規劃作為建設服務型政府中的一個重要組成部分，同樣要依據、貫徹科學發展觀，在公共部門人力資源規劃的需求預測、總量預測、結構預測等方面，科學推動公共部門人力資源組織結構的合理整合與配置，從而實現服務體系的高效運行。
二、公共部門人力資源在建設服務型政府的重要作用
建設服務型政府的基本任務是，建立適合我國國情、惠及全民、公平公正、水平適度、可持續發展的政府公共服務體系。工作重點是，提高政府為經濟社會又好又快發展服務的能力，全面履行經濟調節、市場監督、社會管理、公共服務等職能。公共部門的人力資源是公共部門發展的第一資源，政府的各項政策、制度需要公共部門工作人員去落實、執行，工作人員能否做到人盡其才，直接關系到政府整體服務體系的效率。科學的、可持續的人力資源規劃，能夠滿足不同環境、不同工作需要的政府服務總體戰略的要求，促進政府人力資源管理工作更加有序、科學、準確的開展，提高政府人力資源管理的利用效率，保證政府運用結構科學合理的服務體系去實現政府的工作目標，提高政府工作人員在工作的積極性與創造性，使其與政府工作目標一致。因此，通過科學的、可持續的公共部門人力資源規劃，做到公共部門人力資源結構優化，人盡其才，對于建設服務性政府有著重要意義。
三、如何在建設服務型政府中實施有效的人力資源規劃
(一)、進一步落實、有效運用《公務員法》
2006年1月1日，我國正式開始實施《公務員法》，這標志著我國公共部門人力資源建設又步入了一個新的歷史發展階段。《公務員法》內容涵蓋了公務員管理的各個方面，其中的任用制度在人力資源規劃中屬于人員的選拔、錄用、補充計劃范疇，是政府工作人員系統的門戶，認真落實《公務員法》，不但政府機關能吸引優秀專業技術人才，而且還能保證在人才的錄用等方面，確保人才的素質和質量。通過不斷地完善任用制度，形成正確的用人導向，最終實現政府組織高效運轉和組織目標的實現。
(二)、強化公共部門的結構預測，確定合理的人力資源結構
我國整個社會經濟已經融入到一個沒有國界的世界經濟體系和全球化商業體系中，政府工作目標的實現，不是一個或幾個人所能承擔的，需要大量的人才共同努力，同心同德，相互促進才能達到目的。每個人在個體素質上滿足目標的要求固然是政府整體發揮高效能的必要條件，但并不是充分條件。只有經過科學的組合，形成如運動賽場上集體項目發生地良性化學反應，政府整體才能發揮出最大效能，也就是人們常說的1加1大于2，這就需要公共部門在進行人力資源規劃中，把不同知識水平的專業人才按一定比例規劃，使他們相互配合、共同努力，形成一個適應政府高效運轉需要的有機體，發揮出政府整體的最大效能。
(三)、進一步推進交流，制定科學的晉升計劃
前邊提到的《公務員法》中，也規范了政府工作人員的考核制度、職務升降制度，有利于建立科學的用人機制。如果一個人在某個崗位不能最大發揮自身才能，這時，崗位與崗位之間、部門與部門之間、地區與地區之間進行科學的人才交流就顯得尤為重要。在這個過程中，除了建立健全規章制度外，也需要決策者在制定人力資源規劃過程中，以可持續發展為理念，科學合理地規劃人才交流的方式、交流崗位，以及職位升降等。只有這樣，政府才能把合適的人配置到合適的崗位，把有能力的人配置到能夠發揮其最大作用的崗位上去，這對于調動工作人員的積極性和提高人力資源利用率是非常重要的。根據赫茨伯格的雙因素理論，責任與權限都屬于激勵因素，它們的增加對人的激勵作用巨大，因此，科學的升降制度，最直接的作用就是激勵，有利于最大限度地刺激和挖掘政府工作人員的潛在能力。
公共部門人力資源管理關系到黨和國家建設的興衰成敗，任何國家政策的實施，主要依靠公共部門的人力資源，科學合理的人力資源規劃，調動每一個公共部門工作人員的積極性和創造性，進一步增強公共部門的辦事效率，調高政府的服務水平，從而推動服務型政府建設和發展。
[摘要]文章對企業人力資源規劃的含義、目的和作用進行了闡述，分析了企業人力資源規劃制定過程中存在的問題，提出了制訂和有效實施人力資源規劃的措施，要明確人力資源規劃戰略目標，建立統籌規劃的工作機制，完善人力資源信息系統，提高人力資源從業人員素質，優化人力資源規劃工作環境。
［關鍵詞］ 人力資源 規劃 探析
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。
一、人力資源規劃的含義、目的和作用
1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。
2.人力資源規劃的目的。人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
3.人力資源規劃的作用。人力資源是第一資源，是企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。
二、企業人力資源規劃存在的問題
1.規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的優秀人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
2.人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業所需的人才不能及時供應。
3.人力資源規劃中缺乏溝通與協作。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，缺少深入調研與系統思考，其規劃缺乏論證和可執行性。
4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠，缺乏系統的人力資源職業培訓。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。
三、制訂實施人力資源規劃的對策措施
1.明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪酬福利等與之相配套。人力資源部門要清楚企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。
2.建立統籌規劃的工作機制。人力資源規劃是一項系統工程，需要企業全員上下協同，上至經理下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、部門經理等協同工作，分工負責完成。企業決策層負責人力資源戰略規劃，與人力資源部門共同制訂規劃方案并組織實施；人力資源部門負責人力資源工作分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案評價，支持一線部門實施規劃等；部門經理負責人力資源的優秀業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。
3.完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
4.提高人力資源從業人員素質。人力資源部門從為業務部門提供增值服務，就需要了解企業的經營目標、各業務部門的需求，圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業來調動和開發人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。人力資源規劃對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求很高，企業要通過對人力資源規劃從業人員進行系統培訓，要培養他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能，提高他們的工作預見性，并要求這些從業人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規劃方面。
5.優化人力資源規劃工作環境。在企業的人力資源規劃中應該充分注意與企業文化的融合，具有符合本企業的人力資源特色，人力資源規劃的實施需要一個和諧的環境。人力資源規劃不僅是面向企業的發展目標，也是面向員工個人職業生涯設計。企業的發展和員工的愿景互相促進，如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，企業的人力資源規劃就難以有效實施，企業的發展目標就難以實現。
摘 要：民營中小企業對促進國民經濟發展、緩解就業壓力所作出的貢獻日益顯著。人力資源戰略規劃的不足成為抑制民營中小企業發展的一個重要因素。本文基于我國民營中小企業人力資源規劃的現狀，對其表現出的問題做一考察，并提出解決方案和對策。
關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略
隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占gdp總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因
（一）對人力資源規劃的認識不全面
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。
（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清
由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。
（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規劃缺乏系統性
隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。
(五)企業缺乏培訓體系
民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。
(六)激勵措施缺乏科學性規范性
中小企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業內部工資結構不能體現出崗位的價值，表現在工資收入與業績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差，導致企業優秀員工離職。即激勵措施規劃不合理，執行后達不到預期效果。
二、對民營中小企業人力資源規劃的建議
（一）充分認識人力資源戰略規劃在企業生存發展中的突出地位
企業的優秀競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新的載體，是企業生存和發展最重要的動力。民營中小企業因其性質、結構，在資金、產品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰略規劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
（二）制定適合本公司發展的戰略
美國管理學大師德魯克指出：“民營企業的成功依賴于它在一個小的生態領域內的優先地位。”就是說，民營企業應根據自身的實力，選擇一個可以發揮自己特長、適合自身發展的經營領域。但是，不少公司的戰略是由老板拍腦袋產生的，經過調查考察的不多。根據波特的理論，一個公司的戰略應是富于競爭的戰略，而富于競爭的戰略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產業的機會與威脅（經濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發展.。應全面分析公司內外環境，制定出適合本公司的較長時期的發展戰略。
（三）制定彈性的人力資源規劃
在知識經濟時代，中小企業面臨的經營環境日漸復雜，充滿變數的同時又存在著無限商機。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性， 以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化的局面，妨礙企業發展。要進一步強化人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。
（四）建立三維立體人力資源管理模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務并進行相應的協作的管理模式。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。
總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好優秀業務，協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的優秀業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。
（五）培養企業的優秀人力資源
中小企業應當避免過高的人員流動率。根據我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，優秀人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現代企業中成為支撐企業優秀能力的一個重要因素，是決定企業生存發展能力的關鍵所在。因此，企業要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業生涯計劃，以確保優秀人力資源群體量的擴充和質量的提高，并盡可能地使企業的優秀人才能長期的駐留于企業。
人力資源戰略規劃的制定是關系到企業興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業，人力資源對中小民營企業更重要。因此，民營中小企業要重視人力資源管理，要根據自身的特點，細心扎實地做好規劃的制定，這是企業實現生存與發展戰略最重要、最優秀的因素，是中小企業構筑優秀競爭力的關鍵。
摘 要：民營中小企業對促進國民經濟發展、緩解就業壓力所作出的貢獻日益顯著。人力資源戰略規劃的不足成為抑制民營中小企業發展的一個重要因素。本文基于我國民營中小企業人力資源規劃的現狀，對其表現出的問題做一考察，并提出解決方案和對策。
關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略
隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占gdp總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因
（一）對人力資源規劃的認識不全面
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。
（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清
由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。
（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規劃缺乏系統性
隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。
(五)企業缺乏培訓體系
民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。
(六)激勵措施缺乏科學性規范性
中小企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業內部工資結構不能體現出崗位的價值，表現在工資收入與業績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差，導致企業優秀員工離職。即激勵措施規劃不合理，執行后達不到預期效果。
二、對民營中小企業人力資源規劃的建議
（一）充分認識人力資源戰略規劃在企業生存發展中的突出地位
企業的優秀競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新的載體，是企業生存和發展最重要的動力。民營中小企業因其性質、結構，在資金、產品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰略規劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
（二）制定適合本公司發展的戰略
美國管理學大師德魯克指出：“民營企業的成功依賴于它在一個小的生態領域內的優先地位。”就是說，民營企業應根據自身的實力，選擇一個可以發揮自己特長、適合自身發展的經營領域。但是，不少公司的戰略是由老板拍腦袋產生的，經過調查考察的不多。根據波特的理論，一個公司的戰略應是富于競爭的戰略，而富于競爭的戰略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產業的機會與威脅（經濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發展.。應全面分析公司內外環境，制定出適合本公司的較長時期的發展戰略。
（三）制定彈性的人力資源規劃
在知識經濟時代，中小企業面臨的經營環境日漸復雜，充滿變數的同時又存在著無限商機。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性， 以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化的局面，妨礙企業發展。要進一步強化人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。
（四）建立三維立體人力資源管理模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務并進行相應的協作的管理模式。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。
總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好優秀業務，協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的優秀業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。
（五）培養企業的優秀人力資源
中小企業應當避免過高的人員流動率。根據我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，優秀人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現代企業中成為支撐企業優秀能力的一個重要因素，是決定企業生存發展能力的關鍵所在。因此，企業要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業生涯計劃，以確保優秀人力資源群體量的擴充和質量的提高，并盡可能地使企業的優秀人才能長期的駐留于企業。
人力資源戰略規劃的制定是關系到企業興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業，人力資源對中小民營企業更重要。因此，民營中小企業要重視人力資源管理，要根據自身的特點，細心扎實地做好規劃的制定，這是企業實現生存與發展戰略最重要、最優秀的因素，是中小企業構筑優秀競爭力的關鍵。
[摘要]文章對企業人力資源規劃的含義、目的和作用進行了闡述，分析了企業人力資源規劃制定過程中存在的問題，提出了制訂和有效實施人力資源規劃的措施，要明確人力資源規劃戰略目標，建立統籌規劃的工作機制，完善人力資源信息系統，提高人力資源從業人員素質，優化人力資源規劃工作環境。
［關鍵詞］ 人力資源 規劃 探析
人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用，從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用，既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。
一、人力資源規劃的含義、目的和作用
1.人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。
2.人力資源規劃的目的。人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
3.人力資源規劃的作用。人力資源是第一資源，是企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。
二、企業人力資源規劃存在的問題
1.規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的優秀人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。
2.人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業所需的人才不能及時供應。
3.人力資源規劃中缺乏溝通與協作。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，缺少深入調研與系統思考，其規劃缺乏論證和可執行性。
4.缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠，缺乏系統的人力資源職業培訓。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。
三、制訂實施人力資源規劃的對策措施
1.明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪酬福利等與之相配套。人力資源部門要清楚企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才，人力資源規劃才能有的放矢。
2.建立統籌規劃的工作機制。人力資源規劃是一項系統工程，需要企業全員上下協同，上至經理下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、部門經理等協同工作，分工負責完成。企業決策層負責人力資源戰略規劃，與人力資源部門共同制訂規劃方案并組織實施；人力資源部門負責人力資源工作分析和預測，協助決策者制訂規劃方案，并做好方案評價，支持一線部門實施規劃等；部門經理負責人力資源的優秀業務，具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等，參與決策層和人力資源管理部門工作。
3.完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
4.提高人力資源從業人員素質。人力資源部門從為業務部門提供增值服務，就需要了解企業的經營目標、各業務部門的需求，圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業來調動和開發人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。人力資源規劃對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求很高，企業要通過對人力資源規劃從業人員進行系統培訓，要培養他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能，提高他們的工作預見性，并要求這些從業人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規劃方面。
5.優化人力資源規劃工作環境。在企業的人力資源規劃中應該充分注意與企業文化的融合，具有符合本企業的人力資源特色，人力資源規劃的實施需要一個和諧的環境。人力資源規劃不僅是面向企業的發展目標，也是面向員工個人職業生涯設計。企業的發展和員工的愿景互相促進，如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，企業的人力資源規劃就難以有效實施，企業的發展目標就難以實現。
[摘要]：人力資源規劃對人力資源管理以及企業的發展意義重大。本文從新觀點、新思想的角度提出人力資源規劃無縫對接企業戰略的五個步驟及其方法，以期能對企業進行人力資源規劃提供有益的借鑒和參考。
[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型
一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的優秀內容。 中國論文聯盟
二、人力資源規劃與企業戰略的關系
（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后
jeffrey a. mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈優秀業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。
（二）企業戰略包含人力資源規劃
人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體
人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工優秀專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。
三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略
在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。
步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略優秀目標
只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略優秀目標，用這些戰略優秀目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些優秀目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些優秀目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。
步驟三：挑選承載企業優秀目標的關鍵崗位
戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略優秀要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
四、結束語
總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。
摘要：
現代企業的人力資源管理可以促進企業經濟快速發展，是企業實現戰略目標的重要保證。基于此，通過比較國內外人力資源規劃方面的差異，分析我國企業當前人力資源規劃存在的問題，針對企業的戰略發展，對公司的人力資源規劃進行合理分析，找尋存在的問題，并對人力資源規劃設計的實施策略進行探索，以期對我國企業人力資源規劃有所貢獻。
關鍵詞：
企業；人力資源；戰略層面；人力資源規劃
2l世紀是知識經濟快速發展的新世紀，現代企業的人力資源管理可以促進企業經濟快速發展，是企業實現戰略目標的重要保證。在信息技術不斷發展的時代，隨著我國改革開放的逐步深入，企業要不斷提高企業人力資源的利用效率，企業人力資源規劃要進行全面分析，保證企業的人力資源規劃能符合企業的實際需要，必做好企業的戰略發展目標，做好企業人力資源需求分析和規劃。因此，在對企業人力資源進行規劃的過程中，首先要實現企業人力資源需求的動態平衡，合理制定激勵機制，吸引人才，合理配置企業的人力資源，提高企業的生產效率，從而促進企業發展。
一、企業人力資源規劃存在的問題
在市場經濟快速發展的今天，人力資源管理對提高企業的市場競爭力具有極其重要的作用，只有將其作為企業發展戰略的重要部分，才能處于不敗之地。傳統的人力資源規劃是為適應企業戰略規劃而存在的，企業人為地將公司戰略和人力資源規劃的聯系割裂開來，不能調查組織人員的全面情況以作為戰略決策依據，使人力資源配置不能有效存在。人力資源規劃有效性的關鍵在于有效整合人力資源規劃和生產經營規劃，當前很多企業對人力資源規劃的重視程度不夠，主要源于以下幾種滯后的做法。第一，雖然很多企業以“人力資源部”取代了“人勞處”，但仍是一些閑散人員的安置部門，很多企業沒有HR管理人員，缺少專業人才，管理人員沒有夯實的專業知識和專業技能，無法對企業發展進行系統的人力資源規劃。第二，企業的組織高層管理人員并不會預知企業未來的高素質員工所需，在越來越激烈的市場競爭中就無法實現企業的戰略目標，并且獲得優勢地位，企業未來的發展需要各類專業高素質人才的共同努力。第三，很多公司在開發人力資源規劃時，不是一個人力資源規劃，人力資源規劃者很重視短期替代品的需求，沒有把人力資源規劃和企業戰略整合。管理者由于缺乏戰略整合完全丟失了做好人力資源規劃的目的，對人員數量和質量的要求就會放松，結果造成沒有充足時間去尋找合適的人員。第四，很多企業在完成人力資源規劃的過程中，難以靈活運用科學的分析方法，缺乏對理論模型的理解，也忽視了企業戰略對人力資源的影響，導致規劃無效。中國的入世和經濟與全球的融合使得中國企業人力資源管理者的素質不斷提高，企業的決策者在組織制定自身發展戰略時，也要思考人才戰略。但大多數企業難以獨立完成人力資源規劃方案，使人力資源規劃成為空談。
二、人力資源規劃設計的原則
企業都具備一定的經濟實力，甚至有的企業有優秀產業和技術優勢，制定人力資源規劃往往對整個企業的發展起主導引領作用，所以需根據企業的戰略發展，制定統一的人力資源管理規劃，獲取企業發展的戰略協同效應。一般來說，企業在制定人力資源規劃時要遵循以下原則。
1.整體性原則。企業在制定人力資源規劃時，要發揮企業的優秀作用，有效整合自身企業的人力資源，使企業能在戰略上整體統一，制定人力資源規劃時要使人力資源規劃服從于整個企業的發展，從企業整體經營戰略出發，將公司內眾多的人力資源整合成有機整體，充分發揮能力之和的優勢。
2.科學性原則。企業在制定人力資源規劃時堅持科學有效的原則，該原則要求企業在制定人力資源規劃必須尊重企業的現實情況與客觀規律，利用科學的管理方法，在人力資源需求和供給上進行科學分析，制定出科學的人力資源規劃。從戰略分析到需求供給預測，科學性原則貫穿于整個過程中，需要科學把握規劃重點，統籌兼顧，準確掌握人力資源發展規律中的重點，對人力資源進行全面規劃。
3.持續性原則。給予企業戰略管理層面的人力資源管理是為了保持公司的生命力可持續增長，并且能在日益激烈的市場競爭中越來越壯大，因此在制定人力資源規劃時，不管是從時間上，還是從規劃的實施上，都要具有持續性，持續實施企業的人力資源規劃，保持生命力的可持續增長。
4.實用性原則。規劃方案的實施，要體現實用性原則，發揮規劃方案的積極作用，實現企業人力資源規劃的戰略目標，由人力資源部門牽頭，全體人員共同參與，協調公司內部各單位，形成合力，為企業經營發展服務。因此，要兼顧實施過程控制，制定的人力資源規劃必須具有操作性、針對性，能滿足公司對人力資源管理的需要，在企業發展戰略目標一步步實現的過程中，達成企業發展目標。
作者：范麗娟 單位：徐州財經高等職業技術學校
摘要：市場經濟的發展，使得企業人力資源管理越發的重要，人力資源作為生產發展第一要素發揮著不可替代的作用。企業戰略目標的規劃、發展、實施，都需要人力資源規劃作為基礎，以得到更好的效果，兩者是密不可分的，也是互相影響的。本文首先介紹了關于人力資源規劃與企業戰略的概念，并分析了兩者之間的聯系，最后論述企業戰略與人力資源規劃的融合連接在企業中的情況，以期能夠使企業戰略目的順利達成。
關鍵詞：人力資源規劃；企業戰略；融合對接；研究
一、人力資源規劃的概念
人力資源是由人事管理轉變而來，人事管理主要是對于人的事務管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大。現代的企業人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現主要依靠管理的前瞻性和先導性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導、激勵、開發、創新，以達到1+1>2的管理效果。人力資源規劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據，它直接關系著企業人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規劃更加重視，要求逐步提高。企業想要實現自己的美好愿景，獲得一定的經濟效益，首先要保證企業內部的正常有效運營。企業人力資源規劃的實施，正是實現企業發展戰略目標的重要工作環節。人力資源規劃的制定，必須要適應當前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規劃與經濟效益提升措施不相違背，并且企業規劃的目的是使企業內部供需得到穩定和平衡。人是企業發展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規劃對于企業的發展起到決定性作用。人力資源規劃的總目標是：確保企業內部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現人力資源的最佳配置，激勵引導員工，最大限度地開發和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規劃，實現企業和經濟效益的最大化。
二、企業戰略的概念
企業戰略包括競爭、營銷、發展、品牌、融資、技術開發、人才開發、資源開發等各方面戰略方向，企業戰略是以上多種戰略的統稱。企業戰略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業的發展，對企業整體性、長期性、基本性問題做出應對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環節不盡相同。企業戰略也具有時代性質，例如，企業信息化戰略、企業可持續發展戰略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創新的。企業戰略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產生不同的策略和效果。而關乎企業整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業戰略范疇。在市場營銷學中，企業戰略被定義為企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。
三、人力資源規劃與企業戰略的聯系
1.企業戰略與人力資源在時間上有所聯系。
企業的運營過程中，企業戰略在前，人力資源規劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規劃是在企業戰略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業確立了自身的經營戰略規劃和價值鏈優秀業務規劃后，在對人力資源內外環境進行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進行人力資源規劃，這是必須遵循的法則。
2.企業戰略在一定意義上是包含人力資源規劃的。
人力資源規劃作為企業的發展經營措施之一，也是企業戰略中的一部分。人力資源規劃對企業人力資源優化配置并進行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻；企業戰略是人力資源規劃的燈塔，為企業人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業實現經營戰略目的。
3.人力資源規劃作為企業戰略實施的載體，體現著越來越重要的作用。
企業戰略的實施，需要人力資源規劃作為載體，將企業戰略目的淋漓盡致地體現，這也是人力資源規劃的戰略性價值所在。人力資源規劃是公司落實企業戰略發展的必然選擇，因為企業戰略要求進行人才隊伍建設，員工優秀專長與技能培訓的落實等等，這都是人力資源規劃中的重要內容。
四、人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究
1.重新定位人力資源規劃，逐步實現企業戰略目的。
對于人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規劃重新定位。人力資源規劃需要遵循企業戰略管理的理論框架，對于戰略層面的內容要及時地響應，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規劃提升為戰略性人力資源管理規劃，將傳統意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規劃融入其中的同時，要加強人力資源規劃與企業戰略規劃的一致性。
2.人力資源管理服務企業，明確企業戰略目標。
需要對企業戰略目標進行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協調，并能夠真正地落實企業戰略目標，以達到人力資源規劃服務企業、成就企業的美好愿景。要求企業戰略目標更加明確，并且對人力資源規劃的研究和編制工作做出引導和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規劃活動，并因地制宜地制定相應的規劃方案，最終能夠遵循企業戰略方針政策，對企業戰略規劃實施予以協調和支持，從而促進企業戰略目標的達成。
3.對于關鍵崗位的戰略化發展要求。
企業戰略目標的最終實現，離不開企業中關鍵崗位人員的支持與付出。而關鍵崗位人員，主要是指在企業經營、管理、技術、生產等多個方面，在企業發展中能夠起到重要促進作用，與企業戰略目標實現緊密相聯，掌握企業發展的優秀技術能力，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關鍵崗位在企業中的數量、質量、結構差距等數據，是我們進一步需要分析和研究的主題。對關鍵崗位評價機制的實施，能夠對崗位水平進行研究分析，并為人力資源崗位規劃提供充足和有效的數據依據，從而有效地對關鍵崗位進行合理要求，并有針對性地制定企業各項措施，以達到企業戰略中對于人力資源規劃中關鍵崗位的要求。此外，對企業關鍵崗位評價機制的實施，能夠體現一定的數據差異，如果關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃。可以根據實際情況，圍繞企業戰略發展目的，并結合人力資源規劃要求，制定科學合理的關鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關鍵崗位人才做到吸引、保留、發展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業戰略服務，并盡快地實現企業戰略目標。
五、結束語
企業應從自身實際情況出發，通過人力資源規劃實踐，深度理解企業戰略意義，并付諸于實際行動。對以企業戰略為導向的人力資源規劃融合對接進行深入的認識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業中，以有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，能夠給企業提供嶄新的發展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發展壯大。
作者：華旭東 單位：海南師范大學經濟管理系
摘要：市場經濟的發展，使得企業人力資源管理越發的重要，人力資源作為生產發展第一要素發揮著不可替代的作用。企業戰略目標的規劃、發展、實施，都需要人力資源規劃作為基礎，以得到更好的效果，兩者是密不可分的，也是互相影響的。本文首先介紹了關于人力資源規劃與企業戰略的概念，并分析了兩者之間的聯系，最后論述企業戰略與人力資源規劃的融合連接在企業中的情況，以期能夠使企業戰略目的順利達成。
關鍵詞：人力資源規劃；企業戰略；融合對接；研究
一、人力資源規劃的概念
人力資源是由人事管理轉變而來，人事管理主要是對于人的事務管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大。現代的企業人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現主要依靠管理的前瞻性和先導性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導、激勵、開發、創新，以達到1+1>2的管理效果。人力資源規劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據，它直接關系著企業人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規劃更加重視，要求逐步提高。企業想要實現自己的美好愿景，獲得一定的經濟效益，首先要保證企業內部的正常有效運營。企業人力資源規劃的實施，正是實現企業發展戰略目標的重要工作環節。人力資源規劃的制定，必須要適應當前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規劃與經濟效益提升措施不相違背，并且企業規劃的目的是使企業內部供需得到穩定和平衡。人是企業發展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規劃對于企業的發展起到決定性作用。人力資源規劃的總目標是：確保企業內部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現人力資源的最佳配置，激勵引導員工，最大限度地開發和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規劃，實現企業和經濟效益的最大化。
二、企業戰略的概念
企業戰略包括競爭、營銷、發展、品牌、融資、技術開發、人才開發、資源開發等各方面戰略方向，企業戰略是以上多種戰略的統稱。企業戰略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業的發展，對企業整體性、長期性、基本性問題做出應對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環節不盡相同。企業戰略也具有時代性質，例如，企業信息化戰略、企業可持續發展戰略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創新的。企業戰略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產生不同的策略和效果。而關乎企業整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業戰略范疇。在市場營銷學中，企業戰略被定義為企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。
三、人力資源規劃與企業戰略的聯系
1.企業戰略與人力資源在時間上有所聯系。
企業的運營過程中，企業戰略在前，人力資源規劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規劃是在企業戰略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業確立了自身的經營戰略規劃和價值鏈優秀業務規劃后，在對人力資源內外環境進行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進行人力資源規劃，這是必須遵循的法則。
2.企業戰略在一定意義上是包含人力資源規劃的。
人力資源規劃作為企業的發展經營措施之一，也是企業戰略中的一部分。人力資源規劃對企業人力資源優化配置并進行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻；企業戰略是人力資源規劃的燈塔，為企業人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業實現經營戰略目的。
3.人力資源規劃作為企業戰略實施的載體，體現著越來越重要的作用。
企業戰略的實施，需要人力資源規劃作為載體，將企業戰略目的淋漓盡致地體現，這也是人力資源規劃的戰略性價值所在。人力資源規劃是公司落實企業戰略發展的必然選擇，因為企業戰略要求進行人才隊伍建設，員工優秀專長與技能培訓的落實等等，這都是人力資源規劃中的重要內容。
四、人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究
1.重新定位人力資源規劃，逐步實現企業戰略目的。
對于人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規劃重新定位。人力資源規劃需要遵循企業戰略管理的理論框架，對于戰略層面的內容要及時地響應，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規劃提升為戰略性人力資源管理規劃，將傳統意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規劃融入其中的同時，要加強人力資源規劃與企業戰略規劃的一致性。
2.人力資源管理服務企業，明確企業戰略目標。
需要對企業戰略目標進行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協調，并能夠真正地落實企業戰略目標，以達到人力資源規劃服務企業、成就企業的美好愿景。要求企業戰略目標更加明確，并且對人力資源規劃的研究和編制工作做出引導和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規劃活動，并因地制宜地制定相應的規劃方案，最終能夠遵循企業戰略方針政策，對企業戰略規劃實施予以協調和支持，從而促進企業戰略目標的達成。
3.對于關鍵崗位的戰略化發展要求。
企業戰略目標的最終實現，離不開企業中關鍵崗位人員的支持與付出。而關鍵崗位人員，主要是指在企業經營、管理、技術、生產等多個方面，在企業發展中能夠起到重要促進作用，與企業戰略目標實現緊密相聯，掌握企業發展的優秀技術能力，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關鍵崗位在企業中的數量、質量、結構差距等數據，是我們進一步需要分析和研究的主題。對關鍵崗位評價機制的實施，能夠對崗位水平進行研究分析，并為人力資源崗位規劃提供充足和有效的數據依據，從而有效地對關鍵崗位進行合理要求，并有針對性地制定企業各項措施，以達到企業戰略中對于人力資源規劃中關鍵崗位的要求。此外，對企業關鍵崗位評價機制的實施，能夠體現一定的數據差異，如果關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃。可以根據實際情況，圍繞企業戰略發展目的，并結合人力資源規劃要求，制定科學合理的關鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關鍵崗位人才做到吸引、保留、發展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業戰略服務，并盡快地實現企業戰略目標。
五、結束語
企業應從自身實際情況出發，通過人力資源規劃實踐，深度理解企業戰略意義，并付諸于實際行動。對以企業戰略為導向的人力資源規劃融合對接進行深入的認識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業中，以有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，能夠給企業提供嶄新的發展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發展壯大。
作者:華旭東 單位：海南師范大學經濟管理系
前言
近年來，我國中小型企業逐漸增多，為社會大眾提供大量工作機會的同時，為我國創造了更多的經濟效益。近年來，我國在追求經濟可持續發展的過程中，加大了對中小企業管理層面的投入，希望通過轉變管理措施和提高管理力度，促使中小型企業在長期的發展中，經濟取得不斷的進步。然而，現階段我國中小型企業在實施人力資源管理的過程中出現了規劃缺失、缺乏科學性指導等不足，造成人力資源管理中的整體效益嚴重下降。因此現階段，運用有效措施對人力資源規劃中的困境進行消解具有重要意義。
一、中小企業人力資源規劃困境
在社會經濟不斷進步的背景下，我國中小型企業開始意識到自身發展過程中存在的不足，針對人力資源管理方面，其規劃的制定面臨了一定的困境，如規劃缺失和規劃的制定缺乏科學性指導等，這些困境導致我國中小型企業在長期發展中無法有效實施科學發展戰略。現階段加強對中小企業人力資源規劃困境的分析具有重要意義。
（一）規劃缺失
近年來，我國在加強經濟建設的過程中，積極對中小型企業的人力資源管理進行了加強實踐，實踐中發現，部分企業出現了規劃缺失的現象。首先，正在形成中的中小型企業，擁有較小的工作團隊和業務范圍，此時他們沒有能夠明確進行內部分工，企業在日常經營管理中更加注重對眼前問題的解決，無法從長遠的角度來考慮企業的人力資源管理問題，因此這部分企業并沒有制定人力資源規劃的需要；其次，正在發展中的中小型企業，這部分企業還處于人力資源管理的摸索階段，因此混亂現象嚴重。盡管始終堅持運行了人力資源規劃內容，但是并沒有形成系統。例如，招聘和培訓等都是人力資源規劃中的重要內容，但是這部分工作在實施過程中并沒有嚴格而科學的程序，因此導致不同環節在實施過程中無法集體發揮最大效力。這種現象最主要的缺陷在于工作人員無法在工作中充分發揮自身職能，導致企業經營管理效率下降，同時人員成本增加；最后，部分中小型企業屬于傳統或家族式企業，在日常生產經營過程中沒有能夠完全適應激烈的市場競爭機制，對人才的需求也不嚴重。這部分企業在進行人員聘用的過程中主要考慮相關利益因素，因此沒有構建起嚴格的規劃。從長遠的角度來講，以上三種人力資源規劃缺失的中小型企業，無法適應激烈的市場競爭機制，必將遭到淘汰。
（二）缺乏科學性指導
在我國市場經濟越來越發達、競爭越來越激烈的基礎上，中小型企業在制定人力資源規劃的過程中，必須應用先進的技術，同時以科學為指導，只有這樣才能夠促使相關規劃內容能夠對企業的長期可持續發展起到促進作用。然而現階段，我國中小型企業應用的理論大多借鑒規模較大的企業，而忽視了這些理論同中小型企業實際的適應程度。這是因為中小型企業擁有較小的規模、不正規的組織，同大企業的運轉具有極大的差別。同時現階段，我國研究領域在對人力資源規劃進行研究的過程中，多半是針對大企業進行的，對中小型企業進行了忽視，這是導致我國中小型企業人力資源規劃缺乏科學性指導的主要原因。現階段，一方面，中小型企業領導人員在實施人力資源規劃的過程中，沒有能夠積極從自身實際出發，科學的制定相關規劃內容，而是照搬照抄大型企業的規劃模式和經驗，導致中小型企業的人力資源規劃同企業實際經營管理存在較大差距，不僅執行過程中困難重重，同時無法起到實際效果；另一方面，中小型企業相關工作人員在制定人力資源規劃的過程中，缺乏對企業長期發展戰略和真實的經營狀況的考察和研究，因此在制定規劃的過程中沒有科學而詳細的理論依據，更沒有積極引進和學習相關制定手段和技巧，導致規劃完全沒有可靠性。
二、困境形成原因
現階段，我國中小型企業在進行人力資源規劃的過程中，面臨著規劃缺失和缺乏科學性指導等困境，這些困境形成的原因是多方面的，其中最基礎的原因來自于企業內部。新時期，要想促進我國經濟的長期可持續發展，必須對中小企業人力資源規劃困境形成的原因進行詳細的分析，才能夠在此基礎上有針對性的采取有效措施。
（一）受中小企業經營戰略影響
中小型企業由于規模小、人數少，在生產經營過程中具有較強的靈活性，這種特點導致其隨時能夠進行戰略調整，同時又不能夠對戰略進行明確，這樣一來，根據企業發展戰略制定人力資源規劃就成為困難。眾所周知，任何企業在進行任何管理策略的制定過程中都應當以企業長期的發展戰略為導向，而中小型多變的發展戰略導致人力資源規劃在制定過程中失去了根本目標，其規劃的科學性無法得到有效保障。在這種情況下，應率先明確企業的經營發展戰略，并根據戰略對人力資源要求進行確立，接下來在制定相應的人才招聘計劃，并確立薪資待遇等一系列相關內容。然而我國現階段的中小型企業，特別是那些正在不斷擴張的中小型企業，由于從事于不同的行業領域，其提供服務、加工生產及銷售等方面都無法借鑒相關經驗，只能靠自身的實踐和摸索來進行，因此在進行定崗定編的過程中也無法及時構建有效措施等。種種現象導致中小型企業在進行人力資源規劃的過程中，只能在實踐中慢慢構成，而無法及時形成科學的規劃內容。
（二）對人力資源規劃認識不全面
現階段，我國中小型企業在日常經營管理中，存在對人力資源規劃認識不全面的現狀。一方面，沒有全面掌握該規劃制定及實施的重要性，同時對其制定和實施的原則、方法等掌握不夠到位。然而事實上，中小型企業在長期的發展中，其戰略中的一個重要組成成分就是人力資源規劃，它是企業實施有效人力資源管理的基礎。眾所周知，企業管理中，人力資源管理是非常重要的，而在人力資源管理的過程中，人力資源規劃又是其中一項非常重要的內容。中小型企業的長期發展戰略是制定和實施人力資源規劃的基礎，而有效的人力資源規劃策略，對于企業的發展是能夠起到促進作用，由此可見，人力資源規劃的重要性；另一方面，中小型企業人力資源規劃制定相關工作人員對企業經營過程中所處的內外環境不夠明確，同時他們還沒有認識到靈活多變的人力資源規劃的重要性，只一味的以相同的標準、固定不變的人力資源規劃模式來對中小型企業人力資源實施管理，導致企業在不斷發展過程中，無法隨機應變的適應外部激勵的市場競爭環境。
三、中小企業人力資源規劃困境的消解策略
近年來，在社會經濟不斷進步的背景下，我國中小型企業意識到制定科學有效的人力資源規劃的重要性，對于已經成立并正在不斷成長的中小型企業而言更加具有重要意義。這部分企業在日常經營管理中充分意識到人力資源規劃的制定同自身經營范圍、領域以及自身規模無關，而同企業長期發展中的戰略決策具有重要關聯。在這種情況下，我國中小型積極展開了人力資源規劃的制定，在這一過程中，應當促使企業經營戰略同人類資源規劃相融合、構建完善管理體系并不斷加強人力資源管理者隊伍建設。
（一）促使企業經營戰略同人類資源規劃相融合
在對中小型企業進行人力資源規劃制定的過程中，一項最主要的決定因素就是企業的經營發展戰略。因此，新時期我國中小型企業在發展中應首先對發展戰略進行明確，這一過程中，在充分了解企業生產經營實際狀況的基礎上，對企業的生命周期進行確定，為企業的長期發展制定分期目標。如果在制定長期發展戰略的過程中，外部環境呈現出相對復雜、多變的狀態，企業應當及時制定短期的發展計劃。同時應當對人力資源規劃進行科學的認知，這是解決人力資源規劃困境最主要的方式之一。首先，加強對人力資源規劃重要性的宣傳，促使企業領導積極將該規劃同企業發展戰略相融合；其次，對從事人力資源規劃的工作人員進行培訓，促使其積極掌握先進的人力資源規劃制定理念、技術，并隨時對人力資源規劃內容進行更新，人力資源規劃制定工作人員應將企業的發展同人力資源規劃的制定融為一體。現階段我國中小型企業在不斷發展中，促進二者的融合是企業長期發展應始終堅持的宗旨，只有促進科學的人力資源規劃的形成，才能夠實施更加有效的人力資源管理，為中小型企業長期的可持續發展保駕護航。
（二）構建完善管理體系
中小型企業在變革人力資源管理的過程中，應以完善的管理體系為基礎，該體系構建的主要目的是對企業日常經營管理中，人力資源管理方面的不足進行彌補，從而構建良好的人力資源實施氛圍。在對人力資源規劃進行重新制定的過程中，需要首先摒棄傳統的人力資源規劃模式，特定時機甚至需要重新構建該模式。該過程是變革人力資源管理的必經階段。在這一過程的實施不斷深入的背景下，需要對企業內部不同人員的利益進行調整，同時還需要轉變傳統的工作習慣等，這必將導致企業職工一定程度上的不理解，然而，企業相關領導人應堅持實施，并做好宣傳工作，在實踐中不斷構建起良好的人力資源規劃支撐平臺。在這一支撐平臺構建的過程中，不僅要進行有效的激勵機制、績效管理和職位分析等工作內容，還應當對部分人力資源職業內容外的工作進行有效改善，例如制定有效的起因目標管理體系等。
（三）加強人力資源管理者隊伍建設
新時期，我國市場經濟發展速度較快，在復雜多變的外部環境影響下，我國中小型企業在構建科學的人力資源規劃過程中，必須積極加強人力資源管理者隊伍建設，這是解決中小企業人力資源規劃所面臨困境的最主要方式之一。現階段，中小型企業在日常經營管理中需要積極面對外部激勵的市場競爭環境，這樣一來，內部的人力資源規劃過程中也面臨著更加復雜的環境。在這種情況下，對于人力資源規劃制定的工作人員的要求也就更高。現階段，中小型企業必須加強人力資源管理者的篩選及培訓，促使其不斷提高戰力思維，并擁有總結實際操作經驗的能力。現階段，中小型企業在日常經營管理中，應注重不斷提高人力資源管理隊伍的素質，為其提供良好的交流平臺，促使其積極同國內外先進的人力資源規劃工作人員進行經驗交流。同時，中小型企業還應當在日常管理中不斷提高職工素質，促使人力資源規劃工作更加可行。
四、結論
綜上所述，近年來，在科學和信息技術不斷進步的背景下，我國經濟取得了巨大的進步，其中中小型企業為我國經濟的進步做出了巨大的貢獻。現階段加強中小企業人力資源規劃所面臨的困境的研究具有重要意義，只有這樣，才能夠促使我國中小型企業在長期的發展中有針對性的采取有效措施對其進行改善，在激烈的市場競爭環境中，不斷提高自身綜合實力。現階段，中小型企業應注重促使企業經營戰略同人類資源規劃相融合、構建完善管理體系和加強人力資源管理者隊伍建設，不斷提高人力資源規劃質量。
作者：申平玉 單位：無錫太湖學院
