發布時間：2022-05-28 09:24:51
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業供應鏈管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1、設計完善的庫存管理流程
在物流公司的供應鏈管理中，設計出合理完善的庫存管理系統非常重要。合理完善的庫存管理，能夠優化企業物流的各個環節，實現企業的有效運轉。物流公司實施供應商庫存管理之后，就一定要對庫存管理的相關流程進行有效設計，以便能夠保證整個庫存管理工作的有序運行。在整個庫存管理流程中，要建立規范流程必須從以下兩個方面進行：第一，在庫存管理方面。要規范庫存方面的流程，公司應該把獲取的相關數據和資料與供應商一起溝通協商，并且根據庫存的基本情況來確定庫存量，最后由產品供應商的庫存管理系統作出決策；第二，在倉儲和運輸配送方面。一方面，要嚴格原材料的倉儲情況，規范好材料的分檢入庫和保存工作，另一方面，要規范材料的運輸配送，材料要按照要求及時送到企業的手中，根據實際情況編排好配送計劃，從而實現物流工作的順利開展。
2、優化物流管理的結構設計
結構性戰略包括渠道設計和網絡分析兩個部分。渠道設計包括重構物流系統、優化物流渠道等，是供應鏈設計的一個重要內容。通過優化物流渠道，可以降低供應鏈物流成本，同時還可以提高物流系統的響應性和敏捷性。物流管理的另一項戰略性工作就是進行網絡分析，這是物流系統優化設計的參考依據。其中網絡分析主要包括以下幾個方面的內容：對庫存狀況進行分析，不斷降低庫存成本；對用戶服務進行調查分析，反饋市場需求和用戶需求，找出服務水平與成本的最佳比例；對物流信息的傳遞狀態進行分析，提高物流信息傳遞的速度和透明度；對物流運輸方式和交貨的狀況進行分析，提高運輸渠道的合理性；對合作伙伴業績進行考核與評估。
3、建立物流供應鏈信息系統
在企業供應鏈運行中，物流供應鏈信息系統的步驟可以范圍以下幾個環節：其一，實現內部信息的相互交流。企業在信息化系統實施的過程中，要把原來相對分散的信息系統有機連接起來，實現信息的有效共享。內部信息處理的關鍵所在是以互聯網為基礎，實現與外部信息的有機融合和溝通；其二，實現外部信息的交換。在信息系統管理中，通過計算機網絡，強化對企業不同分支機構、不同地域乃至不同合作伙伴的控制和溝通，做到對重要客戶的信息收集和訪問，從而實現售前、中、后服務和金融交易開展的目的；其三，信息系統的集成。就是利用WEB技術的集成供應鏈系統，實現不同環節之間的信息交換。
作者：畢研博國偉劉凱單位：山東信息職業技術學院
一、國內綜合能源企業集團物資采購管控現狀
1.對石化能源企業集團的物資采購管控現狀分析（1）基本情況及效果國務院國資委《企業采購管理輔導手冊》系統介紹了國內某石油化工集團公司的采購管理體制、運行機制、集團采購、電子商務和供應商管理。該集團公司首先實施采購決策權集中，其次，實現采購職能集中。該集團公司把采購的職能從圍繞項目、圍繞訂單處理的“小采購”向前擴展到管理需求、向后擴展到管理供應商，實行“大采購”的模式，實行“一標一議”的采購方式，而且針對戰略物資建立與戰略合作伙伴長期合作關系。（2）面臨的管理瓶頸第一，如何保持集中采購的成果。第二，在國際化經營規模擴大、物資進口量加大和供應鏈全球化的局面下，如何有效管控全球化供應鏈風險。第三，從供應鏈管理角度來看，跟西方優秀跨國集團還有較大差距。主要表現在三個方面：一是，該集團公司雖然實現了訂單層面的流程“小優化”，還沒達到供應商層面的“大優化”。二是，沒有形成完整的供應商管理流程及工作質量標準。三是，還沒有分類建立供應商績效管理的KPI。
2.對電力能源企業集團的物資采購管控現狀分析（1）基本情況及效果近年來，國內某大型電力能源企業集團探索建立與集約化采購管理相適應的管理機構、權限體系及流程、物資分類明細以及物資采購專業化公司，在實施集中采購基礎上又進一步對電纜等通用物資材料、新能源設備實施總包配送管理模式。該集團公司實施物資總包配送產生的積極地效果，主要表現在兩個方面：第一，提升了規模采購優勢，部分物資采購價格（含配送服務費）低于委托單位自行采購價格的4%到50%。第二，提高了關鍵戰略物資供應保證能力及其剩余戰略物資再利用水平。（2）面臨的管理瓶頸雖然該集團公司物資集中采購已經成熟，但依舊存在管理的瓶頸：第一，內部控制機制不完善。第二，管理幅度過于扁平化。第三，供應鏈平衡策略沒有有效貫徹在采購計劃管理中。第四，集團公司及物資采購專業化公司都沒有形成適應國際化經營的供應鏈管理體系及機制。
二、分析及建議
1.在集中采購基礎上擴大供應鏈管理范圍是必要的（1）只有解決集中采購后續問題，才能維持集中采購效益英國BP石油公司與一些研究機構認為，如果沒有對供應商的后續管理，戰略尋源75%成果會在18個月消失殆盡，具體如圖下所示。（2）集中采購之后有必要擴大供應鏈管理范圍大型企業集團實施集中采購后，需要擴大供應鏈管理范圍，將部分管理內容在聯盟中內部化，替代部分市場化交易，進一步做好供應商后續管理和物資供應工作，提高供應鏈整體信用和保障能力，降低物資交易和配送成本，提高其效率。
2.必須確保供應鏈管理中優秀業務循環正常（1）必須明確供應鏈有效運轉的重要條件供應鏈管理就是管理虛擬企業同盟，良好信用與供應商后續管理和資金流管理高度相關，供應鏈管理科學性與物資需求計劃及預測管理高度相關。因此，需求計劃及預測、供應商后續管理和資金流管理是供應鏈有效的重要條件。（2）必須采取針對性措施，確保3類優秀業務循環正常首先，供應鏈上每個企業都應建立滿足動態管理要求的計劃與預測機制。其次，進入供應鏈各環節的主體必須接受并遵守供應商后續管理規則，維持良好的信用及服務意愿，建立共同交易的支點。最后，供應鏈是虛擬企業同盟，與物流相伴的就是資金流，必須確保資金流與物流的基本匹配，避免長期大額拖欠資金，損壞整體信用體系。
3.必須建立與供應鏈管理相適應的專業化機構（1）供應鏈專業化外包管理存在巨大需求中國國內供應鏈管理行業發展較晚，但國際供應鏈管理領先企業在中國內地市場的競爭優勢并不突出，相比而言，境內供應鏈管理企業由于更貼近境內企業和國內市場，在國內供應鏈管理市場中一直占據著主導地位。（2）應依據收益最大化原則確定供應鏈管理方式企業集團應依據收益最大化原則，從企業集團層面綜合考慮采購與供應的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素來確定供應鏈管理方式，論證是否有必要成立專業化的供應鏈服務公司。
4.必須建立與供應鏈管理相配套的流程與標準（1）企業管理差距主要在于流程與標準一般規定性的制度對員工的約束僅限于“道”層面，沒有明確程度上的要求，因此一般企業與先進企業差距就在于流程與標準。（2）首先，在企業集團內部應統一組織管理，建立尋源、采購、供應、付款職權分離又相互支撐的的組織結構和崗位結構。其次，依據組織結構、供應鏈管理機制和效率要求，建立清晰的工作流程及質量標準。第三，維持供應鏈管理成果，建立統一、可操作的供應商評審和績效指標。
5.供應鏈管理與招投標制度并不矛盾首先，雖然認真執行招投標制度能確保程序正義與正確，但卻很難找到更好的替代制度。其次，招投標只是戰略尋源的方式之一，是采購與供應周期的中間階段，供應鏈管理與招投標制度并不矛盾。
6.有效管控全球化供應鏈風險企業集團和供應鏈專業化公司都應與優秀跨國集團對標，及時研究國際貿易規則和國別風險，在一般供應鏈管理基礎上充分考慮國別和地區風險屬性差異，制定差別化風險應對策略，建立適應國際化經營的供應鏈管理體系及機制，有效管控全球化供應鏈風險。
三、結束語
企業集團和供應鏈專業化公司有必要在集中采購及總包配送基礎上，進一步遵循供應鏈管理規律，擴大供應鏈管理范圍。供應鏈專業化服務有較大市場需求，專業化公司應在計劃與預測、采購需求定義、戰略尋源、供應商管理和配送環節提供充分的增值服務。成熟供應鏈管理必然采用電子商務手段，提高供應鏈的大數據利用水平、流程化和標準化水平。
作者：董梅單位：中國電能成套設備有限公司
一、效率型供應鏈和反應型供應鏈
供應鏈主要有兩類功能：物流功能和商流功能。供應鏈的物流功能是指以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產品并將它們從供應鏈的一個節點運送到另一個節點；供應鏈的商流功能是指對市場需求做出迅速反應，確保以合適的產品在合適的地點和時間來滿足顧客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，兩者構成供應鏈的總成本，其中物流成本主要包括運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、配送等費用，商流成本則包括供過于求時的商品降價損失、供不應求時的缺貨損失，以及由此而喪失的潛在顧客收入。一般意義上的供應鏈是在物流和商流這兩個功能間的權衡，即反應能力與效率、成本水平之間進行權衡。
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，在市場競爭日趨激烈、信息技術迅速發展的今天，供應鏈趨向于盡量縮短響應時間以滿足不斷變化的用戶需求。在這種基于時間的競爭中，要求供應鏈運作模式與市場需求同步，不僅響應速度要快，而且要反應得柔性靈巧。供應鏈反應能力可用供應鏈完成以下任務的能力來度量：即是否能對需求的大幅度變動作出反應;是否能滿足客戶較短供貨期的要求;是否能向客戶提供較多品種的產品;是否能提供創新的產品;是否能為客戶提供高水平的服務。供應鏈擁有的上述能力越多，供應鏈的反應能力就越強。然而反應能力的提高也必須付出成本增加的代價。例如，要滿足需求量的大幅變動，就需要較高的庫存水平，從而導致效率水平的下降。因此，每一種提高反應能力的戰略都會付出額外的成本，從而降低效率水平，反之亦然。
效率型供應鏈是以實現供應鏈的物流功能為主要目標，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、在制品和成品，并最終送至消費者手中。效率型供應鏈面對的市場需求、產品特性和相關技術具有相對穩定性，因而供應鏈上的各節點企業可以關注于獲取規模經濟效益、提高設備利用率、降低生產、運輸、庫存等方面的相關費用，從而最大限度地降低產品成本。反應型供應鏈則以實現供應鏈的商流功能為主要目標，即對市場需求變化做出迅速的反應，這類供應鏈所提供的產品，其市場需求有很大的不確定性，或者產品生命周期較短，或者產品本身技術發展很快，或者產品需求的季節性波動很強。反應型供應鏈需要保持較高的市場應變能力，實現柔性生產，從而減少產品過時和失效的風險。供應鏈戰略便是在供應鏈的反應能力和效率水平之間的平衡，零售企業一旦確定供應鏈戰略之后，強調反應能力的供應鏈必須將其所有的職能戰略設計用來提高其反應能力，而強調效率水平的供應鏈，則必須讓所有的職能戰略都用來為提高效率做貢獻。
二、零售企業商品類型與供應鏈戰略的匹配
零售企業的商品類型可以根據市場需求的特性劃分為功能性商品和創新性商品。功能性商品是指那些用以滿足基本需求、生命周期長、需求穩定且邊際收益較低的商品，例如超市銷售的各種日用百貨、冷凍冷藏食品、常溫加工食品等。功能性商品的生命周期長、需求穩定并可準確預測，從而使供求可以達到近乎完美的平衡，這使市場調節變得容易，其商流成本可以忽略不計，零售企業可以集中幾乎全部精力來降低物流成本，通過與上游供應商的密切合作，加速庫存周轉，及時補充存貨，采取高效率低成本的采購，對供應商的選擇側重成本和質量，根據市場預測保證均衡有效地滿足顧客的需求，實現整條供應鏈的庫存最小化和效率最大化。顯然，功能性商品要求效率過程，經營此類商品的零售企業應當采用效率型供應鏈。
創新性商品是指在設計或者服務等方面創新的商品，例如時裝、高檔電器、時尚用品和奢侈品等。這些商品能夠帶來較高利潤，但是由于其生命周期短暫和商品的多樣化，需求卻很難準確預測，并且大量仿制品的出現會削弱創新商品的競爭優勢，企業不得不進行一系列的更加新穎的創新，從而使需求更加具有不可預見性。創新性商品具有的高度市場不確定性，增加了供求不平衡的風險，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企業根據市場的變化快速靈活地響應顧客需求。選擇供應商要考慮的不是低成本，而是獲得速度和柔性；庫存和生產能力的關鍵決策不是使成本最小化，而是響應速度和靈活性，以最大限度地減少市場需求的不確定性給企業造成的損失。顯然，創新性商品要求靈敏反應的過程，經營此類商品的零售企業應當采用反應型供應鏈。如果零售企業經營的商品是功能性商品卻采用反應型供應鏈，或者經營的是創新性商品卻采用效率型供應鏈時，其供應鏈戰略就發生了根本性的錯誤，這時就需要重新設計供應鏈。
三、零售企業供應鏈管理戰略的實施
1.識別零售企業的商品需求特性
我們可以從商品的生產周期、需求可預測性、商品多樣性以及市場導入期與服務的標準等方面來識別商品的需求特性。一般來說，功能性商品的生命周期較長（兩年以上），創新性商品的生命周期較短（3個月～1年）；功能性商品的品種較少（10～20種變形），創新性商品的品種較多（通常有上千萬種變形）；功能性商品的需求預測偏差較小（10%左右），創新性商品的預測偏差較大（40％～100%）；功能性商品的平均存貨率較低（1％～2%），創新性商品的平均存貨率較大（10％～40%）；功能性商品的市場導入期較長（6個月～1年），創新性商品的市場導入期較短（1天～2周）；功能性商品的利潤貢獻率較低（5％～20%），創新性商品的利潤貢獻率較高（20％～60%）。利用這些判別標準可以有效地識別商品的需求特性。
2.實施零售商品類別管理
零售商品類別管理是指零售商以某一商品類別作為戰略經營單位進行管理，集中精力傳遞和實現消費者的價值，以取得更好的經營績效。具體來說，零售企業對經營的所有商品按類別進行分類，確定和衡量每一類別商品的功能、收益性、成長性等指標，并將商品類型區分為功能性商品和創新型商品。在此基礎上，結合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素，制定商品品種計劃，對整個商品類別進行管理，提高顧客的服務水平，實現整個商品類別的整體收益最大化。
3.按照商品類型分別采用相應的供應鏈戰略
對于功能型商品應當側重于降低物流成本，采用效率型供應鏈，實施有效客戶反應（ECR）系統。從提高商品供應的效率入手，與上游供應商和制造商之間利用現代信息技術建立相互協調的供應模式，零售商總部利用POS系統提供的商品銷售信息，以及對銷售量的預測，利用電腦輔助訂貨系統向供應商訂貨，由供應商或區域配送中心向各零售商店提供即時補貨，拉動制造商進行產品生產，形成銷售和配送的同步運轉，共享物流設施和倉庫資源，降低配送成本,最大限度地減少生產流通環節可能產生的各種浪費。對于創新型商品應當側重于降低商流成本，采用反應型供應鏈，實施快速反應（QR）系統。從提高顧客響應的速度出發，與供應鏈各方建立戰略伙伴關系和合作機制，采用EDI電子數據交換技術實現供應鏈各節點企業的分工協作和信息共享，縮短商品的設計和生產周期，實施JIT生產方式，進行多品種中小批量生產和高頻度小批量配送，降低供應鏈的庫存水平，迅速地滿足顧客的個性化和定制化需求，提高整個供應鏈的反應能力。
［摘要］在經濟全球化程度不斷提高的背景下，我國企業受到來自國外企業的競爭壓力越來越大，通過構建和實施全球化供應鏈管理來提高企業的優秀競爭力顯得十分必要。本文在分析我國供應鏈管理和物流管理現狀的基礎上，提出了構建我國企業全球化供應鏈管理的思路和措施。
［關鍵詞］全球化；供應鏈管理；優秀競爭力
近幾年，經濟全球化對我國企業產生的影響越來越大，企業的經營環境越來越復雜，面臨的國內外的競爭也日趨激烈。與此同時，供應鏈管理已成為企業管理的重點領域。通過供應鏈創新來降低成本創造價值，已成為許多企業樹立競爭優勢的主要途徑。但是我國企業相對缺乏合作精神，對供應鏈管理沒有給予足夠的重視。對此，有必要研究供應鏈全球化環境下我國企業供應鏈管理中存在的問題和應對的措施。
一、實施全球化供應鏈管理的意義
全球化供應鏈能適應全球市場快速反應的要求，實現在供應鏈的各環節上即時出售、即時生產和即時供應。也就是在需求信息獲取和隨后所做出的反應盡量實時地接近最終消費者，將消費者需求的消費前置時間降到最低限度，從而贏得消費者的青睞，為企業在國際市場中占有更大的份額創造條件。
供應鏈通過整體合作和協調，在加快物流速度的同時，也減少了供應鏈各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本的消耗。另外，全球化供應鏈的形成消除了非供應鏈合作關系上下游之間的成本轉嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得企業將更多的周轉資金用于產品的研制和市場開發等，以保證企業獲得長期發展。
市場研究機構AMRResearch的“2005年供應鏈25強(SupplyChainTop25)”中，包括戴爾、IBM、諾基亞、三星電子和英特爾等公司，涉及制造業和零售業。這些在供應鏈管理方面領先的廠商，可以識別需求，立即對市場變化作出反應，并擊敗他們的競爭者。根據AMRResearch的基準數據，領導廠商在庫存方面低于基準數據15%，產品進入市場要快60%，完成訂單方面領先17%。
二、全球化供應鏈管理戰略下我國企業面臨的主要問題
全球化供應鏈管理戰略實施的組織基礎是企業成員與上游供應商、下游客戶、第三方物流企業形成戰略聯盟式的新型合作伙伴關系，各成員在整個聯盟利益全球化的前提下制訂長期規劃，從而保證整個聯盟產、供、銷等物流運作的同步化、一體化。國內企業的傳統物流管理適應不了全球化供應鏈的發展要求。
（1）難以實現快速準確交貨。快速準確交貨體現了全球化供應鏈管理中物流管理的價值。在供應鏈管理中，要求整個物流運作實現同步化，以保證系統的快速準確交貨能力。傳統物流管理反應慢，各物流職能部門配合不力，信息傳輸緩慢且利用率低，嚴重影響整個物流系統的快速準確交貨。
（2）無法保證物資采購供應的低成本和準時性。全球化供應鏈管理，通過物流運作方式的轉變，一體化運營的順利實施，將會保證在總成本最低的情況下，實現準時供應和準時采購。這是生產制造型企業供應鏈管理中十分重要的問題，是保證企業生產所需物資最低庫存準備的必要條件，也是上游供應商企業與生產企業之間實現緊密聯系的保證。對于大多數的企業來說，這個問題非常難以解決，是困擾企業生產正常進行的重要問題。
（3）物流信息的準確輸送、信息反饋與共享比較困難。信息共享是保證全球化供應鏈物流運作準時、精確的關鍵，物流管理中應當充分利用計算機數據庫技術與網絡通信技術來解決這一問題。而傳統物流管理中，物流信息逐級傳遞，企業之間物流信息相互保密，信息共享、準確傳輸和反饋是非常困難的。
（4）物流系統的敏捷性和靈活性不足。提高物流系統的敏捷性和靈活性是在全球化供應鏈管理環境下物流管理的重要職能。市場競爭日趨激烈，用戶需求多樣化、瞬時化和個性化，這些都要求企業的物流系統能夠快速響應市場變化，提供個性化的物流服務。國內企業的物流響應支持條件還未成熟，比如原材料的供應出現質量或者數量問題，生產組織不和諧，經常導致延期交貨。
（5）供需協調實現無縫供應鏈連接問題。全球化供應鏈要求上下游成員企業具有強烈的協作意識和整體利益觀，其競爭力的表現之一——快速響應需求，需要上下游成員的物流要素具有較高的集成度，以實現物流管理的整體目標，這與上下游供需實現無縫銜接分不開。然而，傳統企業物流管理的理念是企業個體利益最大化，是一種競爭利潤的敵對關系，無法實現無縫供應鏈。
三、我國企業構建全球化供應鏈管理的思路
1.選擇合適的供應鏈管理模式
根據節點企業在供應鏈中所處的位置的不同，供應鏈管理模式可以分為4種：包括以分銷商/制造商作為優秀企業的模式、以產品/服務供應者作為優秀企業的模式、以制造企業作為優秀企業的模式和以建立一個協調中心為主體的模式。構建全球化供應鏈的過程，是企業群體的共同意識和共同價值觀再造的過程，成員企業相互適應、相互認同后形成一種和諧的文化體系。管理全球化供應鏈的目標就是創造條件使所有成員企業都能從合作中受益。
因此，不同的企業，在組建或者加入全球化供應鏈的時候，應該根據自己的特點，選擇合適的供應鏈管理模式。
2.全球化供應鏈的合作準則
全球化供應鏈的合作準則應該體現客戶至上、優秀專注、利益共享、風險共擔、信任溝通和整體運作的理念。
以顧客為中心，以市場需求為原動力——顧客需求是產品真正價值的體現。以需求拉動供應滿足消費需求，不僅可以減少因產品過時而降價促銷的風險，而且有利于減少庫存，加速企業資金流動，增加企業盈利，增加客戶滿意度，真正做到產品物有所用，價有所值。
成員企業應專注于優秀業務——企業必須在全球化供應鏈上明確定位，將非優秀業務外包，企業應有效地集中利用資源，強化主業，突顯優秀競爭力。通過企業間的真誠合作，增加業務彈性，最終提升全球化供應鏈的整體競爭力。
加強成員企業之間的協同與合作，共擔風險，共享利益——企業優勢互補產生共贏的協同效應是供應鏈戰略的靈魂。全球化供應鏈上的企業除了追求自身的利益外，還應該一同去追求改善全球化供應鏈整體的競爭力和盈利能力，通過合作減少各環節之間的交易成本，有效提升供應鏈的長期而有效的競爭力。
3.全球化供應鏈的構建步驟
（1）分析內部和外部的環境。建立信任、合作、開放性交流的全球化供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境，目的在于找尋哪些產品開發供應鏈合作關系才有效；必須知道現在的產品需求是什么，產品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。
（2）尋找準目標企業。全球化供應鏈的目標企業一般而言是行業前三名或者年增長快速的優秀企業。這樣可以避免一些無謂的時間和費用成本的浪費，加強目標性和集中性。
（3）企業優秀能力的識別。識別優秀能力可以由外向內進行：首先，要看企業是否有明確的主營領域；其次，要對企業在該領域中的優秀產品進行分析；再次，進行企業能力的分析，一般而言，大多數企業優秀能力主要表現在以下幾個方面：技術方面、市場營銷方面、生產制造方面和管理方面；最后，對優秀能力的發展狀況進行分析（如圖2所示）。
（4）建立組織成員評價標準。建立合適的評價標準（如表1所示），選擇合適的評價方法，對將要構建的全球化供應鏈組織成員進行評價，選擇具有綜合優勢的成員，有利于快速有效地提高全球化供應鏈的運作效率和競爭力。
（5）成立全球化供應鏈委員會。組建協調中心，對各成員企業的業務關系進行協調，組織和實施對各成員企業的評價考核，控制各成員企業的在全球化供應鏈中的商業行為。
（6）選定目標企業。全球化供應鏈作為一個網鏈結構模型，要求每個層級中的節點企業至少有兩個以上，即使某一個節點出現失誤，另外的節點也可以有效彌補，減少了失敗的風險。這種模型的典型性案例就是Dell計算機公司，其相同的零部件的供應商有幾家，同時，Dell也允許其供應鏈上的節點企業為供應鏈以外的客戶供應零部件，以保證靈活性和成員利益最大化。
（7）建立戰略聯盟，最終形成一個為共同目標努力的全球化供應鏈組織。戰略聯盟應基于全球化供應鏈的總體戰略目標，有效實施戰略計劃和作業規劃，應用各種先進技術和方法手段，不斷優化全球化供應鏈運作，加強無縫協作，減少內耗，增進合作的強度和進度，使全球化供應鏈在合理成本基礎上快速、高效和精準地滿足客戶的需求。
【摘要】有效的供應鏈管理已成為企業降低經營成本、滿足客戶需求、增強優秀競爭力的重要手段。文章從簡約化、協同化、非優秀業務外包化和信息化等四個方面對國際化經營企業的供應鏈管理策略進行了重點闡述和分析。
供應鏈管理是指企業之間以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，依托Internet網絡，圍繞供應、生產作業、物流和滿足需求，通過信息共享、技術擴散（交流與合作）、資源優化配置和有效的價值鏈激勵機制等方法實現經營一體化。國際化供應鏈的功能主要是使企業在全球范圍內的經營諸如供應、研發、采購、生產、儲存、運輸、銷售和配送等方面，做到最大程度地協調高效運轉。隨著中國經濟的快速發展和對外貿易的迅猛增長，中國企業的國際化經營步伐正不斷加快。如何在國際化經營中采取有效的策略加強和改善供應鏈管理，已成為中國企業直面的一個重要課題。
一、供應鏈管理簡約化
（一）供應鏈簡約化的作用
簡潔的供應鏈能使國際化經營企業的生產和經營過程更加透明，非增值活動減少到最低限度；而且會大大縮短其定單處理周期和生產周期，顯著減少不確定性對其供應鏈的負面影響。通過Internet和EDI等現代電子商務技術，以虛擬組織的形式，形成企業之間的動態聯盟，簡化供應、生產與銷售過程關系結構，使每個企業都專注于自己最擅長的業務和項目，這種簡約化的供應鏈模式是未來的發展方向。有效地管理供應鏈既能實質性降低公司經營費用、節約成本，也能有更多時間去關注顧客，改善終端服務。一個高效的供應鏈能夠為顧客提供優質服務，最終也帶給顧客更多的價值。
（二）供應鏈簡約化的途徑與策略
1．以客戶訂單為導向，改善供應鏈管理。一般產品要求國際化經營企業必須擁有以定單為驅動的“高效率的”供應鏈，實現供應、生產與分銷的一體化。按照訂單生產，是解決庫存問題的根本。我國著名的國際化經營企業海爾認為，新形勢下企業運作的優秀驅動力只有一個：訂單。沒有訂單的生產，其結果只能是生產更多的庫存；庫存積壓，直接導致企業資金周轉不靈，最終只能陷于連續降價的泥潭，白白耗費了企業寶貴的資源。不徹底改變這種局面，將會給企業帶來莫大的風險。所以企業的競爭其實就是速度的競爭，即獲取訂單并滿足訂單需求的速度競爭。這就需要不斷改進供應鏈的各個流程，縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求，降低在采購、庫存、運輸等環節之間的成本。
2．以電子商務為基礎，簡化供應鏈環節。電子商務已成為國際化經營企業進行供應鏈管理的重要平臺。整合集成電子商務系統，從而使客戶—廠商—供應商協同起來，令物流、信息流和資金流發揮最大效能，實現供應一體化，將會大大增強企業的競爭力。、以世界IT巨頭戴爾為例，與傳統的供應鏈相比，戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接由公司通過電子商務模式把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了訂單信息——由于是在網上支付，還解決了現金流問題——戴爾拿到客戶支付的現金后再進行生產——無須用自有現金來支持其運轉，結果是現金流周期為負24天。另外，因為去掉了銷售商所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，又降低了一部分運營成本。這樣，高效的電子商務模式使供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整的供應鏈。
3．以部件標準化為優秀，優化采購與生產流程。由于國際客戶需求的多樣性，大規模生產和銷售單一品種的產品已不能適應國際市場的需要，小批量、多批次、多品種生產已成為一種新的潮流。使企業對采購與生產流程的管理難度大大增加，這就對我國的國際化經營企業提出了新的挑戰與要求。采取果斷措施，實現生產部件標準化和資源重復利用，是解決上述難題的關鍵所在。建立產品設計生產的模塊化架構，明確區分需要及不需要專門設計的采購部件，使部件的標準化、設計及生產平臺的重復利用、設計成果和其他知識成果的重復利用成為可能。企業可以將普遍應用的部件，如金屬片、扣件、電子和電氣零件等，首先實現標準化和重復利用，充分挖掘內部潛力，并逐漸進入更復雜部件的標準化和重復利用的階段。隨著標準化和重復利用進程的深入，國際化經營企業能優化更多部件和設備采購要求，從而簡化供應商的數量，優化供應商的結構，實現規模采購，有利于通過談判降低部件、裝配線和其他資產的成本。
二、供應鏈管理協同化
（一）供應鏈管理協同化的必要性
供應鏈管理協同化包括企業內部協同和供應鏈上的企業之間的協同。由于供應鏈上的每一個環節各自都有其特定的目標任務，這種差異有時候會導致各環節之間相互發生抵觸矛盾，甚至會影響到供應鏈的整體效益。處在供應鏈上的供應商、生產商、銷售商和服務商都是各有其打算，但是在他們之間必須要有合作，這種合作是市場經濟發展的原動力之一，否則其中的任何一個企業都無法生存和發展。因此供應鏈上的企業之間的合作與協同化管理比相互抵觸重要得多。在構建國際化供應鏈的復雜過程中，我國企業要根據市場的需求、自身的能力以及合作伙伴的資源、特點進行總體規劃，做到優勢互補、利益最大化、風險最小。
（二）供應鏈管理協同化策略
1．供應商和客戶進行合作。要實現供應鏈管理協同化，國際化經營企業必須在參與合作活動以前改組和整合他們內部供應鏈規劃的流程和技術，保證其各個供應鏈技術所產生的數據是有效的、一致的和透明的；同時，由于真正的協同意味著共享需求信息，各企業必須形成一種以信任為基礎的雙贏觀點。當這些條件具備時，合作伙伴才會互相理解對方的基本運作機制，從而形成一種統一的流程，以便雙方都能降低成本和提高效益。由本田公司牽頭打造的本田汽車模式是一個典型的協同化的供應鏈關系。本田公司非常重視同供應商長期合作，它擁有供應商部分股權，引導供應商參與生產的全過程，共同關心汽車最終的市場效應，從而激發了供應鏈上每一個企業的創新動力。
2．以優秀企業為中心，建立共同的供應鏈信息平臺。協同化的供應鏈模式，要求企業之間要有良好的信息透明度，供應商、制造商、銷售商之間應保持及時的溝通和聯系，達到信息共享，使供應鏈實現并行化、同步化。寶潔和沃爾瑪的配送中心通過共同的供應鏈信息平臺連起來，當配送中心內寶潔產品數量減少的時候，該平臺會自動發送一個警示信息要求寶潔送更多的貨。而且這個平臺深入到了沃爾瑪的每個超市，以至于任何寶潔的產品通過收銀臺掃描器的時候，寶潔可以通過衛星信號監控貨架。有了這種及時信息，寶潔就知道什么時候該生產、發貨給沃爾瑪。而不必在倉庫里堆一大堆產品，等著沃爾瑪打電話。該平臺使寶潔降低了庫存，減少了定單處理成本，并且節約了大量時間，以至于寶潔愿意給沃爾瑪“每天不同的低價”還能有較高的利潤。
三、非優秀業務外包化
（一）企業非優秀業務外包的意義
對于國際化經營企業來講，為了保持優秀競爭力，能夠運用最佳的供應鏈能力比擁有這些能力更加重要。非優秀業務外包可以幫助他們迅速而有效地獲取新的能力，把投資減少到最低限度，把固定成本變成可變成本，對需求的變動或增加做出迅速而經濟的反應，減輕企業的負擔。另外，非優秀業務外包能夠適當地分散風險，使企業將精力集中于自己的優秀優勢項目上，有利于進一步打造自身的優秀競爭力。
（二）企業非優秀業務外包的主要策略
1．生產虛擬化策略。生產虛擬化指不擁有工廠的企業作為客戶的供貨商，直接和海外買家簽定合同，把生產任務外包給有實力的工廠，自己則負責統籌并密切參與整個生產流程，從事相關產品設計、采購、生產管理與控制、以及物流等支持性的工作。虛擬生產企業實際上已經是某個產品全面的供應鏈管理者，屬于品牌驅動企業。這種企業可以不再具有生產廠房和物流設施，但必須具備管理虛擬供應鏈的技能。這類企業通過借助外力擴大產能，能迅速擴大市場占有，節省資本投入，并規避行業周期波動和季節變化風險。
2．采取物流外包策略。國際物流的高投入、高難度及其復雜性，促使國際化經營企業采取物流外包方式。物流外包，不僅使其獲得了較低的成本，而且使得他們的物流網絡富有足夠的彈性來適應渠道結構和渠道物流角色的不斷變化。
四、供應鏈管理信息化
（一）供應鏈管理信息化的意義
電子數據交換技術與國際互聯網的應用，使供應鏈效率的提高更多的取決于信息管理技術水平。信息技術正改變著企業內部的業務流程和組織管理流程，改變著企業間的聯系，改變著企業交易、合作、競爭的模式；推動著企業營運方式的根本性變革，推動著企業的服務理念和服務模式升華，推動著企業現有資源的高效整合與優化配置，使企業價值達到最大化。供應鏈管理信息化有利于國際化經營企業在全球市場變化中選取、分析和發現新的機會，進而做出更好的采購、銷售和存儲決策，能夠充分利用企業資源，增加對企業的內部挖潛和外部利用，從而降低成本，提高生產效率，增強企業競爭優勢。
（二）供應鏈管理信息化的途徑與策略
1．以流程為導向。幾年前，我們的最佳作法可能是引入自動化倉管系統、引入運輸管理系統、自動識別技術、自動控制系統等，但是現在強調的是“以流程為導向”，而不是以技術或技能為導向。技術只是流程中的仆人。我們應該超越技術而關注流程，首先設計正確的流程，然后使用系統技術加速員工實施正確的流程。這就要求企業持續改進，在流程上持續改進。
2．以客戶服務需求為依據。需求信息一旦輸入系統就自動變成了客戶訂單，訂單驅動相關部門的聯動，直至客戶需求得到滿足為止。因此一切的采購、生產、物流配送等行為都是以訂單信息流為中心。將客戶需求信息和能滿足客戶需求的供應商網絡相聯系，使產品在生產之前就做到名花有主，實現零庫存。
3．采取循序漸進策略。如果在評估不到位，條件不成熟的情況下，輕率地大規模啟動供應鏈信息化系統建設，將會帶來意想不到的負面效應。數據的真實完整將成為最大的問題。從穩健的角度出發，國際化經營企業應該在條件成熟時穩步推進供應鏈信息化管理。
4．加強信息安全管理。首先，要加強供應鏈各成員間的信息交流與共享，消除信息失真，優化決策過程。其次，在全球供應鏈網絡結構及成員比較復雜的情況下，必須建立有效的電子信息安全管理系統，以便降低不確定因素干擾和商業秘密泄露的幾率，達到規避風險的目的。
[摘 要] 零售企業應當根據經營的商品類型選擇相應的供應鏈管理戰略，對功能性商品應當采用效率型供應鏈，對創新性商品應當采用反應型供應鏈，以實現供應鏈與商品類型的戰略匹配。 [關鍵詞] 零售企業 效率型供應鏈 反應型供應鏈 20世紀90年代以來，我國零售業的迅速發展令人矚目，然而與發達國家相比，我國零售業仍然存在著巨大差距。中國加入WTO之后，國外零售業巨頭紛紛進入中國市場，中國零售業要直接面對國際市場的激烈競爭。而在經濟全球化的市場條件下，企業與企業之間的競爭已經演變為供應鏈與供應鏈之間的競爭，沃爾瑪、麥德龍、7-11等著名跨國零售企業在供應鏈管理的實踐中取得了巨大成效，中國零售業只有盡快實施先進的供應鏈管理模式，才能在日益激烈的市場競爭中獲得生存和發展。作為一種集成化的管理思想和方法，供應鏈管理是圍繞優秀企業，通過物流、資金流、信息流等，將由供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終的顧客所組成的供應鏈連成一個整體的管理模式。目前，我國的眾多零售企業對供應鏈管理的認識還僅僅停留在運作層面上，沒有將其看成是企業戰略實施的重要組成部分，因此只有通過對供應鏈管理進行戰略性思考，結合商品類型來構建供應鏈以獲取戰略匹配，才能使我國零售企業的供應鏈管理實施產生質的飛躍。 一、效率型供應鏈和反應型供應鏈 供應鏈主要有兩類功能：物流功能和商流功能。供應鏈的物流功能是指以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產品并將它們從供應鏈的一個節點運送到另一個節點；供應鏈的商流功能是指對市場需求做出迅速反應，確保以合適的產品在合適的地點和時間來滿足顧客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，兩者構成供應鏈的總成本，其中物流成本主要包括運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、配送等費用，商流成本則包括供過于求時的商品降價損失、供不應求時的缺貨損失，以及由此而喪失的潛在顧客收入。一般意義上的供應鏈是在物流和商流這兩個功能間的權衡，即反應能力與效率、成本水平之間進行權衡。 供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，在市場競爭日趨激烈、信息技術迅速發展的今天，供應鏈趨向于盡量縮短響應時間以滿足不斷變化的用戶需求。在這種基于時間的競爭中，要求供應鏈運作模式與市場需求同步，不僅響應速度要快，而且要反應得柔性靈巧。供應鏈反應能力可用供應鏈完成以下任務的能力來度量：即是否能對需求的大幅度變動作出反應;是否能滿足客戶較短供貨期的要求;是否能向客戶提供較多品種的產品;是否能提供創新的產品;是否能為客戶提供高水平的服務。供應鏈擁有的上述能力越多，供應鏈的反應能力就越強。然而反應能力的提高也必須付出成本增加的代價。例如，要滿足需求量的大幅變動，就需要較高的庫存水平，從而導致效率水平的下降。因此，每一種提高反應能力的戰略都會付出額外的成本，從而降低效率水平，反之亦然。 效率型供應鏈是以實現供應鏈的物流功能為主要目標，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、在制品和成品，并最終送至消費者手中。效率型供應鏈面對的市場需求、產品特性和相關技術具有相對穩定性，因而供應鏈上的各節點企業可以關注于獲取規模經濟效益、提高設備利用率、降低生產、運輸、庫存等方面的相關費用，從而最大限度地降低產品成本。反應型供應鏈則以實現供應鏈的商流功能為主要目標，即對市場需求變化做出迅速的反應，這類供應鏈所提供的產品，其市場需求有很大的不確定性，或者產品生命周期較短，或者產品本身技術發展很快，或者產品需求的季節性波動很強。反應型供應鏈需要保持較高的市場應變能力，實現柔性生產，從而減少產品過時和失效的風險。供應鏈戰略便是在供應鏈的反應能力和效率水平之間的平衡，零售企業一旦確定供應鏈戰略之后，強調反應能力的供應鏈必須將其所有的職能戰略設計用來提高其反應能力，而強調效率水平的供應鏈，則必須讓所有的職能戰略都用來為提高效率做貢獻。 二、零售企業商品類型與供應鏈戰略的匹配 零售企業的商品類型可以根據市場需求的特性劃分為功能性商品和創新性商品。功能性商品是指那些用以滿足基本需求、生命周期長、需求穩定且邊際收益較低的商品，例如超市銷售的各種日用百貨、冷凍冷藏食品、常溫加工食品等。功能性商品的生命周期長、需求穩定并可準確預測，從而使供求可以達到近乎完美的平衡，這使市場調節變得容易，其商流成本可以忽略不計，零售企業可以集中幾乎全部精力來降低物流成本，通過與上游供應商的密切合作，加速庫存周轉，及時補充存貨，采取高效率低成本的采購，對供應商的選擇側重成本和質量，根據市場預測保證均衡有效地滿足顧客的需求，實現整條供應鏈的庫存最小化和效率最大化。顯然，功能性商品要求效率過程，經營此類商品的零售企業應當采用效率型供應鏈。 創新性商品是指在設計或者服務等方面創新的商品，例如時裝、高檔電器、時尚用品和奢侈品等。這些商品能夠帶來較高利潤，但是由于其生命周期短暫和商品的多樣化，需求卻很難準確預測，并且大量仿制品的出現會削弱創新商品的競爭優勢，企業不得不進行一系列的更加新穎的創新，從而使需求更加具有不可預見性。創新性商品具有的高度市場不確定性，增加了供求不平衡的風險，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企業根據市場的變化快速靈活地響應顧客需求。選擇供應商要考慮的不是低成本，而是獲得速度和柔性；庫存和生產能力的關鍵決策不是使成本最小化，而是響應速度和靈活性，以最大限度地減少市場需求的不確定性給企業造成的損失。顯然，創新性商品要求靈敏反應的過程，經營此類商品的零售企業應當采用反應型供應鏈。如果零售企業經營的商品是功能性商品卻采用反應型供應鏈，或者經營的是創新性商品卻采用效率型供應鏈時，其供應鏈戰略就發生了根本性的錯誤，這時就需要重新設計供應鏈。
三、零售企業供應鏈管理戰略的實施 1.識別零售企業的商品需求特性 我們可以從商品的生產周期、需求可預測性、商品多樣性以及市場導入期與服務的標準等方面來識別商品的需求特性。一般來說，功能性商品的生命周期較長（兩年以上），創新性商品的生命周期較短（3個月～1年）；功能性商品的品種較少（10～20種變形），創新性商品的品種較多（通常有上千萬種變形）；功能性商品的需求預測偏差較小（10 %左右），創新性商品的預測偏差較大（40％～100%）；功能性商品的平均存貨率較低（1％～2%），創新性商品的平均存貨率較大 （10％～40%）；功能性商品的市場導入期較長（6個月～1年），創新性商品的市場導入期較短（1天～2周）；功能性商品的利潤貢獻率較低（5％～20%），創新性商品的利潤貢獻率較高（20％～60%）。利用這些判別標準可以有效地識別商品的需求特性。 2.實施零售商品類別管理 零售商品類別管理是指零售商以某一商品類別作為戰略經營單位進行管理，集中精力傳遞和實現消費者的價值，以取得更好的經營績效。具體來說，零售企業對經營的所有商品按類別進行分類，確定和衡量每一類別商品的功能、收益性、成長性等指標，并將商品類型區分為功能性商品和創新型商品。在此基礎上，結合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素，制定商品品種計劃，對整個商品類別進行管理，提高顧客的服務水平，實現整個商品類別的整體收益最大化。 3.按照商品類型分別采用相應的供應鏈戰略 對于功能型商品應當側重于降低物流成本，采用效率型供應鏈，實施有效客戶反應（ECR）系統。從提高商品供應的效率入手，與上游供應商和制造商之間利用現代信息技術建立相互協調的供應模式，零售商總部利用POS系統提供的商品銷售信息，以及對銷售量的預測，利用電腦輔助訂貨系統向供應商訂貨，由供應商或區域配送中心向各零售商店提供即時補貨，拉動制造商進行產品生產，形成銷售和配送的同步運轉，共享物流設施和倉庫資源，降低配送成本,最大限度地減少生產流通環節可能產生的各種浪費。對于創新型商品應當側重于降低商流成本，采用反應型供應鏈，實施快速反應（QR）系統。從提高顧客響應的速度出發，與供應鏈各方建立戰略伙伴關系和合作機制，采用EDI電子數據交換技術實現供應鏈各節點企業的分工協作和信息共享，縮短商品的設計和生產周期，實施JIT 生產方式，進行多品種中小批量生產和高頻度小批量配送，降低供應鏈的庫存水平，迅速地滿足顧客的個性化和定制化需求，提高整個供應鏈的反應能力。 參考文獻: [1]馬士華 林 勇:供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社，2000 [2]饒 菲:供應鏈管理——沃爾瑪的優秀競爭力[J].商場現代化，2001（2） [2]葉廣宇 藍海林:供應鏈分析與基本競爭戰略的選擇[J].南開管理評論.2002（1）
論文關鍵詞：供應鏈管理 采購 合作關系
論文摘要：采購管理是供應鏈管理中重要的一個環節，對企業降低成本有著至關重要的作用。傳統的采購方式已不能滿足新形勢下企業采購的需求，需要總結出供應鏈視角下采購管理的實施要點，以便于提高企業采購的效益。
采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節。據統計，生產型的企業至少要用銷售額的50％來進行原材料、零部件的采購，而中國的工業企業中，各種物料的采購成本更是高達企業銷售成本的70％。顯而易見，采購絕對是企業成本管理中“最有價值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業還可以利用這樣的機會，降低產品售價以增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平。并且，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業的客戶服務水平。
一、供應鏈視角下采購管理的實施
供應鏈視角下的采購管理重點在于做好供應商管理工作，正確處理和發展同供應商的關系，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，做到縮短生產周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。
1、對企業采購的物料分類管理
對于一個大型企業來說，每年為生產而采購的物料種類多達成千上萬，不可能也沒必要同每一種物料的供應商建立長期的合伙關系。可以按照以下因素將所采購的物料分類：①物料對企業的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應市場的程度；④企業與供應商的相對優劣勢。根據這些因素，企業可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應商發展關系。
2、選擇合適的供應商
一般來說，在傳統采購模式下，對于同一種物料，同企業有供應關系的廠家可能很多，確定企業應該重點管理的關鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應商中挑選合適的廠家以發展長期的合作伙伴關系。企業必須成立一個跨部門的聯合小組，組員以來自采購、質檢、研發、生產及信息技術等與供應鏈合作關系密切的部門為主。小組應首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理視角下合作伙伴關系的綜合評價指標體系。評價合作伙伴關系的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作、成本控制、技術開發等全方位的信息。在收集合作伙伴關系信息的基礎上，可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價。企業一旦初步選定合作伙伴后，應該與選定的目標企業取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立長期的合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望等。
3、培養和加強長期合作伙伴關系
良好的合作關系首先必須得到供應和采購雙方最高管理層的支持和協商，雙方需要了解相互的企業結構和文化，并適當地對企業組織結構進行改造和對企業文化進行再塑造，解決文化和態度之間的障礙，盡量消除業務流程和結構上存在的障礙。在長期合作伙伴關系建立的實質階段，雙方需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術和設計支持。可以從以下幾個方面著手：
①供應和采購雙方的高層領導建立經常性互訪制度。供應和采購雙方的高層領導應經常進行協調與溝通，建立有效的激勵機制，共同分享戰略協作帶來的好處，努力營造一種良好的合作氣氛。
②供應和采購雙方經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性，通過提供信息反饋和教育培訓，促進供應商質量改善和質量保證。
③建立聯合任務小組，實施并行工程。供應和采購雙方的企業之間應建立一種基于團隊的工作小組，采購方在產品設計階段讓供應商參與進來，同時采購方也積極參與到供應商的生產流程和產品研發過程中，及時響應顧客的需求，為顧客提供高質量的服務。
④協調供應商的計劃。一個供應商能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購部門應主動參與供應商的協調計劃。特別需要指出的是，要想維持長期的合作伙伴關系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預測、依靠權威或進行談判等手段可更快更經濟地減少合作伙伴間的復雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績效。
二、供應鏈視角下的采購模式的效益分析
日本本田汽車工業因為大力改善采購工作，平均每一輛汽車成本節省了近600美元，在極大增加了日本汽車公司利潤的同時，也極大增強了日本汽車的國際市場競爭力。日本的本田汽車公司的采購管理工作很具有代表性，本田公司每輛車80％的成本都用于從外部供應商購買零部件，即每年在供應商處的購買額達60億美元，也就是說，公司13000名員工所生產的只占每輛車成本的20％，他們認為：供應商的狀況如何對本田公司的贏利至關重要，好的供應商最終會帶來低成本、高質量的產品和服務，因此必須與供應商建立長期合作伙伴關系。
供應鏈視角下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。
[論文關鍵詞] 利益相關者理論 石油行業 綠色供應鏈管理
[論文摘要] 首先從石油企業實施綠色供應鏈管理的必要性出發，對石油行業的特殊性、可持續發展戰略、綠色貿易壁壘等方面進行分析，并結合現有經驗提出了石油行業實施綠色供應鏈所面臨的障礙，繼而提出了建立基于利益相關者的綠色供應鏈管理的方法來緩解這些問題，以使石油行業的綠色供應鏈管理更有效地進行。
綠色供應鏈的概念自上世紀90年代被提出以來，已經漸漸受到世界各國政府以及企業的關注和重視。在歐美發達國家的各類組織和企業，都紛紛在理論和實踐上深入研究綠色供應鏈并希望從中尋求出未來提高企業競爭力的新動力。隨著對供應鏈管理的研究的加強、對供應鏈整體優化和協調的研究不斷完善，石油企業開始關注供應鏈對環境的影響。資源的優化配置，實現節約能源，通過提高環境保護的意識而提高企業整體績效，這些都已成為石油企業必須考慮的重要課題。
一、石油企業實行綠色供應鏈管理的必要性
對于資源型企業而言，其供應鏈具有一定的特殊性，針對我國石油企業的現實狀況，借鑒國內外先進石油企業的成功經驗，我國石油企業實施供應鏈管理的目標應是立足本立足本企業，整合資源，實施流程再造，建立區域性倉儲和配送中心以及基于電子商務的供應鏈管理平臺，使企業物流向面向地區性石油石化行業的物流企業轉型，逐步建設成專業化的第三方物流企業。石油行業的綠色供應鏈管理，是指基于石油行業供應鏈管理的基礎上，在物資供應、油氣勘探、開發、煉制與化工、儲運、銷售及使用過程中，綜合考慮環境影響和資源效率，實現良好的環境效益和社會效益。石油企業實施綠色供應鏈管理具有以下幾個方面的必要性：
1.可持續發展戰略的必然
綠色供應鏈管理是人類可持續發展的必然要求，它綜合考慮環境影響和資源優化利用，使其成為人類生存的要素之一而直接滿足人類長遠生存的需要，從而形成一種綜合性的發展戰略。由于石油資源的有限性，以及對石油開采、提煉等對環境產生的影響，石油企業進行綠色供應鏈管理成為其持續發展的有效手段。
2.環境污染問題解決的需要以及環境管理國際化的影響
環境問題已經成為全世界嚴重的社會和經濟問題。近年來，全球制造業的迅猛發展，雖然帶來了經濟發展，但忽視了對環境的破壞，導致污染十分嚴重，而實施綠色供應鏈管理將有助于改善環境問題。此外，國際標準化組織(ISO)成立了環境管理標準委員會，將環境管理工作納入國際標準化的軌道，并制定了一系列的環境標準。石油企業有必須承擔起保護環境的責任。
3.國際貿易綠色壁壘
為了保持生態平衡，保護人類或其他生物的生命和健康，世界上大多數國家都直接或間接采取措施，相繼制定了綠色關稅制度和綠色市場準入制度來限制或禁止某些貿易的進行。這就對我國石油企業進行出口提出了更高的要求，要想參與國際貿易競爭，占有國際市場，就必須順應經濟發展潮流，通過對整個供應鏈實施綠色管理來提高企業自身的競爭力。
4.政府、社會對綠色供應鏈的扶持以及公眾環保意識的增強
現階段，各國政府開始制定一系列法律，對那些對環境有害的企業予以罰款，而對那些實施環保的企業給予一系列的優惠政策。公眾對于自身生活環境的保護意識也在不斷地增強，在購買和使用商品的時候更加青睞于環保產品。石油企業也應該借助這種趨勢，實行綠色生產的同時，不但提高了自己產品的競爭力，控制了成本，而且更有利于提高自身企業的社會形象。
二、石油企業進行綠色供應鏈管理時面臨的問題
1.管理上的意識和經驗匱乏
在石油企業內部，傳統的管理意識以及管理模式仍然占據著主導地位，綠色生產的意識并沒有在石油企業內部得到廣泛共識，這與國際化的綠色供應鏈管理很難結合起來。這種意識，不但是管理者需要加強的，也更應該把這種綠色意識深化到每個員工的心里，我們應該充分調動員工的積極性和創造性，為綠色供應鏈管理的實施提供可觀的人員支持。當然，國內關于綠色供應鏈管理的研究工作處于初始階段，沒有成型的模型框架和績效評估體系，也并沒有足夠的案例支撐，這給石油系統這個龐大的行業供應鏈進行一次實質性轉變帶來巨大困難。
2.自身產業結構不完善
在我國石油行業，中石化的產業鏈呈現頭小尾大之勢，而中石油的產業鏈則呈現頭大尾小之勢，由于在業務上各自為政，但又相互交叉，這就造成了研發力量分散，固定資產利用率低等問題。中石油和中石化又分處石油行業產業鏈的上下游，而實施綠色供應鏈管理是需要上下游企業合力完成，所以研發力量的分散，使得石油行業各方面用于綠色管理的技術得不到開發，綠色供應鏈管理大多停留在理論探討階段，而沒有真正實施并有效地利用起來。
3.政府部門立法不完善
現今，歐美各國政府都已經制定了一定的環境法規、法律，并提出了一些環境經濟政策，如：低息、無息及減稅制度；可歸還保證金法；資源回收獎勵制度等等，這些為綠色供應鏈管理的實施提供了一定了的政策支持。而我國在這方面的法律還不完善，這導致了優秀企業不能很好地起到帶頭作用，不能很好地與原材料供應商很好地合作來改進整個供應鏈的綠色管理。
三、建立利益相關者共同參與的石油企業綠色供應鏈管理體系
利益相關者理論（Stakeholder Theory）是20世紀60年代左右，在美國、英國等長期奉行外部控制型公司治理模式的國家中逐步發展起來的，其影響日漸擴大。與傳統的股東至上主義的主要區別在于，該理論認為任何一個公司的發展都離不開各種利益相關者的投入或參與，比如股東、債權人、雇員、消費者、供應商、政府部門等。利益相關者管理（MFS：Management For Stakeholders）是指企業的經營管理者為綜合平衡各個利益相關者的利益要求而進行的管理活動。對于石油企業要實施綠色供應鏈管理來講，它的利益相關者主要包括政府部門、環境保護主義團體、當地社區居民、綠色投資者、綠色供應商和綠色雇員等等。這些利益相關者或者對企業在綠色生產中的經營方針產生影響，或者受到企業綠色生產所產生的效用影響，也有可能同時受這兩方面的影響。
通過對上述石油企業進行綠色供應鏈管理所面臨的困難的分析，我們有充分理由認為建立利益相關者共同參與的石油企業綠色供應鏈管理體系，對解決上述問題是具有一定可行性的。
1.供應鏈優秀企業與上下游企業
石油行業綠色供應鏈管理中，優秀企業是石油勘探與開發公司。中石油在改組過程中，油公司只保留勘探和開發等主要業務，證明了勘探開發企業是整個石油行業的優秀企業。上下游企業包括物資供應、作業公司、管道運輸公司、煉油以及銷售公司。
這條供應鏈上的公司，作為整個綠色供應鏈管理中最重要的利益相關者，優秀企業與上下游企業承擔著最重要的責任。事實上，在石油生產過程中的浪費和污染最值得重視，體現在以下幾個方面：第一，石油勘探開發中容易污染環境，地震探測、油氣泄漏及揮發等會造成大氣和地下水的污染。第二，油氣資源本身會污染環境，如油輪的沉沒會污染大片的海域。第三，石油生產過程中要消耗大量的原材料，價值巨大，而節約材料也是綠色環保的重要舉措。第四，油氣生產過程中的重大事故不僅會污染環境，還會造成巨大的生命財產損失。所以，優秀企業與上下游企業應協調好整個生產的安全以及生產過程中的廢料回收及再加工處理，以保證在生產過程中減少消耗以及對環境的負面影響，真正實現整條供應鏈的綠色化。
2.政府
在米切爾的評分法對利益相關者進行分類中，政府符合權力性和合法性兩個特征，屬于一種預期型利益相關者。事實上，政府在環境問題上對企業的影響日益增大，各級政府通過立法、稅收和行政管制等形式在環境問題上對企業的經營行為提出了越來越嚴格的要求。隨著社會對環境問題的關注越來越重視，石油企業作為一個對環境能產生直接負面影響的行業，應該切實地加強自身綠色化的程度。這樣不但可以避免政府部門臨時出臺的新政策對企業的生產形式和經營策略產生巨大的影響，而且也會使企業在符合政府的鼓勵政策基礎上受益。政府部門也會為了整個社會的共同利益，不斷完善法制上的監督和限制作用，來促進石油行業供應鏈的綠色化進程。所以石油企業實施綠色供應鏈管理時，與政府的經常溝通將變的異常重要。
3.雇員
同政府部門一樣，雇員也是具有權力性和合法性兩個特征一種預期型利益相關者，但它又不同于政府部門那樣強大的對企業的法律上的強制性。石油企業實施綠色供應鏈管理，那么企業內部雇員的“綠色化”也將對實施過程和效果產生巨大影響，因此，綠色雇員也就被順理成章的提了出來。綠色雇員是指企業中具有環保意識、采取環保行動的員工。以前許多企業先入為主地假定員工只想掙得足夠高的工資，而對企業的環保問題漠不關心，從而使企業對綠色雇員的關注程度遠不如對綠色消費者的關注。但事實上員工在推動企業環境管理中的作用比想象中的大得多。20世紀80年代員工的環境意識還主要限于關心倉庫的環境、辦公室的安全性及自身身體健康狀況等方面，而今許多公司的雇員已經協助管理層超越了傳統的環保意識而進入了新的領域，如無紙化辦公、污染防治、廢舊工具回收、節約能源及參與志愿者組織等。綠色雇員的這種新需求，也正是促使整個生產乃至整個供應鏈綠色化的動力，這樣對于石油企業實行綠色供應鏈管理將有更好的推動作用。石油企業應該通過適當的培訓使自己的雇員綠色化，讓他們有了綠色生產以及綠色管理的意識，這樣才能讓整個綠色供應鏈管理變的更切實際，更有效率。
4.當地社區居民
這類利益相關者，在米切爾評分法中，屬于潛在的利益相關者。事實上，他們在一般情況下，處于一種蟄伏狀態，只有當條件達到一定程度的時候，他們才會使用實際權利，或者是威脅將要使用這種權利，這時他們將被激活成一個值得關注的利益相關者。石油企業在勘探、開采、輸送以至提煉的過程中，都可能對環境造成破壞并同時影響到當地社區居民的正常生活，這勢必會激活這部分利益相關者來讓他們為了維護自身的利益而行使權利。在整個社會對環境問題關注程度飆升的今天，石油企業供應鏈管理上的任何閃失，都可能會造成后果極其嚴重的損失。實施綠色供應鏈管理，把當地社區居民的利益充分考慮到整個綠色管理當中，將會把石油企業的未來發展帶向光明。反之，忽略了這部分潛在利益相關者的利益，將很可能在未來把石油企業帶向一個危機。因此，石油企業除了在自身方面加強改造之外，適時地進行下當地社區居民的民意調查，也將對企業的綠色供應鏈管理帶來正面影響。
四、結語
在我國，石油企業實施綠色供應鏈管理已經成為這個行業必須要面對的一個問題。因為在石油行業中實施綠色供應鏈管理，能提升石油企業的形象，促進資源和環境的和諧發展。但目前由于經驗上的不足以及技術上的相對落后等原因，石油企業綠色供應鏈管理的研究和應用還沒有完全展開，而且在實施過程中并沒有充分考慮到各方面利益相關者的利益，這也勢必導致在未來的實施中會遇到一些困難。因此，讓各方面的利益相關者共同參與到整個石油行業的綠色供應鏈管理當中，將會有利于整個綠色化管理的實施。
論文關鍵詞：綠色供應鏈 可持續發展觀 產業集群 循環經濟工業園
論文內容摘要：傳統掠奪式的線性經濟發展觀，單純從經濟和技術角度片面地強調經濟增長，忽視了人類發展和自然環境的相容性。綠色供應鏈管理強調經濟、社會、環境的可持續發展，以資源的最高利用效率和環境的最低負面影響為前提，是有效提高企業經濟效益的新型管理模式。本文在分析供應鏈管理內涵的基礎上，論述綠色供應鏈管理的主要內容，闡述了綠色供應鏈的整體設計流程，探討我國企業實施綠色供應鏈管理的有效途徑。
進入新世紀以來，我國的各項產業均得到了長足的發展，工業化進程突飛猛進，極大地提高了人民的物質生活水平。然而在此同時，傳統工業化所表現的線性經濟發展趨勢也帶來了負面的影響，造成環境不堪重負、資源難以支撐的局面，這些必然會對社會造成嚴重的威脅。
隨著各種自動化與信息技術在企業中的不斷運用，制造生產率的提高空間已被充分的挖掘。面對新世紀全球性市場競爭的環境，各國的企業管理者已充分認識到，要取得競爭的優勢，企業必須開始實施從內部生產運作過程的管理轉向產品整個生命周期各個環節的管理和整個供應鏈系統的管理。所謂供應鏈，是指圍繞優秀企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，將產品生產和流通中涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網絡結構模式。
供應鏈管理（supply chain man agement，簡稱SCM）的主要目標是實現供應鏈整體結構的優化與協調，對于提高供應鏈的整體效率與服務水平起著關鍵的作用，但如果在供應鏈實施過程中對環境造成的影響等問題缺乏應有的重視，就必然會制約供應鏈的進一步合理化。因此，國內外許多學者開始研究資源利用、經濟效益與環境保護的最佳結合點，綠色供應鏈管理研究由此產生。
綠色供應鏈管理的概念
綠色供應鏈管理的概念則是由美國密歇根州立大學的制造研究協會（MRC）于1996 年首次提出的，它旨在綜合考慮制造業供應鏈中的環境影響和資源優化利用，是一種融合環境保護的現代管理模式。它從產品生命周期的角度出發，綜合考慮包括產品的原材料獲取、產品的設計與制造、產品的銷售與運輸、產品的使用以及產品再回收利用的整個過程；通過綠色技術與供應鏈管理的手段，實現產品生命周期內環境負影響最小，資源、能源利用率最高和供應鏈系統整體效益最優的目標。
綠色供應鏈管理注重綠色及環保理念，試圖改變傳統供應鏈起始于供應商，終止于用戶這樣一種“從搖籃到墳墓”的線性模式，把循環經濟的思想運用其中，使整個供應鏈形成一個物質與能量能夠循環流動的閉合回路。將傳統供應鏈管理的T (時間) 、Q (質量) 、C (成本) 、S (服務) 四個功能目標轉換為T、Q、C、S、E ( 環境)這樣一種新的目標體系，盡可能縮短市場響應時間、盡可能提高產品質量、盡可能降低產品成本、盡可能提供優質的產品服務、盡可能減少環境負影響和資源消耗。
綠色供應鏈的設計流程
由于生產過程與方法的環境限制日趨嚴格，在產品的設計、制造、包裝、消費與回收等各個環節都需實現綠色化。因此，綠色供應鏈管理的內容應主要涉及以下方面：
（一）綠色設計
綠色設計又稱“生態設計”或“生命周期設計”。一般來說，綠色設計是指產品在原材料獲取、生產、運銷使用和處置等整個生命周期中充分考慮生態、人類健康和安全的產品設計原則和方法。旨在從源頭上防止污染，從可持續發展的高度審視產品的整個生命周期，在設計階段就充分考慮到產品在制造、銷售、使用及報廢后回收、重用以及處理對環境的各種影響。同時將循環經濟中的3R原則（Reduce， Reuse and Recycle）引入產品的開發階段，優先考慮產品對資源和環境的影響(可拆卸性、可回收性等)，并將其作為產品的設計目標, 在滿足環境目標的同時，再充分考慮產品的功能、質量、開發周期和成本，優化各有關設計因素，使得產品及其制造過程對環境的總體影響和資源消耗減到最小。
（二）綠色材料
綠色材料也被稱為生態材料或環境意識材料，是指制備和生產過程中能耗低、噪音小、無毒性，并對環境無害的材料和材料制成品。綠色材料在制備、使用以及用后處置等生命周期的各階段，應具有最大的資源利用率和最小的環境影響。
綠色化效率要遠遠大于末端治理的效率，并且供應端綠色化的效益在后續的供應鏈環節中可以得到放大，因此，在保證產品原有功能的基礎上，采用綠色材料(新材料、替代品、可重復使用、可再生、可降解、易處理)，不但達到環保目的，而且由于降低了成本還可以提高經濟效益。企業應樹立“環境成本”的觀念，在選擇產品材料的過程中，要盡量選擇那些在制備、加工、重用乃至報廢后回收處理的全生命周期過程中能耗少、資源利用率高、對環境無污染且易回收處理的材料。
（三）綠色生產
綠色生產又稱綠色制造、清潔生產。在不同的發展階段或不同的國家，綠色生產的提法也不盡相同，但其基本內涵是一致的，即對生產過程、產品及服務采用污染防御的戰略來減少污染物的產生，以期增加生產效率，減少或降低人類和環境的風險。有關綠色生產的實現途徑主要包括：改變原材料投入，有用副產品的利用，回收產品的再利用，以及對原材料的就地再利用；改變生產工藝或制造技術，改善工藝控制，對原有設備進行改造，將各類風險以及對生態環境的損害減到最低程度；加強生產管理，推行清潔生產，有效的減少環境污染、節省資源能源。
（四）綠色營銷
綠色營銷是指供應鏈企業在市場調查、產品研制、產品定價、產品促銷等整個營銷活動中，都以維持生態平衡、重視環保的綠色理論為指導，使企業的發展與消費者和社會的利益一致。綠色營銷的具體內容包括：收集綠色信息，作為企業實施綠色營銷的重要依據；研究綠色產品，除了對綠色產品材料的選擇、產品功能結構和工藝過程進行研究以外，還要考慮產品包裝與運輸方式、產品的使用及產品廢棄物的處理等環節對環境的影響；重視綠色促銷，在社會公眾中樹立良好的綠色形象，擴大企業的綠色影響，并做好綠色營銷渠道和綠色定價等相關因素的組織工作。
（五）綠色消費
綠色消費是指消費者盡量使用環保產品、服務，對使用后易造成環境危害的產品的妥善處置等。目前，市場上許多產品都標榜自己是綠色產品，但其中真正屬于綠色產品的卻較少。大多只是在產品生命周期的某些階段改善了其環境協調性，但若從整個生命周期來看，其環境協調性仍不盡如人意。這種市場現象往往會誤導、欺騙和傷害消費者，對綠色消費的發展極為不利。具體而言，綠色消費主要包括三個方面的內容：消費無污染的產品、消費過程中盡量避免對環境造成污染、自覺抵制和不消費那些破壞環境的產品。企業若能在生產活動中正確的引導消費者進行綠色消費，必將有利于企業綠色形象的塑造，增加用戶對其產品的忠誠度。
（六）綠色回收
綠色回收是綠色消費的最后環節，指企業及時收回有技術缺陷(可能造成安全隱患和環境破壞) 的產品、廢舊產品、包裝物等，以最大限度的降低資源浪費和環境污染，并力求整個回收過程不給環境和社會造成危害。產品的回收在其生命周期中占有重要的位置，正是通過各種各樣的回收策略，產品的生命周期形成了一個閉合的回路。廢棄產品的回收利用能減輕對原材料的消耗，同時減少廢棄物對環境的危害，因此，綠色回收也是綠色供應鏈管理的重要一環。
綠色供應鏈管理的實施
（一）樹立綠色的企業文化觀念
綠色供應鏈管理是一種全新的供應鏈管理理念，能夠創造出企業與社會雙贏的良好局面。這就要求其中的各成員都要樹立綠色觀念，從全局和長遠利益出發，增強自身的環保意識和可持續發展意識，把經濟目標和社會環境目標有機結合起來應用到供應鏈的各個環節，形成全員參與的綠色企業文化。
（二）實施協調管理
綠色供應鏈是由各個不同的企業合作組成的聯盟體，為了能夠快速響應市場的個性化需求以及達到甚至超越環保部門的環保要求，提高供應鏈的競爭能力，必須在各合作伙伴間進行協調管理，減少供應鏈中不增值的活動，實施并行工程管理。然而要實現供應鏈的協調管理并非易事，企業可能會面臨各方面的挑戰。這就要求供應鏈上的各企業之間彼此合作，相互學習，共同努力，并可通過對供應商的培訓和相關技術支持來提高整個供應鏈的綠色化水平，實現供應鏈的組織協調管理。
（三）將供求關系的重心轉向服務
傳統供應鏈一直將產品作為供求關系的中心，產業的增長遵循“資源-產品-棄物”的線性數量增長模式，這必然會與環境管理形成一定程度的沖突。因此，應將以產品為中心的供求關系轉變為以提供服務為中心的供求關系，對于需要回收處理的產品，應以出售產品的使用權為主，由此形成一套即時回流的逆向物流系統，使單向線形的傳統供應鏈轉變為由正向供應鏈和逆向供應鏈雙向循環的生態供應圈。如電視機、空調等家用電器，用戶僅購買其使用權，而企業保留其所有權并進行產品報廢后的回收處理。
（四）建立網絡化的信息系統平臺
綠色供應鏈管理的順利實施離不開供應鏈上各個企業之間的協調合作，要選擇符合綠色標準要求的供應商、制造商、銷售商等，都有賴于行業內信息資源的共享。這就需要企業充分利用網絡優勢，將環境信息與其它信息有效集成，實現信息和數據的共享。同時，政府及相關組織應積極構建綠色資源數據庫，實現信息共享，為綠色供應鏈管理的有效實施奠定基礎。
（五）以產業集群為依托建立循環經濟工業園
循環經濟工業園是依靠工業生態學與循環經濟理論而設計建立的一種新型工業組織形態，通過對自然系統的模擬實現產業系統內生產者、消費者、分解者的專業化分工，實現物質的循環使用和能量的多級使用，這無疑是實施綠色供應鏈管理的一種有效途徑。但循環經濟工業園的形成在很大程度上是一種行政命令、經濟、財稅、法律手段將一些企業集中在某個區域，或者直接規劃一個生態工業園來吸引一些相關企業進駐園內，其設立具有很強的計劃與指令色彩，與自由進出的市場機制是相悖的，致使循環經濟工業園的系統風險較大。
因此，可以以現有的產業集群為依托建立循環經濟工業園。這樣一方面可實現成本的節約，另一方面可依托產業集群建立起來的循環經濟工業園具有更強的市場適應能力以及抵御風險的能力。
結論
我國對于綠色供應鏈管理的研究尚處起步階段，目前，綠色供應鏈管理的實踐還局限在一些領先企業，但在某些領域的實踐中已展現了諸多優勢，如為企業帶來良好的環境效益和經營效益、提高企業形象、增強企業的競爭力等。因此，我們要在目前的基礎上拓展其發揮作用的領域，在提高企業經營業績的同時，提升自身的國際形象，促進企業與社會、環境的相容性，從而實現企業的永續發展。
石化企業物資管理供應鏈管理理論的應用研究
1 供應鏈及供應鏈管理概論
1.1 供應鏈概念
供應鏈是一項系統，其英文為supply chain[1]。供應鏈是經濟活動的客觀存在，目前所說的供應鏈指的是一條完整的，基于生產制造、流通企業為優秀，包含了上游供應商、下游客戶的鏈條，包括生產、流通、交易及消費等各環節，且各環節均有“供方”、“需方”等對應關系，進而實現資金流、物流、信息流和商流共享及有效控制，完成原材料采購直至最終送達消費者或市場的一系列活動。
1.2 供應鏈管理
供應鏈管理（scm）是現代企業的一項最重要管理模式，利用供應鏈思想實現企業生產經營行為管理，目前現代企業供應鏈管理均采用信息化的技術手段，以集成化、同步化思想為指導思想，管理供應鏈上的各個環節，實現資金流、物流、信息流和商流的全面規劃，確保流動暢通無阻，最終實現整條供應鏈上所有企業的共贏。供應鏈管理和物資原材料采購流通、物流管理等密切聯系，所以講供應鏈管理理論應用在企業的物資管理中，具有基本內在關系及邏輯。供應鏈管理主要涉及了生產計劃、供應、需求和物流4個領域[2]。
2 石化企業供應鏈物資管理業務流程
供應鏈管理業務流程就是把企業內部經營的全部業務單元的人事管理、財務活動等納入同一條供應鏈，實施統籌管理，形成用戶、供應商之間的供應鏈網絡。
石化企業的內部供應鏈管理主要是進行物流過程中的各個部門業務流程、活動的協調、控制。企業的不同部門都會在物資供應業務流程中占據一定的角色地位，比如：企業的資源來源的主要依靠采購部門完成，制造部門負責對產品進行加工制造，提升產品的價值功能，配送部門主要負責對客戶的訂單進行管理，并將貨物送達客戶手上。通常情況下，一般和個性化產品的設計都由工程設計部門負責，因此它們也本文由論文聯盟//收集整理參與了企業的增值活動，這些部門均屬于物資供應鏈中的供應商及內部客戶，需要采用強大的企業管理系統，才能夠確保增值活動得以高效率完成。供應鏈管理系統是一項包括企業內部所有提供對供應鏈管理起到支持作用的應用工具，因此企業的物資管理，需要基于企業內部供應鏈系統基礎，以供應鏈管理理論思想為出發點，構建物資管理業務流程。
3 供應鏈設計原則
① 自頂向下和自底向上相結合原則。系統建模時，存在自頂向下、自底向上2種設計方法，在設計供應鏈系統時，通常先由主管理高層將決策及戰略規劃完成，下層部門實施決策，所以供應鏈設計需要結合這2個原則。② 動態性。基于供應鏈環境下的生產計劃必然存在動態性，這是由于市場經濟發展決定的，為了滿足顧客的要求，確保企業具備柔性、敏捷性，所以需要將生產信息計劃依據市場需求不斷進行更新。③ 集成性。供應鏈屬于集成企業，是企業模型的進一步擴展，所以基于供應鏈基礎下的企業生產計劃信息，集成了各個信息源信息，包括供應商和分銷商、競爭對手及消費者等各方面信息。④ 開放性。供應鏈屬于網絡化組織，基于供應鏈管理環境基礎的企業生產計劃信息，屬于開發性的信息系統。企業內部及外部都能提供決策的相關信息資源，實現和信息鏈上其他企業的共享。⑤ 可靠性。供應鏈管理系統如果不可靠就沒有了存在的意義，想要確保企業都可以正常運轉，就要保證供應鏈系統安全可靠，因此在設計供應鏈系統時，需要充分考慮其可靠性。⑥ 可擴展性。供應鏈系統的設計需要符合并適應企業的長遠發展目標，因此應具備一定的擴展能力。⑦ 繼承性。供應鏈管理模式是先進的，這并不意味著要全盤否定已經存在的，改進管理模式時，要充分考慮企業的長遠發展目標，因此需要繼承一些寶貴的成功經驗。⑧ 協同性。供應鏈企業進行生產計劃的決策的過程需要進行群體協商，指定生產計劃過程中，要充分考慮企業自身的利益和能力，同時還要立足合作企業的角度，考慮他們的利益和需求，這是實現供應鏈順利流動的要求，是一項共同協商確定決策的過程。⑨ 戰略一致性。設計供應鏈應立足企業的整體戰略，因此需要先明確設計系統的目標，確保和企業的整體發展戰略相一致。⑩ 集優原則。選擇供應鏈各接點需要遵循強強聯合原則，各個企業集中精力在各自的優秀業務上，并均具備自我優化、動態運行等特點，可實現快速重組供應鏈。
創新性原則。構建創新系統就要敢于打破常規陳舊思想，采用全新的視野對原有系統進行改善。不過創新應注意：① 基于企業的戰略指導、總體目標基礎，保證和戰略目標相一致；② 基于市場需求基礎綜合運用企業優勢及能力；③ 構建科學的組織管理、評價體系，實施技術的經濟性、可行性分析；④ 充分發揮企業人員智慧和創造性，集思廣益，積極發揮整體優勢。
4 供應鏈系統設計流程
供應鏈系統和企業的全局信息系統密切相關，供應鏈系統可有效支持企業的需求，對企業的目標產生了重大影響，所以設計過程體現了企業的戰略轉化。供應鏈系統戰略需要將企業各管理層次需求表現出來，設計流程應符合信息系統設計規律。石化企業的內部供應鏈流程模型如圖1所示。
5 總 結
通過分析石化企業物資管理業務流程，分析了設計供應鏈時應遵循的原則，探討了石化企業內部供應鏈設計流程。希望通過本次研究，形成適應市場競爭的物資管理模式，以便提升企業的優秀競爭力。
摘要：競爭優勢是企業在激烈的市場中存在和發展的關鍵。供應鏈管理作為現代企業管理的重要手段，連接供應商和銷售商，降低了企業的成本，實現了產品的快速和及時的生產。為了實現供應鏈管理，需要對企業的流程進行重組，而企業的信息化建設是企業實施供應鏈管理的必要條件。本文從供應鏈管理的思想出發，闡述了供應鏈是怎樣提高企業的競爭優勢的。最后，提出了實施供應鏈管理的一些措施。
關鍵詞：供應鏈管理；競爭優勢；業務流程重組
一、供應鏈管理的思想
供應鏈管理就是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進行計劃、組織、協調與控制，尋求建立供、產、銷企業以及客戶間的戰略合作伙伴關系，最大限度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率和效益的最優化。
1． 供應鏈是一個系統。供應鏈是一個整體，是由很多相互關聯的不同的廠商組成的一個系統。系統的目標是追求整體的最優。系統的整體利益往往大于系統中各個部分的利益之和。供應鏈作為一個系統，同樣也是這樣的。供應鏈的整體的效益和效率需要供應鏈上的各個企業從整體的利益出發，而不是僅僅為實現本企業的利益最優出發。作為一個子系統，供應鏈上的每個企業有自己的運作方式。由于不同企業之間的差異的存在，需要對整個供應鏈進行整合。而每個企業則需要根據供應鏈管理的要求進行適當的調整。
2． 供應鏈的基礎是聯盟。供應鏈強調企業與上游和下游企業之間的合作。作為上游企業的供應商，可以為企業的生產提供高質量的原材料和快捷的送達。作為企業的下游的批發商或零售商，可以為企業提供大量及時的銷售信息，從而提高企業的市場預測能力，更好地滿足消費者的需求。
3． 供應鏈帶來了管理上的變革。在供應鏈管理中，企業不但要管理企業內部的生產，還需要處理好與供應商、批發商、零售商之間的關系，并且把它放到一個很高的位置上加以對待。（1）企業戰略方面：供應鏈管理可以為企業制定戰略提供一定的依據。一方面供應鏈管理可以降低企業的生產的成本，實現低成本的競爭戰略。另一方面，企業可以利用供應鏈管理實行差別化戰略，為客戶提供及時、快捷的服務。（2）組織設計方面：傳統的企業組織結構的特點是集中式和層級化，這種組織結構適應了穩定且單一的市場需求下的企業大規模生產方式。但是，消費者需求的多樣性以及市場競爭要求企業準確預測市場需求，及時、靈活地提供產品和服務。這種情況下，企業的組織結構也要進行調整以適應生產方式的變化。供應鏈管理下應該對傳統的職能部門進行重組，根據生產的特點建立一些柔性靈活的組織單元。
二、供應鏈管理對企業競爭優勢的影響
企業競爭優勢是指企業通過實施特定地競爭戰略而維持企業在市場上的有利地位的能力。20世紀90年代中葉，美國信息技術戰略家鮑爾（bernard h. boar）將企業的競爭優勢歸納為五種類型：（1）成本優勢。這種優勢能夠使企業更廉價地提供產品或服務；（2）增值優勢。這種優勢能夠使企業創造出更吸引人的產品或服務；（3）聚焦優勢。這種優勢能夠使企業更恰當地滿足特定顧客群體地需求；（4）速度優勢。這種優勢能夠使企業比競爭對手更及時地滿足顧客的需求；（5）機動優勢。這種優勢能夠使企業比競爭對手更快地適應變化的需求。供應鏈對企業競爭優勢的影響體現在以下幾個方面。
1．成本優勢。供應鏈管理可以降低企業采購成本、庫存成本和銷售成本。（1）采購成本的降低。在供應鏈管理中，通過加強供應商關系的管理，可以降低原材料的成本。首先，與供應商的合作，可以降低市場采購的風險，降低不確定性，減少交易費用。市場的風險、不完全的信息往往使企業蒙受損失，失去許多商業機會。其次，大規模的采購以及長時間的合作，可以使供應商在價格上給企業實行優惠。一方面，大規模、長時間的采購本身就降低了原材料的運輸成本；另一方面，供應商同樣由于不確定性的降低而使費用下降。（2）庫存成本的降低。庫存成本的降低來源于供飲鏈管理對市場的預測能力的增強。在滿足一定的服務水平的情況下，庫存的降低可以減少存儲費用、管理費用、運輸費用。任何的成品和半成品都會增加倉庫的管理費用。在制品的增加，會使其搬運費用增加。采用供應鏈管理后，企業一方面可以通過多批次、小規模的采購和供應商送貨來減少原材料的存儲費用；另一方面可以減少生產線上的在制品的流動，減少運輸費用。最終半成品和產品的儲存數量也會減少。（3）銷售成本的降低。銷售成本的降低得益于銷售渠道成本的降低。供應鏈管理整合了批發商、零售商，在銷售過程中降低了成本。首先，企業與批發商之間大規模的貨物運輸，利用了運輸的規模效應，降低了銷售費用。其次，減少了商品在銷售過程發生的滯銷帶來的損失。
2． 速度優勢。在“拉動”方面，提高快速響應能力，進行及時快速的生產。（1）快速的訂貨和定單處理。信息技術的發展，例如：pos技術、edi技術、vpn，為客戶快速訂貨提供了方便。各個零售商店根據庫存的情況定期或者根據訂貨點進行訂貨。這些訂貨信息及時地傳遞到銷售商和生產商手里。企業根據銷售商傳來的訂貨清單進行分類處理，以確定生產哪些產品，生產多少，以及在什么時候生產。（2）快捷制造。企業根據定單，在規定的盡量短的時間內，生產出符合要求的產品。實施供應鏈的企業，一般有兩種生產方式：一種是基于mrpⅱ或者是erp的制造；另一種是基于jit方式的制造。前者的特點在于根據大量的定單，迅速地制定出生產計劃，確定訂貨提前期、每天的生產安排、對實施結果進行控制，并修改主生產計劃。后者是根據定單，馬上進行生產，并要求供應商及時地送貨。前者是利用大規模生產的特點，依靠嚴格的計劃和控制，來提高制造的效率的。后者是依靠產品質量的控制，提高生產的靈活性，來縮短生產周期的。（3）供應商的及時的送貨。原材料的供應對企業實現快速生產起了關鍵的作用。供應商推遲送貨，會延誤生產的時間，甚至會是生產發生停頓。而過早的送貨，對基于jit生產的企業來說，則同樣是產生了負面影響。不但增加了存儲的費用，而且影響生產的有序進行。
3． 機動優勢。在“推動”方面，提高企業對市場的預測和反應能力，加強客戶關系，及時滿足市場的需求。（1）獲取相關的信息。企業需要對消費者的需求狀況，消費者的層次，以及滿意程度進行分析。要獲取這些信息，需要對客戶和市場進行調研。供應鏈在獲取這些信息方面有很強的優勢。通過與銷售商、零售商共享信息，可以準確而快速地獲取多方面的信息。在市場方面，通過統計各銷售渠道每種產品的銷售信息，從而可以分析銷售增長狀況，看出哪些產品受到消費者的歡迎，哪些滯銷。在客戶方面，可以通過商場pos機等獲取消費者個人的消費偏好，消費者種類和消費層次。有些零售商店通過發放會員卡等方式，對消費者的消費狀況進行跟蹤，為消費提供個性化的服務。對這類信息的匯總，可以獲取各消費層次的消費偏好，以及產品的不同層次的需求，為產品決策提供了依據。（2）通過信息進行市場定位，制定生產計劃。通過對獲取的信息進行分類、匯總，可以對市場的需求進行預測。對不同層次、不同區域、不同季節的需求進行預測，以確定市場的范圍，對市場進行準確的定位，從而確定市場策略，進行生產計劃。在此基礎上，這一點在基于mrpⅱ的企業尤為重要。準確的市場信息是實行供應鏈生產計劃的前提。
三、實施供應鏈管理的措施
1． 處理好企業與供應鏈上其他企業之間的關系。企業與供應商和下游銷售商之間的關系是供應鏈的重要連接點，保持與供應鏈上這些企業之間的關系對企業至關重要。要加強供應商關系管理，首先，要對供應商進行評價，并選擇好的供應商。其次，積極與供應商合作，共同解決與供應商之間利益分配問題。要加強銷售渠道管理，與供應鏈下游的企業共享銷售信息，提高銷售渠道的效率和效益。
2． 企業組織結構調整和業務流程重組。供應鏈要求企業生產的柔性，對市場需求的及時反應。而傳統的高度集中的層級組織關系，不能滿足現代企業生產和經營的要求。因此供應鏈條件下的企業組織結構也應有所調整。扁平化是現代企業組織結構的趨勢。扁平化的組織結構有利于部門之間的交流，從而提高信息的傳遞速度，獲取快速反映的競爭優勢。層級的減少以及由此帶來的信息的通暢，可以使企業提高效率，減少浪費，保證產品的質量。例如：在jit生產方式下，單元化的組織是有專家、技術工人和一般工人組成的，一個單元負責一個小車間的生產。這樣的組織結構有利于實現小規模、多批次的生產。
業務流程重組是根據業務的要求對企業組織結構進行的調整。業務流程重組包括企業業務節點的合并、裂變，以及某些業務的外包。（1）業務的合并和精簡。有些業務在供應鏈的環境下是不必要的，比如：很多基于jit生產的企業就裁減了采購部門，因為原材料是由供應商直接送到車間。同時倉儲部門的規模也銳減，在jit下是盡可能地減少庫存的。（2）業務的裂變。由于供應鏈對企業客戶響應要求的提高，很多企業專門成立了物流部門，負責供應商管理、原料和產品的存儲以及運輸。這樣基于供應鏈的物流部門的產生，提高了生產的效率和響應速度。（3）業務外包。企業業務的外包有利于企業將效率不高的部門分離出來，以集中精力發揮企業的優秀競爭力。由于第三方物流的出現，很多企業將物流業務外包給專用性的物流公司，以減少成本，提高效率。業務外包要注意的問題是要有有效的方法對外包進行評價。另一方面的問題是企業不能過分依賴承接外包的業務的公司。
3． 加強企業的信息化建設。企業信息化建設是企業實行供應鏈管理的重要的不可或缺的前提。企業通過通訊網絡與供應商、銷售商、零售商等進行聯系。市場信息的共享、銷售定單的傳遞，都需要企業有良好的通訊網絡。首先，企業要建成良好的基礎設施，包括內部網、外部網、企業的數據庫、電子數據交換系統。一方面，可以保證減少傳統商業交易帶來的成本；另一方面，可以準確地收集信息，更快更好地滿足消費者的需求。其次，企業要建立客戶和供應商數據庫，對他們進行專門的管理。另外，在企業允許的條件下，實施mrpⅱ、erp等系統，提高企業生產和計劃能力。
［摘 要］ 本文主要介紹信息技術在企業供應鏈管理中應用的現狀；探討了信息技術應用的作用；對解決存在的問題的可行對策及措施進行了深入研究；結合相應的案例進行分析；最后進行了小結。
［關鍵詞］ 信息技術；供應鏈管理；應用研究
一、我國企業在實施供應鏈管理過程中應用信息技術的現狀
供應鏈管理是對企業所處供應鏈中的各種競爭力和資源進行集成，并對供應鏈中的各種運作進行同步化、集成化的管理，從而使企業在快速多變的市場中具備高度競爭力，為客戶提供最大價值的一種經營管理模式。本文試從信息技術在供應鏈管理中的應用現狀的分析入手，總結我國企業供應鏈管理發展應注意的問題，探索促進我國企業供應鏈管理發展的對策。在我國，企業在實施供應鏈管理的過程中應用信息技術的現狀不容樂觀，具體問題主要表現在以下方面：
1． 信息技術應用的積極性不高。企業之間不愿意應用信息技術來實現信息共享、利益共享，不愿意犧牲自己的一小部分利益去爭取供應鏈的最大利益，企業間相互不信任，總想把風險轉移給“鏈”上的其他企業，從而造成供應鏈管理中信息技術的應用難以取得好的成效。
2． 技術落后。在我國供應鏈管理中支持性技術的應用水平相當落后，而且在推行過程中阻力重重。以物流條碼技術的推廣過程為例，物流企業埋怨生產企業不給商品印制條碼，影響他們建立自動掃描系統，而生產企業則埋怨物流企業不建立應用系統，使商品印制條碼費時費錢徒勞無功，物流條碼的不規范也給配送帶來了極大困難，增加了配貨的難度，延長了運輸和儲存時間，使得成本提高、效益降低。
3． 利用網絡開展經營活動的企業少。在我國實現上網的企業只占20％～30％，其中多數僅是在網上開設了主頁和標注e－mail地址，既沒有充分利用網絡資源，更沒有借助網絡開展商務活動。有的企業網站長時間不更新信息，成為有名無實的空站。相比之下美國有60％的小企業、80％的中型企業、90％以上的大企業已借助互聯網廣泛開展商務活動。
4． 企業應用信息技術成本高。現階段，我國it廠商主要提供pc機、顯示器、終端等產品，能夠給企業提供售前咨詢、模組化的方案、方案的實施、售后的運營維護等一條龍服務的it廠商少之又少，這是導致企業信息化成本高、建設周期長、后期維護與協調困難的重要原因。
5． 企業電子商務進展緩慢。近年來，全球電子商務高速發展，2003年網上交易總額達3．2萬億美元，約占世界經濟總量的5％。但是，由于我國市場經濟還不成熟，現貨市場、有形市場還不完善，企業信用差，資金拖欠嚴重，缺乏配套的信息系統、物流系統、支付系統和制度保障導致大部分企業對應用信息技術發展電子商務不夠積極。
二、信息技術應用的作用和可借鑒的已有成功案例
可以說，有效的供應鏈管理離不開信息技術提供可靠的支持。根據一項研究報告披露的信息，80%接受調查的管理人員反映，信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵，在希望減少與銷售有關的間接費用企業中，87％的企業計劃增加或保持他們當前在信息技術上的投資。
（一）信息技術應用在供應鏈管理中的作用
信息技術的發展，企業內部信息化進程大大加快，一方面進行縱向的上下信息傳遞，把不同層次的經濟行為協調起來：另一方面進行橫向的信息傳遞，把各部門、各崗位的經濟行為協調起來，通過信息技術處理人、財、物和產、供、銷之間的復雜關系，使得管理人員隨時掌握自己公司的生產和庫存等狀況，控制企業的能力從廣度和深度上都大大加強。
信息技術在供應鏈管理中的主要作用，首先在于將供應鏈上的企業緊密地連接起來，使鏈上的信息路線與產品的物理運動路線相一致，這樣各個企業能夠共享鏈上的信息，有效協調各自的行為。另外，信息技術也為供應鏈企業之間合作開發實施并行工程提供了強有力的技術支持，使供應鏈企業間合作的廣度和深度都大大加強。最后，信息技術的應用范圍涉及整個供應鏈企業的經濟活動，直接影響供應鏈企業供應、生產、庫存、銷售中任何一環的成本。信息技術的應用大大降低供應鏈企業的交易成本，建立與供應商、分銷商和客戶更快、更方便、更精確的電子化聯絡方式，實現信息共享和管理決策支持，使供應鏈企業能以低成本實現共享管理，并能隨著管理規模的擴大形成規模管理效應。
（二）可借鑒的已有成功案例
美國的沃爾瑪公司在短短幾十年間，由一家小型折扣商店發展成為世界上最大的零售企業。在沃爾瑪實現短時間發展壯大、超越對手、坐上世界零售企業頭把交椅的各種因素中，強大的物流信息系統起著至關重要的作用。依靠自身的、通過通訊衛星建立的基于網絡平臺的物流信息系統，沃爾瑪每年能夠滿足全球5 000多家連鎖店對8萬多種商品的配送需要，每年的運輸總量超過78億箱，總行程達6．5億千米，所有這一切，如果沒有完善的物流信息系統是根本不可能實現的。
物流信息系統在沃爾瑪取得了很大的成功，國內企業成功案例也有很多，比如海爾集團、聯想集團等。由浙江工商大學和浙江省煙草公司杭州分公司聯合承擔的2003年杭州市科技發展計劃項目“基于現代信息技術的物流配送系統”獲得了2004年中國物流與采購科技進步獎一等獎和全國商業科學技術進步獎一等獎。該項目在企業內部網和杭煙配送地理信息系統（gis）的支持下，通過輸入卷煙配送中心零售網點的數量、地理位置、歷史需求量等參數，以配送車輛容載量和送貨線路工作量為目標函數，系統運行后即輸出所有配送網點的不同配送線路劃分，指出不同配送線路包含的零售網點個數及名稱，輸出每日每次配送車輛的調度方案，并在gis上可視化輸出，實現卷煙配送車輛的實時優化調度。
三、實施供應鏈管理應注意的問題和發展對策
（一）實施供應鏈管理應注意的幾個問題
供應鏈管理的方法很多，但總體來說應注意以下幾個問題：
1． 信息共享。信息共享是保證供應鏈上的各個環節對市場做出快速反應，合理配置資源，增強供應鏈整體競爭力的一個重要方面。
2. 信息的標準化。信息標準的制定，既要考慮到與國際標準接軌，也要考慮我國的實際情況。另外，不同行業的供應鏈，其標準也有所不同。
3. 信息的準確性和時效性。在供應鏈管理中，時間的價格是一個比較重要的問題，及時的信息分析有助于制定出有效的競爭策略。時間與預測也有很大的關系，快速的反應可以提高預測的可靠性。另外，信息的準確性是做出準確預測和決策的保證。
4. 協同與協作。企業的競爭不再局限于企業之間，而是擴展到供應鏈之間，需要供應鏈上各個環節進行相互協同與協作。另外，隨著現代信息技術的迅速發展，特別是internet的普及，消除了信息反饋的時空障礙，使供應鏈上下游企業之間的信息交流變得更加簡單，為企業間更好地協同與協作提供了可能。
（二）發展對策
1. 加快企業信息化的建設步伐。實施供應鏈管理，需要在企業內部和企業之間建立完善的信息系統。我國企業要提高自身的競爭能力，必須提高企業的管理水平，投資建設信息系統。鑒于國內企業的實力相差很大，各企業可根據自身的需要和條件，采用適合本企業實際的信息化方案。對于實力比較雄厚的大型企業，可以采用國外著名的scm軟件廠商的高端產品；對于實力一般的中型企業，可以采用國內優秀的scm軟件廠商的產品或采用自主研發的方式；對于實力較弱的小型企業，可先從企業內部的部分信息化做起，等條件成熟后，再推行供應鏈管理方案。
2. 加快優秀技術的推廣力度。條碼技術、edi技術、電子商務是供應鏈管理的優秀支撐技術，其應用技術水平的高低直接關系到供應鏈管理的成敗。針對我國條碼技術應用存在的問題，我們應該在繼續推廣商品條碼技術應用的同時，不斷提高商品條碼的應用質量，引導生產企業應用商品條碼進行業務管理，改變過去被動應用商品條碼的情況，而是讓商品條碼真正為自己的企業服務。同時還要加大工作力度，在商品包裝、運輸工具、供應鏈成員等供應鏈過程中各實體的有效標識和自動數據采集中應用條碼技術，為整個供應鏈管理中的信息交換和信息共享打下基礎。
四、小 結
由于技術的發展與支持作用，供應鏈管理的各種思想與理論得以實現。實踐已經表明，只有那些應用信息技術積極推進企業信息化并最終實施供應鏈管理的企業，才會在全球經濟一體化的過程中得到快速發展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。隨著信息技術的發展與管理思維的創新，有效的供應鏈管理正成為公司贏得競爭優勢的重要手段。以前的競爭是企業與企業之間的競爭，未來的市場競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭，是一種“合作競爭”。由于供應鏈企業之間的差異，如何消除企業內部的“信息孤島”，實現企業內部的信息流暢通無阻，進而實現供應鏈各環節的信息共享和信息利用，仍然是許多企業需要認真解決的問題。
［摘 要］ 在經濟全球化程度不斷提高的背景下，我國企業受到來自國外企業的競爭壓力越來越大，通過構建和實施全球化供應鏈管理來提高企業的優秀競爭力顯得十分必要。本文在分析我國供應鏈管理和物流管理現狀的基礎上，提出了構建我國企業全球化供應鏈管理的思路和措施。
［關鍵詞］ 全球化；供應鏈管理；優秀競爭力
近幾年，經濟全球化對我國企業產生的影響越來越大，企業的經營環境越來越復雜，面臨的國內外的競爭也日趨激烈。與此同時，供應鏈管理已成為企業管理的重點領域。通過供應鏈創新來降低成本創造價值，已成為許多企業樹立競爭優勢的主要途徑。但是我國企業相對缺乏合作精神，對供應鏈管理沒有給予足夠的重視。對此，有必要研究供應鏈全球化環境下我國企業供應鏈管理中存在的問題和應對的措施。
一、實施全球化供應鏈管理的意義
全球化供應鏈能適應全球市場快速反應的要求，實現在供應鏈的各環節上即時出售、即時生產和即時供應。也就是在需求信息獲取和隨后所做出的反應盡量實時地接近最終消費者，將消費者需求的消費前置時間降到最低限度，從而贏得消費者的青睞，為企業在國際市場中占有更大的份額創造條件。
供應鏈通過整體合作和協調，在加快物流速度的同時，也減少了供應鏈各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本的消耗。另外，全球化供應鏈的形成消除了非供應鏈合作關系上下游之間的成本轉嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得企業將更多的周轉資金用于產品的研制和市場開發等，以保證企業獲得長期發展。
市場研究機構amr research的“2005年供應鏈25強(supply chain top 25)”中，包括戴爾、ibm、諾基亞、三星電子和英特爾等公司，涉及制造業和零售業。這些在供應鏈管理方面領先的廠商，可以識別需求，立即對市場變化作出反應，并擊敗他們的競爭者。根據amr research的基準數據，領導廠商在庫存方面低于基準數據15%，產品進入市場要快60%，完成訂單方面領先17%。
二、全球化供應鏈管理戰略下我國企業面臨的主要問題
全球化供應鏈管理戰略實施的組織基礎是企業成員與上游供應商、下游客戶、第三方物流企業形成戰略聯盟式的新型合作伙伴關系，各成員在整個聯盟利益全球化的前提下制訂長期規劃，從而保證整個聯盟產、供、銷等物流運作的同步化、一體化。國內企業的傳統物流管理適應不了全球化供應鏈的發展要求。
（1）難以實現快速準確交貨。快速準確交貨體現了全球化供應鏈管理中物流管理的價值。在供應鏈管理中，要求整個物流運作實現同步化，以保證系統的快速準確交貨能力。傳統物流管理反應慢，各物流職能部門配合不力，信息傳輸緩慢且利用率低，嚴重影響整個物流系統的快速準確交貨。
（2）無法保證物資采購供應的低成本和準時性。全球化供應鏈管理，通過物流運作方式的轉變，一體化運營的順利實施，將會保證在總成本最低的情況下，實現準時供應和準時采購。這是生產制造型企業供應鏈管理中十分重要的問題，是保證企業生產所需物資最低庫存準備的必要條件，也是上游供應商企業與生產企業之間實現緊密聯系的保證。對于大多數的企業來說，這個問題非常難以解決，是困擾企業生產正常進行的重要問題。
（3）物流信息的準確輸送、信息反饋與共享比較困難。信息共享是保證全球化供應鏈物流運作準時、精確的關鍵，物流管理中應當充分利用計算機數據庫技術與網絡通信技術來解決這一問題。而傳統物流管理中，物流信息逐級傳遞，企業之間物流信息相互保密，信息共享、準確傳輸和反饋是非常困難的。
（4）物流系統的敏捷性和靈活性不足。提高物流系統的敏捷性和靈活性是在全球化供應鏈管理環境下物流管理的重要職能。市場競爭日趨激烈，用戶需求多樣化、瞬時化和個性化，這些都要求企業的物流系統能夠快速響應市場變化，提供個性化的物流服務。國內企業的物流響應支持條件還未成熟，比如原材料的供應出現質量或者數量問題，生產組織不和諧，經常導致延期交貨。
（5）供需協調實現無縫供應鏈連接問題。全球化供應鏈要求上下游成員企業具有強烈的協作意識和整體利益觀，其競爭力的表現之一 ——快速響應需求，需要上下游成員的物流要素具有較高的集成度，以實現物流管理的整體目標，這與上下游供需實現無縫銜接分不開。然而，傳統企業物流管理的理念是企業個體利益最大化，是一種競爭利潤的敵對關系，無法實現無縫供應鏈。
三、我國企業構建全球化供應鏈管理的思路
1. 選擇合適的供應鏈管理模式
根據節點企業在供應鏈中所處的位置的不同，供應鏈管理模式可以分為4種：包括以分銷商/制造商作為優秀企業的模式、以產品/服務供應者作為優秀企業的模式、以制造企業作為優秀企業的模式和以建立一個協調中心為主體的模式。構建全球化供應鏈的過程，是企業群體的共同意識和共同價值觀再造的過程，成員企業相互適應、相互認同后形成一種和諧的文化體系。管理全球化供應鏈的目標就是創造條件使所有成員企業都能從合作中受益。
因此，不同的企業，在組建或者加入全球化供應鏈的時候，應該根據自己的特點，選擇合適的供應鏈管理模式。
2. 全球化供應鏈的合作準則
全球化供應鏈的合作準則應該體現客戶至上、優秀專注、利益共享、風險共擔、信任溝通和整體運作的理念。
以顧客為中心，以市場需求為原動力——顧客需求是產品真正價值的體現。以需求拉動供應滿足消費需求，不僅可以減少因產品過時而降價促銷的風險，而且有利于減少庫存，加速企業資金流動，增加企業盈利，增加客戶滿意度，真正做到產品物有所用，價有所值。
成員企業應專注于優秀業務——企業必須在全球化供應鏈上明確定位，將非優秀業務外包，企業應有效地集中利用資源，強化主業，突顯優秀競爭力。通過企業間的真誠合作，增加業務彈性，最終提升全球化供應鏈的整體競爭力。
加強成員企業之間的協同與合作，共擔風險，共享利益——企業優勢互補產生共贏的協同效應是供應鏈戰略的靈魂。全球化供應鏈上的企業除了追求自身的利益外，還應該一同去追求改善全球化供應鏈整體的競爭力和盈利能力，通過合作減少各環節之間的交易成本，有效提升供應鏈的長期而有效的競爭力。
3. 全球化供應鏈的構建步驟
（1）分析內部和外部的環境。建立信任、合作、開放性交流的全球化供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境，目的在于找尋哪些產品開發供應鏈合作關系才有效；必須知道現在的產品需求是什么，產品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。
（2）尋找準目標企業。全球化供應鏈的目標企業一般而言是行業前三名或者年增長快速的優秀企業。這樣可以避免一些無謂的時間和費用成本的浪費，加強目標性和集中性。
（3）企業優秀能力的識別。識別優秀能力可以由外向內進行：首先，要看企業是否有明確的主營領域；其次，要對企業在該領域中的優秀產品進行分析；再次，進行企業能力的分析，一般而言，大多數企業優秀能力主要表現在以下幾個方面：技術方面、市場營銷方面、生產制造方面和管理方面；最后，對優秀能力的發展狀況進行分析（如圖2所示）。
（4）建立組織成員評價標準。建立合適的評價標準（如表1所示），選擇合適的評價方法，對將要構建的全球化供應鏈組織成員進行評價，選擇具有綜合優勢的成員，有利于快速有效地提高全球化供應鏈的運作效率和競爭力。
（5）成立全球化供應鏈委員會。組建協調中心，對各成員企業的業務關系進行協調，組織和實施對各成員企業的評價考核，控制各成員企業的在全球化供應鏈中的商業行為。
（6）選定目標企業。全球化供應鏈作為一個網鏈結構模型，要求每個層級中的節點企業至少有兩個以上，即使某一個節點出現失誤，另外的節點也可以有效彌補，減少了失敗的風險。這種模型的典型性案例就是dell計算機公司，其相同的零部件的供應商有幾家，同時，dell也允許其供應鏈上的節點企業為供應鏈以外的客戶供應零部件，以保證靈活性和成員利益最大化。
（7）建立戰略聯盟，最終形成一個為共同目標努力的全球化供應鏈組織。戰略聯盟應基于全球化供應鏈的總體戰略目標，有效實施戰略計劃和作業規劃，應用各種先進技術和方法手段，不斷優化全球化供應鏈運作，加強無縫協作，減少內耗，增進合作的強度和進度，使全球化供應鏈在合理成本基礎上快速、高效和精準地滿足客戶的需求。
【摘 要】有效的供應鏈管理已成為企業降低經營成本、滿足客戶需求、增強優秀競爭力的重要手段。文章從簡約化、協同化、非優秀業務外包化和信息化等四個方面對國際化經營企業的供應鏈管理策略進行了重點闡述和分析。
【關鍵詞】國際化經營企業；供應鏈管理；策略
供應鏈管理是指企業之間以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，依托internet網絡，圍繞供應、生產作業、物流和滿足需求，通過信息共享、技術擴散（交流與合作）、資源優化配置和有效的價值鏈激勵機制等方法實現經營一體化。國際化供應鏈的功能主要是使企業在全球范圍內的經營諸如供應、研發、采購、生產、儲存、運輸、銷售和配送等方面，做到最大程度地協調高效運轉。隨著中國經濟的快速發展和對外貿易的迅猛增長，中國企業的國際化經營步伐正不斷加快。如何在國際化經營中采取有效的策略加強和改善供應鏈管理，已成為中國企業直面的一個重要課題。
一、供應鏈管理簡約化
（一）供應鏈簡約化的作用
簡潔的供應鏈能使國際化經營企業的生產和經營過程更加透明，非增值活動減少到最低限度；而且會大大縮短其定單處理周期和生產周期，顯著減少不確定性對其供應鏈的負面影響。通過internet和edi等現代電子商務技術，以虛擬組織的形式，形成企業之間的動態聯盟，簡化供應、生產與銷售過程關系結構，使每個企業都專注于自己最擅長的業務和項目，這種簡約化的供應鏈模式是未來的發展方向。有效地管理供應鏈既能實質性降低公司經營費用、節約成本，也能有更多時間去關注顧客，改善終端服務。一個高效的供應鏈能夠為顧客提供優質服務，最終也帶給顧客更多的價值。
（二）供應鏈簡約化的途徑與策略
1．以客戶訂單為導向，改善供應鏈管理。一般產品要求國際化經營企業必須擁有以定單為驅動的“高效率的”供應鏈，實現供應、生產與分銷的一體化。按照訂單生產，是解決庫存問題的根本。我國著名的國際化經營企業海爾認為，新形勢下企業運作的優秀驅動力只有一個：訂單。沒有訂單的生產，其結果只能是生產更多的庫存；庫存積壓，直接導致企業資金周轉不靈，最終只能陷于連續降價的泥潭，白白耗費了企業寶貴的資源。不徹底改變這種局面，將會給企業帶來莫大的風險。所以企業的競爭其實就是速度的競爭，即獲取訂單并滿足訂單需求的速度競爭。這就需要不斷改進供應鏈的各個流程，縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求，降低在采購、庫存、運輸等環節之間的成本。
2．以電子商務為基礎，簡化供應鏈環節。電子商務已成為國際化經營企業進行供應鏈管理的重要平臺。整合集成電子商務系統，從而使客戶—廠商—供應商協同起來，令物流、信息流和資金流發揮最大效能，實現供應一體化，將會大大增強企業的競爭力。、以世界it巨頭戴爾為例，與傳統的供應鏈相比，戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接由公司通過電子商務模式把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了訂單信息——由于是在網上支付，還解決了現金流問題——戴爾拿到客戶支付的現金后再進行生產——無須用自有現金來支持其運轉，結果是現金流周期為負24天。另外，因為去掉了銷售商所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，又降低了一部分運營成本。這樣，高效的電子商務模式使供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整的供應鏈。
3．以部件標準化為優秀，優化采購與生產流程。由于國際客戶需求的多樣性，大規模生產和銷售單一品種的產品已不能適應國際市場的需要，小批量、多批次、多品種生產已成為一種新的潮流。使企業對采購與生產流程的管理難度大大增加，這就對我國的國際化經營企業提出了新的挑戰與要求。采取果斷措施，實現生產部件標準化和資源重復利用，是解決上述難題的關鍵所在。建立產品設計生產的模塊化架構，明確區分需要及不需要專門設計的采購部件，使部件的標準化、設計及生產平臺的重復利用、設計成果和其他知識成果的重復利用成為可能。企業可以將普遍應用的部件，如金屬片、扣件、電子和電氣零件等，首先實現標準化和重復利用，充分挖掘內部潛力，并逐漸進入更復雜部件的標準化和重復利用的階段。隨著標準化和重復利用進程的深入，國際化經營企業能優化更多部件和設備采購要求，從而簡化供應商的數量，優化供應商的結構，實現規模采購，有利于通過談判降低部件、裝配線和其他資產的成本。
二、供應鏈管理協同化
（一）供應鏈管理協同化的必要性
供應鏈管理協同化包括企業內部協同和供應鏈上的企業之間的協同。由于供應鏈上的每一個環節各自都有其特定的目標任務，這種差異有時候會導致各環節之間相互發生抵觸矛盾，甚至會影響到供應鏈的整體效益。處在供應鏈上的供應商、生產商、銷售商和服務商都是各有其打算，但是在他們之間必須要有合作，這種合作是市場經濟發展的原動力之一，否則其中的任何一個企業都無法生存和發展。因此供應鏈上的企業之間的合作與協同化管理比相互抵觸重要得多。在構建國際化供應鏈的復雜過程中，我國企業要根據市場的需求、自身的能力以及合作伙伴的資源、特點進行總體規劃，做到優勢互補、利益最大化、風險最小。
（二）供應鏈管理協同化策略
1．供應商和客戶進行合作。要實現供應鏈管理協同化，國際化經營企業必須在參與合作活動以前改組和整合他們內部供應鏈規劃的流程和技術，保證其各個供應鏈技術所產生的數據是有效的、一致的和透明的；同時，由于真正的協同意味著共享需求信息，各企業必須形成一種以信任為基礎的雙贏觀點。當這些條件具備時，合作伙伴才會互相理解對方的基本運作機制，從而形成一種統一的流程，以便雙方都能降低成本和提高效益。由本田公司牽頭打造的本田汽車模式是一個典型的協同化的供應鏈關系。本田公司非常重視同供應商長期合作，它擁有供應商部分股權，引導供應商參與生產的全過程，共同關心汽車最終的市場效應，從而激發了供應鏈上每一個企業的創新動力。
2．以優秀企業為中心，建立共同的供應鏈信息平臺。協同化的供應鏈模式，要求企業之間要有良好的信息透明度，供應商、制造商、銷售商之間應保持及時的溝通和聯系，達到信息共享，使供應鏈實現并行化、同步化。寶潔和沃爾瑪的配送中心通過共同的供應鏈信息平臺連起來，當配送中心內寶潔產品數量減少的時候，該平臺會自動發送一個警示信息要求寶潔送更多的貨。而且這個平臺深入到了沃爾瑪的每個超市，以至于任何寶潔的產品通過收銀臺掃描器的時候，寶潔可以通過衛星信號監控貨架。有了這種及時信息，寶潔就知道什么時候該生產、發貨給沃爾瑪。而不必在倉庫里堆一大堆產品，等著沃爾瑪打電話。該平臺使寶潔降低了庫存，減少了定單處理成本，并且節約了大量時間，以至于寶潔愿意給沃爾瑪“每天不同的低價”還能有較高的利潤。
三、非優秀業務外包化
（一）企業非優秀業務外包的意義
對于國際化經營企業來講，為了保持優秀競爭力，能夠運用最佳的供應鏈能力比擁有這些能力更加重要。非優秀業務外包可以幫助他們迅速而有效地獲取新的能力，把投資減少到最低限度，把固定成本變成可變成本，對需求的變動或增加做出迅速而經濟的反應，減輕企業的負擔。另外，非優秀業務外包能夠適當地分散風險，使企業將精力集中于自己的優秀優勢項目上，有利于進一步打造自身的優秀競爭力。
（二）企業非優秀業務外包的主要策略
1．生產虛擬化策略。生產虛擬化指不擁有工廠的企業作為客戶的供貨商，直接和海外買家簽定合同，把生產任務外包給有實力的工廠，自己則負責統籌并密切參與整個生產流程，從事相關產品設計、采購、生產管理與控制、以及物流等支持性的工作。虛擬生產企業實際上已經是某個產品全面的供應鏈管理者，屬于品牌驅動企業。這種企業可以不再具有生產廠房和物流設施，但必須具備管理虛擬供應鏈的技能。這類企業通過借助外力擴大產能，能迅速擴大市場占有，節省資本投入，并規避行業周期波動和季節變化風險。
2．采取物流外包策略。國際物流的高投入、高難度及其復雜性，促使國際化經營企業采取物流外包方式。物流外包，不僅使其獲得了較低的成本，而且使得他們的物流網絡富有足夠的彈性來適應渠道結構和渠道物流角色的不斷變化。
四、供應鏈管理信息化
（一）供應鏈管理信息化的意義
電子數據交換技術與國際互聯網的應用，使供應鏈效率的提高更多的取決于信息管理技術水平。信息技術正改變著企業內部的業務流程和組織管理流程，改變著企業間的聯系，改變著企業交易、合作、競爭的模式；推動著企業營運方式的根本性變革，推動著企業的服務理念和服務模式升華，推動著企業現有資源的高效整合與優化配置，使企業價值達到最大化。供應鏈管理信息化有利于國際化經營企業在全球市場變化中選取、分析和發現新的機會，進而做出更好的采購、銷售和存儲決策，能夠充分利用企業資源，增加對企業的內部挖潛和外部利用，從而降低成本，提高生產效率，增強企業競爭優勢。
（二）供應鏈管理信息化的途徑與策略
1．以流程為導向。幾年前，我們的最佳作法可能是引入自動化倉管系統、引入運輸管理系統、自動識別技術、自動控制系統等，但是現在強調的是“以流程為導向”，而不是以技術或技能為導向。技術只是流程中的仆人。我們應該超越技術而關注流程，首先設計正確的流程，然后使用系統技術加速員工實施正確的流程。這就要求企業持續改進，在流程上持續改進。
2．以客戶服務需求為依據。需求信息一旦輸入系統就自動變成了客戶訂單，訂單驅動相關部門的聯動，直至客戶需求得到滿足為止。因此一切的采購、生產、物流配送等行為都是以訂單信息流為中心。將客戶需求信息和能滿足客戶需求的供應商網絡相聯系，使產品在生產之前就做到名花有主，實現零庫存。
3．采取循序漸進策略。如果在評估不到位，條件不成熟的情況下，輕率地大規模啟動供應鏈信息化系統建設，將會帶來意想不到的負面效應。數據的真實完整將成為最大的問題。從穩健的角度出發，國際化經營企業應該在條件成熟時穩步推進供應鏈信息化管理。
4．加強信息安全管理。首先，要加強供應鏈各成員間的信息交流與共享，消除信息失真，優化決策過程。其次，在全球供應鏈網絡結構及成員比較復雜的情況下，必須建立有效的電子信息安全管理系統，以便降低不確定因素干擾和商業秘密泄露的幾率，達到規避風險的目的。
【摘要】隨著經濟一體化的發展,企業之間的競爭不在局限于一個企業和同行業企業之間的競爭,而是承擔采購、生產、分銷和銷售職能的企業之間協同作戰,最終達到共贏目的的競爭。在這種市場環境下,供應鏈管理應時而生。雖然,受各種條件限制,供應鏈管理還未能在國內大中型企業中普及推廣、應用。但是,供應鏈環境下的各種先進的庫存管理方法卻可以在企業庫存控制借予應用。本文針對聯合庫存管理、供應商庫存管理等供應鏈管理方法在的大中型制造企業庫存管理中的應用范圍、實現形式、機制和風險防范等進行研究,提出對庫存物料進行分類庫存管理,為未實施供應鏈管理大中型制造企業庫存控制提供一些參考。
【關鍵詞】供應鏈管理 聯合庫存管理 供應商庫存管理 應用研究
庫存是指處于儲存狀態或運輸過程中,為了應付不確定需求而儲備的物品。對庫存的物品進行合理的管理是企業生產經營管理的重要部分,有效的庫存管理可以調節供需余缺,保證生產正常進行,使存儲管理費用達到最低。在生產過程中,庫存管理逐漸成為降低成本提高企業經濟效益的有效途徑和方法。
隨著經濟一體化的發展,企業之間的競爭不在局限于一個企業和同行業企業之間的競爭,而是承擔采購、生產、分銷和銷售職能的企業之間協同作戰,最終達到共贏目的的競爭。對承擔采購、生產、分銷和銷售職能的企業之間的庫存進行有效管理成為企業的新課題。在這種市場環境下,供應商管理、聯合庫存管理等供應鏈管理方法應時而生。
在國內,受通訊、信息手段等限制,或者供應鏈成員企業自己的庫存管理目標與供應鏈的整體目標是不相干的,甚至是相沖突的,絕大部分企業都是從自己的利益出發,各自為政,甚至以犧牲其他成員的利益為代價,這些極大地阻礙了供應鏈管理應用的發展。
作為一個沒有實施供應鏈管理的制造性企業,根據市場環境的變化,借用供應鏈管理的先進方法,制定相應的庫存控制策略,可以有效的降低庫存管理成本,提高資金周轉效率。
1 物料庫存分類
對物料進行分類,再對每一類采用不同的庫存控制策略,不但可以使企業庫存管理清晰有序,還可以極大降低庫存成本和有效利用資源,提高了企業的競爭優勢。
按照傳統庫存管理理論,制造型企業中的庫存可以分為獨立需求庫存和相關需求庫存兩種模式。產品庫存管理屬于獨立需求庫存管理,而在制品、零部件和原材料的庫存管理則屬于相關需求庫存管理,原材料的需求量通過主生產計劃、產品結構等來確定。
從供應鏈中庫存管理的范圍來說,產品的庫存管理屬于下游供應鏈,即制造商一分銷商一零售商的三級庫存優化;零部件和原材料的庫存管理則屬于上游供應鏈,即供應商一制造商的庫存優化。
2 分類庫存管理
2.1 聯合庫存管理
(1)適用范圍
①可以采用定期訂貨模式和定量訂貨模式的進行定貨的物料;
②適合供應方合理進行生產計劃優化管理,實現按單生產的物料等。
(2)實現形式
需求方通過向供應方支付定金、或預付貨款、或者提供保證金等形式,獲得預定的某個時間的一定數量的貨物所有權。但該批貨物在當前并沒有實際交付需求方,而是存放于供應方,由供應方負責管理。根據雙方約定,或者需求方按照約定的提前期提出交付請求時,由供應商按照需求方的需求計劃進行補給,并承擔貨物交付前和交付過程中所發生的質量、數量、交付期等風險。
(3)實現機制
為了有效降低風險,實現價值最大化,供需雙方應當建立合作契約機制,共同遵循合作原則、互惠雙贏原則、協商一致原則、誠實信用原則,同時應當盡可能采用物流信息技術,使供應鏈運行信息即時共享,穩定協調。建立合作機制的過程中,雙方需以契約形式明確權利和責任。
①供應方應當對需求方明確事項:計劃需求量、需求時間尤其是提前期和交付時間、定金或預付貨款或保證金的形式及其數量,以及付款形式和要求等;
②需求方應當對供應方明確事項:按照要求實施全面質量管理,對交付貨物的質量進行保證。在一定時間窗口內分批進行補給。按照交付時間窗口約定進行交付,不能延誤,也不能提前過早。
(4)風險防范
在實施過程中,應當對以下幾種情況建立合理的安全庫存以防范風險:
①運輸距離遠,每次批量較小,并且時間窗口狹窄,物流運作成本高;
②需求計劃不確定,并且時間窗口狹窄,供應方不能做到生產與供應的同步協調運作,不能及時保證對需求方進行聯系補給;
③供應方資源緊張和生產能力有限,或者市場環境不穩定,不能保證按計劃準時供應。
2.2 供應商庫存管理
(1)適用范圍
①需求比較穩定、生命周期較長、能夠比較準確地預測需求量的非關鍵性和標準化的物料。
②具備足夠的杠桿能力能夠調動供應商的資源,讓供應商按時保質保量地將需求產品送到指定的倉庫的,同時供應商還能夠保持一定的利潤的物料。
③需求量大又不適合于企業庫存或者說企業獨立庫存不經濟的物料等。
(2)實現形式
供應商根據制造商傳遞的資料、該產品的歷史數據、市場情況做出產品需求預測。再根據協議按照制造企業的要求按時保質保量地將需求物料運送到指定地點。
(3)實現機制
①完善情報信息系統,加強與供應商的溝通聯系,及時向供應商相關需求和市場變化信息,使供應商能夠掌握需求變化的有關情況,以便供應商及時調整組織生產和物流運輸計劃。
②建立法律和市場環境下的合作框架協議,確定補充訂貨點、最低庫存水平參數、庫存信息傳遞方式。
③建立完備的物流系統,實現對儲存、分銷和運輸貨物進行綜合管理,使自動化系統、分銷系統、儲存系統和運輸系統同步實現數字化管理,迅速反饋物流各環節的信息,組織進貨。
(4)風險防范
①企業信息的濫用和泄露;
②雖然協議框架是供需雙雙共同協商的,但供應商擁有主動權和決策權,在決策過程中會因為協商不夠而造成失誤;
③信息不對稱,信息交換延誤或信息缺失,造成供需雙雙市場反映速度不一致。
3 結論
制造性企業原材料往往繁多,不能只運用單一的庫存管理模式進行管理。將物料根據物料的特點和庫存成本進行分類,根據實際情況,分別實施合理的庫存管理手段,對降低企業庫存成本,提高資金周轉效率將會取得明顯效果。
【摘要】在我國加入世貿組織之后，物流作為“第三利潤源”進入了各個行業。文章結合我國圖書發行企業的現狀和特點，闡述如何系統地建立和提升優秀競爭力，確保圖書發行企業在激烈的競爭中取得并保持優勢，提出了構建我國圖書發行企業物流供應鏈管理措施的主要因素。
【關鍵詞】優秀競爭力；項目管理；連鎖經營；供應鏈管理
改革開放二十多年來我國圖書發行企業得到了持續快速的發展，圖書發行業在國民經濟中的支柱地位不斷加強，對國民經濟的拉動作用更加顯著。圖書商品的生產發行具有：計劃性強, 時間緊, 機械化、自動化應用水平較低，勞動時間長，協調關系復雜等特點。鑒于自身特點的局限性，圖書發業仍然存在成本不斷上升，人工費用不斷攀升，材料費用居高不下，資金周轉慢等缺陷。面對著激烈的競爭市場，只有提升圖書發行企業優秀競爭力，才能使傳統的圖書發行業獲得新生。因此必須對圖書商品生產過程中的各個環節進行優化以增加利潤，實施圖書發行企業資源物流供應鏈管理。
一、圖書發行企業的優秀競爭力
優秀競爭力，也稱優秀能力或優秀專長。是指明顯優于并且不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的、使企業在某一市場長期保持競爭優勢、獲得穩定收益的獨特能力。因此，建立和提升優秀競爭力對于圖書發行企業的生存和發展有著極其重大的意義。圖書發行企業應該從以下幾個方面來系統地建立和提升優秀競爭力：
1. 明確企業戰略定位是建立和提升企業優秀競爭力的根本前提。因此，圖書發行企業應清楚地認識到自己的實力，明確自己在發行市場競爭中的地位，從企業發展的全局出發，制定出較長時期的總體性的規劃和發展綱領。
2．完善現代企業制度、積極推行項目管理是建立和提升企業優秀競爭力的必要條件。圖書發行企業規章制度一般包括：組織管理、人事管理、勞動合同管理、財務管理、經營管理、計算機網絡管理、項目管理等制度。而發行企業必須以項目管理為重點，強化過程控制，推進管理創新。
3．培養學習型組織、構造企業文化，為建立和提升企業優秀競爭力提供強大動力。加強人力資源職業能力建設，促進企業可持續發展。
4．優秀技術是建立和提升企業優秀競爭力的重要因素。建立科技創新體系，積極應用新技術。
5. 在提升企業的優秀競爭力的同時必須發展供應鏈管理，挖掘內部潛能，開源節流、降低物耗、減少非生產性開支，并基于企業內部的團隊式工作方式，在外部企業密切合作的環境下，無限追求物流的平衡，為實現企業的經濟目標使企業利潤最大化，實現企業的“兩個效益”雙豐收而努力。
二、企業物流與供應鏈管理概述
物流（logistics）是指商品從供應地向接收地的實體流動過程中，根據實際需要將運輸儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。物流管理（logistics management）是指為了以最低的物流成本達到客戶所滿意的服務水平對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制。物流管理以快速反應、最小變化、最低庫存、整合運輸、產品質量及生命周期支持等為主要目標。對圖書發行企業而言, 圖書包件就是物流管理的主要對象之一。
供應鏈（supply chain）是生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終客戶的上游與下游企業所形成的網絡結構。供應鏈管理（supply chain management）是用于有效集成供應商、制造商、倉庫和商店的一套方法。使生產出來的產品能以恰當的數量在恰當的時間被送往恰當的地點，從而實現在滿足服務水平需要的同時使系統成本最小。供應鏈管理的目標是整個系統的效率和成本效益，供應鏈涵蓋從企業戰略層到戰術層、運作層的活動。
圖書發行企業供應鏈是指從客戶有效需求出發，以總商總批發商為優秀企業，通過對信息流、物流、資金流的控制從收貨、配貨、發貨、送貨、退貨以及差錯查詢處理服務等，將出版商、分銷商、零售商、讀者等連成一個整體的功能性網鏈結構模型。圖書發行企業供應鏈管理主要包括計劃、合作以及對出版商、分銷商、零售商等各方之間信息流、資金流、物流的有效控制以達到滿足各方要求的目的。
三、構建圖書發行企業供應鏈管理措施的主要因素
（一）建立良好的圖書發行供應鏈管理戰略
影響供應鏈管理績效的原因有很多，根據咨詢公司研究報告：影響供應鏈管理績效的一個主要原因在于大部分企業有供應鏈管理的計劃，卻沒有正規的供應鏈管理戰略。
圖書發行企業供應鏈管理戰略的主要內容包括：
（1）與時俱進改革企業的經營思想培育優秀競爭力；
（2）進行有效的人力資源管理；
（3）與出版社、基層書店建立戰略性的、長期的、穩定的合作伙伴關系；
（4）共享信息，供應鏈管理的優勢在于使供應鏈內各節點企業能共享信息，通過信息共享圖書發行，供應鏈上的各方能及時調整生產、庫存、銷售等結構；
（5）建立良好的供應鏈管理體系和績效度量機制。
（二）培育優秀競爭力，完善連鎖經營，開展業務外包, 組建虛擬企業
優秀競爭力是在一個組織內部經過整合的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。因此，供應鏈中的節點企業（即分公司、子公司）應在集團總部供應鏈管理環境下，利用新華書店自身優秀競爭力，將每年兩季的教材、教輔發行工作做好，爭取做到最大的利潤，取得更好的經濟效益。同時，在一般圖書上，特別是本版圖書上，要利用集團連鎖經營的優勢，發揮新華書店圖書發行主渠道的地位作用，爭取經濟效益和社會效益雙豐收。在退貨業務管理上，盡可能開展業務外包，或上門提貨等方式，這樣才能將更多的精力放在優秀業務上。
虛擬企業是指兩個或多個擁有優秀能力的企業或項目組依托信息網絡資源，以業務包干等形式獨立完成策略聯盟的某一子任務塊，通過共享彼此的優秀能力，使共同利益目標得以實現的統一體。虛擬企業能把各自相對分散的技術和管理優勢組合成更為強大的競爭優勢，建立起一種新型的戰略與結構有機結合的經營管理模式，以適應市場的競爭，可以創造出超出行業水平的利潤率。彼此結成戰略聯盟，共同完成圖書發行，體現了強大優勢：一是虛擬企業更適應變化多端的市場環境；二是虛擬企業把各成員企業的優秀能力整合，可充分利用每個企業的資源；三是各成員企業只承擔自己最拿手的工作任務，可以保證質量，減少風險及環節，縮短作業期。
（三）進行有效的人力資源管理
實踐證明，當新的觀念被引入，新的計劃將執行時，人們抵制變化。因此供應鏈管理必須進行有效的人力資源管理，這主要包括轉變領導層觀念，對職工（特別是管理人員）進行培訓。
領導者的素質和能力是企業管理水平的決定性因素。我國許多大型的圖書物流中心企業脫胎于計劃經濟體制，奉行大而全、小而全的經營模式。這種萬事不求人的陳舊的管理思想使企業成為一個封閉系統，它將大量的資源投入到不擅長的輔助性業務上，削弱了企業的優秀競爭力，與開放式的現代企業模式相差甚遠。因此企業的領導人的觀念轉變至關重要，通過實施供應鏈管理將企業配置資源的視角從企業內部擴展到企業外部為企業提高專業化程度，擴大主營業務的市場份額提供一種新的思想。
對職工特別是管理人員必須進行技術和知識方面的培訓，包括：讀寫能力、計算機及網絡技術、會計和財務、合同管理、協作能力以及專業知識和技能。同時也要改變員工的觀念，要使員工建立合作的、共贏的意識，與合作伙伴相互信任，加強交流，通過合作對自己的工作不斷加以改進。
（四）利用客戶關系管理，建立戰略伙伴關系
crm 系統是“以客戶為中心”作為企業經營理念的新型商業模式，是一種以“客戶關系一對一理論”為基礎，對市場、客戶信息資源進行整合，實現資源共享，能對個性化需求的市場做出快速響應進而增強企業在市場上的競爭能力。圖書批發公司通過建立crm系統與客戶實時進行信息交流，能盡快掌握客戶的需求，而客戶能實時掌握圖書的動態情況等信息。圖書批發公司必須了解和服務于客戶，為客戶創造全新服務和全新價值，以換取長期的客戶忠誠度，并與客戶建立長期互惠互利關系，進而創造出經濟效益和社會效益。
建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈戰略管理的又一重點，也是集成化供應鏈管理的優秀。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各個節點企業之間的連接和合作以及相互之間在設計、生產、競爭策略等各方面的協調。合作伙伴關系考慮如何選擇外部合作伙伴、如何同企業建立和管理伙伴關系，成功的合作伙伴關系促使合作各方積極關注伙伴的成功，并同他們一起努力提升整個供應鏈的競爭力。戰略伙伴關系通常能在長期內給供需雙方帶來收益。
（五）信息技術與電子商務的應用
信息技術的應用是推進供應鏈中信息共享的關鍵，如 edi（電子數據交換）、e-mail（電子郵件）、ie（網絡技術）、date exchange（數據交換）、rfid(無線射?識別技術)等信息交換技術，已經在許多行業得到廣泛應用并且產生巨大的影響，而圖書發行企業在這方面還有待于進一步提高。
電子商務在圖書業的應用，實現了圖書發行管理的電子化、信息化、實時化和規模化，提高了管理的效率、降低直接成本和管理成本。同時網絡可以使整個圖書業進行高度快速的資訊交流，有助于增進溝通、改進工作過程和服務質量、提高工作效率、增加客戶滿意度。電子商務在為企業帶來巨大效率的同時，也有利于企業采用供應鏈管理。
（六）供應鏈體系的建立
要實現從傳統向現代化供應鏈管理的轉變，必須對圖書供應、采購、配發、運輸、庫存、銷售及服務等環節進行最優化整合。圖書發行企業對于采購、收貨、運輸、庫存都應該有一套相對完善的系統。供應鏈涉及資金、企業資源計劃、庫存管理、計劃分享、物流、運輸、采購、存貨補充、退貨，有效反饋響應以及質量管理。
在實際運作中供應鏈管理存在著安全性、法律法規、協商時間、主動性限制、淘汰性機制等現實問題，針對這些問題為了規范供應鏈管理必須采納嚴格標準的供應鏈協議。此外，還應建立合理的供應鏈管理的績效測量評價系統與激勵機制。
四、結語
面對廣闊的市場、激烈的競爭環境和飛快變革的時代，圖書發行業機遇和挑戰并存。要想在競爭中贏得企業的發展，獲得更多的價值回報，就必須切實的建立和提升優秀競爭力。而新華書店有其特殊的行業特點和歷史背景，應當立足于自身，從企業現有資源著手，構建圖書物流供應鏈管理，系統科學地建立和提升企業的優秀競爭力。通過實施物流供應鏈管理，更快更準抓住信息資源，提高應變能力，降低流通成本，以更快捷、簡便的流通渠道提高動態能力。同時實現同步化運作，增強企業的信譽度和客戶的滿意度。
[摘 要]歐盟、美國、日本不斷推出的日益嚴格的能耗產品生態設計、節能等環保指令，正強烈左右著我國同上述國家(地區) 進行貿易往來的相關產業發展，尤其對我國生產耗能產品的中小企業出口貿易產生顯著的影響。本文首先分析國際 環保指令對耗能品中小企業的影響，提出了實施綠色供應鏈管理的思路，以及實現產品設計過程、產品材料的選擇、 供應過程優化的具體設計方案，以有效應對國外綠色技術貿易壁壘。
[關鍵詞]國際環保指令；生態設計；綠色供應鏈管理
一、問題的提出
近年來，歐盟、美國、日本不斷推出的日益嚴格的能耗產品生態設計、節能等環保指令，進一步提高了其綠色技術性貿易壁壘，對我國相關產業對外貿易發展的約束性也日趨嚴重。歐盟已于2005年8月13日正式實施《報廢電子電氣設備指令》(《weee指令》)；于2006年7月1日實施《關于在電子電氣設備中禁止使用某些有害物質指令》(《rohs指令》)；2005年7月6日，歐洲議會和理事會正式公布了關于制定能耗產品(“energy-using products”)環保設計要求框架的指令2005/32/ec(簡稱eup指令)，它作為集成產品策略框架的一部分，考慮了產品在整個生命循環周期對資源能量的消耗和對環境的影響，并規定會員國應在2007年8月11日前完成符合本指令所需的國內立法及行政規定[1]。eup指令針對所有能耗產品設定生態化設計規定，將影響全球各地的能耗產品制造商及供應商，而其擴散效應將惡化我國相關產品的出口環境。2005年8月8日，美國國會頒布了《2005年能源政策法》(《epact2005》)，該法對多種高能耗商用產品和消費產品制定了新的能效標準，擴大了促進高能效產品的“能源之星計劃”。同年11月底，美國政府向wto提交了關于耗能產品能源節約法規的g/tbt/n/usa/154通報[2]。美國對上述產品實施能源節約法規后，給我國制造業的相關產品帶來限制。日本科技水平較高，在環保名義下，通過立法手段，不斷制定了嚴格的強制性綠色技術標準，譬如：家電回收法(harl)、促進資源有效利用法(lpeur)、綠色采購法(gpl)[3]，并利用環境標志對進口商品進行嚴格限制，對我國的耗能產品貿易發展也產生很大的沖擊。
我國大型耗能產品企業大多與國際環保標準接軌，針對歐盟、美國及日本等國際環保指令的生態設計，這些企業大多已步入正軌，并占整個產業鏈的30%。由于供應鏈的合理化，使面臨邊緣化的中小民營企業建立環保材料供應鏈難度更大，將面臨生存危機。這已成為政府、企業、學術界亟待研究的重要課題。
二、國際環保指令對耗能品中小企業的影響分析
歐盟eup指令真正考驗的是國內的中小企業。我國的商務部正積極與歐盟進行磋商，為我們的企業爭取盡可能多的豁免產品名單。統計數據表明：我國機電產品出口的75%都是由合資公司和我國大型企業來完成的，國內不少大型家電企業在國外越來越多的“綠色環保壁壘”面前也已經在下大力氣進行自身生產線改造，這些企業由于研究起步早，抗風險能力強，應對eup環保指令沒有大問題，但中小企業尚處弱勢。歐盟的weee指令涉及的產品回收率和回收成本問題跟生產商密切相關，如 weee指令指定的 10大類產品回收率均要求達到70%以上，而國內一些生產企業的回收率僅為40%左右。提高回收率的有效途徑是改進產品設計。目前，一些大型生產企業已經完成了相關的生產線改造。大企業自身具有很強的市場推進能力，通過向上游轉移和下游壓縮消化，完全可以渡過目前這一難關。相比之下，由于受國內外大企業應對歐盟法案整合上游供應鏈的影響，處于產業鏈末端的中小型民營電子企業的訂單大幅下降，并面臨著很大的退貨壓力，將承擔歐盟新環保法案帶來的第一波殺傷力。而企業對rohs指令的重視要遠高于weee指令，原因是rohs指令牽動產業鏈所有環節的同時也給中小企業帶來供應鏈危機。rohs指令限制了6種有害化學物質的使用，出路就是生產商要么找到合適的替代材料，要么改變工藝，這將會帶來包括成本采購、設計、生產等一系列問題。由于中國制造業一直走低端路線，大量環保材料主要依賴國外進口，還沒有形成相應產業；受到rohs指令影響最大的彩電、碟機行業已開始嘗試新材料、新技術的研發和應用，其中包括在生產過程中引入無鉛焊接技術，并要求上游供應商提交的電容電阻也進行無鉛化改造，但大多數中小企業目前還沒有實施相應對策。
如何提高滿足歐盟、美國及日本需求的能力，而不僅僅是滿足于對這些國家的耗能產業作一個全面的評估。從技術的角度，綠色壁壘的措施往往是以高科技含量的綠色技術標準為基礎，很多技術標準甚至還具有不確定性而且涉及面廣；單個企業受自身技術水平的限制和自身利益的局限，沒有能力，也很難從全局的角度就新標準是否符合技術發展軌跡作出正確的判斷；同時，綠色壁壘實質上是標準化的過程，因此，需參照國際行業綠色技術標準研究如何制定、通過和實施各項技術法規、監督及標準化問題。為此，對生產耗能產品的中小企業而言，應做到：1.加強同行業的溝通，盡快制定應變政策，整合行業環保技術力量，加快企業轉型，以適應市場變化。2.加強與主管部門的聯系，掌握國際技術標準化信息，設計打破綠色技術貿易壁壘的途徑；同時，爭取扶持、補貼政策。3.企業一方面要不斷提高自身的技術創新能力，積極申請專利；另一方面在技術標準的制定過程中更要善于維護自身的專利權利和合法利益。在此基礎上，企業建立綠色供應鏈管理，是有效應對國際環保指令的必由之路。
三、綠色供應鏈管理：應對國際環保指令的關鍵
供應鏈管理提出有20多年，早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，概念僅局限于企業的內部操作層上，注重企業的自身資源利用。后來供應鏈的概念注重了與其他企業的聯系，注重了供應鏈的外部環境，認為它應是通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程。而到了最近，供應鏈的概念則更加注重圍繞優秀企業的網鏈關系，如優秀企業與供應商、供應商的供應商乃至于一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。新的環境時代對全球范圍內制造和生產型企業提出了一個新的挑戰，即如何使工業生產和環境保護能夠共同協調發展。目前，公眾已不僅要求企業對產生的廢物進行處理，更要求企業減少產生污染環境的廢物，而且要求企業進行綠色管理，生產綠色產品。因此，綠色供應鏈管理就是在供應鏈管理中考慮和強化環境因素，通過與上下游企業的合作以及企業內各部門的溝通，從產品的設計、材料的選擇、產品制造、產品的銷售以及回收的全過程中考慮環境整體效益最優化，從而實現所在供應鏈和企業的可持續發展。實質是考慮生命周期管理和工業生態學，即最大化利潤和保證環境質量的管理，其焦點是過程和產品生命周期的環境影響。針對前述不同國家環保指令對生態設計規定以及iso14000國際認證對環保要求，通過綠色供應鏈管理，提高耗能產品國際市場占有率，獲得豐厚的經濟利益。
四、生產耗能品中小企業綠色供應鏈管理的設計
綠色供應鏈管理的設計是企業建立綠色供應鏈管理的關鍵。即將供貨方納入環境管理過程，企業實施環境友好實踐(efp，environmentally—friendly practices)的三個方面，實現產品設計過程、產品材料的選擇以及供應過程優化[4]。
(一)產品的設計過程。從產品設計初期，就導入生態設計概念，將材料的易回收、可循環考慮在內。具體而言，從自身優勢出發，找到適合企業生產的產品，專攻這類產品的研發；加強對原材料的研究和制造設備的研究，在檢測和材料替代研究方面取得突破；了解有害物質存在的機會，使用通過有害物質含量測試的材料，確保生產過程不受污染；構建物料控制系統，建立iso14000環境管理體系；產品設計中考慮環境問題，必須討論所有材料的生命周期，加強設計者和材料專家之間的溝通，并使用一些科學的方法，如生命周期分析、質量性能分析(qfd，quality functions deployment)和為了環境的設計(dfe，design for the environment)等。
(二)產品材料的選擇。dfe要求產品設計和開發過程同時包括購貨企業的行為和供貨方的行為。購貨方為了環境的設計與供貨方的環境管理密切相關，因為雙方都是供應鏈管理的一個組成部分。1993年，美國要求對釋放臭氧物質(ods，ozone—depleting substances)或者生產過程中使用ods的產品必須加以標注。而到本世紀初，美國已在環境保護(epa，environ-mental protection agency)中規定禁止使用ods。福特汽車公司把環境概念納入成本材料選用控制中，不僅帶來了環境效益，為企業樹立了聲譽，更重要的是帶來了可觀的經濟效益。1999年，福特公司資源再生利用的收益達到10億美元[5]。福特公司汽車的外殼和其他很多部分，都是用易拉罐、塑料瓶等回收物做的。盡量減少使用材料的種類，也是供應鏈管理中的一個重要內容。以前，許多企業在一種產品中使用多種成分組成的材料，這就給日益受到重視的循環使用帶來了困難。并且，使用替代品來減少廢物產生和降低原材料消耗也是非常重要的。因此，在設計過程中改變以往使用原材料的習慣，防止使用法令上已經或者即將禁止使用的有害材料，是綠色供應鏈管理的關鍵。并且，不同行業應按照出口地區的具體環保指令選用材料，譬如，rohs指令的關鍵在于采用替代性的原材料及工藝，如使用無鉛焊接材料和無鉛焊接設備；全面使用無機阻燃劑等，避免使用限定的6種有害物質。要提高出口產品技術含量，首先，應從產品的設計、材料的選擇上都需考慮環保的要求和回收的成本，盡量減少回收和再處理的費用，并在生產的電子產品上標注安全使用期限、產品回收信息等。其次，對明令禁止使用的有害物質應盡早開發出替代產品。
(三)供應過程的優化。國際環保指令對企業選擇供應商的因素提出了新的要求，主要包括下面幾個方面：1.供應商的可持續發展與環境意識；2.供應商提供零件的材料情況(如是否無毒、無害、無環境污染)；3.供應商產品和包裝的設計(零部件采用生態設計、企業在設計中可由供應商參加)；4.供應商產品的質量(如產品的再循環能力、是否申請綠色標志、是否符合iso14000系列標準等)；5.供應商的生產管理(如采用清潔生產等)。
供應過程中最關鍵的兩個方面是供貨方的評估和企業內部的物流管理。
1.供貨方的科學評估。歐盟eup、weee、rohs等指令對相關產品生態化設計規定，其中包括一般生態化規定和特定生態化規定。如果成品企業不從零部件供應進行監督，零部件廠商不從上游材料供應商進行監管，最后的風險將很難控制。通過對上游廠家進行篩選等措施，找出相關零配件企業是否具備iso14000環境管理體系和其他認證標準，其品質的檢測需經過考核及達標后才考慮選定為供應商。中小企業也可采取直接購買成熟技術來應對。為了把供貨方真正納入環境友好的實踐，必須在貿易伙伴中建立緊密的聯系。如果供貨方不合作，企業應當準備如何抵制障礙并制定相應的計劃。美國的一項調查表明：材料經理認為謹慎開發供應評估標準非常重要，他們認為供應方環境評估中的十大重要標準是：(1)環境記錄中的公眾揭發；(2)第二層供貨方的efp評估；(3)危險物管理；(4)有毒廢物污染管理；(5)在epa中要求標注的17種危險材料；(6)是否通過iso14000；(7)相反的物流計劃；(8)產品包裝中的efp；(9)ods管理；(10)危險氣體排放管理。無論通過自己的觀察還是消費者的監督，即使一個供貨商自愿提高環境性能，如何成功實現仍然是一個令人困惑的問題。所以，采用上面提出的十大標準是實現綠色供應鏈的第一步。
2.企業內部的物流管理。內部物流的變化可以明顯地減少污染和降低成本。許多企業已致力于提高內部的物流過程。一些企業加強培養員工的環境意識，對采購員進行培訓，使員工關心采購，尤其是包裝和內部物流中涉及的環境問題，使采購員擯棄采購嚴格基于單位價格的謬論，而認識到處理過程和材料浪費問題的嚴重性。一些知名的跨國公司，如通用電氣公司把每個員工在內部物流管理中對環境友好的表現作為重要的績效考評指標，與每位員工的獎金直接掛鉤，并占相當的比例。這一舉措降低了企業的成本，提高了企業聲譽，獲得了政府的認可和支持，最終取得了可觀的經濟效益，實現了企業的可持續發展。因此，供應商應該幫助企業改變內部物流過程，從而減少廢物(如包裝物)，這也可以帶來運營優勢，如降低成本和方便運輸。
綜上所述，綠色供應鏈管理是企業有效的環境管理方法，采購員和供應鏈經理在企業的綠色供應鏈管理中擔任關鍵角色：通過對供應商的選擇和評估、供應商的開發以及購貨程序的改進，他們對企業建立和維持競爭優勢起著主要作用。為了最終實現綠色供應鏈管理，企業必須首先建立綠色供應鏈管理的觀念，學習發達國家企業或國內外資、合資企業的一些先進經驗，把綠色管理作為企業文化滲透到企業的各個環節，從企業內部物流管理做起，逐步建立供應商的檔案，實現對供應方的科學評估。同時，在企業的產品設計，尤其是材料選擇中加強綠色管理，既降低成本，又達到環境標準。另外，為企業建立實施綠色供應鏈管理，加強企業信息化建設，也是目前的當務之急。需要著重指出的是，不同的行業、不同的企業，建立實施綠色供應鏈管理的路徑是各不相同的，必須針對企業實際情況，采取不同的方法，實現降低成本、提高環保效益和企業聲譽，最終增加利潤并達到企業可持續發展的目的。
