發布時間：2022-05-28 09:04:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業人力資源管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、人力資源會計的應用難題
目前人力資源會計研究的主流思想是將人力資源與企業其他資源（如固定資產）一樣納入財務會計的范疇，利用現有財務會計概念、原則和方法實現對人力資源的確認和計量，并最終通過財務報告對外披露。目前理論上比較成熟的人力資源成本會計和人力資源價值會計都是基于這一思想。然而，這一思想在實踐中遇到了不可逾越的障礙。張文賢教授認為，人力資源應用的難題在于四個方面：第一，人力資源的資本化問題，即如何可靠的確定人力資源的入賬價值以及應以何種標準判斷后續人力資源支出是否資本化；第二，人力資源的折舊與分攤，即人力資源的“使用壽命”和“折舊方法”應當如何確定；第三，人力資源權益的分配，即人力資源會計核算的對象及其所有權問題，以及應當如何參與企業剩余利潤的分配；第四，人力資源在財務報表上的列示，即人力資源應當以何種方式在財務報表中列示，這會對報表本身以及信息使用者的決策產生怎樣的影響等。一系列難以克服的問題使基于這一思想而產生的理論體系不能應用于實踐，導致了人力資源會計研究的尷尬。
二、油田企業實施人力資源會計的必要性與可行性分析
（一）油田企業實施人力資源會計的必要性滿足管理層人力資源決策的需求。
作為技術密集和資金密集型的企業，依托技術領先實現成本領先是我國油田企業最基本最現實的經營戰略。人力資源，尤其是高級技術人員的戰略價值日益凸顯。油田企業人力資源方面的投入越來越多，管理層迫切需要一套人力資源價值信息系統作為人力資源決策的依據。滿足企業員工自我實現的需求。隨著在企業中地位的不斷提升，企業員工自我實現的愿望日益強烈，他們已經不僅僅滿足于對報酬和地位的簡單比較，而是迫切希望對自身價值進行精確計量，從而知道自己能為企業創造多少價值、付出與回報是否合理、應當在哪些方面繼續提高等，這些問題都需要人力資源會計提供答案。
滿足人力資源部門職能轉變的需求。油田企業人力資源管理部門的職能正從單純的招聘和檔案管理轉變為人力資源的取得、維護和增值，從而為實現企業戰略目標提供強有力的支持，實施人力資源會計為其提供價值化的人力資源信息是其職能轉變的基礎。滿足會計部門持續發展的要求。目前會計系統并未包含人力這一最重要最根本的企業資源，成為其進一步發展的瓶頸。實施人力資源會計可以進一步完善會計的職能，提高會
計部門的地位，是其突破發展瓶頸、尋求進一步發展的必經之路。
（二）油田企業實施人力資源會計的可行性
油田企業得天獨厚的財務和人事狀況造就了良好的實施環境。人力資源會計的業務相當復雜，對企業的財力和人力要求較高，這也是人力資源會計未能普遍應用的重要原因。油田企業大都是資本雄厚的國有企業，聚集了頂尖的會計人才，完全滿足實施人力資源會計的要求。另外，油田企業人員的穩定性是普通企業無可比擬的，這大大簡化了人力資源會計的業務，使油田企業在不完善的外部條件下成功實施人力資源會計成為可能。科技進步為人力資源會計的實施提供了技術支撐。隨著信息技術和人才評價技術的飛速發展，大量信息的收集和處理可以借助計算機網絡完成，對人才的價值計量越來越準確，為人力資源會計的實行提供了技術保障。
三、人力資源會計的定位
會計有兩大分支：財務會計和管理會計。通過前面的分析我們認識到將人力資源會計納入財務會計范疇會導致完善的理論不能應用于實踐的困境。因此我們可以換一個思路：如果將人力資源會計納入管理會計范疇，又當如何？我們可以從以下幾個角度探討該命題的合理性。
（一）從會計信息使用者的角度來看
企業會計信息使用者分為外部信息使用者（主要是股東、債權人、潛在投資者和政府）和內部信息使用者（企業管理層）。從外部信息使用者的角度來看，企業人力資源信息并不重要。股東、債權人和潛在投資者最關心企業的經營業績如何，其經濟利益能否得到保障；政府部門最關心財務信息的真實性和實效性，以保證稅收和各類統計數據的及時可靠。而以內部信息使用者的角度來看，人力資源信息至關重要。作為企業管理者，他們并不苛求會計信息的可靠性，而更重視會計信息的決策價值。他們迫切希望揭示人力資源與經營績效和企業價值之間的關系，為其人力資源決策提供依據，他們才真正需要人力資源信息。所以從會計信息使用者的角度來看應將人力資源會計定位于管理會計。
（二）從人力資源會計和管理會計的相互關系來看
從人力資源管理出發，人力資源會計的主要作用是為人力資源的獲得、配置、開發、保持、利用、評價以及勞動報酬等全部管理工作提供必要的信息，其目標在于為企業管理層提供人力資源決策的科學依據，是管理會計目標的重要組成部分，與財務會計的目標相去甚遠。所以從人力資源會計與管理會計的相互關系來看應將其定位于管理會計。
（三）從人力資源會計應用的角度來看
如前所述，“四大難題”阻礙了人力資源會計的普遍應用。如將人力資源會計定位于管理會計可以避免這些難題：第一，無需對外報告，信息可靠性要求較低，在一定程度上緩解了人力資源價值資本化的難題，同時消除了因對外報告具有隱私和保密特性的人力資源信息而產生的風險；第二，允許企業根據自身實際情況而不是飽受爭議的人力資源會計理論制定人力資源價值折舊與攤銷的標準，解決了人力資源價值折舊與攤銷的難題；第三，將人力資源會計定位于管理會計可以作為一個過渡階段，為人力資源會計的進一步研究和應用積累經驗，待計量手段等必要條件成熟之后再將其納入財務會計的范疇。所以從人力資源應用的角度來看應將其定位于管理會計。
四、油田企業實施人力資源會計的初步探討
油田企業實施人力資源會計的目的是在可接受的準確程度上確認和計量人力資源投資的成本和收益，深入分析對企業績效的影響，并通過恰當渠道傳導至信息使用者。根據這一思路，人力資源會計的具體應用包括以下幾個方面：
（一）提供人力資源成本信息
人力資源成本的內涵。人力資源成本是指取得、開發、維護和保全人力資源使用價值而付出的代價，它包含兩個方面的屬性：一是以個人為對象的成本，包括取得成本（招聘費用和安置費用等）、維護成本（培訓成本、勞動保障成本、工資福利費用等）和離職成本（職位空缺損失等）；二是以項目為對象的成本，例如一次專業培訓項目的成本，主要是可直接追溯于該項目的授課講師薪酬等各項耗費。此外，人力資源部門自身也會發生一定成本，這些成本應系統的分攤至項目和個人。人力資源成本的歸集與分攤。人力資源成本的歸集與分攤應以信息使用者需求為導向，按照先項目后人員的原則處理。以信息使用者需求為導向要求人力資源會計優先選取重要的項目和人員為對象，針對性的歸集和處理相關的成本信息。否則油田企業動輒幾萬人，收集所有項目和個人的成本信息顯然是不經濟的，也缺乏決策支持價值。先項目后人員原則體現了作業成本管理的思想，即首先將人力資源管理活動劃分為相對獨立的項目，針對項目收集成本信息，然后系統的分攤至個人，最終以個人為對象匯總得到其成本信息。
（二）提供人力資源收益信息
油田企業人力資源收益信息的計量極為復雜。從時間上看，人力資源收益可能跨會計期間且收益期不能準確界定；從空間上看，人力資源收益可能在不同的部門或地域發生；從形式來看，人力資源收益并不直接表現為財務狀況的改善。所以要獲取人力資源收益信息，應分兩步從多個角度對各項指標綜合分析。確定人力資源投資的影響。人力資源投資會導致相關指標的改善。這些改善或許源自多方面的努力，人力資源投資只是其中一部分。財務、業務和人力資源部門應采用合理方法，例如控制變量法、趨勢分析法和問卷調查法等，將人力資源投資所產生的變化從中獨立出來。將人力資源投資的影響價值化。人力資源投資對企業指標的影響被獨立出來后所代表的價值就是人力資源收益。這種收益可能是由于技術的進步而產生的直接成本降低，如加藥技術的提升而少加的藥劑量；或者是因為作業效率的提高而將資源用于其他業務實現的間接收益，如由于鉆井技術的提升而節省的時間用于其他井的鉆探。財務部門應當利用合理的方法將各種非價值指標轉化為數量價值。這一過程應遵循兩項原則：經濟性原則，數據的精確性滿足管理者需要即可，花費大量成本去求得絕對精確的數值會得不償失；重要性原則。某些指標對企業經營有重大影響而某些則影響甚微，財務部門應集中精力于前者。
（三）人力資源評價與報告
人力資源評價與報告是將人力資源成本與收益相配比，計算有意義的絕對值和相對值指標，并將其結果傳達至管理層的過程。例如，用收益減成本求得人力資源投資的凈損益；利用凈損益與成本的比率計算投資回報率；用收益現值減去成本現值計算跨會計期間人力資源投資的凈現值等。財務人員應靈活選取合理的指標對人力資源投資進行綜合評價與報告。
五、結語
綜上所述，油田企業施行人力資源會計是必要和可行的，人力資源會計應定位于管理會計并根據管理層需求提供人力資源信息。同時我們應當認識到人力資源會計的實施與企業文化、組織結構、運作機制和人員素質都有密切的聯系。為此，油田企業需要培育良好的企業文化，不斷優化完善組織結構和運作機制，提高會計人員和人事人員的素質，為人力資源會計的實施提供保障。
一、人力資源管理中存在的問題
（一）忽視環境因素，缺少競爭力
企業人力資源管理戰略的選擇一般依據企業所面臨的壓力情況不同進行，主要有
全球化競爭戰略、全面質量管理戰略和績效改善戰略等，常通過誘引、投資和參與等方式來完成。一些企業在改革的過程中依然沿用舊的理念、機構建設、用人原則等，出現“一人當官，眾人受益”、“群眾視其如豺狼虎豹，你視群眾如階級敵人”的混亂局面，忽視人才、能力、環境等方面的需求與建設，造成人才和資源的巨大浪費，缺少廣泛的信息交流與溝通，人力資源管理體系建設如海市蜃樓，與實際相背離，從而使企業在經濟全球化的環境下失去競爭力，甚至導致改革的失敗。
（二）缺少全面性，培訓機制存在誤區
人員的選取、配置和使用是否合理，這是關系到企業發展成敗的大事，國內外諸多成功公司如海爾、寶潔、豐田等公司在人員的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的經濟浪潮環境下，企業要想在現有市場與規模的基礎上有更長遠的發展，必須在適應環境的同時進一步為企業注入新的力量。一些企業在培訓的問題上存在錯誤認識：（1）認為培訓費時、無用，或認為培訓是下屬自己的事，于是敷衍了事，目標與結果差異很大；（2）培訓計劃制定不夠完善，出現培訓方法的選擇和培訓過程中的溝通不利、缺少關于培訓結果的考核機制等問題；（3）培訓內容、時間、人員選擇不當，目標制訂不當，導致培訓工作無法健康運行。
（三）激勵機制存在不足，評估需完善
激勵作為人力資源管理的一個重要環節，其作用效果的好壞直接影響到企業的生產率水平高低和發展程度。目前一些企業對激勵制度的設計與執行缺少相應的靈活性，結果導致員工的積極性得不到相應提高，企業缺乏競爭力。績效評估是人力資源管理的重要組成部分和管理者的重要管理控制工具。部分企業在評估過程中由于系統不完善，運行方法不當而產生一些問題：（1）缺少必要的溝通，導致上下級之間溝通不良，意見分歧，矛盾激化；（2）培訓力度不夠導致評估主體對待評估內容的判定不夠客觀；（3）缺少相應的信息反饋和投訴系統，導致評估結果失去預期作用；（4）評估標準和評估方法的選擇不夠全面、準確、適當，依照企業具體相關評估內容和相關需要而定，否則會導致評估結果不夠客觀公正，達不到滿意效果；（5）負責人對評估的作用、意義和評估成功的定義理解不足，導致評估過程表面化，未能發揮評估系統的重要作用。
（四）薪酬與福利管理的合法性有待提高
薪酬與福利是員工勞動所得、生活費用的來源和保障，是推動企業戰略目標實現的重要工具，其設計與相關制度安排一直是人力資源管理中最受關注的問題之一。然而，在具體運營中暴露出來的一些問題，卻嚴重侵害了個人利益和國家利益，使兩極分化程度進一步加深。比如說在工資上，現在普遍使用兩分或三分制，就是將工資部分打卡,作為基本保險憑證，部分以現金形式發放。這樣一來，減少企業保險費用支出和稅款費用支出，增加員工個人負擔量，從而使員工相應的福利保險數額減少。再有，員工的自我保護意識差，滿足于解決溫飽問題，而忽視了法律規定范圍內的和企業依據環境應當相應提供的基本福利保障。
二、加強企業人力資源管理的對策
（一）加強企業文化建設
一個企業有什么樣的精神、價值觀和經營理念，就決定這個企業有什么樣的組織結構、經營方式、管理制度、員工隊伍和服務質量。良好的企業文化，即以人性化管理為基礎，以實現企業價值觀為目的，規范員工的思維方式和行為方式，不斷的糾正企業員工的不良習慣。隨著物質生活水平的提高，企業員工迫切需要職業質量和生活質量進一步結合，他們不僅需要工作上的經濟利益，同時也有心理上的各種需要。培養員工的團隊精神和忘我工作的作風、勇于奉獻的工作態度，達到企業與員工交心，使員工有歸屬感，企業有凝聚力。
（二）管理的創新
只有通過全新的適應時展要求的管理理念才能有效的推動人力資源的管理和利用，也才能真正提高企業的綜合競爭力，實現企業的長遠可持續發展。應該改變傳統觀念，摒棄不適合時展的觀念，形成管理的新思路，開展現代化的人力資源管理。人力資源管理的優秀思想是人力是企業的第一資源，并要有效地利用這一資源。因此，人力資源管理要注重對人力資源的利用以及成本與價值的核算，應使人力資源的價值實現最大化，而不是人力資源的成本最小化。
（三）提高管理者的素質
人力資源管理的工作任務是每個企業管理者必須履行的職責，企業管理者應該具備良好的政治思想素質，具有強烈的事業心和高度的工作責任感，具有創新意識，善于學習，具有敬業精神，具有調動員工積極性的能力。對這些知識的了解，更加明確了企業管理者通過自我完善，自我提高素質，在人力資源管理的工作中有助于管理者落實責任，確保企業各種政策、制度、組織績效間的密切聯系，維護企業人事政策和制度的連貫性。促進企業更好的成長和壯大。
（四）企業人力資源管理的開發
良好的人力管理體制有利于調動職工的積極性，提高勞動生產率；有利于開發人力資源，樹立企業長期的競爭優勢；還有利于減少勞動消耗，提高企業經濟效益。通過科學的人力資源管理，合理配置人力資源，可以促使企業以最小的勞動消耗，取得最大的經濟效益。
人力資源管理在管理領域的擴大和在管理環節的提前等表現，使人力資源管理在企業管理中發揮著越來越重要的作用。人力資源管理在實際運作中需要不斷創新，其優秀是在企業管理中如何最大限度地調動員工的積極性。根據企業自身情況，建立行之有效的鼓勵員工創新的競爭機制才是人力資源管理的根本所在。
1煤炭企業人力資源的現狀
煤炭企業的機械化和自動化程度不斷提高，在一定程度上節省了勞動力，提高了勞動效率，安全生產狀況也得到了很大改善，工人的待遇也得到了很大提高，但是煤炭企業的工作環境危險，勞動條件差，工作時間長、強度大等問題仍是客觀存在，致使現在的許多求職者談煤炭企業而色變，不得已來應聘，往往是淺嘗輒止，另謀高就了。新工人流失率的過大，已嚴重影響了企業的安全生產活動。如何加強新工人的管理，留住這一新生力量，成為擺在煤炭企業人力資源管理人員面前的一個新的課題。
2現代新工人的特點
目前，煤礦企業用工對象主要有兩種形式：大中專、技校畢業生；農民協議工。他們具有以下特點：
（1）成長環境得天獨厚。現代新工人基本上是80后、90后，是在改革開放中長大、在幸福與甜蜜中長大的一代。成長環境的得天獨厚，生活條件的優越，致使他們經受挫折較少，大部分人心智不太成熟，缺乏吃苦耐勞的精神。
（2）文化程度相對較高，普便接受了初中、高中（中技）、中專教育甚至大學教育。
（3）價值取向多元化。他們的職業期望高；追求物質精神享受，追求輕松、舒適的工作，不愿干臟活、累活和收入低的活；不滿足簡單、機械、重復的勞動，而是尋求更好的自我發展的機會，尋求自我價值的實現。
3煤炭企業留住新工人的對策
煤炭企業應改變傳統人事管理視人力為成本的觀念，倡導“以人為本”的文化理念，努力為新工人營造一個理想的工作環境、心理環境、成長環境，吸引并留住新工人，實現企業和員工的雙贏。
（1）改變傳統招工手段，提高新招聘員工的文化素質，把好員工招聘入口關，從源頭上降低員工流失率。
①制定詳細的招聘條件，讓合格的人員前來應聘，例如采掘工人招聘：應聘人員應具有如下條件：男性，身體健康，無傳染病，無紋身，雙眼裸視0.6以上；年齡18~40周歲；初中以上學歷；遵紀守法，無不良違法記錄，熱愛煤炭事業，自愿從事采掘工作；
②針對各種待遇作具體說明。如：經過面試崗前培訓后，試用期三個月；按《勞動合同法》規定簽訂勞動合同，本人如愿意長期工作，可連續續簽合同，并簽訂無固定期限合同，到55周歲可辦理退休；住宿實行旅館化管理；正式上崗后按規定及時辦理各種保險；采取計件工資制，其它勞保待遇優厚等。
（2）培訓新工人使其融入企業。
①企業戰略、文化及管理制度培訓。描繪公司未來的發展前景，向員工闡述企業目標實現后會為其帶來的共享利益，從而達到企業的遠景與員工的發展緊密相連的目的；重點講解新工人的待遇，包括薪酬、福利、休假等，讓新工人了解企業的薪資政策，尤其要講明白試用期的長短，試用期的工作內容、考核標準及試用期待遇，對自己在試用期和定崗以后的收入有一個合理預期，以免在試用期因收入低于過高的預期而離職的情況出現；
②崗位培訓。分為基礎知識、專業知識和在職專業技能培訓。培訓要與生產實踐和現場實際緊密結合，突出重點，強調實用性。培訓時應統一制定培訓計劃，統一下達培訓任務、制定培訓標準和進行考核驗收，以防培訓走過場，確保新工人真正提高知識水平，在較短的時間內進入工作角色。集中的知識培訓后分配到各崗位，所在單位領導人是留人的直接責任者，領導人應每隔一段時間與新工人進行溝通，幫助新工人正確認識工作環境，解開其困惑與疑問。有效溝通可使員工感受到人性關懷，加深對企業的情感，用感情留住他，讓新工人一步步融入企業，實現這種新資源轉化為企業的新資本。
（3）“以人為本”的管理，給新工人營造一個理想的工作環境、心理環境，獲得相對優厚的薪酬福利和長遠的發展空間。
①堅持“以人為本”的企業文化建設。人的追求并不僅僅以薪金報酬為唯一目標,更重要的是隨著企業文化的發展而實現自我價值，如果能在心靈上給員工以關懷和慰籍則更能產生感召力。在真正發揮企業文化作為企業發展優秀思想的“以人為本”的價值觀念上，把企業的發展觀念與員工的價值觀念進行整合和統一，在最大限度上實現企業目標與個人目標趨于一致，企業對職工的要求才能轉化為員工的自我要求。利用班前會、班后會等各種形式培養員工的愛礦精神，激發對企業的忠誠，把自己當成企業的主人，員工就會自覺地規范自己的思想和行為。企業目標就不是從外部強加于職工的約束和限制，而是變成了職工發自內心的追求和為之獻身的力量。
②建立針對新工人的制度，保證新工人順利適應新工作在原有勞動規章制度的基礎上，通過與新工人討論，協商提出增加針對新工人的制度，幫助新工人盡快適應新工作。建立師傅帶徒弟的制度，組織簽訂《師徒合同》，要充分發揮好“傳、幫、帶”的優良傳統，從制度上明確師傅和徒弟的責任和義務。區隊根據班組人員、崗位工種等情況將新工人進行分配，并在每班挑選人品過硬，出勤好、業務素質高的老工人做師傅，嚴格簽訂師徒合同，堅持“四同時”，要求師傅對待徒弟要像親兄弟一樣，與徒弟同上同下同作業，關心愛護徒弟，關心關懷徒弟的衣食住行，積極傳授徒弟安全知識、業務技能，以及做事原則，積極幫助徒弟排憂解難；要求徒弟要尊重師傅，與師傅同上下井，積極向師傅學習業務技能，井下安全知識及區隊班組的規章制度等。按月對師徒各自責任義務的完成情況進行考核，凡徒弟表現優秀，出勤好、無違章、無事故，每天對師傅嘉獎工分，對于徒弟尊重師傅，能與師傅同上同下，出勤好、業務掌握快，表現優秀的，每月每個班組要評選出優秀新工人，分為一二三等獎，給予嘉獎，充分調動新工人學習知識提高技能的工作積極性。增加針對新工人的勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動紀律及勞動定額等過渡性規章制度。高度重視新工人的休息，現場作業時間實行8h工作制，嚴格控制，納入安全監察內容，井下時間最長控制在11h以內（包含路途）；保證休班天數，員工每周確保休息一天，力爭實現雙休，員工出勤比率保證75%以上。開展降事故活動，提高工時利用率，勞動報酬與工作量和勞動強度相配比。
③現金性薪酬和非現金性薪酬相結合，豐富激勵方式現金性薪酬在向井下一線傾斜的前提下，應保持相對合理，保持與其他各類人員的合理比例關系，逐步提高薪酬水平。同時堅持各項考核結果與薪酬掛鉤，干好干壞，在薪酬上全面體現。為了提高企業凝聚力，現金性薪酬的發放一定要公開透明，并且要合理拉開各類人員收入差距，礦井單位原煤生產三類人員（地面工人、井下輔助工人、采掘工人）收入比例原則按照1：2：3以上控制。非現金性薪酬如專門為員工建立釣魚、乒乓球、臺球、健身、讀書等各種協會，發展大家業余愛好，從而豐富職工文化生活。
④加強與新工人的溝通，建立職業生涯規劃，幫助新工人成長，實現自身價值。由于新招員工地域文化及生活習慣的差異，給各單位的管理帶來新的挑戰，要教育員工相互尊重，嚴禁排外，不準欺生，講話文明，辦事公道。從班組長到區隊所有管理人員要不斷改進工作的方式方法，創造和諧氛圍。單位領導要加強與新員工的交流與溝通，真實了解其工作中存在的問題和想法，切實幫助新員工解決遇到的問題，并作書面記錄。對同意申請解除勞動合同的員工必須有談話記錄，了解員工申請解除勞動合同的原因、對礦上的意見和建議等情況。北皂礦為新工人成功的開辟了一條從普通工人--班組長—區隊管理的晉升之道。建立新工人晉升制度，不斷提高企業和員工效益。
4結束語
通過管理者的積極引導和幫助，新工人通過不斷地學習、不斷地提高工作水平，“以人為本”的管理，能夠有效地降低新工人的流失率。北皂煤礦現有采掘工中有76.9%為新增員工，在井下條件極其艱苦的條件下，充分滿足了生產的需要，保證了生產的穩定，成為了安全生產的主力軍。
作者：李英 單位：山東能源龍礦集團北皂煤礦
一、海外企業人力資源管理的特點
海外企業與國內企業相比，其人力資源管理具有自身的特點，對此必須給予足夠的重視。
1.海外企業人力資源管理對象的復雜性。
對于大多數海外企業，其人力資源的組成更加復雜。不僅有外籍員工，還有本地員工。在這其中既有學歷低但實踐經驗豐富的技術工人，也有知識水平較高的大學畢業生，此外還有一些企業專門引進的管理人員和專家技術人員。這些處于不同層次的員工有著各自的特點和價值目標。因此，由他們組成的海外企業人力資源系統具有相當的復雜性。
2.海外政法環境對海外企業人力資源管理的影響。
由于一些海外企業的經營項目涉及技術、安全和主權等問題，各所在國對外來投資者參與發展項目都在很多方面做出了嚴格的限定。例如，我國石油公司在海外投資項目時，國外會對項目的工期、員工比例、利潤等做出規定。此外，海外發展項目還會因為各國規章制度的差異，而使得公司在各項規程和管理上都存在一些差異，這些都會給海外企業進行人力資源的管理帶來巨大影響。
3.海外文化環境對海外企業人力資源管理的影響。
海外企業在發展過程中，所面對的是和國內完全不同的國外文化環境，不同人群的價值觀念和行為準則，以及由此產生的各種矛盾和沖突，這些都直接影響著海外企業的發展。因此在進行海外企業人力資源管理時，既要考慮企業內部員工國籍、語言、工作態度與工作目標等方面的差異，又要考慮企業外部要受國外文化、習俗、宗教信仰等方面的影響，管理者在管理方法和管理理念上也必須隨之進行調整。
4.海外經濟環境對海外企業人力資源管理的影響。
通常說來，海外企業的發展要受到企業所在國、所在地的經濟發展水平和環境的影響，所在國所在地的經濟環境直接影響海外企業的用人成本。當地市場價格水平是確定企業員工薪酬水平的標準和依據，與外部市場水平相當的薪酬水平能夠保證薪酬的公平性，防止人才流失，達到激勵員工的效果。
二、海外企業人力資源管理存在的問題
我國海外企業在人力資源管理主要存在如下幾方面的問題：
1.項目經理能力不足，權、責、利不統一。
目前，我國海外企業發展缺乏戰略規劃，特別是人才戰略規劃，基本上很多項目經理或者主持人都是由上級委派，缺乏競爭意識，也缺乏創新能力，同時，很多項目負責人缺乏海外管理經驗，沒有得到必要的培訓，這對其在海外企業的管理是非常不利的。很多海外發展項目中，負責人的權、責都比較明確，但對其應得的經濟利益卻沒有明確的表述，所以導致權、責、利不協調，不統一，管理者做好做壞都一樣，這嚴重制約了企業的發展。
2.人才結構不合理，國際化、綜合性人才不足。
由于我國長期以來受計劃經濟的影響，海外企業往往在人才戰略和人才結構上存在諸多問題。首先，沒有形成人才戰略管理和培養計劃，不利于人才的長期發展；其次，人才結構存在問題，往往是技術人才多，而商務人才、法律人才等不足；再次，人才知識結構不合理，海外發展項目需要的人才是綜合性的人才，而在這方面的人才奇缺，同時管理和培訓又跟不上。
3.人員薪酬未與國際接軌。
我國海外企業員工的薪資普遍較低，在收入分配上不能凸顯技術、能力和學識的價值，同類企業中，要比其他國家的薪酬低，這不利于人才隊伍的穩定，難以充分發揮人才的作用，難以有效吸引人才，不利于職工隊伍的穩定。我國海外企業在諸多管理方面還不完善、不成熟，獎懲機制不完善，激勵措施也不夠，激勵重物質、輕精神，重眼前、輕長期。
4.忽視對人才的培訓與開發。
我國海外企業管理者對人力資源的價值不夠重視，人力資本的保值增值意識淡薄，只注重對人才的使用，而不愿對員工進行培訓。主要表現在：培訓次數少，時間短，而且培訓一般沒有系統性，培訓效率低下，培訓內容、方式不符合工作的實際需要，缺乏靈活性，導致很多員工不能適應海外企業發展，在競爭中處于不利地位。
5.跨文化理解和管理能力欠缺。
海外企業員工面臨兩種以上的文化背景，這樣復雜的文化背景在國內是從來沒有的。目前，我國很多海外企業在跨文化的理解、溝通以及管理技巧等方面仍然處在探索階段。所以，要針對這些現狀來制定合理的人力資源戰略發展目標，努力對人力資源進行戰略管理和培訓。
三、海外企業人力資源的管理與培訓策略
人力資源戰略對于國內外企業發展都是十分重要的，特別是在海外企業發展過程中，更要有明確的人力資源戰略發展目標，通過人力資源的管理和培訓才能為海外企業發展帶來更大的效益。根據海外企業發展項目的實際，結合其目前的管理和培訓情況，可以采取如下策略。
1.加強海外企業管理與培訓隊伍建設。
加強海外企業管理與培訓隊伍建設是開展海外人力資源培訓工作的前提。只有明確人力資源戰略目標，培養一支高質量的管理和培訓隊伍，才能使得海外企業人力資源管理和培訓成為可能。要想成為一個高知名度、高效率的企業就一定要組建一支良好的管理與培訓隊伍。加強海外企業管理和培訓隊伍建設要做好以下各項工作：第一，借鑒經驗。通過借鑒當地優秀企業的管理和培訓經驗來建設隊伍，同時根據實際情況對管理和培訓進行調整，以適應人才培養目標。第二，加大人才培養力度。加強對管理和培訓人員的指導，提升他們的管理和培訓業務能力，促使其更好地完成對海外企業人力資源的管理和培訓。第三，注重人才戰略。重視人才的引入，不斷充實人才隊伍，從而建立一個高水平的管理培訓隊伍，培訓出高質量的各種人才。第四，加強企業與培訓隊伍的溝通、協調和合作，在人力資源管理和培訓方面形成合力，從而更加有效地促進海外企業的發展。
2.賦予海外企業員工充分享有參與培訓的權利。
一是積極創造條件，促使每一個海外企業員工都能參與管理和培訓，提升人才的知識結構和企業效益。二是海外企業的領導要積極聽取員工們的建議，虛心向有經驗的員工學習，鼓勵他們積極獻言獻策，并根據外籍管理者與技術專家的意見與建議來改進自己的工作，以提高海外企業的管理與培訓水平。三是為了更好地促進員工之間、管理者和員工之間的溝通和交流，企業可以借助互聯網來為溝通和交流提供一個平臺，同時根據他們在平臺中的表現以及參與的積極性、所提建議的實用性等對其進行獎勵，這有利于調動員工的積極性，同時也有利于員工參與到企業的管理中，強化他們在企業中的主人翁意識，有利于人才隊伍的穩定和企業發展。
3.建立動態用人機制，提高員工競爭力。
一是建立動態的用人機制，促使員工不斷地自覺地學習，使員工充分發揮自身潛能，提升員工的競爭力。二是海外企業要根據企業的發展戰略來對企業的人才戰略進行規劃，并據此對崗位進行調整，實行競聘上崗，避免出現人才的浪費，同時打破國籍限制，公開公平的通過競爭來選拔優秀人才，從而有效吸引優秀人才，為優秀人才施展才華搭建平臺，促使優秀人才脫穎而出，為海外企業的發展做出貢獻。對于外籍人才，可以賦予一些管理職權，以便發揮他們獨特的人才優勢，發揮他們的特長和聰明才智，調動他們在工作中的積極性和創新性，為海外企業帶來更大的經濟利益。
4.為員工制定職業和培訓規劃。
一是針對海外企業員工大都是當地人并都是短期工的特點，海外企業更要制定合理的切實有效的人才發展戰略，幫助員工進行職業規劃，使人才進得來、留得住，充分發揮他們在企業中的作用，在企業發展中體現自身價值，將自身發展與企業發展聯系在一起。企業不能只為了利益忽略人才的培養，要重視對員工的職業規劃。了解員工的能力、需求、愿望和打算，以便為他們以后的發展進行規劃，這樣有利于人才的挽留，對優秀的員工要進行特殊培養，以便員工能夠為企業的長遠發展做出貢獻。二是制定員工培訓計劃，提升專業技能。首先，要做好就職前的培訓工作，讓他們快速地熟悉海外企業環境，熟悉海外企業的工作程序，熟悉企業的各項制度，以便為接下來的工作奠定基礎。其次，要積極對員工進行職業技能和職業道德的培訓，促使其盡快的掌握和熟練各種操作規范和工作流程，有利于其盡快投入工作。職業道德培訓促使其更加愛崗敬業，具有良好的工作態度和工作作風。再次，重視海外員工的過程培訓，促使其在工作過程中不斷學習，不斷進步，不斷提升自己的技能和水平。
5.建立健全的管理制度與完善的獎懲機制。
一是海外企業要制定健全的管理制度，明確職責。同時，根據員工實際工作來確定薪酬，并建立績效制度，充分調動員工的積極性。建立考核機制，做好考核工作，這有利于調動員工積極性，也有利于為人才的選聘提供依據。加強對國際化經營、管理、培訓方法與技能的學習，充分發揮人才的優勢，加強管理與培訓，提高管理與培訓的效率。二是建立完善的獎懲機制，通過利益機制和獎懲措施，將項目經營者、職工和企業效益緊緊聯系在一起，使之息息相關，企業重視人才，人才依賴企業，共同促進和共同發展。獎懲機制的建立要和國際接軌，要物質獎勵與精神激勵相結合，長期激勵與短期激勵相結合。
6.提供全面實用的海外企業人力資源培訓。
在海外企業人力資源管理和培訓上，海外企業要走國際化，市場化和目標化的戰略性道路，要以高素質、全面性人才為培養目標，并且要兩手抓，既要吸引高技術人才，又要培養高技術人才。還要請進來、走出去。首先，請進來就是要以重金聘請優秀的海外人員，聘請一些大公司的管理人員和高級技術人員給企業人員進行培訓授課，從技術、管理、談判、營銷等等方面進行全面的培訓。其次，要走出去，就是企業為了培養更好的人才，把一些有能力的人才送到高校、知名跨國公司深造，對其進行各種技能的培訓。第三，進行崗位培訓。有針對性地對海外企業急需的人才進行培訓。對于一些優秀的人才，根據其專業和擅長的方向，直接把其派送到涉外項目，對其進行技能培訓，以提升他們的技能，提升管理的實際經驗，熟悉西方管理模式和經營思想。著力培訓一專多能的復合型人才，組建多功能涉外隊伍。
作者：蘇曉哲 張曦 單位：新鄉學院社科部 新鄉學院商學院
1影響人力資源素質的因素
1.1法律意識淡薄
有些員工僅僅關注自己的利益，而從來不考慮其他人。比如，在街道的人行道上，一輛自行車的輪子擋住了車行道，而只需要移動一下就不必造成整條道路的擁堵；有些行人只顧著急趕路，而不管是否紅燈，就直接橫沖直撞，為整個交通帶來不便；幾個學生放學后并行在馬路上，不管汽車鳴笛示意，只顧自己，而且還存在“反正你不敢撞我”的不正確思想。
1.2利己主義驅使
只顧眼前利益忽視長遠利益，只顧自己忽略別人。例如，有的人為了自己的利益不顧他人的利益，甚至損害他人的利益。
1.3虛偽主義盛行
不辦老實事，不說老實話，不做老實人。為了迎合上級的想法，配合領導思想行為，故意對數據造假，最終造成個人當官，企業虧損的情況。
1.4卑怯心理作怪
自輕自賤，不注重自己的尊嚴，無權利的時候偽裝成一只羊，有權力時就暴露為一只狼，受到官欲的催使，忽略單位發展，也無視職工疾苦，只顧巴結上級，敷衍下級。
1.5圓滑處事作風
不希望得罪人，對任何事情采取中立態度，今兒喪失了人本應該有的那種正直與成熟的態度，有些單位領導從不得罪人，為了自己能當官只做和事佬，最終導致事情越來越糟糕，導致人們最終對其失望，進而對企業的發展也失去了信心，無法積極的開展工作。
1.6勢力眼光流行
有奶便是娘，今天你有權可以叫你爹，明天你不在位可以不認識你。只要看見你在領導崗位上，有用，就巴結你，趨炎附勢；看你沒有，就貶低你，不理你。
1.7于己無關主義
只關心對自己有利的事情，完全不顧與自己沒有關系的事情，甚至即使是有人將要死在他面前，他都跟什么事情都沒有發生一樣。
1.8拜金主義
在各種利益的驅使下，為了能夠獲得金錢利益而完全忽略他人利益，甚至鋌而走險。例如，有的民工白天不僅在工地干活，還故意去周邊溜達，晚上則做些偷盜等不合法的事情；甚至職工合伙偷盜者一起倒賣集體財產，等等。
2國有企業人力資源開發的途徑
隨著經濟的不斷發展與進步，客觀上要求我們從整體上開展人力資源開發與管理工作。在人力資源的開發方面我認為從以下幾個方面進行：
2.1通過招聘、錄用，按崗設人
為了保障企業的長遠發展，首先要為單位的發展蓄積有用人才，那么就要進行必要的招聘工作。招聘工作應當從“人和事”兩方面入手，選擇最佳的人員來擔任其最能勝任的工作，在錄用方面則要嚴格進行審核，恰到好處的做好人力資源安排。成功的招聘應當是讓更多的求職者了解本企業，并能夠理性的判斷是否能夠勝任本企業的工作，是否適合其未來的發展。經過招聘錄用各個環節的有序進行。能夠一定程度上提升企業的知名度，并為企業的發展選拔出更多優秀的人才，整體提升人力資源素質，為單位的長遠發展奠定基礎，有效的招聘錄用不僅能夠為企業選拔合格人才，還能夠為企業的發展奠定基礎，避免由于人員流動過大造成的各種經濟損失。在人員選拔過程中還要強調的就是學歷問題。
現在有部分單位過分的關注員工學歷及畢業學校，而實際上學歷僅僅是一個接受教育的證明。盡管名牌大學的整體人才質量相對較高，但是并不是只有名牌大學才能夠培養出優秀的人才，有些名牌大學盡管理論教學方式很好，但是能力培養卻表現出了短板，反而有些普通學校的畢業生的工作能力要更強一些。此外，年齡與工齡也是考察一個人的重要因素，但是要避免將某一方面絕對化，因為每個人的天賦、付出的努力及思維方式等都是存在著差異的，他們成長與成熟的速度也是存在差異的，有些人盡管已經年過五旬，但是也只能從事一些簡單的工作，不能擔任領導的重任。從單位發展的角度來看，只要是能夠為單位的發展做出重要貢獻的員工都應該得到重視，予以重任，但是，在實際的人力資源管理中卻并不是這樣的，與發達國家之間還存在一定的差距。
對于人員招聘錄用分為兩種方式，一是內部招聘，二是外部招聘。其中，內部招聘包括提拔晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方式，在公司中已有員工十分了解的基礎上，對于優秀的員工給予升職機會，也給員工帶來希望與發展的機會，激勵員工向著更好的方向發展。另外，通過內部選拔也可以讓員工更快的適應本公司的工作環境，內部招聘是企業在內部公開需招聘職位，員工通過公平競爭進行應聘，這樣使員工產生一種公平、公正的心理，從而更加努力的工作，為自己的未來發展累計更多的積極因素。但是，內部招聘并不能完全滿足企業的職位空缺，這時候還要講招聘的范圍轉向外部更廣闊的市場，對于外部招聘可通過廣告媒介、院校預定、人才交流等方式進行，既為企業、單位選人，同時也為求職者選工作單位。
2.2做好薪金、福利分配
薪金、福利是對員工進行激勵，并使其對工作保持高度熱情的重要因素，因此，企業應當高度重視薪資、福利的分配問題，科學合理的規劃員工工作報酬，既可以有效提升員工工作的積極性，為實現企業及個人目標而不斷努力，從而建設一支精干而有競爭力的人才隊伍。在具體的薪資福利分配方面，應當堅持以下三項原則，一是要堅持公平性的原則，員工是十分敏感其薪資福利待遇問題的，如果不能夠公平對待，那么必然會造成員工對工作的不滿，因此，企業領導一定要高度重視薪資待遇問題，既要從表面上看上去與其他相似單位相差無幾，又要體現本企業內部崗位的差異性，根據人的能力差別及崗位差異來盡量做到公平合理。二是競爭性，工資、福利等是吸引人才的一個重要亮點，盡管某個單位發展的很好，但是不能給員工公平、客觀的工資待遇，也不能留住人才；三是激勵性，如果企業的薪資福利不能對員工的行為產生一定的影響，那么這個工資標準就是有問題的，單位的工資標準應當是要達到激勵、約束與鞭策的目的的，讓員工能夠看到希望，并積極努力的去完成工作中的各項任務，并自覺嚴格遵守單位的規章、制度和紀律等。
2.3通過考核與獎懲策略鉛華管理
對員工的考核時與獎勵、懲罰等有著直接聯系的，考核就是為了獎勵優秀的員工，并懲罰表現不好的員工，讓大家都向優秀員工學習與請教。各級管理者及全體員工是否能夠很好的完成工作，對于一個企業的發展有著至關重要的影響，如何對員工的工作情況進行考核評價是影響企業整體效益的關鍵因素之一，它是對員工工作進行識別、測量和反饋的過程，也是對員工工作情況及實際能力進行評估的一種重要方式，不管何種性質的企業，員工考核都在企業發展中起著不可估量的作用。考核、評估的掌控者是企業的管理者，而管理者本身實際上也是要參加考核與評估的，企業在制定考評制度時，一定要注意能夠通過這種考評對員工的真實情況及能力進行評價，明確指出員工的不足與優勢，從而督促員工發揚好的、糾正錯的、改進差的，對于考評結果要針對每個員工的實際結果進行分析，讓員工都能夠正確的認識自己，為其未來的發展及公司的人才隊伍建設奠定基礎。
2.4通過培訓、晉升給員工提供機會
培訓與開發作為有效地使用和開發現有人力資源的優秀內容，已經成為許多單位的重要工作。尤其是當前新信息、新工藝、新技術、新產品的不斷出現，對于希望適應社會發展需求的企業來講，更需要在各個方面去迅速面對變革和發展。而能否成功地適應變革和發展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓和開發自己的員工。從另一方面講，由于經濟的發展及世界經濟格局的變化，使許多新興產業出現，同時又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業的培訓和開發。員工有了接受培訓的機會，意味著有可能被重視或者提拔，他們會因感受了領導的重視而自覺自愿地努力做貢獻。單位若想取得長遠的發展，就要對全體員工進行相應的培訓，從而充分挖掘員工潛力，那么，為了能夠成功的進行培訓，并達到預期的效果，就要首先對培訓需求進行分析，從而保證能夠進行科學、規范的培訓，其次再選擇合理的培訓方式方法，提高管理人員的基本素質，并開闊他們的眼界，讓更多的員工都能夠較好的接受新的知識和信息，不斷提升其認識水平，增加其解決各種問題的能力，為他們更好的為公司的發展做出貢獻奠定良好的基礎。最后，可以通過職務輪換的方式，從根本上拓寬管理人員的視野和知識面，使受訓者能夠更好的掌握本單位各部門的職能和管理知識。
3總結
人力資源的開發是一個系統工程，由于每個單位的情況各不同，每個員工的個性也不一樣，因此一定要根據本單位的實際情況，制定一套有效的人力資源管理辦法，造出一個具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵機制來，才能保證本單位的發展，并成功地完成單位已設定的目標。
作者：趙金玲 劉炯 單位：包鋼焦化廠
1當前教育培訓類企業人力資源管理的現狀和問題
1.1忽視培養員工對企業文化的認知度和歸屬感
教育培訓類企業的管理者往往認為自己的企業規模比較小，從業資格低，就忽略了培養員工對企業文化的認知度和歸屬感。其實，任何一個企業，哪怕是很小規模的教育培訓類企業，必須擁有優秀的企業文化。對于教育培訓類企業來說，企業的優秀文化應該著眼于責任和專業，應該更側重良心教育和踏實的從業心態。教育培訓工作本就是一個教育人塑造人的工作，因為對于這類企業的員工，更需要培養責任心和專注度。但是，目前國內的教育培訓類企業的管理者往往是抱著湊合的態度，只重視增加客戶的數量，而忽略培養員工對企業文化的認知度和歸屬感，這樣的企業往往給人一種一盤散沙的感覺。如果一個企業的員工不能齊心協力，這樣的企業很難做大做強。
1.2缺少對員工的專業化培訓
前文已經述及，教育培訓類企業的業務比較復雜，包括市場銷售、產品設計、講師隊伍建設、售后服務等各個方面，所以必須注重對不同工作性質的員工進行差異化的專業化培訓，但是目前國內很多教育培訓類企業往往忽略這一點。很多企業在招聘相關人員的時候，總是抱著差不多的態度，沒有意識到不同性質的工作需要特殊的知識背景和技能。一些企業對于市場銷售的人員招聘，沒有把握好工作經驗的剛性需求，認為市場銷售是簡單的可以速成的工作。一些企業對于產品的設計過于老化，固步自封，長期不創新和更新，造成客戶的審美疲勞。教育培訓類企業最優秀的競爭力是講師隊伍的授課質量，但是很多企業沒有形成良好的講師隊伍建設的梯度晉升規則，也缺乏講師隊伍的溝通交流學習，導致講師隊伍各自為政，很難發揮團隊優勢的互補。還有一些企業缺乏對售后服務的重視，在客戶購買相關產品之后，完全忽略了對客戶的滿意度的調查，沒有進行售后的跟蹤服務，這就很難培養客戶對企業的忠誠度。
1.3缺乏對企業員工的激勵體系建設
國內的很多教育培訓類企業，非常缺乏對員工的激勵體系建設。很多企業只是簡單的基本工資加提成的模式，這樣難以收到良好的效果。對于員工的激勵體系，是一個大工程。對于不同工作崗位的員工，應該實行不同的激勵制度。但是很多教育培訓類企業對于員工的激勵制度非常死板，無法形成高效便捷的激勵效果，使得員工的積極性得不到最大的發揮，影響到企業的長期運作。
2教育培訓類企業人力資源管理的新思路
2.1管理者必須引導員工共同制定企業的優秀文化，并帶領所有員工培養對企業文化的認同感和歸屬感
教育培訓類企業從事的教育培訓事業，從根本上說是一個良心事業，所以企業文化的制定必須著眼于對客戶的尊重，對客戶的責任，對客戶的用心，對客戶的深度關注。管理者需要時刻提醒員工對企業文化的重視和身體力行，要讓客戶從各個崗位員工的實際工作中體會到企業文化的影響。同時，企業管理者要定期對員工進行企業文化的認知度和歸屬感的培訓，對于老員工是一種強化認知的過程，對于新員工是熟悉和接受的過程。企業管理者還可以不定期舉行企業內部關于企業文化的知識競賽和員工扮演客戶的換位思考活動，讓所有員工同心協力，讓每一個員工都是企業文化的代言人和實踐者，讓企業文化內化到員工的內心深處，讓企業文化成為增強企業凝聚力和戰斗力的粘合劑。
2.2管理者需要針對企業內部不同工作性質的員工做差異化、專業化的培訓
針對市場銷售人員，要多進行市場調查，要及時了解市場中客戶的真實需求和潛在需求，要讓業務優秀的員工分享成功的經驗，要讓業務不夠優秀的員工總結經驗教訓。市場銷售，是一個復雜的工程，要定期提供相關員工交流的平臺和機會，讓從事市場銷售工作的員工優勢互補。同時，對于市場銷售人員，要引導他們關注行業內先進的市場銷售模式，學習引進先進的市場銷售模式和理念，讓企業的市場銷售穩居行業的領先地位。針對產品設計人員，要根據客戶的需求，引導他們設計差異化的產品來滿足不同客戶的需求。產品的設計，需要企業管理者更多地去引導員工的創新設計。前文已說到，教育培訓類產品往往不是實體類產品，而是抽象的知識類產品。而知識類產品，更需要的是專業化和差異化。企業管理者要善于發揮員工的創新能力，牢牢扭住創新的關節點，為客戶提供新穎的產品體驗，引導客戶參與產品設計的創新，在與客戶的互動和交流中，實現產品的更新升級，從而在市場競爭中保持較強的比較優勢。產品設計人員，同樣需要借鑒競爭對手的產品類型、產品特點、產品設計思路，要消化吸收再利用，形成既符合企業文化又帶有企業特色的優秀產品群，讓客戶形成對企業產品的依賴感。
針對講師隊伍建設，企業的管理者要著眼于長遠發展，培養企業特色的講師隊伍。講師隊伍的建設，是教育培訓類企業人力資源管理的重中之重，也是教育培訓類企業利潤的優秀增長點。作為“學生”的客戶，最關注的往往是親自接觸到的每一位講師，他們最關注講師隊伍的專業化和正規化。對于講師隊伍而言，首先要進行專業素質的提升。教育培訓，傳道授業解惑的每一個過程都需要講師的專業素質非常扎實。因此，管理者必須把好講師隊伍質量關，要對講師隊伍進行等級評定，形成良好的競爭氛圍，要形成完善的末尾淘汰制度。同時，管理者必須搭建講師隊伍交流學習的平臺，讓優秀的講師定期進行示范課的展示，要讓優秀的講師定期和其他講師進行交流學習，爭取實現講師隊伍素質的整體提高。
企業管理者要從客戶的實際評價出發，引導每一位講師找出自身的問題和優點，發揮優勢，克服問題，促進講師隊伍的良性發展。在互聯網高度發達的今天，企業要善于搜集行業內優秀講師的相關視頻和講義、教材、出版物，為講師隊伍的優化升級提供必要的智力支持和物質保障。針對售后服務人員，管理者要從客戶的實際服務需求出發，引導員工更多地關注客戶對于產品售后的評價。教育培訓類產品的售后服務，更多的是基于對客戶的滿意度的調查以及客戶對于產品服務過程中的問題搜集。應該來說，沒有任何一個產品服務是完全符合客戶需求的。任何一種產品的設計，無論如何總是會遭遇客戶某種程度的不適應、不滿意、不支持。這個時候，管理者要引導售后服務人員主動咨詢客戶對產品的理解和滿意程度，尤其要把握客戶對產品的不滿意的地方，要掌握產品的設計和客戶需求之間的距離，從而為下一輪產品設計的更新優化升級打下基礎。
2.3要建立透明公開高效的員工激勵體系
任何一個員工來到企業，都是為了謀求長遠發展。作為教育培訓類企業的員工，更希望能夠在企業長遠發展，更容易建立對企業的歸屬感。因此，教育培訓類企業的管理者要針對不同性質工作的員工，建立不同的激勵體系，能夠留住優秀的員工，能夠激發員工的積極性和主動性，能夠最大程度地發揮企業員工的團隊意識。針對市場銷售人員，要盡可能地增加他們業績的提成比例，尤其是在企業發展的初期，要讓員工的回報和銷售業績直接掛鉤，要把員工的滿意度和幸福指數與自身業績緊密聯系起來。同時，要定期通過各種方式獎勵業績優秀的員工，同時關心幫助業績不夠優秀的員工改變理念和工作方式，形成強有力的市場銷售隊伍。針對產品設計人員，要確立崗位責任制和強化團隊意識。既要落實產品設計的高度責任感，又要發揮每一位員工的創新能力，讓產品設計的團隊善于整合團隊的優勢資源。教育培訓類的產品，必須滿足客戶多層次的需求，管理者要引導團隊形成內部競爭氛圍，同時制定等級薪酬體系。
針對講師隊伍建設，管理者要善于發現和鼓勵優秀的講師，形成講師隊伍的等級考評體系。要定期對講師隊伍進行等級考評，從客戶的評價出發，及時提高符合條件講師的工資待遇，形成高效、有序的講師晉升機制，要構建講師隊伍建設溝通交流平臺，讓講師隊伍良性發展。針對售后服務人員，管理者要從客戶的實際評價出發，引導他們從客戶的實際需求出發，想客戶所想，急客戶所及。在售后服務人員的激勵體系中，要建立基本工資加額外獎金的制度。客戶的實際評價是獎金發放的唯一標準，這樣能夠真正鼓勵優秀的售后服務人員，形成對優秀員工的額外獎勵，從而實現差異化的管理模式，讓激勵制度成為員工競爭的原動力。
3總結
總之，教育培訓類企業因為客戶、產品、服務的特殊性，必須著眼于企業的長期發展，實施科學、規范化的人力資源管理，最大程度地調動市場銷售、產品設計、講師隊伍建設、售后服務的所有員工的積極性和主動性，只有這樣，才能在競爭激烈的教育培訓市場中脫穎而出，立于不敗之地。
作者：萬超麗 單位：西南民族大學計算機科學與技術學院
1連鎖經營企業人力資源管理
隨著連鎖經營的迅速發展，學者們開始關注連鎖企業經營問題，其中一個重要領域就是連鎖企業人力資源開發與管理。Sorenson&Sorensen認為，連鎖經營方式有助于企業創造財富，幫助零售行業和服務行業企業擴大市場業務份額，但是實施連鎖經營必須有效平衡企業集中化和標準化管理與適應當地市場特殊性之間的關系。他們從組織學習的角度提出，采取直營和特許混合經營的連鎖經營企業可以實現這種平衡，從而影響連鎖經營企業的績效。Simon等研究認為，連鎖零售企業可以通過改進銷售人員學習水平而增強企業的組織學習能力，從而有助于發掘企業的潛在競爭優勢。連鎖經營企業個人學習可以積極地影響組織學習與組織學習文化。在國內相關研究領域，劉善仕等調查了我國83家連鎖經營企業人力資源實踐狀況，認為，連鎖經營企業人力資源實踐與公司利潤率之間存在顯著的相關性，但在如何配合企業經營戰略方面，連鎖經營企業的人力資源實踐存在很大不足。
大多數連鎖經營企業實施低成本的戰略，雇用低技能、低教育水平和低培訓的員工。連鎖經營企業人力資源職能擔任傳統“人事”的角色，而不是戰略伙伴；沈東軍、陳傳明探討了連鎖經營企業銷售類人員的特點以及管理這類人員所面臨的主要問題，提出了改善連鎖經營企業銷售人員績效的激勵策略；劉莉以連鎖經營企業人力資源獲取、保留、發展模型，構建了完整的人力資源管理體系，提出連鎖經營企業人力資源管理要把好“素質關”“、流失關”“、愿景關”。綜合來看，現有文獻對于戰略人力資源管理以及連鎖經營企業人力資源管理的研究都取得了許多成果，但是，基于戰略人力資源管理觀點研究連鎖經營企業人力資源管理和開發策略還須進一步深入。
2連鎖經營企業人力資源管理存在的問題——基于戰略視角
2.1員工流失率高，人員素質偏低，不利于連鎖經營企業長遠發展
2008年，中國連鎖經營協會進行了一項全國范圍連鎖經營企業人力資源狀況調查，參與該次調查的企業員工，約20.9%具有大專文化程度，約14.8%具有本科學歷，僅2.6%為研究生以上學歷，其他均為中專和高中及以下文化程度。這表明，連鎖經營企業員工學歷層次整體較低，在行業技術水平不斷提高，新技術廣泛采用的形勢下，員工綜合素質亟待提高，才能適應連鎖經營企業長遠發展對人力資源的要求。該次調查還顯示，2007年度行業內企業中層管理人員的平均流失率為5.4%，基層管理人員的流失率為18.65%，收銀員、理貨員、防損員、倉儲員等基層員工的流失率則更高。員工流失是我國連鎖經營企業人力資源管理面臨的一個棘手問題，影響了連鎖經營企業的持續發展。
2.2缺乏人力資源規劃，招聘程序簡單，人力資源積累不足
近年來，為不斷擴大市場份額，我國連鎖經營企業普遍保持高速擴張態勢，人員需求大，加之部分崗位員工流失率居高不下，企業人力資源部門面臨很大的人員招聘壓力，連鎖經營企業很少基于長期經營戰略以及門店拓展計劃和組織需求制定人員招聘、儲備、培訓、考核和晉升等長遠規劃。企業招聘員工，多是為滿足新增門店急需崗位以及員工流失崗位，很少能做到有計劃地提前儲備人才。為節約成本，連鎖經營企業往往簡化招聘程序，只進行簡單面試，而缺乏對于應聘者的全面考察。甄選標準上，企業通常關注是否有相關工作經驗和相關工作技能，較少關注應聘者的才能與素質。不完善的招聘程序降低了企業招聘效果和人力資源積累水平，影響連鎖經營企業的長遠發展。
2.3忽視員工培訓，缺乏完善的培訓體系
從現狀來看，大多數連鎖零售企業對員工缺乏戰略性的系統培訓。企業沒有結合行業特點及企業自身的經營管理經驗建立起一套實用的企業培訓體系和方法，加之員工流動率太大，導致企業培訓投入意愿不足。依據前述連鎖經營企業人力資源狀況調查，受訪企業培訓預算年平均值約87.4萬元，這些經費對于擁有大量員工的連鎖經營企業而言，可謂杯水車薪。有調查顯示，連鎖經營企業對于管理人員的崗前培訓和正規培訓都很薄弱。
2.4績效考核制度不適應企業發展戰略要求
很多連鎖經營企業對考核的認識有偏差，績效考核不科學，流于形式，沒有把績效考核作為提升管理水平、實現企業戰略目標的手段，而僅作為對員工進行薪酬獎懲的依據。2009年，中國連鎖經營協會實施的績效管理和能力建設專題調研顯示，大部分企業建立了績效管理基礎架構，但缺乏信息系統保障發揮其最大效果；大部分企業在績效考核時，關注滯后性、短期指標，如收入、利潤等財務性指標，而忽視前瞻性、戰略指標，如客戶、運營和學習成長等指標。績效考核方面的短視影響了連鎖經營企業長期可持續發展。
2.5缺乏有效的激勵機制，不利于激發員工潛能，影響企業競爭力連鎖經營企業人才流失的主要原因之一在于缺乏有效的激勵機制。目前，本土連鎖經營企業員工薪酬偏低，但工作時間較長，工作量大。許多本土連鎖經營企業為控制成本，還存在薪酬體制不合理，薪酬支付不及時，社保基金繳納不足等現象。前述連鎖經營企業人力資源狀況調查顯示，2008年，受訪連鎖零售店(店面面積3000~5000m2)店長平均年薪僅為5.6～8.4萬元，相對其他行業偏低，缺乏吸引力。此外，大部分連鎖經營企業內部晉升、加薪和獎金等激勵空間有限，對充分發揮員工的積極性、主動性和創新性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。
2.6連鎖經營企業缺乏具有凝聚力的企業文化，企業戰略難以實現
我國許多連鎖經營企業沒有形成以人為本的企業文化。企業往往受短期利益驅使，將員工特別是基層員工視為執行經營活動的工具，卻忽略了企業對于員工的責任，員工感受不到企業的重視與關注，甚至發生損害員工權益的現象。這導致員工對企業缺乏向心力，降低了工作積極性和主動性，影響其服務質量。員工參與在當前中國連鎖企業人力資源實踐中并沒有得到廣泛運用。因此，培育具有凝聚力的良性企業文化，提高員工對企業文化的價值認同感，鼓勵員工參與，是增強企業發展后勁、實現連鎖經營企業戰略發展目標的關鍵環節。
3基于發展戰略，完善連鎖經營企業人力資源管理
3.1建立科學的戰略人力資源規劃，完善招聘機制
連鎖經營企業應根據自身發展戰略和經營目標，評估現有人力資源狀況，建立科學合理的人力資源規劃。第一，根據連鎖經營企業的發展戰略，進行人力資源總體規劃，包括某一個特定時期人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟等；第二，針對連鎖經營企業未來的擴張計劃和門店增加數目，制定長遠人員儲備計劃和具體人力資源業務計劃，包括員工招聘、儲備、培訓和激勵計劃等。蘇寧公司就很重視戰略人力資源規劃。針對企業快速發展的情況，蘇寧以公司戰略規劃為中心，制定人力資源管理戰略目標及規劃，預測、估計和評價企業未來對人力資源的需求，加強人才招聘與儲備工作，從而有效滿足了企業高速發展對于人力資源的需求，減少了人才缺口。基于發展戰略的需要，連鎖經營企業在招聘面試時，除了關注應聘者與職位是否匹配外，還應綜合考察其才能和素質，更要考察應聘者的價值觀念是否符合企業優秀價值觀，應聘者的發展期望能否在企業得到滿足等因素，確保招聘的員工可以長期為企業服務。在門店人員的招聘選才方面，連鎖經營企業可以借鑒麥當勞及蘇寧“適當而非優異”的選才標準，提高員工的工作適用性以降低離職率。
3.2完善培訓體系，加強戰略導向的員工培訓
培訓是企業的戰略性投資，關系到企業長期競爭優勢的確立。連鎖經營企業應根據戰略發展需要，結合員工職業發展規劃，建立完善的人力資源培訓體系，加強戰略導向的員工培訓，并將培訓與連鎖經營企業各個領導階層的培養機制結合起來，提升企業內部組織優勢，增強連鎖經營企業的優秀競爭力，幫助企業實現其戰略目標。連鎖經營企業的培訓可以立足于企業在經營理念、經營管理、企業識別系統和經營商標以及商品和服務標準等方面所具有的高度一致性特點，將新員工送到分店頂崗見習或者派老店有能力的員工到新店指導和訓練新員工。通過這樣的方式，連鎖經營企業將可能在企業系統內成功培養出各級員工，從而保證連鎖經營企業的統一標準化經營。連鎖經營企業在培訓時，要結合企業發展需要，針對不同層次的員工，采取多樣、靈活的培訓方式，豐富培訓內容，提高培訓的針對性和實用性。比如理貨員培訓應強調操作、店長培訓應強調管理、企業高層培訓則應強調決策和對于行業趨勢的研討。
3.3完善績效管理，建立戰略性績效管理體系
連鎖經營企業應根據戰略發展需要，結合員工自身的能力，建立戰略性績效管理體系，將連鎖經營企業的戰略目標與績效評價系統有機結合起來，以使企業戰略目標轉變為具體的績效目標和評價指標，通過有效的績效考核，確保企業發展戰略得以實現。連鎖經營企業總部應建立一致的績效考核指標體系，以對各個分店實施統一、有效的考核，確保各分店運營標準化，樹立連鎖經營企業統一的形象。在確定考核指標體系時，連鎖經營企業不僅要關注財務性指標，更應該關注諸如客戶滿意度、品牌認可度、服務達標等前瞻性戰略指標，以確保各連鎖分店在運營中能夠有效貫徹企業的長遠發展戰略，避免因短期行為而損害企業的整體、長遠利益。在實施考核時，連鎖經營企業應該根據不同崗位特征采用合適的考核方式，針對崗位特點合理地選取關鍵業績指標，運用有效的績效考核來激發員工工作潛能，并通過績效考核將員工個人發展目標同部門目標、分店目標乃至連鎖經營企業整體發展戰略目標緊密聯系，從而提高員工績效，增強企業的競爭力。
3.4完善連鎖經營企業激勵機制，加強戰略導向的人才激勵創新
加強連鎖經營企業人力資源能力建設，必須建立健全激勵機制，加強戰略導向的人才激勵創新，激勵員工自覺開發符合組織需要的潛能，吸引更多優秀人才，以實現連鎖經營企業的長遠發展戰略。連鎖經營企業應該建立戰略性薪酬福利機制，根據企業發展戰略，結合內外部環境及資源狀況，選擇恰當的薪酬福利策略，系統設計薪酬福利體系并實施動態管理，以促進連鎖經營企業戰略目標的實現。連鎖經營企業可以針對不同用工形式，實行不同的計酬形式；應該在目標管理的基礎上，對員工進行公平合理的績效考評，依據考評結果確定員工的薪酬級別和上漲幅度；在及時發放薪酬的同時，足額繳納各類社會保險金，為員工提供有競爭力的福利保障。在薪酬之外，連鎖經營企業還可以基于企業發展戰略，實施富有吸引力的員工激勵機制。如學習沃爾瑪的員工利潤分享計劃和損耗獎勵計劃，與員工分享經營收益；有的連鎖經營企業給予門店店長等重要員工或表現優異的員工特殊激勵，如將門店經營管理權承包給店長，或對其給予分紅權，甚至直接給予股票和期權激勵等。這些措施將有利于連鎖經營企業長期留住和吸引優秀人才。連鎖經營企業還應該加大精神方面的激勵力度，通過建立標準化的晉升通道，開展具有激勵性的評比活動提升員工的職業成就感、榮譽感。員工參與是最佳人力資源實踐的重要內容。鼓勵員工參與管理，有助于提高連鎖經營企業員工的工作積極性，增強員工對于企業的歸屬感，使組織獲得更高的績效。
3.5構建具有凝聚力的企業文化，營造良好的組織文化氛圍
文化是企業持續發展的靈魂。連鎖經營企業是勞動力密集型企業，人員規模龐大，應該構建以人為本，具有凝聚力的企業文化，突出連鎖經營企業的特色，將員工個人利益、發展愿景以及價值觀念與企業利益、發展戰略和價值觀相統一，以充分發揮員工的潛能，增強企業的向心力，保持連鎖品牌持續競爭力，確保連鎖經營企業戰略管理目標得以實現。此外，連鎖經營企業要保持長青，實現以同一品牌體系運營，抬高競爭者復制、模仿的門檻，就要通過強有力的企業文化將各連鎖成員融合到共同價值觀體系中，促使整個體系團結、協調一致，依靠優秀的企業文化保持持續的競爭優勢。
作者：唐華茂 劉利霞 單位：北京物資學院
1全球金融危機中的中小企業人力資源矛盾
1.1人力資源管理模式剛性有余，企業文化意識不足
日前，管理科學發展較快，企業員工文化意識提升明顯，但因企業仍然僅關注自身效益，忽略文化建設，現代企業價值觀、文化觀難以形成，導致企業理念與個人價值觀產生錯位，企業認同感低，職員工作主動性、積極性不足等，干擾了企業健康有序發展，降低了企業自身抵抗風險能力。同時，忽視人才培養、儲備、挖掘，極大限制了中小企業升級改造能力，制約了企業發展活力，降低風險抵抗力，風險來臨時，中小企業苦無應付之招，長此以往，造成惡性循環。
1.2人力資源管理制度陳舊，激勵、考核機制缺乏
政企分開、管理科學、權責明確等是當代企業顯著特征。但國內的中小企業制度陳舊，致使它們面臨著以下困境：其一，薪酬激勵機制陳舊、單一。這種陳舊、單一、剛性有余的激勵特點決定著職工的收入水平一旦達到某種上限，不再有提升空間。而且，無論企業效益如何變化，經濟大環境如何改變，受制于政策、法規，職工收入死板、固定。其二，提拔、選用人才制度落后。由于中小企業精神、物質福利制度缺乏，薪酬激勵機制陳舊、單一，職員，尤其是管理、技術人才特征難以發揮，個性需求難以滿足。同時，這類企業考核標準變化頻繁，人的因素干擾過多等，易形成獎懲失衡，影響到企業發展的公平、效率。
1.3缺乏長遠的人力資源培養戰略
管理粗放，缺少優秀技術、勞動密集、高污染、高投入等依然是國內諸多中小企業基本特征，而跨國公司以金融及產業資本掌控了國內相關產業，又逼迫中小企業只能停留于產業鏈低端，激烈競爭環境中的這些企業沒有長遠的危機應對信心、措施，其生產、管理具有明顯的短期性，不愿投入員工培訓，擔心沒回報。部分中小企業認為人才市場目前供大于求，花錢培訓員工劃不來。搞員工培訓的企業也是盲人摸象，沒有系列科學培訓制度，種種原因導致企業發展至一定規模時，人才短缺現象凸顯，最終體現為優秀競爭力不強。
1.4人力資源管理基礎工作弱化
眾多中小企業沒有形成規范的人力資源管理制度。有關部門調查資料顯示，僅有27.02%的中小企業建立了規范的用人機制，在國家勞動法律法規日益健全前提下，假如企業對人力資源管理工作還不引起相應重視的話，隱藏風險只能更大。
2金融危機下中小企業人力資源管理措施
現在，全球金融危機依然在蔓延，給各國實體經濟帶來的沖擊、損失在持續，我國也無法獨善其身，且影響巨大，同時，國內中小企業會面對競爭加劇、需求不足的兩難困境。因此，國內這類企業既要爭取更多的政府層面支持，也要增強自身的風險抵抗能力，增強人力資源創新管理，變危機為機遇，這樣才能平穩、快速地向前發展。
2.1以人為本，增強人力資源管理地位
人力資源管理機構必須發揮更大功能，全力爭取負責人支持，與其它機構通力協作，積極贏取職員信任、理解。在加強此項工作時，樹立“以人為本”人才理念，尊重、依靠、信任員工，將員工置于企業管理首要地位，把員工當成企業內部最重要資源，做到一切管理工作都圍繞開發、利用人力資源來進行，充分激活員工創新精神與活力，使員工素質可以自由、全面提升，把員工自身發展目標與公司發展目標進行有機統一。
2.2構建科學的人才選拔、聘用制度，增強企業人力資本
世界經濟一體化進程中，國內的中小企業招攬人才要注重面向世界、市場、競爭這些規律，堅持“外招內挖”原則，通過聘用、競爭等達到人盡其才、才盡其用，完全讓市場來配置自身的人力資源。尊重高級人才，在薪酬待遇上實現接軌市場價位，持續發掘人才資源配置效應。堅持人才聘用工作科學化、制度化，避免人才聘用時的主觀性、隨意性。要看到金融危機讓海外高級管理、科技人才回流這個事實，及時把握人才抄底良機，尤其是技術密集型高新技術中小企業，更要利用時機，增強人事制度創新、改革，提升人才培養、引進工作力度，對高級科技人才，不但要給予他們優厚的福利、薪酬，更應在其吃、住、行以及家庭等問題上給予其充分便利，以此來發揮其潛能，帶領企業快速平穩發展。進行人才選拔、聘用時，企業應當在引進、聘用高層次人才時申請政府機構介入、協調，以免形成一擁而上，出現惡性競爭，加大引進成本；同時，可以試行“捆綁引進”，發掘更全面的人才資訊，減少引進風險。
2.3構建合理的職員職業規劃、培訓體系
企業合理、有效的培訓能拴心留人。所以，中小企業要找到自身特色，根據自身條件擬定人才培養戰略，結合企業自身發展方向來幫助職員確立他們的職業規劃，讓企業、職工個人二者的發展目標吻合。
2.4構建完善的激勵、薪酬機制
首先，把紅利、優先認股權、薪資、獎金等進行有機結合，實現所有員工自身利益需求，以此實現物質刺激的最佳效果。其次，打造積極的文化環境進行精神刺激。給職員營造較好的作業環境、氛圍，力促職員間融洽人際關系形成，讓他們熱愛公司、甘于付出；對典型人物及時表彰，讓職員學有目標、有榜樣，建立比、學、趕、超的良好氛圍。最后，構建協調、嚴密的崗位檢查、考評機制，實現獎罰有據、到位，以此促使職員全面發揮工作主動性。
2.5打造企業文化，營造友好氛圍
企業文化能全面提升企業優秀競爭力，在職員之間產生凝聚力，給企業長遠發展提供動力保障。所以，中小企業務必要高度重視這一點，把構建良好的企業文化當成企業自身素質增強等的主要途徑，持續提升、整合、培育具有企業自身特色的企業文化，打造和諧、有序、樂觀的工作氛圍、員工關系、生活環境，以此來激發職員的創造性、積極性，發揮他們的主觀能動性。
2.6增強校企合作，構建人才基地
力促產學結合，推動校企合作，發揮高校人才基地效能，給中小企業以全面、有力的技術、人才保障。國內這類企業有必要依據“資源共享，互利雙贏”規則，健全合作體系，主動實行多層次、全方位立體校企協作，以此培育適應自身需要的人才隊伍。
3結語
國內中小企業必須構筑以人為本的管理理念，構建科學、合理的職員選拔、聘用制度，對職員進行科學培訓，為其職業規劃創造條件，健全合理、有效的薪酬福利機制，加強校企合作，拓寬人才建設途徑。營造良好的企業文化，變危機為機遇。以此持續提升企業應對經濟全球化、抵抗風險的能力，從而實現企業自身的良性發展。
作者：張博 單位：鄭州大學商學院
1國有礦業企業人力資源管理問題現狀概述
審視諸多礦業企業的客觀現狀，迫于市場經濟體制大環境下傳統人事管理體制依舊得以慣性沿用的實情，我國國有礦業企業人力資源管理多數須在改革進程的推進中實現機制模式的轉換。延滯性的體制改革使得現階段的礦業企業人力資源管理仍困于不斷修正補充計劃經濟條件下管理模式的“泥潭”，進而對企業人力資源管理在改革進程中如何對其它資源予以有效整合利用形成了制約。以當前煤炭行業為例，在煤炭系統經濟蕭條的階段大部分國有煤炭企業處在產能下降、人員裁撤、效益下滑的困境。企業發被動的應對行業形勢的變化，難以依托自身人力資本的優勢制定前瞻性的戰略規劃。國有礦業企業在人力資源管理方面，整體存在人才吸引力不足、人員流失大、人力資本競爭力差、制度體系不健全等問題，亟需對當前存在的問題解析并提出切實有效的對策。
2國有礦業企業人力資源管理問題解析
2.1礦業企業人力資源管理思路問題
首先，礦山企業作為技術類行業，在人員的招錄上側重對各技術人員的引進與培養，對人力資源管理人才對企業整體人力資本運作成效缺乏理性認知。在人力資源管理層面的思路模糊，導致人力資源管理機制處于低效運作的困境，以企業發展為導向對各領域人才進行有效整合難以踐行。國有礦業企業現存的人事專員多數缺少專業的人力資源管理知識,在自身的人力管理層面只是程序化的推進，缺乏對專業人力資源管控團隊的建設。由此，在企業的人力資源管理規劃制定及成效遇見上缺少軟性力量，進而無法在硬性基礎架構上實現企業整體發展的人力資源管理需求。其次，現有人力資源管理的內容過于行政化，缺乏創新性和前瞻性。當前眾多國有礦業企業的人事管理的精力主要放在常規性的行政事務上，管理機制和管理內容過于呆板和僵化導致基礎性工作停滯、突破性工作缺失。系統的人力資源管理和開發體系缺失，致使人力資源管理的戰略模式改進處于任務性、后進性困局。將人力資源簡單的歸屬于人事管理的范疇，以業績為導向的企業內部人力管控成為工作的優秀任務，對企業人力資源在企業整體發展中的功用予以人為的簡化。人力資源管理思路的模糊不明，對市場經濟條件下企業發展人才引進形成了反向拉力，進而在內部人才培育及外部市場拓展領域造成發展困局。
2.2礦業企業人力資源管理制度問題
首先，基于人力資源管理主客體的界定，企業人力資源管理從業者的業務素養及專業技能的高低成為影響管理成效重要因素。國內多數礦業企業在人力資源管理機制上仍選用計劃經濟體制下形成的老一套內容，工作分析、績效考核與薪酬激勵等科學化、規范化的人力資源管理體系處于無人問津的尷尬局面，適應市場經濟發展的高效人力資源管理機制構建與創新更是無從談起。現在許多國企都基于傳統人事管理的觀念的引導與影響，在人事管理者選用上無科學合理的標準，將人事管理誤解為無專業限定的“雞肋”崗位。此種用人思路導致人事部門的自身構建出現嚴重問題，缺乏專業素養和職業技能的人扮演者為企業發展“招兵買馬”的優秀角色。其次，缺乏現代人力資源管理的理念，對人的管理過分強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應。忽視人的才能發揮，忽視建立和健全企業的激勵機制，尚未建立起真正能夠實現“能者上、庸者下”的用人競爭機制，員工效益最大化沒有達到滿意化。
2.3礦業企業人力資源管理的觀念問題
首先，在觀念上對人力資源管理的認識不到位。礦業企業具有其獨特的行業性質及區域作業特點，現實中地處偏遠地域的礦業企業在作業環境差、一線人員素質低、行業利潤大、從業門檻低等因素的共同作用下，對人力資源管理的重視程度不夠強。人力資源管理在企業發展中的成效如何，礦業企業則處于長期認知不清、無需了解的觀念誤區。其次，煤炭企業受計劃經濟體制的影響較重，發展戰略意識淡薄。礦業企業人力資源管理更多的扮演著完成機構配置硬性任務的附屬品角色，其真實的服務性、優秀性部門角色被現實予以“消除”。計劃經濟體制所形成的思維與觀念，依然影響著企業管理包括人事管理制度，如在一些國有煤炭企業中存在的平均主義現象。企業人力資源管理作為當前企業發展的重要內容，是市場經濟大環境下實現企業發展、創新的狠心要素。既有的傳統人事理念與模式壓抑了人的積極性和創造性，既影響人才的培育與提升，又會導致人才的流失與企業發展的滯緩。
作者：趙健 單位：中國礦業大學（北京）文法學院
一、電力企業人力資源管理中的教育培訓現狀及分析
1.缺乏培訓效果評估
培訓能否取得最終的預期效果，關鍵在于能否進行培訓全過程監督和系統化的培訓效果評估。實際工作中，個別分管工作的管理者根本不去，或是很少到培訓現場進行指導。對培訓過程完全不過問不關心，監督制度得不到落實。更不重視后期培訓效果的跟蹤，致使受訓員工在工作技能水平等方面沒有得到實際的提高，對于再次接受培訓失去了信心和興趣而不愿意再次接受培訓。
2.對培訓效果控制力度不足
電力企業中個別員工的競爭意識和創新意識缺失，甚至出現了較為嚴重的官本位思想，對本職培訓疲于應付，對非本職培訓工作的積極性不夠，有待提高和加強。存在培訓部門的積極性最高，其它部門的響應比較差的現象。并且在員工教育培訓中，缺乏獎罰分明的教育培訓制度措施，員工參加培訓與待遇并無任何關聯，致使培訓積極性不高、效果不強。
3.教育培訓資金投入不足
電力企業人力資源管理教育培訓，是企業經營管理的重要資源和組織部分。個別單位沒有正確認識到人力資源管理教育培訓的重要性和現實意義，片面減少培訓資金的投入量，使企業無法得到一定的回報。個別單位管理層對人力資源方面的投入意識不強，將全部或大部分資金投放到現實的實實在在的工作中，片面認為人力資源管理教育培訓的投資，沒有現實意義，可有可無，甚至開展相關培訓，會影響到企業的實際效益，在思想上的不重視，不利于電力企業人力資源管理教育培訓工作的順利展開甚至就不開展相關工作。
二、管理教育培訓的有效措施和途徑
1.提高單位領導對人力資源管理教育培訓的重視力度
為了給電力企業創造更大的人力資源和對企業有利的人文力量，教育培訓工作是單位發展的關鍵環節，想要提升此項工作，就要充分認識到培訓的重要作用。電力企業的領導者應該認識到人力資源管理教育培訓是一項長期投資，培訓效果的回報對企業的發展將會起到積極的作用。管理中只有加強員工的技能培訓和培養，合理減少企業成本，降低培訓的成本，才能實現提升綜合素質，保證達到良好的生產質量的目的。因此，各單位應注重加強員工的教育培訓，使其了解企業的發展動態，樹立正確的經營理念和價值理念，增強員工對單位的歸屬感和主人翁意識。
2.建立完善培訓評估體系實現培訓效果的現實轉化
教育培訓結束，應重點強化培訓考核與評估工作的落實。在培訓之初要制訂科學的、合理的培訓計劃，培訓內容應包括明確培訓主題、培訓方式、參訓人員，以及培訓需求；準確核算培訓成本。其次是切實明確培訓目標與完善培訓體系的有機結合與運用。培訓評估體系方法各有不同，歸納起來主要有控制小組法、成本收益分析法、事前事后測試法和目標評價法等，可以通過了解學員對教育培訓的看法、員工經過培訓的態度與行為的轉變、受訓人員在專業技能的提高程度以及培訓后對企業生產的影響等方面，采取不同層次的培訓考核，實現培訓的科學合理評估。
3.建立培訓激勵與人才離職約束制度
教育培訓是一項長期的、復雜的系統工作，不論培訓中，還是培訓結束后，都應不斷完善跟蹤與反饋機制，爭取為以后開展培訓工作提供重要的依據和工作經驗。教育培訓的激勵機制，有利于提高員工的工作積極性和對企業的歸屬感，能促使其自覺地不斷提升業務技能和工作水平。因此，組織培訓的企業可以在培訓結束后結合培訓效果，對參與培訓的員工表現較為突出的，予以適當的物質和精神上的獎勵；對于表現優秀的員工，除上述獎勵外，可以為其創造良好的發展條件和環境，予以鼓勵。同時，從心理、生活和工作的方方面面關愛員工，讓其有足夠的心理滿足感，或運用其他有效手段不斷完善人才離職約束機制，以避免企業優秀員工外流，增強企業內部的人力資源約束的效果。具體的措施可以是崗位內以高薪任用人員，崗位外通過限制離職后就業選擇等手段，留住優秀的人才，為其發展提供施展才能的舞臺，使其充分體現人才的自我價值，得到自我定位，來為單位創造更大的經濟效益。
4.選擇合理的教育培訓方法
選擇合理的培訓方法，是提高培訓效果的前提和根本保證。電力企業應該在人力資源的管理教育培訓過程中，切實了解員工的真實想法和合理訴求。在培訓上堅持“學以致用，因材施教”的培訓理念，通過反復論證，選取最佳的、最合理的、最有針對性的教育培訓方案，以確保培訓取得良好效果。人力資源管理教育培訓的培訓方式可以通過自學、示范、模擬、實習、研討、角色扮演、視聽教學和小組討論等不同方法展開。依據實際情況選擇合理形式，如單位資金運轉相對緊張，也可以采取與員工簽訂培訓協議、員工自我培訓、培訓外包等比較靈活方式方法進行培訓。不論采用哪種方式方法，其目的是唯一的，就是將單位與員工的發展緊密結合，榮辱與共。
5.增強員工競爭意識，強化與時俱進的培訓理念
通過適當的人力資源教育培訓，可有效增強員工競爭意識和自我學習意識，從而形成相互合作、互相競爭的工作氛圍和企業文化，以此促進工作提高效率。當前是信息多元化的經濟發展時期，作為單位領導層應該不斷鼓勵員工，自覺形成創新思維，強化培訓學習來提高自身競爭能力和專業水平。電力企業可以通過不斷完善員工培訓機制和培訓手段，為新入職的職工提供短期業務技能培訓和長期綜合素質培訓。在培訓內容上可以采取出外考察、旅游或其他喜聞樂見的娛樂活動等方式。還可以利用現代科技手段，如多媒體技術和遠程教學等科技手段進行培訓，以此增加員工參加培訓的積極性和主動性，通過人性化教育培訓，加速本行業的又快又好的長效發展。
三、結束語
綜上所述，通過對人力資源管理教育培訓的現狀的分析研判，應加大人才教育培訓的資金投入，適時轉變傳統的管理與培訓觀念，堅持以人為本的優秀思想，堅持與時俱進的工作理念，及時疏理并解決培訓過程中出現的各種問題和不足，結合員工發展與企業的實際發展的共同需要，加快人才隊伍的建設，以形成良性的人才培養機制，通過培訓形成良好的工作氛圍，培養出符合時展需求的高層次人才，增強企業內部的向心力、凝聚力和戰斗力，為企業的發展奠定有效的基礎。
作者：孫偉紅 單位：國網山西省電力公司永濟市供電公司
一、我國家族企業人力資源管理存在的問題
第一，不愿花時間和金錢、精力去對員工進行一定的培訓。害怕承擔培訓成本，以及員工跳槽后的風險。因此，只想著要員工創造價值和利潤，卻不愿付出培訓成本，不重視人才的培養和開發，使員工缺乏發展空間和成長的機會。第二，我國家族企業人力資源開發具有片面性。人力資源的開發是指依據員工的需求與企業發展的要求對員工素質與技能的培養和提高，充分開發員工的潛能，最終目的在于通過提升員工的能力實現員工與企業的同步成長。有的家族企業雖然也有培訓活動，但由于培訓經費不足，培訓場所和培時間受到限制，培訓的內容往往以企業的應急需求為主，沒有站在員工的角度去考慮員工真正的開發需求。第三，沒有形成一整套與企業的發展戰略相適應的系統的、連續性的企業培訓制度，培訓常流于形式。
二、對完善我國家族企業的人力資源管理的建議
1.加強家族企業文化建設
企業文化是企業一切管理活動的最大的內在影響因素。企業文化就相當于一個企業的靈魂，我國家族企業想要作出優秀的的人力資源管理戰略規劃，建立良好的人力資源管理體系，可持續發展，那么企業文化的建設對我國家族企業來說是必不可少的。筆者認為加強家族企業文化建設首先要應遵循以人為本的原則。只有遵循這個原則，家族企業內全體員工才會心甘情愿為企業的發展壯大做出貢獻，他們無限的潛力才能真正被激發出來，才能對其他的資源，如物力、財力與信息等更好的利用，從而提高效率，增加企業收益。其次，旨在指導企業功利價值與社會價值有機結合。我們要建立的家族企業文化，是要能對家族企業樹立正確的優秀理念，實現功利價值與社會價值的有機統一結合起指導作用的。再次，家族企業文化建設應符合家族企業的發展階段，同時，應體現對創新和可持續發展理念的不斷追求。市場環境的不斷變化，要求家族企業具有良好的應變能力，那就要求家族企業的經營管理機制具備靈活性。
2.建立現代企業人力資源管理模式
家族企業要想獲得可持續性的發展，保持競爭優勢，必須先從觀念上改觀，由家族式管理轉換為現代企業管理，實現人力資源管理上的創新，實現人力資源管理的人性化、制度化、分權化和專業化，使之成為企業快速發展的驅動力。
（1）以人為本的現代企業文化。企業的發展，關鍵在人。人是企業最有價值的資源、最寶貴的財產，要在企業管理過程中，重視調動員工的積極性、激發員工的創造性。對家族企業來講最主要就是讓對企業管理的知識經驗以及能力不足的家族成員逐漸放權，成為企業所有者，而將企業的實際管理經營權交給那些具有專業管理能力的人，任人唯賢、人崗匹配、物質激勵和精神激勵有效結合，引進現代企業管理方式手段。
（2）一視同仁的現代企業管理制度。制度的作用是不可忽視的，制度的設立帶有根本性和全局性，因此是必須要貫徹執行的。從人力資源使用的隨意性和封閉性可以看出我國家族企業的現有的規章制度只對非“家族”成員有限制作用，而家族成員的復雜人際關系滲透于企業的人力資源管理中，沒有公平公正的價值評價標準。我國家族企業人力資源管理沒有制度的執行作支撐，企業的發展戰略不可能實現。因此，家族企業制度規章在以人為本的基礎上建立后，所有成員應該一視同仁，一律遵守，沒有人站在制度外，否則企業的制度就會失去當初設立的意義。制度化的實施需要每一個員工的積極配合。
（3）分權不分散的現代企業管理模式。我國家族企業的管理大多都是集權化，企業的決策權大都集中在企業主或者以企業主為優秀的權力集團手上，前面提到這種決策方式有失合理性和科學性。現代企業管理的模式提倡分權化，使更多的有能力有知識經驗的員工參與到決策中來，提升企業的民主性，提高員工參與的積極性，調動起工作積極性，把企業的利益和個人的利益統一，把企業當自己的事業來看待，更有利于保持企業的較強凝聚力，以及員工的向心力。所以，分權化并不意味著分散。
（4）實現現代企業人力資源管理專業化。我國家族企業人力資源管理在建立起以人為本的制度規范外，還需要人力資源管理的專業人員。因為人力資源的專業人員的整體素質深深地影響到企業人力資源管理的定位，以及人力資源管理體系的建立和完善。人力資源部門的職能涉及到企業人員招聘、選拔、培養、評價等一系列關系到企業可持續發展的工作，如果不專業則會發生人崗不匹配、培訓開發不到位、績效考核欠公平、薪酬體系設計不合理等問題；而如果沒有給予信任，牽制防范，不僅打擊員工工作的積極性，還妨礙員工工作順利開展，降低員工對企業的忠誠度，導致企業難以留住人才。
三、總結
總之，我國家族企業要想做好、做大、做強，必須跳出原有的家族企業管理模式，采用現代企業管理模式，留住更多的優秀人才為企業效力，才能使企業能夠長久地良性發展。
作者：車海平 單位：煙臺市人才服務中心
一、加強煤炭企業人力資源管理的必要性
（一）人力資源管理制度依然停留于傳統的人事管理
目前的煤炭企業雖然已經應時展的步伐而建立了人力資源管理制度，但是，對于人力資源管理還停留在傳統的人事管理上，沒有充分地發揮企業人力資源的優秀競爭力。原有的人事管理受到計劃經濟的影響，尚停留在企業人事安排和調動、員工的工資獎金發放、按照企業領導的安排完成各項工作任務。缺乏了服務意識的企業人力資源管理，幾乎不會實現企業的安全生產和技術創新，不但影響了企業經濟效益的提高，而且不利于企業高效運營下的各種協調關系。
（二）煤炭企業忽視了人力資源管理制度的調整和創新
煤炭企業雖然在市場經濟條件下，自主經營、自負盈虧，但是其所承擔的社會責任，諸如滿足工業生產需要、承擔社會供暖責任等等，這些都直接關乎到國計民生。基于煤炭企業與社會經濟的發展和穩定存在著密切的關系，更多地關注完成政府工作任務，并保證經濟收益，而忽視了企業人力資源管理制度的調整和創新。
（三）煤炭企業的人力資源管理帶有政府行為性質
在人力資源管理中，社會保障制度完善對于企業員工極具影響力，企業員工也會因為么有良好的社會保障而降低工作積極性。如果績效考核流于形式而沒有具體實施，就會導致企業人員流動率增加，嚴重地影響了企業穩定發展。企業的人力資源管理是建立滿足企業員工需求的基礎上的，通過實施績效考核、建立各種激勵機制，以穩定人員。但是人力資源管理制度的制定上，往往傾向于政府行為，從而導致了企業管理者以及員工將更多的人財物放在了政治性激勵，而較少將激勵機制與企業的經營發展相結合，不但造成了資源浪費，而且使得企業的經營效益降低，嚴重地削弱了企業員工積極主動的工作態度。
二、現行的煤炭企業人力資源管理所存在的問題
（一）煤炭企業的人員流動大
新的社會形勢，使得人們的思想觀念也發生著轉變。人才市場的雙向選擇給人們以更多的就業選擇機會，加之當前越來越多的企業更為注重人才競爭，成為了促進人才流動的重要因素。我國人才市場呈現出企業人才需求量大，而就業難的矛盾現象，這就使企業的高端人才炙手可熱。在同等薪資條件下，如果煤炭企業沒有制定完善的人力資源管理制度，就無法吸引人才。特別是其人力資源管理中，沒有建立有效的激勵機制和獎勵懲罰制度，就會導致企業員工重新選擇更好的職業發展空間。此外，煤炭企業對于引進的人才缺乏培養機制，使得員工無法將企業的發展與自己的職業規劃建立起聯系，更無法尋找到發展空間中屬于自己的位置，從而導致大量的人才流失。
（二）企業文化建設不夠完善
我國的煤炭企業在市場競爭中，為了獲得競爭優勢，實施了品牌戰略。企業文化建設成為了重點建設內容。由于我國對于企業文化的認識較晚，煤炭企業參與市場競爭的起步也晚，使得部分煤炭企業領導對于企業的文化的內容以及其優秀作用沒有充分地認識。煤炭企業在建設企業文化的時候，更多地注重形象設計，深化了物質層面的建設而忽視了精神文化對于企業發展的作用，使得企業的優秀價值觀沒有形成。企業文化是強化企業員工精神文化，以形成企業的凝聚力，使得員工對于同一個發展目標產生共鳴。從煤炭企業文化建設的實際狀況來看，企業文化過于形象化而使得品牌戰略沒有落實到實際，導致企業員工的綜合素質并沒有因此而有所提高。企業文化是企業的優秀理念，在實施人力資源管理的過程中，就要將企業文化納入其中，為了企業的共同價值觀展開。但是，煤炭企業的人力資源管理中并沒有將企業文化理念涵蓋與其中，導致企業員工的忠誠度匱乏，并不會主動地承擔起企業發展的責任，主要體現為人力資源結構缺乏合理性，過多的產業工人，知識層次較高的人員數量相對較少，管理層人員主要由技術人員承擔而缺少管理經驗。整體上來看，煤炭企業的人力資源素質偏低，并且在規劃認識上存在著不足，使得人力資源管理機構職能交叉現象嚴重。
三、煤炭企業人力資源管理制度的完善與創新
（一）機構設置與人員配備相結合，完善人力資源管理機制
在煤炭企業中，加強崗位管理，對于崗位人員的配置要經過分析和評價之后，才可以選擇合適的人員。對于崗位要實施動態的制度化管理。組織結構要與企業的發展戰略向匹配，工作崗位的確定，以及工作流程，都要與勞動力多元化向適應通過促進崗位設置以及人員分配到合理性，在提高員工滿意度的同時，還會形成有效的內在激勵機制。要做到機構設置與人員配備的有效結合，就要將多余的機構精簡。企業內部的各個部門往往會存在“在編不在崗”的現象，這種隱性缺員要重點解決。對于煤炭企業中所存在的崗位管理問題要從現實的角度詳細分析，并提出解決措施。為了避免機構人員配置不合理的現象，要做好任職資格設計以及配備人員標準等等，采用競爭上崗的機制，以做到擇優錄用。
（二）塑造優秀的企業文化，創新人力資源管理
企業文化是企業的優秀力量。煤炭企業要將企業發展的最高目標樹立起來，就需要在全體員工中宣傳文化，使得企業所有員工都能夠遵循統一的價值標準和行為規范，使得企業的經營模式能夠激發原發員工主動地履行工作職責，并為積極地為企業服務。企業文化可以形成強大的感染力，使得全體員工都能夠將自己的思想建立在優秀價值觀基礎上，認同相同的使命感，并形成基本的信念，以為企業預定的最高目標而努力。煤炭企業在文化建設上，樹立優秀的企業文化，以使得員工從具有積極意識的價值觀角度，能夠感受到工作中的成就所帶來的人格尊嚴，并發揮敬業精神。煤炭企業文化要呈現出新的發展趨勢，就要開展學習型文化建設，在企業中形成濃厚的文化學習氛圍。企業的形象固然重要，但要使煤炭企業在同行業中打響品牌戰略，就要注重企業精神的培養，并建立“以人為本”的價值觀，企業的發展，就圍繞著這一優秀展開，并逐漸使價值觀向人格化方向發展。企業文化有利于增進企業員工的向心力，那么，要實現人力資源管理創新，就要注重企業知識氛圍，出而來提供精神動力和智力支持之外，還要從思想政治的角度出發，強化企業文化建設。
四、總結
綜上所述，煤炭企業組織人力資源管理，首先根據企業需要制定出人才需求計劃，選擇適應企業的需要并能夠促進企業發展的人才，并有組織地開展培訓計劃。煤炭企業的在職員工也要在人力資源管理部門的統一管理下接受企業文化的引導教育。為了促進煤炭企業健康有序地發展，結合企業文化完善企業人力資源管理制度，并根據企業發展不斷地創新，以實現企業人力資源的優化管理。
作者：趙亞軍 單位：焦作煤業（集團）有限責任公司
一、糧食企業人力資源管理問題
（一）缺少人力資源管理機構或機構職能不健全
傳統經濟模式下，我國國有糧食企業并沒有獨立的人事權，人員調動、升遷往往需要有關糧食行政主管部門的審批，這就使得企業在發展過程中沒有形成明確的人力資源管理理念。而當國有糧食企業被推入到市場后，其人力資源管理就暴露出許多問題。第一，缺少人力資源管理部門。部分糧食企業壓根沒有專門人力資源管理部門，甚至部分企業沒有人事部門；人事管理工作常與其他管理工作混在一起，工作效率低下，嚴重影響了企業的發展。第二，企業領導不重視人力資源管理。一些糧食企業雖然設有專門的人事部或人力資源管理部，但是其顯然沒有認識到人力資源管理的重要性，人力資源管理在企業中的地位遠不如其他工作，致使企業人才選拔存在大量不公平、不公正的情況，造成企業大量資源浪費，影響企業發展。第三，人力資源管理人員能力不足。部分企業雖然重視人力資源管理工作，但是其所配備的人力資源管理人員卻不足以勝任該項工作。例如：管理人員未接受過專業培訓，不了解人力資源的理論，技術及實踐經驗不足，致使人力資源管理部門形同虛設。另外，還有部分管理人員對人力資源管理存在錯誤認識，日常只進行檔案收發管理、工資管理、員工聘用等工作，使得人力資源管理部門的作用得不到最大發揮。
（二）人力資源管理工作粗放盲目
當前，部分糧食企業仍沒有認清人力資源管理工作實質，企業管理思想仍然是“老一套”，缺乏現代企業管理理念，致使企業人力資源管理工作粗放盲目，效率不高。具體表現在：第一，無具體工作規劃。企業人力資源管理缺乏明確的工作計劃，完全是“走一步，看一步”,往往等到問題出現后才想起解決，這種隨意且盲目的工作方式使得企業正常運行受到很大影響。第二，人員結構不合理。企業在進行人事調動時，未全面考慮企業員工整體的年齡、知識結構，導致企業內體力勞動者數量偏多，腦力勞動者數量較少，從而影響企業正常生產。第三，某些崗位職責無明顯規定。企業對個別崗位的職責沒有明確規定，崗位工作內容不明，經常出現“有事沒人做”的情況，企業生產效率低下。
（三）對員工激勵不足
對企業員工進行激勵，提高企業員工的工作積極性，是企業人力資源管理的重要工作內容。當前，部分糧食企業普遍與員工解除終身雇傭關系，并按照新型用工制度與員工簽訂合同。近期看來，這類方法能夠提高員工危機意識，提高了員工的工作的積極性；但長遠看來，這類方法導致員工利益與企業利益被割裂開，員工對企業的忠誠感降低，致使工作中出現因私廢公現象。
二、優化糧食企業人力資源管理的方法
（一）改善企業管理理念，認清人力資源管理的重要性
企業需認識到人力資源同樣是企業發展的重要戰略資源，而且人力資源管理工作是企業管理工作的重要組成部分。隨著我國市場經濟體制的不斷完善，經濟國際化交流的頻繁增加，糧食企業面臨的市場競爭在不斷加大，人力資源作為企業最重要的資源可有效提高企業的市場競爭力，幫助企業妥善解決發展中出現的問題。對此，企業要建立專門的人力資源管理部門，并配備專業的管理人才，制定完善的管理工作制定，明確管理職位職能，進而提高人力資源管理工作效率，幫助企業真正實現現代化發展。
（二）對人力資源管理工作進行詳細規劃
企業在進行人力資源管理時，需按照以下步驟進行：首先，收集企業自身經營狀況、發展目標、企業內外部環境、現有人力資源狀況等信息。其次，根據收集到的企業經營狀況及內外部環境信息，確定規劃的執行期限。再次，確定人力資源總體規劃以及不同項目的具體計劃。最后，在規劃執行過程中對其進行監控與評估，根據反饋信息對總規劃和各具體計劃進行調整，從而持續提高糧食企業人力資源管理水平。
（三）采用有效的員工激勵措施
市場經濟自由競爭的背景下，糧食企業對員工的激勵可從以下幾個方面入手：建立公平的薪酬體系，統一企業內部獎罰標準，對所有員工均一視同仁，按照員工對企業做出貢獻的大小以及不同崗位的責任分配薪酬。采用科學的績效考核方法，客觀、科學、合理以及公正公開的對員工進行考核培訓，杜絕暗箱操作，使員工對考核結果心服口服。幫助員工進行職業規劃，系統性的對員工進行長期、動態開發，幫助員工實現個人發展，進而促進企業的持續發展。
三、結語
人力資源管理對糧食企業應對激烈的市場競爭，實現企業持續平穩發展有十分重要的意義。對此，我們需認清當前糧食企業人力資源管理工作中存在的問題，并從認清人力資源管理重要性、進行有效人力資源管理規劃以及采取有效員工激勵措施等方面入手，推動我國糧食企業人力資源管理能力的發展。
作者：曹一涵單位：錦州市糧食信息中心
一、鐵路企業人力資源管理的重要意義
（一）加強鐵路企業人力資源管理之于國家的意義
加強鐵路企業的人力資源管理有利于推動我國鐵路運輸業的發展。在現代社會主義市場經濟條件下，在同質化競爭日益激烈的今天，盡管鐵路煤炭運輸的企業大都是隸屬國家直管的，但在實際的運行中也摻雜了或多或少的競爭因素，在技術、設施、安全等硬件條件相似的情況下，軟實力的競爭就成為了重要因素。所以，加強鐵路人企業力資源管理，提升鐵路職工的業務能力以及管理服務能力，這有利于提升我國煤炭鐵路運輸業的經濟效益，進而提升其國內外市場競爭實力。
（二）加強鐵路人力資源管理之于個體的意義
從某種意義上來講，加強鐵路企業人力資源管理實際是對內部職工職業生涯規劃的管理，實際就是將鐵路職工的個人發展與鐵路運輸業的發展聯系起來，這有利于激發職工的認同感，提高生產效率。同時，鐵路企業人力資源管理也是對職工綜合素質的變相考核與鞭策。從個體角度來講，每一次人力部門的調動與培訓，都是一次學習專業知識、提升自我素質的好機會。比如說，我們鐵路總公司現在實行的關鍵崗位定期輪崗制度，除了防止腐敗以外，更重要的是可以在輪換崗位的過程中學習到新崗位的新專業知識，既避免了長期重復性工作的職業倦怠，又喚起了職工不斷學習、不斷超越自我的激情。所以說，加強鐵路企業人力資源管理對于個人而言也是一次絕好的鍛煉機會。
二、鐵路企業人力資源管理與開發的有效措施
目前，隨著我國社會主義市場經濟的發展，鐵路企業經營管理中也滲透進了競爭因素，要想在激烈的市場競爭中占據一席之地，僅僅依靠提高鐵路運輸的速度和數量是遠遠不夠的，我們還要不斷提升企業員工的綜合素質，以推動我國煤炭鐵路運輸的有效發展。為了進一步加強鐵路人力資源管理與開發建設，就要從以下幾個方面著手：
（一）樹立戰略性人力資源管理理念
鐵路企業人力部門應將人力資源管理放在一個戰略高度上來看，樹立起戰略性人力資源管理理念，高度重視起來。具體說來，鐵路企業人力部門應樹立起“科學技術是第一生產力”的觀念，管理崗位要突出責任和素質，技術崗位要強調技術和經驗等。為每一位員工建立起一份詳細的人事檔案，里面詳細記錄著這位員工的招募、培訓、薪資待遇、健康安全、職業素養、職業規劃等一系列相關人事信息，尤其是人力部門應根據不同員工的不同素質和職業規劃合理安排與調度崗位，對于表現優異的職工可進行適當的獎勵，對于完不成分內工作的員工要進行一定的懲處與調動，從而做到人盡其才，每個員工都能夠實現自己的人生價值，都能夠為我們國家的煤炭鐵路運輸事業的發展做出自己的貢獻。
（二）建立一體化人力資源培訓機制
在當前終身學習理念的倡導下，鐵路企業人員的培訓與學習也應系統起來，建立起一體化的人力資源管理與培訓機制。一方面，鐵路企業人力部門應對每一位員工的發展負責，應從人員的招募，到這一員工的后期培訓結合起來，入職前的培訓使必不可少的，但是入職后的培訓與學習更能夠影響到員工的未來發展。所以，人力部門應關注每一位員工的后期發展，并加強后期相關培訓，為員工的后期學習提供一個良好的平臺；另一方面，鐵路人力部門應定期或不定期的組織相關人員培訓與學習，由于鐵路部門涉及到的部門比較多，可以采取分部門、分批學習的形式，不同部門不同職位的培訓內容應切合崗位特點。比如，財務部門員工的培訓應注重財務軟件、會計做賬等業務方面的學習以及會計職業道德方面的學習。
（三）引入競爭機制，實施動態化管理
長期以來，我國鐵路職工被看作是“鐵飯碗”，只要吃上了這口飯，就意味著一輩子的穩定。而在當前市場競爭日益激烈的今天，我們鐵路企業人力部門應積極順應時展潮流，引入競爭機制，實施人力資源的動態化管理，優勝劣汰，以最大限度的合理配置人力資源，實現人力供求的動態平衡。競爭機制的優秀就是優勝劣汰。人力部門可以指定出比較科學完善的職工競聘方案，嚴格按照競聘流程公平、公開、公正的篩選合格的人才。比如，要想在鐵路內部職工中選擇合適的人才，就可以采用競聘方式進行篩選。首先，人力部門應根據崗位特點和要求制作一個崗位人才需求表，包括這個崗位需要什么學歷、什么性格、什么技能的人等，并在單位內部張貼出來，要求符合條件的人均可報名；其次，根據既定的日期設定筆試和面試考核環節，嚴格考場紀律，堅決維護良好的考場秩序；第三，要成立一個由該崗位上級領導、黨委書記、各部室負責人等組成的面試小組，對順利通過筆試的職工進行面試考核，以順利選拔出切實符合崗位要求的人才去勝任這項工作。這樣，本著“人崗匹配”的原則選拔人才，能夠確保人盡其才。當然，為了進一步激勵職工的學習積極性，可以在月末或年末對所有員工進行考核，對于不符合要求者可以調換崗位，如實在難以勝任工作者，則可與其解除合同。
（四）健全人力資源績效考核評價
績效考核與評價時人力資源管理中不可或缺的重要環節。一般說來，鐵路企業人力資源績效考核可從兩個方面進行：一是員工個人的考核。員工個人績效考核又可分為兩個部分：自我評價與他人的評價。當然，為了避免存在著過多的主觀因素，可以通過日常工作態度、工作業績的記錄與年終績效考核相結合的方式進行綜合評價；二是部門的考核。部門的考核主要是看各個部門的工作業績如何，這部分考核主要是由部門負責人根據本部門的實際情況進行匯報和整理的，并負責將上級領導的指示反饋給本部門員工。此外，為了維護鐵路職工的忠誠度，還要注意人文關懷。比如，在職工生日的時候，為他送上一份來自鐵路的特殊祝福，在一些重要的節日里尤其是中秋節、春節等象征著團圓的節日里，單位領導可以向堅守在工作崗位不能回家與親人團聚的職工表示關心與慰問等。
三、結束語
總之，隨著我國煤炭鐵路運輸業的快速發展，鐵路企業人力資源管理與開發的發展也要跟得上。目前，我國鐵路企業人力資源管理中還存在著一些問題，但是，只要我們樹立起戰略性人力資源管理理念，建立起一套適合鐵路企業職工的人力資源培訓與競爭機制，再加上科學合理的績效考核評估體系，就一定能夠充分調動起鐵路職工的工作積極性，使人力資源真正成為煤炭鐵路運輸企業的第一資源。
作者：吳波單位：中國神華朔黃鐵路發展有限責任公司
1互聯網背景下人力資源管理新趨勢
計算機最早應用于企業管理就主要集中在人事管理和財務管理方面。但是在相當長的一段時間內，人力資源管理的信息化（e-HR）發展出現了下滑趨勢，近些年來，隨著互聯網技術的普及與發展，e-HR已經發展成企業信息化的主要領域。在國外學者的研究中，e-HR中的“e”包含了“electronic”“、effectively”和“employee”三個層面的意義，是一種基于網絡化、電子化的管理工具,它蘊含著全面人力資源管理的思想,可以使我們的人力資源管理工作變得更加高效。從我國企業人力資源管理涉及的幾個主要模塊中可以發現，在互聯網高速發展與普及的社會背景下，e-HR主要體現在招聘、培訓、薪酬福利、績效考核、員工關系等方面，尤其是前兩者體現的最為明顯，筆者結合當今社會人力資源管理實際，對e-HR發展的新趨勢進行了如下具體分析。第一，招聘方面。隨著我國經濟的發展與繁榮，我國企業隊伍也在不斷的發展壯大，并逐漸走出國門，實現了與諸多國外企業的合作共贏，隨之而來的是對人才需求的增加，而互聯網的普及與發展，使網上招聘以其信息量大、覆蓋面廣、招聘費用低、方便、快捷、時效性強等優點得到了眾多企業的關注與重視，正逐漸取代傳統的招聘模式。據《財富》統計，全球500強公司中有88%的企業都是通過網絡進行員工招聘，充分表明了網絡招聘在各種招聘方式中的絕對優勢。第二，培訓方面。基于互聯網背景下的培訓也叫做E-Training，對企業中新員工及老員工進行不同程度、不同標準的合理培訓有利于優化企業的知識技能模式，形成企業人才構成的優秀凝聚力，從而使企業在激烈的競爭中占據優勢。E-Training對于培訓成本的降低、培訓地點的選擇等方面具有重要優勢，擺脫了傳統培訓方式在時間、地點等方面的局限，員工只需要在有網絡的情況下，進行自主學習，拓展知識和技能方面的深度和廣度。第三，績效考核方面。隨著企業內部網絡的建設和完善，人力資源管理中的績效管理也逐漸實現了網絡化。互聯網背景下的企業績效考核已經不局限于原來的由各地的下屬定期遞交的工作反饋，而是采用網絡在線系統，對員工按時進行各方面素質及技能方面的考核，并通過該系統對員工的各項考核因素（出勤、工作量、平時考核等）進行綜合分析，為公司的管理決策提供及時的依據。第四，薪酬福利方面。目前已經有不少的公司已經實現了對員工線上個人薪資總額的記錄查詢，同時通過互聯網還可以實現員工薪酬報表分析與外部的薪資調查對比，對員工的薪酬福利實行公開、透明的管理，能夠有效提升員工對企業的忠誠度。第五，員工關系方面。最初的員工關系就是簡單的一種勞資關系，但是隨著社會復雜程度的加深，員工和企業利益的雙贏已經成為人力資源管理的最高境界，員工關系也已成為企業主動倡導的關系。互聯網的發展，微博、BBS、微信、QQ等網絡溝通交流工具使員工之間的交流與溝通更加方便，同時員工也可以通過企業提供的員工關系管理系統為企業發展獻計獻策，同時可以更好的了解和學習企業相關的規章、制度等，從而增強員工的歸屬感，增強了企業凝聚力。
2e-HR發展中的問題結合
當今e-HR發展的新趨勢，及企業的實際應用狀況，筆者對其中存在的幾點問題進行了具體分析。第一，思想觀念的落后。目前，我國不少企業人力資源管理還依舊處于工作性、行政性階段，并未充分認識到戰略人力資源管理的重要性，對人力資源管理信息化概念缺少正確的認識，僅將其簡單的看成是對公司人事資料的電子化，而通過這種“人力資源管理+IT”的簡單二維方法來理解E-HR已經不能滿足社會對企業人力資源管理的要求，應該是對人力資源的有效利用與整合分析。第二，E-HR與企業需要不相適應。目前我國使用的多數E-HR系統都是從國外引進的，對系統具體的使用與操作不是十分的清楚，系統中不少的操作程序也與中國人的使用習慣不一致，導致其實際應用效果不是非常理想。第三，E-HR在實施過程中的阻力。不少企業在購買E-HR系統時是比較盲目的，最終的結果就是盡管耗費了大量的資金，但是卻并沒有在企業的實際運行中有較大的收獲，從我國人力資源管理的實際狀況來看，專業的人力資源管理人員并不多，多數企業人力資源管理人員依舊采用傳統的舊方式進行管理，他們對于E-HR不能較好的運用，要想改變他們習慣性的工作方式，他們將會要求承擔更多的創造性的工作。
3e-HR發展的解決措施
這對上述e-HR發展中的問題，筆者提出了以下解決措施：第一，轉變人力資源管思想觀念互聯網技術的迅猛發展，要求企業人力資源管理人員能夠與時俱進，因為人力資源信息化管理水平高低的主要決定因素就是人的素質，所以，人力資源管理人員要積極轉變傳統的管理理念，充分運用先進的IT技術，逐漸從作業性、行政性的事務中解放出來，更多的利用E-HR進行更高層次的策略性管理，為e-HR的發展奠定人員基礎。第二，加大對員工的專項培訓加強人力資源管理從業者和企業人員辦公室自動化應用水平的培訓力度。面對e-HR系統這一新技術，在推行的初期，很多人員不能對其進行較好的掌握是正常的，那么基于這種情況，企業應當合理的組織相應的學習培訓，對不同知識水平、管理水平的員工進行不同層次的學習指導，通過部分員工帶動全體員工的方式來實現企業的自動化管理與培訓工作。
4結論
互聯網技術的發展極大的推動了我國相關產業的發展，同時為企業的人力資源管理帶來了新的技術，e-HR系統的引進使企業的人力資源管理更加科學化，為企業的信息化目標的實現奠定了基礎，但是同時也存在著一些發展中的問題，因此，本文對企業人力資源管理的新趨勢及發展中存在的問題和相應的解決對策進行了較為詳細的分析，為未來企業人力資源管理提供依據。
作者：趙睿徐曉慧單位：國網山東陽谷縣供電公司
