發(fā)布時間：2022-05-25 04:12:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇項目進度管理論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
海洋鉆井項目是一項投入巨大、風(fēng)險較高同時又對技術(shù)有嚴(yán)格要求的工程項目，和其他的工程項目一樣，需要按照項目工程本身的規(guī)律結(jié)合自身的特點，按照一定的施工技術(shù)方法，對項目的進度進行科學(xué)的把握，順利的完成整個海洋鉆井項目的工期。對于海洋鉆井項目的進度控制工作來說，主要就是根據(jù)海洋鉆井項目的不同實施階段、不同的層次要求來編制海洋鉆井進度計劃和工程實施的控制。在海洋鉆井項目實施的過程中，對項目平臺進行進度管理就是要對施工中的各種實際數(shù)據(jù)進行收集和整理、分析和監(jiān)控。可以說海洋鉆井項目的進度管理是整個工程管理中最重要的部分，綜合性最強，因此只有把握好鉆井項目的工程進度的同時把好工程項目的質(zhì)量關(guān)，做好費用控制的工作，才能將海洋鉆井項目做好、做實。
一、海洋鉆井項目的計劃編制
要想對海洋鉆井項目平臺進行進度管理，首先要編制鉆井項目的進度計劃書，根據(jù)進度計劃書來安排施工進度。1.海洋鉆井項目計劃書編制的前期工作海洋鉆井項目的計劃書是在能夠滿足鉆井施工進度和質(zhì)量的前提下，根據(jù)海洋鉆井項目的施工特點和運作過程中的工程設(shè)計、建造和安裝之間的內(nèi)在聯(lián)系，編制的一種具有里程碑概念的綜合性的施工計劃。編制鉆井項目計劃書的編制關(guān)鍵在于要對鉆井項目的工作范圍、項目的規(guī)模和功能、進度以及前期設(shè)計階段的要求等進行分析。由于海上鉆井項目作業(yè)的特殊性，與陸地的實施項目在實施環(huán)境和施工條件以及工程進度方面都存在很大的差異，因此施工計劃書的編制也有自己的特點。首先要檢查海洋鉆井項目的設(shè)計基礎(chǔ)、要求的鉆井完工工期以及對公司資質(zhì)的要求是否滿足，然后再根據(jù)鉆井工程項目的進度計劃確定基礎(chǔ)條件提交的凍結(jié)日期，分析公司現(xiàn)在的機械設(shè)備和人才儲備是否滿足海洋鉆井項目的需要，然后根據(jù)工程項目確定一個總的計劃目標(biāo)，再細(xì)分成幾個分階段的計劃目標(biāo)，對工程設(shè)計進度計劃的關(guān)鍵控制點和路線進行研討，分析施工方對于工程采辦策略的相關(guān)內(nèi)容，確定施工進度。根據(jù)海洋鉆井設(shè)備的具體安裝位置和運輸時間等確定一些鉆井需要的設(shè)備采購和到貨的時間，并確認(rèn)中文設(shè)計標(biāo)書和材料采購?fù)瓿傻娜掌凇?.海洋鉆井項目設(shè)計計劃的編制完成了海洋鉆井項目計劃書編制的前期工作之后，就可以正式開始編制鉆井項目計劃了。項目計劃按照不同的標(biāo)準(zhǔn)分類，可以有不同的分類方法。按類型可以分為：項目運行計劃、主計劃和關(guān)鍵點計劃；按照內(nèi)容可以分為：進度計劃、人力動復(fù)員計劃、工作量完成百分比計劃等。為了能夠讓海洋鉆井項目計劃編制的更加具有可操作性，在編制計劃時要對工作單元進行定義，明確各工作單元之間的邏輯關(guān)系，將整個鉆井平臺項目的開工日期和竣工日期要確定好，對于沒有前期作業(yè)的工作單元也要確定開始的日期，然后確定工作單元開始的日期和完成日期的計算，以此確定前期作業(yè)和后續(xù)作業(yè)的開始以及完成日期。在計算各個工作單元的開工和完成日期時，需要計算出浮動日期，以免在施工過程中遭遇不可抗力等其他因素造成工期的延誤，因此對于每一個工作單元都要計算最早的開工日期和完工日期以及最晚的開工日期和完工日期，將整個鉆井工程項目的關(guān)鍵任務(wù)點提前確定好，以便鉆井施工單位能夠根據(jù)工程進度情況進行專業(yè)人員的調(diào)配和調(diào)動，確保不延誤整個工程工期。
二、海洋鉆井項目平臺的進度管理
對于海洋鉆井項目平臺的進度管理是建立在編制的工作進度計劃的基礎(chǔ)上的，進度管理是為了滿足業(yè)主對施工工期和施工質(zhì)量的要求而采取的一系列的管理和控制措施以及方法。對海洋鉆井平臺進行進度管理能夠監(jiān)測各種平臺資源的使用是否合理，以便能夠及時的對資源進行調(diào)配，對工作單元出現(xiàn)的偏差進行分析，實時的調(diào)整鉆井平臺工作計劃，并對偏差進行修正和補救，確保整個海洋鉆井平臺項目朝著既定的工作目標(biāo)計劃前進。對海洋鉆井平臺的進度控制有整體控制和分項控制兩大類。不同施工階段的進度控制其關(guān)鍵控制點有所不同，必須抓住控制的關(guān)鍵，這樣才能減少進度計劃運行和實際運行之間的偏差，要想控制好鉆井平臺的進度，需要做好以下幾點：1.對海洋鉆井平臺工作按照內(nèi)容不同實施不同的控制級別要想對海洋鉆井平臺項目進行進度管理，就需要對整個平臺項目的所有工作單元進行分類，然后根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)來確定不同的進度管理控制方法。一般來說對于鉆井項目平臺的進度計劃可以分為四個級別。一級計劃的控制也就是鉆井項目工程的控制，這是整個工程項目控制的關(guān)鍵，也是整個工程項目組協(xié)調(diào)整個工程的關(guān)鍵。一級計劃中的控制點主要包括工程設(shè)計、建造、鉆井平臺的海上安裝調(diào)試、試運行、長線設(shè)備的訂貨日期以及鋼材等原材料的訂貨日期等，這些內(nèi)容都要在進度管理中進行嚴(yán)格的管控，要密切注視上述控制點的相關(guān)工作運行進度，保證整個鉆井工程項目在預(yù)期內(nèi)完成。二級計劃的控制也就是對于工程項目的設(shè)計、建造和安裝計劃的控制，是各個項目進度管理的重點控制工作。主要的關(guān)鍵控制點是對于工程項目的設(shè)計方案、數(shù)據(jù)、流程圖、平面布置圖以及系統(tǒng)控制框架圖等；建造計劃中的結(jié)構(gòu)和附件的預(yù)制安裝、設(shè)備安裝、管道安裝、電子器具和儀表安裝、舾裝、涂裝、鉆井設(shè)備的調(diào)試以及海上安裝和聯(lián)接等。各個工作單元都必須定期匯報工作進展情況，作出相關(guān)的分析報告。如果某個控制點上的工作進度出現(xiàn)異常情況，項目管理單位需要分析出現(xiàn)問題的原因，及時提出改進措施，然后根據(jù)工期延誤情況編制趕工計劃，分析對整個工程項目進度的影響并提出補救方案。三級計劃的控制也就是在各個項目階段中以系統(tǒng)為單位的設(shè)計運行、建造、安裝計劃的控制管理，該控制主要是由項目實施單位負(fù)責(zé)。三級計劃中各工作單元的運行項目組要及時和定期的向工程項目部進行匯報，工程項目部根據(jù)項目組匯總上來的工作計劃給予總體的指導(dǎo)，并且對完工量進行復(fù)核。四級計劃也就是由項目單位自己控制的詳細(xì)工作計劃，比如項目設(shè)計的出圖計劃等。該工作計劃可以再周計劃和月計劃中反映工程項目的完工狀態(tài)以及需要總工程項目組協(xié)調(diào)解決的問題，工程項目組通過定期的對項目進行抽查來核實具體工程進度情況。2.對海洋鉆井項目工作實施動態(tài)跟蹤，出現(xiàn)偏差及時處理在整個海洋鉆井項目的實施工作中，需要根據(jù)不同的控制級別采取不同的方式動態(tài)跟蹤。如果施工進度與計劃出現(xiàn)偏差，就需要對偏差大小進行分析，看有沒有超過整個工程允許的最大偏差值，如果沒有超過工程允許的偏差值，可以重點關(guān)注，不需要采取特別的補救措施，而如果偏差超過了工程項目允許的最大偏差值，就要及時的分析原因，制定詳細(xì)的補救計劃，讓施工工期的偏差回到正常的偏差范圍內(nèi)，否則將會對整個鉆井項目平臺的進度產(chǎn)生重大影響。
三、海洋鉆井平臺進度管理的具體應(yīng)用
對于海洋鉆井平臺的進度管理，在具體應(yīng)用時主要是要制定進度控制的程序和確定項目工作量的估算方法。1.海洋鉆井平臺進度控制程序在海洋鉆井平臺項目實施過程中，要想做好進度管理工作，需要根據(jù)前期的工作編制里程碑計劃和出圖計劃，然后根據(jù)里程碑計劃和出圖計劃設(shè)計進度跟蹤表，根據(jù)各個工作組工作量的實際完成情況和投入的人力資源等進行進度統(tǒng)計，然后將統(tǒng)計數(shù)據(jù)與編制的進度計劃進行綜合的分析和比較，出具分析報告和建議書，各個項目組要根據(jù)分析建議書及時的對施工過程進行調(diào)整，確保整個海洋鉆井平臺進度管理的有效實施。2.海洋鉆井平臺工作量的估算方法對于鉆井平臺工作量的估算，可以利用計算公式和圖紙、文件標(biāo)準(zhǔn)工時等建立計算程序，對工作量進行估算，通過將各個工作組的工作量加以累計，計算出占整個工程項目的百分比，以此確定整個工程項目的總進度。比如將計劃的鉆井平臺施工總工時除以圖紙數(shù)量得出單個圖紙的標(biāo)準(zhǔn)工作量，然后根據(jù)圖紙的完成情況乘以標(biāo)準(zhǔn)工作量確定按照圖紙施工的工作量，根據(jù)工作量繪制工作總量曲線，將其與計劃的工作曲線作比較，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，確保工期不被延誤。
總之，隨著海上鉆井平臺業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，對于海洋鉆井作業(yè)的企業(yè)來說，做好工程項目進度管理，提高工程項目質(zhì)量水平是企業(yè)能夠發(fā)展壯大，獲得經(jīng)濟利益的重要手段。施工單位要不斷的總結(jié)經(jīng)驗，在施工過程中及時的對影響施工進度的因素進行處理，只有這樣才能確保整個鉆井平臺項目的如期完成。
作者:潘正義 單位:海陽中集來福士海洋工程有限公司
摘要：核電項目是我國非常重要的發(fā)電工程，直接關(guān)系到人們的日常生活、生產(chǎn)，所以對核電工程實施全面進度管理具有非常重要的意義。本文先是論述了核電工程管理活動的特征，探討了全面進度管理的特點，之后分析了核電工程實施全面進度管理的具體模式、特點,說明了核電工程實施全面進度管理的有效途徑。
關(guān)鍵詞：核電；進度；管理
我國社會發(fā)展速度已經(jīng)有了很大程度的提升，無論是人們的生活還是企業(yè)的生產(chǎn)都離不開能源。核電工程作為重要的能源來源，和社會的生產(chǎn)、發(fā)展息息相關(guān)，具有非常重要的意義。另外核電項目也存在安全性高、較為繁雜等特性，同時具有典型的長期性。為此，在對核電工程實施全面進度管理時，應(yīng)當(dāng)考慮到這一點，通過良好的進度管控方法，使核電項目得以順利完工。
1核電工程管理活動的特征
核電廠已經(jīng)成為我國重要的發(fā)電設(shè)施，但其在發(fā)電過程中，會產(chǎn)生眾多的放射性輻射，進而危害到周圍人群的健康。所以在對核電工程實施管控時，需要將工作的重點，放在發(fā)電運行的穩(wěn)定性以及安全性方面。核電廠無論是建造還是運行，均應(yīng)當(dāng)將安全放在首要的地位，所以在實施管理活動時，需要做好安全管理。另外核安全一般會非常的注重環(huán)境，再加上公眾對于核電有一定的敏感性，核電項目也更要注重安全質(zhì)量管理。一般來說，核電工程主要包括完整的核電廠，也就是電廠配套裝置、常規(guī)島以及核島等，同時各個組成部分又可以分化為若干子系統(tǒng)，直接關(guān)系到核電廠的運行效果。需要意識到，核電工程系統(tǒng)性較強，會涉及到眾多的接口，包含了各種先進技術(shù)手段，再加上核電工程資金需求量大，施工周期長等，在施工過程中會出現(xiàn)眾多的不確定因素。
2全面進度管理的特點
進度管理即以生產(chǎn)目標(biāo)為基礎(chǔ)，科學(xué)制定生產(chǎn)目標(biāo)計劃，以該計劃為基礎(chǔ)來確定進度要求，之后進行相應(yīng)的管理以及控制工作，從而使作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與工序能力之間達到平衡。實施全面進度管理也離不開進度管理，全面進度管理涉及到了生產(chǎn)運行的方方面面，需要對各個階段與生產(chǎn)環(huán)節(jié)展開全面、充分的管控，并以生產(chǎn)環(huán)節(jié)的實際能力為基礎(chǔ)來開展作業(yè)分配，并嚴(yán)格遵守生產(chǎn)目標(biāo)以及計劃，來實施各項工作。為了保證進度的控制質(zhì)量，應(yīng)當(dāng)在生產(chǎn)過程中，詳細(xì)記錄各項信息，并對其展開作業(yè)分析，以獲得實際生產(chǎn)效果以及目標(biāo)計劃之間發(fā)生偏差問題的原因，并對偏差原因展開詳細(xì)的分析，從而掌控好偏離程度，制定有效的調(diào)整措施。總之，全面進度管理活動的進行，是為了確保生產(chǎn)環(huán)節(jié)的所有工序，均可以滿足相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)以及規(guī)定。
3核電工程實施全面進度管理的具體模式
核電項目在實施全面進度管理活動時，應(yīng)當(dāng)遵循適當(dāng)?shù)哪Ｊ剑簿褪呛穗婍椖康母鱾€伙伴之間的互相關(guān)系。其中，項目合作伙伴包括政府管理機構(gòu)、工程承包單位、核電公司以及監(jiān)督管理機構(gòu)、分包商等，上述合作伙伴雖然工作職能不同，但是其均會影響到核電項目的實施效果。經(jīng)由合作關(guān)系相互聯(lián)系起來的部分或者是企業(yè)，可以叫做項目合作伙伴，同時在各類型不同的工程之中，合作伙伴的組成形式也有一定的差異，所具有的責(zé)任以及義務(wù)也有很大的不同。核電項目由于規(guī)模較大，也會涉及到眾多的合作伙伴，為了使合作伙伴之間的力量集合到一起，發(fā)揮出更好的作用，有必要投入業(yè)主責(zé)任制，明確各部分的責(zé)任，由項目的準(zhǔn)備環(huán)節(jié)開始，到實施環(huán)節(jié)，均應(yīng)當(dāng)提前確定好工程的負(fù)責(zé)人。在實施環(huán)節(jié)，核電工程應(yīng)當(dāng)安全以及控制好工程的總進度，制定科學(xué)的質(zhì)量保證機制，以起到更好的質(zhì)量監(jiān)督與控制作用，使核電工程得以順利的完工。在實施全面進度管理活動時，應(yīng)當(dāng)積極的控制以及管理工程的總預(yù)算，以使工程的運行準(zhǔn)備獲得可靠的前提保證。
4核電工程實施全面進度管理的特點
4.1系統(tǒng)性。由于核電工程的規(guī)模較大，內(nèi)容也會非常多，再加上業(yè)主責(zé)任制的實施，代表著業(yè)主的監(jiān)管工作是非常復(fù)雜同時又繁重的，像是在核電工程實施建設(shè)時，接口的協(xié)調(diào)、設(shè)備的制定以及采購、項目施工材料的供應(yīng)等均存在一定的關(guān)聯(lián)，并相互影響。另外，也會有很多的因素會影響到核電工程的施工進度，所以在對核電項目實施全面進度管控時，應(yīng)當(dāng)考慮到多方因素，是一項系統(tǒng)同時又非常全面的管理工作。4.2長期性。各個核電項目在實施建設(shè)時，往往會由于各種因素的影響而導(dǎo)致內(nèi)容不同，這也是核電工程施工作業(yè)周期非常長的一個主要原因。另外在制定全面進度計劃時，也會使核電工程的長期性特征得以體現(xiàn)。4.3程序化。由于核電工程的特殊性，所以在對其開展全面進度管理工作時，應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)程序化，也就是將進度管理活動實現(xiàn)程序化，更好的落實責(zé)任制度，做到有章可循，保證責(zé)任落實到人。4.4分級管理。因為核電項目本身具有長期性、全面性、系統(tǒng)性等特征，這也影響到其全面進度管理工作，使管理活動更加的繁雜，所以為了保證管理的效率，需要對全面進度管理活動進行劃分，形成分級管理機制。一般來說，業(yè)主方面的監(jiān)控機制會被劃分成一級和二級進度，在之后的實施過程中，還應(yīng)當(dāng)以項目的實際情況為基礎(chǔ)，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整目標(biāo)計劃。另外也涉及到三級到六級的進度計劃，而這些計劃往往需要由分包商或者是承包企業(yè)自行編制。在進行任何級別的計劃編制時，應(yīng)當(dāng)意識到，下級進度計劃應(yīng)避免和上級計劃之間發(fā)生沖突。
5核電工程實施全面進度管理的有效途徑
5.1施工各個環(huán)節(jié)的進度控制辦法。施工前的進度控制途徑。在核電工程的施工前期，特別是項目尚未全面啟動時，即需要進行進度控制管理活動。對于施工的任何一個環(huán)節(jié)，像是管道的安裝布置、設(shè)備以及材料的采購、土建的作業(yè)等，均應(yīng)當(dāng)實施科學(xué)合理的管控工作，以使核電項目得以順利施工。施工前期階段的進度管理活動，主要針對工程施工計劃以及安全來實施編制，可保證總體控制的質(zhì)量。之后需要對各伙伴所提供的進度計劃，實施全面充分的審核，把其中可以相互關(guān)聯(lián)的計劃進行科學(xué)的整合、鏈接，形成一個整體施工過程的進度控制辦法。施工過程中的全面進度管理活動，應(yīng)確保前期所制定的施工計劃得到有效的落實，并根據(jù)施工的具體情況來對進度管理計劃進行科學(xué)的調(diào)整。同時還需要控制好設(shè)備和材料的采購，確保設(shè)備和材料可以跟得上施工工期，能夠正常的投入到項目中。項目結(jié)束后的進度控制辦法。在核電項目已經(jīng)施工完畢之后，還需要進行進度管理工作，從而更為及時的組織項目資料交接以及項目驗收活動。另外在核電工程的施工中會產(chǎn)生眾多的資料，為此，在此環(huán)節(jié)需要收集、分類整理各資料，并將其歸檔。同時需要以項目的實際建設(shè)情況為基礎(chǔ)，來適當(dāng)調(diào)整具體的工作計劃。由于在施工中難免會發(fā)生問題，針對這些問題應(yīng)當(dāng)實施細(xì)致且全面充分的考察，并通過有效的措施加以解決。5.2保證全面進度管理活動技術(shù)水平的有效途徑。全面進度管理活動的效果，實際上是由技術(shù)水平所決定的，其中技術(shù)一詞不僅包括施工技術(shù)，也包括管理人員的專業(yè)能力和技術(shù)人員的技術(shù)水平。核電工程的正常建設(shè)離不開技術(shù)人員的支持，所以技術(shù)人員應(yīng)當(dāng)注重提升自身的專業(yè)技術(shù)能力，以確保核電工程可以根據(jù)科學(xué)的方法開展施工建設(shè)；其次，管理手段也會影響到全面進度管理質(zhì)量，尤其是現(xiàn)在我國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展速度不斷提升，將各種現(xiàn)代化管理手段應(yīng)用到核電工程的全面進度管理活動中，可以使管理活動深入到項目的方方面面，更為詳細(xì)也更為具體，保證了管理活動的實效性以及準(zhǔn)確程度。最后，核電工程的施工會應(yīng)用眾多的施工技術(shù)，而這些技術(shù)的水平會直接的關(guān)系到項目進度，影響到全面進度管理活動，所以施工技術(shù)水平需盡可能地提升，以便于為提升進度創(chuàng)造條件，降低進度管理活動的復(fù)雜程度。5.3做好全面進度管理工作的風(fēng)險管控。無論是核電工程的施工，還是管理活動均會遭受一定的風(fēng)險，全面進度管理活動也不例外。為此，全面進度管理活動應(yīng)當(dāng)由專人負(fù)責(zé)；其次，應(yīng)當(dāng)做好風(fēng)險識別工作，這是因為核電工程量大，分部分項工程多，在施工前期和施工過程中，均應(yīng)當(dāng)有效地分析各個項目的風(fēng)險特點，同時通過計算機網(wǎng)絡(luò)制定起本項目的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫；之后應(yīng)當(dāng)充分的分析核電工程中所出現(xiàn)的各種風(fēng)險，了解各風(fēng)險的出現(xiàn)原因，提出有效防范風(fēng)險的措施，防止因風(fēng)險造成的停工，使施工進度得以維持。
6結(jié)語
核電工程實施全面進度管理是非常重要的一步。通過有效的全面進度管理途徑，可以推進核電項目的正常進行，以使核電工程的作用和優(yōu)勢得到充分發(fā)揮。開展全面進度管理活動，使核電項目的各個方面均得到可靠管控，是核電項目管理活動中必不可少的一部分。在開展全面進度管理活動時，應(yīng)當(dāng)注重進度計劃的編制，以使全面進度管理活動獲得實施的標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)，同時由于核電項目的工程量非常大，所以還需要針對各個分部分項項目質(zhì)量進度管理計劃，并控制好施工風(fēng)險，避免由于施工問題的出現(xiàn)而導(dǎo)致施工進程受阻。
作者:王海波 單位:中國核工業(yè)二三建設(shè)有限公司
近年來國內(nèi)工程建設(shè)項目管理發(fā)展迅速，相關(guān)質(zhì)量問題、事故工期問題已取得了較大的改善。石化公司相關(guān)的項目建設(shè)往往涉及費用大、成本高、運行復(fù)雜等問題，因此，開展項目進度控制研究具有重要意義。本文利用關(guān)鍵鏈法對石化工程項目進行管理，為同類工程項目進度管理提供借鑒和指導(dǎo)意義。
1工程項目進度管理研究方法
調(diào)研國內(nèi)外研究現(xiàn)狀表明，目前常用的項目進度管理研究方法主要為關(guān)鍵路徑法和計劃評審技術(shù)。
1.1關(guān)鍵路徑法
該方法指的是根據(jù)項目內(nèi)部邏輯對不同項目進行連接起來的方法，具有一定相對性，但仍可靈活多變。當(dāng)采取相應(yīng)政策后，關(guān)鍵路徑與非關(guān)鍵的可以轉(zhuǎn)換。在變質(zhì)關(guān)鍵路徑的計劃中，計劃時間最長、內(nèi)容最多的路徑為關(guān)鍵路徑，決定了項目工期。當(dāng)關(guān)鍵路徑出現(xiàn)滯后時，整個項目工期將受到影響。
1.2計劃評審法
該方法被認(rèn)為是分析、評估工程進度的手段，主要使用項目悲觀、樂觀以及最可能的完成時間三種類型進行項目任務(wù)時間估算。項目內(nèi)部活動進度和相互的邏輯關(guān)系可用網(wǎng)絡(luò)圖表示，并計算出工期，從而確定關(guān)鍵活動和路徑，對網(wǎng)絡(luò)圖進行優(yōu)化，實現(xiàn)縮短工期。
1.3關(guān)鍵鏈計劃步驟
（1）按照項目實際情況，估算時間編制初始進度。（2）從最后工序開始，逐一檢查，防止同一資源被多任務(wù)占有。（3）消除資源約束后，識別關(guān)鍵路徑（即最長路徑）。（4）對項目緩沖進行計算，確認(rèn)關(guān)鍵鏈?zhǔn)欠裼嗔看嬖谔啵瑢㈥P(guān)鍵鏈上一半長度移除安全時間進行計算；將關(guān)鍵鏈緩沖時間進行合并，從而插入至項目工期。（5）計算、插入關(guān)鍵鏈分支以及分支接駁緩沖，對新發(fā)生資源約束進行解除。（6）開展資源緩沖溝通，使的未有前序工作的資源進行工作，包括所有處于關(guān)鍵鏈的資源。
2某石化項目進度管理問題及改進方法
2.1存在問題
總結(jié)分析可知，該項目進度管理主要存在以下問題：（1）工程項目的管理模式復(fù)雜、冗長，不同部門互扯問題多。（2）極不充分的項目需求，使的頻繁變更項目需求。（3）工程項目不同活動分解存在問題，使的部門、人員的職責(zé)均不明確。（4）過于樂觀的估計項目工期，實際則造成拖延。（5）不同活動間存在資源沖突，不利于項目開展。（6）帕金森定律現(xiàn)象、“學(xué)生綜合癥”出現(xiàn)在項目管理人員中，使的施工時間拖延。
2.2改進方案
針對以上進度管理中的問題以及項目實際情況，可采取以下方法進行優(yōu)化：（1）以業(yè)主管理模式為指導(dǎo)，制定針對性措施；（2）加強需求分析，提高分析質(zhì)量，降低分析不足導(dǎo)致的風(fēng)險，夯實項目基礎(chǔ)；（3）使用WBS分解可交付的成果，對項目進行更準(zhǔn)確把握和控制，對項目成員進行責(zé)任、權(quán)力明確劃分；（4）項目活動工期采用三點法，減少由于項目活動估算長導(dǎo)致的時間浪費；（5）將關(guān)鍵鏈法應(yīng)用到該項目項目管理中，通過緩沖區(qū)的設(shè)置，進一步減小資源約束風(fēng)險。
3項目進度解決方案實踐應(yīng)用
3.1石化項目概況
該石化項目為石化場行政辦公樓項目，面積達12610m2，共有五層，總建筑物的高度為23.4m，每層均有吊頂，其中第一層為大堂，包括企業(yè)展示廳、會客接待室、檔案室、工作間、變配電室、值班室、安防中心、弱電機房電池間；從第2層開始為辦公專用房。
3.2工程項目進度計劃及關(guān)鍵鏈確定
將工程項目進行分解，根據(jù)不同工序活動、工期期望等確定初始工程項目進度計劃，然后通過軟件制作甘特圖，確定出關(guān)鍵路徑，大致為：樁基施工—土方工程—墊層作業(yè)—基礎(chǔ)承臺—土方回填—1層結(jié)構(gòu)框架—2層結(jié)構(gòu)框架—3層結(jié)構(gòu)框架—4層結(jié)構(gòu)框架—屋而找坡—防水施工—保溫施工—屋頂而層—3層裝修裝飾—輸入緩沖I—3層裝修裝飾—4層裝修裝飾—機房裝修。
3.3項目緩沖區(qū)的設(shè)置
為了保證關(guān)鍵鏈項目活動不會對工期進度造成影響，因此，有必要設(shè)置項目緩沖區(qū)，此外，還應(yīng)當(dāng)對非關(guān)鍵鏈的活動對工期可能造成的影響進行分析。因此，在非關(guān)鍵鏈活動3層裝修裝飾、電氣照明工程分別輸入緩沖I、緩沖II，將項目活動的最悲觀工期和可能工期差值設(shè)置為安全時間，進而得到安全活動工期。根據(jù)安全活動時間的一半確定出緩沖安全時間為156天。
3.4項目進度計劃的確定
基于以上分析，建立該石化項目最終的項目進度計劃，計算可知，該計劃比原計劃縮短大概67天，顯著提高了項目完成的可能性，減小了進度風(fēng)險，也符合了業(yè)主對進度的要求。
作者:劉杰 單位:西安石油大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院
科學(xué)合理的施工進度管理對提高施工效率和保證工程質(zhì)量有非常重要的作用，也是提高施工單位經(jīng)濟效益和社會效益的主要途徑。但我國對建筑工程項目管理中如何加強工程進度管理的研究還有待進一步深入，因此，本文在分析施工進度管理重要性的基礎(chǔ)上，對如何加強工程進度管理做了如下分析。
1加強建筑工程進度管理的重要性
隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，建筑工程的數(shù)量越來越多，其規(guī)模也在逐漸擴大，對建筑工程施工進度管理水平提出了更高的要求。相關(guān)實踐表明，建筑工程在施工前，施工單位必須和開發(fā)商簽訂具有法律效應(yīng)的施工合同才能開始施工。也是施工單位開展工程進度管理工作的主要依據(jù)，然后根據(jù)施工合同中的相關(guān)規(guī)定，編制行之有效的施工規(guī)劃，并對建筑工程的施工進度進行實時動態(tài)跟蹤。及時發(fā)現(xiàn)實際施工和計劃施工之間的偏差，然后進行科學(xué)合理的調(diào)整。確保建筑項目能按時完成，所以加強建筑工程進度管理就顯得尤為重要，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①在保證建筑工程質(zhì)量的前提下，確保建筑工程能按照施工合同中的相關(guān)期限或者提前完成項目工程，如果沒有在施工合同期限內(nèi)完成施工，不但增加施工管理成本，而且也會形成一定的違約費，進一步增加施工單位的經(jīng)濟損失；②有利于投入成本的控制，在建筑工程管理中，質(zhì)量、成本、施工進度時間三者之間的關(guān)系如圖1所示。從圖1中可以看出，如果縮短施工時間，也就是加快工程施工進度，就需要增加施工成本或者降低施工質(zhì)量，如果增加施工時間，也就延長施工進度，在工程質(zhì)量不變的情況下，施工成本就會增加，可以看出工程進度快和慢對施工成本和施工質(zhì)量都有一定影響，所以加強對工程進度管理就顯得尤為重要[1]；③有利于提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，建筑工程在施工過程中會受到很多不確定因素因素的影響，需要通過動態(tài)管理的方式才能滿足具體需求。
2建筑工程進度管理中存在的問題
2.1地質(zhì)勘探和圖紙設(shè)計不夠完善
工程開工后，經(jīng)常會遇到實際地質(zhì)與勘查報告不符的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響建筑工程施工的進度，比如：在2015年8月江蘇南京某建筑工程施工過程中，在工程合同中簽訂6個月完工，但是施工開始3個月后，發(fā)生施工圖紙出現(xiàn)偏差，某工程需要返工重建，耽誤了工程進度12d，后期雖然一直在追趕進度進度，但是也比規(guī)定完工期限遲了8d，導(dǎo)致施工單位損失500多萬元[2]。
2.2管理不到位，考慮不全面
在施工過程中，影響施工進度的因素很多，如：企業(yè)的管理水平、施工環(huán)境、勞動力狀況、資金問題、物資供應(yīng)問題、設(shè)計變更等。施工過程一般都采取流水施工的方式進行施工，如果在具體施工過程中，施工資源和勞動力分配不夠均勻，就會降低施工資源的利用效率，從而影響建筑工程施工進度。
2.3工程項目進度計劃的靈活性不強
隨著我國計算機軟件技術(shù)的發(fā)展，為工程進度管理提供了便利條件，科學(xué)合理的應(yīng)用高科技技術(shù)軟件能為工程項目的施工制定有效的施工計劃，但是這些施工計劃只是大體概況，而并沒有詳細(xì)的施工方案，對不確定因素的考慮不夠全面，缺乏足夠的靈活性和可調(diào)性。在實際施工過程中，工程進度管理單位沒有從實際角度出發(fā)，就會在具體施工過程中處于被動局面，完全發(fā)揮不出工程進度管理的價值和作用。同時，資金需求計劃、材料供應(yīng)計劃、勞動力需求計劃等，都與實際計劃不符，造成大量的資源浪費，最終造成巨大的損失[3]。
3加強建筑工程施工進度管理的措施
3.1加強施工技術(shù)管理
確保建筑工程勘探的準(zhǔn)確性和圖紙設(shè)計的正確性是建筑工程施工進度管理工作順利開展的基礎(chǔ)。所以在建筑工程開始施工前，必須對建筑工程周圍的實際情況進行系統(tǒng)綜合的勘探，包括：土質(zhì)情況、水位地質(zhì)、城市規(guī)劃發(fā)展等，并對勘探的結(jié)果進行詳細(xì)細(xì)致的審核，確保后期施工能順利進行。邀請專門的設(shè)計單位對工程施工圖紙進行系統(tǒng)科學(xué)的設(shè)計。圖紙設(shè)計完成以后，要邀請開發(fā)商、施工單位、設(shè)計部門、勘探部門等多方召開施工圖紙審核會議，對圖紙中存在的問題討論，并提出科學(xué)合理的解決方案。確保建筑工程施工能順利進行，減小返工等影響工程進度的事件發(fā)生。施工前，物料和設(shè)備必須要配置到位，物料的碼放位置要方便開展施工，設(shè)備的調(diào)試和安裝也要符合施工標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)計圖紙要反復(fù)核對，盡量避免在施工時進行修改。
3.2組建一批專業(yè)的管理團隊，管理工程進度
建筑工程的施工是一項系統(tǒng)綜合的技術(shù)，對工程進度管理人員的綜合素質(zhì)提出更高的要求。需要組織一個熟悉施工工藝、強烈的團隊意識、飽滿的合作精神的管理團隊，這樣才能充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮各個成員的潛力。所以施工單位要定期一些提高管理人員能力和綜合素質(zhì)的培訓(xùn)工作，邀請工程進度管理專家或者權(quán)威人士到達施工現(xiàn)場開展相應(yīng)的指導(dǎo)工作，提高了自身的管理能力，這就提高了管理團隊的素質(zhì)，也能加快工程進度，實現(xiàn)雙贏。
3.3工程項目施工進度計劃編制與執(zhí)行
工程項目施工進度計劃編制是確保工程進度管理有章可循、有據(jù)可依的關(guān)鍵，所以編制施工進度計劃時，需要多個專業(yè)人員進行嚴(yán)格的監(jiān)督審查，盡可能確保計劃編制能覆蓋建筑工程施工的每個環(huán)節(jié)，避免在施工過程影響施工進度[4]。當(dāng)建筑工程施工進度完成以后，就要考慮如何把編制的方案落實到實處，施工進度計劃是一個可調(diào)整可持續(xù)發(fā)展的制度，是需要施工方努力創(chuàng)新的施工制度，只有根據(jù)實際情況及時對原有計劃設(shè)計內(nèi)容加以調(diào)整，才能夠保證工程資源配置合理利用。
3.4制訂完善的用工制度
用工制度是否合理，對建筑工程施工進度非常大的影響。在用工制度定制過程中，要綜合考慮施工人員身體健康狀況、施工技術(shù)水平、熟練程度等，并將根據(jù)每位施工人員的特長制訂科學(xué)合理的施工班組，如果確保建筑工程能順利完工，盡量不要到外面招聘臨時工人。因為新招聘的施工人員不但施工技術(shù)掌握不夠充分，而且在施工過程對施工質(zhì)量的認(rèn)知度不夠。而施工單位對施工的工藝流程有了解，對工程質(zhì)量、施工效率有把握，便于控制；而且在工程項目合作過程中，勞務(wù)工作人不但技術(shù)水平比較高，而且能降低施工單位的管理成本，從而達到保證工程進度和質(zhì)量的目的[5]。
4結(jié)束語
綜上所述，工程進度管理是建筑工程項目管理的主要組成部分，其管理水平的高低之間決定了施工單位經(jīng)濟效益和社會效益。近年來，我國城市化進程不斷發(fā)展，建筑工程事業(yè)得到快速發(fā)展，但我國工程進度管理水平還有待進一步提高，因此本文結(jié)合理論實踐，對建筑工程項目管理中如何加強工程進度管理進行深入分析，希望對我國建筑事業(yè)的持續(xù)發(fā)展有一定幫助。
作者:郭佳 單位:太原市住宅保障中心
1公路工程項目進度管理研究
公路工程項目進度管理，顧名思義，即是指對整個公路工程項目的工作內(nèi)容、工作時間、工作關(guān)系以及各方面的協(xié)調(diào)關(guān)系進行系統(tǒng)的管理。通過資源的優(yōu)化整合，科學(xué)編制計劃，并付諸實施。目前，公路工程項目進度管理大致有以下三個方面。
1．1公路工程項目進度管理程序
公路工程項目進度管理程序大致如下，首先，根據(jù)施工合同確定的開工、竣工日期確定工程施工的進度目標(biāo)，并制定詳細(xì)的施工計劃，確定各分項目的批次開、竣工時間。其次，科學(xué)編制公路工程施工進度計劃。再者，提出開工申請報告，之后，準(zhǔn)確實施施工進度計劃，最后，在公路工程項目完成后編寫進度控制總結(jié)報告。
1．2公路施工項目進度計劃及實施工作
公路施工項目進度計劃對于公路工程項目的順利、有序開展十分重要，在制定該計劃時，一定要結(jié)合自身項目實際情況，以合同工期為目標(biāo)，進行科學(xué)編制。首先，公路施工項目進度計劃的編制需要遵循一定的程序和方法。衡道圖的編制程序相對比較簡單，在此不再贅述。網(wǎng)絡(luò)計劃的編制步驟比較繁瑣:調(diào)查研究、確定方案、劃分工序、估算時間、編工序表、劃網(wǎng)絡(luò)圖、畫時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、畫資源曲線圖、可行性判斷、優(yōu)化程序判別。每一項工序都是需要根據(jù)公路工程項目實際情況進行設(shè)計。其次，優(yōu)化公路工程施工進度網(wǎng)絡(luò)計劃的時間。在公路工程進度網(wǎng)絡(luò)計劃中，最重要的是關(guān)鍵線路，搞好關(guān)鍵線路，既可以縮短工期。故而，縮短工期的方法可以如下進行:將順序作業(yè)調(diào)整為搭接作業(yè)，對公路工程項目進行科學(xué)合理的排序，相應(yīng)推遲非關(guān)鍵工序的開始時間、延長非關(guān)鍵工序的持續(xù)時間，多方從計劃外增加資源，以上幾種方法操作得當(dāng)，對于縮短工期而言會起到事半功倍的效果。最后，施工項目進度計劃的實施工作。為保證公路施工項目的順利實施，必須確定好施工項目進度計劃，并有序的逐步實施，需要做好以下工作:認(rèn)真檢查公路工程各層次計劃，并編制月或者旬作業(yè)計劃，優(yōu)化配置主要素，簽訂承包合同、簽發(fā)施工責(zé)任書，實行層層計劃交底工作，做好施工記錄、調(diào)度工作，防范未然，預(yù)測未知干擾因素，并制定有效的預(yù)防措施。
1．3公路工程項目進度調(diào)整
為保證公路工程項目進度順利進行，其中工程進度的調(diào)整不可避免，故而，在工程管理過程中，應(yīng)該對工程的進度進行及時的了解和掌握，做好科學(xué)的分析，并制定有效的策略。調(diào)整工程進度計劃主要有兩個方法:一個方法是盡力壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間:通常有組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施和一些配套措施。組織措施如增加工作面、延長工作的勞動時間;技術(shù)措施有通過改進施工工藝和施工技術(shù)來縮短工作時間，采取更加先進的施工技術(shù)，采用更加先進的機械設(shè)備等;經(jīng)濟措施有提高資金數(shù)額、對技術(shù)措施的一定資金補償?shù)取Ａ硪粋€方法是組織搭接作業(yè)或平行作業(yè):這種方法通俗的來講即是通過改變工作的起始、完成時間，不改變公路工程施工工作的持續(xù)時間，實現(xiàn)調(diào)整工程進度計劃。組織搭接作業(yè)比較適合單位工程項目，而平行作業(yè)的方法比較適合大型工程項目。
2公路工程項目質(zhì)量控制與進度管理之間的相互關(guān)系
公路工程項目質(zhì)量控制與進度管理之間存在著密切的關(guān)系，二者在諸多方面均相互影響、密不可分。
2．1質(zhì)量目標(biāo)與進度目標(biāo)對立統(tǒng)一
在公路工程施工中，工程質(zhì)量與進度之間是對立統(tǒng)一的，一方面，工程質(zhì)量與進度互相對立，工程質(zhì)量要高，進度必須慢下來，強調(diào)質(zhì)量目標(biāo)的同時，必須降低進度目標(biāo)和投資目標(biāo)。如果強調(diào)進度，則質(zhì)量目標(biāo)就必須降低，故而，二者是對立的。另一方面，工程質(zhì)量與進度兩大目標(biāo)存在著統(tǒng)一性，即以工程計劃制定的科學(xué)優(yōu)化的前提下，二者能夠達到高度的統(tǒng)一。
2．2質(zhì)量與進度相互影響
公路工程施工中，質(zhì)量與進度是相互影響的，工期合理，質(zhì)量就高，工期不合理，質(zhì)量就可能低。反之，質(zhì)量高，必然要求工期合理，質(zhì)量低，則工期有失科學(xué)合理。工期太長或者太短，對于質(zhì)量而言都得不到保證，故而，質(zhì)量與進度之間相互影響。
3結(jié)語
近年來城市經(jīng)濟的發(fā)展帶動了公路事業(yè)的發(fā)展，公路工程項目大批量的建設(shè)，為我國交通事業(yè)的發(fā)展注入了活力。然而，公路工程項目中出現(xiàn)的問題，也讓社會各界高度關(guān)注，筆者基于自身多年工作經(jīng)驗，從公路工程項目質(zhì)量控制、公路工程項目進度管理、公路工程項目質(zhì)量控制與進度管理之間的相互關(guān)系這三個方面出發(fā)，對此展開系統(tǒng)的論述，由此拋磚引玉，希望有助于我國公路工程事業(yè)的發(fā)展。
作者:石長洪 單位:中交集團第二公路工程局第六工程有限公司
1風(fēng)電工程項目進度管理的影響因素
1.1自身特性影響
風(fēng)電工程的自身特性會對其進度管理產(chǎn)生不同程度的作用，這一作用可以通過不同的案例表現(xiàn)出來，例如當(dāng)工程的進度較為滯后時較多的原因與工程自身的特性有著較為明顯的關(guān)系。即許多風(fēng)電工程企業(yè)對于進度管理的重視程度往往比不上對于工程質(zhì)量的重視和投資目標(biāo)的重視。除此之外，其自身特性的影響主要還體現(xiàn)在工程自身需要協(xié)調(diào)工作量大，并且投資建設(shè)公司內(nèi)部的體系、措施、方法往往還需要進一步的完善。另外需要注意的是，由于風(fēng)電工程的內(nèi)容較為復(fù)雜并且工程施工范圍較廣，這使得其自身的協(xié)同工作較難順利開展，并且協(xié)調(diào)工作的難度也較大。這些問題的存在都會對于風(fēng)電工程進度管理工作的開展帶來較大的影響。
1.2地理特性限制
地理特性往往會限制風(fēng)電工程的發(fā)展。由于我國大多數(shù)的風(fēng)電工程受到風(fēng)能資源地理位置的限制而處于我國西部地區(qū)和北部地區(qū)，但是需要注意的是當(dāng)?shù)氐碾娋W(wǎng)建設(shè)情況往往不是非常樂觀，這種矛盾即是風(fēng)電工程進度管理中明顯的地理特性限制。除此之外，地理特性限制主要還體現(xiàn)在風(fēng)電工程的高壓電力線路自身的施工要求較高，同時往往還會需要跨越鐵路、公路、橋梁、河流、湖泊、廠礦等不同的地形，這些地理上的難度往往會導(dǎo)致其施工受到較大影響，最終導(dǎo)致項目進度管理工作受到較大的影響。
1.3支持力度不高
支持力度不高是導(dǎo)致風(fēng)電工程項目進度管理無法有效開展的外表因素之一。部分電網(wǎng)公司對于建設(shè)風(fēng)電工程項目的積極性較低，因此這也導(dǎo)致了對于風(fēng)電工程的支持力度也不高。因此能否盡快對不同工作進行協(xié)調(diào)存在著較大的不確定性，這必然會影響到風(fēng)電工程項目的進展。除此之外，支持力度不高主要帶來的問題還包括了部分電力企業(yè)對于風(fēng)電工程項目建設(shè)進度管理沒有采取科學(xué)化、規(guī)范化、制度化、程序化等管理措施，從而使得風(fēng)電工程項目建設(shè)進度始終無法處于最為有效的控制狀態(tài)，并且無法做到在保質(zhì)保量的前提下盡快完成風(fēng)電工程項目的建設(shè)，最終使得項目進度管理效率長期無法提升。
1.4工作水平有待提升
部分風(fēng)電工程項目管理人員的工作水平有效提升。例如在通常的情況下風(fēng)電工程的施工單位往往會通過工程部門和組織部門來對于工程進度進行監(jiān)督，但是工程部門和組織部門本身并不是專業(yè)的施工進度管理部門，這導(dǎo)致了其工作水平無法得到有效的保障。但是在實際的工作過程中，由于工作人員自身的專業(yè)水平、綜合素質(zhì)無法滿足管理工作的要求，從而使得風(fēng)電工程項目進度管理缺乏全過程、全方位、多層次的動態(tài)管理，因此在這一前提下進行合理的風(fēng)電工程項目進度管理就有著非常高的必要性。
2風(fēng)電工程項目進度管理
2.1完善項目管理機構(gòu)
完善項目管理機構(gòu)是風(fēng)電工程項目進度管理的基礎(chǔ)和前提。在完善項目管理機構(gòu)的過程中，為了更好地搭建進度管理機構(gòu)工程項目投資建設(shè)方往往應(yīng)當(dāng)對于其機構(gòu)設(shè)計進行合理的革新，從而能夠更加實際、更加客觀地使風(fēng)電工程的進度管理工作落到實處。除此之外，在完善項目管理機構(gòu)的過程中，電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)確保由專業(yè)人員負(fù)責(zé)工程進度的計劃、核查、調(diào)整、反饋等工作，從而能夠促進這些工作的進度不會受到其他因素的影響。另外，在完善項目管理機構(gòu)的過程中，其管理機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循便于項目公司及經(jīng)理部層面控制各單位工程的建設(shè)進度，從而能夠在此基礎(chǔ)上促進風(fēng)電工程項目進度管理水平的有效提升。
2.2合理制定進度計劃
合理制定進度計劃對于風(fēng)電工程項目進度管理的重要性是不言而喻的。在合理制定進度計劃的過程中，工作人員應(yīng)當(dāng)注重要對相應(yīng)的進度進行制定，在進行計劃制定的過程中工作人員應(yīng)當(dāng)注重對于相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料進行收集，這些工作的有效開展將會促進工程進度工作變得更加合理、準(zhǔn)確、可靠。除此之外，在合理制定進度計劃的過程中，工作人員應(yīng)當(dāng)確保各項信息隨著工程建設(shè)的進展而逐步豐富和明晰，并且可以分階段、分層次地制定，從而能夠在此基礎(chǔ)上確保工程計劃分級的詳細(xì)執(zhí)行。另外，在合理制定進度計劃的過程中工作人員應(yīng)當(dāng)注重將進度計劃分為3級，并且堅持分級執(zhí)行的工作原則，最終能夠在此基礎(chǔ)上促進風(fēng)電工程項目進度管理效率的持續(xù)進步。
2.3組織落實進度
組織落實進度是風(fēng)電工程項目進度管理的優(yōu)秀內(nèi)容之一。在組織落實進度的過程中，工作人員應(yīng)當(dāng)確保進度計劃圖中能夠清晰的顯示出關(guān)鍵路徑，從而能夠更好地促使執(zhí)行人員在實際的施工過程中便于分清輕重緩急，能夠更好地抓住重點。除此之外，在組織落實進度的過程中，工作人員應(yīng)當(dāng)確保進度落實工作已經(jīng)被落實到不同的組織和不同的階段中，同時經(jīng)過了不同單位的審核與判定。這意味著進度的落實工作可以從上到下都得到合理的確認(rèn)。另外，在組織落實進度的過程中施工人員應(yīng)當(dāng)注重時刻對于組織進度落實工作的實際情況進行合理的檢測，對于不足的地方進行合理的補足，最終能夠在此基礎(chǔ)上促進風(fēng)電工程項目進度管理可靠性的不斷提升。
2.4貫徹獎懲措施
貫徹獎懲措施是風(fēng)電工程項目進度管理的重中之重。在貫徹獎懲措施的過程中，工程單位應(yīng)當(dāng)明確在進度管理過程中對于獎懲措施進行貫徹本身是為了更好地確保工作人員的工作積極性。這意味著風(fēng)電管理單位在進行獎懲措施的貫徹過程中應(yīng)當(dāng)根據(jù)切實的檢查結(jié)果來對于工作人員進行相應(yīng)的獎懲。除此之外，在貫徹獎懲措施的過程中為了更好地促進激勵制度得到有效的建立，并且確保激勵制度和獎懲措施能夠得到有效的結(jié)合，從而能夠在此基礎(chǔ)上促進風(fēng)電工程項目進度管理精確性的持續(xù)進步。
3結(jié)語
隨著我國國民經(jīng)濟整體水平的不斷進步和風(fēng)能發(fā)展速度的持續(xù)加快，風(fēng)電工程項目進度管理的應(yīng)用得到了越來越多的關(guān)注，因此項目管理人員應(yīng)當(dāng)對于風(fēng)電工程項目進度管理的內(nèi)容有著清晰的了解，從而能夠在此基礎(chǔ)上通過管理實踐的進行來促進我國風(fēng)電工程整體水平的有效提升。
作者:劉超 單位:青海華電大通發(fā)電有限公司
一、風(fēng)電工程項目進度管理的重要環(huán)節(jié)
（一）建立進度管理機構(gòu)
在通常狀況下，主要負(fù)責(zé)進度管理的是分屬于工程項目投資建設(shè)方的工程部門，專門成立的進度控制部進行工程進度管理的情況也在一些企業(yè)當(dāng)中經(jīng)常出現(xiàn)，企業(yè)對工程的進度管理事務(wù)主要是由項目經(jīng)理部門專門派出的來針對各個項目進行管理；工程師的崗位安排是由施工方、工程管理和監(jiān)理方進行設(shè)置的，而工程的前期策劃、審核、調(diào)配和反饋工作則是有專業(yè)的人員來進行。
（二）制定進度計劃
精確的進度計劃能夠加強對工程進度管理，在制定計劃的過程中，良好的制度計劃是具有準(zhǔn)確性、精密性、完整性和可行性的，要想達到這樣的要求，必須參考國內(nèi)外先進的經(jīng)驗，搜集大量資料。在進行一項建設(shè)工程的過程中，會需要較長的時間，隨著時間的推移和工程的逐漸實施，各個方面的相關(guān)信息會越來越明顯清楚，在工程施工之前，詳細(xì)的計劃是無法做到一次成型的，在工程實施之前所制定的計劃是無法使每一步操作都得到精確的指示的，因此一份詳細(xì)的計劃應(yīng)該隨著工程各個階段的發(fā)展和建設(shè)的過程分層次、分步驟的制定而成，也就是分級計劃的制定。現(xiàn)階段還沒有針對一項分級計劃的系統(tǒng)指標(biāo)，由于工程施工過程中設(shè)計方、建設(shè)管理方、施工方和投資建設(shè)方分別對工程的控制有不同的看法和角度，因此分級計劃應(yīng)根據(jù)不同的控制角度來進行，通常狀況下，里程碑時間主要是由一級進度計劃來體顯的，它能夠有效促進公司對工程建設(shè)每個大的節(jié)點的控制；每個工程單位層面的時間和工作主要是由二級進度計劃來體現(xiàn)的；主要作用是使工程單位的建設(shè)進度受經(jīng)理和項目公司的控制更加便利；各項工程的細(xì)分層次要在三級進度計劃當(dāng)中體現(xiàn)，使控制操作層的條件得到滿足。
（三）進度計劃的落實和審核
在實施進度計劃之前要對該計劃進行制定和審核，并通過審核，然后對該計劃進行檢查，出現(xiàn)誤差的地方要能夠及時發(fā)現(xiàn)并采取有效對策進行彌補。如果原計劃沒有能夠通過審核，工程無法按照計劃來進行的時候，則必須將計劃做出有效調(diào)整，確保工程施工過程中能夠按照切實可行的計劃來進行，使計劃的指導(dǎo)作用得到充分的發(fā)揮。
二、影響風(fēng)電工程項目進度管理的主要因素
在我國現(xiàn)有的風(fēng)電工程項目當(dāng)中，滯后性是其最主要的特點。現(xiàn)有的風(fēng)電工程項目在管理工程進度方面相對放松，而只是單純的對該工程的投資和質(zhì)量等問題管理較嚴(yán)格。產(chǎn)生這種現(xiàn)象主要是從主觀上來講要對投資建設(shè)公司內(nèi)在的一系列管理和建設(shè)方法進行更多的加強，在客觀上要對外協(xié)調(diào)工作量較多的原因。
（一）客觀問題
線狀工程長、占地面積廣和涉獵層面大是風(fēng)電工程的主要特點，這一特點決定風(fēng)電工程的對外協(xié)調(diào)工作較多的原因。在進行風(fēng)電工程的過程中，相關(guān)的一系列設(shè)計、施工、可行性調(diào)查分析和立項等多個工作都要得到各級電網(wǎng)公司和政府機關(guān)的審批和通過。然而由于級電網(wǎng)公司和政府機關(guān)對于風(fēng)電工程的認(rèn)識程度和評價標(biāo)準(zhǔn)不同，導(dǎo)致他們對風(fēng)電工程擁有不同的態(tài)度，不同的支持強度使得協(xié)調(diào)工作不能夠及時達成，從而使得該工程的進展也會受到嚴(yán)重影響。
（二）主觀問題
投資建設(shè)公司的內(nèi)部對工程進度的影響稱之為主觀問題，針對一項工程的管理和監(jiān)督是由公司內(nèi)部所采取的措施、方法和系統(tǒng)所決定的。在進行風(fēng)電工程建設(shè)的過程中首先要對這項工程的客觀問題進行有效的解決，然后將投資建設(shè)公司的內(nèi)部原因進行有效改善，實現(xiàn)公司內(nèi)部的優(yōu)化，從而使管理進度達到更好的效果。
三、風(fēng)電工程項目進度管理方法
（一）制定良好的管理目的和方法
加強對風(fēng)電工程項目管理，就要將規(guī)范的、具有程序化、制度化和科學(xué)化的管理制度進行建設(shè)，使良好的控制狀態(tài)融入到整個風(fēng)電工程項目建設(shè)的過程中，不僅要加強風(fēng)電工程項目建設(shè)的速度，還要將其質(zhì)量做好保證，使投資建設(shè)公司能夠得到最大的經(jīng)濟效益。投資建設(shè)公司在實施不同工程的過程中，要充分考慮到公司本身的特點和該工程的特點，充分進行思考和管理，將其他工程成功的管理經(jīng)驗進行有效吸收和采納，促進自身工程能夠順利完成。
（二）加強對相關(guān)人員和部門的管理
通常狀況下，風(fēng)電工程在實施過程中，實施建設(shè)和監(jiān)管工作需要投資建設(shè)公司內(nèi)部設(shè)立質(zhì)量技術(shù)部門和工程部門。工程部的主要職責(zé)是管理風(fēng)電工程項目的進度，而具體進行實施管理工作的人員則是項目經(jīng)理部，它是由項目部設(shè)立的。風(fēng)電工程的各個項目的審核、監(jiān)督和評價則是由質(zhì)量技術(shù)部門來進行，公司則針對各個工程部門和工程管理人員的工作情況和效率，進行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻吞帯?
（三）PDCA進度管理方式
PDCA是近年來風(fēng)電工程最常采用的進度管理方式，它是一種動態(tài)的管理方式，能夠?qū)︼L(fēng)電工程從多個方面和層次進行整體的、全過程的管理和監(jiān)督。管理程序精密嚴(yán)格，從工程起初的設(shè)計方案，到交由各級機關(guān)進行有效審核，再到后來的施工等一系列過程，都能夠受到PDCA的有效管理，在工程施工過后，還會有相應(yīng)的獎勵和懲處評定機制，通過這種方式，能夠有效對工程和全體員工進行管理。
（四）有效的實施策略
在進行風(fēng)電工程的三個進度的過程中，對每一級進度的實施者應(yīng)是每一級的進度計劃者。例如，實施三級進度計劃時，要及時考慮到該工程部分的需求，將這一級計劃再度進行編制和分解，使工程的進度計劃具體到月甚至是周。促進該計劃擁有更強的可操作性，使該級計劃能夠得到充分的實施。
（五）做好審核工作
在進行風(fēng)電工程的過程中，需要對每一級計劃設(shè)立一個專門負(fù)責(zé)審核工作的工作人員，檢查和監(jiān)督每一級計劃實施的情況，保證工程質(zhì)量，使現(xiàn)場實施情況與設(shè)計相符，而這項工作則應(yīng)該是由技術(shù)質(zhì)量部來承擔(dān)的。審核工作的主要內(nèi)容包括工程是否準(zhǔn)確和及時的按照計劃進行；計劃的細(xì)分工作的完成度；影響工程順利進行的不良因素的消除情況等。
四、結(jié)論
同其他建設(shè)工程相比，我國的風(fēng)電工程建設(shè)發(fā)展相對比較緩慢，大型的建設(shè)工程在近幾年內(nèi)才出現(xiàn)，因此我國針對風(fēng)電工程建設(shè)方面的經(jīng)驗還存在很多的不足，需要不斷的借鑒國內(nèi)外先進的經(jīng)驗并加強學(xué)習(xí)，完善自身的建設(shè)水平。投資建設(shè)公司在對風(fēng)電工程進行投資建設(shè)的過程中，要提高管理建設(shè)進度的意識，明確該工程的特點和自身的特點，結(jié)合相關(guān)工作經(jīng)驗，建立起適合該工程的管理制度。
作者:鞠銳聰 單位:大唐山東煙臺電力開發(fā)有限公司
一、校園一卡通項目中的進度管理
校園一卡通系統(tǒng)是教育管理信息化的有機組成部分，為師生提供了方便快捷的一卡通服務(wù)。校園一卡通的建設(shè)內(nèi)容通常包括：需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、數(shù)據(jù)交換平臺搭建、優(yōu)秀業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)研發(fā)、金融消費、身份識別、圖書借閱、轉(zhuǎn)賬充值、門禁管理等應(yīng)用子系統(tǒng)研發(fā)、自助服務(wù)平臺搭建及一卡通專用網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等子項目。由于系統(tǒng)龐大，涉及業(yè)務(wù)類型多，給項目推進帶來了一定困難。為了保證項目的順利實施，如期完成，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)提前制訂了項目進度管理計劃及進度變更控制流程，在實際項目管理過程中，還需要對活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、進度計劃制定和進度控制各環(huán)節(jié)進行有效管理。
1.活動定義。活動定義是進度管理的第一步。首先我們在項目范圍說明書、WBS（WorkBreakdownStructure工作分解結(jié)構(gòu)）、WBS字典的基礎(chǔ)上，對項目的活動進行了識別和歸檔。對一卡通項目的需求獲取、需求分析、系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、設(shè)備購置安裝、系統(tǒng)測試與試運行等組成部分進行了分解。并采用滾動式計劃，逐步細(xì)化，對近期要完成的工作放在工作分解結(jié)構(gòu)下層進行詳細(xì)規(guī)劃，對計劃在遠期完成的工作則表現(xiàn)在工作分解結(jié)構(gòu)的較高層次上。在規(guī)劃過程中，采用了控制賬戶等方法，在部分遠期工作層次上選定管理點，便于進一步規(guī)劃控制。活動定義完成后，得到了活動清單及里程碑清單，這些都是下一步工作順利開展的基礎(chǔ)。
2.活動排序。為了確定項目活動間的依賴關(guān)系，可以通過前導(dǎo)圖的方法對活動進行排序。在實際工作中，系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)必須在需求獲取和需求分析完成之后才能開展，而設(shè)備選型和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等硬件實現(xiàn)工作則可以與部分設(shè)計開發(fā)工作同時進行。一卡通項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖如圖1所示。
3.活動資源估算。為了確定項目所需的資源種類、數(shù)量及時間，活動資源估算工作必須與成本估算相結(jié)合。實際操作中，可參考施工方以往在其他高校承建項目的公開估算數(shù)據(jù)，采用自下而上的方法，估算出整個項目需要的人力及設(shè)備資源。例如在一卡通優(yōu)秀數(shù)據(jù)平臺搭建過程中，根據(jù)校園卡用戶數(shù)量、應(yīng)用子系統(tǒng)上線數(shù)量，參考其他高校選用的設(shè)備物理和性能參數(shù)，最終選定了內(nèi)存64G，8CPU的IBM高性能小型機作為雙機熱備服務(wù)器。在系統(tǒng)集成測試工作中，根據(jù)應(yīng)用子系統(tǒng)數(shù)及每個系統(tǒng)包括的讀卡設(shè)備數(shù)，可估算出一卡通卡具測試的工作量。
4.活動歷時估算。結(jié)合一卡通項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖和項目資源情況，可對項目活動進行歷時估算。項目中的銀校轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)、現(xiàn)金充值系統(tǒng)等子系統(tǒng)建設(shè)，需求變化不太，功能相對固定，可采用類比估算法進行歷時估算。而對于系統(tǒng)測試工作，因無法準(zhǔn)備估算出故障排除和錯誤修改時間，可采用三點估算法，估計活動的最可能、最樂觀及最悲觀時間。通過設(shè)置權(quán)重，用統(tǒng)計規(guī)律降低了項目歷時的不確定性。在整個項目活動歷時估算的基礎(chǔ)上，還應(yīng)考慮增加預(yù)留時間。
5.進度計劃的制定。根據(jù)各項目活動之間的依賴關(guān)系及使用資源情況，可確定出項目的關(guān)鍵路徑及關(guān)鍵活動。通過系統(tǒng)項目資源使用情況，借助MicrosoftProject項目管理軟件，可制作出帶有時差及邏輯關(guān)系的項目計劃甘特圖作為項目實施時間基線,并將項目計劃甘特圖發(fā)給所有項目干系人。
6.進度的控制。依據(jù)項目進度計劃、績效報告監(jiān)控項目實際進度，及時發(fā)現(xiàn)項目管理過程中出現(xiàn)的問題，并采取必要的糾正措施，是進度控制工作的主要內(nèi)容。在實際工作中，每周各子項目組根據(jù)實際工作進度，書寫進展報告。在與進度基準(zhǔn)比較后，如發(fā)現(xiàn)滯后，則通過投入資源，指派經(jīng)驗豐富技術(shù)人員以提高生產(chǎn)率。如果出現(xiàn)嚴(yán)重進度滯后問題，則應(yīng)通過變更控制系統(tǒng)，對進度基準(zhǔn)進行修訂。在一卡通系統(tǒng)建設(shè)項目管理過程中，通過全面應(yīng)用項目時間管理的方法，使得規(guī)模較大，施工條件復(fù)雜，用戶人數(shù)眾多的校園一卡通項目如期完成，得到了學(xué)校各方好評。
二、結(jié)語
通過進度管理在校園一卡通項目中的實踐，我們充分認(rèn)識到，好的進度管理是項目成功實施，按時交付的保證。在以后的工作中，還應(yīng)注意以下幾點：
（1）項目管理計劃先整體規(guī)劃，然后逐步細(xì)化。這也符合項目漸近明細(xì)的特點；
（2）抓住項目重點，合理安排計劃和資源。盡量做到資源平衡，避免沖突；
（3）嚴(yán)格控制變更，以確保項目進度，建議成立變更控制委員會，專門負(fù)責(zé)變更工作；
（4）在項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖中，應(yīng)考慮添加里程碑標(biāo)記，并在里程碑評審時加強干系人的參與。
作者:劉璀單位:中央財經(jīng)大學(xué)網(wǎng)絡(luò)信息中心
一、軍工科研企業(yè)整體搬遷項目進度管理實施背景
（一）‘‘戰(zhàn)略性搬遷”是軍工科研企業(yè)實現(xiàn)科研生產(chǎn)能力提升的重要一步
“十二五”及未來相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，研究所將承擔(dān)更多的國家重點型號研制任務(wù)，國家固定資產(chǎn)投入也將進一步加大，型號任務(wù)的增長對研究所的場地設(shè)施提出了更高的要求，現(xiàn)有的較為分散的辦公、科研場地和陳舊的基礎(chǔ)設(shè)施，已無法適應(yīng)當(dāng)前航天型號產(chǎn)品研制的要求。同時，為響應(yīng)上級集團公司“整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，打造大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體”的號召，研究所領(lǐng)導(dǎo)層在2012年正式做出啟動戰(zhàn)略性整體搬遷的決定。戰(zhàn)略性整體搬遷是研究所近年來的重大戰(zhàn)略決定和部署，是一項重大戰(zhàn)略工程，不僅要解決當(dāng)前的搬遷問題，更要避免對型號任務(wù)交付節(jié)點產(chǎn)生影響，同時還要通盤考慮。根據(jù)當(dāng)前航天事業(yè)的發(fā)展趨勢，在保證科研生產(chǎn)能力平穩(wěn)過渡的最基本要求前提下，研究所的“戰(zhàn)略性搬遷”，可進一步優(yōu)化科研生產(chǎn)流程，實現(xiàn)科研生產(chǎn)能力的進一步提升，并為未來的快速發(fā)展做好鋪墊。
（二）引進進度管理是軍工科研企業(yè)整體搬遷項目順利完成的重要保證
國外企業(yè)發(fā)展的實踐已經(jīng)證明，項目管理是一種行之有效的管理變革的方法。在新的市場環(huán)境下，越來越多的企業(yè)引入項目管理的思想和方法，將企業(yè)的各種任務(wù)“按項目進行管理”，不但能對傳統(tǒng)的項目型任務(wù)實行項目管理，而且還可以將一些傳統(tǒng)的運作型業(yè)務(wù)當(dāng)作項目對待，進而實行項目管理。在企業(yè)的“戰(zhàn)略性搬遷”過程中，項目進度管理將為現(xiàn)代企業(yè)“戰(zhàn)略性搬遷”管理模式提供一種有力的組織形式，它將進一步改善搬遷工作對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制方法，對搬遷管理實踐也將做出重要貢獻。搬遷質(zhì)量的好與壞也在很大程度上影響到研究所的發(fā)展。這幾方面并非孤立存在，而是相互關(guān)聯(lián)的，其中如何做好搬遷進度安排成為首要問題。可見，引進進度管理是軍工科研企業(yè)整體搬遷項目順利完成的重要保證。
（三）軍工科研企業(yè)整體搬遷項目亟需引進項目進度管理
從本質(zhì)上講，單位搬遷不是搬家，它是一個二次創(chuàng)業(yè)、再次升級的過程。當(dāng)前，對于項目進度控制方法和工具的研究已經(jīng)較為成熟，但是如何在實際項目應(yīng)用中構(gòu)建合適的進度管理模式，更好地應(yīng)用這些方法和工具就顯得更加重要。項目進度管理在企業(yè)搬遷方面的應(yīng)用，在中國還只是剛剛起步，可以查閱的相關(guān)資料較少，研究所整體搬遷過程中可以借鑒的搬遷管理經(jīng)驗也很少。雖然目前一些企業(yè)在實際搬遷工作中已經(jīng)開始了這一方面的研究，但仍存在以下問題：
1）大多數(shù)都是從新的項目建設(shè)改造入手，把搬遷作為項目改造的一部分從項目管理方面進行研究，單獨對搬遷進程中的項目管理研究還很少；
2）對搬遷項目的進程管理研究不夠系統(tǒng)，過程管理中應(yīng)用到的理論、流程、工具等未經(jīng)辯證分析形成固化模式。
二、軍工科研企業(yè)整體搬遷項目進度管理的內(nèi)涵和創(chuàng)新
（—）軍工科研企業(yè)整體搬遷項目進度管理的內(nèi)涵
在軍工科研企業(yè)整體搬遷實施的過程中成功運用現(xiàn)代項目管理理論工具，可在整體搬遷進度、質(zhì)量、影響的復(fù)雜環(huán)境下，通過對搬遷項目進度的合理分解、有效實施及過程管控，最終達到搬遷工作的預(yù)期目標(biāo)。北京空間機電研究所結(jié)合航天研究所以及自身的特點，從項目管理角度對實際搬遷項目進行剖析，掌握搬遷實施過程的工作流程和特點，有針對性地在搬遷全過程中運用應(yīng)用模型。通過對搬遷項目的風(fēng)險分析，有針對性地制定風(fēng)險應(yīng)對措施，對搬遷項目管理中存在的問題進行修補，完善搬遷項目管理方法，最終達到合理化安排搬遷過程中的項目管理路線，有效地縮短了搬遷時間，節(jié)約了搬遷成本，為型號研制提供了有力的硬件保障，為國防建設(shè)作出了一定的貢獻。
（二）軍工科研企業(yè)整體搬遷項目進度管理的創(chuàng)新之處
1．運用項目進度管理理論，定量、定性地建立系統(tǒng)化搬遷模型
北京空間機電研究所通過梳理搬遷整個項目的背景、內(nèi)外部資源、自身特點等各項因素，將整個搬遷全過程的各項工作劃分為工作包，再依據(jù)各項工作包之間的邏輯關(guān)系排定各工作包的相應(yīng)位置并固化，通過定量、定性地分析各工作包所獲取的資源及風(fēng)險指標(biāo)，形成搬遷工作模型，用以厘清整個搬遷工作的工作路線。
2．經(jīng)過搬遷過程實施全流程化、表格化、精細(xì)化管理
依據(jù)梳理的搬遷工作項目，北京空間機電研究所制定了搬遷流程，科學(xué)梳理了搬遷中各個流程之間的聯(lián)系和關(guān)聯(lián)性，實施全流程化管理。為保證搬遷工作順利、有序地進行，北京空間機電研究根據(jù)所里的實際情況，制定了辦公和儀器設(shè)備部分“二合一”的“部門搬遷工作手冊”；根據(jù)精大貴稀儀器設(shè)備的不同特性，為每臺精大貴稀儀器設(shè)備量身訂做了搬遷方案。把它們作為部門搬遷過程的可操作性文件，指導(dǎo)部門搬遷工作，對搬遷過程的各個環(huán)節(jié)內(nèi)容實施表格化、精細(xì)化管理。
3．搬遷進度管理過程引入風(fēng)險管理理念，建立進度風(fēng)險評估圖譜
在搬遷項目實施過程中，由于外部環(huán)境和條件的變化，搬遷的實際進度往往與計劃的進度發(fā)生偏差。為確保搬遷進度，北京空間機電研究所運用了風(fēng)險管理的理論工具，對搬遷全過程進行量化風(fēng)險評估，建立了進度風(fēng)險評估圖譜，引入風(fēng)險等級理念，有的放矢、有重點地實施梳理出的風(fēng)險事項控制措施，確保了整個搬遷進度的順利進行。
三、軍工科研企業(yè)整體搬遷項目進度管理的主要做法
（一）引入項目管理的相關(guān)理論，制定軍工科研企業(yè)整體搬遷計劃
1．統(tǒng)一思想，確定搬遷原則
根據(jù)中國空間技術(shù)研究院2013年型號工作會精神要點以及北京空間機電研究所2013年型號工作要求，2013年研究所明確了搬遷工作將緊密圍繞科研生產(chǎn)任務(wù)，充分發(fā)揮現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)保障力量，確保搬遷工作對科研生產(chǎn)的影響降到最低的原則，強調(diào)了此次研究所整體搬遷的戰(zhàn)略性意義。新址樓宇內(nèi)設(shè)施已在2013年6月基本具＃了使用條件。通過“三重一大”流程，研究所明確了2013年年底前完成辦公部分以及科研生產(chǎn)設(shè)計、試驗、制造等主線搬遷的工作節(jié)點。
2．建立搬遷管理機構(gòu)，落實相關(guān)責(zé)任
為保詆搬遷工作有序、順利開展，研究所抽調(diào)專人成立了搬遷管理機構(gòu)，對搬遷工作進行歸口管理；成立了由主要搬遷實施部門組成的搬遷專項工作小組，并明確了相應(yīng)部門的工作職責(zé)；建立了有效的聯(lián)絡(luò)機制，明確了搬遷期間搬遷實施部門和各搬遷部門搬遷工作負(fù)責(zé)人和聯(lián)系人；建立了北京空間機電所搬遷工作職責(zé)體系；建立了搬遷工作例會制度。3．梳理搬遷工作內(nèi)容，建立系統(tǒng)化搬遷模型，確定搬遷工作流程
（1）運用項目管理工具，建立系統(tǒng)化搬遷工作模型；軍工科研企業(yè)整體搬遷項目是一個龐大的工程項目，涉及的工作環(huán)節(jié)、工作內(nèi)容繁冗復(fù)雜，必須結(jié)合內(nèi)外部因素條件，對整個搬遷項目構(gòu)建系統(tǒng)化搬遷工作模型來指導(dǎo)搬遷工作。研究所將搬遷各項工作劃分為工作包，再依據(jù)各項工作包之間的邏輯關(guān)系，排定各工作包的時間、位置并加以明確、固化，指引梳理各工作包流程，同時還將整個搬遷項目分解成若干個工作子項，經(jīng)定量分析后，匹配各工作子項所需的資源數(shù)量和時間周期及風(fēng)險指標(biāo)。
（2）梳理搬遷工作項目；明確了搬遷項目目標(biāo)后，研究所運用現(xiàn)代項目管理軟件輔助進行了WBS分解工作，循序漸細(xì)地對整個搬遷工作項目進行了梳理和分解，將搬遷項目目標(biāo)分解為成百上千個工序，確保搬遷全過程不遺漏任何一個影響搬遷的細(xì)節(jié)。
（3）利用WBS原理，制定搬遷工作流程。編制搬遷進度計劃前，研究所對搬遷項目結(jié)構(gòu)進行了詳細(xì)分析，系統(tǒng)地剖析了整個搬遷項目結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括搬遷前準(zhǔn)備工作、實施過程和其它細(xì)節(jié)，按照搬遷的流程系統(tǒng)規(guī)則地分解項目，按照項目內(nèi)在結(jié)構(gòu)和實施過程的順序，經(jīng)逐層分解后，形成了結(jié)構(gòu)示意圖。4．結(jié)合搬遷內(nèi)、外因素，制定各階段搬遷計劃編制搬遷計劃的對象由大到小，計劃的內(nèi)容從粗到細(xì)，計劃實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳遞與反饋。同時，編制搬遷計劃時，研究所也考慮到各種風(fēng)險因素的存在，確保搬遷進度留有一定的余地，具有一定的彈性。在進度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持續(xù)時間，或改變工作之間的搭接關(guān)系，確保項目工期目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，研究所根據(jù)梳理的搬遷工作項目以及整個搬遷流程，結(jié)合自身搬遷的特點以及內(nèi)外影響因素，根據(jù)搬遷項目的總體節(jié)點要求，梳理搬遷過程中每個工作項目的周期，在留有一定時間余量的前提下，運用倒推時間節(jié)點的方法明確每項工作的起始終止時間，制定了各階段搬遷計劃。隨著搬遷項目的進行，研究所對搬遷計劃進行動態(tài)控制，直到目標(biāo)實現(xiàn)。搬遷計劃的控制涉及到計劃編制、計劃實施、計劃調(diào)整以及計劃優(yōu)化實施。5．編制部門搬遷工作手冊，指導(dǎo)部門搬遷實施工作研究所為保證搬遷工作的有序進行，確保整體搬遷工作順利完成，組織編制了辦公和儀器設(shè)備“二合一”的“部門搬遷工作手冊”。手冊分為行政辦公、儀器設(shè)備設(shè)施和安全生產(chǎn)、保衛(wèi)、保密等3個部分，重點對物品搬運的裝車、押車、卸車、就位等工作實施全程監(jiān)控和表格化管理。
（二）引入進度風(fēng)險管理理論，科學(xué)實施動態(tài)控制
在項目進度管理中制定出一個科學(xué)、合理的項目進度計劃，也只是為項目進度的科學(xué)管理提供了可靠的前提和依據(jù)，但并不等于項目進度的管理就不再存在問題。研究所在搬遷項目的實施過程中發(fā)現(xiàn)：由于內(nèi)部、外部環(huán)境和條件的變化，經(jīng)常發(fā)生實際進度與計劃進度存在偏差的問題，如不能及時發(fā)現(xiàn)這些偏差并加以糾正，搬遷進度管理目標(biāo)的實現(xiàn)就一定會受到影響。為此，研究所引入風(fēng)險管理理論，對搬遷進度的管理實施風(fēng)險管控，并對梳理出的風(fēng)險進行分析，制定有效的風(fēng)險管控措施，確保搬遷進度的有序、順利進行。
四、軍工科研企業(yè)整體搬遷項目進度管理實施效果
北京空間機電研究所通過應(yīng)用系統(tǒng)化項目進度管理相關(guān)成熟經(jīng)驗，于2013年10月順利完成了所內(nèi)約1500人、各類儀器3000余臺、設(shè)備400臺（其中包括精大貴稀儀器設(shè)備40臺）的主線搬遷工作，比原定搬遷目標(biāo)提前了將近兩個月。搬遷時各項工作計劃科學(xué)到位，搬遷過程嚴(yán)格按照《部門搬遷工作手冊》和《精大貴稀儀器設(shè)備搬遷方案》實施，并進行嚴(yán)密的組織和監(jiān)督。搬遷至航天城新址的各部門正有序地開展各項科研生產(chǎn)工作，搬遷期間未發(fā)生任何安全、保衛(wèi)、保密事故，完成了年初所制定的搬遷工作任務(wù)，有力地保障了研究所科研生產(chǎn)順利進行。
作者:趙小兵林洋黃江澤楊海業(yè)于盟馬國輝王斌李朝輝王立軍全宏彪李紅陽吳瑞芳周原單位:北京空間機電研究
1采用因素分析應(yīng)對法進行項目進度管理
本文中提出的“因素分析應(yīng)對法”，即對影響項目工期目標(biāo)的人員、施工機具、材料設(shè)備、施工方法、施工環(huán)境及資金等因素采取對應(yīng)的措施，不遺漏地進行項目的進度因素管理，從而實現(xiàn)項目的進度目標(biāo)。
1.1人力資源的管理
人力資源包括兩種類型：項目外部的人力資源、項目內(nèi)部的人力資源。項目外部的人力資源包括業(yè)主方、項目管理公司、施工總承包公司。項目內(nèi)部的資源包括項目管理人員及項目勞務(wù)分包。對業(yè)主的管理，主要是進行高頻率、深入有效的溝通。通過溝通，了解項目業(yè)主直接采購的材料及設(shè)備的生產(chǎn)、運輸、分批到場時間；業(yè)主工藝設(shè)備的分批到場時間，對項目的施工條件及環(huán)境要求，對搬入路線的要求，對堆場的要求等；現(xiàn)場正式供電時間、供電范圍、供氣時間；總承包商的工作面移交時間及移交區(qū)域、移交條件等；現(xiàn)場道路開挖及修筑計劃。以上的溝通在項目一進場就要進行，才能制定切合實際的施工總控制計劃。在施工過程中也必須經(jīng)常性的溝通，進行施工總控計劃的修改和調(diào)整。對施工總承包公司的人力資源管理，主要是了解其工作面的確切移交時間及移交區(qū)域，便于項目部制定切合實際的分區(qū)施工進度及施工方案。其次是其道路開挖及修筑計劃，便于現(xiàn)場物流的規(guī)劃，確保材料及設(shè)備的運輸通暢不影響施工進度。對項目的內(nèi)部管理人員的管理，主要是形成進度管理組織并進行進度計劃的制定、追蹤、糾偏等工作。該進度管理組織的組長是項目經(jīng)理，副組長為施工經(jīng)理，組員由各專業(yè)工程師及進度工程師組成。其中項目經(jīng)理對項目進度負(fù)總責(zé)任，起領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用，主要對項目的總控計劃進行管理。施工經(jīng)理負(fù)責(zé)進度計劃的組織編制和落實的監(jiān)控。各專業(yè)工程師負(fù)責(zé)本專業(yè)的詳細(xì)施工進度計劃的制定和落實推進。而進度工程師的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)進度計劃討論后的書面資料，進度計劃的對比（含總控計劃、修正的計劃、業(yè)主及管理公司要求的進度計劃等）、進度執(zhí)行情況的匯報等，進度工程師可由工程師兼職。對項目的內(nèi)部勞務(wù)分包的進度管理，主要分為兩個部分。第一，合同簽訂時的進度管理。在與勞務(wù)分包簽訂項目勞務(wù)合同時，就必須依照項目的總控計劃在合同中明確工期節(jié)點，并列出節(jié)點滯后對應(yīng)的責(zé)任及權(quán)利措施。如果施工過程中甲方判斷乙方的進度不能滿足要求時，可以增加引進其他勞務(wù)分包來參與，所發(fā)生的費用從工程款中扣除等。要讓勞務(wù)分包在工程開始前就明確項目的進度節(jié)點及對應(yīng)的獎罰原則，對進度充分的重視起來。第二，項目執(zhí)行中的進度管理。類似項目的施工經(jīng)驗表明：“得人者得進度”。進度的保證，勞務(wù)分包隊人的數(shù)量和素質(zhì)是最主要也是最重要的因素之一。為此，項目執(zhí)行中將每個分包的工作進行更細(xì)化的拆解，根據(jù)積累的經(jīng)驗數(shù)據(jù)確定勞務(wù)分包的高峰期施工人數(shù)、動態(tài)的施工人數(shù)及技工數(shù)量，對分包提前一周以上的時間進行人力及機具的預(yù)警通知，并督促人員機具到位。對于一些無論如何督促分包人力不能增加的情況，要當(dāng)機立斷，快速引進新的隊伍來應(yīng)急處理，確保重要關(guān)鍵的節(jié)點實現(xiàn)。
1.2施工機具的管理
“工欲善其事，必先利其器”。這充分說明了施工機具對項目進度的作用。在實際項目管理中，施工機具沒有被提到一個高度來討論對進度的作用，而在TFT-LCD潔凈室項目中，施工機具對項目進度的影響作用非常大。首先要對施工機具的數(shù)量進行評估。由于此類項目的作業(yè)許多是平行作業(yè)甚至是24小時作業(yè)，施工機具的需求數(shù)量必須要充分的進行評估確認(rèn)，保證施工作業(yè)的連續(xù)性。其次要評估施工機具的性能。性能好的施工機具可以對工程進度有非常大的幫助。比如測量器具，除進行正常的檢測外，其先進性可使工期縮短。采用激光測距儀就比常用的卷尺測量速度快。
1.3材料及設(shè)備的管理
材料及設(shè)備對進度的意義不言而喻，許多項目的實踐經(jīng)驗表明：材料及設(shè)備是影響進度的最主要因素。對于此類項目的管理，可采用以下的模式進行。
（1）大宗材料及時訂貨并駐場催交。由于此類項目的同一種材料往往多個包商同時采購，就必須盡早簽訂合同或盡早發(fā)出中標(biāo)通知書，要求生產(chǎn)廠家盡快下訂單進行生產(chǎn)，搶得先行權(quán)。在訂單下達后，要安排專人駐場監(jiān)造及催交，確保生產(chǎn)及發(fā)貨進度。
（2）對于使用量大，日生產(chǎn)能力低的材料，要多家同時供貨，確保材料供應(yīng)的連續(xù)性。
（3）對于距離比較遠的生產(chǎn)廠家，如果具備條件可以在距項目地較近的地點租用廠房來進行加工生產(chǎn)。
（4）價格波動大的材料，要盡快鎖定材料價格。如果不提前鎖定價格，一旦漲價，必然與供應(yīng)商的談判要花費相當(dāng)大的精力，從而耽誤了材料的進場進而影響工期。
1.4施工方法的管理
對于TFT-LCD項目潔凈室的施工，優(yōu)選施工方案是進度管理的重中之重。項目管理人員，尤其是技術(shù)人員要將進度工作的重心放在施工方案的分析比較及優(yōu)選上，要由項目經(jīng)理牽頭來做這項工作方能起到效果。方案的優(yōu)選要讓材料供應(yīng)商及施工承包商共同參與，最終經(jīng)濟技術(shù)比較之后由項目經(jīng)理確定出最終的方案。施工方案的優(yōu)選要考慮諸多因素：如材料因素、環(huán)境因素、機具因素、資金因素等，需要統(tǒng)籌考慮，方能確定最終的方案。
1.5施工環(huán)境的管理
項目的施工環(huán)境管理包括自然環(huán)境的管理、交接（交叉）環(huán)境的管理、社會環(huán)境的管理三方的內(nèi)容。自然環(huán)境往往對進度產(chǎn)生很直接的影響，因此對自然環(huán)境的管理主要是充分了解項目所在地的常年氣溫及施工不同階段的氣溫，監(jiān)控天氣預(yù)報，提前做好不同天氣狀況的應(yīng)對方案。交接（交叉）環(huán)境對進度的影響是致命的，對其管理是非常復(fù)雜且很難有章可循。結(jié)合以往的項目經(jīng)驗，可從以下幾個方面進行考慮：
1.5.1總結(jié)類似工程經(jīng)驗，形成《潔凈包進場移交標(biāo)準(zhǔn)》，對各類土建承包商移交缺陷對進度產(chǎn)生影響的環(huán)境進行限定，進場后即提交業(yè)主進行確認(rèn)，責(zé)任相關(guān)方達成共識。如某8.5代線項目上采用了這種方法，取得了較好的效果。
1.5.2對于土建承包商分區(qū)移交速度慢的狀況，一要向業(yè)主發(fā)文，督促土建總包的移交速度，曉以利害，為可能存在的進度滯后隱患提供書面依據(jù)；二是要積極創(chuàng)造條件，盡快開始作業(yè)。
1.5.3除土建承包商外其他承包商的進度滯后對潔凈工程一旦產(chǎn)生影響，要在最快的時間內(nèi)對業(yè)主發(fā)文，督促責(zé)任方整改，將造成的損失列出，提供可能產(chǎn)生進度隱患的依據(jù)。另一方面，對影響區(qū)域的施工做好充分的準(zhǔn)備，一旦具備條件要快速跟進，加班工作完成滯后的時間。所謂的社會環(huán)境，在本文中主要指節(jié)假日及農(nóng)忙季節(jié)的進度管理。對進度影響的節(jié)假日主要是十一、春節(jié)兩個節(jié)假日，其中尤以春節(jié)期間影響最大。對于節(jié)假日的管理主要是做好材料及人力的管理。對于材料，要進行提前儲備。對于人力資源而言，管理難度較大，尤其是在春節(jié)期間，結(jié)合以往的項目經(jīng)驗及研究，從以下幾個方面進行管理能夠取得一定的效果：
（1）承諾管理人員節(jié)后的換休。
（2）春節(jié)加班工人提前兩個月動員。
（3）鼓勵管理人員家屬探親，安排住宿及報銷來往交通費用。
（4）年底聚餐，邀請各班組長及工人代表參加，創(chuàng)造節(jié)日氣氛。
（5）從勞務(wù)分包合同中約定春節(jié)期間至少保證的工人數(shù)量及加班費用，制定違約條款，用罰金數(shù)量大于支付加班費用的金額來從合同上進行人力的約束。1.6對項目資金的管理項目資金的管理可從三個方面著手。第一、要有足夠的資金儲備，公司要有向此類項目傾斜的政策。第二，對勞務(wù)分包的付款一定要及時，確保其人力資源得到保證。第三，在項目建立起勞務(wù)分包工資發(fā)放監(jiān)督檢查機制，監(jiān)督勞務(wù)分包將工資發(fā)到工人手中，避免拖欠工資造成工人滋事而影響工程進度。
2采用關(guān)鍵路徑法進行項目進度管理
TFT-LCD項目的潔凈室，潔凈裝修工程在合同中的比例一般至少為50%，這就決定了此類項目的施工要以潔凈裝修為主線統(tǒng)籌安排，建立以裝修工程為主的關(guān)鍵路徑。確定項目關(guān)鍵路徑的流程如圖1所示，其主要的依據(jù)是合同的范圍、合同的里程碑節(jié)點要求及此類項目的經(jīng)驗積累，包括經(jīng)驗工效及經(jīng)驗工序的積累。其中：“優(yōu)化”方案是指以前沒有實施經(jīng)驗的方案，但它從理論上是可行的方案，需要與經(jīng)驗關(guān)鍵路徑進行對比分析，最終確定項目的關(guān)鍵路徑。在項目總控計劃表中，將關(guān)鍵路徑的工作設(shè)置成醒目的顏色以區(qū)分其他工作并上墻管理，讓項目所有管理人員都知道關(guān)鍵路徑的工作及開始結(jié)束時間。
3采用集成管理法進行項目進度管理
集成管理就是在進度計劃的制定及實施中，要統(tǒng)籌考慮安全、質(zhì)量、成本等其中的至少一個因素來進行進度管理。由于TFT-LCD潔凈室項目的單項工程的工程量很大，如果在進度制定的時候不考慮安全、質(zhì)量或成本，一旦產(chǎn)生衍生問題，將都是批量性的問題，這些問題反過來又會影響項目的進度。
3.1安全與進度的集成
安全與進度的集成是必須的。原因很簡單，一旦安全出了問題，就會進行安全隱患的整改從而影響進度。本著安全促進生產(chǎn)的原則，對于安全施工方案要充分進行評估。比如對于生命線的拉設(shè)方式與進度關(guān)系的描述就說明了這個問題：如在某6代線項目中，采用的是將生命線搭設(shè)在格構(gòu)梁的表面，通過實施發(fā)現(xiàn)了很多的問題。后經(jīng)過研究，認(rèn)為采用方案二無論在進度及質(zhì)量、安全方面都能夠達到和諧統(tǒng)一。又如在某8代線項目上采用了方案二進行生命線的搭設(shè)，取得了與分析一樣的效果。詳見表2。
3.2質(zhì)量與進度的集成
質(zhì)量與進度的集成也是必須要統(tǒng)籌考慮的。進度計劃的制定和實施要以質(zhì)量的樣板制為前提條件，只有在樣板合格的前提下，方可進行批量的施工。同時材料的質(zhì)量檢驗一定不能放松，一旦有問題形成的都是批量的問題，一旦整改將無法保證預(yù)定的工期，同時又增加整改的費用。
3.3成本與進度的集成
成本對進度的影響更是顯而易見。此類項目需要進行合理的成本規(guī)劃，使成本盡可能的趨于合理，要在方案優(yōu)化、材料優(yōu)化上下足功夫。因為低成本勢必會帶來一系列的問題：買便宜的材料，質(zhì)量隱患可能導(dǎo)致返工；低價格簽訂勞務(wù)分包合同，勢必造成勞務(wù)人員數(shù)量及技能不足而影響工程進度。
4結(jié)束語
該研究成果可根據(jù)各公司情況用于FTF-LCD潔凈室項目的執(zhí)行當(dāng)中。它將對此類項目的執(zhí)行提供行之有效的執(zhí)行支持，能夠避免項目執(zhí)行少走彎路，能夠更好地實現(xiàn)項目的各項指標(biāo)。本文的研究成果也可作為較大規(guī)模的潔凈室項目及普通機電安裝項目的進度管理參考。
作者:丁長勇單位:中國電子系統(tǒng)工程第四建設(shè)有限公司
1電網(wǎng)建設(shè)項目全過程進度管理概述與重要性
1.1項目進度管理的概念
所謂項目進度管理，也可稱之為項目全過程管理或項目時間管理，是項目管理的重要組成部分。項目進度管理與項目的成本、質(zhì)量以及范圍的管理相互協(xié)調(diào)作用，并促進其相輔相成的保障對項目施工進行合理的安排，進而節(jié)約項目施工的成本，并按時完成建設(shè)項目的目標(biāo)。
1.2項目全過程進度管理的重要性
項目進度的管理通過采用科學(xué)的方法對進度目標(biāo)進行確定，對工程項目的資源供計劃以及進度計劃進行編制，并在費用與質(zhì)量等項目目標(biāo)進行協(xié)調(diào)，進而完成相應(yīng)的工期目標(biāo)。由于項目進度管理是項目管理的逐漸組成部分，其與項目成本管理、項目范圍管理以及項目質(zhì)量管理共同構(gòu)成項目的四大管理。其項目管理之間具有相互輔助、相互影響的積極作用。因此，在進行項目管理過程中，應(yīng)該依據(jù)四大管理之間的關(guān)系，對項目管理的關(guān)鍵內(nèi)容與績效衡量指標(biāo)進行確定，進而有效的實現(xiàn)項目進度管理對項目進行合理安排與控制的目的。
2電網(wǎng)建設(shè)項目全過程進度管理關(guān)鍵問題分析
2.1進度管理模型的設(shè)計
在進行電網(wǎng)建設(shè)項目控制工作之前，首先應(yīng)該對管理系統(tǒng)的進度模型進行設(shè)計，其設(shè)計的主要功能主要有以下方面。
2.1.1數(shù)據(jù)的錄入
在對電網(wǎng)建設(shè)進行錄入的過程中，其數(shù)據(jù)主要包含項目的基本信息、資源限量信息以及工序的基本信息。錄用的方式可以采用窗體表格、文本文件以及Access數(shù)據(jù)庫的文件進行錄入。
2.1.2系統(tǒng)的校核
在系統(tǒng)具有多個開始工序與結(jié)束工序的前提下，應(yīng)該為系統(tǒng)進行完工工序與虛擬開關(guān)工序的添加。同時，應(yīng)該選擇合適的模型進行工作，其主要模型有：因素型模型、概率型模型、RCS模型等。通過各種模型對基本信息進行處理，并獲取項目進度計劃的關(guān)鍵工作、時間參數(shù)、關(guān)鍵路徑以及資源的使用等情況。
2.1.3對信息的維護與調(diào)整
電網(wǎng)建設(shè)人員應(yīng)該對錄入的基本信息進行增加、查詢、編輯與刪除操作。其計劃圖表能夠通過設(shè)計友好的界面選擇日、月、季為時間單位對其進行格式的輸出，對網(wǎng)絡(luò)圖中的節(jié)點表達形式進行選擇，節(jié)點拖動以及圖形的自由縮放等。
2.2進度管理體系網(wǎng)絡(luò)圖生成技術(shù)
電網(wǎng)建設(shè)項目人員對網(wǎng)絡(luò)圖生成技術(shù)的應(yīng)用主要有以下幾點內(nèi)容。
2.2.1恰當(dāng)表述各種關(guān)系
在設(shè)計網(wǎng)絡(luò)進度圖過程中，應(yīng)該恰當(dāng)?shù)谋磉_工序之間的關(guān)系，應(yīng)該對工序之間的搭接關(guān)系、邏輯組織關(guān)系以及特殊時間的限定關(guān)系進行表述。
2.2.2對圖形進行有效的管理
網(wǎng)絡(luò)圖生成技術(shù)能夠經(jīng)過對原始輸入數(shù)據(jù)的修改，提高給用戶優(yōu)質(zhì)的界面，進而實現(xiàn)圖形布局以及表達格式中的功能。
2.2.3網(wǎng)絡(luò)設(shè)計圖的出圖質(zhì)量要高
高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)圖能夠展示出符合工程圖標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)計劃圖，其只要給定了其中一個項目中工序之間的關(guān)系，就能夠?qū)ξㄒ坏膯未柧W(wǎng)絡(luò)圖進行確定。
3電網(wǎng)建設(shè)項目全過程進度管理策略分析
3.1電網(wǎng)建設(shè)項目前期階段進度的管理
電網(wǎng)建設(shè)項目前期階段的進度管理主要包含工程前期與項目前期。在項目的前期階段，應(yīng)該做好項目的科研以及項目核準(zhǔn)的工作，在工程的前期階段，項目管理人員主要是從初步設(shè)計到工程開工進行管控，以實現(xiàn)取得政府部門工程施工的標(biāo)準(zhǔn)許可。而前期的節(jié)點管控主要在于政府部門的行政許可手段，并對其進行重視，盡量做到早動手準(zhǔn)備，并對土地手續(xù)、用地規(guī)劃許可證、環(huán)評批復(fù)以及施工圖審查備案書等施工建設(shè)所需文件進行準(zhǔn)備。
3.2電網(wǎng)建設(shè)項目建設(shè)過程中的進度管理
在電網(wǎng)建設(shè)工程的實施過程中，影響其工作的主要因素包含材、人、環(huán)境以及機。在進行工程實施期間，應(yīng)該對人、材以及環(huán)境進行合理的調(diào)配，進而達到施工作業(yè)人員在進行施工之前，物質(zhì)材料以及機械設(shè)備的到位。與此同時，建設(shè)單位還應(yīng)該加強對電網(wǎng)建設(shè)工程組織設(shè)計的審核工作，并提高電網(wǎng)建設(shè)的可操作性以及針對性。進而促進監(jiān)理單位在工程項目實施過程中的質(zhì)量、安全、投資與進度的管控作用。地方政府與建設(shè)單位應(yīng)該為電網(wǎng)施工建設(shè)營造良好的工程施工環(huán)境，堅持政企共建、合作雙贏的施工理念，推動各級政府向電網(wǎng)建設(shè)外部協(xié)調(diào)工作的融合。比如：筆者所在的電網(wǎng)企業(yè)在對項目施工過程進行進度管理時，設(shè)定了專門的監(jiān)管人員對其進度進行管控，并對施工現(xiàn)場所需的材料、設(shè)備的準(zhǔn)備工作進行及時督促，進而提高了施工人員在電網(wǎng)建設(shè)項目中的施工進度與施工質(zhì)量，取得了良好的施工效果，減少了工程施工的時間，促進了施工單位經(jīng)濟效益的提高。
3.3電網(wǎng)建設(shè)項目竣工階段的進度管理
在電網(wǎng)建設(shè)項目的竣工階段，其進度管理工作的重點與難點關(guān)鍵是在工程竣工結(jié)算的及時、工程檔案的完善以及結(jié)算的準(zhǔn)確性。進度管理人員想要通過對計算資料工作收集的前移，對工程施工過程中的工序進行嚴(yán)格的管控，就應(yīng)該在工程基本完成之后準(zhǔn)備工程結(jié)算的資料，有效做好工程結(jié)算準(zhǔn)備工作。此外，還應(yīng)該注意在工程施工過程中對工程檔案資料的收集，并設(shè)定專門的工程檔案負(fù)責(zé)員對其進行管理，進而達到電網(wǎng)建設(shè)項目竣工階段有條不絮、進度與造價以及工程檔案同時進行的最佳效果。
4結(jié)語
綜上所述，在現(xiàn)代化的市場經(jīng)濟競爭中，電力企業(yè)想要提高自身的競爭力，就必須加強對電網(wǎng)建設(shè)項目全過程進度的管理。電網(wǎng)建設(shè)項目全程進度的管理關(guān)系著施工建設(shè)的質(zhì)量以及施工建設(shè)的績效。因此，相關(guān)的電網(wǎng)建設(shè)管理人員應(yīng)該在電網(wǎng)建設(shè)項目全程管理中做好進度管理模型的設(shè)計、進度管理體系網(wǎng)絡(luò)圖生成技術(shù)的準(zhǔn)備工作，并對建設(shè)項目施工前期、施工過程以及竣工階段進行全程的管理，此外，還應(yīng)該緊跟時展的潮流，不斷對電網(wǎng)建設(shè)項目全過程的進度管理策略進行改革與創(chuàng)新。
作者:范林強單位:國網(wǎng)福建松溪縣供電有限公司
摘要：項目管理在國外發(fā)達國家已經(jīng)運行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設(shè)公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設(shè)計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執(zhí)行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗......
關(guān)鍵詞：PMC項目管理進度管理
項目管理在國外發(fā)達國家已經(jīng)運行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設(shè)公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設(shè)計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執(zhí)行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專家、全球采購和后勤專業(yè)的知識、雄厚的財務(wù)狀況、風(fēng)險管理能力、項目信息管理經(jīng)驗等，在中國石化工程建設(shè)領(lǐng)域，SEI通過與國際工程公司合作，對大型、復(fù)雜的投資項目進行了PMC管理，本文通過PMC項目階段及主要工作內(nèi)容的介紹，對這一管理模式中的進度控制管理的特點、關(guān)鍵活動及影響因素等方面進行了分析，提出了為確保實現(xiàn)PMC項目進度目標(biāo)應(yīng)采取的有效措施。
一、PMC管理的階段劃分及主要活動項
PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業(yè)主接收全過程各個發(fā)展階段中所有管理活動。過去傳統(tǒng)的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個項目管理組來承擔(dān)此部分管理工作，但隨著業(yè)主內(nèi)部的組織機構(gòu)不斷變更重組；國內(nèi)中外合資項目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用于項目的建設(shè)中以及金融機構(gòu)提出的要求，使得業(yè)主越來越多地使用專業(yè)的PMC承包商，通過PMC承包商管理來確保項目的進度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當(dāng)于業(yè)主組織機構(gòu)的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。
1.PMC管理的階段劃分
PMC將項目劃分為三個不同但連續(xù)的階段來執(zhí)行。
第一階段—前期規(guī)劃階段：
是從項目定義、確定經(jīng)濟的工藝路線到成立業(yè)主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業(yè)主合資公司、PMC投標(biāo)、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業(yè)主合資公司等活動的管理。綜合SEI正在執(zhí)行的南海PMC項目及即將開展的其它項目，在前期規(guī)劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設(shè)計公司開展可行性研究報告編制及組織協(xié)調(diào)審批工作，其中可行性研究報告的編制是項目開展的基礎(chǔ)，而對PMC招投標(biāo)及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點。
第二階段—FEL階段：
在PMC管理活動中FEL(FrontEndLoading)階段是項目自概念設(shè)計到項目實施階段前的所有活動的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)計文件的編制及審批、提交初步出口信貸（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎(chǔ)設(shè)計包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設(shè)計包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進度方面重在對所有管理活動進行策劃，而在FEL階段PMC通過對全廠的工藝優(yōu)化、平面優(yōu)化，建立項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、EPC合同策略的規(guī)劃，+/-10%估算等各項活動的管理，為項目貸款的審批及EPC實施階段的開展奠定了基礎(chǔ)。由此看來，F(xiàn)EL階段是PMC管理投入的重要階段。
第三階段—EPC實施階段
是項目建設(shè)過程中最長的一個階段，主要管理活動包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標(biāo)、各裝置設(shè)計/采購/施工全過程活動管理、機械竣工、試車及開車、驗收。
由于我國開展EPC總承包管理已近20年，對于EPC實施階段的很多管理活動我們并不陌生，但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同，即其通常是一個大型綜合的工程項目，如SEI正在進行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設(shè)施。PMC作為業(yè)主組織機構(gòu)的延伸，在EPC實施階段的主要任務(wù)側(cè)重于運用現(xiàn)代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協(xié)調(diào)各EPC（或EP+C）分包商、國內(nèi)外采購供貨廠商、國內(nèi)外專利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對各分包商所負(fù)責(zé)的各級計劃、進度的管理以達到項目目標(biāo)。
2.PMC管理的關(guān)鍵活動
每個工程項目在各個階段都有其重點，即關(guān)鍵活動，控制好這些關(guān)鍵活動直接影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。關(guān)鍵路徑上的活動就是進度控制的重點，以某一項目為例，PMC在項目統(tǒng)籌級計劃中的主關(guān)鍵路徑是：
接收專利技術(shù)包
授予基礎(chǔ)設(shè)計合同
專利商及基礎(chǔ)設(shè)計分包商提供各項公用工程消耗指標(biāo)
獲得初步設(shè)計審批
完成公用工程、界外設(shè)施及基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)計包
完成+/-10%投資估算
定義執(zhí)行階段的招投標(biāo)策略
第二層關(guān)鍵路徑是：發(fā)展執(zhí)行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預(yù)審及投標(biāo)過程。
第三層關(guān)鍵路徑是：從財務(wù)規(guī)劃到最終融資確定。
另外，在FEL階段前90天應(yīng)完成的關(guān)鍵任務(wù)是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發(fā)展項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標(biāo)及授標(biāo)。
二、PMC管理中進度控制的特點
無論是國內(nèi)、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計劃、進度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其項目大型化、復(fù)雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點：
1.組織保障：
一體化的PMC組織體系強調(diào)建立并保持項目計劃管理和進度控制的優(yōu)秀管理組，設(shè)立優(yōu)秀項目計劃進度經(jīng)理，通過編制控制方法程序、進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)所有FEL、EPC項目組的計劃進度工作，為進度控制的實施提供有力的組織保障。
2.客戶化的項目工作程序：
PMC在中標(biāo)意向書發(fā)出前，成立特別的聯(lián)合工作小組，結(jié)合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗，制定項目特定的計劃進度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴(yán)格執(zhí)行，如SEI的某個一體化項目特定的進度管理和進度控制程序包括以下幾個方面：
項目的WBS結(jié)構(gòu)和WBS編碼
進度計劃體系和進度檢測程序
項目FEL階段工效檢測和報告程序
項目EPC階段工效檢測和報告程序
項目進度控制軟件使用程序
其它工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書
這些程序在充分體現(xiàn)業(yè)主利益最大化原則的基礎(chǔ)上規(guī)范了進度管理流程，為進度控制創(chuàng)造了良好的氛圍。
3.全面性：
由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是大到一體化項目的總體統(tǒng)籌計劃、各階段進度計劃，細(xì)到業(yè)主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購/施工/EPC分包商資質(zhì)預(yù)審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進度。
4.整體性：
一個工程建設(shè)項目壽命周期內(nèi)各階段有其內(nèi)在的規(guī)律和必然聯(lián)系，PMC管理通過系統(tǒng)地組織、計劃使各相關(guān)活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán)，其計劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計劃，又是各階段工作進一步的細(xì)化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進度。
5.多界面性：
PMC執(zhí)行的是大型、復(fù)雜的一體化項目，工作內(nèi)容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系，在項目FEL階段初期由PMC優(yōu)秀控制組建立并保持有效的項目工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakDownStructure）體系和計劃活動編碼體系（ActivityCodeSystem），并嚴(yán)格規(guī)定各級計劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統(tǒng)一檢測及匯總準(zhǔn)則、統(tǒng)一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多界面管理。
6.計劃的分級管理：
一般項目的計劃、進度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC優(yōu)秀控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動都要報送PMC同意和批準(zhǔn)；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下，編制和執(zhí)行各自的控制計劃（三級計劃）和作業(yè)計劃（四級計劃），并規(guī)定：
計劃的任何調(diào)整和變更如若滿足二級計劃的進度要求，即里程碑要求，則無須報告PMC；
計劃的調(diào)整和變更如若影響了二級計劃的進度里程碑要求，則必須報告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進度更新必須滿足有關(guān)PMC二級計劃所確定的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）和活動代碼方面的要求。
通過計劃的分級管理，不但使整個項目達到統(tǒng)籌管理、協(xié)調(diào)一致，同時也降低了PMC在計劃進度方面的風(fēng)險。
7.強調(diào)計劃及協(xié)調(diào)重要性：
在PMC的管理思路中計劃、協(xié)調(diào)、進度的關(guān)系是：計劃=60%、協(xié)調(diào)=25%、進度=15%，其中可見計劃在進度控制中的地位，簡單地說計劃就是將工作范圍用時間（進度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動分析、控制和預(yù)測的基礎(chǔ)；反映了項目執(zhí)行過程中各管理活動及內(nèi)外部交付文件的相互關(guān)系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經(jīng)驗、建議并與相關(guān)人員討論問題所在及可能出現(xiàn)結(jié)果的過程。計劃、協(xié)調(diào)、進度三者的比例關(guān)系為進度檢測及動態(tài)性、全員性進度管理創(chuàng)造了良好的前提條件。
8.計劃工具的集成化：
集成化的項目管理軟件是現(xiàn)代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質(zhì)疑地處于主導(dǎo)地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優(yōu)化、進行早期大宗材料鑒別、開發(fā)裝置三維可視化，通過可視化模型進行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項目周期內(nèi)的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由此在項目初期通過數(shù)據(jù)庫有效地連接了設(shè)計、采購、施工各階段的管理。
9.風(fēng)險區(qū)域的管理：
PMC通常認(rèn)為安全、質(zhì)量、項目控制（費用和進度）是管理活動中的風(fēng)險區(qū)域，并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風(fēng)險。
三、影響PMC進度管理的因素
任何先進的管理理念和管理手段，在實施過程中因其諸多因素影響，都會出現(xiàn)各種各樣的問題，對影響PMC進度管理的要素及時進行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據(jù)SEI正在執(zhí)行的PMC項目進度管理過程，我們認(rèn)為以下幾個方面尤為突出：
一是對大型、復(fù)雜的資本投資項目進行PMC管理的模式在世界其它地方已經(jīng)廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個業(yè)主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執(zhí)行的工作程序等方面存在較大差異，進而影響了整個項目的進程。
二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進度風(fēng)險之一，具有法律強制性和復(fù)雜多樣性的特點，在不同程度上影響著工程的進展。
三是PMC管理為降低費用及進度風(fēng)險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài)，為進度檢測數(shù)據(jù)的可靠性帶來一定困難。
四是承擔(dān)PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進度周期。
五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動，隨著工作的深入又轉(zhuǎn)至國內(nèi)，詳細(xì)設(shè)計進行到足夠深度再進入項目現(xiàn)場，這樣工作地點過于分散，致使項目管理及技術(shù)人員的階段性動遷，一定程度上影響了項目的進展。
四、采取有效措施確保實現(xiàn)PMC項目進度目標(biāo)
1.加強協(xié)調(diào)溝通：
保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目內(nèi)外的溝通程序、團隊建設(shè)、項目信息平臺的運行等諸多方面。
2.協(xié)調(diào)政府關(guān)系：
在項目組織機構(gòu)中設(shè)立專門的審批和許可組織機構(gòu)，專門負(fù)責(zé)與有關(guān)政府部門的聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現(xiàn)審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。
3.預(yù)防分承包商的進度拖延，確保整個項目總進度工期目標(biāo)的實現(xiàn)，可采取如下措施：
嚴(yán)格進行分承包商關(guān)于項目進度控制方法和業(yè)績的資格預(yù)審。
在分承包合同中明確項目進度管理體系和進度控制的要求。
進度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據(jù)分承包商進展完成百分比付款的合同方式。
設(shè)立進度激勵和懲罰條款。
4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續(xù)性
從FEL階段轉(zhuǎn)移至EPC階段的連續(xù)性，以及在項目生命周期各階段內(nèi)投入資源的連續(xù)性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
5.管理技術(shù)措施：
運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進度計劃與進度控制的工具，重點關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動的邏輯關(guān)系極其活動時間（工期），通過合理改變關(guān)鍵活動的持續(xù)時間、調(diào)整關(guān)鍵活動間的管理邏輯關(guān)系、利用工作交叉等傳統(tǒng)方式，達到優(yōu)化和縮短項目總工期的目的；對于非關(guān)鍵線路上的大量活動，充分利用其浮動時間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關(guān)鍵線路促使工期縮短，對非關(guān)鍵線路實現(xiàn)資源優(yōu)化”。
6.重點關(guān)注關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵活動，對長周期設(shè)備的采購活動予以特別重視。
7.在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
8.實施動態(tài)的、針對項目自身工作要求的各類專題培訓(xùn)是提高工作效率
優(yōu)化和縮短工期的有效辦法，項目的培訓(xùn)工作應(yīng)當(dāng)力求及時、充分，培訓(xùn)的內(nèi)容包括工作程序、軟件工具、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、專題業(yè)務(wù)研討等諸多方面。
關(guān)鍵詞：大型工程項目；進度計劃、管理；p3；模式；技巧
只要是工程項目，就有一個進度問題。對于大型工程項目，如大型火電工程、核電站工程、大型土木工程等，進度管理尤其顯得重要。在工程項目的招投標(biāo)階段，以及中標(biāo)授標(biāo)之后的工程項目實施階段，業(yè)主、監(jiān)理工程師及總承包商都非常重視工程項目實施中的進度管理。改革開放以來，大型工程項目的實施幾乎都有外國人的參與，在進度管理方面，他們帶來了全新的管理思想和管理技術(shù)。本文結(jié)合工程實踐來談?wù)劥笮凸こ添椖繉嵤┲械倪M度管理問題。
1．進度的涵義
在實際工作中，進度也稱計劃，進度管理也稱計劃管理，并將二者合在一起稱進度計劃。不過二者還是有細(xì)微的差別。
計劃，英文稱作plan，是指對一個工程項目按系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責(zé)任部門等要求進行分解，并對分解后的工作（通常稱為“作業(yè)”或“工序”，英文為activity）規(guī)定相互之間的順序關(guān)系（通常稱為“邏輯關(guān)系”，英文稱activitylogicrelationship）以及工期，通過進度計算（schedulecalculate）在時間上對作業(yè)進行排列，規(guī)定哪些作業(yè)何時開始何時結(jié)束的一種過程。這種過程以后的結(jié)果或過程以后的作品稱之為一份計劃或一份進度計劃。
進度，英文稱為schedule，有計劃的涵義。是指作業(yè)在時間上的排列，強調(diào)的是一種作業(yè)進展（progress）以及對作業(yè)的協(xié)調(diào)和控制(coordination&control)。所以常有加快進度、趕進度、拖了進度等稱謂。
對于進度，通常還常以其中的一項內(nèi)容“工期”（duration）來代稱。講工期也就是講進度。進度管理的目的是對工程項目進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，其具備了管理的全部職能，而計劃只是其中的一個環(huán)節(jié)。
講計劃，講進度或講工期，其實質(zhì)都是“對工作進行計劃，并按計劃來做工作”（planyourwork，workyourplan）。
2．進度管理的地位和作用
工程項目管理集中反映在工程的成本、質(zhì)量和進度三個方面，這反映了工程項目管理的實質(zhì)，這三個方面通常稱為工程項目管理的“三要素”。進度是三要素之一，它與成本、質(zhì)量二要素有著辯證約有機聯(lián)系。對進度的要求是通過嚴(yán)密的施工進度計劃及合同條款的約束，使工程項目能夠盡快地竣工。
工程實踐的經(jīng)驗表明，質(zhì)量、工期和成本是相互影響的。一般地說，在工期和成本之間，施工速度越快，完成的工作量越多，則單位工程量的成本越低。但突擊性的作業(yè)，往往也增加成本。在工期與質(zhì)量之間，一般工期越緊，剛采取突擊快速、加速施工的方法，這樣工程質(zhì)量就差。
施工進度的合理安排，對保證工程項目的工期、質(zhì)量和成本有直接的影響，是全面實施“三要素”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。科學(xué)而符合合同條款要求的施工進度，有利于控制工程成本和工程質(zhì)量。倉促趕工或自流拖拉，往往伴隨著工程成本的失控，敗壞承包商的聲譽，給承包商造成重大虧損，亦容易影響工程質(zhì)量。因此，在工程項目的招投標(biāo)階段以及中標(biāo)授標(biāo)之后，合同條件都要求承包商編制切實可行的“細(xì)化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule），使工程項目各關(guān)鍵部位的施工形象進度符合總體施工進度的要求。
承包商“細(xì)化的施工進度計劃”得到業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商的批準(zhǔn)后，就作為施工過程中合同各方共同遵守的合同條件。從此以后業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商應(yīng)按進度計劃及時提供施工圖紙、供應(yīng)設(shè)備、材料等，承包商則應(yīng)按它組織施工，以達到按合同規(guī)定的日期完成工程建設(shè)的目的。從工程實踐來看，合同條件一般規(guī)定，假如非承包商自身原因影響了工程的施工進度時，承包商對延遲的相應(yīng)工期及增加的工程成本有向責(zé)任方索賠的權(quán)利。如果是承包商自身原因延誤施工進度，承包商就應(yīng)自費加速施工以挽回延誤的工期，否則它就應(yīng)承擔(dān)拖期損失賠償費（liquidateddamagefordelay）。
工程實踐表明，承包商若在工期上造成延誤，往往造成一系列的問題。如施工成本增加，質(zhì)量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴(yán)重的后果。因此，從工程項目的招投標(biāo)開始，以至中標(biāo)授標(biāo)以后進人工程實施階段，合同各方尤其是承包商應(yīng)充分重視施工進度問題，不斷解決影響施工進度的難題，為工程按期建成打下堅實的基礎(chǔ)。
3．進度的分類
進度按其作用，作業(yè)劃分的粗細(xì)以及使用者的要求不同分為三個層次的進度。
第一層次是業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商和其他經(jīng)理級人員使用的進度。其是一個里程碑進度和主要施工作業(yè)的形象進度，通常稱為一級進度（level1schedule）或主進度、總進度（masterscheddule）或里程碑進度（milestoneschedule）。它是一個工程項目的骨架，從中可看出整個工程項目施工的總體走向，從主要工程項目的關(guān)鍵部位（節(jié)點）上可看出具體的施工狀況。它對其它層次的進度計劃起指導(dǎo)和控制作用。一般而言，這一層次的進度是不可變的。
第二具層次是監(jiān)理工程師或總承包商使用的進度。它是對一級進度的一種保證、一種落實，是對各承包商從設(shè)計、采購、預(yù)制、土建、安裝、調(diào)試等各環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)和控制的一種進度，通常稱為二級進度（level2schedule）或C&C進度（coordinationandcontrolschedule）。
第三層次是承包商的進度，是承包商按照一、二級進度自己編制的具體指導(dǎo)施工的一種進度，通常稱為三級進度（level3schedule）。三級進度是按照具體的施工條件對二級進度的一種細(xì)化，往往又稱為“細(xì)化的施工進度計劃”（detailedconstructionschedule）。它是一個具體的施工作業(yè)計劃。
二、三級進度按具體的施工條件、施工狀態(tài)以及確定的作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，只要能保證主進度不受影響，各作業(yè)之間的時間排列是可以變動的。
從目前的工程實踐來看，由于先進的工程項目進度管理軟件的應(yīng)用，過去的四級、五級甚至六級進度都已淡化在“細(xì)化的施工進度計劃”中。四、五、六級進度是對于三級進度在時間上的一種劃分，詳細(xì)的程度是一樣的。四級為季進度，五級為月進度，六級為天進度。
進度計劃的優(yōu)秀是現(xiàn)場施工作業(yè)計劃。它的本質(zhì)就是表明現(xiàn)場施工作業(yè)在某個時期區(qū)間的起止?fàn)顩r以及相互之間的邏輯關(guān)系。除此之外的要求可看作是一種對現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的一種支持、一種準(zhǔn)備，如勞動力計劃、材料設(shè)備供應(yīng)計劃、預(yù)制計劃、機工具配備計劃、測量計劃等。這多種計劃組成了以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為優(yōu)秀的全面的施工作業(yè)計劃。明確這一點，可避免把進度看成是一種包羅萬象的工具，以至對進度管理提出不切實際的過高過寬的要求，從而影響到現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的組織實施。
全面的施工作業(yè)計劃應(yīng)是以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為優(yōu)秀的各計劃的分類管理。進度管理的側(cè)重點就是對現(xiàn)場施工作業(yè)進度計劃的管理。以它為基礎(chǔ)，各職能部門做好自己的支持準(zhǔn)備工作，完成自己相應(yīng)的計劃。
4．進度管理的方法與工具
4.1方法
進度計劃的方法主要有橫道圖法、網(wǎng)絡(luò)圖法、關(guān)鍵路徑法等。它們只是表現(xiàn)形式不同，實質(zhì)上是一樣的。它們都是將工程項目按一定要求（如系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責(zé)任部門等）劃分成作業(yè)或工序，然后確定作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，以及各作業(yè)的起止時間和工期等。隨著電子計算機和高級項目進度管理軟件的應(yīng)用，進度管理從管理理念、管理模式到管理技巧都達到了一個新水平。
4.2工具
隨著電子計算機的普及與應(yīng)用，電子計算機在工程項目管理方面大顯身手。
P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最為流行的進度管理方面的工程項目管理電腦軟件，被認(rèn)為是項目管理軟件的標(biāo)準(zhǔn)。它是在WINDOWS下運行的，界面友好，與其他軟件兼容性強，運行速度快，與其它WINDOWS軟件一樣具有所見即所得的功能。它將上述幾種進度管理方法有機地融合在了一起，特別適合大型工程、多個工程、有主工程子工程的進度管理。
P3軟件最基本的方面還是進度管理。它借助作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、限制條件，通過進度計算，在時間上對作業(yè)進行排列，并且賦予每條作業(yè)各種信息（這個過程稱為“加載”，英文為loading），如系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責(zé)任部門等，我們可以按需要進行隨意定義。通過這些加載的信息，可以按需要、按要求對作業(yè)進行篩選、分類、組織、匯總。
P3軟件有過濾篩選功能。它可以按要求進行多個層次，多種格式的篩選過濾，將我們要求的作業(yè)信息篩選出來。一個大型工程項目的作業(yè)數(shù)目可達上萬條，一個承包商的作業(yè)數(shù)目也可達數(shù)千條，在一個時間段內(nèi)，我們并不需要全部的作業(yè)信息。通過過濾，可以按照工作性質(zhì)、工作區(qū)域、工作包、時間跨度（如一天，一周、一個月、一個季度等）等得到我們所需要的作業(yè)信息。
除了最基本的功能外，P3軟件還可以在作業(yè)信息上加載資源信息，如每一個作業(yè)要耗費的人、機、材等，還可以進行工程量的統(tǒng)計工作。P3軟件與WINDOWS下的其他軟件如數(shù)據(jù)庫軟件、Excel軟件等具有高度的兼容性，我們可以將過去獨立的人事管理、物資管理、機工具管理、g工程量清單等計算機信息按P3要求調(diào)整后直接轉(zhuǎn)入P3軟件，為我們在P3軟件上進行資源加載、資源平衡、資源優(yōu)化節(jié)省了大量人力，同時也為其它職能部門使用P3軟件的相應(yīng)功能創(chuàng)造了條件。
此外，P3軟件還可以按照節(jié)假日的情況進行日歷定義，不同的作業(yè)可適用不同的日歷，還可對各種作業(yè)加載我們需要的限制條件，并且可以生成直觀的各種曲線、直方圖、報表等。
利用P3軟件按各種要求做出進度計劃后，可以以某一天作為數(shù)據(jù)日期（datadate）進行進度計算，通過作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、限制條件去推演各作業(yè)的預(yù)期進展，并展示關(guān)鍵路徑，通過平衡、修改，反反復(fù)復(fù)后最終得到我們期求的進度計劃，這樣的進度計劃就作為我們的目標(biāo)計劃。以此目標(biāo)計劃作基礎(chǔ)，在工程實施中，通過跟蹤實際的作業(yè)進展，更新作業(yè)數(shù)據(jù)，并與目標(biāo)計劃作比較，可以發(fā)現(xiàn)施工中的不足，評估部分作業(yè)的提前、延誤對整個進度計劃的影響，這樣可以及早采取措施，保證目標(biāo)計劃的順利實現(xiàn)。
P3軟件還具有各種強大的功能，它本身就值得去認(rèn)真鉆研，在此就不作詳細(xì)介紹了。
總之，P3軟件作為工具，能做進度管理方面我們想要做的一切事情，而且從上面的介紹來看，P3軟件能做的事情遠遠超出了純粹的進度管理的要求。P3軟件可以說是一個以作業(yè)為載體，加載各種信息，各職能部門可以一起使用的這樣一個綜合性的工程項目管理軟件。
5．進度管理的模式
從工程實踐來看，光有對進度管理方法和先進進度管理軟件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果沒有相適應(yīng)的進度管理模式，進度管理一樣會引起混亂，達不到應(yīng)有的要求。大型工程項目的施工，從設(shè)計、采購、土建、預(yù)制、安裝、調(diào)試等各環(huán)節(jié)，分成若干工作包（稱lots或workpacrage），由若干個承包商實施。進度管理從職能方面來看有進度計劃的編制、修改、更新、下達、反饋、控制、對外協(xié)調(diào)等。各個承包商之間、各工作包之間進度的緊密銜接配合以及各職能之間的順利實施對整個工程的施工進展和按期竣工有至關(guān)重要的意義。
進度管理模式指的是各承包商的施工作業(yè)進度以及支持計劃的編制、更新、修改，各計劃彼此之間的銜接，以及與一、二級進度計劃的比較對照，各相關(guān)作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，承包商自己進度計劃的下達執(zhí)行，作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋的一種方法、業(yè)務(wù)流程和組織形態(tài)。
進度管理的模式可以是多種多樣，沒有一定之規(guī)。只要整個工程能按計劃有效地實施，進度計劃能實時地反映工程的實際施工現(xiàn)狀，就是好的進度管理模式。
5.1業(yè)務(wù)流程
從工程實施來看，圖示的進度管理業(yè)務(wù)流程能很好地使進度管理良性運行。
在承包商之間有關(guān)聯(lián)的交叉作業(yè)通過監(jiān)理工程師或總承包商建立相應(yīng)的邏輯關(guān)系，交換彼此之間的作業(yè)信息，如物資供應(yīng)與施工、設(shè)計與施工、土建與安裝等等。承包商各自的進度計劃構(gòu)成了全面的細(xì)化的三級進度計劃。
承包商按確定的三級進度計劃，以月（或季）為基礎(chǔ)按周（或天）進行滾動，下達責(zé)任部門組織實施，責(zé)任部門在滾動周期（數(shù)據(jù)周期）期末（如周末）反饋作業(yè)數(shù)據(jù)到進度控制部門。進度控制部門在進行相應(yīng)的數(shù)據(jù)更新、交換后，于下一個周期期初（如周一）下達新一周期的進度計劃。
5.2進度管理的職能部門
鑒于進度管理的重要性，應(yīng)該設(shè)立獨立的進度管理職能部門。該部門的職責(zé)按對進度的理解不同可分為二種情況。
5.2.1從廣義來看。認(rèn)為進度是整個工程項目實施中的優(yōu)秀環(huán)節(jié)，它應(yīng)包括作業(yè)進展、工程量統(tǒng)計、資料等幾乎所有的工程信息。設(shè)計、預(yù)制、制作、土建、安裝、調(diào)試等各個環(huán)節(jié)，全由進度部門來反映；進度計劃的編制、下達、調(diào)整、更新、控制、對外協(xié)調(diào)等各職能，全由進度部門來實施。這樣的進度部門無論從工程技術(shù)上，還是商務(wù)上都需匯集一流的稱職人才，而且它還是一個相當(dāng)龐大的業(yè)務(wù)部門。大型工程項目的實施需要這種形式的部門。
5.2.2從狹義來看。認(rèn)為進度最優(yōu)秀的部分就是將作業(yè)借助邏輯關(guān)系在時間上進行排列，并在數(shù)據(jù)周期內(nèi)實時反映現(xiàn)場施工狀況。進度計劃側(cè)重于現(xiàn)場施工作業(yè)計劃，職責(zé)上側(cè)重于計劃下達、調(diào)整、更新和對外協(xié)調(diào)。進度部門的主要職能就是反映施工狀況及對外溝通。這是對上述廣義上進度部門的一種簡化，它的正常運轉(zhuǎn)需其它職能部門如技術(shù)、供應(yīng)等的協(xié)助。
6．進度管理的技巧
有了好的工具、好的模式、還需有好的技巧。下面介紹P3軟件應(yīng)用過程中的一些經(jīng)驗，供參考。
6.1各承包商共用一個工程項目，并與一、二級進度計劃具有相同的作業(yè)分類碼字典。在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下在三級進度方面所有承包商在P3上共用一個主工程項目，各承包商的工作作為此主工程項目下的子工程。每個承包商按區(qū)域、系統(tǒng)或性質(zhì)等可有若干個子工程。相關(guān)的作業(yè)在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下建立或修改邏輯關(guān)系。這樣有利于進度計算和進度控制。為避免承包商彼此之間對作業(yè)數(shù)據(jù)的篡改，各承包商對于自己的工程可設(shè)置相應(yīng)權(quán)限。具有相同的分類碼字典是為了便于一、二、三級進度計劃之間、各承包商之間作業(yè)數(shù)據(jù)的交換及比較對照。作業(yè)分類碼字典一般由業(yè)主或監(jiān)理工程師、或總承包商綜合各方面求來定義、修改。如果是承包商單獨應(yīng)用P3軟件，則該字典承包商可自己定義、修改。這樣一來，P3的應(yīng)用也就局限于承包商自己，與本文所要論述的全面統(tǒng)一的進度管理有較大的區(qū)別。不過其中的部分管理思想也適用承包商獨立的進度管理。
6.2承包商建立二個工作目錄，一個為存放數(shù)據(jù)周期內(nèi)返回的作業(yè)數(shù)據(jù)的“歷史目錄”，隨后復(fù)制該作業(yè)數(shù)據(jù)存放于另一個工作目錄（當(dāng)前目錄），供在數(shù)據(jù)周期內(nèi)作跟蹤、修改、更新用。工作目錄每年需建立一次，如“1999歷史”、“1999當(dāng)前”。如此循環(huán)往復(fù)。
6.3工程取名。進度管理是動態(tài)的，隨著作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，工程名也需隨著數(shù)據(jù)周期改變。以一周為例，在當(dāng)前目錄下以下周一所指的月日如0419，作為本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日為數(shù)據(jù)日期作進度計算并以0419工程交換作業(yè)數(shù)據(jù)，返回后以0419工程存于歷史目錄，復(fù)制0419工程到當(dāng)前目錄，取名為0426。如此循環(huán)往復(fù)。
6.4制作中英文版。P3軟件已完全漢化，但如工程有外國人參與，作業(yè)數(shù)據(jù)是英文版的，在數(shù)據(jù)交換后；相應(yīng)的中文信息就有可能丟失。可以考慮用P3數(shù)據(jù)輸出功能將作業(yè)數(shù)據(jù)以文件形式輸出到Excel軟件，在Excel軟件中用數(shù)據(jù)庫格式（如Dbf）打開該文件，在該文件中在記事（LOG）欄輸入中文，完成后關(guān)閉該文件，然后利用P3數(shù)據(jù)輸入功能將中文信息轉(zhuǎn)入。如果是在漢化的P3軟件之間交換數(shù)據(jù)，則可通過增加欄位的方式直接輸人中文。對于中文版的作業(yè)數(shù)據(jù)，用同樣方法也可反映英文信息。
6.5滾動進度計劃的制作。在當(dāng)前目錄下，在作業(yè)數(shù)據(jù)返回后，在數(shù)據(jù)周期期初如周一，在作業(yè)數(shù)據(jù)更新、修改后。利用P3軟件的過濾功能篩選出數(shù)據(jù)周期的作業(yè)信息，然后制作合適的標(biāo)題，調(diào)整打印日期的范圍,就形成了讀數(shù)據(jù)周期內(nèi)的進度計劃。如此循環(huán)往復(fù)。
6.6近細(xì)遠粗，滾動編制三級進度計劃。細(xì)化的三級進度計劃不是一蹴而就的，顯然招投標(biāo)階段的“細(xì)化的施工進度計劃”不是最詳細(xì)的，也不是最后的版本，它是承包商在當(dāng)時條件下所能作出的最詳盡的進度計劃是承包商對未來所要從事工程的一種設(shè)想。由于大型工程的工期長、環(huán)節(jié)多，近期遠期承包商能知道的施工前提條件的詳細(xì)程度不一樣，整個三級進度計劃在近翔遠期的細(xì)化程度上也會有差別。近期的施工前提條件充分，三級進度計劃就可以細(xì)化到具體指導(dǎo)施工的地步。遠期則可作為一種展望，隨著時間的推移再逐步細(xì)化。
7．進度管理中容易存在的問題
在工程實踐中，我們發(fā)現(xiàn)在三級進度管理方面最容易存在下列問題。
7.1忽視進度計劃。認(rèn)為進度計劃是一種擺設(shè)，可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長，環(huán)節(jié)多，意外情況也多，沒有很好的進度計劃，承包商很難在一個長的時間跨度內(nèi)向業(yè)主、監(jiān)理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時對于承包商而言也很難指導(dǎo)自己的施工并在資源上從容調(diào)度和平衡優(yōu)化。
7.2對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節(jié)。這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用；也可能認(rèn)識上有誤區(qū)，因為進度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。
7.3進度計劃過粗或過細(xì)。過粗的進度計劃難以控制作業(yè)進展，不易發(fā)現(xiàn)問題，一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細(xì)的進度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業(yè)就比分成三個作業(yè)好。從工程實踐來看，進度計劃的粗細(xì)沒有一定之規(guī)，相當(dāng)難以把握。在實踐工作中三級進度計劃的細(xì)化一般把握三個原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求14天以內(nèi)，這樣有利于控制作業(yè)進展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細(xì)化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細(xì)分為三個作業(yè)，否則一個作業(yè)就可以了。實際工作中對于進度計劃有越細(xì)越好的傾向，這顯然不是一件好事情。總之，三級進度計劃是能粗則粗，要細(xì)則細(xì)，只要能控制、指導(dǎo)施工就行。
7.4進度計劃包羅萬象，像大雜燴，沒有重點。P3軟件的應(yīng)用在理論上能反映所有的作業(yè)信息。從設(shè)計、預(yù)制、材料供應(yīng)到土建、安裝、測量、調(diào)試等全部包括在內(nèi)，并嘗試在每條作業(yè)上加載資源，連螺栓螺帽等小物項都不放過。這樣作出的進度計劃過于龐雜，極不利于進度計劃的跟蹤控制。從工程實踐來看在P3上只做現(xiàn)場施工進度計劃，加載主要的資源和工程量，以此為中心各相關(guān)部門做支持準(zhǔn)備計劃，這些計劃可以不在P3軟件上做，以文字形式描述即可，如要在P3軟件上反映，則以子工程形式存在為宜。
總之，隨著P3R軟件的推廣使用及熟練掌握，這些問題將會逐步解決，進度計劃的水平也會逐步提高。進度計劃未必是最優(yōu)的，但應(yīng)切實可行，有條理，有重點，按這樣的計劃按部就班就可以展望以及實現(xiàn)即定的工程目標(biāo)。
8．結(jié)語
進度管理是大型工程項目管理的重要組成部分，它的順利實施對大型工程項目的建成有極其重要的意義。本文論述了現(xiàn)階段進度管理方面可能涉及到的各種問題，算是拋磚引玉，希望這方面的專家深人探討這個問題，以對大型工程的順利實施做出大的貢獻。
