發布時間：2022-05-25 03:51:22
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇項目群管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、項目群信息共享理論背景
1.信息共享
從項目群管理概念的闡述中可以看出項目群管理不僅僅是是管理大型項目，其復雜性、不確定性以及目標的動態性和模糊性決定了項目群具有動態變化的特征，因此在項目群生命周期的不同階段很難預測工程內容和操作方式，信息共享模式的構建是開展靈活項目群管理方式的基礎，例如客戶和一級承包商之間項目群實施方案的調整，分包商和一級承包商之間項目群實施方案的調整，以及現場發生的各種變化的反饋。項目群實施過程中產生大量的信息流，研究發現因溝通不暢導致的問題占到總成本的10%～33%。信息共享的效率取決于信息是如何在組織間分布，也就是信息分布的規律。文章中的信息共享指的是跨企業邊界的信息共享行為，尤其是項目群中數據和信息，比如說成本、質量、圖紙、進度、工程量清單、材料采購、人力資本等。項目群生命周期的各個階段所需要的信息不同，每部分信息對每個階段有支持性作用，如果某一階段信息共享出現問題，將導致下一個階段信息停滯甚至流失。對于丟失的信息，項目經理通常需要從前一階段重新獲取，這個過程所耗費的人力和物力極可能造成成本提高和效率低下。由于許多客戶在激烈的市場環境中無法擁有專業和全面的專業知識，他們在工程管理方面知識的匱乏將使得他們非常依賴外部知識，因此在項目群管理環境中，信息共享可以頻繁地發生于客戶和咨詢公司之間。客戶依賴咨詢公司的知識庫和專業人才。當工程現場問題需要得到及時解決時，客戶和咨詢公司之間有效的溝通能減少錯誤的產生和降低項目拖延的可能性，從而保證了項目實施的有效性和項目參與方之間的合作和團隊精神。而有效的合作也能提升合作關系和提高項目信息共享的效率，改進信息共享的質量，降低信息共享的成本，從而實現項目群最終目標。在研究網絡關系的競爭性時，提出網絡關系和信息共享的關系是企業間頻繁交易和獲取信息之間的權衡。一個高度密集的項目網絡能降低項目參與者對索賠和訴訟的依賴。例如，關于項目成功經驗的分享能使得項目參與方更容易獲得評判對方的信息的能力，從而改善溝通效率。不僅如此，合作關系的持久性也會促進溝通的效率。那么信息共享是否能改善供應網絡的績效呢？認為這取決于企業是否充分了解信息共享的影響因素。影響信息共享績效水平的因素包括企業是否具有從其他企業獲得信息的強烈意愿和如何有效地利用已有的資源用于知識和信息分享的學習能力。
2.社會網絡分析法
(SNA)社會網絡問卷調查是搜集數據的研究方法。社會網絡分析法(SNA)興起于社會學和人類學，探尋節點（個人或組織）和節點之間的關系，逐漸發展成SNA能夠試圖理解在動態網絡發展中節點的靜態位置和動態變化。社會網絡分析法(SNA)強調社會行動者嵌入社會網絡中，其行動和結果必然受到社會網絡影響。SNA不僅能從數學統計的角度分析不同企業在信息網絡中的位置和變化，同時運用社會關系圖生動地展示他們之間的聯結。UCINET軟件及內含的圖形插件Netdraw能形象地用圖片的形式反映網絡中節點的關系。社會網絡理論從組織所擁有的外部聯系入手，比如提出經濟行為嵌入在社會網絡，在組織層面上企業的績效必然受到社會關系網絡的影響。企業與其他企業的合作就形成了組織間關系網絡，可以包括戰略聯盟、正常的交易行為、合作研發等正式合約為基礎的關系，也可以是非正式的合約（如同一個地域的集群、同一行業的足球俱樂部）。社會網絡研究者將組織間合作關系或者組織間網絡看成協調自身經濟活動的方式，與等級制度和市場機制不同的是，關系作為一種紐帶，能有效地促進溝通和協調工作中產生的沖突和矛盾。組織間合作所形成的關系建立在合作特征上，先前交易所帶來的社會網絡影響往往對下一次合作。這也可以理解信任是合作的基礎，在先前交易活動中產生的互動會增加合作雙方的信任感，從而取代詳細縝密的合約簽訂。Ahuja(2000)運用資源依賴理論和社會網絡理論闡述組織間合作關系，問題的關鍵不僅僅是為什么要合作，而是與誰合作。資源的互相依賴是組織間合作的動因，通過社會關系網絡企業會發現更多的機會和可靠的合作伙伴。由于組織間合作關系具有不確定性，企業了解和尋求合作伙伴往往基于不完全信息。社會網絡嵌入到組織間，引導著信息、知識和創新的傳遞，這些都會反過來影響合作伙伴關系的形成。SNA理論提供了將供應網絡比作社會網絡進行考察的理論依據。例如，SNA能夠運用社會關系圖展示客戶與一級承包商之間信息的獲取和傳輸，這為理解網絡中個體之間和組織之間溝通模式現狀和情境提供了幫助，也有利于進一步的觀察和研究。文章主要分析關系屬性，比如組織屬性、任職時間屬性、關系強度和網絡密度等以及組織在供應網絡中的中心度。常見網絡測度指標有規模(Size)、連接數(Connections)和密度(Density)。網絡的規模等于節點的數量。規模對關系結構是很重要的測度指標，因為行動者受到資源限制的局限性因此影響到創建和維持關系的能力。至于連接數，在社會關系圖中節點之間連接數越多，網絡密度越大。而一般來說圖中展示的連接數并不一定代表可能存在的總連接數,因此可以對比存在的連接數和可能出現的總連接數。假設k為節點的數目，如果關系是有方向的，那么總連接數可以通過公式K*(k-1)來計算。網絡的密度反映了節點之間的某種關系的緊密程度，同時網絡密度影響行動者的溝通和協調能力。
二、基于SNA的項目群信息共享案例分析
通過中外文獻的搜索和整理，梳理項目群管理和信息共享的研究。客戶方為優秀組織，圍繞著客戶方的咨詢公司、一級承包商組成了一個復雜的網絡，對網絡中信息的流動和共享進行探索。本研究將采用案例研究SNA來分析客戶、一級承包商與咨詢公司之間的信息共享網絡。每個項目群都有大型的承包商，一級承包商是在供應鏈條上最靠近客戶的組織，往往是由設計公司和工程建設公司組成。案例研究中采用半結構化采訪和社會網絡分析法問卷調查。采訪數據對于設計問卷和分析研究結果有著極大的作用。社會網絡分析法問卷所設計的問題基于采訪數據和項目群收尾階段項目關閉。
1.數據來源研究
數據來源于與一家英國大型公用公司（以下用UC表示）長達五年的合作項目。優秀企UC作為全英最大的公用事業企業之一,屬于約克郡壟斷企業,并在其地理范圍內有四個區域辦公室，每個辦公室都是包含多個組織的聯合運營團隊，簡稱為JDT(JointDeliveryTeam)，每個JDT在整個項目群里包括300～500個項目，每個項目金額范圍從5萬英鎊（約折合50萬人民幣）到130萬英鎊（約折合1300萬人民幣）不等，每個項目群周期預計投資都高達80萬英鎊（約折合800萬人民幣），項目之間種類、持續時間和技術類型相互獨立，但所有項目都通過項目群管理軟件與總部相連，以保證財務和實施標準均統一在項目群框架下。數據包括與客戶公司項目經理的訪談和有效問卷。受訪者來自客戶方經理代表、一級承包商合資公司中高層經理以及咨詢公司項目經理。在項目群收尾階，UC需花費高達八百萬到一千萬英鎊（折合8000萬到1000萬人民幣）。每個未能完結的項目群將延續到下一個項目群周期（每個周期為五年建設時間），即繼續消耗本周期的人力、設備和場所等資源，也就是繼續產生后續成本，滾雪球式累積成本會帶來更多的問題。因此，UC迫切地需要找到迅速關閉項目的辦法。于是客戶UC在面臨巨大的壓力和成本考慮下，將一級承包商所組成的設計公司B和工程建設公司C放到同一個辦公室，地理位置的創新有利于項目團隊信息分享，以便盡快關閉項目群收尾階段的項目。因此文章的目的是通過探索客戶方、一級承包商和咨詢公司組成的信息共享網絡，研究如何在網絡中分享信息、知識和創新觀點以加速完成項目群績效目標。
2.調查問卷的內容
采訪語言為英語，每個采訪持續時間40分鐘到1個小時不等。采訪過程中通過滾雪球的方式確定供應網絡范圍和問卷發放對象。采訪數據用內容分析的方法確定企業之間合作的主體，并提取設計社會網絡分析調查問卷的問題。考慮到問卷發放時間是為了幫助UC探索項目群關閉階段信息共享的實際狀況。調查問卷主要分為三個部分：第一部分首先簡要說明問卷的目的和保密說明，問卷填寫者接著提供個人在組織里任職的相關信息；第二部分用五個問題來獲得信息共享數據，其中問題1為“在項目群關閉的日常工作中，你和誰進行交流？”，問題2為“在項目群關閉的日常工作中，你向誰獲取信息？”；最后一部分將問卷填寫者的姓名列出，填寫者按照列舉的參與項目群的每個同事，按照自己的判斷就相關問題回答與這些人之間的溝通頻率，以確定信息流動的強弱，根據溝通頻繁程度對關系強度(TieStrength)進行賦值，每個問題對應0～3數值供選擇，0表示沒有信息溝通，問卷填寫者所提供的所在組織、任職崗位和任職時間將作為數據導入UCINET用來構建關系屬性矩陣，問卷以郵件的形式由各個組織的高層經理進行層層發放，并由個體填好問卷再用電子郵件的形式發還給研究人員。一般來說社會網絡問卷調查的回收率需要高達85%以上，本研究中問卷回收率為93.6%，符合SNA問卷調查要求。
3.研究結果信息共享
網絡測度指標主要有網絡密度和網絡中心度。網絡密度是測試網絡中已存在的關系數和可能存在的總關系數之間的比值。一般來說節點之間的連線越多，網絡密度越大。網絡密度這個指標能夠反映網絡中節點之間關系的強度，也代表了溝通頻率和行動者溝通的意愿。網絡中心度顯示了網絡中個人或組織的位置，中心度主要包括三個參數：度數中心度、中間中心度和接近中心度。度數中心度是最直觀的描述節點數目和節點在網絡中的重要性的參數。如果一個行動者在網絡中與其他節點有很多的連接數，將會使得該行動者位于網絡中心位置。反之居于邊緣位置的行動者沒有很多的連接數。使用社會網絡分析法展現的網絡是由一系列的行動者(Actors)和他們之間的關系(Ties)構成。行動者可以是個人、團隊或者組織，本研究中行動者代表組織中的個體，關系可以是單向、雙向或者賦值。圖中共有26個行動者，每個行動者來自不同的組織（以不同的顏色和字母），盡管關系強度賦值為3，網絡密度(Density)仍然很大。屬性(Attribute)有組織屬性、任職時間屬性和職位屬性，屬性數據能有效地闡述項目參與各方行動者之間的溝通基礎。展示了網絡密度大的信息共享網絡，網絡密度高主要反映在關系總數多，反映了日常工作的溝通網絡和非正式溝通網絡產生了許多信息共享活動。加載了所在組織屬性，對不同字母所代表的組織進行了說明。客戶UC為A，兩個一級承包商分別以B和C表示，咨詢公司以D表示。總體來看，A的行動者主要分布在網絡的外圍，比如A6和A7游離于網絡之外；而B和C主要分布在網絡中心區域。僅僅加載了組織屬性，為了能更清楚地了解任職時間屬性和職位屬性對信息共享的影響對職位屬性（由形狀判斷）進行了說明，圓圈形狀代表基層員工，正方形形狀代表中層員工，三角形形狀代表高層經理；任職時間屬性由節點大小判斷，節點越小，代表在所在機構任職時間越短；反之越大代表任職時間越長。任職時間指的是參與UC項目群時間，而并不是任職所在機構的時間。由于咨詢公司D成員節點較小，例如D4和D2；而一級承包商B和C及客戶A節點較大。咨詢公司行動者任職時間短而承包商則普遍較長的結論，可以推斷項目群全生命周期的每個階段，從籌備、啟動到收尾階段，一級承包商都全程參與，因此在項目群任職時間長節點大；而對于咨詢公司D來說，員工的流動性較大，許多員工是由于具備關閉項目的特長而剛調入團隊，因此任職時間短節點較小。對于職位屬性來說，基層員工、中層經理和高層經理分別分布在邊緣和中央位置，說明不同職位對信息共享活動并沒有太大影響。
三、結論
文章的目的是通過探索客戶方、一級承包商和咨詢公司組成的信息共享網絡，研究如何在網絡中分享信息、知識和創新觀點以加速完成項目群績效目標。研究結果表明信息共享網絡網絡密度大，組織屬性和任職時間屬性有利于理解組織間信息共享；一級承包商和咨詢公司員工在項目群收尾階段位于網絡中心位置，反映了他們協助客戶加速關閉項目的行為。基于關系圖的分析，盡管客戶UC的行動者在機構任職時間長且參與項目群生命周期的不同階段的實施，卻仍然處于網絡的邊緣位置；而咨詢公司D和一級承包商B和C的行動者卻大多處于網絡中心位置。結合采訪內容和后期討論，解釋有二：其一，UC主觀意愿全權將項目關閉職責下放給咨詢公司和承包商，從UC將咨詢公司專員調入團隊就可見其決心，咨詢公司后期的大量資源投入及專業知識使得他們雖然任職時間短但處于位于網絡中心位置；其二，咨詢公司員工不僅需要負責日常溝通，并且需要協助一級承包商和客戶在短時間內完成項目關閉的目標；咨詢公司員工處于信息共享網絡中心位置已經說明他們正積極地完成自己的工作。這兩種解釋都能較好地闡述信息共享網絡中組織屬性和任職時間屬性對項目關閉的影響。在社會網絡分析法的研究中，很多學者都關注行動者的中心度(Centrality)和在組織中的影響力的問題。一般來說，處于網絡中心位置的行動者比處于邊緣位置的行動者更具有影響力或者有變得很有影響力的潛力，他們的優勢在于能夠更加頻繁地接收和傳遞信息。如果行動者位于中心區域，那么具備獲取信息能力，使得他們具備獨立性，不再需要依賴其他行動者獲得信息，那么網絡中心度越高，結構自主權越高。社會網絡分析法的實證研究較少見于管理學學科和項目群管理中，可見的實證研究較多見于情報學和信息分析方面。文章增添了這種方法在管理工程方面的應用。采用社會網絡分析法來探索項目群管理中三個不同組織的信息共享程度，社會網絡分析法善于識別網絡中行動者的聯結，信息共享的聯結反映了組織合作水平的不同。因此，應用這種方法可以理解信息如何在客戶供應網絡中被分享（或者不被分享）的情況，對于如何改善項目群管理環境中信息共享水平具有重要意義。信息共享網絡和組織間關系在項目群情境下的研究有利于探索如何加快信息的流通速度和提高信息共享的質量，從廣義層面上說，對于客戶、承包商和咨詢公司所形成的網絡，多層次的信息共享不僅能增加未來合作的可能性，也使得來自不同組織的網絡成員在意識到合作的好處后會趨向于建立和發展網絡聯結以確保項目運行的合理化實施。網絡成員通過維持良好的合作關系使得信息共享變得更加便捷，從而共享知識和創新。因此凸現了項目群環境下多方合作信息共享的意義，從而最終提高項目群信息共享績效水平，為高層管理人員提供決策依據。本研究中英國水行業的項目群的研究對國內項目群公用事業行業項目群管理的研究有映射作用，同時也反映了項目群具有生命周期長、投資金額巨大、系統較為復雜以及參與的機構多等特點，具有一定的理論和實踐意義。文章未來研究方向可以在項目群管理的復雜情境條件下，通過供應網絡將組織間關系淋漓盡致的演繹出來。
作者：李清單位：上海商學院管理學院
1. 項目群管理與項目管理的對比分析
項目群管理與單個項目管理既相互關聯，又有不同特點。項目群管理是以項目管理為優秀，側重于宏觀的戰略規劃和整體的設計部署，并不直接參與每個項目的日常管理。首先，兩者是互相聯系的，存在大量的信息交流。在項目進行的初期，項目群的整體目標對項目的立項、規劃等工作進行指導，這時候信息主要從項目群流向項目；在項目進行的中后期，必須經常檢查項目執行情況與項目群的吻合程度，這時候信息主要從項目流向項目群。同時，兩者之間也有著很大的差異。最大區別在于，單個項目管理更多地關注項目具體實施和執行，在單一功能的項目內對預先設定的要素 ( 質量、成本、時間等 ) 進行管理，并完成最終產品。而項目群管理更多地關注于總體戰略規劃，通過分析項目間的關聯情況，合理設計方案，協調資源分配，確保從多個項目活動中獲得整體性利益。總體來說，項目群管理是不確定的、戰略的、組織的，而項目管理是確定的、戰術的、獨立的。衡量項目群管理是否成功的指標是獲取的效益、技術水平、投資回報率等，衡量項目管理是否成功的是交期、成本、質量和交付產品。具體區別如下：目標導向不同，項目群管理以戰略規劃為指導，與組織戰略目標一致，而項目管理是戰術層面，以具體的項目目標為導向；過程不同，項目群管理同時管理多個項目，項目管理在一定時期內只管理一個項目；管理重點不同，項目群管理強調項目間的關系管理和沖突管理，項目管理重視特定產品的把控和交付；結果不同，項目群管理以實現組織整體利益為最優，項目管理關鍵在于交付特定產品。
2. 項目群理論與規劃設計管理的關系
規劃設計管理是在項目定位的基礎上，綜合考慮、協調內外多重因素，對項目進行較為具體的規劃或總體上的設計，最終使項目目標、風格、功能符合自身定位和自身特色的管理活動。規劃設計的內容包括提出規劃愿景、發展目標、實現方式，完善設計方案、控制指標等，規劃設計具有全局性、長遠性、整體性和統一性的特點。項目群理論以規劃設計管理為指導，工作重點不再放在單個項目結果，而是注重實現整體目標，所以，項目群管理的目標固然需要實現每個項目的具體目標，但更重要在于有效整合和集成管理每個項目，以達到規劃設計管理的目標。有效的項目管理活動必須能根據總體規劃設計，整合所有項目管理活動，使得項目管理成為規劃設計管理的一個基本職能以及持續改進的過程。市場環境隨時改變，而項目群管理中又牽涉到很多利益相關人，要想達成項目群管理的目標，就必須整體規劃，設計出各種合理的方案，同時把能力以及資源運用到這些方案中，這是規劃設計管理必須致力解決的。如今，項目以及多項目管理的理論已經廣泛融入和運用到管理中，項目群管理已經成為影響規劃設計管理的關鍵因素。同時，規劃設計管理又是項目群管理的基礎，無論是資源的合理分配、項目的選擇等，都一直是圍繞規劃設計管理這個出發點和根本來展開的。具體來說：第一，規劃設計管理是項目群選擇的依據。規劃設計管理為項目群選擇給出指導性綱領，也只有那些符合規劃設計管理的項目才應被采用和施行；第二，規劃設計管理是多項目資源分配的基礎，只有以規劃設計管理為基礎，針對不同市場、不同行業和不同類別的項目之間的資源分配才最有效，從而實現效益最大化；第三，規劃設計管理是項目群管理過程中做出正確決策的保證。環境變化隨時可能導致項目偏離規劃設計，此時項目群經理要以規劃設計管理為基礎，把握重點，及時調整項目；第四，項目群是實現規劃設計管理的載體，組織目標和使命始終要化成一個個項目，這就需要采取具體方法和策略，通過具體的項目以及項目群管理來實現。
3. 項目群理論在規劃設計管理中的應用
為了適應競爭激烈的市場，就必須根據形勢變化迅速作出反應，用更好的方案來代替或改進目前的項目目標，這就需要管理者必須有全局的觀念，從規劃設計管理的角度合理組織、整體籌劃，這是項目群理論應用的優勢所在。項目群管理是確保實際貫徹規劃設計管理和獲得預期效益的重要手段。項目群管理以規劃設計管理為導向，更好地協調項目及項目中活動，對各關聯項目進行整合管理，提升管理的效益和效率，響應組織的需求，確保項目群里的項目與組織文化、目標、需求和動力等相匹配，能從項目的實施中獲得總體的效益。在建立項目群管理框架的時候，應該與規劃設計管理相聯系，項目群管理架構包括項目選擇、確定項目集群方案、項目群管理實施、項目群管理后評估四個階段。
3.1 規劃設計整合與項目選擇
當多個規劃設計目標同時出現的時候，企業就要對這些規劃設計進行管理、整合，確定最關鍵的規劃設計目標 , 以及規劃設計之間的關系。規劃設計的整合給了項目評估和選擇的方向，由此判斷需求、規劃設計管理和項目群目標三者之間的適配性。
3.2 確定項目集群方案
確立項目集群方案時應主要分析項目地域分布、行業類型、承包形式、在建項目以及資源狀況等，對項目進行判斷，評估管理水平和組織資源。根據項目之間的聯系和對組織的共享，以一定的標準把項目組合起來，集合成項目群。項目集群標準應結合規劃設計管理需要，可以按地域劃分并集群，也可以按承包類型劃分。
3.3 項目群管理實施
項目群管理的實施過程是實現項目群管理績效的重點環節，影響實施效果的主要因素包括組織機制、資源動態配置、企業文化、實施的工具和平臺等。該階段的主要任務是從規劃設計管理的視角，應用思維、技能、工具、知識和策略等，協調組織內部矛盾，組織各種資源，平衡項目之間的關系，達成規劃設計管理和項目群的共同目標。
3.4 項目群管理的反饋、評估和改進
提供符合規劃設計目標的交付物是項目群管理的最終目標，所以，在項目的履行過程中，應針對各種反饋對項目群管理進行評估，對管理過程及時調整、優化和改進，進一步完善規劃設計，并為后續項目提供指導，直至確定項目群的收益，產生滿意的交付。意的問題無數實踐告訴我們，以溝通一致的、切實可行的、組織良好的、簡單有效的項目群理論來管理，將極大地提高項目的成功機會，不過與此同時，應用這種管理模式也要注意一些問題：
4. 在規劃設計管理中應用項目群理論所要注意的問題
4.1 如何均衡項目之間的利益
在項目群管理中，每個項目的經濟效益、周期長短和復雜程度是不同的，可能就會出現挑肥揀瘦的情況，使一部分項目難以及時完成 , 結果影響了規劃設計管理目標的實現。
4.2 如何處理項目之間搶占資源的競爭
多個項目同時實施時，不同項目之間為獲取資源而競爭對立，可能會出現對某一資源的需求旺盛而造成資源相對短缺。為了有效實施項目群管理 , 有必要建立一套評價資源利用效率和資源整合的辦法。
4.3 如何正確處理項目群管理與單個項目管理之間的關系
為了充分了解和控制單個項目，項目群經理往往采取過于僵硬的手段，損害了與項目經理之間的關系，而且管理方法偏于繁瑣和僵化 , 不利于項目群的管理。
作者：姚甲剛 孫彥強 馬靜 單位：山東省電力公司德州供電公司 華北電力大學
隨著各種城市綜合體、工業廠房群、工業園區建設項目不斷在全國各地鋪開，大型綜合項目的管理成為關鍵的難點，下面就大型工業廠房群項目管理探討其管理思路。
一、項目特點
大型工業廠房群項目的建設規模宏大，結構形式全面，工藝設備、管線、系統綜合性強，廠房施工和管道施工交叉作業、穿插作業嚴重，具體有下幾點：
（1） 項目建設場地地理形態復雜，必須特別注意保證建筑工程基礎、設備基礎和地面的安全可靠；
（2） 項目建設以工藝設備、管線的安裝、調試為優秀，系統性極強，組成項目的各單體工程關聯密切。施工過程中必須考慮房建施工與工藝設備安裝的交叉與協調，確保工藝進度目標的實現。
（3） 項目參建施工單位多，標段劃分多，穿插、交叉作業繁雜，在建設過程中必須時刻關注全局，整體管控，及時協調各施工單位，統一步驟，統一命令，保證項目總體目標實現。
（4） 項目調試工作復雜，周期長，資源消耗大，建設過程中要考慮到可能出現的調整和修改，留出一定的調整時間。
二、管理經驗探討
1、組織架構
用一個什么樣的組織架構、多少人、多少崗位來管理現場施工，責任如何劃分是必須要首先考慮清楚的。
就項目實踐經驗來看，以系統、棟號為主線，輔以專業進行管理，有其強大的管理優勢。首先能夠和業主的管理模式很好對接；其次能夠符合廠房系統屬性，減少因多人多組管理造成的。各棟號委派負責人，就棟號和系統的管理、協調統籌負責，輔以各專業工程師配合，形成管理小團隊，快速協調、解決本棟號、本系統的施工問題，有助于提高項目管理效率。
設置管理小組，負責某項工作，能夠使整個項目管理清晰、有序、高效而有戰斗力。
2、項目規劃
項目規劃是多方面的，這里重點談招標策劃、場地規劃、造價管控。
1）招標策劃
從本項目管理實踐反思來看，招標工作的好壞直接關系到后續工程管理、關系協調、施工交叉等工作難度和繁雜度。著眼于項目建設發展，應以場地區域、系統分屬為綱，廠房建設規模為目策劃招標，減少施工總包、減少暫估價材料、專業分包的設置。
2）場地規劃
場地規劃的好壞直接關系到項目的建設形象，影響項目建設必須統一規劃，統籌安排。
道路：臨時道路必須先行修好，否則會給后續施工帶來無盡的麻煩，影響建設進度。規劃應考慮結合正式道路，考慮工程實際，考慮建設周期銜接；
臨舍：統一規劃，統一樣式，統一要求，結合場地使用情況和施工進度安排，避免臨時拆改增加費用。
附屬：附屬設施（水、電、排污、雨水、塔吊等）的規劃和實施應與道路等工程同步進行，考慮地下管線等的施工安排，能夠避免附屬工程的重復拆建，有效降低費用；
3.過程控制
施工過程中對進度、質量、安全、投資的管理按照一般原則、要求、規范執行能夠基本滿足項目管理和工程建設的要求，同時要結合本項目特點開展工作。
進度：施工協調會、專題協調會、進度協調會
1）質量：特別注意預留、預埋、設備基礎、洞、口、管廊的尺寸控制，事前的各專業圖紙核對，事中各單位的聯合檢查，時候使用過程中的調整。
土建施工與工藝安裝的施工協調是重點和難點
2）交叉、穿插、配合：大量的交叉作業必須做到統一管理，統一命令，統籌安排進度計劃，牽一發而動全身。時間上的交叉、空間上的交叉、步調協調一致，相互配合完成任務。場地交接，工作面交接、施工周期交接。
3）整體協調與統籌管理：大型工業廠房群建設項目的參見單位多，如果目標不統一、命令不統一、施工進度不統一會造成項目的極大混亂，而施工單位之間的協調也必要統籌考慮。
4）安全管理：安全生產是重中之重，最好的管理辦法是強化檢查力度，樹立榜樣，提倡 標桿管理，實施優獎劣懲。
5）投資管理：必須先行建立整套的管控制度和流程，必須大家都按次執行，明確而清晰的制度，不然會亂的，不利于項目建設。
三、問題與探索
1.設計與現場融合的進一步探索；
設計與現場的對接更應該著眼于如何提高二者的相互配合與協調
2.管理方法與思維的進一步改進
管理方法和管理思維的革新，必須更加注重現場實際與制度的配合，人員崗位設置、組織結構、管理團隊的配置等。
3. 在以工藝設備為主線，項目地域大，單體多的情況下，項目棟號管理怎樣劃分，管理人員怎樣配備，專業之間怎樣協調工作等問題，仍然是今后項目管理要進行不斷總結和探索的內容。
【摘 要】本文主要分析了建設方在項目溝通、項目合同、項目的質量安全、項目投資、項目進度和項目審查等方面的方法、觀點和管理思想，指出了構建合理、科學的綜合協調機制的重要性，有效的為建設方提供了新的管理優化項目群思路和方案。文章主要從項目群的管理方式和職能，礦建項目群管理的綜合協調機制，對內的協調機制等幾方面進行了論述。
【關鍵詞】大型 礦建項目群 管理 綜合協調機制
1 前言
建設方擴礦建的項目一般都具有項目的管理難度大、涉及的社會關系十分復雜、地形地質的條件很差、專業的范圍較廣、建設期長和投資大等特點。所以，構建規范、合理、科學的綜合協調機制，可以有效的使項目群的管理得到強化，使項目群的建設更為協調、有序和高效的發展。
2 項目群的管理方式和職能
2.1項目群的管理方式
為了更好的使項目群的工作節點不出現任何差錯，項目指揮部應該結合關鍵的路徑方法和評審技術對項目群做好計劃，以便更加有效和直觀的管理項目群[1]。在制定相關管理方式的同時，必須有效的結合相關的法律和法規，增強執行項目的力度，協調指揮，保證項目能夠規范運行。
2.2項目群的管理職能
為了使項目群的開采管理有序和合規合法，項目指揮部必須對項目群進行有效的系統管理、控制、協調、組織和計劃，有效的負責好公司的內部資源，在項目群的爆破、電力、消防、水保、環評、相關安評和報批等開展好相關的行業審批，協調的處理好在一定范圍的土地、農民問題、地方關系和林地征用等問題，協調好項目群的交付使用、驗收、監理、施工、設計、可研和規劃相關工作；有效的管理好項目群的合同，管理投資的信息、進度監督、質量等相關工作。
3 礦建項目群管理的綜合協調機制
3.1對外的綜合協調機制
項目的指揮部是建設方的主要代表，所以項目指揮部必須報做好相關行業部門審批和醒目設立等工作，因為它們是實施項目的重要前提[2]。有效的開展技術力量和公司管理等相關工作。按照項目的建設程序，進行分工協作和統一籌劃，依次完成縣、地、省等相關行業部門的審批。
3.2社會關系協調機制
在實施項目群的每一個子項目的時候，需要征用林木采伐和山地，大概的境界范圍是110.7hm2，開采的過程中農民的利益會涉及其中，項目指揮部必須實事求是，照顧到弱勢群體，根據國家的相關政策，給予農民相應的賠償。
3.3設計審查協調機制
在初步設計項目群，設計施工圖紙的初步階段，指揮部應該征求大部分人的意見，相關的職能部門和內部的技術人員必須要對設計的文件認真審查，給予一定的意見，使得文件的實施更為切合實際。之后，還可以邀請國內的一些著名專家對項目的文件進行把關，經過審查后的文件才可以成為后期施工和公開招標的正式依據。
3.4項目合同的管理
項目群下面的子項目的造價一般都是非常高的，多可以達到幾億元，最少也會達到幾百萬元。所以，公司在管理合同方面應該公開招標，按項目性質和時間順序中標監理單位、施工和設計。項目指揮部應該按照公司的相關規定，根據建設部的相關文本，和中標單位簽訂好監理、施工和設計的合同書。在合同中，要特別注意項目的總造價、進度、安全和質量等相關問題，明確兩方的義務和責任，在施工過程中必須共同努力，各司其職，保證目標計劃的實現。
4 對內的協調機制
4.1項目群的范圍管理
項目指揮部必須履行自身的職責和職能，界定好項目群所關系到得工作聯系、技術和管理范圍，積極配合指揮部的指揮、協調和組織職能。在工作當中必須尊重每一個部門所要盡的職責，防止管理混亂、各自為政的局面發生，又要講大局、講協作，多支持、多理解、多溝通，與大家達成共識，最好是將項目的管理中存在的人為因素的風險度降到最低。
4.2項目群的進度管理
項目群的子項目都有著不同的特點，所以項目指揮部和監理方還有施工方應該協調好，綜合考慮各種因素所造成的影響，編制好項目群的施工進度的計劃圖，使得項目計劃在實施中更有可操作性、更為合理。更貼切實際[3]。在確定計劃之后，合同的簽訂各方必須遵守合同，違約的一方必須按照合同的約定受到處罰。監理方需執行監督的職責，施工方必須阻止實施，建設方則需做好考核進度的工作，每一方都應強化管理，齊心協力，保證整體的項目群和每一個子項目能夠跟進計劃的進度。
4.3項目群的質量安全管理
項目指揮部應該和每一個子項目的施工方簽訂安全保證的責任書和質量保證的責任書，使雙方的義務和責任更為明確，建立項目的控制制度、保證和工程質量，保證材料的質量和工程質量，并且檢查和監測設備的質量，避免因為設備質量而發生事故。
4.4項目群的投資管理
項目指揮部在和施工方簽訂合同的時候，必須把工程款的支付方式明確提出。在施工方進行施工的過程中，項目指揮不必把項目款一次性付清，等到項目竣工并且驗收之后，項目指揮部應該把95%的資金支付給施工方，而剩下的5%，則可以作為保證質量的資金，如果在使用一年之后沒有任何質量問題，就必須付清全部的工程款。在付款的過程匯總，相關部門和指揮部必須簽字確認，辦完全部的手續后才可辦理。
4.5項目群的溝通管理
項目在實施過程中，子項目很容易因為水平作業或者是交叉作業相互影響，所以，指揮部可以會議紀要、項目檢查和項目的調度例會等形式，聽取建設方、監理方和施工方的建議和意見，多方協調、溝通，解決農民干擾、地形地質的條件變化、工程款的拖欠問題、安全隱患和質量缺陷等因素。
5 結語
大型的礦建項目群的管理中，應當建立有效、合理、科學的一個綜合協調機制，保證項目群能夠積極有效的運轉，不同項目的承包和發包方式，相對于施工方和建設方來說，都有著不同的協調機制，積極有效的協調管理機制，可以積極推動項目群的管理水平和管理效率。
摘 要 2020年我國將實現全面建設小康社會的宏偉目標，伴隨這一目標的實現，經濟轉型升級成為經濟新常態的本質與優秀。轉型升級的落腳點就是企業，我們要從“中國制造”變成“中國智造”。創新型企業將成為中國經濟發展的中流砥柱，創新基因的土壤就是企業的“能工巧匠”。本文將從項目群管理理論的視角探討如何構建高效的企業培訓體系，為企業培養出一流的“匠人”，助力企業的轉型發展。
關鍵詞 項目群管理 培訓體系 培訓效果 創新
當前我國正處在一個結構變動時期，面臨非常多的結構性挑戰，這使得企業的生存環境也發生了變化。實施創新驅動戰略，完成從“中國制造”到“中國智造”的轉型升級，企業才能保持長久的競爭力，從容應對當前發展過程中遇到的挑戰。
創新驅動力來源于從勞動密集型、資本密集型升級到技術密集型的發展模式。實現這一發展模式的關鍵就是企業的員工，要培養出一大批具有創新基因的高素質員工。因此，企業員工的培訓工作無疑將比以往任何時候更加引起企業的關注。以項目群管理模式構建的培訓體系將公司的整體戰略與具體的培訓項目有機地聯系在一起，有助于打造一個具有協同效應的高效培訓體系。
一、項目群管理模式
（一）項目群管理定義
PMI的定義，項目群是指以一種協作的方式管理的一組相關的項目。
項目群管理是指為了實現組織戰略層面的目標和利益，對一組項目（項目群）進行的統一協調管理。進行項目群管理首先要根據公司所處的行業環境，根據不斷變化的組織戰略目標，對一群互相關聯的項目進行綜合管理，以實現單獨管理每個項目所不能實現的目標。發揮項目管理的協同效應，讓整體大于局部之和。項目群中的項目需要共享組織的資源，根據各自的情況，進行項目之間的資源調配，使資源得到合理的利用。
（二）項目群管理模式
項目群管理的工作包括戰略評估、組織結構設定、優先級排定、資源分配等。通過對項目的孤立性、模糊性的改善及對組織發展和最終產品的統籌，獲得更大的收益。
要實現對項目群的成功管理有需要關注兩個重點問題：第一，資源的配置，資源在項目群多個項目之間的有效配置是項目群管理的優秀問題，也是項目群管理能夠產生協同效應的主要因素。第二，根據組織的中長期發展戰略，選擇合適的項目構建項目群。項目群是一個有機的整體，不是單個項目的簡單堆砌，把握項目之間的內在聯系，合理組合才能發揮出應有的效用。
二、基于項目群管理模式的企業培訓體系的構建
（一）項目群管理模式下的企業培訓體系定位
企業員工的培訓從內容上可以分為專業技能培訓、職業素養與管理能力培訓兩大類。項目群管理模式下的企業培訓體系則定位于以企業的發展戰略為導向，站在整個公司及行業的角度，合理地設計、實施培訓項目，快速地提升員工的內涵價值，從而促進組織能力的提升，適應不斷變化的發展環境。它是建立在企業的管理層，特別是培訓負責人對企業的優秀競爭力及行業發展趨勢準確把握的基礎上的。突破了簡單的知識層面的培訓，是對不同類別培訓項目的優化和整合，最大限度地發揮培訓的價值。
（二）項目群管理模式下的企業培訓體系設計
項目群管理模式下的培訓體系設計打破部門和層級的界線，以企業的戰略為出發點，關注培訓的應用效果。從公司及行業需求的角度并結合員工的發展規劃，設計培訓項目。在公司的層面設立培訓項目管理辦公室（培訓PMO），統籌公司的各類培訓項目，不再以單個培訓項目的考核為重點，而是關注培訓項目群最終為公司的價值成長是否帶來貢獻。
（1）提升培訓體系構建執行人員的素質。項目群管理模式下的培訓體系能否成功構建并有效運行，執行人員的素質至關重要。企業要著力從以下幾方面打造執行人員的能力：1）對公司的發展規劃、支撐實現企業目標所需要的人員素質模型、公司所處的行業環境有準確深入的把握。2）要熟練掌握項目群管理的思想及方法，能夠合理地選擇、設計、實施培訓項目，保證整體培訓的效果。3）掌握常見的培訓方式、方法，結合培訓目標準確匹配。
（2）組織保障。企業要設置專門的培訓PMO，負責公司培訓項目群的管理。統一協調公司的培訓資源，根據公司的發展需要進行資源分配。培訓PMO的負責人最好由公司一把手親自兼任，這樣有利于資源的調配，也能讓各部門更好地配合培訓的實施。執行負責人最好由有多部門工作經歷的自身經理人擔任，這樣更加有利于以項目群管理的視角來構建培訓體系。
（3）培訓項目設計。為了方便以項目群的方式對培訓項目進行管理，項目的設計要站在公司甚至是行業的高度進行規劃，不能局限于某一個部門。在進行培訓項目設計前要充分考慮如何支持公司業務發展這個前提，以此為出發點，兼顧各部門的需求來進行統籌設計。同時要注意考慮資源的平衡利用，可以采用關鍵鏈項目管理技術和可視化項目管理模型相結合的方式，并設置緩沖，著重從項目群進度方面解決多個培訓項目運行過程中的資源沖突問題。例如，某保險公司在進行季度業務沖前，將后援部門和銷售部門的相關培訓課程進行共享，增強兩部門的合作效率，為客戶帶來更好的體驗。同時也從一定程度上節約了公司的培訓資源。
（4）培訓項目實施。以項目群管理模式構建的培訓體系，培訓項目在實施的過程中，培訓PMO就像鐵路部門的總調度室一樣，要結合業務節奏及環境的變化，對培訓項目賦以不同的等級，合理安排實施的先后順序。根據需要，項目也可以平行或交叉進行。一切以總體效果最優為前提，同時盡可能充分利用資源。
（5）培訓效果評估。培訓效果的評估不以某一個項目的成功為評判標準，而是關注某個階段內多個培訓項目是否產生了良好的協同效應，為整個公司的發展提供了有效的支持。培訓項目之間是一個有機的整體，避免出現彼此之間關系弱化，甚至毫無關聯的情況，不能為了培訓而培訓。單個培訓項目存在的意義就在于它能否為整體做出貢獻。
三、結語
本文研究項目群管理模式下的培訓體系構建，希望達到以下幾點目標：第一，培訓體系在構建的時候，應該將每個培訓項目納入整個體系中進行考慮，在這個總體框架之下，單個培訓項目可以最大化其價值。第二，培訓體系在構建的過程中，要綜合平衡每個培訓項目的價值與資源利用。第三，培訓體系的構建要與整個公司的商業戰略聯系起來，為公司的利潤增長提供支持。眾多培訓項目中，能滿足這幾個目標的培訓項目可以優先獲得資源。以項目群管理的模式構建培訓體系，就是要讓更多的培訓項目達到上述幾個目標。
【摘要】隨著我國教育教學改革的不斷推進，現代我國高職院校為了進一步的提升計算機應用技術專業教學質量，提高計算機應用技術專業師資水平，很多高職院校都聘任了相應的兼職教師。本文針對我國高職院校計算機應用技術專業兼職教師聘任及管理現狀進行了分析。
【關鍵詞】兼職教師； 項目主導教學模式； 管理機制；計算機應用技術
一、計算機應用技術專業項目主導教學模式的涵義
項目主導的教學模式是以項目為載體，以工作任務為驅動，將理論與實踐有機結合，使學生在完成任務的過程中掌握知識和技能，使學生在解決問題中習慣于一個完整的方式。
項目主導的教學模式的流程：學生在老師的指導下，將一個相對獨立的項目交由學生自己處理：信息的收集，方案的設計，項目實施及最終評價，都由學生自己負責。學生通過該項目的進行，了解并把握整個過程及每一個環節中的基本要求。項目主導的教學模式是一種倡導“主題探究”與“設計學習”活動，它能培養獨立思考與解問題的能力，改變學生單純、被動地接受教師知識傳輸的學習方式，構建開放的學習環節，為學生提供獲取知識的多種渠道以及將所學知識加以綜合應用的機會。
以項目主導的教學模式的優秀目的就是培養學生的自我學習與研究的能力，并在項目運行過程中逐步形成一整套具有自我個性的項目解決方案，并使方案以切實可行的方式得以實施。這種教學模式即注重了學生項目研究能力的培養，也強調了對學生實踐能力、決策與判斷能力等的培養。
二、計算機應用技術專業及專業群項目主導教學模式下的兼職教師聘任及管理中的問題
（一） 不能正確理解計算機應用技術專業項目主導教學模式的涵義
一些高職院校只是為完成教學任務而聘任計算機應用技術專業兼職教師， 很少考慮從企事業單位聘請兼職教師、實行專兼結合、改善學校師資結構、適應專業變化的要求等問題， 更談不上兼職教師隊伍建設問題。特別是由于專業對口人才缺乏， 高職院校在聘任時常常降低標準， 計算機應用技術專業兼職教師隊伍建設呈現無計劃、不穩定和無約束的狀態， 計算機應用技術專業兼職教師的聘任措施難以落實， 從而使得一些水平較低、責任心不強的人進入了計算機應用技術專業兼職教師的隊伍之中。
（二）計算機應用技術專業兼職教師聘任機制不健全，導致兼職教師聘任管理問題嚴重
高職院校對于計算機應用技術專業兼職教師聘任工作認識不是非常重視，沒有很好的聘任程序和監管辦法。在聘任過程中，只重視專業技術能力，但嚴重輕視教學能力和道德品質的考察，缺乏全面統籌，導致選聘工作難度較大。在這種松散型關系下，使一部分計算機應用技術專業兼職教師對學校組織認同感不強，凝聚力差，教學工作隨意性大，缺乏責任感，處于無人管理的邊緣狀態，從而使得教學質量得不到充分保證。有些兼職教師的學生評分得分不高，學生座談會意見較大，但還是被聘用，學院的用人制度中沒有對計算機應用技術專業兼職教師進行考核，干好干壞都一樣，難以調動計算機應用技術專業兼職教師積極性。
（三）實踐性計算機應用技術專業兼職教師課堂講授能力相對比較差
高職院校由于多年的辦學歷史， 基本形成了富有本院校特色的一套行之有效的“教師執教規范”， 在教師備課、教案撰寫、課堂教學基本要求、學生作業布置、成績考核、評教評學等方面均有比較明確的要求， 本院校教師耳濡目染， 已將這些要求內化成了自覺行為， 學生也比較習慣這些要求。一些計算機應用技術專業兼職教師因為沒有這些經歷， 尤其因為沒有參加相關專業的教研活動， 缺乏與同專業相關課程任課教師的溝通交流； 缺乏與學生的交流， 對學生的知識結構、性格特點、興趣愛好、心理特征等了解不夠， 加之缺乏課堂授課語言的訓練， 導致不能取得很好的授課效果。
三、加強計算機應用技術專業及專業群項目主導教學模式下的兼職教師聘任及管理的對策
（一）加強計算機應用技術專業兼職教師項目主導教學模式的理念。計算機應用技術專業兼職教師上崗前要進行必要的試講， 以考核其實際授課和實習指導的能力， 并對其教學能力進行崗前強化輔導。學校組織的評教評學、學術講座、經驗交流、授課比賽、教案比賽等活動， 邀請兼職教師盡量參加， 以拓展其視野、豐富其經驗、提高其能力； 也可采取兼職教師和骨干教師“結對子”的方式， 既能提高兼職教師的教學能力， 又能使骨干教師提高實踐能力， 以達到共同提高的目的。
（二）加強督導，確保項目主導教學模式的順利實施。近年來，高職院校逐步加強了計算機應用技術專業兼職教師教學過程性管理，制定計算機應用技術專業兼職教師教學督導制度，對其教學質量進行評估。通過對兼職教師教學資料的檢查、聽課、與學生座談等形式，對計算機應用技術專業兼職教師課前準備情況，課堂教學情況進行了解掌握，即時發現問題并向兼職教師反饋信息，以保證教學質量。教學督導在對教學質量進行督查的同時，更重要的是引導兼職教師根據高等教育的理念應用項目主導教學模式，提高教學質量。加強對計算機應用技術專業兼職教師的教學質量監控，包括對教學過程各個環節的管理，不定期課堂檢查，定期的期中教學檢查，學生座談會評教等方面。
四、結論
計算機應用技術專業兼職教師是提高高職院校師資水平的重要方式，也是現代計算機應用技術專業教育教學改革之中重要的方面，為了進一步的推進計算機應用技術專業教育改革工作，我們一定要注重高職院校計算機應用技術專業兼職教師聘任及管理工作，積極落實項目主導教學模式，推進我國計算機應用技術專業教學的進步與發展。
摘要隨著我國經濟水平的不斷發展和提高，經濟全球化的發展促使企業之間的競爭日趨激烈，工程建設領域中的競爭也逐漸激烈，其中，通信工程企業中的項目群管理逐漸得到發展。本文通過對通信工程項目的特點進行全面的分析，結合實際情況對通信工程項目中項目群管理的現狀以及存在的問題進行分析，針對問題的管理措施提出幾點參考意見。
【關鍵詞】通信工程項目 特點 項目群管理
隨著我國經濟不斷進步和發展，我國通信企業逐漸向著專業以及施工設計的總承包方向進行發展，促使相關企業從勞動密集型逐漸向管理或是知識密集型的企業發展以及轉變，實現企業的管理效益得到最大程度上的發揮。另外，隨著經濟的發展，我國通信企業雖然在項目群管理方面取得了一定的發展，但是對其相關的應用法則以及管理模式還不能熟練的掌握。
1 通信工程項目的特點
其一，在通信工程項目實際開展的過程中，其各個工序之間都需要較強的連貫性，在這個過程中如果單純依靠管理部門以及監督部門，難以促使整個工程的完成。另外，在通信系統以及工程項目管理中都需要有技術部門進行參與，對專門的管理單位進行建立，促使他們之間協調性的培養以及提高。
其二，在通信工程項目實際開展的過程中，需要運用的主要設備以及原材料都存在一定的差異，在對通信工程核算工作進行開展的時候，其工程量不能夠全面按照相關的定額計算。其中，在通信工程項目中的定額計算中存在著一定的滯后現象，這種問題在工程實際開展中很難得到實現。
其三，在通信工程項目實際開展的過程中，其相關的技術具有一定的特殊性，不同于建筑工程中技術存在的廣泛性，它具有很強的專業性，通信工程項目在通信工作開展中需要專業水平較高的人員進行完成。
2 通信工程項目群管理的現狀以及存在的問題
隨著時代不斷進步和發展，企業在發展中為了促進自身的發展，在實際運營的過程中都需要對一些不同的單項目進行建立，促使其在不斷發展中得到質量、成本以及進度等相關目標的實現。
2.1 資源的不協調配置
隨著經濟的不斷發展，通信項目相關的企業逐漸增長，一些資源逐漸呈現緊張的趨勢，企業在資源的配置上一直存在不合理的情況。在企業實際發展的過程中，如果這種現象一直得不到改善，就會造成整個企業在發展中資源配置不平衡的情況出現。因此，想要促使資源協調的問題得到發展和解決，就必須對相關的資源進行科學管理，對原本粗放式的使用模式進行改變。
2.2 制度建設的不完善
就我國目前的情況來看，在眾多通信企業中存在的管理制度不夠完善，只具有一些簡單的條文，在一些具體的獎懲制度、責任制以及相關的流程細則等方面都沒有得到相應的貫徹落實。在企業監管的時候大多是依靠以往的工作經驗，但是，在碰到一些相對復雜的工程的時候，就會出現管理上的漏洞，從而導致企業的利益受到一定的影響。
2.3 項目組織科學性不夠
在我國傳統的通信企業中，其中所形成的直線式管理模式相對較為適用，另外，這種方式在一些較小的企業中也比較適用。但是，隨著經濟水平的不斷提高，一些項目在發展的潮流中得到增加，如果在這種情況下依舊對是直線式管理模式進行使用的話，就會造成企業效益降低，相關的工作無法取得明顯的效果。
3 通信工程項目群管理對策
3.1 對項目群資源的管理
運用項目群資源管理模式可以在一定程度上對企業中資源配置的問題進行合理的解決。在這些項目中具有十分明確的前后關系，其在完成的時候需要人工、機械臺班、資金、關鍵技術以及材料等相關的資源。因此，為了促使相關的項目在實際開展的過程中，能夠達到預期目標，就需要做到資源的合理配置，將其按照科學合理的方法對各個項目進行分配。
3.2 工程項目群管理的組織結構建設
在通信工程項目中，其項目群資源的管理主要從項目群、項目以及企業等三個方面進行開展，其中，從項目群的方面出發，促使相關的一些項目之間形成科學的組合管理；而從項目的層面出發，就需要對三管理、三控制以及一協調的管理活動進行貫徹落實；除此之外，從企業的層面來看，其在實際開展的時候以整體戰略為主，對各個項目群進行協調管理。
3.3 工程項目中的項目群信息管理
工程項目群管理在實際使用的時候，在單個工程項目中相對比較適用，其在使用的過程中對工程相關的各個項目、項目群組、人財物信息以及工作包等相關的資源都有著直接的關系。另外，因為在不同項目開展的時候存在不同的難度，其在面向的人群、相關項目的管理水平以及項目之間存在的作用都是各不相同的，從而使項目群管理工作在開展的時候具有一定的復雜性。而且，在這個過程中，如果對相關的信息不能進行有效的采集、組織、利用、傳輸、分類以及存儲等，就會在一定程度上造成項目群管理中的混亂。因此，在項目群管理中對信息資源的管理是極為重要的。
3.4 構建統一的項目群管理規章制度
不管是單工程項目管理還是項目群管理，都需要構建完善健全的規章制度來進行；在構建管理制度體系的過程中，需要充分結合本企業的具體情況，保證足夠的適用和科學。依賴于制度來進行項目群管理，將責任制給嚴格落實下去，同時，要制定一系列的責任獎懲機制，落實項目群管理制度。
4 結束語
綜上所述我們可以得知，隨著時代不斷進步和發展，企業在發展中為了促進自身的發展，在實際運營的過程中都需要對一些不同的單項目進行建立，促使其在不斷發展中得到質量、成本以及進度等相關目標的實現。在這個背景下，對通信工程項目中的項目群管理研究就成了必要任務，可以促使相關企業的經濟效益得到最大程度的提高。
作者單位
中國移動通信集團廣東有限公司汕尾分公司廣東省汕尾市51660
摘要 ：隨著國內經濟高速發展，建筑工程項目的數量和質量都得到很大的發展，以前粗放式的管理不能滿足新形勢下市場競爭、生存和發展的需要，工程項目管理軟件能幫助企業細化管理行為，有效控制企業成本。本文通過介紹工程項目管理系統的總體功能、分類設計、以及在實際應用中的優勢，說明在信息化的今天提高項目綜合管理能力才能提高自己的優秀競爭力。
關鍵詞 ：工程項目；信息化；管理軟件
工程項目作為建筑企業生產的主戰場，不僅需要優秀的項目管理人員，也需要高效率的管理工具，用以保證企業經濟效益。近20年國內經濟的高速發展，投資規模的不斷擴大，建筑企業正面臨著前所未有的機遇和挑戰。如何引入先進管理理念，應用信息技術在實際項目管理中，將成為工程項目企業能否在新的歷史時期依舊占據優勢地位的重要條件。
1 工程項目管理的總體功能
項目管理系統的理論基礎為系統工程學、信息論、和控制論，它是一種由計算機程序設計語言實現，方便建筑企業能夠更專業、科學的對項目進行管理，其中包括項目進度、項目成本、項目合同、項目財務和項目安全等各個方面。
工程項目管理軟件在整體設計上，遵循以成本為優秀，嚴格控制項目進度計劃和項目資金的使用，以合同為基礎嚴格控制管理系統的各個方面，其中包括項目進度、項目成本、項目資金和項目質量安全四個方面的控制；項目投標管理、項目合同管理、項目物資管理、項目預算管理等四個方面的管理。在項目從立項到最后一個環節，每個過程都嚴格經歷項目計劃、項目實施、項目檢查和項目處理等過程。
該管理系統從投標管理開始，中標后根據中標預算、企業內部定額編制施工預算和進度計劃，并經公司確認。在項目實施階段，該系統能夠協助項目經理進行預算控制實施和施工報量工作。在項目施工過程中嚴格按照流程規范，在項目檢查過程中系統能夠對項目進展做實時統計和分析對比，分析項目實施過程與預算和進度的對比數據，當數據異常時進行預警干預。當計劃與實際不符時，系統將首先調整計劃，然后才允許實際的發生，確保項目始終是在計劃的控制之中。
2 軟件按照項目管理層面分類設計
管理系統按照項目進行分類管理，其中包括微觀項目管理、中觀項目管理和宏觀項目管理。微觀項目管理以單項目信息的搜集、上報和項目經理對項目的動態監測、預警與評價與一體；中觀項目管理主要負責多項目信息的采集、處理、控制、協調以及動態監測與評價，以公司各部門和項目的職能為出發點，滿足公司各個部門和項目各自管理目標的要求；宏觀項目管理能建立以動態監測、預警與評價的體系，對項目進行職能管理的關鍵問題進行評價，為項目管理提供依據。
3 管理系統的優勢
工程管理系統能對項目全面的管理，主要包括項目的進度情況、項目物資準備情況、計劃引入項目設備情況和項目成本核算等。由于在實際中一個大的項目可能分成多個子項目，每個項目又可能分成多個層次的計劃，管理系統能對項目的每個環節進行跟蹤、分析，達到隨時預警，并隨時追溯歷史計劃數據。
在成本方面，該系統嚴格遵循工程項目管理的國家標準與行業規程，其中包括項目人工費、項目材料費和項目機械購買和租賃費用等，項目管理系統能分析項目的直接成本和間接成本，讓管理者能從不同角度分析和核算項目成本。
在整個工程項目成本的運作中，經手的人有預算員、施工員、材料員、機械管理員和會計等，他們分別按照不同的管理職責對成本進行控制。其中預算員嚴格按照合同中的預算，控制工程中的中間和竣工期的決算，根據自己的專業分析每個過程的工料，提供合理的預算成本數據。施工員通過系統記錄每一道工序，以預算員的數據作為基礎，根據工程實際情況對預算員的數據提供合理的意見，并控制施工過程中的成本。材料員分析系統提供的施工組織設計和實際的施工進度的差異，調整工程材料的供求計劃，并提出最佳的采購點。機械管理員根據系統提供的實際施工進度，編制、調整施工機械作業計劃最大限度的降低機械使用費的支出。各職能部門通過建文項目管理系統提交報表，經財會部門審核，系統自動生成各種原始臺帳；最后系統采用業務提醒、手機短信等方式，提高企業的經濟效益。
4、 以質量和成本控制為優秀
項目管理的優秀是成本管理，要建立成本管理的責任體系與運行機制。通過對合同單價的分解、調整、綜合、平衡，確定內部核算單價，提出目標成本指導性計劃，對作業層成本運行與管理進行指導和監督；要不斷優化施工方案，改進技術措施，鼓勵能工巧匠開展技術革新和工藝創新，為有效實施成本控制提供技術支持。編制施工成本預算計劃，確定項目目標成本，并層層分解和監督成本執行情況。
為確保工程施工質量，要對職工進行質量重要性教育，強化全員質量意識。開展質量宣誓活動，切實做到警鐘長鳴。建立質量管理的重獎重罰制度，在對質量事故責任者進行嚴厲處罰的同時，設立高額獎金，用以獎勵工質量好的單價和個人。為更好地發揮質檢部門和質檢人員的監察作用，提高質檢員的責任心和榮譽感，建立施工質量檔案管理系統，落實質量終身負責制。
5、提高項目信息化管理水平
提高的管理水平，實現現代化管理，必須注重信息的管理。實踐證明，利用計算機輔助管理是提高施工企業管理水平的有效途徑。改革開放以來，我國建筑工業圍繞著縮短工期、降低造價、提高工程質量和投資效益引入了許多現代化管理方法，如網絡計劃技術和計算機輔助管理的普遍推行，在一定程度上使各種現代化管理思想和管理手段逐漸融入施工企業的日常管理活動中，對施工企業管理水平的提高、投資效益的改善、工程質量的保證等都起了積極的作用。
6 、切實做好安全管理工作
近年來重大惡性事幫發生頻繁，引起我國政府、社會各界和人民群眾的普遍關注。落后的安全技術水平和安全管理水平已成為阻礙國家基本建設和社會快速發展的重要因素之一。建筑行業較差的安全管理狀況導致了生產率降低、成本上升、工程質量水平降低、建設周期加長等。
施工企業應當始終把“安全第一”作為企業基本經營方針，樹立“一切事故都是可以預防并避免”的指導思想，全面開展“事故零目標”推進活動。安全管理包括施工安全、交通安全、
機械安全、消防安全、勞動防護用品等；健康管理包括工業衛生（防塵、防毒、防噪音）、現場衛生，生活衛生、醫療救護等。總之，只要與安全、健康、環境有直接關聯的，安全部門都管。
7、 強化索賠意識，做好索賠管理工作
近年來，合同管理和索賠問題越來越受到國際工程界的重視，而我國也日益重視索賠問題，但是，目前在我國，存在著索賠意識薄弱，索賠管理水平低、工程人員法律意識淡薄、索賠意識不足等問題。而國外的建筑施工企業則有著發展成熟的合同管理體制，具有較強烈的合同意識，懂得合同管理和索賠的重要性。
建筑市場競爭日趨激烈，企業要想在質量高，單價低，工期緊的工程項目中獲利，除了常見的加強項目成本管理，優化人員和職能機構外，還有一個不容忽視的問題就是施工索賠. 施工索賠作為企業生產經營的一個環節，對施工單位加強管理，避免不必要的損失，乃至提高經濟效益具有十分重要的意義。
總結
信息化對建筑工程企業優秀競爭力產生著舉足輕重的影響，通過項目管理信息化手段，是建筑企業精細化管理的必由之路，可有力協助建筑企業的項目管理全面、及時、動態展開，確保精細化管理不流于形式。項目工程掛歷不僅可運用信息技術來管理價值鏈中每一個單項活動，還可以運用信息技術來管理和協調整個價值鏈系統，這必然會對建筑企業的競爭產生積極影響。
摘要：項目群管理是具體項目執行和規劃設計管理之間的紐帶。本文從項目群理論出發，對比項目群管理與項目管理的異同，梳理項目群理論與規劃設計管理之間的關系，然后闡述了項目群理論在規劃設計管理中的應用以及應用中需要注意的問題。
關鍵詞：項目群理論 規劃設計管理 應用
傳統的項目管理理念主要針對單個項目，以完成單個項目為目標，不足以應付如今項目規模和數量增加、牽涉專業廣泛、建設周期長、投資大等新局面。所以，基于組織在不同層面的規劃設計管理目標，把多個項目與有關的規劃設計管理聯系起來，建立項目群管理，顯得十分必要。
1.項目群理論概述
項目群管理（ProgramManagement）是指把互相聯系的項目組織起來，統一分配資源和協調管理，從而獲取比單一項目管理更大的效益和更高的效率的管理方式。一個項目群由多個相互關聯的項目組成，各個項目具有一個或多個邏輯關系或相似點，如規劃、客戶、產品、制約、目標等，以項目群為共享平臺，實現優化配置和資源共享。項目群不同于單個項目（Project），它既可以是項目集（Pro-gram），也可以是項目組合（Portfolio），因此，項目群管理的最大特點就在于對多個項目進行集中管理，具有多個項目、統一資源配置、統一戰略目標等特點。
項目群管理理論是基于項目管理理論發展起來的，傳統的項目管理理論及實踐只孤立地考慮單個項目，而隨著規模變大、市場開發和項目數量增多，各項目爭搶內部資源，加大了貫徹總體戰略和調節內部資源的難度，由于缺乏全面控制和統籌管理，傳統的單個項目管理模式對項目的效率和效益造成了負面影響。因此，全面、高效、科學、有序的項目群管理應運而生，它以無形的文化、思維、理念最大程度地集成和管理一組關聯的項目，使項目管理與戰略規劃、組織結構、設計管理、規章制度有機結合，實現企業利益的最大化。項目群管理的工作包括機構設定、戰略評估、資源分配、優先級排定等。同項目一樣，項目群也是有生命周期的，其生命周期包括了準備、啟動、確立、交付和收尾5個階段。通過項目群的總體管理，每個項目一方面體現出自身的價值，產生自己的效益，同時與其他項目互相協調、互相促進，實現了1+1>2的效果。
2.項目群管理與項目管理的對比分析
項目群管理與單個項目管理既相互關聯，又有不同特點。項目群管理是以項目管理為優秀，側重于宏觀的戰略規劃和整體的設計部署，并不直接參與每個項目的日常管理。首先，兩者是互相聯系的，存在大量的信息交流。在項目進行的初期，項目群的整體目標對項目的立項、規劃等工作進行指導，這時候信息主要從項目群流向項目；在項目進行的中后期，必須經常檢查項目執行情況與項目群的吻合程度，這時候信息主要從項目流向項目群。
同時，兩者之間也有著很大的差異。最大區別在于，單個項目管理更多地關注項目具體實施和執行，在單一功能的項目內對預先設定的要素（質量、成本、時間等）進行管理，并完成最終產品。而項目群管理更多地關注于總體戰略規劃，通過分析項目間的關聯情況，合理設計方案，協調資源分配，確保從多個項目活動中獲得整體性利益。總體來說，項目群管理是不確定的、戰略的、組織的，而項目管理是確定的、戰術的、獨立的。衡量項目群管理是否成功的指標是獲取的效益、技術水平、投資回報率等，衡量項目管理是否成功的是交期、成本、質量和交付產品。具體區別如下：
目標導向不同，項目群管理以戰略規劃為指導，與組織戰略目標一致，而項目管理是戰術層面，以具體的項目目標為導向；過程不同，項目群管理同時管理多個項目，項目管理在一定時期內只管理一個項目；管理重點不同，項目群管理強調項目間的關系管理和沖突管理，項目管理重視特定產品的把控和交付；結果不同，項目群管理以實現組織整體利益為最優，項目管理關鍵在于交付特定產品。
3.項目群理論與規劃設計管理的關系
規劃設計管理是在項目定位的基礎上，綜合考慮、協調內外多重因素，對項目進行較為具體的規劃或總體上的設計，最終使項目目標、風格、功能符合自身定位和自身特色的管理活動。規劃設計的內容包括提出規劃愿景、發展目標、實現方式，完善設計方案、控制指標等，規劃設計具有全局性、長遠性、整體性和統一性的特點。項目群理論以規劃設計管理為指導，工作重點不再放在單個項目結果，而是注重實現整體目標，所以，項目群管理的目標固然需要實現每個項目的具體目標，但更重要在于有效整合和集成管理每個項目，以達到規劃設計管理的目標。有效的項目管理活動必須能根據總體規劃設計，整合所有項目管理活動，使得項目管理成為規劃設計管理的一個基本職能以及持續改進的過程。
市場環境隨時改變，而項目群管理中又牽涉到很多利益相關人，要想達成項目群管理的目標，就必須整體規劃，設計出各種合理的方案，同時把能力以及資源運用到這些方案中，這是規劃設計管理必須致力解決的。如今，項目以及多項目管理的理論已經廣泛融入和運用到管理中，項目群管理已經成為影響規劃設計管理的關鍵因素。同時，規劃設計管理又是項目群管理的基礎，無論是資源的合理分配、項目的選擇等，都一直是圍繞規劃設計管理這個出發點和根本來展開的。具體來說：第一，規劃設計管理是項目群選擇的依據。規劃設計管理為項目群選擇給出指導性綱領，也只有那些符合規劃設計管理的項目才應被采用和施行；第二，規劃設計管理是多項目資源分配的基礎，只有以規劃設計管理為基礎，針對不同市場、不同行業和不同類別的項目之間的資源分配才最有效，從而實現效益最大化；第三，規劃設計管理是項目群管理過程中做出正確決策的保證。環境變化隨時可能導致項目偏離規劃設計，此時項目群經理要以規劃設計管理為基礎，把握重點，及時調整項目；第四，項目群是實現規劃設計管理的載體，組織目標和使命始終要化成一個個項目，這就需要采取具體方法和策略，通過具體的項目以及項目群管理來實現。
4.項目群理論在規劃設計管理中的應用
為了適應競爭激烈的市場，就必須根據形勢變化迅速作出反應，用更好的方案來代替或改進目前的項目目標，這就需要管理者必須有全局的觀念，從規劃設計管理的角度合理組織、整體籌劃，這是項目群理論應用的優勢所在。項目群管理是確保實際貫徹規劃設計管理和獲得預期效益的重要手段。項目群管理以規劃設計管理為導向，更好地協調項目及項目中活動，對各關聯項目進行整合管理，提升管理的效益和效率，響應組織的需求，確保項目群里的項目與組織文化、目標、需求和動力等相匹配，能從項目的實施中獲得總體的效益。在建立項目群管理框架的時候，應該與規劃設計管理相聯系，項目群管理架構包括項目選擇、確定項目集群方案、項目群管理實施、項目群管理后評估四個階段。
4.1規劃設計整合與項目選擇。當多個規劃設計目標同時出現的時候，企業就要對這些規劃設計進行管理、整合，確定最關鍵的規劃設計目標，以及規劃設計之間的關系。規劃設計的整合給了項目評估和選擇的方向，由此判斷需求、規劃設計管理和項目群目標三者之間的適配性。
4.2確定項目集群方案。確立項目集群方案時應主要分析項目地域分布、行業類型、承包形式、在建項目以及資源狀況等，對項目進行判斷，評估管理水平和組織資源。根據項目之間的聯系和對組織的共享，以一定的標準把項目組合起來，集合成項目群。項目集群標準應結合規劃設計管理需要，可以按地域劃分并集群，也可以按承包類型劃分。
4.3項目群管理實施。項目群管理的實施過程是實現項目群管理績效的重點環節，影響實施效果的主要因素包括組織機制、資源動態配置、企業文化、實施的工具和平臺等。該階段的主要任務是從規劃設計管理的視角，應用思維、技能、工具、知識和策略等，協調組織內部矛盾，組織各種資源，平衡項目之間的關系，達成規劃設計管理和項目群的共同目標。
4.4項目群管理的反饋、評估和改進。提供符合規劃設計目標的交付物是項目群管理的最終目標，所以，在項目的履行過程中，應針對各種反饋對項目群管理進行評估，對管理過程及時調整、優化和改進，進一步完善規劃設計，并為后續項目提供指導，直至確定項目群的收益，產生滿意的交付。
5.在規劃設計管理中應用項目群理論所要注意的問題
無數實踐告訴我們，以溝通一致的、切實可行的、組織良好的、簡單有效的項目群理論來管理，將極大地提高項目的成功機會，不過與此同時，應用這種管理模式也要注意一些問題：
5.1如何均衡項目之間的利益。在項目群管理中，每個項目的經濟效益、周期長短和復雜程度是不同的，可能就會出現挑肥揀瘦的情況，使一部分項目難以及時完成， 結果影響了規劃設計管理目標的實現。
5.2如何處理項目之間搶占資源的競爭。多個項目同時實施時，不同項目之間為獲取資源而競爭對立，可能會出現對某一資源的需求旺盛而造成資源相對短缺。為了有效實施項目群管理，有必要建立一套評價資源利用效率和資源整合的辦法。
5.3如何正確處理項目群管理與單個項目管理之間的關系。為了充分了解和控制單個項目，項目群經理往往采取過于僵硬的手段，損害了與項目經理之間的關系，而且管理方法偏于繁瑣和僵化，不利于項目群的管理。
摘要： 針對地質勘探企業的業務特點，結合項目群協同管理的理念和實踐的經驗，提出了地質勘探企業的項目群協同管理模式，通過企業內部業務流程的梳理、工作分解和責任定位，以及配套的激勵機制三方面的配合，提高企業的工作效率和管理水平。
0 引言
“魯布革沖擊”使中國認識到了項目管理的重要性，自此之后，各個行業都還是引入項目管理的理念，并取得了顯著的成果[1]。我國的地質勘探企業目前也進入了快速發展期，在推行項目管理理念之后，也取得了不錯的經濟效益，但依舊面臨著諸多問題。
地質勘探行業具有極強的專業性，與其他很多行業的一個主要區別是，地質勘探項目的變數極大，需要根據現場的具體情況，時刻調整項目設計，這就要求企業具有較高的項目管理水平。然而，我國的地質勘探企業在很長的一段時間里都隸屬于設計院，在當時計劃經濟的大背景下，習慣了依靠國家行政手段獲得業務的經營模式，嚴重缺乏市場競爭意識和能力，雖然經過了市場經濟體制的改革，但之前計劃經濟體制下的管理模式尚未完全轉變，繼續提高我國地質勘探企業的項目管理能力。
自從我國加入WTO之后，伴隨著我國大型建筑行業的飛速發展，我國地質勘探行業也迎來了又一個春天，勘探市場急速擴大，給地質勘探企業帶來了諸多機會，但是，我國地質勘探企業的管理模式和水平尚不能與多項目并行的業主狀況相匹配，很多企業大包大攬承接多個項目，不僅沒有帶來經濟效益，反而極大地增加了企業的管理壓力。因此，結合當前的現實背景，和我國地質勘探企業面臨的困境，亟需構建起多項目管理的企業項目群協同管理體系，提升企業的管理能力和業務水平，合理配置資源，抓住當前機遇，提高企業業績。
1 地質勘探企業面臨的問題
1.1 項目協同能力方面 國民經濟的快速發展，必然帶來固定資產投資的增加，大型建筑類行業的業務量也隨之快速擴大，配套的地質勘探市場需求也因此發展起來。然而，很多企業在面臨快速發展的市場機遇時，盲目追求承攬的項目數量，忽視了自身企業的管理能力和業務水平，過高的項目數量非但不能帶來企業收益，反而加重了企業的運營壓力。如何對當前多項目的狀況進行并行管理，提高管理能力和業務水平，成為我國地質勘探企業所面臨的當務之急。
1.2 企業贏利能力方面 一直以來，諸多業內人士抱怨我國地質勘探行業市場欠缺規范，低價競標、惡意競爭等行為層出不窮，外部商業環境因素極大地限制了整個行業的發展，使得地質勘探行業的利潤率長久的處于較低水平。然而，上述觀點是否成立暫且不論，作為企業，本身并不能影響和改變外部環境，只能通過提升自身的管理水平和業務能力，才能應對來自市場的競爭壓力，實現贏利。因此，通過提升項目管理水平，降低項目成本，優化資源配置，形成企業優秀競爭力，勢在必行。
1.3 企業的學習能力方面 自我國加入WTO之后，地質勘探行業的市場也逐漸對外開放，很多大型的國際高水平企業漸漸觸及我國市場，對我國的地質勘探企業形成了沖擊，但與此同時，國際化的企業也帶來了先進的管理理念和方法，國內相關企業在探索提高管理水平的道路上，需要不斷學習國外企業的這些經驗和技術，為我所用，提升優秀競爭力。因此，我國地質勘探企業在面臨來自國外企業的競爭壓力的同時，還需要提高自身的學習能力。
九十年代初期開始，各行各業開始推行“按項目管理”的管理理念[2]，但是包括地質勘探企業在內的諸多企業，并沒有真正意義上理解“按項目管理”的內含，片面地認為“按項目管理”就是“在任務必要完成時，將其分配給適當的人，并解釋清楚所期望的結果”，所造成的結果是，企業內部各項目并行，項目經理之間形成了公司內部的競爭，他們將這種情況視為一種“零和游戲”，即企業的資源是有限的，一個項目占用了相應的資源，就會導致其他項目無法利用該資源，從而很有可能導致項目失敗[2]。然而，這種理解和做法切切完全違背了“按項目管理”的內涵，“按項目管理”要求企業內部的各項目完全圍繞企業的戰略目標，各方需服務并貢獻于整個組織的利益，各資源需要在項目間進行優化配置，最后實現組織的整體業績最優。所以，錯誤的理解“按項目管理”的內涵，只能使項目經理疲于應付，既要協調公司內部項目間資源的競爭，又要忙于組織外項目干系人關系的處理[3]。因此，綜上所述需要構建多項目并行的項目群協同管理框架，整合并優化配置內部資源，將“零和”變成“共贏”，實現企業能力和水平的提升。
2 項目群管理的相關概念
二十世紀后，科學技術和經濟水平進入了一個突飛猛進的階段，人類面臨的外部環境瞬息萬變，傳統的項目管理模式已經不再適應新時代的背景，項目群管理理念應運而生。
具體地說，項目群管理的產生有以下幾個方面的原因[4]：①基于節約成本的考慮。企業單個項目的管理經驗和能力已經很高，但是多項目并行情況下的資源協調和能力尚有欠缺，資源的浪費耗費了大量的額外成本；②應對高度變化的環境。信息時代一個標志性特點就是“快”，企業面臨的外部環境瞬息萬變，對企業的計劃、控制和協調能力提出了更高的要求，需要在更高的層面上進行多項目并行管理，整合資源，實現項目間的互補和風險分擔，而非內部資源的競爭；③組織學習和知識管理的要求。臨時性的項目組織，具有一個嚴重的缺陷，就是對項目過程中積累的知識和經驗難以傳遞，臨時性組織在項目結束后即宣布解體，項目過程中積累的組織過程資產也隨之消散，下一個項目團隊在進行新的項目時，需要從新開始，很有可能犯同樣的錯誤。因此，建立有效地傳遞和學習機制，實現組織過程資產的積累和傳遞，提升組織的學習能力十分必要；④信息技術發展的需求。信息技術的發展給項目管理的方式和方法注入了新的活力，使得更為精細和高效的管理成為可能，但這同時也需要理論和原理上的支持。
圖1展示了項目群管理與項目管理的關系，從圖中可以看出，對于企業和組織來講，項目管理和項目群管理都是必需的，項目群管理關注的是企業和組織戰略層面的發展，項目管理對項目群管理負有戰術支持的責任。事實上，項目經理和項目群經理在各自的職責和任務上就有著極大的不同，項目經理對單項目的目標負責，關注于單項目的成本、進度和質量；項目群經理需從戰略層面，對多個項目間的協調和組織負責，關注于外部環境的變化，和組織整體目標的實現[5]。
如圖1中所示，政策的影響被視為一種外部環境因素的變化。實際中，這種變化很有可能帶來這樣的結果：對組織長遠目標的實現具有負面影響，很可能影響組織長遠的發展和目標的時間，但是卻對組織內某個或某幾個單項目近期目標的實現具有積極影響，即這種變化對組織來講是一把雙刃劍，具有兩面性，因此，組織不得不綜合考慮近期的項目目標和長遠的戰略目標，以尋找到合適的平衡點，而這種視野和角度，是很難在項目層次上進行把握和實現的，項目群管理是必需的。
Strange于1998年提出了一個關于項目群信息流的模型，該模型可以用以反映組織整合項目群管理的收益和信息的信息流[7]，如圖2所示。從圖中可以看出，項目群管理對公司戰略層面的目標負責，并通過與之相關的信息流連接起來，從而使項目群管理變成一個整體，并從更高的層面上幫助完成企業的項目選擇。這種條件下，就需要一個部門或機構對項目群管理負責，通常的做法是授權組建一個項目群管理團隊。事實上，項目群管理下的項目，因為被嚴格地限制在了傳統意義上的項目管理模式當中，其目標的實現和項目的成果因而變得更為簡單了。此外，圖2中模型所面臨的外部環境中，組織不僅僅能夠在項目群管理的層面應對各種風險和變更，更能集成優勢資源，形成合力，實現規模效益，提升綜合競爭力。
3 地質勘探企業項目群管理模型的構建
地質勘探企業通常會同時承擔多個項目，為了方便管理，企業通常會將一些項目人為地集成成群，實施統一管理。在組織對各項目進行集成處理的時候，往往會基于一定的標準，如項目的目標客戶項目所在地、項目類型等，將具有某一或某些相同特征的項目集成在一起，形成一個項目群。下面將從四個方面探討地質勘探企業項目群協同管理的理論框架。
3.1 項目群管理的組織 首先，要基于崗位和職責構建起項目群管理的框架，處理和協調好組織內部各項目之間的影響識別工作，并在此基礎上建立組織內部的溝通管理體系。項目群經理需要明確項目群的目標和任務，并進行功能分解，對各個任務板塊分配責任主體，同時確定相應的優先等級。
然后，建立組織的項目群管理運行機制。當外部環境發生變化時，要對項目和項目群進行充分的影響評估，在保證整個組織的收益最大化的基礎上，合理調整項目，協調內部資源，實現優化配置。資源的匹配和調整，可以參照O’Neill提出的知識資源計劃（KRP）[8]。從本質上講，KRR是一個基于價值的概念，它通過最組織供應和需求的分析，實現資源最優化利用，將最優質的資源匹配到最關鍵的任務中去。
最后，創建一種共享和開放的組織文化。組織文化是整個企業的靈魂，當前地質勘探企業內部的管理習慣多有計劃經濟體制的影子，內部競爭的氛圍一時間難以根本改變，需要一個長期的過程中，建立起一種共享和開放的內部分為，在資源有限的約束前提下，緩解項目間的沖突。
3.2 項目選擇 任何企業的項目選擇，都需要進行項目識別、內部資源和能力考量和項目優先級評定等程序，項目群管理則要求在此基礎上，關注項目間的相互影響，以及單項目對整個項目群和組織的綜合貢獻。項目群團隊在項目選擇時，除了對單個項目進行可行性評價之外，需更加全面地分析個項目之間的影響作用，從項目群和組織整體的視角，考量項目的預期貢獻。但是，在對項目群中的項目進行評價考量時，多數指標往往并不能實現定量量化，建議采用模糊評價的數學方法等。
3.3 項目群中多個項目進度與資源配置的動態管理
多項目的進度和資源的動態管理是整個項目群管理的優秀部分。其包括項目啟動、項目收益和優先級評定等工作。在項目實施階段，需充分發揮項目群管理區別于單項目管理的優勢特點，對組織的人力資源進行合理、高效的使用。根據知識資源計劃（KRP），項目群經理所需要做的主要工作，是協調和平衡各項目之間的項目需求和資源供給，這就要求在項目前期階段充分計劃。平衡和管理的優秀是對主要的項目進行資源的優先配置，最佳資源需要被安置在最重要的工作上，并確保知識在整個組織最大程度的共享。
3.4 項目群管理的績效評估 組織需要不定期對項目群進行收益評估，從而決定項目群是否有必要繼續下去，并未下階段的任務調整和糾偏提供依據。項目群評估的主要內容應該是，在充分明確項目群起始定義階段的目標的前提下，結合組織內外部環境的變化，評估當前項目群成果是否與項目群目標相匹配，并評定當前任務完成情況。項目群績效評估的基礎，是當前已有收益的評價和已發生損失的經驗和教訓，這就要求建立起一套與項目群相匹配的規范的流程體系和評價方法。這套體系和方法應該能夠全面反映項目群對整個組織在戰略上的貢獻，而不是僅僅關注于項目群的財務指標和收益。
項目群管理績效評估之后，組織需要根據評估結果進行決策：繼續進行當前的項目群，或是終止項目群。
4 總結
本文通過對地質勘探行業的現狀分析，結合地質勘探企業的行業特點，引進項目群管理的理念，構建了地質勘探企業項目群管理模型框架，有助于優化地質勘探企業項目群管理的運作模式，提高管理效率和績效水平，提升企業優秀競爭力。
眾多培訓院校在教師培訓管理上采用基于平衡矩陣結構的培訓項目群管理模式，這種管理模式雖然有著高效、靈活、項目特色突出等優點，但也存在著管理成本過高、權責利不明、考評困難等問題。而構建基于弱矩陣結構的項目群管理模式不僅可以充分利用項目資源，保證培訓質量，同時有助于實現項目管理的標準化、程序化、模塊化，適合現階段教師培訓項目大型化、規模化、重復化的發展特點，是更為有效可行的管理模式。
教師培訓 平衡矩陣結構 弱矩陣結構 項目群管理模式
隨著國培計劃的推進和教育部中小學教師繼續教育文件的出臺，各地中小學教師培訓迅猛發展，針對中小學教師培訓項目的大型化、群體化特點，如何利用有限的資源進行項目群管理，保證培訓項目的順利、高效完成，已成為眾多培訓院校在項目管理上的新課題。
一、矩陣管理的概念與類別
矩陣管理是集職能管理與項目管理于一體的組織結構形式，其縱向是職能領導系統，橫向是為完成某項任務組成的項目系統。縱向管理著重強調資源更新、專業人員培養、后勤保障服務；橫向管理以項目為抓手，使人員密切合作，按進度要求完成計劃。采用矩陣管理模式，不同部門間的配合和信息交流得到了強化，克服了傳統管理中各部門互相脫節的現象，為內容多樣化的活動和較大規模的具體工作項目提供了事半功倍的管理效果。在矩陣管理中，根據項目負責人與職能部門主管對項目的責權劃分的不同，一般把矩陣結構分為弱矩陣、平衡矩陣、重矩陣三種類別（見表1）。
二、現有項目群管理模式的優勢與不足
現階段在中小學教師培訓管理上多采用基于平衡矩陣結構的培訓項目群管理模式。其基本管理架構如下：
在這種管理模式中，縱向的職能部門管理和橫向的培訓項目管理統一在繼續教育領導小組指導下開展工作，避免了各部門各自為政，保證能凝神聚力做好培訓。培訓項目負責人對培訓項目有較大的決策權，可以根據培訓對象需要設計、申報培訓，保證了培訓項目的必要性和可行性，而根據培訓主題不同，選擇不同的教學形式與培訓模式開展培訓，也保證了培訓的針對性和有效性。職能部門管理直接深入每個培訓項目，為項目提供教學、后勤、人事等服務，教學、服務資源統籌使用，提高了資源的利用率。
在培訓實踐中，這種管理模式不僅確保了培訓項目的順利開展，更有效地提升了培訓質量，規避了培訓風險。然而隨著培訓項目的增多，培訓類型的變化，培訓規模的壯大，原有的管理模式逐漸顯現出不足。
一是隨著培訓項目的增多，縱向與橫向管理線條交叉節點增多，管理成本呈線性增長。縱向的職能部門管理由于直接面對項目，受限于具體條件，只能根據項目運行流程而進行項目申報、方案評審、績效考評等環節的節點管理，或被動地為培訓服務。無論項目的層次、規模，接受的管理、享受到的資源基本相同，高難度項目不能獲得傾斜，不利于培訓創新。
二是項目負責人不僅負責項目的設計與運行，還負責項目團隊的組建和項目經費的審批使用，一方面容易造成人員工作分配不均和經費使用不當，另一方面權力的集中不僅給項目負責人帶來管理壓力，也給職能部門管理帶來壓力。
三是各項目各自為政，資源不能統籌使用，容易造成浪費與重復。項目間聯系弱化，溝通成本增加，不利于培訓經驗的積累和培訓文化的建設。
四是矩陣管理的責、權、利結構設計和管理流程的復雜化。特別是項目人員同時加入數個項目中，有多個身份時，一方面容易造成本職、兼職工作不分，利益驅動或憑感情做事等后果，另一方面多頭領導也會形成管理真空化，給項目人員的工作考評帶來困難。
目前，多崗位、多層次、多類別的多個培訓項目同時執行已成為教師培訓工作的常態，構建一種新的培訓項目群管理模式來適應日趨擴大的教師培訓已迫在眉睫。
三、基于弱矩陣結構的項目群管理模式的構建
基于弱矩陣結構的項目群管理模式是弱矩陣式組織方式在教師項目上的延伸應用，即在繼續教育管理部門的統一領導下：首先將各培訓項目按學科歸到教學院系，教學院系為各類型培訓項目設計培訓課程與培訓模式，調配管理人員進行統一管理；然后由職能部門和各教學院系形成弱矩陣結構。各教學院系并根據培訓進展和培訓設計隨時調整管理，職能部門對教學院系提供決策意見和專業支持。
之所以采用這種管理模式主要基于教師培訓項目的獨特之處和具體操作困難：首先教師培訓項目具有一定的復制性。教師培訓項目面對的培訓對象是教師，教師專業方面的共性決定了在某個特定階段，其培訓目標、內容、模式和方式等方面具有較強的相似性；教師隊伍人數眾多，某一個項目難以一次性覆蓋全員，上一次的項目成果（目標、方案、課程、模式、方式等）可以直接為下一次培訓所采用，或者改進和優化。第二，項目組織受體制結構制約。項目組織是一種臨時性的柔性組織，它應培訓項目而生，隨培訓結束而解體。在行政科層體制下，它沒有固定的責任和權力范圍，也沒有正式的組織機構，承擔教師培訓項目的高師院校和各級教師培訓機構的科層制管理體制，使得項目這種“柔性組織”難以達到最佳的執行狀態。項目組織的獎懲激勵機制很難得到落實，不僅會影響到項目組織成員的工作積極性，也影響到教師培訓項目的質量。第三，多維協調、多方協作難度大。由于培訓對象來自學校，其管理主體是各級教育行政部門，培訓院校和機構必須協調好政校關系。而培訓機構內各部門間的協作也同樣存在問題，這導致項目組織如果不是院校和機構的負責人擔任負責人，在多方協作上就可能難有進展或效果較差。第四，項目負責人的管理權力難以有效行使。參與項目的管理人員都是各部門抽調的兼職人員，在項目之外同時擔負著本職工作，不可能全身心參與培訓項目，且項目績效只是其崗位績效的一部分，這導致項目負責人的管理權力難以有效行使，而項目負責人管理權力的削弱，必然會影響到其對項目的管理效能和對教學資源的整合能力，影響培訓質量。第五，項目培訓效果考評的綜合性和延時性。教師培訓項目的主要目標是通過提高教師師德素養和業務水平，提高教育教學質量。反應評估和學習評估可以通過作業評定、紙筆考試、專業對話和行為觀察等方法隨培訓進行；而行為評價和成果評估，即考評培訓是否改善了教師的實踐行為，促進了教育教學質量的提高，則需要在項目結束一段時間之后實施實踐性考評，方能比較準確，一般培訓項目很難操作。
基于弱矩陣結構的項目群管理模式的基本管理框架如下（見圖1）：
相較于原有管理模式，新的管理模式的變化集中在以下三點：首先是項目負責人角色的轉變，項目負責人由項目的決策者、管理者變為項目顧問，項目負責人在項目中承擔的工作主要集中在項目設計（包括培訓主題、目標、模式、課程、產出等）、質量監控與督導、經驗總結與提煉。其次是擴展培訓辦公室職能，做好培訓項目的組織、協調工作。最后教學院系要兼具職能管理和項目管理，這也是最優秀的。
基于弱矩陣結構的項目群管理模式的實踐按照教師培訓項目的生命周期可分為啟動、計劃、實施、控制、收尾五個階段（見表2）。
基于弱矩陣結構的項目群管理模式既可充分利用資源，從學院整體角度協調師資、管理、后勤等資源，保證培訓規模；又可達到專業細分、工作分擔和責任細化的目的，利于實現項目管理的標準化、程序化、模塊化。與其他矩陣結構管理模式相比，這一模式具有以下優點。
第一，有效控制管理成本。培訓項目歸入教學院系/系/部等教學實施部門統籌管理，項目群組織的穩定性得到加強，對項目的管理職能、崗位相對固定，避免了各項目在管理上各自為戰的局面，項目形成集約化管理，有助于項目規模的進一步擴展，此外這也使得矩陣規模不會隨著項目增多而膨脹，有效控制了職能管理部門的管理成本。
第二，有效規避管理風險。項目負責人的團隊組織權和經費審批權移交教學院系等教學實施部門統籌管理，由個人決策改為行政機構集體商議，降低了管理風險，規避了管理漏洞。
第三，有效開展工作評價。項目管理、教學工作變為教學實施部門工作人員的本職工作的一部分，對項目工作的評價成為工作人員崗位成績的重要考核點，避免了多頭領導造成的管理真空。
第四，有利于項目的創新、開拓。項目負責人的工作職能由項目決策者轉為項目顧問，負責項目的專業問題，有利于項目問題的梳理與經驗、特色的提煉。培訓辦牽頭，教學院系為主體基于項目進行調研和追蹤，突破了項目的時間、經費限制，為新的項目產生創設條件。
大量實踐證明，從弱矩陣結構到平衡矩陣結構再到強矩陣結構，績效呈現逐步遞增的趨勢，尤其是在比較復雜和跨部門協作量很大的情況下更是如此，所以面向市場的企業往往在發展的初級階段選擇弱矩陣模式，進入到高速發展階段，變為平衡矩陣模式，甚至是強矩陣模式，以求最大化的加強公司對市場的適應能力，達到企業發展的良性循環。然而管理模式不存在優劣之分，只在于適合與否。承擔中小學教師培訓的院校和機構不僅缺乏矩陣管理的專業人才，而且其以教學和科研為中心的行政架構也迫使教師培訓項目不能按照項目管理的原則和方法實施專業性管理，加之教師培訓項目的模式化、重復化，所以在對培訓項目進行開拓性的實踐后，轉向管理成本更低的基于弱矩陣結構的中小學教師培訓項目群管理模式也就成為必然。
[作者：趙建建（1980-），男，山東滕州人，北京教育學院教務處項目管理科講師，碩士。]
【摘 要】本文主要分析了建設方在項目溝通、項目合同、項目的質量安全、項目投資、項目進度和項目審查等方面的方法、觀點和管理思想，指出了構建合理、科學的綜合協調機制的重要性，有效的為建設方提供了新的管理優化項目群思路和方案。
【關鍵詞】大型；礦建項目群；管理；綜合協調機制
1 前言
建設方擴礦建的項目一般都具有項目的管理難度大、涉及的社會關系十分復雜、地形地質的條件很差、專業的范圍較廣、建設期長和投資大等特點。所以，構建規范、合理、科學的綜合協調機制，可以有效的使項目群的管理得到強化，使項目群的建設更為協調、有序和高效的發展。
2 項目群的管理方式和職能
2.1 項目群的管理方式
為了更好的使項目群的工作節點不出現任何差錯，項目指揮部應該結合關鍵的路徑方法和評審技術對項目群做好計劃，以便更加有效和直觀的管理項目群。在制定相關管理方式的同時，必須有效的結合相關的法律和法規，增強執行項目的力度，協調指揮，保證項目能夠規范運行。
2.2 項目群的管理職能
為了使項目群的開采管理有序和合規合法，項目指揮部必須對項目群進行有效的系統管理、控制、協調、組織和計劃，有效的負責好公司的內部資源，在項目群的爆破、電力、消防、水保、環評、相關安評和報批等開展好相關的行業審批，協調的處理好在一定范圍的土地、農民問題、地方關系和林地征用等問題，協調好項目群的交付使用、驗收、監理、施工、設計、可研和規劃相關工作；有效的管理好項目群的合同，管理投資的信息、進度監督、質量等相關工作。
3 礦建項目群管理的綜合協調機制
3.1 對外的綜合協調機制
項目的指揮部是建設方的主要代表，所以項目指揮部必須報做好相關行業部門審批和醒目設立等工作，因為它們是實施項目的重要前提[2]。有效的開展技術力量和公司管理等相關工作。按照項目的建設程序，進行分工協作和統一籌劃，依次完成縣、地、省等相關行業部門的審批。并且，適當的獎勵能夠有效配合開展工作的人員以及單位，促進項目能夠高效率、高質量和按程序的建設。
3.2 社會關系協調機制
在實施項目群的每一個子項目的時候，需要征用林木采伐和山地，大概的境界范圍是110.7hm2，開采的過程中農民的利益會涉及其中，項目指揮部必須實事求是，照顧到弱勢群體，根據國家的相關政策，給予農民相應的賠償。而對于需要搬遷的村民，公司應該為他們選擇地段，投資建設新農村，體現公司對地方扶持的責任。
3.3 設計審查協調機制
在初步設計項目群，設計施工圖紙的初步階段，指揮部應該征求大部分人的意見，相關的職能部門和內部的技術人員必須要對設計的文件認真審查，給予一定的意見，使得文件的實施更為切合實際。之后，還可以邀請國內的一些著名專家對項目的文件進行把關，經過審查后的文件才可以成為后期施工和公開招標的正式依據。
3.4 項目合同的管理
項目群下面的子項目的造價一般都是非常高的，多可以達到幾億元，最少也會達到幾百萬元。所以，公司在管理合同方面應該公開招標，按項目性質和時間順序中標監理單位、施工和設計。項目指揮部應該按照公司的相關規定，根據建設部的相關文本，和中標單位簽訂好監理、施工和設計的合同書。在合同中，要特別注意項目的總造價、進度、安全和質量等相關問題，明確兩方的義務和責任，在施工過程中必須共同努力，各司其職，保證目標計劃的實現。
4 對內的協調機制
4.1 項目群的范圍管理
項目指揮部必須履行自身的職責和職能，界定好項目群所關系到得工作聯系、技術和管理范圍，積極配合指揮部的指揮、協調和組織職能。在工作當中必須尊重每一個部門所要盡的職責，防止管理混亂、各自為政的局面發生，又要講大局、講協作，多支持、多理解、多溝通，與大家達成共識，最好是將項目的管理中存在的人為因素的風險度降到最低。項目的效果優劣與成功與否，和個人的管理水平、能力還有素質是緊密聯系的，只有科學管理、精心組織和凝心聚力，才可以有效的保證項目群能夠順利實施。
4.2 項目群的進度管理
項目群的子項目都有著不同的特點，所以項目指揮部和監理方還有施工方應該協調好，綜合考慮各種因素所造成的影響，編制好項目群的施工進度的計劃圖，使得項目計劃在實施中更有可操作性、更為合理。更貼切實際[3]。在確定計劃之后，合同的簽訂各方必須遵守合同，違約的一方必須按照合同的約定受到處罰。監理方需執行監督的職責，施工方必須阻止實施，建設方則需做好考核進度的工作，每一方都應強化管理，齊心協力，保證整體的項目群和每一個子項目能夠跟進計劃的進度。
4.3 項目群的質量安全管理
項目指揮部應該和每一個子項目的施工方簽訂安全保證的責任書和質量保證的責任書，使雙方的義務和責任更為明確，建立項目的控制制度、保證和工程質量，保證材料的質量和工程質量，并且檢查和監測設備的質量，避免因為設備質量而發生事故。
4.4 項目群的投資管理
項目指揮部在和施工方簽訂合同的時候，必須把工程款的支付方式明確提出。在施工方進行施工的過程中，項目指揮不必把項目款一次性付清，等到項目竣工并且驗收之后，項目指揮部應該把95%的資金支付給施工方，而剩下的5%，則可以作為保證質量的資金，如果在使用一年之后沒有任何質量問題，就必須付清全部的工程款。在付款的過程匯總，相關部門和指揮部必須簽字確認，辦完全部的手續后才可辦理。指揮部還應實時的掌握子項目的造價和工期，管理好投資控制盒投資預警。
4.5 項目群的溝通管理
項目在實施過程中，子項目很容易因為水平作業或者是交叉作業相互影響，所以，指揮部可以會議紀要、項目檢查和項目的調度例會等形式，聽取建設方、監理方和施工方的建議和意見，多方協調、溝通，解決農民干擾、地形地質的條件變化、工程款的拖欠問題、安全隱患和質量缺陷等因素。調動每一方面的積極因素，使項目能夠高效的運行。
5 結語
大型的礦建項目群的管理中，應當建立有效、合理、科學的一個綜合協調機制，保證項目群能夠積極有效的運轉，不同項目的承包和發包方式，相對于施工方和建設方來說，都有著不同的協調機制，積極有效的協調管理機制，可以積極推動項目群的管理水平和管理效率。
【摘要】: 隨著社會的發展,工程項目越來越龐大,管理也越來越復雜,特別是大型的項目群工程。在項目群中單項工程間往往存在著競爭關系,它們不僅不同程度地擁有項目群的資源,還共享項目群中的道路、場地和臨時設施等公共資源。在項目群中又存在著單項工程，而單項目管理是在假定項目資源得到保障的前提下進行的項目管理，本文通過對項目群中單項工程的界面管理問題的思考和研究,為提高項目群的管理效率,實現組織的戰略目標做出了重要貢獻。
【關鍵詞】：項目群；單項工程；管理；協調
引言
一個大規模的群體工程,工程體量大,通常由眾多的單項工程組成,施工區域廣泛,建設任務艱巨、復雜。如果缺乏合理的界面管理和協調,極易造成單項工程間的交叉干擾,嚴重影響資源的有效配置,甚至影響正常施工。所以必須建立健全的項目管理體制，項目管理具有面向成果、基于團隊、超越部門、柔性和動態管理等特點，這些都是企業管理者所關注的。項目管理的優勢帶來了項目管理理論與實踐的發展，項目數量及規模的不斷增加，為項目管理提出了新的要求。
一、項目群管理與單項目管理的聯系
單項目管理是在假定項目資源得到保障的前提下進行的項目管理，而項目群管理則是在假定存在多個項目的前提下，如何協調和分配現有項目資源，對所有單個項目進行集成管理，以實現最佳利益的管理過程。一般來說，單項工程項目管理的組織比較單一，可以是單個盈利的組織，也可以是單個非盈利的機構，而對于項目群管理而言，項目群管理并不僅僅是幾個項目的簡單疊加，而是具有某種共同屬性的項目的組合，一般通過建立項目群管理辦公室的項目導向型矩陣式組織結構，對這些項目進行集群管理，既可以保持項目管理的優勢，以最少的人力資源，資金成本等獲得比單項目更大的利益，又可以發揮學習型組織的特點，使一個有效的基于項目的組織同時構架在傳統的組織框架中，使項目群的各個項目都連接到一個持續改進和增效的整體上，建立垂直等級少的組織結構，以保證管理目標更好地實現。
二、項目群界面管理中出現的問題
考慮到項目群的特殊性，如果采用傳統的項目管理方法，必然會面對許多難以解決的界面問題。由于參與項目單位眾多，高峰期時公用場地資源的稀缺與龐大的使用需求之間的矛盾將會更加突出，上下水管網、電網、道路、臨時設施、場地等公共資源相互交叉干擾的特點，無法按照項目群中單項工程的要求標準來設置，不能滿足施工需求。同時單項工程在時間、空間上雖部分相關，但缺乏統一的規劃、全面的部署，這必將造成有限的資源的浪費。此外雖然各單項工程紅線以內的場地管理，已經計入總包的管理范圍，管理區域和職責也相對明確，然而各地塊紅線之間的區域和范圍，必將成為現場場地管理的真空帶，不能達到組織的整體優化。如果現場管理不當，將難以保證道路等臨時設施在建設期間的正常使用和運行，以及安全文明施工，從而影響工程建設進度。
三、解決對策探討
出現上述問題根源在于沒有正確處理好單項工程之間界面問題，這是項目群管理的關鍵也是難點。本文主要探討的是項目群的單項工程間界面管理問題，重點在于現場準備和臨時設施管理這方面的公共資源的協調和管理。組織界面是建設項目參與各方之間的相互連接，組織界面包括項目從開始策劃到項目運行管護整個建設過程中的個人和組織之間的關系。在項目群這樣的多項目環境中，很容易產生項目之間的競爭問題，因此需要進行合理的配置。為了解決上述問題，可以從組織建設、硬件建設和軟件建設三方面著手，從全局統一規劃和部署，對各單位場地等進行綜合考慮、平衡和協調，通過科學、專業的管理，事先謀劃，精心組織，有意識地將項目群資源整合在一起，實現資源的有序流動、利用和結構優化，這樣才能提高項目群的管理效率，實現組織目標。
1、組織界面及其管理
目標決定了組織，組織是目標能否實現的決定性因素，因此建立健全的組織結構是首要任務。組織界面管理指通過組織之間的界面設計制定合適的管理措施，實現界面雙方（或多方）之間在工作流、物流、資金流和信息流等流動之間的協同與集成，促進工程項目管理系統集成化的實現，并維持其處于和諧狀態的管理過程。在項目群單項工程的組織結構中，應特別注重建設施工現場準備及臨時設施管理，作為各單項工程輔助協作系統，它負責各單項工程建設期間公共資源的使用、調配。建設單位現場準備及臨時設施管理系統的建立，使得原本成為項目群管理真空帶的各單項工程紅線外的現場管理自成體系，這樣便明確了管理范圍與任務職權，方便更好地實現單項工程界面間的協調與管理
2、加強軟硬件建設
為了使管理更科學化、規范化、標準化，需要制定各場地管理方案和資源調配制度，即單項工程管理中的軟件建設。首先要制定合理的資源調配制度，通常一個項目群的管理方在考慮了各單項工程對不同資源的需求和各資源部門的供應及使用資源的能力狀況的后，通過與各項目經理和職能部門經理充分協商溝通，并恰當地運用一些專業的工程管理資源的動態的多項目資源配制方法，最終確定各項目的資源分配情況。另外，資源調配由于也是一個動態過程，在項目的管理過程中，還應根據具體情況，實時調整和補充。
硬件建設主要是指建立場地范圍內的水通、電通、路通和場地平整，更進一步也可以說是水通、排水通、電力通、電訊通、熱力通、道路通、煤氣通和場地平整，這就是建筑行業所謂的“七通一平”。任何一項管理都離不開溝通與協調，單項工程界面管理自然不例外，由于項目群中各單項工程在時間、空間上不同或有搭接，這就需要加強單項工程建設中的硬件建設，為施工承包單位進場施工創造有利的現場條件。目前，由于信息平臺為工程項目參與各方提供了一個高效率信息溝通與協同工作的環境，人們可以通過信息技術解決復雜、困難的溝通與協調問題，因而信息化的建設運用突飛猛進，為推進項目群中單項工程的界面管理提供了有效的推動力。
3、加強人力資源管理
項目群管理團隊來支撐著項目群管理辦公室的工作，而項目管理辦公室的組建是項目群管理成功的關鍵，因此，項目群管理團隊的組建和建設是項目群人力資源管理的重點與主要工作內容。
項目群管理團隊以現代信息技術的全面應用為前提，組織成員需有較強獨立工作能力，具有相關的知識與技能，可以完成團隊合作。項目群管理團隊建設不僅應提高項目管理團隊作為一個集體發揮作用的能力，也應提高成員個人的能力。可以通過以下幾種方法來加強項目群管理團隊的建設：（1）開展團隊建設活動，豐富管理團隊的生活，增強團隊內部凝聚力；（2）建立良好的工作環境，加強人員之間的溝通，創造出成員間互相支持、團結一致的環境；（3）開展獎勵與表彰大會，調動管理人員的工作積極性；（4）鼓勵經驗總結與分享，所以管理人員相互學習，共同進步；（6）制定獎勵制度，每月績效評估，按照工作表現給予口頭表揚和一定金錢及物質上的獎勵。
結語
目前，我國工程建設行業發展越來越迅速，國內也不乏大規模的項目群工程，但項目群管理在我國的運用還屬初步階段，項目群各單項工程間的界面管理與協調是項目群管理中的重點和難點，單項目管理是在假定項目資源得到保障的前提下進行的項目管理，本文從組織、硬件和軟件建設三方面進行了對策探討，以解決由于界面管理不當產生的問題，探求適應我國項目群管理的發展之路。
摘要：隨著工程項目群理論研究的不斷深入，項目群風險管理作為重要的管理方法，得到了廣泛的使用。項目群的實施，提升了企業的戰略實施的效果。項目群在給企業戰略意圖實施、促進企業利潤提升的同時，也遇到了一些風險。基于此，本研究以工程項目群風險管理作為研究對象，就項目群風險管理的內涵和方法進行了分析。
關鍵詞：項目群；風險管理；技術層次
一、工程項目群風險管理的內涵分析
項目群風險管理指的是集群的項目風險管理，目的是通過組織、控制活動的指標，降低和預防項目集群風險。項目群的風險管理工作，是在集群環境下的風險管理理論的應用和體現，它不僅包括傳統的單項目風險管理的內容，而且還因為集群環境的存在，還受到每個項目沖突加劇，人力資源管理的制度等因素的影響，更加提升了風險識別的復雜性，對于風險控制帶來了一些新的問題。
二、工程項目群風險管理的意義與內容
項目群風險管理的內容主要是：在企業中建立一個與項目組共同風險管理組織的理論與原則，即如何設計項目群風險管理的組織，才可以保證的在最低成本環境下的人力資源約束獲得最大的好處。整個項目群中在項目進度、投資費用、施工組織、施工質量等方面表現出互動關系的項目，這些項目相互間的耦合關系要使用什么樣的方法與手段，提升了分析結果的客觀性。如果我們將項目群看成一個系統，這個系統的風險識別、分析、評價、控制的界定等。
三、工程項目群風險管理的適用范疇分析
一個企業如果具備了多個開發項目，為了對組織、費用、效率的全盤規劃，我們可以給這些項目設置一個共同風險管理組織，發揮組織的作用就項目的風險做出集中的管理。對于那些大型的復雜項目，包含著許多相對獨立的子項目，這些子項目相互間的關系錯綜復雜，在子項目管理的過程中，不同類型的風險產生，會相互影響與制約。在合同管理的過程中，項目甲方需要對乙方項目的風險管理進行全面的監視、控制與協調，提升合同管理的效果。在職能型項目組織管理工作中，進行風險管理的部門，同時也從事著一定數量、互相依存的管理項目。
四、工程項目群風險管理的技術與實施方法
在進行項目群風險管理的時候，我們可以通過使用單項目風險管理的方法來進行。但是，在項目風險管理的不同階段，會出現新的管理內容與方法。在進行風險管理階段劃分的時候，可以根據項目管理的階段為依據，初始階段的項目風險規劃工作最為重要。
1.工程項目群的風險規劃
項目群的風險規劃，一方面需要進行各個單項目風險管理規劃的制定，另一方面需要完成整個項目群的風險管理規劃的制定，整個項目群風險管理規劃在具備單個項目風險管理計劃的內容基礎上，要詳細的注明各個項目相互間的風險關系、風險的危害水平。
2.工程項目群的風險識別
項目群的風險識別指的是，在對各單項目風險關系分析的基礎上，做出綜合的風險識別，尤其需要注意的是，因為各個項目相互之間的影響，而容易出現新類型的風險。這就需要把項目群里面的各個風險因子進行歸類和分層查找。風險識別的內容主要有：風險的來源、風險的成因、風險特征等。提升項目群風險識別，對于工程項目群風險管理有著重要的意義。項目群的風險估計，指的是在項目風險規劃與識別完成以后，對項目群不確定的風險要素，進行梳理和評估。
3.工程項目群風險評估
通過項目群風險的評估，能夠為項目群風險應對和處理提供準確的依據。項目群風險評價的內容主要是：對項目群各個風險要素的分析和評價、并就各個要素的順序進行排列。找出各個風險轉化和衍生的成因，以使用針對性的風險控制手段。項目群風險應對的主要任務，是按照項目群風險的大小，使用不同的策略進行有效的控制。
4.工程項目群風險監控
項目群風險管理作為一項系統的工程，具有復雜、多樣化的特點，風險管理參與部門多、涉及領域廣。項目群風險管理組織對風險的認識是不斷深入、不斷完善的動態過程。與此同時，各個項目風險因子的危害程度，會隨著環境和時間的變化而變化，這更加需要項目群風險管理的過程中，強化調控的動態性和目標跟蹤的實時性。
五、提升工程項目群風險管理效果的策略
1.遵循工程項目群風險管理的規律
在實施項目群管理的過程中，要遵循管理的規律性，在傳統風險識別、風險評估、風險應對與風險監控的基礎上，進行項目群風險的規劃。作為整個項目群風險管理的指導性綱要，項目群風險規劃能夠給項目群風險管理指明具體的方向。
2.構建科學的項目群管理組織
項目群建設的水平，與管理組織的合理性有著重要的關系。正確的項目群管理組織，對于項目群風險管理的順利實施有著重要的意義。因此，在實施項目群風險管理之前，要做好項目群管理組織的構建。
3.做好工程項目群風險管理內容的分解
通過對項目群風險管理內容的分解，使用模糊聚類分析的方法，就項目群的相關程度為依據做聚類分析。通過分析獲得子項目群，為更好地細化項目群的風險管理工作，創造良好的條件。此外，通過在項目群的風險評估中使用層次分析法對子項目群進行排序，對于提升項目群風險管理的效果也有著重要的作用。
黨中央決定在全黨開展以為民務實清廉為主要內容的黨的群眾路線教育實踐活動，是實現黨的十八大確定的奮斗目標的必然要求，是鞏固黨的執政基礎和執政地位的必然要求，也是解決群眾反映強烈的突出問題的必然要求。我區的扶貧開發工作要貫徹落實好這次教育實踐活動就要針對現實中存在的突出問題，提出解決辦法，為貫徹落實自治區“8337”發展思路提供堅強保證。在扶貧開發及農村項目建設中實行“農村項目工程自治、資金直接補貼農民”制度（以下稱“工程自治、資金直補”）是建立相信群眾、依靠群眾、密切聯系群眾長效機制的重要保障。這種做法對開展黨的群眾路線教育實踐活動，推行扶貧到戶機制具有重要作用。實施這一制度，需要村級“兩委”班子能夠很好地組織群眾搞好工程建設，同時也為他們發揮作用創造了環境和條件。
一、實行“工程自治、資金直補”的做法與嘗試
實行“項目工程自治、資金直補農民”，把土地建設權交給農民，把對農村投資的項目資金補貼給農民是建立密切聯系群眾長效機制，使廣大群眾投入到綠色農畜產品生產加工輸出基地建設中很好的機制體制創新。
其做法為：項目資金直補農民，專業部門規劃設計，技術人員現場指導，農民自己組織施工，聘用監理嚴格把關，驗收合格兌付資金。實行項目資金直補農民新機制，要建立由村民直接選舉產生的工程建設委員會。委員會成員有村干部，有威信、有技能的村民；縣級主管部門加強指導督查，保證工程順利完成。
具體方法：主管部門在征求農民意見的基礎上進行規劃設計，項目資金以土地治理面積或工程量落實到農戶頭上，技術人員現場指導農民施工。凡是農民能做的工程都由農民做，做不了的要以農牧民為業主進行招標或邀標，工程質量由監理嚴格把關，資金按工程進度分三次撥付。驗收合格，由監理、驗收人員、農民簽字后兌現資金。資金主要給勞動力，除去材料費、技術人員工資，即為農民勞動所得。
二、實行“工程自治、資金直補”的重要作用
一是既能實現國家通過扶貧開發增加農民收入的目標，又能充分體現農民在工程建設中的主體地位和應有權利。政府把工程建設權交給農民，讓農民參與工程建設，在工程建設中得到應有的收益，可以極大地調動農民參與發展的積極性，對密切聯系群眾，建立與群眾血肉聯系起到重要作用。這與改革開放初實行的土地承包責任制具有同樣重要的意義。如果說土地承包到戶是把土地的經營權交給農民，這是把土地的建設權交給農民，是解決增加農民收入、提高農民技能素質和提高農民組織化程度等農村一系列深層次問題的體制創新。
二是擴大了基層群眾的自治范圍。實行“工程自治，資金直補”增強了廣大農民參與建設的積極性和主動性，提高群眾自我管理、自我服務、自我發展的水平，也是提高農民綜合素質的重要措施。韓國的新農村建設使農村得以迅速發展，就得益于尊重農民意愿，實行農民建設、政府補貼的辦法。
三是減少了間接費用。農民自己組織施工，節省招標費等許多中間費用，使更多的資金用于工程建設，提高了資金的使用效率。
四是有利于工程建成后的利用和管護。農民不用外出打工就能掙到錢，既安居又樂業。農民自己組織施工干的是自己的事，還有一定的收入，同時農民參與設計可以保證工程的適用性和效益，有利于建后工程的管護和利用。
三、實行“工程自治、資金直補”的重要意義
一是新形勢下農村土地建設制度改革的積極探索，符合農業可持續發展的要求。通過農村項目管理體制的改革創新，實行“工程自治、資金直補”，將項目的決策權、建設權、管理權交給農民，讓農民在擁有土地承包經營權的基礎上，再擁有完整的土地建設權、管理權，激活了農業發展中作為最活躍的“人”的因素，這是農業可持續發展的需要。
二是培育新型農民、建立密切聯系群眾長效機制的有效嘗試。當代中國的實踐證明，農民是社會主義現代化建設的主力軍，從家庭聯產承包責任制興起到建立健全農業社會化服務體系；從農村市場體系的培育到發展農業產業化經營，農民都扮演著極其重要的角色。歷史的經驗告訴我們，只有相信群眾、依靠群眾，充分調動農民的積極性、主動性和創造性，才能最大限度地發揮其潛能。通過項目管理體制的創新，讓農民充分參與到項目建設中來，樹立“上一個項目，培養一批人才”的理念，通過項目的實施，培養農牧民的管理能力。同時，通過這種方式建立起政府與農民的密切聯系，幫助農民建立獨立自主的協會或合作社，鼓勵農民參與到公共財政扶持農業的各項建設中來，不僅能有力地促進農村經濟的發展，加快農業發展的進程，而且會有效地密切黨群關系，建立起黨和人民的血肉聯系。
三是“參與式”扶貧方式的具體運用。參與式發展的思想優秀在于強調發展過程中主體是具有主動性和創造性的人，只有群眾的發展在項目實施過程中得到強化，這種發展才是可持續的、有效的發展。這一優秀思想，正是我們密切聯系群眾最終追求的目標，讓農民參與項目的決策和規劃，參與項目實施過程，并且能從項目中受益，這是一種有效的參與扶貧模式。而實行“工程自治、資金直補”正是這種參與模式的具體體現，也是有益的可持續發展的有效探索。
通過實行“工程自治、資金直補”，讓農民參與工程建設的全過程，既重樹了農民主人翁的自豪感和責任感，提高了自土地承包以來農民已缺失的集體意識，同時也保證了農民在投工投勞中的應得報酬，保證了項目建設的質量和數量，保證了項目資金投入的最大化，能建設更多的綠色農畜產品生產加工輸出基地，保證了項目建設給農民帶來的實惠。這是學習踐行黨的群眾路線教育實踐活動的具體體現，是密切聯系群眾建立與群眾血肉聯系的有益探索，值得大力推廣。
四、把“工程自治、資金直補”作為硬條件貫穿于項目建設的整個過程
首先要在項目安排中把“工程自治、資金直補”當作硬條件寫入項目申報指南。基層在申報項目時要按照“工程自治、資金直補”硬性要求，發動群眾參與項目選擇，在尊重農民意見的基礎上，確定上報項目。項目審批機關要把群眾選擇項目、建設項目、管理利用項目的“工程自治、資金直補”作為必要條件，符合這一條件的予以審批，不符合的要進行整改，直至符合條件。項目下達后，縣級主管部門和鄉鎮要深入到群眾中指導農民成立村級工程建設委員會，由工程建設委員會組織農民進行施工建設。工程建成后還要制定并利用好工程管理辦法。項目督查驗收要把“工程自治、資金直補”當作首要條件嚴格要求，凡是實施群眾參與工程建設的予以驗收，沒有讓農民參與工程建設的不予驗收。這樣通過幾年的努力，真正建立起依靠群眾、相信群眾，使農民得實惠的長效機制。
農村的絕大部分建設項目農民應是建設主體。如扶貧、移民、退耕還林（草）、鄉村道路建設等項目技術并不復雜，在技術人員的指導下，農民都做得了。移民項目，主管部門規劃設計，制定統一建設標準，政府補貼農民自己搞住房及基礎設施建設。退耕還林工程，有以工代賑的性質，應該進一步核準退耕還林戶主，農民自己造林種草，會使生態效益與經濟效益結合得更好，也有利于后續產業的培育。良種補貼和勞動力轉移培訓要發放代金券和實行實名制，使農民有充足時間選擇種子公司和培訓機構，代金券3年內有效，改變一年一決算的財政體制，解決資金到位晚，影響項目實施效果的問題，真正體現政府是管理主體，農民是建設主體。
（作者系內蒙古扶貧辦副主任）
【摘 要】隨著社會經濟的發展，在房地產行業，尤其是一型房地產企業，企業的項目一般規模都比較大。現代房地產企業的項目朝著大規模、投資多、建設時間長、影響大的方向發展。項目群的概念也逐漸的出現在人們的視野中，做好項目群的管理是房地產企業項目成功的關鍵一步。本文就項目群管理，分析房地產企業項目群集成管理模式。
【關鍵詞】房地產；項目群；集成管理模式
在工程的開發、設計、施工、竣工結算中運用工程項目管理可以使得工程在一定的秩序下進行，可以保證工程的質量和進度。從工程監理到工程項目管理，這是社會發展進步的表現，而隨著我國現代化建設的速度越來越快，城市規模越來越大，城鎮化進程也在不斷加快，房地產行業的項目開始朝著規模大、投資高、參建的單位多等方向發展。而且市場經濟條件下房地產的項目又承載著一定的風險，項目規模的擴大和各種技術的復雜因素又增加了風險，這使得房地產的項目管理越來越復雜，項目群集成管理就顯得尤為重要，這是當前形勢下房地產企業需要重點思考的地方。
一、項目群管理概述
項目群，顧名思義就是很多個項目，這些項目有一些內在的聯系，這些項目在單獨管理時無法取得預期的效益和目標，將他們聯系在一起統一協調管理時就可以獲取預期的效益和目標。項目群中的項目需要共享組織的資源，需要進行項目之間的資源調配。項目群有以下幾個特點：第一，復雜性，項目群包含的內容非常廣泛，在市場經濟條件下又隨著市場經濟的變化而變化，而且各個項目之間相互重疊，非常復雜。第二，不確定因素多。由于工期較長，這樣使得項目群在市場經濟條件下會發生極大地變動，涉及的層面廣又使得項目的風險加大，會受到各種因素的影響。第三，工作內容可量化。項目群雖然內容紛繁復雜，但是基本上都是一步步進行下來的可以量化的工作，可以對項目群的進展進行跟蹤和評價。
項目群管理是指為了實現組織的戰略目標和利益，而對一組項目（項目群）進行的統一協調管理。項目群管理需要運用知識和資源，來界定、計劃、執行和匯總客戶復雜項目的各個方面。項目群管理是站在一個較高的立場上進行的，是一種協同管理的方法。項目群的管理是基于相同的目標進行的，是各個子項目之間有著密切聯系下進行的。
比如說，某大型房地產企業在全國的不同省份同時都有建設項目，對這些項目的管理需要按照各個省份當地的情況來進行，而由于地域范圍廣，無法實現強大有力的管理，這樣很容易造成管理信息的滯后，不利于企業的發展。那么企業就可以根據這些項目內在的共性將項目聯系成一個整體，實現項目之間信息的共享和交流，在較高層次上進行綜合管理，然后再在各個小項目上進行具體的管理。項目群的管理是一個非常復雜的內容，需要從很多方面來進行規劃創新，建立合理的信息共享系統，促進信息的交流，促進管理工作的正常進行。
二、房地產項目群集成管理的層次分析
項目群的集成管理理解為兩個或兩個以上的要素集合成為一個有機系統，這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是要素之間的有機組合。管理集成運用系統化的思想，以系統整體優化為目標，使系統各要素集合成一個有機整體，并以系統為對象綜合性地解決管理系統問題。房地產項目群的集成管理分成兩個層次：一個是橫向管理，一個是縱向管理，這是根據項目群內在聯系方式的不同而帶來的，需要企業根據具體的項目群和企業想要達到的戰略目標來確定集成管理的方式。
1、橫向管理
房地產行業的項目群的橫向管理指的是在一個大型的房地產項目中，將這個項目視為總項目，然后這個項目的總承包商就是主要的管理人員，總承包商會根據項目的特點對項目進行分割，將不同的子項目分割給其他的很多承包商，也就是所謂的分包，那么這每一個分包就可以視為子項目，這些項目有機組成一個整體，各自發揮著作用。不同的子項目要對總承包商負責，這是一個項目群，大家在資源共享的環境下協調工作，各自完成各自的工作，從整體上進行集成管理，就是要實現整體上每個項目的優化，最終實現整體項目的目標和效益。而如何將這些子項目集成最終促進項目群整體目標的實現，是集成管理中需要重點思考的課題，是需要根據項目的內在機制和特點來分析的。
2、縱向管理
縱向管理表現為一個大型的房地產項目中內在的集成，是根據內部機制而形成的集成，將內在的各個部分以一定的方式緊密聯系起來，讓每一個部分都在一定的機制下形成前后貫通、相互關聯的模式。這種方式就是在整體上實現各個項目的最優化設計，讓項目的投資者對項目有一個整體的把握，能夠對項目實現實時的監督，讓項目內部信息實現共享，實現上行下效，促進建設施工的保質保量完成。
三、項目群集成管理實現模式分析
項目群集成管理中首先要注意三個維度的集成管理，也就是全生命周期的集成、管理要素的集成和管理組織的集成。全生命周期的集成就是根據各個子項目的生命周期進行分析，從項目的開發設計到最后的竣工結算，每一個項目的生命周期構成一個整體，形成全生命周期。管理要素的集成就是說對于可能會影響項目進程的要素如：工期、費用、采購、人力資源、信息交流等，對這些要素進行分析，做好全局優化處理。第三，管理組織的集成就是將項目群中所有出現的管理者連成一個整體，實現他們之間信息的交流共享，挖掘每一個管理者的潛力，實現整體項目的管理水平的提高。
1、“6S”模式
所謂的“6S”模式就是基于6個分解體系而形成的集成管理模式：EPS（企業項目分解體系）、WBS（項目群下工作分解體系）、RBS（項目群資源分解體系）、OBS（組織責任分解體系）、CBS（項目群費用分解體系）、KMS（項目群知識管理體系）。這六個分解體系根據項目的特點，將項目中的一些內在的東西分解出來進行集成管理，每個分解體系之間都是相互配合的，相互之間實現信息資源的交流和共享。這幾個分解體系之間又是相互順承的關系，首先是企業根據具體的項目群做好EPS，然后在進行WBS，進行工作分解之后就是資源的分解，總之互相之間是順承的同時又是相交的，相互聯系緊密。在6S模式下，企業的項目群就是在整體的目標上再進行各個子項目的集成，各個環節的集成，促進整體目標的實現。
2、信息網絡模式
在房地產項目群的管理中，信息資源的共享是非常重要的。在傳統的項目管理中，各自都是分離的，這樣導致了各個管理者之間、各個環節之間無法實現信息資源的共享，大家之間沒有信息的交流溝通，這樣就導致了信息的滯后和管理中的矛盾和問題。在項目群集成管理下，根據內在的聯系，建立統一的信息網絡系統，將每一個人的活動都納入到信息網絡之中，通過信息網絡可以獲取項目的進程的各方面情況，可以實現大家之間信息資源的共享，促進工作的高效進行。
四、結束語
房地產企業發展得越來越快，而市場競爭力也是越來越大，而目前大型的項目越來越多，這使得房地產企業在項目管理中的內容越來越多，越來越復雜。為了促進項目的順利進行和降本增效，必須對項目進行項目群的集成管理，在整體上系統的把握項目群，促進企業戰略目標的實現，促進企業的發展。在當前形勢下，對項目群的集成管理是建筑、房地產、水利等行業需要重點思考的課題。
摘要：本文就大型工程多項目群組織建設中的組織結構與設計方法進行具體分析，就大型多項目群管理理論的設計與應用進行探討研究。
關鍵詞：大型工程；項目群管理；組織與結構設計；討論
一、多項目群與多項目群管理概述
大型工程建設是一項綜合性復雜過程，由于大型工程建設過程中所包含的分支項目眾多，多種項目相互聯系，共同構成大型項目群建設。在當前工程建設階段，對于大型項目群管理主要是針對多項目管理之間的組合與聯系進行，多種項目結合，共同組成一個項目集群的整體，在實施多項目群管理的過程中，需要確保所有項目的分類在同一施工條件下協調完成。
二、大型項目群工程實施方式研究
（一）項目群實施方式分析
項目群的實施方式根據其具體的實施方式不同，分為兩種不同的類型，一種是串行項目群實施方式，另外一種是并行項目群實施方式。所謂的串行項目群的實施方式更多的是一個項目接著另外一個項目，其在時間的節點上不會發生沖突，其所表達的意思是在整個工期上不會出現時間節點上的搭接。
另外對比于串行項目群存在的另一個項目群實施方式，則是并行項目實施方式，即在某個時間段上同時存在著多個的項目進行同步實施，此實施方式則是相對于不同的工程或者同一工程的不同施工項目的施工組合，其主要的特點是同一時間節點上的項目不同實施方式。
（二）多個項目群實施方式分析
多項目群的實施方式，根據其所屬的項目群的實施方式不同可以進行區分，通常情況下分為同步并行項目群和異步并行多項目群以及串行多項目群，此多項目群實施方式與單個方式具有不同，其形成的類型以及項目群組的并存上存在著區別。在多項目群實施方式中擁有多個項目往往其開始時間是一致的，而且在此實施階段具有很明顯的差異性，在時間上存在著節點搭接的關系，通常情況下多項目群組的實施方式更多的是多種不同項目實施，在此過程中可以看做為實施方式同步進行，而在項目上卻是不同。
三、實施大型工程多項目群并行工程
（一）并行工程的定義
二戰時期美國專家最早提出并行工程的概念：是在施工中并行的、集成地設計產品和與之相關的整個過程的一種系統方法。利用這種方法需要在整個施工過程中綜合考慮產品在運行周期中從開始到完工的所有因素，其中包括產品的性質、特征、質量、成本控制計劃和用戶的需求等。
（二）在項目群中實施并行工程
在項目群中實施并行工程，主要是將業主作為建設的優秀，施工過程中參與多方項目群，將各種設計思想和理念融入到整個過程。
其中，設計單位、供應商、承包商和運營商都可以提前介入各個程序，使得所有的階段中施工要素達到一致，避免在實際的生產中多過多的調整和更改，保證項目群目標的順利完成。
項目群的全生命周期非為4個部分：規劃階段、設計階段、施工階段和后期維護運營階段等。傳統的項目全群施工時一般為串行關系，按照每個階段的順序依次進行，若出現問題最后統一反饋，導致變更和延誤的工作較多。
（三）實施多項目群的并行工程
在項目群的并行施工過程中，參與方可以提前介入來開展后續階段工作的交流，但后續階段沒有成熟，許多信息需要判斷，導致準確性降低。
所以在多項目群實施過程中，讓先施工的項目為后續的項目提供準確性的信息和數據，達到有效的反饋和監督，縮短了工期，避免了返工，只要將首個項目群建立，后續的第二、第三項目群實施就相對簡單了。
四、大型工程項目常見組織結構
在工程項目實施中，每一個項目都有若干職能部門組成，如財務部、采購部、工程管理部等，而這每一個職能部門又可以劃分成若干職能組織，各職能組織和職能部門統一歸于部門經理領導，其組織結構可以參照下圖來分析觀察：
就目前而言，大型工程項目職能式組織結構較為完整，各個項目管理分工明確，管理運作思路清晰，在各項目團隊中，都有屬于自身項目的技術保障，故職能管理和項目技術保障是支撐大型工程運作的后盾。
項目職能式結構的管理人員設置較多，管理權能分化、管理職能重復等情況普遍存有，項目管理權威不夠的現象存在，且各項目之間的成員交流存有阻礙、團隊成員的事業感不強，這些因素均是職能式管理組織中的不足之處。
除了職能式管理組織結構是大型工程常見組織結構，矩陣式組織結構也是較為常見的組織結構，這種結構通常有兩類部門劃分，分別按專業任務劃分部門、按子項分類劃分組織。在按專業任務劃分部門中，主要看中專業技能、企業資源和職能管理，考慮這些因素來解決由誰干和怎樣干的問題，其具有專業任務的指令權和決策權，從下圖工程處、技術處可以看出專業任務分類情況。
從子項分類的組織來看，其主要是對項目目標進行計劃規劃和管理控制，在項目工作中，協調各部門的關系，同時協調各個工作環節關系，子項分類組織擁項目的指令權，如下圖中浦西項目部、C片區項目部等。
但是，矩陣式管理機構是雙重領導，爭權問題是此種管理機構所存有的問題，如果問題嚴重，其不利于工程項目的順利開展。
五、項目群管理組織結構設計要求：
1.分析整個項目的范圍、大小、項目的組織和環境條件等因素，確保組織的結構能適應于該項目要求。
2.選擇組織結構時，需要充分的借鑒項目管理者在施工過程中的管理經驗，發揮這些經驗的功能。
3.精簡工作人員，將整個組織的機構變得更簡單，項目的組織規模更小，更便于管理和支配，讓最小的組織機構發揮最大的職能，充分利用機構的職能人員。
4.實施項目組織的動態化，可以根據項目的施工過程進行調整和更新。使其組織更靈活，能有有效的利用人力資源的職能，避免永久性的管理導致的管理困難。
5.建立核實的管理層次和管理跨度。為了提高組織的效率，在眾多的大型項目群中，由于單位眾多，容易導致結構混亂，需要在設計組織時將而機構控制在管理跨度和管理層次中，將組織結構設計盡量簡單化，明確內部關系。
結語：
本文針對大型項目群結構特點的管理與設計進行大致探討，就大型工程項目的組織與實施與理論創新進行結合分析，但目前工程管理設計方面還有一些問題需要進行具體探究：1、本文所提到的大型工程項目集群管理的組織形式的科學合理性目前未得到廣泛應用，大型項目群管理組織結構還有待進一步完善和整理；2、工程施工階段的各個組織環節還需要具體化分析，其中所涉及分工因素、流程因素與技術管理等方面可以靈活變化，但人工投入與組織特點還需要結合具體施工項目進行多方面籌劃；3、新型技術的應用需要結合大型工程多項目群管理的復雜特點進行使用，尤其是信息技術在項目管理中的應用需要得到重視。
