發(fā)布時間：2022-05-24 04:23:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇研發(fā)項目管理論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1基礎(chǔ)理論
研發(fā)是一個企業(yè)不斷創(chuàng)新以獲取優(yōu)秀競爭力的重要途徑之一，更是企業(yè)生存和發(fā)展的動力。從研發(fā)管理的發(fā)展過程來看，研發(fā)管理的發(fā)展可以劃分為幾個階段。20世紀(jì)50年代到60年代初期為第一階段。研發(fā)管理模式與產(chǎn)品開發(fā)管理方法為：“黑匣子”理論，這是一種缺乏規(guī)劃和管理，無戰(zhàn)略框架的“放任式”管理。20世紀(jì)60年代初期到80年代末為第二階段。第二階段研發(fā)管理有了戰(zhàn)略框架，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，擴大了各個部門參與度，增強了部門間的溝通。這個階段R&D模式開始由第一階段的“直覺型”向第二階段“目標(biāo)型”轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)80年代末至90年代為第三階段。第三階段研發(fā)管理主要特征為：以市場、客戶為導(dǎo)向來進行產(chǎn)品開發(fā)；以質(zhì)量、成本、交期、產(chǎn)品生命周期、價值戰(zhàn)略在市場上的反饋為完成標(biāo)志。創(chuàng)建跨部門、跨公司、甚至跨行業(yè)的戰(zhàn)略研發(fā)平臺。強調(diào)市場戰(zhàn)略、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)平臺、跨部門團隊等管理特征。第三階段研發(fā)管理集中表現(xiàn)為：集成產(chǎn)品開發(fā)IPD（IntegratedProductDevelopment）。20世紀(jì)90年代末至今為第四階段，第四階段研發(fā)管理與第三階段研發(fā)管理的區(qū)別主要在于創(chuàng)新如何被識別和概念化。第四階段研發(fā)管理為技術(shù)創(chuàng)新與市場需求互動型。總結(jié)來說，產(chǎn)品研發(fā)管理基礎(chǔ)理論研究的方向為技術(shù)創(chuàng)新與市場需求互動型而進行的漸進型技術(shù)創(chuàng)新(即連續(xù)型創(chuàng)新)，將產(chǎn)品售前、售中、售后的問題均納入到R&D系統(tǒng)之中。研發(fā)管理為采取有效的技術(shù)戰(zhàn)略與建構(gòu)創(chuàng)新導(dǎo)向的組織制度，降低新技術(shù)與新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險，以提升未來市場與未來技術(shù)的清晰度，重視知識產(chǎn)權(quán)管理。該文也將產(chǎn)品研發(fā)管理基礎(chǔ)理論應(yīng)用于電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理中，促進我國電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的發(fā)展。
2電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)項目管理應(yīng)用研究
電梯屬于特種設(shè)備，電梯行業(yè)有其自身的特點。從產(chǎn)品應(yīng)用功能，技術(shù)要求，國家標(biāo)準(zhǔn)，特種設(shè)備檢驗要求，產(chǎn)品維護保養(yǎng)及市場客戶的要求等方面來看都有其獨特性。為確保產(chǎn)品滿足市場需求，全面提升企業(yè)整體研發(fā)管理水平，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、降低成本、提高質(zhì)量，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。需要從電梯產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)、制造過程、安裝維保這幾方面來全面管控電梯的整體質(zhì)量。建立針對產(chǎn)品生命全周期的產(chǎn)品開發(fā)通行證評審流程(PP)，提供產(chǎn)品開發(fā)流程的概要和相關(guān)的項目管理工具，介紹產(chǎn)品開發(fā)流程應(yīng)用計劃，解決目前電梯行業(yè)研發(fā)管理存在主要問題。電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理流程的六大階段分別為PP0-PP5。產(chǎn)品評審委員會（PRB）將在產(chǎn)品開發(fā)的每一個PP結(jié)束點進行評審，評審的結(jié)果及改進項將在產(chǎn)品開發(fā)流程(PDP)中執(zhí)行并關(guān)閉。通行證評審階段0（PP0）：快速地形成一個高度概要的商業(yè)企劃，突出需要解決的問題及將要開發(fā)的潛在解決方案。本階段的里程碑及其提交文件，制定商業(yè)企劃。
通行證評審階段1（PP1）：核實PP0所做的設(shè)定，清晰地定義產(chǎn)品和功能，決定研發(fā)和制造的可行性，并形成為供應(yīng)鏈，法規(guī)，現(xiàn)場，環(huán)境與安全，知識產(chǎn)權(quán)方面的策略、計劃。本階段的里程碑及其提交文件，清晰定義了產(chǎn)品需求ATOR，項目計劃以及產(chǎn)品的成本模型。通行證評審階段2（PP2）：完成詳細(xì)的系統(tǒng)和部件設(shè)計；樣機設(shè)計制造完成并作測試；開始支持性流程的開發(fā)；包括：制造流程，資金計劃，供應(yīng)鏈后勤，現(xiàn)場解決方案設(shè)計，法規(guī)/環(huán)境安全評估以及知識產(chǎn)權(quán)策略。本階段的里程碑及其提交文件，樣機安裝和測試完成；成功完成系統(tǒng)和部件的關(guān)鍵設(shè)計評審(CDR)；在配置功能得到較好控制的前提下，設(shè)計圖紙。通行證評審階段3（PP3）：完成制造認(rèn)證；為批量銷售和生產(chǎn)工作準(zhǔn)備；認(rèn)證和批準(zhǔn)支持性流程。本階段的里程碑及其提交文件，完成產(chǎn)品認(rèn)證；完成銷售和計劃；支持性流程被批準(zhǔn)和確認(rèn)。通行證評審階段4（PP4）：評估先鋒客戶并且整理匯總反饋，準(zhǔn)備開展銷售工作，開始產(chǎn)品生產(chǎn)，開始故障處理中心、產(chǎn)品改進中心的工作。本階段的里程碑及其提交文件：(a)成功收集先鋒客戶的反饋；(b)成功的供應(yīng)鏈配置；(c)持續(xù)進行的工程計劃；(d)項目移交計劃。通行證評審階段5（PP5）：產(chǎn)品轉(zhuǎn)入完整，進入正式生產(chǎn)和提供客戶服務(wù)，將產(chǎn)品的所有權(quán)移交到合同處理中心，完成項目目標(biāo)和實際對比的回顧。本階段的里程碑及其提交文件：(a)執(zhí)行移交計劃；(b)解散項目團隊；(c)產(chǎn)品流程支持性團隊到位；(d)文件的形式記錄完成的活動；(e)文件的形式記錄經(jīng)驗教訓(xùn)。技術(shù)評審包括設(shè)計概念評審(ConDR)、系統(tǒng)初步設(shè)計評審或部件初步設(shè)計評審、關(guān)鍵設(shè)計評審(CDR)、系統(tǒng)關(guān)鍵設(shè)計評審或部件關(guān)鍵設(shè)計評審。為確保設(shè)計輸出滿足輸入要求，通過實物對零部件和子系統(tǒng)進行測試和鑒定，驗證產(chǎn)品的可制造性及各項特性指標(biāo)符合要求的能力，并確保安全和可靠性的測試，形成輸出文件作為驗證依據(jù)。對部件進行驗證可參考品質(zhì)部《部件認(rèn)證流程》，當(dāng)不能滿足輸入要求時，需采取適當(dāng)?shù)募m正預(yù)防以確保有效的風(fēng)險控制。風(fēng)險的陳述將在評審中體現(xiàn)，對于風(fēng)險評估的評審結(jié)果將支持評審委員會判斷項目整體是進行、停止或者重新定向。風(fēng)險的評審內(nèi)容記錄在相關(guān)評審會議紀(jì)要中。質(zhì)量評審包括部件初始質(zhì)量評審或系統(tǒng)初始質(zhì)量評審(IQA)、最終質(zhì)量評審(FQA)。為確保最終產(chǎn)品在正式交付使用之前滿足客戶的要求和預(yù)期使用目的，根據(jù)項目策劃，可進行小批量試制，對整機在預(yù)期使用條件下進行最終的使用確認(rèn)，并根據(jù)反饋結(jié)果進行必要的設(shè)計更改和評審。產(chǎn)品的正式和量產(chǎn)在確保有效的各階段評審和糾正預(yù)防措施落實到位，各個職能部門都能提供充分的資源支持，確保技術(shù)，品質(zhì)，制造和服務(wù)充分滿足客戶要求時，產(chǎn)品可進入正式生產(chǎn)和發(fā)運階段。同時為確保產(chǎn)品開發(fā)過程得到有效的控制，需將每次評審會議（包括通行證評審、技術(shù)及質(zhì)量評審）上提出的行動項的完成關(guān)閉情況及因此產(chǎn)生的交付文件的名稱及歸檔。并在下一次評審會議的陳述里匯報模版中要求的內(nèi)容。所有與產(chǎn)品設(shè)計相關(guān)的更改須形成文件，必要時須對相關(guān)更改進行評審和驗證以確認(rèn)更改結(jié)果。產(chǎn)品研發(fā)管理的每個步驟都有自己的起止范圍，有標(biāo)準(zhǔn)化的輸入文件和輸出文件；同時還需要關(guān)鍵節(jié)點的評審會。每個階段只有通過評審才能進入下一階段的工作，給電梯產(chǎn)品研發(fā)過程提供有效保障。
3優(yōu)化建議
3.1編輯項目約定事項（ATOR）明確項目需求
要確保研發(fā)項目產(chǎn)品的安全性、可靠性，首先要從源頭上進行全面有效的需求定義。項目組根據(jù)市場需求、產(chǎn)品策略，編制ATOR，承擔(dān)整個項目的設(shè)計和開發(fā)工作的協(xié)調(diào)，編制項目計劃，跟蹤項目執(zhí)行，組織各階段的評審，監(jiān)督各部門的職責(zé)，完成各個設(shè)計和開發(fā)階段的具體工作任務(wù)并形成相應(yīng)的輸出文件和報告。項目約定事項（ATOR）主要從產(chǎn)品要求、性能要求、技術(shù)評估和可行性、企業(yè)戰(zhàn)略、營銷概述、市場細(xì)分、客戶分析、競爭概述、產(chǎn)品替換策略、知識產(chǎn)權(quán)、采購計劃、生產(chǎn)評估、法律法規(guī)、工地總結(jié)、試驗評價和規(guī)劃、風(fēng)險分析和風(fēng)險緩解計劃（RAMP）、方案選擇方面清晰定義項目需求。
3.2建立研發(fā)項目管理評審機制
要確保研發(fā)項目的執(zhí)行過程是否滿足定義的需求，是項目能否成功的關(guān)鍵，這就必須建立一套完善、科學(xué)的研發(fā)項目管理評審機制。項目的評審系統(tǒng)包含三方面，分別為通行證評審、技術(shù)評審、質(zhì)量評審。PP通行證評審決策體系為解決目前電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理缺乏決策評審提供了指導(dǎo)意義。
3.3建立多職能研發(fā)項目管理團隊與系統(tǒng)、完善的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品研發(fā)管理平臺
提供系統(tǒng)完善的研發(fā)過程指導(dǎo)工具與標(biāo)準(zhǔn)文件解決了目前電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理缺乏實際可操作指導(dǎo)流程與標(biāo)準(zhǔn)平臺問題，為各個公司打造自己的研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新與市場需求互動型管理平臺奠定了基礎(chǔ)。多職能，多層次項目團隊結(jié)構(gòu)，通過管理平臺的標(biāo)準(zhǔn)工具，可以指導(dǎo)項目成本管理與風(fēng)險管理，解決了目前電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理能力薄弱的問題。可交付成果指導(dǎo)項目順利開展，輸出標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的指導(dǎo)文件。技術(shù)評審會議解決項目的技術(shù)方案，產(chǎn)品認(rèn)證等確保產(chǎn)品的質(zhì)量，提高客戶滿意。
4結(jié)語
該文基于項目管理理論與產(chǎn)品研發(fā)管理理論，針對電梯行業(yè)的特點進行分析研究，提出了產(chǎn)品研發(fā)通行證評審流程。闡述的產(chǎn)品研發(fā)通行證評審流程的優(yōu)秀幾方面分別為：項目需求的定義、PP通行證評審、技術(shù)評審會議、可交付成果、多職能項目團隊、標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)工具與文件。同時文章還有許多不完善之處，需要通過實踐的產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用過程，進一步進行深入的理論研究與實踐分析；完善并鞏固通行證評審的方法與理論。
作者:陳成強 單位:優(yōu)耐德電梯有限公司
一、項目管理的概念
1、項目管理概念與特點
作為項目實施的基本規(guī)劃內(nèi)容，項目管理主要是在一個企業(yè)內(nèi)部的項目實施過程中，為了保證目標(biāo)的實現(xiàn)而對項目從立案、實施再到驗收過程的監(jiān)控和監(jiān)測。一般來說，項目管理需要貫穿于項目從計劃制定到最終完成的工作的整體過程，需要項目實施各部門的高效配合，更是一種能夠提高各部門的工作效率、監(jiān)測具體的工作方案、保證項目目標(biāo)實現(xiàn)的基本內(nèi)容。從項目管理的概念上來分析，項目管理一般具有以下的特點:首先，項目管理的實施對象大都是企業(yè)內(nèi)部的一個具體的工作項目或者將被管理的對象當(dāng)做項目來進行；其次，項目管理的過程具有系統(tǒng)性。綜合項目本身來看，其實一個長期的、需要嚴(yán)密籌劃的、具有深刻影響力的過程，為了保證這一過程實施的順暢，系統(tǒng)性的工作思想必須貫穿項目管理的始終，即項目管理的內(nèi)容需要在進行之前形成完整的規(guī)劃預(yù)案，并按照項目內(nèi)容進行隨時調(diào)整和優(yōu)化；再次，項目管理是一項團隊工程。項目管理不僅涉及到對于項目本身的監(jiān)管，還涉及到對于項目實施人員的監(jiān)管，因此其在實施過程中需要嚴(yán)格遵守團隊管理的標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任到人，讓項目的實施過程更加的有法可循；最后，項目管理的方法和手段需要不斷的開發(fā)和完善。項目管理過程中，因為項目實施所涉及到的人員、事物等的復(fù)雜性，項目管理本身的方式方法也需要按照具體情況進行不斷的創(chuàng)新和改變，直至保證最后目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，從這一角度來說，項目管理需要先于項目本身預(yù)見其最終的實施情況以及可能遇到的各類問題，并根據(jù)具體問題進行項目管理方案的開發(fā)。
2、項目管理的基本職能
從項目管理的基本內(nèi)容來看，項目管理具有以下的幾種職能：首先，規(guī)劃項目本身。項目管理作為項目本身的監(jiān)控手段，其首先設(shè)計的就是對于項目的計劃。在計劃當(dāng)中，項目的目標(biāo)、具體的工作進度、實施過程中可能涉及到的資源消耗等都將被規(guī)劃在管理范疇當(dāng)中，作為實施的預(yù)案，保證盡可能在短期之內(nèi)完成成本和質(zhì)量的優(yōu)化配置。所以從這一角度來說，項目管理首先實現(xiàn)的職能就是項目規(guī)劃。一般來說，項目規(guī)劃的工具主要有：工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等等。其次，對項目進行組織分配。新項目在實施過程中，可能會涉及到具體人員的安排和配置，因此，為了更好的實現(xiàn)項目規(guī)劃管理的過程，項目管理需要在明確具體的工作分配、了解詳細(xì)的工作計劃、做好各部分組織職能劃分指后，對項目組織的機構(gòu)進行具體劃分。作為項目規(guī)劃和項目目標(biāo)實現(xiàn)的基本條件，更好的組織分配能夠?qū)椖繉嵤┊a(chǎn)生相當(dāng)大的助益。而一般而言，項目組織主要分為以下的三種形式：第一，樹形結(jié)構(gòu)。在樹形結(jié)構(gòu)當(dāng)中，項目組織按照從高到低的順序進行層級劃分，各部分的職能和責(zé)任相對較為清晰完整。不過這一組織結(jié)構(gòu)的弊端是，不能應(yīng)用于大型項目結(jié)構(gòu)，其所涉及的部門內(nèi)容劃分也不能太過復(fù)雜。所以整體而言，這一結(jié)構(gòu)較為扁平，立體化不強，只能應(yīng)用于小型的項目組織結(jié)構(gòu)。第二，矩形結(jié)構(gòu)。這是目前為止應(yīng)用較廣的一種項目管理結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)中，各部門的管理功能和其被應(yīng)用的功能綜合起來形成一個矩形的結(jié)構(gòu)，不同組織下的工作員工可以在不耽誤本職工作的前提下進行項目管理工作。大大提高了組織機構(gòu)的工作效率，也是目前較為典型的一種工作方式。第三，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。綜合以上兩種結(jié)構(gòu)來看，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)相對來說更有立體性，其應(yīng)用價值也更高。作為未來企業(yè)較受歡迎的一種應(yīng)用模式，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要是固定業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的工作集合。工作成員之間具有典型的交錯性，不同組織之間的相互配合讓整個工作體制都動起來，權(quán)力分化和集中并重。當(dāng)然，這種網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)常應(yīng)用于一些網(wǎng)絡(luò)方面的虛擬企業(yè)，通訊行業(yè)對其的應(yīng)用近些年來也在逐年增多。最后，對項目進行評價監(jiān)控。項目實施本身是一個長期的過程，因此為了確保每一個過程的可實踐性和可應(yīng)用性，需要設(shè)定一個項目評價階段評析當(dāng)前工作的狀態(tài)。而為了保證項目評價監(jiān)控職能的合理實施，項目計劃需要與評價本身具有高度的一致性，任何不可行的偏差都可以否定項目評價本身的實行。
二、通訊行業(yè)研發(fā)項目管理的優(yōu)化
1、項目劃分
在通訊行業(yè)的企業(yè)項目實施之前，為了保證對其整個過程的優(yōu)化管理，項目管理過程需要再項目立案形成之前，對項目本身進行一定的可行性評估，即首先進行項目內(nèi)容的評價，如項目規(guī)劃人員的大局觀、營銷人員的參與度、市場調(diào)查人員的具體調(diào)查水平等等。在綜合這些內(nèi)容之后，對項目的具體實施情況進行詳細(xì)的了解，并最終確定項目的可實施性。這作為項目立項的基礎(chǔ)，對于項目的整體過程具有一定的鋪墊作用，同時也盡可能的保證了項目本身的實施。當(dāng)然，這一過程出了對項目實施人員的了解之外，還包括對于項目內(nèi)容的大致劃分，即項目經(jīng)理或者其他項目負(fù)責(zé)人需要從現(xiàn)有條件出發(fā)，對項目的前期、中期、后期的實施過程，項目實施的具體目標(biāo)，項目各階段的實施目標(biāo)等明確，并對項目不同階段的負(fù)責(zé)人以及工作人員進行大致的區(qū)分，讓整個項目的資源和人力都有一個配置的合理空間，以保證項目能夠完整的實施。另外，最為重要的是，項目管理的具體過程，即每一個項目實施階段需要達(dá)成的目標(biāo)和具體的評價標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，也需要在前期工作過程中制定出來，這樣更能有效的保證各項工作的有跡可循和有法可依，避免了因為責(zé)任不明確、任務(wù)分配不清等出現(xiàn)的工期拖延、工作質(zhì)量下降等行為。
2、立項管理
在前期的大致劃分之后，項目管理需要進行再進一步的立項管理劃分。項目本身是一個長期的過程，項目管理相應(yīng)的也需要長久的監(jiān)督和管控。因此，在通訊行業(yè)的項目管理過程中，項目管理的負(fù)責(zé)人在完整的了解自身工作并對工作進行大致劃分之后，接下來需要對不同的產(chǎn)品規(guī)格，具體實施過程中的項目管理目標(biāo)，長期的人力投入和物力投入要求等進行嚴(yán)格的制定。尤其重要的一點是，在前期的項目劃分過程中所涉及到的人員配置、工作部門劃分等工作需要再進一步的細(xì)化并最終組建項目團隊。從整體的過程來說，這個過程首先涉及到項目規(guī)劃的完善過程。假如一個通訊項目所涉及的工作過程分為四級，那第一個項目劃分過程只設(shè)計到了項目的第一級、第二級人員安排，即項目總的管理人的安排以及項目的不同分類負(fù)責(zé)人的安排。而項目計劃也大體只是制定到了項目可以分為幾個階段，不同的項目階段可能會涉及到哪些內(nèi)容。因此，為了更進一步的完善現(xiàn)有的工作結(jié)構(gòu)，保證項目規(guī)劃的人力、物力的合理配置，在立項階段，項目負(fù)責(zé)人需要利用自身所了解到的工作情況，對項目規(guī)劃進行完整的預(yù)估，并最終形成文書格式，交由產(chǎn)品或者項目經(jīng)理人，并由其將此方案交予企業(yè)負(fù)責(zé)人。其次，涉及到項目實施過程中的人員配置過程。項目已經(jīng)確定之后，最重要的便是人的實施問題，很多項目之所以夭折，與項目負(fù)責(zé)人的工作能力和管理能力有著巨大的關(guān)系，因此，項目負(fù)責(zé)人需要再充分了解公司的現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，對公司的人員進行合理的分配。
3、實施管理
項目執(zhí)行階段，作為項目實施的重要階段，直接關(guān)系著項目本身的可持續(xù)性和可實現(xiàn)性，是項目目標(biāo)形成的關(guān)鍵因素。所以從這一角度來說，以合理的方式進行項目的規(guī)劃和確立，需要管理人員的多方配合以及管理資源的有效利用。從這一角度來說，首先，各個部門需要按照之前預(yù)定好的工作項目進行實施，無論是時間的配置、項目內(nèi)容的確定、項目具體應(yīng)用資源的確定等，都需要盡可能的按照原有的規(guī)劃方案進行；其次，各部門在制定好項目之后，需要對項目的進展進行完整的報告。報告的內(nèi)容包括項目現(xiàn)有的實施進度，項目具體的費用問題，當(dāng)前的項目質(zhì)量等等；最后，各項任務(wù)的負(fù)責(zé)人需要以成文的形式對不同階段的工作進行交付，各階段過程中的管理人員也需要對項目進度進行評估。在實施過程中，由于涉及到項目管理的內(nèi)容，因此，為了保證最終的項目評估更具合理性和準(zhǔn)確性，項目管理的負(fù)責(zé)人員需要對相關(guān)的內(nèi)容進行節(jié)點監(jiān)控。也就是說，從項目經(jīng)理到具體的工作員工，都需要按照層級分布的結(jié)構(gòu)對項目進行層級管理和控制，利用工作追蹤工具，對不同階段的工作質(zhì)量、工作涉及的費用等進行查看，并根據(jù)具體情況進行方案的調(diào)整。這一過程中，也要定期舉行會議進行工作內(nèi)容的記錄和整理，以便形成較好的危機意識和應(yīng)急能力。
4、驗收管理
一般來說，通訊項目的工程都較長。因此，在整個項目完成之后，通訊行業(yè)的項目管理者需要一個具體的驗收評估過程來了解當(dāng)前的工作是否已經(jīng)完成了，具體的目標(biāo)是否已經(jīng)實現(xiàn)，項目的分階段目標(biāo)在實施過程中遇到了什么困難等等。這個驗收過程包括了對不同階段工作內(nèi)容的評估，也包括了對工作人員工作能力等的評估，因此需要分成對人員評估和對工作評估兩個方面來進行。當(dāng)然，最后，在產(chǎn)品驗收階段，工作人員還需要注意充分了解不同階段計劃變更的方式，并將其作為項目管理評估內(nèi)容的重要一部分，以此來評價相關(guān)工作人員的應(yīng)急態(tài)度和能力。
三、通訊行業(yè)研發(fā)項目管理應(yīng)注意的問題
通訊行業(yè)的研發(fā)項目涉及到的人員眾多，相關(guān)的項目內(nèi)容變化性大，加之當(dāng)前的工作環(huán)境變化較快，因此，為了更好的實現(xiàn)研發(fā)項目管理本身，在工作過程中需要注意以下的問題：首先，在項目建立初期明確各個產(chǎn)品規(guī)格的定義。互聯(lián)網(wǎng)時代信息四通八達(dá)，通訊行業(yè)的各企業(yè)要想抓住這一機會，保證工作預(yù)案的合理執(zhí)行，需要對工作過程的各個方面進行更加精確的規(guī)劃管理，盡可能的保證自身工作能夠在當(dāng)前的激烈競爭中脫穎而出，并帶動整個行業(yè)的大發(fā)展。其次，合理安排項目成員。在經(jīng)典的矩陣結(jié)構(gòu)當(dāng)中，由于成員大多為兼職，受自身的職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，因此在具體工作過程中可能會無法判斷主次結(jié)構(gòu)，或者是被重復(fù)安排，因此執(zhí)行力也較弱。所以在工作過程中，需要明確不同人員的工作職能，并幫助其對工作本身形成完整認(rèn)識。最后，完善管理跟蹤工具。在項目實施過程中，可能涉及到不同階段的工作評估和工作進度交付問題，由于多項目的實施或者不同階段項目管理內(nèi)容不同的情況，項目的不同階段的信息核實和具體項目進度跟蹤可能會出現(xiàn)一定的偏差。因此在項目立項階段，這些問題就需要進行完整規(guī)劃，并在具體實踐過程中不斷完善，保證產(chǎn)品進度的完整。
四、結(jié)語
通訊行業(yè)項目管理過程該如何進行監(jiān)控和管理，不僅需要有方法，更需要有行動。因此在管理中，前期方案制定階段，項目規(guī)劃要盡可能的詳細(xì)、周全，從計劃的確立到具體實踐過程中的完善再到最后的計劃確定階段都需要項目負(fù)責(zé)人的周密布置；后期的項目執(zhí)行階段，除去需要按照既定計劃執(zhí)行之外，有效調(diào)動工作人員的積極性、合理監(jiān)控各部分以及各層次的工作進度等都直接關(guān)乎著最后的目標(biāo)實現(xiàn)。所以通訊行業(yè)研發(fā)項目管理優(yōu)化需要一個長期的清晰而完整的過程，需要各方人員和各方資源的通力配合并最終作用于企業(yè)的發(fā)展。
作者:趙學(xué)慧單位:中興通訊股份有限公司
摘要：隨著經(jīng)濟形勢越發(fā)嚴(yán)峻，全球性競爭的加劇以及機器人技術(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)的復(fù)雜化和多樣化，項目管理的理論思想和方法已經(jīng)為越來越多的機器人技術(shù)企業(yè)所接受。本文首先明確了機器人技術(shù)項目管理的含義，給出了機器人技術(shù)項目管理的現(xiàn)狀以及出現(xiàn)的問題，最后給出了機器人技術(shù)項目管理的幾點建議。
關(guān)鍵詞：項目管理；機器人技術(shù)；管理理論
1概述
近兩年，隨著機器人技術(shù)行業(yè)的經(jīng)濟全球化和市場競爭的日益加劇，機器人技術(shù)項目管理已經(jīng)成為企業(yè)項目能否成功的有效保障和迫切需要。為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要認(rèn)識到信息化的項目管理才能使得企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)成本管理、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和體制創(chuàng)新，從而增加企業(yè)在市場的優(yōu)秀競爭力。鑒于此，企業(yè)才把更多的精力和金錢投入到機器人技術(shù)項目管理中，以實現(xiàn)其公司的最終目標(biāo)。產(chǎn)業(yè)規(guī)模的高速擴張，帶來更多市場機會的同時也加劇了行業(yè)間的競爭。因此，機器人技術(shù)項目管理的研究已經(jīng)是機器人技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展不可缺少的環(huán)節(jié)。
2項目管理的含義
對于接手的項目，首先要知道項目的真正意義、項目的預(yù)期目標(biāo)、項目背后的技術(shù)難度和怎么來組建項目團隊。當(dāng)然這只是項目的開始，項目成功與否的正確引導(dǎo)就是項目管理。機器人技術(shù)項目管理有著普遍性、明確性、及時性、完善性和嚴(yán)謹(jǐn)性。
2.1普遍性
信息技術(shù)日益發(fā)展的今天機器人被越來越多人熟知。機器人可以廣泛應(yīng)用于煙草、汽車制造、電子、紡織、醫(yī)療、視頻、造紙行業(yè)，是機器人自動化水平的最高水平。可見，機器人項目管理普遍存在的。
2.2明確性
在執(zhí)行項目的過程中，機器人項目技術(shù)要把握好開始和結(jié)束的時間。充分明確該項目執(zhí)行的時限，確保項目順利實施。
2.3及時性
在當(dāng)前信息時代，資源共享已經(jīng)普遍存在，機器人行業(yè)也不例外。在機器人項目實施過程中，各相關(guān)部門攜手推行信息共享，有效發(fā)揮其作用效力。從而使得機器人技術(shù)項目信息準(zhǔn)確、及時地反映，保障了信息的及時性。
2.4完善性和嚴(yán)謹(jǐn)性
軟件開發(fā)過程中，測試環(huán)節(jié)是必須存在的。測試質(zhì)量對產(chǎn)品的質(zhì)量以及開發(fā)周期和成本控制均具有重要意義。因此，在測試過程中，務(wù)必要保證測試的嚴(yán)謹(jǐn)性以及完善性。
3項目需求分析與項目組隊
在需求分析明確后，需要根據(jù)項目來組建自己的隊伍。項目的團隊不能隨意拼湊，好的項目團隊不一定會出現(xiàn)卓越的成績，但是不合理的團隊卻能保證帶來更多問題，從而導(dǎo)致項目的失敗。
3.1項目任務(wù)清單
一般來說，經(jīng)驗不足的項目經(jīng)理在接到項目任務(wù)以后，都會憑著感覺干。據(jù)統(tǒng)計，機器人技術(shù)項目徹底失敗率約為21%，成功率較低。機器人技術(shù)項目，仍是投入較多產(chǎn)品，但是50%的產(chǎn)品仍然無法達(dá)到預(yù)期的設(shè)計效果，增加了產(chǎn)品成本、耗費了時間。
3.2項目技術(shù)分析
機器人技術(shù)項目管理經(jīng)常涉及很多復(fù)雜多樣的技術(shù)。項目管理首先要把技術(shù)單元細(xì)化，然后總結(jié)各個部分需要的技術(shù)內(nèi)容，并繪制成流程圖，安排到指定的人員，保證人盡其責(zé)。
3.3項目任務(wù)分工
項目分工主要涉及根據(jù)工作能力派發(fā)任務(wù)、發(fā)揮個人所長、責(zé)任落實到每個人、任務(wù)分配要均衡和關(guān)心項目成員的想法等。機器人技術(shù)企業(yè)得到廣泛推廣的同時，也伴隨著許多問題，因此要做到全方位考慮，項目管理工作也應(yīng)合理分工，提高關(guān)注度，從而順利進行。
4機器人項目管理的幾點建議
研發(fā)機器人的最終目的，是使其投入市場使用。機器人的質(zhì)量，不僅關(guān)系到在市場競爭與口碑，還關(guān)系到企業(yè)知名度和影響力。機器人研發(fā)特點，是零部件和子系統(tǒng)比較多，開發(fā)時間相對較長，供應(yīng)商比較寬，客戶的申請時間是復(fù)雜的，不僅應(yīng)符合國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，而且還應(yīng)減少或防止客戶投訴。
4.1項目團隊激勵機制
想要項目成員在項目中不枯燥，帶有激情地進行，一個很重要的前提是對項目組員的充分信任。在現(xiàn)實生活中，項目經(jīng)理經(jīng)常喜歡問東問西，讓項目成員給他解釋項目的進行程度，這樣會給員工造成極為不信任的體現(xiàn)。實際證明，很多成功的管理者都善于使用下屬的這種心理。員工的潛力也是這樣發(fā)揮出來的。
4.2維持團隊的穩(wěn)定
如果企業(yè)想要留住人才，那么尊重員工是最基本的原則。如果項目經(jīng)理要維持團隊的穩(wěn)定性，那么也要懂得尊重項目成員，讓成員感受到自己的重要性。團隊的穩(wěn)定性不止包含員工的內(nèi)在因素也有環(huán)境的外在因素，為團隊成員創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境也是至關(guān)重要的。
4.3項目收尾
項目收尾階段，項目經(jīng)理應(yīng)該從多角度識別項目成功的指標(biāo)，自我判定這個項目是否成功。一般來說，項目管理在收尾階段一般會從多個角度來考慮,問題：財務(wù)、時間、質(zhì)量、人力資源、環(huán)境、項目計劃、項目控制等幾個方面來衡量項目完成項目。雖然不同人對項目的結(jié)果都有自己的標(biāo)準(zhǔn)，但是歸根結(jié)底，我們可以歸納為以下幾點：①達(dá)成項目期望；②評估項目的有效性；③客戶對使用效果的評估。
5結(jié)語
項目管理平臺是指項目管理者借助專門的項目管理軟件，運用系統(tǒng)的理論和方法，對項目全過程進行有效管理。目前我國機器人技術(shù)行業(yè)的項目管理手段和管理平臺都相對落后，這就給機器人技術(shù)項目管理帶來了很多硬件操作上的難題。由于機器人技術(shù)項目具有不確定性、獨特性和緊迫性的特點，所以在進行項目管理時必須要擁有先進的管理軟件和管理手段。本文從機器人技術(shù)項目管理的含義入手，分析了機器人技術(shù)項目管理現(xiàn)狀和出現(xiàn)的部分問題，在分析了原因之后，指出了加強風(fēng)險管理、構(gòu)建先進平臺、做好機器人技術(shù)資金資源戰(zhàn)略分配、制定正確戰(zhàn)略資源配置原則以及積極引進機器人技術(shù)項目管理工具可以使項目管理更加高效。
作者:劉曉帆 趙彬 單位:沈陽新松機器人自動化股份有限公司 東北財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院
【摘要】在中國制造2025的背景下，近年來汽車迭代的速度明顯加快。對于國內(nèi)汽車企業(yè)來說，意味著需要具備一定的產(chǎn)品研發(fā)效率，同時在過程中保證研發(fā)質(zhì)量，一個好的項目管理可以幫助企業(yè)實現(xiàn)雙贏。但目前我國汽車企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)的項目管理上存在問題。本文就這些問題進行探討分析，并對項目管理在汽車產(chǎn)品研發(fā)上的應(yīng)用提出建議。
【關(guān)鍵詞】項目管理 汽車研發(fā) 建議措施
一、項目管理概述
項目管理，顧名思義是針對具體的項目進行管理的工作。它與一般的運營工作不同，具有獨特性和臨時性（有時限要求）的特點。項目管理最早起源于美國的曼哈頓計劃，后由華羅庚教授引進中國。項目管理是知識，技能，工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目要求。
管理一個項目通常包括，但不限于：識別要求；尋址的各種需求，問題，以及在規(guī)劃和執(zhí)行的相關(guān)利益者的期望項目；建立，維護，實施利益相關(guān)者之間的通信，是積極的，有效的，和合作的性質(zhì)；管理利益相關(guān)者對項目的要求和創(chuàng)造項目可交付成果的會議；平衡競爭項目的限制，其中包括，但不限于：范圍，質(zhì)量，時間表，預(yù)算，資源，風(fēng)險。這些因素之間的關(guān)系是這樣的，如果任何一個因素的變化，其他因素中至少有一個是可能的受影響的。由于潛在的變化，項目管理計劃的發(fā)展是一個迭代的活動，逐步細(xì)化項目的整個生命周期。逐步完善包括持續(xù)改進和詳細(xì)的計劃更詳細(xì)和具體的信息和更準(zhǔn)確的估計是可用的。隨著項目的發(fā)展，逐步完善，使項目管理團隊定義工作和管理到一個更高層次的細(xì)節(jié)。
二、汽車研發(fā)項目管理概述
2016年，全國汽車產(chǎn)銷量均突破2500萬輛大關(guān)，市場競爭進入白熱化階段，誰能夠快速跟進時代潮流，加快新產(chǎn)品的研發(fā)進度，同時保證研發(fā)質(zhì)量，誰就能在這場無聲的競爭中處于優(yōu)勢地位。開發(fā)過程中，項目管理便是一把利器。無論是世界著名的跨國汽車企業(yè)還是本土的中小型汽車生產(chǎn)制造商，研發(fā)項目管理都是汽車公司研發(fā)部門中非常重要的一個部門。項目管理需要對整個項目Q（品質(zhì)），C（成本），T（時間）負(fù)責(zé)。如何平衡項目的時間，成本和品質(zhì)成了項目管理最主要的任務(wù)。
時間，項目管理首先需要制定整個項目的開發(fā)日程。每個汽車公司都有自己獨特的開發(fā)流程，這個過程中項目管理需要按照公司的開發(fā)流程，預(yù)估各個開發(fā)過程的時間，設(shè)定項目節(jié)點并確定每個節(jié)點的交付物。過程中設(shè)計的部門較多，如造型部門、各個研發(fā)的團隊（底盤，內(nèi)外飾，車身，電子開發(fā)等）、試驗部門、試制部門、法規(guī)部門、采購部門、生產(chǎn)部門、銷售部門等。需統(tǒng)盤考慮整個研發(fā)周期，做好項目的并行工作，整體制定原則需切實可行，項目計劃做到短、平、快。制定計劃后，需嚴(yán)格執(zhí)行，任何變動都會給項目帶來一定的風(fēng)險，因此務(wù)必保證大節(jié)點的研發(fā)進度。
成本，獲取利潤是公司的經(jīng)營目標(biāo)，因此如何有效的控制項目的成本對于公司有著重大的意義。在項目的開發(fā)初期，項目管理通常會和公司的收益、財務(wù)部門針對項目設(shè)定具體的收益目標(biāo)，然后經(jīng)由收益目標(biāo)設(shè)定的成本目標(biāo)，如設(shè)定單車成本目標(biāo)等，項目個預(yù)算也要因此制定。在研發(fā)過程中，成本監(jiān)控以及各種降成本活動來達(dá)成最終的成本目標(biāo)。在項目的前期成本管控尤為重要，通常也會花費更多的時間和資源。
品質(zhì)，品質(zhì)管理或者說質(zhì)量管理一直以來是成產(chǎn)制造業(yè)的重中之重。新車研發(fā)階段的品質(zhì)控制尤為重要。針對新車的開發(fā)品質(zhì)，各大廠家都有一套非常嚴(yán)格的零部件和整車開發(fā)品質(zhì)要求和試驗要求。在新車開發(fā)的開發(fā)過程中，項目管理需要在項目的各大節(jié)點針對整車開發(fā)的品質(zhì)目標(biāo)進行檢查和匯報，并針對重大的品質(zhì)問題（影響項目時間，引起劇烈成本上升等）M行跟進和排查，確保項目達(dá)成所有的質(zhì)量目標(biāo)并在產(chǎn)品量產(chǎn)前關(guān)閉所有的品質(zhì)課題。
三、汽車研發(fā)項目管理目前存在的問題
我國的汽車行業(yè)項目研發(fā)管理起步較晚，同時，在實施的過程中也存在一些較為普遍的問題。
（一）研發(fā)流程的合理性存在問題
目前流程大都由企業(yè)自行制定，但多數(shù)企業(yè)并未按此執(zhí)行，原因為流程的合理性存在諸多問題：①不重視前期研究與策劃。未在大量市場調(diào)研的基礎(chǔ)上對項目進行篩選和優(yōu)化，確保開發(fā)的項目在技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)等方面得到綜合考慮。②開發(fā)項目門限規(guī)定及輸出要求不嚴(yán)格，隨意變動。流程中有階段性評審門限，每階段有文件/報告/評估的輸出，但這些門限和輸出的審核團隊級別不夠，經(jīng)常為了項目進度犧牲審核質(zhì)量和輸出項目。③工作計劃不細(xì)分，不易安排并行工程。開發(fā)過程中的二三級流程未細(xì)化，各開發(fā)智能的工作任務(wù)清單不完整，難以理清與前后工作流或工作任務(wù)間的關(guān)系，所以難以安排并行流程，從而提高開發(fā)效率。
（二）項目管理體制存在問題，項目經(jīng)理職權(quán)受限
目前，新車研發(fā)時，通用做法為成立項目組，分配項目經(jīng)理。在大部分汽車行業(yè)項目管理這個職位定位是project leader，但不是team leader，所以雖然管控統(tǒng)括項目，但是對項目組的成員沒有直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。
在項目實施過程中，項目經(jīng)理因缺乏相應(yīng)的權(quán)利，在調(diào)用人員時往往捉襟見肘，項目的時間、質(zhì)量也會因此而受到影響，項目的匯報等機制目前也存在不健全的地方，導(dǎo)致信息傳遞過程中的丟失，對項目進程中的風(fēng)險問題不能及時預(yù)防及發(fā)覺。
（三）研發(fā)前期與工藝結(jié)合較少，導(dǎo)致進度質(zhì)量受影響
汽車研發(fā)階段前期，目前國內(nèi)絕大部分主機廠商的做法為獨立開發(fā)，研發(fā)過程中缺乏與工藝、生技等部門協(xié)同開發(fā)的過程，導(dǎo)致項目后期設(shè)計變更成為家常便飯，對項目成本、項目進度的影響甚大。
四、汽車研發(fā)項目管理的相關(guān)建議
鑒于在汽車研發(fā)項目管理過程中遇到的問題，結(jié)合個人在這幾年中從事項目管理工作所得到的經(jīng)驗及教訓(xùn)，提出如下幾點對應(yīng)策略。
（一）努力做好研發(fā)項目進度管理
項目的研發(fā)進度是項目成功的關(guān)鍵，項目進度計劃控制十分重要，項目進度計劃控制就是指對項目進度計劃的實施及其零部件變更所進行的管理控制工作，應(yīng)努力做好以下以下幾點。
（1）事前控制。對研發(fā)項目項目進度計劃影響因素的分析和識別、對可能影響車型項目進度計劃實施的各種因素的控制。
（2）事中控制。對項目進度計劃完成情況的績效度量和對項目實施時間中出現(xiàn)的偏差采取糾正措施，以及對與項目進度計劃變更的管理控制等工作在車型項目進度計劃控制中，項目管理人員必須定期地將項目實施情況與項目計劃進度進行比較，并找出兩者的差距，針對過量差距，采取糾偏措施，以保證項目進度計劃能夠得以實現(xiàn)。
（二）加強項目進程中的溝通管理
溝通在團隊工作中的重要不言自明。項目進行過程中應(yīng)制定全面的溝通機制，定期溝通項目各相關(guān)利益主體的信息需求，通過組織周例會、月例會等會議形式，完善溝通方式，讓信息不再成為“孤島”。隨著信息化手段的不斷加強，企業(yè)應(yīng)建設(shè)一些信息化的系統(tǒng)，輔助研發(fā)過程中的管理，及時分享共享的信息，同時對整個流程、任務(wù)進行監(jiān)控和記錄，也便于后續(xù)的項目總結(jié)。
（三）建立健全項目考評機制
一個良好的項目考評機制對于調(diào)動員工積極性、激發(fā)團隊的凝聚力具有重要作用，而國內(nèi)車企在項目管理上普遍缺乏合理的項目考評機制。項目考評機制的建立應(yīng)與企業(yè)的實際情況相結(jié)合，充分考慮各相關(guān)利益者的訴求，如大小項目考評系數(shù)的確定，充分調(diào)研后續(xù)實施的可行性。同時，適度把握各項目的獎懲力度，盡量制定客觀的評價指標(biāo)，并做好宣貫工作。
（四）組織項目管理的培訓(xùn)
汽車研發(fā)項目管理，主要的執(zhí)行層為汽車研發(fā)企業(yè)的相關(guān)工程師，這些工程師普遍業(yè)務(wù)能力強但管理能力缺乏，甚至他們無法理解管理的意義何在，因此做好項目管理的培訓(xùn)意義重大。建議聘請專業(yè)的PMP講師進行現(xiàn)場集中授課，并安排項目經(jīng)理及優(yōu)秀員工參加PMP考試，已加深對員工對項目管理重要性的理解。
[摘 要]進入信息時代以來，先進的計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)科學(xué)大大促進了項目管理的發(fā)展。航空產(chǎn)品研發(fā)是一個多單位參與、歷時久的過程，需要一個良好的項目管理系統(tǒng)來規(guī)劃決策。本文基于航空研制產(chǎn)品信息化項目管理的必要性和協(xié)同性，就項目管理需要實現(xiàn)的功能和具體的系統(tǒng)工具組成進行了詳述。
[關(guān)鍵詞]航空產(chǎn)品；項目管理；協(xié)同
項目管理是伴隨著建設(shè)和大型項目管理的需要而從現(xiàn)代管理科學(xué)中分出來的學(xué)科，最早出現(xiàn)于20世紀(jì)30年代的美國，在上世紀(jì)50年代，西方發(fā)達(dá)工業(yè)國家已經(jīng)基本上將項目管理應(yīng)用于航空航天、建筑工程或者其他的國防科學(xué)研究中。它是一種研究在固定了資金的情況下，如何通過科學(xué)決策和管理來實現(xiàn)既定的項目目標(biāo)的方法。從第二次世界大戰(zhàn)前夕，甘特圖將項目管理應(yīng)用在軍事工程管理中，再到50年代隨著計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的興起，項目管理經(jīng)歷了一個跌宕起伏的過程。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)成為現(xiàn)代項目管理的起點，相關(guān)研究表明，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)只需要耗費總費用的百分之一，就可以將投資縮短百分之十到百分之十五，相應(yīng)的項目工期也會縮短百分之十五到百分之一二十。現(xiàn)在關(guān)鍵路線法、計劃評審技術(shù)等已經(jīng)逐步推廣和使用，成為一種先進的項目管理手段。
1 航空研制產(chǎn)品信息化項目管理的必要性
復(fù)雜的航空產(chǎn)品，往往分散在很多單位中進行分離制造，這就導(dǎo)致了其研制周期長、技術(shù)難度大、管理困難的問題，僅僅對產(chǎn)品研制的工作內(nèi)容、研制進度、經(jīng)費預(yù)算和質(zhì)量管控進行計劃管理，已經(jīng)不符合先進的管理理念要求，而傳統(tǒng)的通過會議、出差和行文來進行的管理手段也已經(jīng)較為落后。
隨著全球信息化程度的逐步普及，航空產(chǎn)品研制單位都已經(jīng)實現(xiàn)了全部工作環(huán)節(jié)的數(shù)字化，但是目前來說，每一個單位之間的數(shù)據(jù)信息交流很少，項目管理領(lǐng)導(dǎo)無法了解到產(chǎn)品研制的最新消息，存在管理內(nèi)容不全面、管理手段落后、管理粗放等問題。為此推進項目管理的信息化，將先進的項目管理理念和管理方法用于航空產(chǎn)品研制的管理中，就可以利用網(wǎng)絡(luò)快速傳遞信息數(shù)據(jù)，實現(xiàn)所有研制單位的有序、快捷交換和處理管理理念，對于研制進度、研制經(jīng)費、產(chǎn)品質(zhì)量等數(shù)據(jù)的管理也更加方便。項目管理I導(dǎo)也可以方便獲得需要的數(shù)據(jù)，在重要的研制階段做出正確的科學(xué)決策，精細(xì)管理，提高研制效率，保證航空產(chǎn)品研制任務(wù)的保質(zhì)保量完成。
2 航空研制產(chǎn)品項目管理系統(tǒng)探討
2.1 項目管理
一般來說，是由項目管理領(lǐng)導(dǎo)在航空產(chǎn)品研制項目立項前對項目進行評估和選擇，主要做好技術(shù)難度、工作量、經(jīng)費、實驗設(shè)備儀器、材料的采購工作，還包括招標(biāo)投標(biāo)工作；立項之后，負(fù)責(zé)對研制計劃、資源分配、研制進度和產(chǎn)品分析測試的管理，發(fā)揮協(xié)調(diào)組織作用。
2.2 行政管理
信息化的項目管理系統(tǒng)要實現(xiàn)的就是這些繁瑣工作的界面化，使得管理人員不必處理如此復(fù)雜的工作，把主要的精力放到航空產(chǎn)品研制的重大決策和科學(xué)管理上，提高項目管理水平。
2.3 外部信息交換和信息服務(wù)管理
航空產(chǎn)品的研制不僅需要參研部門的參加，還需要與眾多供應(yīng)商進行合作，所以如何面對客戶，為其提供全方位的支持和服務(wù)，也是項目管理系統(tǒng)必須完成的任務(wù)。項目管理系統(tǒng)要實現(xiàn)的功能是在每個合作伙伴需要項目的有關(guān)信息的時候，都可以根據(jù)自己的權(quán)限和密碼來獲取，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的及時、有效和安全傳遞，實現(xiàn)和諧合作氛圍的創(chuàng)建。
2.4 工作協(xié)調(diào)和管理指令
盡管合作伙伴會通過合同、協(xié)議和工作計劃來協(xié)調(diào)工作的開展過程，但是由于不同單位之間管理理念的不同，很多方面都出現(xiàn)了工作不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，所以項目管理系統(tǒng)應(yīng)該支持異地不同單位之間的協(xié)同工作，通過應(yīng)用可視化技術(shù)、信息傳遞管理技術(shù)實現(xiàn)意見的統(tǒng)一，進度的管控和資源的節(jié)約。
2.5 實施效果
（1）實行季度計劃按多級組織進行多級協(xié)同共享編制的管理模式，各級協(xié)同共享編制的管理模式，各級管理人員能夠快速在系統(tǒng)中編制工作計劃并下達(dá)給相關(guān)人員，有效提高了計劃編制效率。
（2）通過儀表板的方式，為項目各層人員實時提供項目多維綜合管理試圖，實現(xiàn)項目過程可視、動態(tài)監(jiān)控，提高管理效率。
（3）系統(tǒng)設(shè)置質(zhì)量評審節(jié)點，確定質(zhì)量評審交付物，記錄研制過程質(zhì)量信息，以保障項目交付物質(zhì)量，提高交付質(zhì)量。
（4）構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）、PBS（產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)）等模板，將項目執(zhí)行過程產(chǎn)生的工作成果與項目WBS、PBS、任務(wù)關(guān)聯(lián)、實現(xiàn)了項目知識經(jīng)驗的積累、分享及復(fù)用，提高了資源分配合理性。
3 航空研制產(chǎn)品項目管理的實現(xiàn)工具
3.1 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
WBS是一種廣泛應(yīng)用于大型工作管理的工具，而航空產(chǎn)品研制本就是一個歷時久、耗資大的工作流程，必須有一個項目管理系統(tǒng)來進行有序管理。所以可以把航空產(chǎn)品的研制過程分解為產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品試制、產(chǎn)品系統(tǒng)研制集成、關(guān)鍵產(chǎn)品試驗、產(chǎn)品使用、關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)和工程管理等多個模塊，然后再細(xì)分每一個分解后的工作，經(jīng)過多級的分解之后，一個大的航空產(chǎn)品研制項目就分解成了一個樹形的結(jié)構(gòu)。
3.2 動態(tài)計劃網(wǎng)絡(luò)圖
計劃網(wǎng)絡(luò)圖是項目管理中的一項重要工具，可是實現(xiàn)工作起始日期、結(jié)束日期和研制進度的管理。靜態(tài)的計劃網(wǎng)絡(luò)圖已經(jīng)不能滿足當(dāng)前形勢的需要，利用項目管理平臺提供動態(tài)計劃網(wǎng)絡(luò)圖，支持工作人員來編制具體的工作計劃、提供每一項工作的網(wǎng)絡(luò)圖，在動態(tài)的進展中實現(xiàn)進度的動態(tài)變化，更加利于對于項目的監(jiān)控和指揮。
3.3 數(shù)據(jù)功能
項目管理系統(tǒng)必須實現(xiàn)各個工作環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)采集、登記、處理、存儲、查詢和顯示，并根據(jù)工作需要把數(shù)據(jù)變成一份可以傳遞的文件，傳遞給需要的單位或者個人，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的科學(xué)統(tǒng)計，合理航空產(chǎn)品研制的項目管理指令。
3.4 協(xié)同工作功能
項目管理系統(tǒng)需要實現(xiàn)全部參研單位同時提交數(shù)據(jù)的同步協(xié)同工作或者只允許一方提供數(shù)據(jù)的異步協(xié)同工作。應(yīng)該根據(jù)實際的需要選擇合理的協(xié)同方式，可以通過視頻會議系統(tǒng)來完成同步協(xié)同工作，利用項目管理系統(tǒng)中的上傳和下載功能、或者電子郵件功能來實現(xiàn)異步協(xié)同工作。
綜上所述，如何充分利用項目管理系統(tǒng)，將分散在各個單位的產(chǎn)品信息進行項目管理數(shù)據(jù)交換，是眾多航空產(chǎn)品研制單位亟需解決的問題。項目管理可以高效組織航空產(chǎn)品的研制工作，及時為項目管理領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)的信息，做出正確的決策，并且通過提供研制情況，協(xié)調(diào)各種工作手段和措施，保證項目按時完成。在工序繁復(fù)的航空產(chǎn)品研制工作中，具有不可替代的作用。
[摘 要] 本文以制造企業(yè)在研發(fā)項目管理和信息系統(tǒng)管理模式上進行了研究，對制造企業(yè)研發(fā)項目管理模式與研發(fā)信息系統(tǒng)進行闡述，對此項目的可行性進行分析。
[關(guān)鍵詞] 制造企業(yè)；研發(fā)；項目管理；信息系統(tǒng)
0 引 言
自從改革開放之后，我國的經(jīng)濟得到迅速增長，尤其是制造企業(yè)在發(fā)展上獲得空前機遇。但是，隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展，制造企業(yè)在發(fā)展上也面臨著諸多問題，如缺乏優(yōu)秀競爭力、信息系統(tǒng)落后、研發(fā)效率不高等問題。如果要促進我國制造企業(yè)優(yōu)秀競爭力提高，那么在企業(yè)研發(fā)上就要高度重視，以此提升研發(fā)效率，為制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展作出舉措。尤其是在研發(fā)項目管理模式上和信息系統(tǒng)上的創(chuàng)新，對提升制造企業(yè)研發(fā)效率具有一定意義。
雖然國內(nèi)外諸多學(xué)者對制造企業(yè)研發(fā)項目管理模式進行過分析，但是對制造企業(yè)研發(fā)活動的特點不夠全面了解，固在管理模式上無法滿足研發(fā)項目的需求。因此，對制造企業(yè)研發(fā)項目管理模式和信息系統(tǒng)進行研究，具有一定作用。
1 制造企業(yè)研發(fā)項目管理模式和管理信息系統(tǒng)
制造企業(yè)在研發(fā)項目上具有一定的特點，將項目管理模式在制造企業(yè)研發(fā)活動中進行應(yīng)用，以此能構(gòu)建出制造企業(yè)研發(fā)項目管理模式。在研究過程中，通過對研發(fā)項目生命周期和信息系統(tǒng)兩方面進行分析，以此能對研發(fā)項目管理模式有所了解。
1.1 研發(fā)項目生命周期
制造企業(yè)對項目進行研發(fā)同樣需要對項目生命周期有一定計劃，使項目在一個生命周期內(nèi)完成循環(huán)。本文將項目研發(fā)生命周期分為四個階段，即項目啟動階段、項目計劃階段、項目實施階段以及項目驗收階段。
首先，項目啟動階段。制造企業(yè)對研發(fā)項目進行啟動之前有許多準(zhǔn)備工作，從最初市場分析，到對項目的評估、進行各方面的協(xié)調(diào)，到最后確定研發(fā)目標(biāo)。在這一階段，因為在研發(fā)活動中具有一定的不確定性，所以對所研發(fā)項目的最終預(yù)期也較為模糊。制造企業(yè)對所要研發(fā)的項目市場進行全面的調(diào)研，并要對所要研發(fā)項目的可行性、實施性進行評估。在最終商議之后，確定項目實施的可行性，則可以明確研發(fā)目標(biāo)。以此就可以進入下一階段，協(xié)調(diào)企業(yè)各部門進行準(zhǔn)備工作，以為項目的開展進行前期準(zhǔn)備，要對項目組成員進行安排和確定，并對項目技術(shù)支持進行反復(fù)敲定，能夠?qū)ρ邪l(fā)項目的不同技術(shù)進行反復(fù)比對，按照一定評估標(biāo)準(zhǔn)進行確認(rèn)，以選擇最佳技術(shù)。
其次，在項目計劃階段。在項目計劃階段可以根據(jù)上一階段中所準(zhǔn)備的關(guān)于項目工作進行開展，如對所用資源進行計劃規(guī)定、對項目進度、風(fēng)險把控等問題要充分計劃到。因所研發(fā)的項目在這一階段具有一定的不確定性和復(fù)雜性，只有在前期對項目進行嚴(yán)格計劃，利用有限的資源，按照科學(xué)辦法將項目所計劃進行合理分配和安排，以確保下一階段工作的開展。
再次，項目實施階段。這一階段是整個項目研發(fā)的關(guān)鍵階段，也是所涉及范圍最廣、項目開發(fā)最不穩(wěn)定階段。其中，在這一階段，要對所研發(fā)項目進行反復(fù)的研究和測試，所以在所發(fā)生的突發(fā)事件上也最為頻繁。因此，對這一階段進行總結(jié)，則可以認(rèn)定為項目研究開發(fā)和對項目研發(fā)產(chǎn)品測試等階段。
最后，是項目驗收階段。對所研發(fā)的項目進行評估、評價、總結(jié)、反饋等工作。進行評估和評價主要目的是為了能夠?qū)λ邪l(fā)項目提供一定的案例支持，而進行總結(jié)工作則是對前幾個階段中所用的技術(shù)、知識等進行總結(jié)，以此作為制造企業(yè)優(yōu)秀內(nèi)容進行收集和存檔。對項目的反饋指的是在項目研發(fā)階段，對所發(fā)生的突發(fā)事件和發(fā)現(xiàn)的不足等問題反饋給其他項目組，以此在其他項目組研發(fā)階段能夠避免，對本次研發(fā)工作所暴露的不足也能及時的總結(jié)經(jīng)驗和改正。
1.2 研發(fā)項目管理信息系統(tǒng)
制造企業(yè)在研發(fā)項目管理模式之后就要對項目信息系統(tǒng)進行管理。所建立的信息系統(tǒng)能夠?qū)χ圃炱髽I(yè)研發(fā)項目提供信息技術(shù)支持，能夠有效提升研發(fā)管理效率。其主要體現(xiàn)在以下幾點：
首先，使用標(biāo)準(zhǔn)化與個性化相結(jié)合方案。因制造企業(yè)研發(fā)項目獨特特點，將國內(nèi)對項目管理的標(biāo)準(zhǔn)方案可進行借鑒使用。但是又因制造企業(yè)研發(fā)項目具有一定的不確定性，所以可采取標(biāo)準(zhǔn)與個性化相結(jié)合的方案進行管理。
其次，對生命流程周期進行管理。整體工作要圍繞研發(fā)項目進度進行開展，將各項對業(yè)務(wù)管理的流程與計劃的進度相結(jié)合，形成動態(tài)管理模式，以此能夠進行有效把控。
2 結(jié) 語
對制造企業(yè)在研發(fā)項目管理模式和信息系統(tǒng)方面進行了研究，在研究過程中從研發(fā)項目生命周期管理的視角進行分析，以此提出了研發(fā)項目管理的模式，并提出研發(fā)項目中信息系統(tǒng)的應(yīng)用。而研發(fā)項目管理對制造企業(yè)來說具有積極意義，不但可以提升研發(fā)效率，并且對制造企業(yè)提高優(yōu)秀競爭力，以及促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展都是非常有利的，可以在我國制造企業(yè)中進行廣泛應(yīng)用。
摘 要：在我國的新產(chǎn)品開發(fā)過程中，實行項目管理主要有4個優(yōu)點。能夠有效地整合利用企業(yè)的設(shè)計資源；能夠有效地降低產(chǎn)品研發(fā)的成本；能夠提升產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量；項目管理工作的開展有利于提升企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)能力以及水平。本文針對新產(chǎn)品研發(fā)過程中的項目管理應(yīng)用進行詳細(xì)地分析以及闡述，通過對研發(fā)項目管理的基本概念的闡述來分析項目管理在產(chǎn)品研發(fā)過程中的作用，希望通過本文的闡述以及分析能夠有效地提升我國新產(chǎn)品研發(fā)中的項目管理應(yīng)用，同時也為我國新產(chǎn)品的進一步研發(fā)以及創(chuàng)新貢獻力量。
關(guān)鍵詞：新產(chǎn)品研發(fā)；項目管理；應(yīng)用；特點
近些年世界范圍內(nèi)的科技全球化發(fā)展，帶動了世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟快速發(fā)展。企業(yè)面臨著非常大的競爭壓力，現(xiàn)在用戶的個性化需求越來越多，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度越來越快，同時世界范圍內(nèi)的市場存在非常大的多變性，這樣就無形中加大了企業(yè)的生存壓力，迫使企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)中必須提高研發(fā)水平和周期。本文從項目管理和新產(chǎn)品研發(fā)過程中的特征入手，找出進一步提高項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)中應(yīng)用水平的具體辦法。
1. 簡要敘述新產(chǎn)品研發(fā)中符合項目特征的特點
關(guān)于新產(chǎn)品研發(fā)中符合項目特征的特點的闡述以及分析，本文主要從5個方面進行論述。第一個方面是在新產(chǎn)品研發(fā)過程中會有一個非常明確的目的性。第二個方面是在新產(chǎn)品研發(fā)過程中會有一個固定研發(fā)周期。第三個方面是在新產(chǎn)品研發(fā)過程中會有相應(yīng)的約束性。第四個方面是在新產(chǎn)品研發(fā)過程中存在有序的組織性。第五個方面是在新產(chǎn)品研發(fā)過程中存在一定的風(fēng)險性。下面進行詳細(xì)的論述以及分析。
1.1 在新產(chǎn)品研發(fā)過程中會有一個非常明確的目的性
新產(chǎn)品在研發(fā)中主要在產(chǎn)品的功能以及形態(tài)上進行創(chuàng)新研發(fā)，通過改進原有產(chǎn)品的性能及外形，來滿足用戶的不同需求。新產(chǎn)品研發(fā)在目的性上主要包括了以下幾種。第一種是全新產(chǎn)品的研制開發(fā)，這一過程中應(yīng)用技術(shù)較為先進，通常來講是現(xiàn)階段的最新技術(shù)；第二種是全新產(chǎn)品線的研制開發(fā)，這樣能夠幫助企業(yè)的新產(chǎn)品首次推向市場；第三種是新產(chǎn)品的研發(fā)只是對現(xiàn)有產(chǎn)品的一種功能補充；第四種是對傳統(tǒng)產(chǎn)品的一種改進或者功能增值；第五種是對傳統(tǒng)產(chǎn)品的一種在定位，改變原有市場的產(chǎn)品定位。
1.2 在新產(chǎn)品研發(fā)過程中會有一個固定研發(fā)周期
新產(chǎn)品研發(fā)過程有明顯的設(shè)計起點和設(shè)計終點。主要包括了8個研發(fā)過程。第一個是要對新產(chǎn)品進行研發(fā)構(gòu)思；第二個是要對設(shè)計思路進行詳細(xì)地篩選；第三個是要對新產(chǎn)品的研發(fā)概念進行確定并且進行測試；第四點是對新產(chǎn)品擬定營銷具體規(guī)劃；第五點是對新產(chǎn)品進行商業(yè)化分析；第六點是對產(chǎn)品進行研制；第七點是進行新產(chǎn)品的市場試營銷；第八點是對新產(chǎn)品進行商業(yè)性的產(chǎn)品投放。上述的研發(fā)有固定的周期，符合項目的特點。
1.3 在新產(chǎn)品研發(fā)過程中會有相應(yīng)的約束性
現(xiàn)階段的市場競爭非常激烈，企業(yè)都想通過相應(yīng)的新產(chǎn)品研發(fā)搶占市場的先機，但是在新產(chǎn)品的研發(fā)過程中，資金投入以及相關(guān)技術(shù)資源是有限制的，并不是無上限的投入，同時新產(chǎn)品的研發(fā)也受到了時間的約束，研發(fā)時間越短就能夠幫助企業(yè)在市場上占得先機。因此新產(chǎn)品在研發(fā)過程中是有一定的約束性，符合項目的特點。
1.4 在新產(chǎn)品研發(fā)過程中存在有序的組織性
在企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)過程中，都需要企業(yè)的各個部門通力合作，協(xié)調(diào)配合。技術(shù)部門、采購部門、市場部門、銷售部門以及生產(chǎn)部門等要害部門都需要全力配合，讓新產(chǎn)品在研發(fā)過程中少一些溝通阻礙，因此新產(chǎn)品在研發(fā)過程中需要有序的組織性，符合項目的特點。
1.5 在新產(chǎn)品研發(fā)過程中存在一定的風(fēng)險性
在新產(chǎn)品研發(fā)過程中，如果技術(shù)不成熟或市場的定位不準(zhǔn)確就會導(dǎo)致研發(fā)的產(chǎn)品不能夠適應(yīng)市場的最新需求，給企業(yè)帶來非常大的經(jīng)濟損失，為了有效地避免新產(chǎn)品研發(fā)出現(xiàn)失敗的風(fēng)險，需要進行項目管理工作，這也符合項目的特點。
2. 簡要敘述新產(chǎn)品研發(fā)過程中項目管理工作處理解決的問題
關(guān)于機電企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)過程中項目管理工作處理解決的問題的闡述以及分析，本文主要從4個方面進行論述。第一個方面是項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)中的應(yīng)用能夠保障研發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量。第二個方面是項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)中的應(yīng)用能夠有效地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，提升設(shè)計工作效率。第三個方面是項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)中的應(yīng)用能夠?qū)a(chǎn)品的研發(fā)周期有效縮短。第四個方面是項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)中的應(yīng)用能夠大大降低產(chǎn)品研發(fā)過程中的失敗風(fēng)險。下面進行詳細(xì)地論述以及分析。
2.1 項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)中的應(yīng)用能夠保障研發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量
在研發(fā)過程中，項目經(jīng)理以及項目管理團隊要對研發(fā)的全過程給予監(jiān)督指導(dǎo)，對于研發(fā)過程中出現(xiàn)的問題要給予及時糾正。項目經(jīng)理直接和市場上的用戶對話，能夠及時發(fā)現(xiàn)用戶的實際需求，讓整個研發(fā)過程更加的具有針對性。項目管理還能夠梳理研發(fā)的各項工作，保障研發(fā)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量。
2.2 項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)中的應(yīng)用能夠有效地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，提升設(shè)計工作效率
項目管理工作最主要的優(yōu)秀工作就是要是實現(xiàn)研發(fā)成本的優(yōu)化，研發(fā)時間的優(yōu)化以及研發(fā)質(zhì)量的優(yōu)化，在研發(fā)的每一個過程中都需要進行標(biāo)準(zhǔn)檢測，只有合格后才能夠進行下一程序的設(shè)計研發(fā)工作，因此項目管理在研發(fā)過程中能夠減少設(shè)計失誤率，提升研發(fā)的工作效率，降低研發(fā)的成本。
2.3 項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)中的應(yīng)用能夠?qū)a(chǎn)品的研發(fā)周期有效縮短
項目管理強調(diào)管理工具方法的系統(tǒng)性和科學(xué)性，先進的項目計劃和控制方法（如WBS、網(wǎng)絡(luò)計劃法、凈值分析法等）的應(yīng)用，可以將新產(chǎn)品研發(fā)各項工作并行交叉開展，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期，優(yōu)化新產(chǎn)品研發(fā)中的資源使用，進而降低新產(chǎn)品研發(fā)費用。
2.4 項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)中的應(yīng)用能夠大大降低產(chǎn)品研發(fā)過程中的失敗風(fēng)險。
項目管理的規(guī)范性使項目組成員工作的責(zé)任范圍以及相應(yīng)的職權(quán)相對明確，可以按照既定要求去指導(dǎo)和控制項目的工作，使項目各個環(huán)節(jié)的流程更流暢，降低了產(chǎn)品研發(fā)失敗的風(fēng)險。
3. 簡要敘述新產(chǎn)品研發(fā)過程中的項目管理應(yīng)用
關(guān)于新產(chǎn)品研發(fā)過程中的項目管理主要應(yīng)用的闡述以及分析，本文主要從3個方面進行論述。第一個方面是項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)概念的形成以及測試階段的應(yīng)用。第二個方面是項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)研制階段項目的應(yīng)用。第三個方面是項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)階段的應(yīng)用。下面進行詳細(xì)地論述以及分析。
3.1 簡述項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)概念的形成以及測試階段的應(yīng)用
項目小組在此階段的任務(wù)是技術(shù)規(guī)格確定、市場經(jīng)濟可行性分析、項目開發(fā)計劃和預(yù)算、風(fēng)險評估及風(fēng)險應(yīng)急方案。項目小組可以參考其他類似的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，利用推薦的標(biāo)準(zhǔn)件、關(guān)鍵零部件，制定一個詳細(xì)的項目開發(fā)計劃和具體的產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格，滿足產(chǎn)品和制造工藝方面的要求。
3.2 簡述項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)研制階段的應(yīng)用
產(chǎn)品研制是指將概念形成與測試階段形成的產(chǎn)品概念試制成為產(chǎn)品模型或樣品，同時進行包裝的研制和品牌的設(shè)計。項目經(jīng)理要召集所有相關(guān)部門對生產(chǎn)準(zhǔn)備工作做一次詳細(xì)地回顧和檢查，包括技術(shù)準(zhǔn)備、生產(chǎn)設(shè)施準(zhǔn)備、生產(chǎn)人員安排、物料準(zhǔn)備情況、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和走貨計劃等等，如有不足、遺漏或錯誤，必須責(zé)成相關(guān)部門和人員及時更正，并在生產(chǎn)前及時通知所有相關(guān)部門和人員。
3.3 簡述項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)階段的應(yīng)用
在新產(chǎn)品的生產(chǎn)階段并沒有直接的和項目管理工作有聯(lián)系，但是在生產(chǎn)過程中為了能夠有有效地降低生產(chǎn)成本以及節(jié)省生產(chǎn)時間，會要求項目管理團隊在產(chǎn)品研發(fā)過程中就要對產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)周期充分考慮，同時縮短產(chǎn)品的研發(fā)時間，保障生產(chǎn)過程中時間充足。
結(jié)語
企業(yè)要想不斷提升市場占有率同時在市場競爭中占據(jù)主動地位，就必須要不斷地滿足用戶提出的個性化、多樣化要求，要針對用戶的要求來針對性的設(shè)計研發(fā)新產(chǎn)品，將研發(fā)的新產(chǎn)品在最短的時間內(nèi)推向市場中。以產(chǎn)品生產(chǎn)研發(fā)的高質(zhì)量，低價格以及高性能來不斷地占有市場占有率，贏得使用用戶的信賴。綜上所述，在機電企業(yè)中要不斷提升新產(chǎn)品的研發(fā)速度，提升新產(chǎn)品的研發(fā)質(zhì)量。想要實現(xiàn)上述的前提是要有成熟的項目管理，在世界上很多國家，項目管理工作的開展已經(jīng)被證明是一種產(chǎn)品研發(fā)的高效管理模式，能夠有效推進新產(chǎn)品的研發(fā)進程以及研發(fā)質(zhì)量。項目管理作為一種先進的管理工作，在新產(chǎn)品的研發(fā)過程中的作用越來越重要，對于新產(chǎn)品的研發(fā)工作正常有序開展非常有效。新產(chǎn)品的項目管理研發(fā)模式作為企業(yè)新產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)的一種管理形式，能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計資源的優(yōu)化配置，有效地提升企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)進程。因此在我國現(xiàn)在的企業(yè)中，產(chǎn)品研發(fā)過程中的項目管理非常重要，項目管理的水平高低直接影響著整個企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)能力和水平。
【摘 要】創(chuàng)新促進社會發(fā)展的重要手段，同時也是一個國家、一個民族不斷進步的動力。研發(fā)項目的開展，是各國公認(rèn)的提高創(chuàng)新能力的途徑，但是這一項目本身周期較長，需要的資源眾多，存在著眾多的風(fēng)險因素，若是未能成功，還會造成巨大的損失。因而，必須通過一定的管理工具對其風(fēng)險進行良好控制，從而提升科研項目的成功率。本文就研發(fā)項目管理工具與風(fēng)險管理的實踐進行了研究分析。
【關(guān)鍵詞】研發(fā)項目；管理工具；風(fēng)險管理
一、前言
近年來，我國各級科研院開展了多項研發(fā)項目，并取得了良好的成就。但是我國研發(fā)項目管理起步相對較晚，風(fēng)險控制水平較低，導(dǎo)致研發(fā)項目的開展需要面對眾多的風(fēng)險因素，大大增加了研發(fā)成本，降低了研發(fā)項目的成功率。科研人員還需通過不斷的項目風(fēng)險管理實踐及管理工具的有效運用，合理規(guī)避風(fēng)險，確保研發(fā)工作的順利完成。
二、研發(fā)項目管理風(fēng)險因素
1. 風(fēng)險因素界定
風(fēng)險因素主要是指能夠引發(fā)風(fēng)險或是影響損失嚴(yán)重程度的因素。一般情況下，風(fēng)險因素可以分成兩種，一種為人為因素，另一種為物的因素。且可以具體劃分為三種類型：第一種為實質(zhì)風(fēng)險因素，是能夠直接引發(fā)風(fēng)險的有形因素。第二種為道德風(fēng)險因素，是與人自身思想道德情況有關(guān)的能夠引發(fā)風(fēng)險的因素，屬于無形因素。第三種為心理風(fēng)險因素，主要是與人們主觀疏忽等相關(guān)的風(fēng)險因素。按照性質(zhì)不同，風(fēng)險因素還可以分成經(jīng)濟風(fēng)險因素、自然風(fēng)險因素、政治風(fēng)險因素、社會風(fēng)險因素等，研發(fā)項目中的風(fēng)險因素主要包括內(nèi)部風(fēng)險因素及外部風(fēng)險因素兩種。內(nèi)部風(fēng)險因素包括人力資源風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、信息風(fēng)險等，外部風(fēng)險則包括市場風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險、政策風(fēng)險等。
2.風(fēng)險因素與研發(fā)項目績效關(guān)系理論假設(shè)
研發(fā)項目中的風(fēng)險因素可以基本劃分成環(huán)境、資金、管理、技術(shù)、溝通等方面的風(fēng)險因素，項目績效則可以分成項目進度、項目產(chǎn)品效益、項目費用、項目質(zhì)量幾個方面。
假設(shè)環(huán)境風(fēng)險因素與項目績效存在一定的聯(lián)系。據(jù)相關(guān)學(xué)者研究表明，國家政策變動、行業(yè)蕭條、居民消費能力下降等情況，都會導(dǎo)致研發(fā)項目終止或是中止。市場需求的大小、市場接受能力等也會對研發(fā)項目產(chǎn)生影響。因此，可以提出假設(shè)：環(huán)境風(fēng)險因素過大，會直接影響研發(fā)項目績效無法達(dá)標(biāo)。
假設(shè)溝通風(fēng)險因素與項目績效存在關(guān)聯(lián)。要想構(gòu)建高效的研發(fā)項目團隊，首先，應(yīng)保證所有成員都具備統(tǒng)一的目標(biāo)，且能夠為之而努力。其次，應(yīng)保證成員之間具有良好的信任感，能夠相互合作。最后，團隊必須擁有良好的溝通機制。團隊成員能夠運用信息化技術(shù)等進行隨時隨地的溝通，并通過溝通交流對研發(fā)項目的看法、建議，從提高工作效率及質(zhì)量。因此，可以提出假設(shè)：溝通風(fēng)險因素過大會直接導(dǎo)致項目業(yè)績不達(dá)標(biāo)。
假設(shè)管理風(fēng)險因素與項目績效存在關(guān)聯(lián)。研發(fā)項目經(jīng)理是項目的領(lǐng)導(dǎo)者，研發(fā)人員是項目的執(zhí)行者，項目經(jīng)理的管理水平以及研發(fā)人員的工作積極性決定著項目能否順利完成。且激勵機制的科學(xué)構(gòu)建以及組織形式的合理安排，也對項目的有效執(zhí)行有重要作用。因此，可以提出假設(shè)：管理風(fēng)險因素過大能夠直接影響項目績效不達(dá)標(biāo)。
假設(shè)技術(shù)風(fēng)險因素與項目績效存在關(guān)聯(lián)。研發(fā)項目本身存在較強的技術(shù)性，技術(shù)水平對研發(fā)項目的先進性產(chǎn)生著重要的影響，若是采用不成熟或是陳舊的技術(shù)，便極易產(chǎn)生技術(shù)風(fēng)險。因此，可以提出假設(shè)：技術(shù)風(fēng)險因素過大將會直接影響項目績效不達(dá)標(biāo)。
假設(shè)資金風(fēng)險因素與項目績效存在關(guān)聯(lián)。資金是研發(fā)項目的基本支撐。研發(fā)項目具有周期長的特點，需要長時間的投入大量資金，若是無法提供長期穩(wěn)定的資金，則極易造成項目失敗。因此，可以提出假設(shè)，資金風(fēng)險因素過大可以直接造成項目績效不達(dá)標(biāo)。
3.研發(fā)項目風(fēng)險因素分析
相關(guān)學(xué)者針對研發(fā)項目的風(fēng)險因素，對21家科研院所進行了調(diào)查分析，其中調(diào)查的科研人員為87人，占總?cè)藬?shù)的93.5%。在信度分析上，主要采用克倫巴赫一致性系數(shù)作為信度衡量標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)查數(shù)據(jù)表明，風(fēng)險因素總量表整體信度為0.917，其他子量表、績效表的信度也在0.7以上，由此可知，各風(fēng)險因素以及績效一致性較高。在效度及主成分分析中，發(fā)現(xiàn)各類風(fēng)險因素及項目績效都可以歸結(jié)為主成分。而在相關(guān)分析中，環(huán)境、技術(shù)、溝通、管理、資金等風(fēng)險因素主成分與研發(fā)項目績效主成分的Pcrson相關(guān)系數(shù)分別為0.498、0.618、0.622、0.772、0.690，Sig（雙側(cè)）皆為0。因而，可以得出除環(huán)境風(fēng)險因素之外的其他四種風(fēng)險因素，都與項目績效存在顯著的正相關(guān)。出現(xiàn)這種情況的原因，主要是由于科研機構(gòu)本身具有較高的技術(shù)優(yōu)勢，實力較強，因而能夠良好應(yīng)對環(huán)境風(fēng)險因素。
三、研發(fā)項目管理工具實踐運用
1.實踐運用理論基礎(chǔ)
研發(fā)項目正式開展之前，需要通過初期評審，為保證項目順利通過，需要嚴(yán)格遵循評審關(guān)鍵步驟：第一，對研發(fā)項目的利益相關(guān)者、主要影響人、成功因素等進行識別。第二，準(zhǔn)備相應(yīng)的評審報告。第三，組建相應(yīng)的產(chǎn)品審查隊伍。第四，在內(nèi)部進行項目的推廣，以搜集多方建議。第五，準(zhǔn)備評審答辯資料，并對資料仔細(xì)檢查，確保其完備性。第六，制作陳述報告，并進行提前演練。第七，做好后續(xù)工作及反饋處理。
研發(fā)項目周期較長，因而，需要對其時間進度進行良好控制：第一，應(yīng)要求項目經(jīng)理明確時間進度控制的意義，確保研發(fā)人員具備良好的進度控制觀念。第二，應(yīng)制定科學(xué)的進度計劃，確保研發(fā)速度、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)費用四者均衡。第三，應(yīng)實行項目監(jiān)測點及標(biāo)示性階段點，以便及時根據(jù)項目進度對資源等進行調(diào)整，避免風(fēng)險的產(chǎn)生。第四，應(yīng)構(gòu)建高素質(zhì)的項目團隊。第五，需要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。第六，應(yīng)該建立有效的獎懲制度，將其與成員的時間進度管理情況相結(jié)合。第七，應(yīng)運用甘特圖等項目時間管理工具對促進項目平行推進，并縮短研發(fā)周期。第八，應(yīng)對進度風(fēng)險進行準(zhǔn)確識別，并良好應(yīng)對。
2. PDMA工具在研發(fā)項目中的運用
PDMA工具在研發(fā)項目初期評審階段的實際應(yīng)用，可以劃分為7個階段：第一，工作人員需要整理出針對研發(fā)項目的介紹文件，其中包含所用技術(shù)、項目規(guī)模等、執(zhí)行計劃等。并將其遞交領(lǐng)導(dǎo)，爭取獲得領(lǐng)導(dǎo)支持。第二，工作人員需要結(jié)合新產(chǎn)品開發(fā)手冊及項目實際情況，制定評審報告，尤其要注意詳實數(shù)據(jù)的添加。第三，在研發(fā)過程中，應(yīng)與相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系，請其指派專業(yè)人員，避免技術(shù)風(fēng)險。第四，在評審前，應(yīng)積極聽取各方意見，并對方案進行適當(dāng)調(diào)整。第五，應(yīng)對評審文件進行仔細(xì)檢查。第六，應(yīng)進行項目陳述預(yù)演。第七，應(yīng)針對其中的風(fēng)險因素進行全方面分析，從而確保項目文件的完善性。
四、研發(fā)項目風(fēng)險管理實踐
1.風(fēng)險管理目標(biāo)及原則
研發(fā)項目風(fēng)險管理，應(yīng)以減低所有風(fēng)險因素影響、提高項目績效為目標(biāo)。在研發(fā)項目風(fēng)險管理過程中，應(yīng)遵循目的性、動態(tài)性、系統(tǒng)性、相關(guān)性等原則。目的性原則要求工作人員在開展研發(fā)項目前，充分考慮到科研院的風(fēng)險承受能力、當(dāng)前市場趨勢等。動態(tài)性原則要求工作人員在進行研發(fā)項目風(fēng)險管理時，能夠根據(jù)環(huán)境的變化情況，對風(fēng)險管理方式等進行動態(tài)調(diào)整。系統(tǒng)性原則要求工作人員在研發(fā)項目過程中，考慮到各個部門之間在風(fēng)險管理中的關(guān)聯(lián)性。相關(guān)性則是要求工作人員意識到，并行的研發(fā)項目之間不存在獨立性，而是具備一定的相關(guān)性，需要對這一方面因素進行充分考慮。
2.風(fēng)險管理模型構(gòu)建
在研發(fā)項目風(fēng)險管理過程中，工作人員需要根據(jù)項目特點，構(gòu)建相應(yīng)的風(fēng)險管理模型。風(fēng)險管理模型中分為5個部分：第一部分為風(fēng)險計劃制定，要求工作人員在研發(fā)項目正式開展之前，對研發(fā)過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險因素進行預(yù)測，并制定相應(yīng)的風(fēng)險管理計劃。第二部分為風(fēng)險導(dǎo)入部分，要求工作人員能夠?qū)椖恐锌赡艹霈F(xiàn)的風(fēng)險進行識別，并在填表后上交項目負(fù)責(zé)人。第三部分為風(fēng)險登記部分，要求項目負(fù)責(zé)人對表中導(dǎo)入的風(fēng)險進行分析，判斷其對項目績效的具體影響。第四部分為風(fēng)險應(yīng)對措施分配部分，由專門的評先評估人員對表中風(fēng)險進行評估，將對項目無法造成影響的風(fēng)險進行刪除，根據(jù)風(fēng)險程度，提出項目整改意見，并針對不同的風(fēng)險制定相應(yīng)的措施。第五部分為風(fēng)險應(yīng)對措施執(zhí)行部分，要求研發(fā)項目風(fēng)險管理人員根據(jù)項目的進度，對不同的風(fēng)險應(yīng)對措施予以執(zhí)行，并針對執(zhí)行效果進行評估，若是發(fā)現(xiàn)其中存在問題，則應(yīng)及時反饋并再次循環(huán)風(fēng)險控制流程，以確保風(fēng)險管理有效性。并在不斷的實踐中總結(jié)經(jīng)驗，為下一個研發(fā)項目的風(fēng)險管理工作提供可供借鑒的依據(jù)。
通過層層推進的風(fēng)險管理模型構(gòu)建，實現(xiàn)對風(fēng)險因素的層層保管，從而提升研發(fā)項目風(fēng)險的應(yīng)對能力，并借助有效的反饋機制，確保風(fēng)險管理的及時性，為研發(fā)項目的順利開展提供保障。
3.研發(fā)項目風(fēng)險管理要點
研發(fā)項目風(fēng)險管理具有一定的復(fù)雜性，因而，管理人員需要充分掌握管理要點，其保證管理有效性：第一，在研發(fā)項目風(fēng)險管理中，應(yīng)將研發(fā)項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理以及重大風(fēng)險作為管理重點，避免研發(fā)項目遭受到過多的損失。第二，應(yīng)將研發(fā)項目風(fēng)險管理工作滲透在研發(fā)項目工作的方方面面，注重科研院所內(nèi)部文化的建設(shè)，提升所有工作人員的風(fēng)險意識，在潛移默化中形成穩(wěn)固的風(fēng)險防范思想體系。第三，應(yīng)加強研發(fā)項目團隊內(nèi)部風(fēng)險文化建設(shè)，在研發(fā)實踐中，不斷總結(jié)風(fēng)險管理經(jīng)驗，提升內(nèi)部人員風(fēng)險管理能力，實現(xiàn)整體風(fēng)險管理水平的提升。第四，研發(fā)項目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分發(fā)揮自身引導(dǎo)作用，遵循“以人為本”的管理理念，加強與研發(fā)人員的溝通，保障每個工作人員民主決策的實現(xiàn)，主動基于研發(fā)項目風(fēng)險管理工作技術(shù)等方面的支持，從而提升工作人員采取風(fēng)險管理的積極性，實現(xiàn)對研發(fā)項目每一細(xì)節(jié)風(fēng)險的良好規(guī)避。第五，科研院所應(yīng)加強對工作人員風(fēng)險管理知識的培訓(xùn)，提升其風(fēng)險管理水平。第六，研發(fā)項目風(fēng)險管理過程中，應(yīng)確保所有風(fēng)險控制方法的專業(yè)性，積極獲取專家意見，保證研發(fā)項目績效的良好實現(xiàn)。
五、結(jié)論
研發(fā)項目的開展是我國創(chuàng)新實力提升的重要途徑，由于研發(fā)項目本身對各方面要求較高，因而開展過程中存在眾多的風(fēng)險。相關(guān)管理人員還需注重其風(fēng)險管理工作，合理運用相關(guān)管理工具，了解研發(fā)項目績效與不同風(fēng)險因素之間的關(guān)系，嚴(yán)格遵循風(fēng)險管理原則及目標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)的風(fēng)險管理模型，牢牢掌控住風(fēng)險管理要點，從而有效規(guī)避研發(fā)項目風(fēng)險，確保項目的順利完成。
作者簡介：
王剛（1982―），男，漢族，籍貫：遼寧省凌源市，2011年畢業(yè)于法國圖盧茲高等商學(xué)院，航空航天MBA專業(yè)，碩士研究生，供職中國航空發(fā)動機集團公司北京航空材料研究院，職稱：工程師，研究方向：項目管理。
摘 要：文章利用項目管理的理論和方法，在HD催化劑研發(fā)項目中進行實際地應(yīng)用，運用項目網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，繪制網(wǎng)絡(luò)圖，編制項目進度計劃，達(dá)到項目目標(biāo)要求。為企業(yè)探尋適合機動車催化劑研發(fā)項目計劃的理論和方法，幫助類似研發(fā)項目的公司建立相關(guān)項目進度計劃的管控體系有一定的借鑒作用。
關(guān)鍵詞：催化劑產(chǎn)品；產(chǎn)品研發(fā)；項目管理；關(guān)鍵路徑；網(wǎng)絡(luò)計劃
1 概述
機動車用催化劑的新產(chǎn)品的研發(fā)，基本上都是采用項目的形式，針對主機廠要求的某一款車型進行立項，根據(jù)特定車型的廢氣排放特點調(diào)整催化劑的配比，配合客戶發(fā)動機的調(diào)整，使發(fā)動機產(chǎn)生的廢氣達(dá)到排放的標(biāo)準(zhǔn)。項目實施過程需要與客戶的新產(chǎn)品研發(fā)項目緊密配合，不僅在時間進度上要達(dá)到客戶的要求，而且需要在特定的時間節(jié)點上必須拿出滿足客戶性能要求的產(chǎn)品，否則將會影響客戶的進度計劃，造成客戶的不滿和訂單的丟失。因此，對項目的計劃和控制，科學(xué)有效的項目管理方法對催化劑的研發(fā)至關(guān)重要。文章運用項目管理的相關(guān)理論知識，結(jié)合B公司HD06催化劑新產(chǎn)品的研發(fā)項目，在實際的產(chǎn)品研發(fā)項目中運用項目管理的理論和方法，將項目管理的理念和管理方法貫徹到具體的項目管理中，通過進度計劃的優(yōu)化方法，在實際催化劑研發(fā)項目中應(yīng)用。為企業(yè)探尋適合機動車催化劑研發(fā)項目計劃的理論和方法，設(shè)計相應(yīng)的項目管理流程，對幫助類似研發(fā)項目的公司建立相關(guān)的項目進度計劃的管控體系有一定的借鑒作用。
2 項目背景
中國的摩托車市場，是目前世界上最大的摩托車市場。在2008年年度摩托車銷量達(dá)到了2700萬輛，近年隨著我國經(jīng)濟增速的放緩，以及各大城市的嚴(yán)格禁摩，銷量有所下滑，在2014年仍達(dá)到2100萬輛。HD摩托車是世界最著名的摩托車品牌之一，其產(chǎn)品銷量一直位于世界的前列。中國市場一直是其重中之重。KW是HD公司2105重點推行的年度車型，為達(dá)到中國現(xiàn)行摩托車排放法規(guī)國家III號標(biāo)準(zhǔn)的要求，HD摩托車研發(fā)公司與B公司合作，要求B公司為其KW車型研發(fā)與其配套的排氣凈化催化劑產(chǎn)品，降低尾氣排放，達(dá)到中國國家摩托車尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)的要求，同時達(dá)到歐盟III標(biāo)準(zhǔn)，B公司作為HD公司主要的催化劑供應(yīng)商，與HD公司有多年的合作經(jīng)驗。在接到HD公司這一重要項目后，十分重視，成立了專門的HD06催化劑研發(fā)項目組，針對HD公司的KW車型，專門研發(fā)HD06催化劑產(chǎn)品，與之進行配套。按照HD公司的時間和進度的要求制訂切實可行的項目進度計劃，以保證在客戶規(guī)定的期限內(nèi)完成項目，是B公司在催化劑研發(fā)項目工作中的重中之重。
3 項目描述
項目描述是用表格的形式列出項目目標(biāo)、項目的范圍、項目如何執(zhí)行、項目完成計劃等內(nèi)容。項目描述的目的是對項目的總體要求做一個概要性的說明。項目描述是制作項目計劃和繪制工作分解圖的依據(jù)。對于HD06催化劑產(chǎn)品研發(fā)項目采用項目描述表進行描述（如表1）。
4 項目進度計劃
4.1 項目組織結(jié)構(gòu)
項目的人員組織，是項目開展的基礎(chǔ)。為保證HD06催化劑研發(fā)項目的有效管控，按時完成項目任務(wù)，BF公司首先確定了項目的組織結(jié)構(gòu)采用矩陣式組織機構(gòu)，由總經(jīng)理任命了一名項目經(jīng)理和一個項目主管，同時任命各部門經(jīng)理為本部門負(fù)責(zé)人，人力資源部門配合從各部門負(fù)責(zé)人，抽調(diào)出本部門的工程師、主管、計劃員等人員組成項目組。明確組織成員關(guān)系及分工，為項目的順利開展打下堅實的基礎(chǔ)。
本項目由BF公司研發(fā)部經(jīng)理兼任項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)本項目的全面協(xié)調(diào)和管理，負(fù)責(zé)項目工作的審批和重大問題的決策。
研發(fā)部主管工程師作為項目主管，負(fù)責(zé)制定項目計劃，進行工作分解，繪制網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖，監(jiān)督和控制項目進度，協(xié)調(diào)解決項目實施中出現(xiàn)的問題。
各部門工程師、項目參與人員負(fù)責(zé)項目中的本專業(yè)工作以及分配到的項目管理工作。
4.2 項目工作分解
工作分解結(jié)構(gòu)（即WBS），就是把整個復(fù)雜項目，按一定的原則分解成某一工作單元的工作項，然后某一工作單元的工作再分解成一項項更細(xì)的工作，直到分解不下去為止。
簡單來說，工作分解結(jié)構(gòu)是指將項目進行細(xì)分拆解，但是項目進度計劃是指在此拆解的前提下對項目的整個運行過程進行時間的安排。這一過程的最終目的是有效地對時間進行控制，進而優(yōu)化項目工期。
圖1是運用WBS對HD06催化劑研發(fā)項目進行工作分解，本項目共分為7個部分，每個部分又分解成不同數(shù)量的分項，通過項目任務(wù)的分解，可以清晰地看出整個項目工作的結(jié)構(gòu)，有利于目標(biāo)的分解、項目計劃和人員安排。
4.3 項目工作任務(wù)定義
根據(jù)利用WBS的分解HD06催化劑產(chǎn)品研發(fā)項目的各項工作，各項工作的具體的任務(wù)，通過任務(wù)定義來進行明確，合理地分配及運用公司資源，保證每項任務(wù)的負(fù)責(zé)人明確自身的權(quán)利和責(zé)任。對于HD06催化劑產(chǎn)品研發(fā)項目各項具體活動分別進行定義描述。
4.4 項目責(zé)任分配
HD06催化劑產(chǎn)品研發(fā)項目通過責(zé)任分配矩陣，對項目中每一項工作落實責(zé)任部門或責(zé)任人，明確項目過程中各方所對應(yīng)的基本責(zé)任，使各項工作的責(zé)任人明確自己的工作任務(wù)和職責(zé)，便于項目實施過程中各方實現(xiàn)高效的溝通和問題解決。
4.5 項目工作計劃表
在確定各項工作任務(wù)之后，根據(jù)HD06催化劑產(chǎn)品研發(fā)項目本身的工作邏輯關(guān)系和組織關(guān)系、外部條件約束、資源供應(yīng)情況以及以往類似項目經(jīng)驗來確定工作相互關(guān)系，制訂工作關(guān)系列表。項目組根據(jù)工作關(guān)系列表、工作經(jīng)驗及相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，采用類比估計法和專家判斷法來確定各工序的持續(xù)時間。
經(jīng)過對項目各個任務(wù)進行分析，最終形成了帶有工期（天數(shù)）搭接關(guān)系的工作計劃表。（如表2）
4.6 項目網(wǎng)絡(luò)圖及參數(shù)計算
通過項目網(wǎng)絡(luò)圖，可以再圖上詳細(xì)地描述整個項目的工作任務(wù)之間的先后關(guān)系， 為制定項目進度計劃，進行工期估算提供重要的參考依據(jù)。結(jié)合HD06催化劑產(chǎn)品研發(fā)項目的具體情況，本項目的采用單代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖來繪制項目的網(wǎng)絡(luò)計劃圖。同時對時間參數(shù)進行計算，時間參數(shù)的計算方法如下：
網(wǎng)絡(luò)計劃圖中需要計算的時間參數(shù)，包括有：最早開始時間（ES）、最早結(jié)束時間（EF）、最遲開始時間（LS）、最遲結(jié)束時間（LF）、自由時差（FF）和總時差（TF）。
（1）最早開始時間（ES）以及最早結(jié)束時間（EF）的計算：首先令網(wǎng)絡(luò)中的第一項工作的最早開工時間ES為0，則第一項工作的最早完工時間EF就為其最早開始時間加上其工作持續(xù)時間（工期）；然后按箭線方向，依次確定各項工作的最早開始時間和最早結(jié)束時間，直到網(wǎng)絡(luò)的最后一項工作為止，計算公式如下：
ES=max{緊前工作的EF}EF=ES+工作延續(xù)時間
（2）最遲開始時間（LS）與最遲結(jié)束時間（LF）的計算：令網(wǎng)絡(luò)中最后一項工作（n）的最遲結(jié)束時間（LF）等于它的最早結(jié)束時間
（EF），即LF（n）=EF（n），然后按逆箭線方向，依次確定各項工作的最遲開始時間（LS）以及最遲結(jié)束時間（LF），直到網(wǎng)絡(luò)的最后一項工作為止，計算公式如下：
（3）總時差（TF）計算公式為：TF=LF-EF或TF=LS-ES
（4）自由時差（FF），計算公式為：FFi=min{ESj
在本項目中，工作122與工作121之間，工作142與141，工作143與141之間為SST搭接關(guān)系，指緊前工作開始后一定時間緊后工作可以開始，其時間間隔為T，對于SST有搭接關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)參數(shù)的計算公式如下：
緊前工作i開始到緊后工作j開始的時間間隔
最早時間：ESj=ESi+SS；最遲時間：LSi=LSj-SS
自由時差：FFi=ESj-SS-ESi；總時差的計算規(guī)則與一般網(wǎng)絡(luò)相同
繪制HD06催化劑產(chǎn)品研發(fā)項目網(wǎng)絡(luò)圖如圖2。
通過繪制HD06項目網(wǎng)絡(luò)圖以及對網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)的計算，可以計算出HD06項目的總工期為149天。達(dá)到項目目標(biāo)150天的要求。
4.7 項目關(guān)鍵路徑
工期根據(jù)表中的最遲時間和最早時間可以計算出每項活動的總時差，總時差最小的工作為關(guān)鍵工作，在網(wǎng)絡(luò)圖中，由關(guān)鍵工作所構(gòu)成的線路則確定為關(guān)鍵路徑。從圖2中可以看出， 111，112，121，122，123，131，132，141，142，153，154，161，163，164，165總時差最小（均為0），故為HD06催化劑產(chǎn)品研發(fā)項目關(guān)鍵路徑。將項目的關(guān)鍵路徑用粗箭線在圖2上進行標(biāo)識。
4.8 項目計劃甘特圖
繪制HD06項目計劃甘特圖如圖3，利用圖表直觀地表明項目任務(wù)計劃的確切執(zhí)行時間，并可以在實施過程中將實際進度與計劃進度的跟蹤對比。
5 結(jié)束語
文章利用項目管理的理論和方法，在HD催化劑研發(fā)項目中進實際運用項目網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，編制出科學(xué)合理的項目進度計劃，達(dá)到項目目標(biāo)要求。為企業(yè)探尋適合機動車催化劑研發(fā)項目計劃的理論和方法，幫助類似研發(fā)項目的公司建立相關(guān)項目進度計劃的管控體系有一定的借鑒作用。
項目管理作為一門具有特定性的學(xué)科，其出現(xiàn)于大型項目的研發(fā)中。伴隨我國社會市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)各方面競爭力日益加大，項目管理技術(shù)在全國范圍內(nèi)得到不斷優(yōu)化及廣泛應(yīng)用，尤其是通迅技術(shù)行業(yè)更為明顯。通過從項目劃分、立項管理、實施管理及驗收管理等階段，探析通迅行業(yè)研發(fā)項目管理的優(yōu)化舉措，為相關(guān)研究提供理論借鑒。
通迅行業(yè)研發(fā)項目管理優(yōu)化
伴隨當(dāng)今通迅技術(shù)的日益發(fā)展，與之相關(guān)的項目研發(fā)工作日益火熱，其有效推動了整個通迅行業(yè)的技術(shù)發(fā)展。研發(fā)項目作為基于資源本身的一種實施體現(xiàn)，影響著資源的合理運用及優(yōu)化配置。而研發(fā)項目要想實現(xiàn)其作用的最大化發(fā)揮，需制定一個合理且高效的項目管理方案，做好項目預(yù)案，明確項目計劃。研發(fā)項目的實施路徑往往與管理當(dāng)中的優(yōu)化管理密不可分，除了管理優(yōu)化現(xiàn)有資源之外，企業(yè)所開展的項目研發(fā)工作，較多均將優(yōu)秀劃定為項目本身，運用多部門參與實現(xiàn)資源互流。基于此，要想推動項目實施，通迅企業(yè)需基于現(xiàn)實條件，從多階段優(yōu)化項目管理，促進項目效益的最大化。
一、項目劃分
在通訊行業(yè)企業(yè)還未實施項目前夕，為保證優(yōu)化管理能夠圍繞整個過程來開展，項目管理過程需在還未形成項目立案時，對項目開展介于現(xiàn)階段的可行性評估工作，也就是首先評價項目內(nèi)容，比如市場調(diào)查人員調(diào)查能力和水平、營銷人員實際參與度及項目規(guī)劃人員的大局觀念等。在對上述因素開展綜合評估后，則開始詳細(xì)了解項目實施狀況，最終對項目是否可以實施予以確定。此項操作可為項目立項奠定基礎(chǔ)，另外，其還可為項目的整體過程鋪平道路、指明方向，與此同時，對于項目實施提供盡可能多的保證。此過程不僅包含有對施工人員各項狀況的深入了解，還囊括有針對項目內(nèi)容方面的細(xì)致劃分，即項目經(jīng)濟或者是其他項目責(zé)任人，需要基于現(xiàn)實狀況，明確項目實施的具體目標(biāo)，明確項目前期、中期乃至后期結(jié)算的具體實施狀況，此外，還要明確項目各個階段具體的實施舉措和目標(biāo)，并且還需大致劃分項目各個階段的工作人員及責(zé)任人，促使整個項目的物質(zhì)及人力資源，均得到合理合理分配及歸類，使其處于更加合理的空間范疇內(nèi)，以此為項目完整實施提供保證。項目管理的實施過程作為整個項目開展的重要步驟，即各個項目在具體的實施階段，均需要實現(xiàn)的總體目標(biāo)，以及事先所制定好的各項評價標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)均需在項目施工前制定完成，這樣不僅能夠為各項工作的順利開展提供保證，促使各項內(nèi)容有法可依、有章可循，從而防止由于任務(wù)分配不均及責(zé)任不明等所造成的拖延工期狀況給予避免，避免出現(xiàn)工作質(zhì)量下降。
二、立項管理
經(jīng)過前期的大致劃分，項目管理需要更深層次的劃分。對于項目自身而言，其乃是一個長期性的過程形式，項目管理同樣需要長時間的管控及監(jiān)督，所以，在通訊行業(yè)實施項目管理工作，相關(guān)負(fù)責(zé)人當(dāng)明確自身職責(zé)并將工作內(nèi)容劃分之后，需要嚴(yán)格制定長期的物力、和人力投入要求、項目管理目標(biāo)及不同產(chǎn)品的具體規(guī)格等。特別是基于項目前期劃分時，所涉及到的工作部門職責(zé)劃分及人員配置等工作，需對其深入劃分，并組建利于推動項目進程的團隊。基于整體角度來分析，此過程首先涵蓋的便是項目規(guī)劃的不斷完善，比如一個通訊項目的工作流程可劃分為四級，在劃分第一個項目時，僅將其涉及到第一級，第二級則劃定為人員安排，也就是項目各種分類負(fù)責(zé)人及總的管理人員的安排。而對于項目計劃而言，在對其制定時，也可以將其劃分為幾個階段，由于項目階段的不同，其所涉及到的內(nèi)容也會存在差異。所以，為了對現(xiàn)行的工作機構(gòu)進一步給予玩哈呢，并合理分配項目規(guī)劃當(dāng)中的物力及人力，在立項階段，相關(guān)項目負(fù)責(zé)人需運用已經(jīng)掌握到的各種工作狀況，合理且完整性的評估項目規(guī)劃，然后將其形成文書，將其轉(zhuǎn)交至項目負(fù)責(zé)人，經(jīng)其傳遞給企業(yè)負(fù)責(zé)人。當(dāng)完成項目立項之后，人的實施便成為最重要的問題，許多項目失敗的最終原因，往往相關(guān)于項目負(fù)責(zé)人管理能力及工作能力，所以，對于項目負(fù)責(zé)人而言，其除了對公司現(xiàn)狀充分了解之外，還要合理分配公司人員。
三、實施管理
項目實施階段乃是整個項目的優(yōu)秀階段，其與項目本身的可實現(xiàn)性及可持續(xù)性息息相關(guān)，同時也是整個項目得到完成的關(guān)鍵階段。因此，基于此方面而言，運用科學(xué)、合理的方式規(guī)劃并確立項目，需要各部分管理人員彼此配合，并對現(xiàn)有管理資源予以充分利用。首先，各部門需依據(jù)事先制定好的項目要求及實施細(xì)則開展工作，需依據(jù)原先所制定的方案，確定項目應(yīng)用資源、內(nèi)容及時間配置等內(nèi)容；各個部門將項目制定好之后，需依據(jù)項目緊張情況，制定更加詳細(xì)的文案報告。內(nèi)容包含有當(dāng)前項目的質(zhì)量、費用及實施進度等。各項任務(wù)的相關(guān)負(fù)責(zé)人，需以書面形式，交付各個階段的完工申報工作，此外，各結(jié)算管理人員還需要評估項目進度。在實施管理時，由于涉及內(nèi)容較多，為提升項目評估工作的準(zhǔn)確性及合理性，相關(guān)負(fù)責(zé)人學(xué)對各階段當(dāng)中的各項節(jié)點內(nèi)容實施監(jiān)控。
四、驗收管理
通訊項目通常具有較長工期，至此，當(dāng)項目完工之后，通訊行業(yè)項目管理人員需開展深入的驗收評估工作，了解當(dāng)前工作完整狀況，知曉項目質(zhì)量及目標(biāo)實現(xiàn)狀況，另外，還需了解項目在分階段管理當(dāng)中所遇到的各種問題及困難。此驗收過程除了包含有針對不同結(jié)算所開展的評估之外，還包含有對工作人員職業(yè)能力的評估工作，所以，在實施評估時，需從兩方面入手，即人員評估及工作評估。在項目驗收結(jié)算，工作人員還需要對各個階段計劃變更方式有所了解，且將其當(dāng)作實施項目管理評估的重要構(gòu)成，以此對工作人員的能力及應(yīng)急態(tài)度進行評估。
五、結(jié)語
通訊行業(yè)項目管理究竟采用何種方式實施管理及監(jiān)控，除了要有方法之外，還要采取切實行動。在項目管理過程中，所制定的項目規(guī)劃要做到周全及詳細(xì)，從最初的計劃到最后的實踐，均需要項目負(fù)責(zé)人作出詳細(xì)的布置和安排，至此，通訊行業(yè)研發(fā)項目管理優(yōu)化乃是一個完整過程，需要各個部門資源及人員的相互配合，最終促進行業(yè)的全面發(fā)展。
摘 要：隨著新技術(shù)發(fā)展和全球化趨勢的進行，傳統(tǒng)的研發(fā)項目管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需要。對于電器產(chǎn)品而言，隨著產(chǎn)品高端化的需求驅(qū)動，產(chǎn)品研發(fā)項目管理的過程改進越來越迫切。傳統(tǒng)的研發(fā)項目過程過于簡單，產(chǎn)品成本浪費嚴(yán)重，導(dǎo)致研發(fā)產(chǎn)品的開發(fā)周期較長，品質(zhì)達(dá)不到要求。結(jié)合正泰電器公司的分析研究表明，電器產(chǎn)品研發(fā)項目管理需要從更新研發(fā)項目管理的思路、再造研發(fā)項目組織機構(gòu)、科學(xué)編制研發(fā)項目開發(fā)計劃等方面加以改進。
關(guān)鍵詞：項目管理；過程改進；措施
項目管理的主要過程分為啟動、計劃、實施、控制和收尾過程，新產(chǎn)品研發(fā)過程是由很多相互聯(lián)系和制約的功能活動組成，活動的關(guān)聯(lián)性決定活動的推進要有一個最優(yōu)化的流程體系。隨著企業(yè)面臨的競爭壓力增加，企業(yè)的競爭環(huán)境瞬息萬變，具有高度的不確定性。最直接的表現(xiàn)就是技術(shù)開發(fā)的速度變快，產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期變短，對產(chǎn)品開發(fā)周期縮短的要求逐步增高。因此，世界上很多企業(yè)不斷的在對研發(fā)項目的過程進行改進，提升研發(fā)能力，建立起規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)管理流程。正泰電器是我國低壓電器行業(yè)中的龍頭企業(yè)，具有一定的市場地位和優(yōu)勢。但也面臨著很大的經(jīng)營壓力，國際和國內(nèi)市場經(jīng)營形勢嚴(yán)峻，產(chǎn)品市場份額被蠶食，很多產(chǎn)品缺乏銷售渠道，想要保持一定的市場競爭優(yōu)勢，必須在產(chǎn)品高端化上做文章。基于產(chǎn)品高端化的正泰電器研發(fā)管理體系優(yōu)化，是對電器產(chǎn)品高端化研發(fā)項目管理過程改進的有益探索。
1 正泰電器研發(fā)項目管理現(xiàn)狀分析
目前正泰電器的項目管理主要是具有生產(chǎn)部門為經(jīng)營主體，對產(chǎn)品項目的市場、成本等因素進行全方位的控制，不斷進行垂直化的質(zhì)保體系，將各個方面的產(chǎn)品質(zhì)量把控和專業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)相平衡。這樣的項目管理手段具有很強的優(yōu)勢：首先是專業(yè)的生產(chǎn)部門作為經(jīng)營的主體，能夠迎合市場需求和客戶的要求；其次，采購較為集中，規(guī)范了企業(yè)的采購渠道，降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，在研發(fā)技術(shù)上具有一定的先進性，能夠充分的調(diào)動企業(yè)的內(nèi)部資源，集中力量辦大事；最后，質(zhì)保部門獨立于生產(chǎn)實體，對產(chǎn)品的質(zhì)量具有一定的控制目標(biāo)，能夠在不同的階段解決不同的生產(chǎn)問題，保證公司產(chǎn)品的質(zhì)量，具有一定的影響力。
2 正泰電器研發(fā)項目開發(fā)流程中存在的問題
正泰電器研發(fā)項目目前的管理手段存在一定的劣勢，比如分公司的產(chǎn)值考核指標(biāo)存在問題，產(chǎn)品項目的成本較高，影響企業(yè)的利潤。技術(shù)中心在新產(chǎn)品的研發(fā)上投入不夠，研發(fā)的總體戰(zhàn)略受到限制，產(chǎn)品的研發(fā)投入大，收入少。供應(yīng)公司在接受分公司委托后，其采購和供貨環(huán)節(jié)較為復(fù)雜，采購配套存在功能不足的現(xiàn)象。
具體來說，第一，產(chǎn)品項目開發(fā)攢在不符合產(chǎn)品項目規(guī)律的現(xiàn)象，以主觀的意志決定產(chǎn)品的開發(fā)流程，很多時候銷售、生產(chǎn)和開發(fā)都不符合市場的規(guī)律，過程可控性較差。
第二，決策控制點為進行合理適當(dāng)?shù)亩x，執(zhí)行環(huán)節(jié)障礙較多，產(chǎn)品項目合同牽動后，合同的評審和技術(shù)交底的參與部門較多，部門的意見很難能夠達(dá)成一致，決策點的可控性較差，容易出現(xiàn)技術(shù)和工藝失誤的現(xiàn)象。
第三，產(chǎn)品研發(fā)項目流程不合理。很多決策控制點在未定義前，就已經(jīng)開始施工，其工期拖延，成本激增。也存在一部分的流程設(shè)計正確，但各階段周期不充分，總體流程周期不夠，開發(fā)流程周期較長，不能滿足產(chǎn)品項目開發(fā)的時間節(jié)點的現(xiàn)象。
3 研發(fā)項目管理的過程改進措施
3.1 更新研發(fā)項目管理的思路
首先，正泰電器企業(yè)要向“專、精、特”方向發(fā)展，對研發(fā)產(chǎn)品項目進行清晰、多元化的市場定位，體現(xiàn)出集團公司集中力量辦大事的做事方針和政策。其次，企業(yè)需要形成若干各有特色、重點突出的產(chǎn)業(yè)鏈，力爭在最短的時間內(nèi)，實現(xiàn)項目的集中突破，形成一定的行業(yè)影響力，從而帶動產(chǎn)業(yè)升級。
此外，低壓電器產(chǎn)品需要企業(yè)優(yōu)化資源配置，搶占市場先機，解決產(chǎn)品低質(zhì)、重復(fù)開發(fā)嚴(yán)重的問題，實現(xiàn)全過程的可控，精確化的市場定位，積極開拓國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)市場，考慮目前的市場條件和現(xiàn)狀，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢進行推廣。
我們應(yīng)該清醒的認(rèn)識到低壓電器制造成本上升趨勢不可逆轉(zhuǎn)，同時市場競爭壓力較大，依然激烈異常，需要抓住智能電網(wǎng)建設(shè)的契機，提高低壓電器智能化升級，不斷加大研發(fā)投入和加速提高低壓產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，實現(xiàn)最終的發(fā)展目標(biāo)。
3.2 再造研發(fā)項目開發(fā)的組織機構(gòu)
第一，針對新產(chǎn)品的開發(fā)，在認(rèn)準(zhǔn)市場的情況下，有針對性的組織研發(fā)部門對產(chǎn)品進行合理有效的開發(fā)，不斷進行新產(chǎn)品的升級和改良，設(shè)立集團層面的市場部，對市場情況進行分析，明確其導(dǎo)向責(zé)任，分產(chǎn)品導(dǎo)入期、成長期、成熟期進行市場策略的制定。同時，完善銷售部門的工作責(zé)任，確定銷售的策略和目標(biāo)，制定相應(yīng)的銷售計劃，嚴(yán)格執(zhí)行銷售系統(tǒng)的要求，確定銷售管理制度和工作流程，對銷售情況進行客觀公正的考核。
第二，加大對研發(fā)部和產(chǎn)品設(shè)計部的工作職責(zé)的要求，采用不同的考核辦法，重視研發(fā)部門的市場開發(fā)方向，制定詳細(xì)的符合研發(fā)部門要求的行業(yè)規(guī)范，落實計劃的執(zhí)行情況，簡歷跨專業(yè)的專家?guī)欤纬杉夹g(shù)咨詢建議，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。
第三，重視對于研發(fā)項目開發(fā)管理團隊的建設(shè)。要儲備具有項目管理經(jīng)驗的高級項目經(jīng)理，對團隊的工作要求程序化和標(biāo)準(zhǔn)化，對高端產(chǎn)品應(yīng)該仔細(xì)研究其特點，團隊之間具有一定的合作模式，不需要事事由公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)才能解決。項目團隊?wèi)?yīng)該包括整個研發(fā)項目開發(fā)高級項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、控制經(jīng)理和采購經(jīng)理。
第四，對研發(fā)項目中實施激勵和績效考核，建立成熟的管理機制。首先是市場開拓條件下的激勵模式，以項目的開發(fā)為支撐點，確保現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)上得到物質(zhì)和榮譽的雙重激勵。其次，以技術(shù)中心為主體工作，實現(xiàn)研發(fā)產(chǎn)品功能概念上轉(zhuǎn)化過程，對新產(chǎn)品進行必要的獎勵，為公司設(shè)置新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計獎金。此外，進入制造試驗階段，調(diào)動眾多人員的積極性，發(fā)揮部門優(yōu)勢，爭取在最短的時間內(nèi)完成項目開發(fā)。同時，對于研發(fā)項目應(yīng)該分不同階段和部門進行獎懲和考核工作，不同的部門考核和獎懲的力度不一，避免團體內(nèi)部產(chǎn)生惡性競爭，也可以對一個項目采用分段考核的方式，降低項目的失敗概率。
3.3 科學(xué)編制研發(fā)項目開發(fā)計劃
正泰電器傳統(tǒng)的產(chǎn)品實施計劃不適應(yīng)高端化產(chǎn)品的開發(fā)項目。高端化產(chǎn)品開發(fā)項目的計劃編制應(yīng)該以工程投產(chǎn)的時間為要求，確保工程質(zhì)量的合理工期要求，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點編制財務(wù)計劃，確保達(dá)到項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。采用工作分解的方式制定相關(guān)的計劃，對各個關(guān)鍵的控制點實施有效控制。同樣對于研發(fā)產(chǎn)品進度計劃編制、成本預(yù)算計劃和質(zhì)量控制計劃的編制也需要嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，確保每一個控制節(jié)點都能夠滿足需求。
4 結(jié) 語
目前，正泰電器的產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)形成一套體系，建立了以行業(yè)專家為主的大客戶團隊，同時建立能夠適應(yīng)客戶個性化需求的快速開發(fā)體系，而研發(fā)項目管理的過程改進將是未來工作的長期重點，這對于正泰電器產(chǎn)品高端化戰(zhàn)略的順利實施和目標(biāo)實現(xiàn)具有關(guān)鍵作用，也對其他的電器產(chǎn)品研發(fā)項目管理具有借鑒作用。
摘要：激烈的市場競爭環(huán)境下，通過加大研發(fā)經(jīng)費投入促進企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)升級和生產(chǎn)技術(shù)提升，已經(jīng)成為當(dāng)下企業(yè)提升市場競爭力、謀求企業(yè)生存與發(fā)展的重要手段。為了實現(xiàn)研發(fā)項目效益最大化和企業(yè)利潤最大化，對研發(fā)項目進行科學(xué)有效的管理具有重要的意義。本文通過對項目管理和預(yù)算管理的管理模式進行分析，進一步探討了研發(fā)經(jīng)費項目管理與預(yù)算管理結(jié)合模式，對實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費的高效管理、促進企業(yè)經(jīng)濟效益的發(fā)展有著重要的作用與意義。
關(guān)鍵詞：研發(fā)經(jīng)費 項目管理 預(yù)算管理
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭的加劇，知識與技術(shù)在企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展中占據(jù)的地位也越來越重要。為了應(yīng)對激烈的市場競爭和挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)開始加大研發(fā)經(jīng)費投入，通過提升企業(yè)的優(yōu)秀競爭力謀求企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，研發(fā)經(jīng)費已經(jīng)成為企業(yè)的一項重要經(jīng)濟支出，然而與之相應(yīng)的研發(fā)經(jīng)費管理模式卻沒有達(dá)到足夠的管理水平，在經(jīng)費投放、資源利用率、研發(fā)效益方面存在著很多亟待改善的問題，不利于企業(yè)研發(fā)項目效益的提升和經(jīng)濟效益的最大化。筆者通過對項目管理和預(yù)算管理的管理模式進行分析，進一步探討了研發(fā)經(jīng)費項目管理與預(yù)算管理結(jié)合模式，對實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費的高效管理、促進企業(yè)經(jīng)濟效益的發(fā)展有著重要的作用與意義。
一、項目管理與預(yù)算管理結(jié)合模式
（一）管理模式概述
項目管理是在二戰(zhàn)結(jié)束以后發(fā)展起來的一項新型管理模式，主要是指在有限的資源條件下，運用相關(guān)的知識、技能與工具對項目的范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力、風(fēng)險、采購等各個環(huán)節(jié)進行集成化的管理，最大限度地實現(xiàn)項目的預(yù)期需求和目標(biāo)。項目管理模式具有較高的目的性、集成性和創(chuàng)新性，常用的管理技術(shù)有關(guān)鍵性途徑方法、計劃評審技術(shù)等。
預(yù)算管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理不可或缺的重要管理模式，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以企業(yè)資金、人力、信息、技術(shù)等各種資源的有效整合為依據(jù)，對企業(yè)未來的經(jīng)營管理和財務(wù)活動進行全面的預(yù)測和規(guī)劃，并在經(jīng)營活動實施過程中進行有效控制與考評，及時改善與調(diào)整不足之處，從而全面提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。
（二）項目管理與預(yù)算管理結(jié)合模式
項目管理與預(yù)算管理原本屬于兩個不同的管理領(lǐng)域，在企業(yè)管理中都發(fā)揮著重要的價值和意義，如果能有效將二者進行有機結(jié)合，必定能發(fā)揮出更大的整合作用。ERP系統(tǒng)即企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是依托于先進的計算機信息技術(shù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，具有高度的集成性和信息實時共享性，為項目管理和預(yù)算管理的有機結(jié)合提供了發(fā)展的平臺，從而實現(xiàn)了項目計劃、預(yù)算、分解、執(zhí)行及控制等各個階段管理內(nèi)容的有機結(jié)合。
二、項目管理與預(yù)算管理在企業(yè)研發(fā)經(jīng)費管理中的運用
（一）制定合理的項目實施計劃與預(yù)算資源
制定合理的項目實施計劃并進行有效的資源配置是企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，研發(fā)項目作為提升企業(yè)優(yōu)秀價值的經(jīng)營活動自然也需要高度重視這個階段的工作，這要求企業(yè)研發(fā)部門對市場動態(tài)和市場需求有充分的了解與掌握，具備較強的市場反應(yīng)能力和控制能力，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，合理制定研發(fā)活動的方向、投入、消耗等具體內(nèi)容和工作計劃。在這個環(huán)節(jié)中，需要高度重視以下幾個方面：
研發(fā)項目計劃需要根據(jù)管理需求和相關(guān)規(guī)定進行上報，由研發(fā)管理部門嚴(yán)格審核和逐一把關(guān)。例如，企業(yè)管理層下達(dá)研發(fā)項目計劃任務(wù)后，業(yè)務(wù)需求部門要向研發(fā)部門上報研發(fā)需求計劃，研發(fā)部門要及時反饋研發(fā)需求計劃，確保研發(fā)項目的需求計劃經(jīng)過嚴(yán)格審查，符合并適應(yīng)研發(fā)任務(wù)的目標(biāo)和需求。
企業(yè)要成立規(guī)范的科技管理委員會，負(fù)責(zé)研發(fā)部門上報的研發(fā)項目計劃及項目預(yù)算的審核工作，對研發(fā)計劃是否符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、研發(fā)計劃的投資與產(chǎn)出是否高效合理、研發(fā)成果是否具有推廣價值和應(yīng)用前景、研發(fā)成果是否促進企業(yè)的技術(shù)提升和經(jīng)濟發(fā)展等問題進行逐一分析與探討，確保研發(fā)計劃的實用價值。
企業(yè)管理層對研發(fā)計劃進行宏觀上的審核，主要針對研發(fā)計劃中難以確定的事項、研發(fā)計劃的方向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否匹配、研發(fā)計劃資源配置與消耗是否合理、研發(fā)成果是否滿足企業(yè)發(fā)展的需求等等。
（二）選擇分解項目的實施團隊
研發(fā)項目的實施計劃和資源預(yù)算經(jīng)過層層審核最終確定后，就需要為分解項目選擇合適的實施團隊了，優(yōu)秀的實施團隊才能更好地保證研發(fā)項目的實施效果，實現(xiàn)研發(fā)計劃向研發(fā)成果的成功轉(zhuǎn)換。大多企業(yè)的研發(fā)計劃都是為了實現(xiàn)新產(chǎn)品的開發(fā)、已有產(chǎn)品的升級以及生產(chǎn)技術(shù)的革新，具有很強的行業(yè)特色和專業(yè)要求，因此，一般都是依托企業(yè)自身的研發(fā)團隊進行的，主要的產(chǎn)生方式有以下幾種：
第一，由研發(fā)項目申報人員進行項目實施。這種團隊產(chǎn)生方式是在項目申報階段就已經(jīng)形成的，節(jié)省了團隊組建的時間，此外，這種自發(fā)產(chǎn)生的實施團隊在申報階段已經(jīng)有了足夠的磨合和默契，對研發(fā)工作的方向和目標(biāo)有更深刻的認(rèn)識和把握，對相關(guān)的實施工作也比較熟悉，有利于研發(fā)工作的順利開展。但是，這樣的實施團隊也存在一定的弊端，實施人員容易局限在申報階段的認(rèn)識和研究范圍內(nèi)，難以在實施過程中取得新的進展和突破，也容易出現(xiàn)部分人員渾水摸魚、研究積極性不高的現(xiàn)象。
第二，以內(nèi)部競標(biāo)的方式組建實施團隊。這樣產(chǎn)生方式與自發(fā)式產(chǎn)生截然不同，它通過內(nèi)部競標(biāo)的方式產(chǎn)生研發(fā)項目實施的總負(fù)責(zé)人，然后由項目負(fù)責(zé)人組建項目的實施團隊。這個產(chǎn)生過程與項目申報團隊相脫離，有效地引入了競爭機制，選擇出了一批積極負(fù)責(zé)、有思想能創(chuàng)新的高素質(zhì)人才，組成的團隊更具開拓性和實踐性，有利于在研發(fā)項目實施中取得新的突破。當(dāng)然這種方式也存在一些不足，例如在項目實施中需要花費較多的時間進行成員間的磨合，而且團隊成員也需要一定的時間對項目進行熟悉，這些都會對項目的整體實施進展造成影響。
第三，結(jié)合以上兩種方式。由于以上兩種方式各有利弊，因此通過將其進行有機結(jié)合，揚長避短，形成兼具兩者優(yōu)勢、更符合企業(yè)實際的實施團隊組建方式。同時，在團隊的組建中充分考慮研發(fā)項目不同內(nèi)容的需要，有目的地選擇團隊成員。
（三）建立項目分解結(jié)構(gòu)并下達(dá)預(yù)算
研發(fā)項目分解結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建和預(yù)算的下達(dá)對研發(fā)項目的具體實施效果有著重要的影響，是項目實施前的重要工作，可以合理有效地實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費項目管理與預(yù)算管理的有機結(jié)合，為研發(fā)項目的具體實施提供了良好的前提條件和重要保證。
創(chuàng)建研發(fā)項目分解結(jié)構(gòu)需要立足于整體項目進行考慮，必須由項目負(fù)責(zé)人根據(jù)時間進度、研究內(nèi)容重點等因素完成具體項目結(jié)構(gòu)分解，然后由企業(yè)專門的管理人員進行具體操作與下達(dá)。項目預(yù)算的分解下達(dá)方式則比較靈活，既可以自上而下進行層層分解，也可以自下而上將分解預(yù)算匯總，無論哪種方法其最終的結(jié)果是相同的，都必須控制在企業(yè)研發(fā)項目的總預(yù)算范圍內(nèi)，且必須嚴(yán)格按照分解項目的重要性控制分解預(yù)算。
（四）預(yù)算實施與后期管理
以上提到的項目準(zhǔn)備工作和項目結(jié)構(gòu)分解及預(yù)算分解的下達(dá)可以同步進行，當(dāng)這些工作完成后，研發(fā)項目就要進入實施階段了。實施階段的預(yù)算管理需要將具體的成本根據(jù)之前建立好的分解結(jié)構(gòu)進行歸類整理，并且在項目實施過程中進行監(jiān)督與管理，針對研究內(nèi)容及市場動態(tài)的變化作出相應(yīng)的調(diào)整，結(jié)合預(yù)算超支和預(yù)算調(diào)減的具體情況，對總體預(yù)算和結(jié)構(gòu)預(yù)算的調(diào)整都需要嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定流程進行，在確保研發(fā)項目順利實施的基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目效益的最大化。
（五）項目實施效果評價
研發(fā)項目實施完成后，項目實施負(fù)責(zé)人員需要對項目相關(guān)資料進行匯總整理提交給研發(fā)管理人員，由研發(fā)管理人員進行技術(shù)處理，同時將相關(guān)資料歸檔并關(guān)閉研發(fā)項目，這樣研發(fā)項目的結(jié)題工作算是告一段落了。
當(dāng)研發(fā)項目結(jié)題以后，企業(yè)應(yīng)該組建專家鑒定團隊對研發(fā)成果及實施效果進行全面的審核與鑒定，真正意義上完成研發(fā)項目的結(jié)題工作。在這個過程中，可以充分應(yīng)用項目管理與預(yù)算管理相結(jié)合的管理模式，對相關(guān)資料進行分析與完善，從而得到清晰明確、全面客觀的評價資料。
三、結(jié)語
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，通過加大科研投入提升企業(yè)的優(yōu)秀競爭力成為謀求企業(yè)生存與發(fā)展的重要方式。如今，研發(fā)經(jīng)費已經(jīng)成為企業(yè)的一項重要經(jīng)濟支出，然而研發(fā)經(jīng)費管理模式在經(jīng)費投放、資源利用率、研發(fā)效益方面存在著很多亟待改善的問題，不利于企業(yè)研發(fā)項目效益的提升和經(jīng)濟效益的最大化。本文通過對項目管理和預(yù)算管理的管理模式進行分析，進一步探討了研發(fā)經(jīng)費項目管理與預(yù)算管理結(jié)合模式，對實現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費的高效管理、促進企業(yè)經(jīng)濟效益的發(fā)展有著重要的作用與意義。
（作者單位：國網(wǎng)果洛供電公司）
【摘要】 科技公司的新技術(shù)研發(fā)對其發(fā)展起著決定性的影響，因此研發(fā)項目管理對科技公司變得尤為重要。本文對研發(fā)項目管理的特點進行了闡述，分析了當(dāng)前研發(fā)項目管理的現(xiàn)狀，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化管理措施。
【關(guān)鍵詞】 研發(fā)項目 管理現(xiàn)狀 措施
隨著經(jīng)濟全球化的深入，市場競爭越來越激烈，不斷加大產(chǎn)品研發(fā)投入，提高優(yōu)秀競爭力已然成為我國企業(yè)，尤其是科技公司的共識。但在產(chǎn)品研發(fā)過程中，研發(fā)項目管理的思想和技術(shù)在科技公司內(nèi)還未得到系統(tǒng)、成熟和廣泛地應(yīng)用，往往由于組織管理不到位、細(xì)節(jié)控制不嚴(yán)格，造成不必要的資源浪費或產(chǎn)品品質(zhì)不達(dá)標(biāo)，最后給企業(yè)帶來致命的傷害。因此，科技公司根據(jù)自身的經(jīng)營情況實施和加強研發(fā)項目管理，已成為提高技術(shù)含量、提升市場競爭力的重要一環(huán)。
一、研發(fā)項目管理及其特點
與普通項目比較，研發(fā)項目具有探索性、創(chuàng)造性、不確定性的特點。具體來講，研發(fā)項目旨在解決尚未解決的問題，需要在已經(jīng)掌握的知識基礎(chǔ)上對全新的知識進行探索，能否有成果存在極大的不確定性。外部環(huán)境的多變性、研發(fā)項目的難度及復(fù)雜性、研發(fā)人員自身能力的局限性以及研發(fā)項目成果的抽象難度量性，進一步加大了研發(fā)項目失敗的風(fēng)險，同時給研發(fā)項目管理帶來了難度。因此，較一般的項目管理，研發(fā)項目管理具有更強的技術(shù)性，它需要管理者在工作中運用更多的知識、手段、技能，管理工作更加復(fù)雜與繁重。
優(yōu)秀的研發(fā)項目管理必須在確定的研發(fā)體系結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，成立一支高水準(zhǔn)的研發(fā)團隊，然后根據(jù)自身的實際情況，制定出科學(xué)、合理的研發(fā)流程，同時利用適合的項目管理工具，嚴(yán)格控制研發(fā)風(fēng)險，輔以績效管理充分調(diào)動研發(fā)團隊的積極性，確保在預(yù)期的成本與時間內(nèi)完成任務(wù)。
二、研發(fā)項目管理的現(xiàn)狀透析
項目管理被介紹到我國后，受到了重視并起到了積極的作用。但到目前，項目管理僅僅在傳統(tǒng)的建筑業(yè)上得到較大的影響和廣泛的應(yīng)用。研發(fā)項目管理近年來才在高新技術(shù)企業(yè)中得到重視，但因起步晚，管理中還普遍存在諸多問題。
1、研發(fā)項目管理認(rèn)知現(xiàn)狀
我國的大部分高新技術(shù)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中認(rèn)識到技術(shù)創(chuàng)新的重要性，也投入了大量的人力、物力進行技術(shù)創(chuàng)新，但效果并不理想。究其緣由，很大程度上是因為對技術(shù)創(chuàng)新認(rèn)知存在誤區(qū)，進而導(dǎo)致研發(fā)項目管理不能準(zhǔn)確定位，在源頭上就偏離了方向。一方面，許多科技公司強調(diào)革命性創(chuàng)新，而忽視技術(shù)積累，不顧自身的經(jīng)濟實力、人力資源以及技術(shù)狀況，盲目地追求技術(shù)突破，項目立項缺乏嚴(yán)格的可行性分析;另一方面，重視技術(shù)創(chuàng)新，而忽視研發(fā)控制管理。片面強調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的作用，而忽視新產(chǎn)品風(fēng)險性的特征。對研發(fā)控制管理重視不足，導(dǎo)致研制過程出現(xiàn)技術(shù)狀態(tài)不定、研制經(jīng)費不足等問題，使技術(shù)創(chuàng)新失去其真正的意義。
2、研發(fā)項目組織管理現(xiàn)狀
組織管理主要是指在產(chǎn)品的開發(fā)過程中，各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)如何通過有效的組織來整合企業(yè)的資源，提高研發(fā)項目成功的可能性。當(dāng)前，科技公司組織管理主要存在以下幾個弊端：第一，缺乏針對研發(fā)項目管理的組織架構(gòu)。許多新項目的計劃管理混亂，沒有形成有序的組織和銜接，各級領(lǐng)導(dǎo)對項目的管理職責(zé)不清，職能重疊也嚴(yán)重，加大了組織內(nèi)耗，降低了決策效率;第二，管理人才缺乏。研發(fā)項目管理人員素質(zhì)普遍偏低，掌握的項目管理技術(shù)有限;第三，激勵方式單一。由于研發(fā)成果比較抽象難以度量，企業(yè)的獎勵措施往往僅限于重大成果和貢獻。然而，項目研發(fā)中會遇到各種技術(shù)困難或受到其他因素干擾，研發(fā)團隊的積極性容易受挫，加之具有較高學(xué)歷的研發(fā)人員對自身價值的實現(xiàn)具有較高的期望，固化單一的激勵方式不利于調(diào)動團隊人員創(chuàng)造性，工作效率低下;最后，技術(shù)等級和專業(yè)分工不清晰。混淆的專業(yè)等級以及專業(yè)化分工影響了人員配置、職能分配，既造成資源浪費，也不利于研發(fā)團隊有效地合作。
3、研發(fā)項目流程管理現(xiàn)狀
目前，科技公司在研發(fā)流程管理上非常薄弱，缺乏系統(tǒng)全面的流程管理框架。一方面，許多科技公司還沒有提出研發(fā)流程管理的概念，僅僅把研發(fā)過程粗略地劃分為五個主要階段，即項目立項、項目實施、項目測試、交付使用和后期維護。每個階段的界定缺乏標(biāo)準(zhǔn)，各階段沒有明確的工作步驟，使研發(fā)項目啟動時就存在許多先天不足，過程中存在許多缺陷。主要表現(xiàn)為企業(yè)無法對研發(fā)狀態(tài)進行控制和考核，無法確定研發(fā)的最終結(jié)果，更無法快速地查明問題出現(xiàn)在哪個環(huán)節(jié)。由于流程定義不詳盡，造成新員工培訓(xùn)的困難，無法迅速了解公司研發(fā)過程的要求。另一方面，科技公司缺乏研發(fā)項目的整體規(guī)劃，無法對各階段進行有效的統(tǒng)籌管理、及時解決研發(fā)過程中的偶然問題以及合理地配置人力、技術(shù)等資源。
4、研發(fā)項目運行管理現(xiàn)狀
認(rèn)清研發(fā)項目管理的內(nèi)容，奠定研發(fā)項目管理的組織基礎(chǔ)，統(tǒng)籌安排研發(fā)項目管理的流程，是做好研發(fā)項目管理的前提條件。在此基礎(chǔ)上，科技公司還需不斷加強研發(fā)項目運行中的管理。目前研發(fā)運行管理還存在以下問題：第一，缺乏進度跟蹤與協(xié)調(diào)。研發(fā)項目都有進度安排，但因缺少實際的跟蹤監(jiān)督，項目過程得不到有效控制，不利于問題的發(fā)現(xiàn)與糾正。隨著研發(fā)項目的不斷增加，部門協(xié)調(diào)和溝通工作也在不斷增加。但因具體管理規(guī)定、考核機制的限制，跨部門溝通效率低，不可避免地產(chǎn)生進度不協(xié)調(diào)甚至摩擦的現(xiàn)象，影響了項目的實施。第二，成本管理不嚴(yán)格。研發(fā)人員的考核指標(biāo)主要為研發(fā)項目的效率或效果，使得過度追求高的技術(shù)指標(biāo)和快的研發(fā)周期，而缺乏成本管理的意識，對成本管理不夠嚴(yán)格，資源浪費嚴(yán)重。最后，缺乏對市場趨勢敏感度。因為缺乏與市場人員的有效溝通，研發(fā)人員對客戶需求、客戶偏好缺乏深入了解，不能積極地調(diào)整產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃和準(zhǔn)確把握住未來市場的需求，后續(xù)風(fēng)險大。
三、研發(fā)項目管理的優(yōu)化措施
通過現(xiàn)狀透析，筆者認(rèn)為當(dāng)前科技公司研發(fā)項目管理亟需優(yōu)化。每個公司因管理水平、戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)項目的差異，具體優(yōu)化措施不盡相同，但總體思路應(yīng)該是以流程為優(yōu)秀、研發(fā)組織為基礎(chǔ)，以市場為導(dǎo)向，關(guān)注成本、質(zhì)量和進度控制，注重人力、資金、技術(shù)等資源的利用，全面提高管理效率。
1、清晰定義項目流程管理
首先，科技公司應(yīng)當(dāng)提高項目流程管理意識。在甄別出研發(fā)工作需要進行的活動后，對識別出來的任務(wù)進行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化梳理與管理，進而明確產(chǎn)品研發(fā)項目管理過程中各個階段的劃分標(biāo)準(zhǔn)和行動任務(wù);然后，識別各個階段開展的關(guān)鍵活動以及對應(yīng)的關(guān)鍵因素，確定研發(fā)項目管理過程的重心;最后，針對各類項目的實際情況，在基本研發(fā)流程基礎(chǔ)上，對研發(fā)流程進行動態(tài)匹配，制定高效的實施流程，以實現(xiàn)針對性地解決問題。
2、優(yōu)化組織管理架構(gòu)
首先，科技公司應(yīng)當(dāng)建立針對性的研發(fā)項目管理組織，全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)項目管理。其中突出負(fù)責(zé)人作用，由專職的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的全面管理、相關(guān)工作的及時匯報。然后，提高項目管理團隊中各成員的選拔要求，加強后期專業(yè)培訓(xùn)，全面提高項目成員的專業(yè)能力，科學(xué)地進行研發(fā)與管理。再者，建立行之有效的薪酬和獎勵體系，刺激研發(fā)團隊的積極性。一方面要考慮研發(fā)項目本身的難易程度，另一方面要衡量不同類型人員不同的獎勵需求，進而選擇不同的激勵方式，如對研發(fā)人員要從單純的物資激勵轉(zhuǎn)向與精神激勵相結(jié)合。最后，厘清專業(yè)等級以及專業(yè)分工，合理地進行人力資源配置，明確各個組織成員的工作內(nèi)容、工作要求，使得人盡其用，權(quán)責(zé)清晰，充分發(fā)揮人力資本作用。
3、以市場為導(dǎo)向，現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)
研發(fā)項目一定要以市場為導(dǎo)向。項目組必須提高市場意識，通過增設(shè)市場代表，及時向研發(fā)人員提供項目開發(fā)產(chǎn)品的市場技術(shù)狀況、競爭對手現(xiàn)狀、產(chǎn)品市場需求情況等，對研發(fā)方案進行動態(tài)調(diào)整。但不能一味追求新產(chǎn)品的歧異性，而忽視相關(guān)性。研發(fā)人員應(yīng)當(dāng)以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)，深入分析新產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品的市場相關(guān)性、生產(chǎn)相關(guān)性以及技術(shù)相關(guān)性，在滿足市場需求的前提下最大程度地利用現(xiàn)有協(xié)作關(guān)系，既避免浪費，又使新產(chǎn)品在競爭中取得先發(fā)優(yōu)勢。
4、完善成本管理體系
很多科技公司還沒有強烈的成本意識，需要加強全體人員的成本觀念。人作為成本管理體系中的另一個重要因素，科技公司一方面需加強自身成本管理人員的培養(yǎng)，另一方面要善于使用“外腦”來解決非經(jīng)常性、專業(yè)化程度高的工作。在具體的項目研發(fā)過程中，對每項研發(fā)任務(wù)需根據(jù)任務(wù)特點和現(xiàn)有情況進行成本分解并做好預(yù)算方案。在此基礎(chǔ)上建立健全配套的監(jiān)督考核制度和數(shù)據(jù)化的信息系統(tǒng)，運用先進的成本管理手段切實跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)考核結(jié)果及時調(diào)整預(yù)算方案，獎懲相關(guān)人員。公司通過完善的成本管理體系，嚴(yán)格控制成本，提高資源使用效率。值得注意的是，成本預(yù)算考核指標(biāo)的建立是一個根據(jù)公司各階段的實際情況不斷修訂和補充完善的過程，固化的指標(biāo)只會阻礙創(chuàng)新。
5、加強內(nèi)外部的溝通與交流
研發(fā)項目管理現(xiàn)狀分析中已指出科技公司對內(nèi)缺乏各部門的協(xié)調(diào)，對外缺乏對市場趨勢的把握。加強企業(yè)內(nèi)外部溝通管理已經(jīng)成為促進研發(fā)項目成功的關(guān)鍵。項目管理團隊需要事先做好項目關(guān)系人分析，制定項目溝通計劃。在溝通計劃中，充分考慮內(nèi)外部關(guān)系人的信息需求，設(shè)計不同的溝通方式。隨后，項目管理團隊必須主動參與溝通、及時溝通、定期溝通。其中主動溝通尤為重要，研發(fā)團隊不能“閉門造車”，需要積極與其他職能部門溝通來合理分配資源，需要主動調(diào)研市場，準(zhǔn)確把握市場需求來制定研發(fā)計劃。最后，針對信息溝通過程中的失真或丟失現(xiàn)象，建立溝通反饋機制。雖然增加了溝通的復(fù)雜性，提高了溝通成本，但通過信息的比較與核對，能確保溝通的正確性，促使研發(fā)項目成功。
摘 要 多項目管理環(huán)境下的項目與研發(fā)部門績效評價與管理，較一般的企業(yè)部門考核與評價有其特殊的復(fù)雜性，目前仍無成熟的評價方法和體系。又通常將二者分開考核，基于項目與研發(fā)活動的特殊性，這既增加了管理成本，而考核效果也并不理想。本文基于項目管理中的運營管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)二大角度，同時考慮企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境因素、生命周期以及行業(yè)特點，對多項目管理環(huán)境下如何進行研發(fā)部門績效考核進行研究，在平衡計分卡理論的基礎(chǔ)上突破其四個維度的限制，把時間、成本與質(zhì)量控制、技術(shù)、市場、優(yōu)秀價值觀以及戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)等因素合理引入對項目與研發(fā)部門的績效考核中。構(gòu)建了相應(yīng)的多維度的對項目與研發(fā)部門進行整體統(tǒng)一考核的指標(biāo)體系的模型。
關(guān)鍵詞 多項目管理 研發(fā)管理 績效考核 平衡計分卡
一、引言
自項目管理在上世紀(jì)五十年代由華羅庚引進至中國，由于其直接面向成果和市場，以團隊為基礎(chǔ)、鼓勵合作創(chuàng)新，提供跨業(yè)務(wù)的方案設(shè)計等一系列特點，越來越受到企業(yè)的重視。因此，越來越多的企業(yè)，將必然要面對多項目管理的難題。而研發(fā)管理也將必須面對由此帶來的挑戰(zhàn)。
企業(yè)對項目及研發(fā)部門進行績效評價，真正關(guān)注的是通過多項目研發(fā)活動，給企業(yè)帶來的利益，比如是否通過項目和研發(fā)活動實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略飛躍。而研發(fā)部門是研發(fā)活動和研發(fā)管理的主體，但傳統(tǒng)的項目或研發(fā)管理往往僅將其管理領(lǐng)域局限于項目與項目實施間的行為，多采用量化的評價模式來進行，對研發(fā)部門的績效評價也僅局限于技術(shù)活動本身，缺乏與組織戰(zhàn)略相結(jié)合，并且忽略不能量化的因素[1]。因此，在多項目管理環(huán)境下，對建立與之相適應(yīng)的研發(fā)部門績效考核方法的研究具有很重要的意義。
二、現(xiàn)狀分析
目前關(guān)于多項目管理的研究較多集中在項目間資源分配，進度優(yōu)化、多項目組織問題[2]、執(zhí)行控制等方面。相當(dāng)一部分項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，決定項目成功的因素是多項目管理環(huán)境下對資源的優(yōu)先使用與共享[3]。
但有國外學(xué)者，如David K通過對大量失敗案例的分析，認(rèn)為項目失敗或績效不佳往往更多源于最初的管理策略或項目策劃失效，而非實施執(zhí)行的過程。因為即使項目或研發(fā)活動能夠按時在預(yù)算內(nèi)完成，但其最終帶來的成果和利益可能并不盡如預(yù)期。基于此，提出多項目管理的二個層次，即在項目運營管理這一層次上，項目和研發(fā)管理集中于是否能按規(guī)定的進度、預(yù)算完成項目；在戰(zhàn)略管理這一層面上，項目和研發(fā)管理則要關(guān)注到其是否能夠推動企業(yè)使命、愿景、長遠(yuǎn)目標(biāo)和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)、贏得市場份額、拓展市場范圍、突破新技術(shù)、強調(diào)價值和優(yōu)秀文化、形成強有力的競爭優(yōu)勢。并基于此設(shè)計了在企業(yè)發(fā)展環(huán)境下項目管理過程中的戰(zhàn)略指標(biāo)體系[4]。同時，Aaron J也認(rèn)同項目活動是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效工具，指出引入多維戰(zhàn)略的概念綜合對項目進行評價[5]。不過以上還是主要針對單一項目而言。
國內(nèi)學(xué)者對多項目管理的研究也不多見，但仍有人做出探索，韓索民[6]等提出過一種基于改進模糊綜合評價法的多項目優(yōu)先級評價方法；楊曉娜[7]等引用平衡計分卡思想在多項目管理環(huán)境下設(shè)計了企業(yè)績效考核模型；何淳真等提出了一種多項目管理環(huán)境下部門考核模型構(gòu)建方法。
三、項目與研發(fā)部門整體評價系統(tǒng)模型設(shè)計
3.1.理論依據(jù)
根據(jù)上述Aaron J的理論，項目和研發(fā)活動是實現(xiàn)戰(zhàn)略的工具，而平衡計分卡本身又是幫助戰(zhàn)略落地的有效手段。本文結(jié)合多項目共同運行的特點，將績效評價觀點落實到研發(fā)團隊管理層面。借助平衡計分卡的思想，并突破其四個維度的限制，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行從總體到經(jīng)營層、再到職能層的分解，同時綜合考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、生命周期、行業(yè)特點等因素，在體系設(shè)計中對多個項目的綜合績效水平進行整體性的體現(xiàn)，構(gòu)建了一個項目與研發(fā)部門整體績效指標(biāo)體系。
3.2.框架設(shè)計
構(gòu)建程序：
（1） 從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，尋找項目與研發(fā)管理和平衡計分卡之間的關(guān)聯(lián)性；
（2） 依據(jù)企業(yè)自身特點和所處環(huán)境，確定平衡計分卡的多個維度的名稱、定義、問題及目標(biāo)；
（3） 確定項目與研發(fā)部門績效評價模型的各項評價指標(biāo)；
（4） 根據(jù)各個維度的目標(biāo)與關(guān)鍵性問題，將整理歸納出來的指標(biāo)再簡化并分別放入對應(yīng)的各個層面；
（5） 綜合建構(gòu)出整體的項目與部門整體評價模型
依據(jù)上述構(gòu)建程序，建立如下績效評價體系模型：
該基本框架不僅能從戰(zhàn)略向下推行至研發(fā)和項目活動；同時能借項目和研發(fā)活動的實施，由下而上提供企業(yè)制定目標(biāo)與戰(zhàn)略的依據(jù)，帶來企業(yè)績效提升。
3.3.體系指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計
從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度衡量，可根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、目標(biāo)等方面設(shè)計各維度下的指標(biāo)體系。
從企業(yè)所處的不同生命周期階段，即使是相同維度的指標(biāo)也有著不同的重要性。如，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，財務(wù)指標(biāo)較其它指標(biāo)受到更多關(guān)注；成長期企業(yè)，注意力會向反映學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、市場占有率、市場需求轉(zhuǎn)化率的指標(biāo)轉(zhuǎn)移；成熟期企業(yè)，文化建設(shè)、內(nèi)部流程優(yōu)化等將更為重要；而衰退期企業(yè)則應(yīng)重視新技術(shù)引用、未來發(fā)展變革等。
同時還要結(jié)合企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件以及行業(yè)特點等方面綜合考慮。如，當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生劇烈變化，對變化的適應(yīng)能力及發(fā)展變革將必須得到充分重視。又如，對于互聯(lián)網(wǎng)等新興行業(yè)，市場需求轉(zhuǎn)化率、產(chǎn)品創(chuàng)新性尤為重要；而對傳統(tǒng)高科技行業(yè)，應(yīng)更強調(diào)技術(shù)的創(chuàng)新性、研發(fā)團隊穩(wěn)定性。
另一方面，從項目權(quán)重影響來看，項目持續(xù)時間、規(guī)模和技術(shù)難度、所需資源、對市場貢獻大小等方面決定權(quán)重大小。本文從多個項目綜合考慮幾方面的因素，認(rèn)為項目時間越長、規(guī)模越大、技術(shù)難度越高、所需資源越多，對市場貢獻越大、對樹立品牌和地位的影響越大，其權(quán)重Wj也越大。
3.4.指標(biāo)、權(quán)重確定方法
企業(yè)可通過SWOT分析法對內(nèi)外部環(huán)境條件進行充分衡量，再結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)行業(yè)發(fā)展階段選定適當(dāng)指標(biāo)。再采用定量或定性分析方法，以及模糊綜合評價等方法，獲取確定指標(biāo)和權(quán)重的信息。
五、結(jié)論
本文主要分析了多項目管理環(huán)境下，項目與研發(fā)部門績效評價體系主要的二個問題：一是通過對戰(zhàn)略的分析，結(jié)合平衡計分卡確定指標(biāo)體系，并根據(jù)企業(yè)生命周期及內(nèi)外部環(huán)境條件，對指標(biāo)權(quán)重進行優(yōu)化；二是通過對項目自身特點的分析，根據(jù)時間、規(guī)模和技術(shù)難度等因素確定項目地位，并延伸確定出評價研發(fā)部門的運營指標(biāo)和權(quán)重。使研發(fā)部門能夠更好地對多個項目進行合理運作。同時，站在整體評價的高度上進行設(shè)計，指標(biāo)少，程序簡化，若能很好地結(jié)合信息化研發(fā)管理工具，能夠有效地降低管理成本。
摘要：
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，市場競爭日益激烈，企業(yè)要想在激烈的國際競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，就必須不斷進行產(chǎn)品的創(chuàng)新研發(fā)。在進行產(chǎn)品研發(fā)的過程中，如何進行產(chǎn)品研發(fā)項目的管理成為企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。本文首先說明了ERP與PLM的在管理方面的聯(lián)系進而分析二者在項目管理方面的各自不同的側(cè)重點在此基礎(chǔ)上提出了將ERP與PLM進行集成并運用到產(chǎn)品研發(fā)項目管理上的方法。
越來越多的企業(yè)在國內(nèi)和國際市場中面臨著眾多競爭與挑戰(zhàn)，如何提高企業(yè)的競爭力，增強面對市場組織生產(chǎn)成為企業(yè)關(guān)注的重點問題。為了提高競爭力，企業(yè)往往從產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計入手，又著手與產(chǎn)品生產(chǎn)制造方式的創(chuàng)新，因而，根據(jù)當(dāng)今現(xiàn)有的信息資源，分析以創(chuàng)新為優(yōu)秀理念的PLM系統(tǒng)與以“節(jié)約資源，降低成本”為理念的ERP系統(tǒng)在產(chǎn)品研發(fā)管理中的聯(lián)系和特點，對于利用這兩大系統(tǒng)的優(yōu)勢進行產(chǎn)品研發(fā)，提高企業(yè)生產(chǎn)效率具有重要作用。
1.ERP與PLM在管理方面的聯(lián)系
從目標(biāo)、過程等方面來說，ERP系統(tǒng)與PLM系統(tǒng)雖然存在著根本差異，但二者在管理方面有著各種深刻的聯(lián)系，主要有以下幾方面：
1.1管理目標(biāo)的聯(lián)系
ERP系統(tǒng)強調(diào)通過節(jié)約較低企業(yè)成本，PLM系統(tǒng)則強調(diào)通過創(chuàng)新進行產(chǎn)品研發(fā)，創(chuàng)造企業(yè)的最大效益，二者雖在管理的側(cè)重點有很大的不同，但是ERP與PLM兩個系統(tǒng)在管理目標(biāo)方面具有高度的一致性。二者都強調(diào)通過科技創(chuàng)新等手段，提高企業(yè)資源利用效率，加快新型產(chǎn)品的研發(fā)銷售，最后實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，提高企業(yè)的綜合競爭力。
1.2業(yè)務(wù)處理之間的密切聯(lián)系
眾所周知，PLM系統(tǒng)的業(yè)務(wù)主要集中在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計方面，而ERP的業(yè)務(wù)涉及產(chǎn)品生產(chǎn)制造、銷售等領(lǐng)域。生產(chǎn)制造所需要的零部件、結(jié)構(gòu)形式等等都來源于產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)的設(shè)計構(gòu)思，整個的產(chǎn)品生命周期中兩大系統(tǒng)是相互補充、密不可分的。
1.3過程之間的系統(tǒng)性
PLM系統(tǒng)在進行設(shè)計研發(fā)的過程中是按照從整體到部分的設(shè)計路線開展的，而ERP系統(tǒng)在進行產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程中按照從部分到整體的原則，進行產(chǎn)品的組裝。兩大系統(tǒng)在操作過程中都遵循了系統(tǒng)性原則，從整體出發(fā)，著眼于關(guān)鍵的細(xì)節(jié)，最終實現(xiàn)產(chǎn)品的優(yōu)化組合。
2.PLM與ERP在產(chǎn)品研發(fā)項目管理方面?zhèn)戎攸c及集成的意義
PLM和ERP在產(chǎn)品研發(fā)管理方面的側(cè)重點各不相同，從注重創(chuàng)新到節(jié)約成本，兩大系統(tǒng)各有自身的優(yōu)勢，實現(xiàn)PLM和ERP的集成是企業(yè)增強自身競爭力，不斷發(fā)展壯大的必然要求。
2.1側(cè)重點不同
PLM在產(chǎn)品研發(fā)研發(fā)項目管理方面，主要利用產(chǎn)品的零部件信息、圖文文件信息、權(quán)限信息、配置信息等相關(guān)信息方面的研發(fā)技術(shù)，通過對這些信息的管理，實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)過程中企業(yè)管理和研發(fā)數(shù)據(jù)的有效協(xié)同。而ERP在產(chǎn)品研發(fā)項目管理方面，會利用企業(yè)現(xiàn)有的人力、物力、財力、時間和信息等資源，綜合利用，有效調(diào)配，精確管理，從而避免了資源的浪費，提高企業(yè)的管理效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的合理高效運轉(zhuǎn)。
2.2集成的意義
企業(yè)在進行研發(fā)項目管理方面整合的大量信息都在PLM和ERP兩大系統(tǒng)間存在資源共享的現(xiàn)象，同時兩大系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互補充，在管理過程中側(cè)重點不同，可以發(fā)揮各自的優(yōu)勢，優(yōu)化組合。因此PLM和ERP的集成是實現(xiàn)產(chǎn)品從設(shè)計研發(fā)到生產(chǎn)銷售相銜接的必然選擇。兩大系統(tǒng)的集成，有利于提高企業(yè)的研發(fā)水平，增強企業(yè)應(yīng)對市場變化的能力，使得企業(yè)在激烈的國際競爭中立于不敗之地。
3.實現(xiàn)PLM與ERP集成的幾種方法
3.1建立共享數(shù)據(jù)庫
建立共享數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)PLM和ERP兩大系統(tǒng)之間的信息共享。在建立共享數(shù)據(jù)庫時，必須采用獨立的應(yīng)用系統(tǒng)進行信息的采集，將兩大系統(tǒng)中一個應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)復(fù)制到公共數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)兩者之間的信息資源的共享，通過對共享數(shù)據(jù)庫及其屬性的訪問實現(xiàn)兩大系統(tǒng)之間的交互對接。
3.2企業(yè)的中間平臺構(gòu)建
企業(yè)通過自主研發(fā)中間數(shù)據(jù)傳輸技術(shù)，通過搭建中間接口平臺，將來源于PLM系統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計信息傳輸?shù)街虚g接口平臺進行數(shù)據(jù)校驗，在對一些列信息進行檢查、補充和維護后，傳輸?shù)紼RP系統(tǒng)進行生產(chǎn)制造的信息指導(dǎo)。這種信息方式往往應(yīng)用于兩個數(shù)據(jù)庫之間，方便快捷。例如，2009年，南車眉山公司企業(yè)自主研發(fā)的中間接口平臺，實現(xiàn)了PLM與ERP的集成，實現(xiàn)了多系統(tǒng)環(huán)境下的工藝信息、零部件等數(shù)據(jù)的一致性、準(zhǔn)確性，為公司的產(chǎn)品研發(fā)提供了保障，有效的提高了企業(yè)生產(chǎn)效率，提升了企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟效益。
3.3專用集成對接
利用PLM和ERP系統(tǒng)自帶的數(shù)據(jù)接口，進行一對一的銜接，即采用“從點到點”的方式，直接實現(xiàn)兩大系統(tǒng)之間的信息共享。這種集成方法要求準(zhǔn)確的對接數(shù)據(jù)信息，保證系統(tǒng)功能的相對固定，這種集成方式表較方便，適應(yīng)于數(shù)量較少時的系統(tǒng)集成，但是，在應(yīng)用這種集成方式過程中，容易使得維護工作變得復(fù)雜，當(dāng)一方的系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，可能造成另一系統(tǒng)的癱瘓，從而重新進行數(shù)據(jù)的對接。
4.結(jié)語
綜上所述，在充分了解PLM與ERP系統(tǒng)的密切聯(lián)系的基礎(chǔ)上，分析PLM與ERP系統(tǒng)在產(chǎn)品研發(fā)項目管理方面的側(cè)重點，從而認(rèn)識到進行PLM和ERP的集成在管理方面的重要作用。只有通過專用集成接口的對接、企業(yè)的中間平臺的構(gòu)建以及建立共享數(shù)據(jù)庫等方式才能實現(xiàn)PLM與ERP系統(tǒng)的成功集成，為企業(yè)節(jié)約資源、產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)做出貢獻，使得企業(yè)在同類企業(yè)中中占據(jù)技術(shù)優(yōu)勢，優(yōu)化管理模式，在激烈的國際競爭中立于不敗之地。
