發(fā)布時間：2022-05-24 03:02:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業(yè)營運資金管理論文，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、國外營運資金管理績效評價的主要研究成果
（一）關(guān)于營運資金管理效率評價的研究較為成熟該方面的研究主要涉及：
（1）現(xiàn)金周期。
Gitman等（1974）將現(xiàn)金周期作為管理的重要因素引入營運資金管理研究。Hager和Hampton?C（1976）認為，現(xiàn)金管理過程始于采購終于銷售收入的實際收回，通過原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)、在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù)、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)、應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)等重要財務指標構(gòu)建了現(xiàn)金周期指標。該研究僅討論了現(xiàn)金周期的計算公式，以及其作為一項綜合指標在營運資金管理中的意義，并未具體深入地分析現(xiàn)金周期指標的內(nèi)涵，因而沒有明確給出現(xiàn)金周期的明確定義。VerlynD?Richard和EugeneJ?Laughlin（1980）明確界定了現(xiàn)金周期指標的含義。他們認為現(xiàn)金周期是現(xiàn)金在實際支出后經(jīng)過了一系列活動、投資形態(tài)轉(zhuǎn)換后，以銷售現(xiàn)金形態(tài)收回的凈時間間隔，即“經(jīng)營周期”用“應付賬款延期支付期”彌補后的“剩余時間間隔”，可以反映公司除供售自發(fā)融資外，額外的、非自發(fā)的籌資狀況。該定義較好地揭示了現(xiàn)金周期的本質(zhì)，分析了該指標的作用及優(yōu)勢?？梢?，采用現(xiàn)金周期指標對營運資金管理績效進行評價簡單、直觀、明了，但該指標沒有考慮企業(yè)不同形態(tài)營運資金的占用情況，因而不利于企業(yè)全面、正確評價營運資金管理績效。
（2）加權(quán)現(xiàn)金周期。
Gentry，Vaidyanathan和Lee（1990）認為，在原材料采購到銷售賬款收回的整個經(jīng)營周期中，各項目所需資金數(shù)額是不同的，而Richard和Laughlin等人的研究并未考慮這一因素。由此，他們提出了加權(quán)現(xiàn)金周期概念。在加權(quán)現(xiàn)金周期指標模型中，以各項目資金占用量與銷售額之比作為權(quán)重，考慮了各項目的每日消耗量，將存貨項目劃分為原材料、半成品、產(chǎn)成品分別計算加權(quán)周期，并單獨考慮了應付賬款的影響。顯然，加權(quán)現(xiàn)金周期與現(xiàn)金周期相比，考慮了不同形態(tài)營運資金占用情況，從而能夠更好地反映資金營運績效。但加權(quán)現(xiàn)金周期的計算需要原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品等資金占用額數(shù)據(jù)，從而較適用于企業(yè)內(nèi)部管理人員，而不便于企業(yè)外部投資者對企業(yè)營運資金管理績效的評價。
（3）凈營業(yè)周期。
Hyun-HanShin和LucSoenen（1998）在營運資金管理效率與企業(yè)績效關(guān)系研究中采用了凈營業(yè)周期指標。與通過分別計算存貨、應收賬款及應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)的現(xiàn)金周期指標不同，凈營業(yè)周期指標以這三個項目所占資金的合計數(shù)額作為分子，以銷售額為分母，因而更為實用；與加權(quán)現(xiàn)金周期指標相比，所需數(shù)據(jù)則更易為外部投資者獲得。另外，實證研究表明，合理減小凈營業(yè)周期可以提高股東價值。
（4）營運資金周轉(zhuǎn)期。
美國REL咨詢公司和CFO雜志在1997年開始的1000家美國最大企業(yè)營運資金調(diào)查中，采用營運資金周轉(zhuǎn)期和變現(xiàn)效率指標對營運資金管理績效進行評價。其中，營運資金周轉(zhuǎn)期與凈營業(yè)周期的計算公式相似，變現(xiàn)效率為經(jīng)營現(xiàn)金流量與銷售額之比。自2003年開始則不再采用變現(xiàn)效率指標。該調(diào)查還對各企業(yè)應收賬款周轉(zhuǎn)期、存貨周轉(zhuǎn)期以及應付賬款周轉(zhuǎn)期進行了研究，指標中的分母均為凈銷售額。綜上，像評價資產(chǎn)利用效率一樣，上述各項指標的主要目的都在于評價營運資金管理的效率，但企業(yè)經(jīng)營管理的根本目的在于創(chuàng)造價值、提高經(jīng)濟效益，顯然營運資金管理的最終目的亦如此，即營運資金管理的收益性也應該是其績效評價的重要方面。
（二）關(guān)于營運資金管理收益性評價的研究尚不系統(tǒng)
波士頓咨詢公司自1991年開始對營運資本生產(chǎn)率進行研究，以單位營運資本所產(chǎn)生的凈銷售額來評價營運資金管理的收益性。顯然，較之于絕對值指標，營運資本生產(chǎn)率指標更有利于不同公司、不同期間的比較。同時，考慮到營運資金周轉(zhuǎn)期中的營運資金范疇，波士頓咨詢公司建議考察未減去應付賬款的營運資金管理情況，以避免利用應付賬款操縱營運資本生產(chǎn)率。GeorgeStalkJr與HaroldLSirkin（2005）對營運資本生產(chǎn)率做了進一步的解釋，認為該指標是用以度量企業(yè)運營業(yè)績本身的指標，反映了提高績效的努力成果。區(qū)分了營運資本管理成果指標與以往的效率性指標，表明這兩類指標的作用完全不同。綜上所述，國外關(guān)于營運資金管理績效評價的研究主要集中于營運資金管理效率方面，評價指標則由各單獨項目指標發(fā)展到綜合指標。其中，現(xiàn)金周期指標是主要評價指標之一，是綜合性效率指標建立和改進的基礎(chǔ)。關(guān)于營運資金管理收益性評價的主要研究則是提出了營運資本生產(chǎn)率指標，從而完善了營運資金管理績效評價指標體系，但這方面的研究尚不系統(tǒng)。
二、國內(nèi)營運資金管理績效評價的主要研究成果
（一）關(guān)于傳統(tǒng)營運資金管理績效評價指標改進的研究較為系統(tǒng)
由國外研究可見，傳統(tǒng)營運資金管理績效評價指標的固有缺陷使其難以基于全局視角進行營運資金管理績效評價。基于此，郁國建（1999）介紹了一種新財務比率———購銷周轉(zhuǎn)率，將應收賬款、存貨及應付賬款作為整體進行考察。認為在一般情況下，購銷周轉(zhuǎn)天數(shù)越短越有利。顯然，這一比率具有集成性的特點，解決了單一指標難以考核營運資金管理整體是否最優(yōu)的問題，但其仍然沿用了傳統(tǒng)的應收賬款周轉(zhuǎn)期等指標，從而不能準確反映這些項目的真實狀況。楊雄勝等（2000）建議將“應收賬款周轉(zhuǎn)期”改為“應收賬款平均賬齡”，以各項應收賬款占應收賬款總額的比例為權(quán)重計算整體應收賬款平均賬齡，從而可以較為準確地反映應收賬款的實際狀況；將“存貨周轉(zhuǎn)期”改為“存貨平均占用期”，以某種存貨占存貨總額的比例為權(quán)重計算整體存貨占用期，避免高估存貨周轉(zhuǎn)效率。顯然，這些改進較好地反映了營運資金項目的實際情況，有利于企業(yè)營運資金管理績效的準確考評。然而，基于營運資金管理績效評價的信息需求，上述各營運資金項目等信息需要進一步細化。由此，邵芬芬（2011）建議將存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)進行細化，重新定義了“材料周轉(zhuǎn)天數(shù)”、“在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù)”以及“產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)”。建議將傳統(tǒng)應收賬款周轉(zhuǎn)率的分子改為收回應收賬款余額，并進一步細化為收回賬齡為1年、2年等的應收賬款金額。顯然，細化后的營運資金管理績效評價指標可以提供更多的管理信息。可見，對傳統(tǒng)營運資金管理績效評價指標的改進思路主要有：橫向組合各單一評價指標，從而形成綜合性的評價指標；縱向細化傳統(tǒng)評價指標，從而劃分不同項目進行考核，且改進了指標結(jié)構(gòu)，使其更加科學。但上述營運資金管理績效評價指標改進的研究仍囿于傳統(tǒng)視角，往往只側(cè)重于一個方面，難以正確、全面地反映營運資金管理績效。
（二）基于渠道的營運資金管理績效評價已經(jīng)發(fā)展成一個新研究領(lǐng)域
王竹泉等（2005）在分析跨區(qū)分銷企業(yè)后，認為企業(yè)應該把營運資金管理重心轉(zhuǎn)移到分銷渠道的管理上，應把保持分銷渠道暢通、提高分銷效率作為營運資金管理的目標。由此提出了建立新型營運資金管理績效評價體系的思想，即基于企業(yè)渠道管理理念的評價體系。營運資金管理績效評價體系由經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期、各渠道營運資金周轉(zhuǎn)期指標構(gòu)成。顯然，從其使用的各具體評價指標看，重點改進的是營運資金管理的效率性評價，而對營運資金管理績效評價的其他方面則涉及較少。劉樹海等（2008）研究了基于流程管理模式的營運資金管理績效評價方法，提出了營運資金管理整體性、分權(quán)性、及時性以及和諧性等基本原則，建議績效評價體系的設(shè)計應包括流程穩(wěn)定性、收益性、流動性及和諧性。廉菲等（2011）借鑒了劉樹海等人的研究，構(gòu)建了包括流動性評價、和諧性評價及收益性評價方面的營運資金管理績效評價體系。其中，流動性評價主要借鑒了王竹泉（2007）提出的流動性指標，和諧性評價采用了平均付款期、平均生產(chǎn)期、平均賬齡等增加權(quán)重因素改進后的指標，收益性評價采用的是各渠道收益增加額指標，但該指標的準確性有待考察。顯然，此類研究增加了對營運資金管理收益性的評價，拓展了基于渠道的績效評價體系，但并未改進評價體系中的基礎(chǔ)性指標。王竹泉等（2012）在研究了已有體系中各渠道指標與總體指標關(guān)聯(lián)性不強的問題后，將營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期指標中的“全年銷售成本”改為“全年銷售收入”；改進了傳統(tǒng)經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期的計算方法，將其重新定義為采購渠道、生產(chǎn)渠道、營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期之和；增加了由各渠道營運資金利潤率指標組成的盈利性評價部分，為各渠道增值額的確定提出了建議。可見，基于渠道的營運資金管理績效評價研究已經(jīng)從營運資金的創(chuàng)新分類到績效評價指標體系的構(gòu)建進行了系統(tǒng)詳細的研究，進而結(jié)合企業(yè)營運資金管理實踐進行了實證檢驗，從而形成了較為完整的理論體系。然而，這一營運資金管理績效評價方法仍然是直接從營運資金管理本身出發(fā)，而非直接從企業(yè)基本理財目標出發(fā)考慮營運資金管理問題。
（三）基于層次分析法的營運資金管理績效評價體系使其評價更具綜合性
上述研究表明，營運資金管理績效評價涉及多方面因素，因而齊彩紅等（2011）基于層次分析法構(gòu)建了包括和諧性、流動性、風險性和收益性的評價體系。并將這四個方面作為第一層次指標的分類標準，進而選擇包括“應收賬款平均賬齡”、“現(xiàn)金流動負債比”等在內(nèi)的14個關(guān)鍵指標作為第二層次指標。該體系給出了企業(yè)營運資金管理績效的直觀評價，但在指標選取、分數(shù)判定等方面具有較強的主觀性。李爭光等（2011）基于營運資金管理績效評價的安全性、流動性及收益性，選擇了9項關(guān)鍵指標，借助沃爾評分法、層次分析法構(gòu)建了營運資金管理績效評價體系。該指標體系便于企業(yè)間營運資金管理績效的比較，易于找出管理重點，但在指標權(quán)重、指標得分確定方面較為主觀。可見，基于層次分析法構(gòu)建營運資金管理績效評價體系應注重指標選取、權(quán)重及分值確定的合理性。此外，郁國建（2000）指出，包含財務與非財務指標的評價體系才是有效的，在構(gòu)建中應注意顧客信用、管理水平等指標，并且應該考慮營運資金管理的效率和效果。綜上所述，我國營運資金管理績效評價方法從早期傳統(tǒng)營運資金管理績效評價指標的改進逐漸發(fā)展為評價內(nèi)容較全面的指標體系。其中，基于渠道的評價體系是營運資金管理績效評價研究的重要領(lǐng)域和成果之一，并且從最初的營運資金管理效率評價體系發(fā)展到了涉及收益性評價的更加完善的指標體系。同時，指標體系的構(gòu)建方法也趨于多樣化。此外，在上述研究成果的分析中也可以明確地看出，研究方法的改進促進了營運資金管理績效評價的研究。
三、營運資金管理績效評價研究方法綜述
（一）規(guī)范性研究在營運資金管理績效評價研究中的應用
在營運資金管理績效評價的具體研究中，大多使用資料法、比較法、分類法、歸納法、演繹法、分析法等。一般通過觀察法、調(diào)查法提出問題，結(jié)合資料法對現(xiàn)有的經(jīng)驗知識進行梳理，為研究奠定基礎(chǔ)；運用比較法、分類法、歸納法、演繹法、分析法等進一步分析現(xiàn)有指標的缺陷，通過邏輯推理，改進指標。如，GeorgeStalkJr等（2005）運用比較法，區(qū)別了營運資本生產(chǎn)率與以往的效率性指標，闡釋了營運資本生產(chǎn)率這一指標的性質(zhì)；郁國建（1999）歸納總結(jié)了傳統(tǒng)指標的缺陷，提出了新的評價指標；楊雄勝等（2000）通過分析指標的內(nèi)涵，指出了傳統(tǒng)周轉(zhuǎn)率指標的缺陷；王竹泉等（2007）重新對營運資金進行了分類，進而提出了相應的評價體系；齊彩紅等（2011）利用層次分析法構(gòu)建了營運資金管理績效評價體系?？梢?，規(guī)范性研究方法在營運資金管理績效評價研究中一直發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用，而且由其基本功能和作用可以預見，在新的營運資金管理績效評價研究視角下，規(guī)范性研究方法仍然可以作為主要方法發(fā)揮作用。
（二）案例研究在營運資金管理績效評價研究中的應用
在營運資金管理績效評價研究中，案例研究方法一般用于新舊指標的比較以及績效評價指標的應用等。從現(xiàn)有研究看，大多使用解釋性、評價性、探索性案例研究方法，既有單案例研究也有多案例研究。Gentry、Vaidyanathan和Lee（1990）應用模擬數(shù)據(jù)案例，對比了現(xiàn)金周期與加權(quán)現(xiàn)金周期指標的信息處理結(jié)果，凸顯了加權(quán)現(xiàn)金周期指標構(gòu)建的意義。通過模擬數(shù)據(jù)處理，使評價指標的應用方法得以簡單、直觀反映。李爭光等（2011）選用3家2009年上市的家電企業(yè)，應用其建立的績效評價體系說明了評價方法的具體應用步驟，分析評價了其數(shù)據(jù)處理的結(jié)果。田原（2012）選用銀座集團股份有限公司案例，應用營運資金按要素、渠道劃分的兩類周轉(zhuǎn)期評價指標，與行業(yè)平均、競爭對手績效狀況進行了比較，提出了相應的管理建議?？梢姡咐芯磕軌蚋庇^地表明改進后的績效評價指標較之傳統(tǒng)指標的優(yōu)勢，可以更具體地闡述評價方法的應用方法和步驟，驗證其實施的可行性，分析應用結(jié)果并提出改進建議，從而更好地反映評價指標的有效性。
（三）實證研究在營運資金管理績效評價研究中的應用
在營運資金管理績效影響因素的實證研究中，以營運資金管理績效作為被解釋變量，以經(jīng)營風險、財務風險等其他因素為解釋變量，一般采用線性回歸模型判定各變量對績效的影響狀況。宮麗靜（2008）選取了215個滬深兩市機械、設(shè)備、儀表類上市公司2006年度報告數(shù)據(jù)作為樣本，基于供應鏈視角，采用單變量線性回歸法和逐步回歸法進行樣本分析，以戰(zhàn)略合作伙伴選擇、供應商數(shù)量等指標作為自變量，以經(jīng)營、采購、生產(chǎn)、銷售過程資金周轉(zhuǎn)期以及整個經(jīng)營過程的營運資金周轉(zhuǎn)期作為因變量建立線性模型，逐步檢驗假設(shè)。在營運資金管理績效與企業(yè)績效關(guān)系的實證研究中，一般多以企業(yè)績效為被解釋變量，以營運資金管理績效評價指標作為解釋變量。該方面的研究可以有力地說明各營運資金管理績效評價指標對企業(yè)績效的推動作用，可以體現(xiàn)指標使用的實際價值。如，Hyun-HanShin等（1998）采用凈營業(yè)周期指標，選用58985家企業(yè)研究了營運資金管理效率與企業(yè)績效的關(guān)系，實證結(jié)果表明凈營業(yè)周期與企業(yè)績效顯著負相關(guān)。崔雯靜（2012）選擇房地產(chǎn)行業(yè)上市公司數(shù)據(jù)對基于渠道的營運資金管理績效與企業(yè)績效關(guān)系進行了因子分析、描述性統(tǒng)計分析、相關(guān)性分析、回歸分析等系列實證分析，檢驗了企業(yè)績效與各渠道營運資金周轉(zhuǎn)期間的關(guān)系?？梢?，實證研究方法可以用來研究營運資金管理績效的影響因素以及績效評價指標對企業(yè)整體績效的影響，從而有針對性地改進企業(yè)營運資金管理。通過上述分析可以看出，一方面，在營運資金管理績效評價研究中廣泛采用了規(guī)范研究、案例研究和實證研究等方法，較好地界定了營運資金管理績效評價的基本概念和指標，構(gòu)建了營運資金管理績效評價指標體系，檢驗了營運資金管理績效的有關(guān)影響因素等；另一方面，營運資金管理績效評價研究的不同階段以及同一研究領(lǐng)域不同研究階段分別采用了不同的研究方法，從而較好地解決了營運資金管理績效評價理論體系的嚴謹性問題。
四、營運資金管理績效評價研究展望
（一）拓寬營運資金管理績效評價研究思路
一方面，現(xiàn)有營運資金管理績效評價研究多是直接從營運資金管理本身出發(fā)，即在既有營運資金概念界定的基礎(chǔ)上展開研究，而沒有從營運資金管理的根本目的———有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的理財目標———出發(fā)；另一方面，傳統(tǒng)的營運資金管理績效評價指標改進思路從某種程度上講，也限制了績效評價指標體系的創(chuàng)新研究，從而有可能與企業(yè)營運資金管理實際要求相脫離。因此，基于企業(yè)基本理財目標———企業(yè)價值最大化，應該從價值鏈角度重新審視企業(yè)營運資金管理及其績效評價，從而從企業(yè)基本理財目標出發(fā)來探索營運資金及其管理的本質(zhì)，進而拓寬營運資金管理績效評價的研究思路。
（二）完善營運資金管理績效評價體系
從營運資金管理績效評價的基本功能和作用看，一方面，它可以用來反映營運資金管理狀況，以提高營運資金管理的水平；另一方面，它也可以用來評價營運資金管理的成果，發(fā)現(xiàn)目標與實際的差異，找到改進營運資金管理的方向。而就現(xiàn)有營運資金管理績效評價研究看，關(guān)于營運資金管理的效率性評價研究較為成熟，有關(guān)營運資金管理運營效果評價方面的研究相對不足。雖然不少學者關(guān)注了基于渠道的營運資金管理的盈利性，但仍存在指標如何應用的問題。因此，加強營運資金管理成果評價方面的研究，以完善營運資金管理績效評價體系應是進一步研究的方向之一。
作者：韓沚清 張李妍 單位：山東科技大學經(jīng)濟管理學院
一、貨幣資金和交易性金融資產(chǎn)管理
1.在企業(yè)內(nèi)部建立結(jié)算中心。
在企業(yè)內(nèi)部建立結(jié)算中心，能夠幫助財會人員很好地了解企業(yè)資金的進出狀況，也能夠?qū)ζ髽I(yè)的貨幣資金以及交易性金融資產(chǎn)有一個很好的把控。當然，通過這個結(jié)算中心，企業(yè)就能夠單獨開設(shè)賬戶，而且結(jié)算中心也能夠相應地了解企業(yè)的資金狀況，然后再與各個銀行的商業(yè)情況結(jié)合，為企業(yè)在各種地域都開設(shè)相應的賬戶，這就給企業(yè)的資金進出提供了有力的后盾，幫助更好地管理企業(yè)的營運資金。
2.企業(yè)按照國家規(guī)范管理資金。
無論是從事何種職業(yè)，身處在何種行業(yè)中，都必須得嚴格遵循國家相關(guān)規(guī)定的要求準則，按照國家的相關(guān)規(guī)范要求，規(guī)范相關(guān)部門的每一個員工的工作職責和工作態(tài)度，爭取讓所有員工都能分工明確、各司其職，從而保證企業(yè)貨幣資金和交易性金融資產(chǎn)管理的工作效率和質(zhì)量。另外，對待企業(yè)中的財務人員也要有嚴格的態(tài)度，明確的績效考核制度以及賞罰制度，讓每一個會計人員都能夠積極主動地投入到貨幣資金和交易性金融資產(chǎn)管理的工作中去。
3.加強企業(yè)的金融資產(chǎn)的管理。
每個企業(yè)要想提高貨幣資金和交易性金融資產(chǎn)管理，就必須要加強對金融資產(chǎn)的管理。尤其是在大型企業(yè)中，所涉及的金融資產(chǎn)也相應較多，我們應該設(shè)立專門的金融資產(chǎn)管理部門，可以有效地規(guī)劃企業(yè)的貨幣資產(chǎn)，讓相關(guān)人員依照規(guī)定對企業(yè)的資產(chǎn)充分利用，例如：可以有效地對資產(chǎn)進行買進、出售等，從而保障資產(chǎn)能夠很好地流動，再依據(jù)企業(yè)資金的流動性創(chuàng)造更大的收益。
4.應該周期性地編制企業(yè)的資金。
無論在何種企業(yè)中，我們都需要對自身的整體資金做一個預算，并且還需要合理地規(guī)劃資金的分配以及流動狀況，要在確保企業(yè)正常運行的情況下，定期對資金做合理的編制，并對資金的回收以及支出做一個科學合理的預算計劃。當然，我們在編制的過程中，也要結(jié)合企業(yè)的實際情況，確保在不影響企業(yè)資金正常運轉(zhuǎn)的前提下進行，并合理地規(guī)劃企業(yè)的貨幣資金以及金融性資金，定期做科學合適的編制，以便于給企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，同時也能夠幫助我們合理有效地利用企業(yè)的各項資金，為企業(yè)營運資金的管理提供有利條件。
二、合理地管理相關(guān)賬款的支出與收入
為了讓企業(yè)有更大的影響力，也為了能夠吸引更多的客戶，我們一定會接觸到許多的賬款支出與收入，例如：企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、資源應用等都是企業(yè)支出或收入的相關(guān)賬款，從資產(chǎn)負債表項目來分析，這部分資金也是企業(yè)的流動資金，我們能夠?qū)⑵渲苯?、快捷地轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的現(xiàn)金，并且這部分資金關(guān)系著整個企業(yè)的收益，所以，我們需要嚴格管理企業(yè)的這部分款項。
1.從資產(chǎn)負債表項目預計賬款的收入。
企業(yè)的財務部門每個月的月底都會對企業(yè)的整體資產(chǎn)做相應的分析總結(jié)，而且也會有下月的資產(chǎn)負債表，我們可以從這個表中，對應分析企業(yè)的合作單位以及相關(guān)客戶的信用度等，制定出相對應的賬款收入政策，并且需要嚴格計算整理其中的賒欠情況等，從而給企業(yè)下個月的資金運用做出合理的規(guī)劃，讓企業(yè)能夠更好地控制管理其營運資金。
2.依據(jù)企業(yè)的資金狀況規(guī)劃資金的支出。
作為財務人員，我們必須對企業(yè)的資金有一個整體的了解，并且依照企業(yè)的營業(yè)總額、銷售總量、生產(chǎn)總量等規(guī)劃企業(yè)接下來的資金支出狀況，而且也要對資金進行合理地分配，例如：將企業(yè)的部分資費投入到生產(chǎn)設(shè)備的改進、員工技術(shù)的改進等方面，從而增強企業(yè)的優(yōu)秀競爭力。當然，我們也需要對員工的薪酬進行認真地比對，依據(jù)資產(chǎn)負債表的信息做好相應的記錄，從而促進企業(yè)各個環(huán)節(jié)的和諧發(fā)展，也給了企業(yè)運營提供相應的保障。
3.建立嚴格的賬款收支制度，降低風險。
企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)還是存在一定的風險，作為企業(yè)的財務人員，我們一定要建立嚴格的賬款收支制度，從資產(chǎn)負債表中分析各種各樣的資金數(shù)據(jù)，并且按照所制定的賬款收支制度將拖欠企業(yè)的帳款收回，最大限度地降低企業(yè)資金的風險，才能給企業(yè)的資金運營強有力的保障。
三、企業(yè)的借款管理
在某些特殊情況下，為了能夠更大地擴展企業(yè)，也為了增加企業(yè)的影響力，吸引更多的客戶，我們也可能會出現(xiàn)短期的借款情況，也可能出現(xiàn)從銀行中貸款的情況，這就會讓企業(yè)短期地處于負債的狀態(tài)。而且，在現(xiàn)在各類企業(yè)都風起云涌的情況下，對于借款我們必須謹慎處理，稍有不慎就會給企業(yè)帶來不可預估的損失。在借款的過程中，我們首先需要考慮的就是企業(yè)的資金現(xiàn)狀以及企業(yè)的財務所能承受的限額。其次，我們企業(yè)的還債能力也是重中之重的，企業(yè)的借款必須要保證在企業(yè)資金所能償還的能力范圍內(nèi)。再者，我們也要結(jié)合所借債款的支出方式，千萬不能用在長期沒有經(jīng)濟效益的項目上，這樣，企業(yè)的資金運營就會降低發(fā)生財務危機的幾率。所以，企業(yè)的借款要合理地運用，合理的分配，才能確保營運資金的正常工作。
四、結(jié)語
總之，企業(yè)的資金管理需要我們科學合理地進行，各類企業(yè)的財務人員一定要管理好企業(yè)的資金，并且要確保將其合理地運用起來，讓企業(yè)的資金能夠更好地運營，更快地發(fā)展，從而吸引更多的客戶，不斷壯大企業(yè)的規(guī)模。
作者：覃珠錦 單位：廣西大學
一、企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀和存在的問題
1.貨幣資金的管理
國企業(yè)尤其大部分的民營企業(yè)和中小企業(yè)，貨幣資金管理仍停留核算初級階段。對貨幣資金缺乏統(tǒng)籌安排和資金使用計劃及預算制度。許多企業(yè)在擴大規(guī)模的同時并不考慮資金占用情況和占用成本。對資金的管理沒有合理的規(guī)劃和相關(guān)財務制度制約，造成企業(yè)資金短缺、錢不夠用，或有一些閑置資金但對外投資盲目。企業(yè)營運資金管理和整體財務管理目標不統(tǒng)一，影響企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
2.庫存管理
海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏曾說過這樣一段話“所有企業(yè)在發(fā)展危機中遇到的困難就是兩個問題，一是庫存積壓，二是應收賬款收不回來”，可見在企業(yè)中存貨和應收賬款的管理對企業(yè)來說十分重要。而在我們現(xiàn)在大部分企業(yè)中往往重錢不重物，重視貨幣資金的管理，對庫存貨物或商品的管理卻有一些忽視。認為貨物或商品賣不出去是銷售人員的問題，對庫存缺乏有效的管理，沒有合理的庫存管理制度，當庫存出現(xiàn)積壓時沒有積極尋找方法解決，造成大量的庫存資金占用，滯銷的存貨無法消化，暢銷的存貨進不來或因資金短缺無法正常生產(chǎn)。
3.應收賬款信用管理
大部分企業(yè)重視貨物或產(chǎn)品的銷售，卻對應收賬款的管理缺少有效的監(jiān)督，對客戶缺少信用管理，造成企業(yè)的銷售規(guī)模逐年遞增的同時也形成了大量的呆賬、壞賬。企業(yè)資金緊張但賬面上大量的應收賬款卻無法得到及時回收?？梢姂召~款的管理也是企業(yè)資金周轉(zhuǎn)中重要的一環(huán)，如不能妥善管理，將會使企業(yè)自身陷入困鏡。
4.企業(yè)流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理
企業(yè)除流動資產(chǎn)還存在一定的非流動資產(chǎn)。企業(yè)資金有限，非流動資產(chǎn)資金占用過多勢必會影響流動資產(chǎn)的配置，影響企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)和儲備。
二、拓寬企業(yè)資金渠道的建議
我們的企業(yè)在發(fā)展中或多或少都會遇到資金緊張的問題，更廣泛的資金來源無疑會更好的保障企業(yè)的發(fā)展，分析拓寬企業(yè)資金渠道有以下幾個方面：
1.向金融機構(gòu)和信貸機構(gòu)貸款
這是目前我們企業(yè)中普遍采用的籌資渠道。因為金融機構(gòu)或信貸機構(gòu)資金營利性和安全性，對企業(yè)的資信都會有一定的要求。有過貸款的企業(yè)都知道，金融機構(gòu)或信貸機構(gòu)均會要求我們提供三大報表,即資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表，來查看企業(yè)是否滿足相應的資信要求和償還能力。雖然是最普遍的籌資渠道，但仍有不少的企業(yè)不能通過金融機構(gòu)或信貸機構(gòu)的資信考查貸不到款。
2.融資租賃
融資租賃為金融租賃公司購買設(shè)備，出租給企業(yè)，由企業(yè)支付租金。企業(yè)享有設(shè)備使用權(quán)，所有權(quán)歸融資租賃公司，到租賃期限到期，企業(yè)可以決定歸還設(shè)備或購買該設(shè)備。這種融資租賃的方式解決了企業(yè)特別是資信評級較低的企業(yè)獲取設(shè)備難的問題，使企業(yè)特別是民營和中小企業(yè)也得到發(fā)展機會，減少了企業(yè)資金占用。
3.發(fā)行股票
是指企業(yè)通過證券交易所上市，通過發(fā)行股票來募集資金的一種方式。企業(yè)發(fā)行股票需要有一定的股本，需要具備一定的條件。企業(yè)通過發(fā)行股票的方式可以將風險分散到各個投資者，但同時也要將收益與投資者共享，即股東有權(quán)按持有股票比例取得相應利潤。
4.向企業(yè)員工分配股權(quán)
企業(yè)除了通過交易所上市向投資者籌集資金，還可以向本企業(yè)員工配置一部分股權(quán)。員工持股一般占的比例較小，員工通過購買企業(yè)的股票擁有企業(yè)一部分產(chǎn)權(quán)，屬于長期激勵計劃，極大的調(diào)動了員工的工作積極性。是企業(yè)擴大資金來源的一種渠道，也是留住人才的一種方法。
5.與成功的企業(yè)的合并
成功的企業(yè)合并，不僅可以解決資金困難的難題，還會帶來成功企業(yè)的先進經(jīng)驗和管理方法。能加快推動企業(yè)的發(fā)展、大大提高企業(yè)的管理水平、擴大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模。
6.變更供應商合作方式
企業(yè)與供應商的合作方式一般可以分為購銷、代銷、聯(lián)營。常用的方式為前兩種。前者是按照供貨額結(jié)款，后者是按銷售額結(jié)款。兩者對比前者一般對額度及還款時間有一定的要求，后者占用資金更少一些。企業(yè)可以通過和供應商協(xié)商，變更合作方式，先銷售后結(jié)算，減少資金占用。企業(yè)應根據(jù)自身的情況充分考慮各種因素，酌情選擇籌資渠道，拓寬資金來源，滿足企業(yè)資金需求，擴大企業(yè)發(fā)展。
三、總結(jié)
由以上可以看出，營運資金作為企業(yè)中最活躍的部分，周轉(zhuǎn)越快，則企業(yè)的生命力越強，每個企業(yè)都應當對營運資金的管理重視起來，根據(jù)自身的實際情況，制定出切實可行的管理方案，滿足企業(yè)資金需求，避免財務風險，防范經(jīng)濟危機，加速營運資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，以盡可能小的投入獲得盡可能多的收益。
作者：蔡麗單位：湖南化工職業(yè)技術(shù)學院
內(nèi)容摘要:在商業(yè)企業(yè)中,營運資金占企業(yè)資金的絕大部分,其周轉(zhuǎn)速度及平均占用余額直接影響企業(yè)效益,營運資金管理是財務管理的重中之重。本文分析了目前商業(yè)企業(yè)中存在的存貨和應收賬款資金占用不合理、預算控制不力等低效管理問題,提出了財務集中管理、制定合理信用政策等有效管理措施。
關(guān)鍵詞:商業(yè)企業(yè)營運資金資金管理
營運資金是企業(yè)日常經(jīng)營中短期占有的資金,表現(xiàn)為現(xiàn)金與現(xiàn)金類資產(chǎn)、應收賬款、存貨等。對于商業(yè)企業(yè)而言,營運資金占企業(yè)資金的絕大部分,其周轉(zhuǎn)速度及平均占用余額直接影響著企業(yè)效益。目前許多商業(yè)企業(yè)在資金管理方面的突出問題是營運能力較低、資金短缺,影響到企業(yè)效益的進一步提高,甚至危及到企業(yè)的生存,因此解決好營運資金管理中存在的問題,提高資金使用效率,是實現(xiàn)企業(yè)財務管理目標的一個重要方面。
商業(yè)企業(yè)營運資金管理存在的問題
(一)存貨資金占用不合理
目前我國大多數(shù)商業(yè)企業(yè)對庫存仍實行大類管理,進銷差價核算的方式,即使是使用計算機的企業(yè)多數(shù)也只能做到單機運行。隨著商品的日益增多,傳統(tǒng)的管理方式愈來愈不適應現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的需要。其缺陷表現(xiàn)在:難以詳細掌握庫存商品情況,影響商品的定價決策。不能及時、準確、科學預測進貨量。尤其是對一些季節(jié)性較強的商品來說,如何確定經(jīng)濟批量至關(guān)重要,稍有疏忽,就會出現(xiàn)因商品積壓造成損失,或者因商品不足錯失銷售良機。
(二)應收賬款信用政策制定不當
一般來說,商業(yè)競爭是促使應收賬款大量形成的主要原因。合理利用賒銷政策有助于穩(wěn)定銷售渠道,保持市場份額,但應收賬款增加占用了大量資金,導致流通中資金沉淀,同時會不可避免地產(chǎn)生一些壞賬損失。近年來,困擾商業(yè)企業(yè)的一個大問題就是應收賬款難以及時收回,這在一定程度上與此項資產(chǎn)的無序管理有密切的聯(lián)系。究其原因,一方面是由于對賒購方信用調(diào)查不足,給予不達信用標準的客戶賒銷權(quán):另一方面是收賬政策不積極,即使有的企業(yè)積極催收,也因?qū)Ψ綗o力歸還欠款而徒增收賬費用。調(diào)查表明,許多企業(yè)不經(jīng)常進行賬齡分析,缺乏對應收賬款質(zhì)量的監(jiān)督。
(三)費用無預算或預算執(zhí)行不力
當前,商業(yè)企業(yè)普遍存在著費用無預算或預算執(zhí)行不嚴的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:一是進貨費用無預算?？茖W的進貨不僅要對商品的價格進行比較,更應該對進貨費用嚴格控制。目前多數(shù)商業(yè)企業(yè)存在著運輸費超標、差旅費無控制的現(xiàn)象。二是日常經(jīng)費支出無預算。多數(shù)商業(yè)企業(yè)的大項支出,如日常維修費、對外采購等存在著諸多問題,采購中舍近求遠,采購的商品價高質(zhì)次。三是重大支出無預算。雖然重大項目少,但由于其金額大,對企業(yè)資金調(diào)度有著重要的影響?，F(xiàn)實中一些重大支出項目由于缺乏事前科學預測,事中嚴格控制,事后嚴密評價,造成項目資金浪費。四是管理機制不健全。多數(shù)商業(yè)企業(yè)實行二級核算,小團體利益的驅(qū)動,使得預算難以嚴格執(zhí)行。
提高商業(yè)企業(yè)營運資金管理效率的對策
(一)基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實行財務集中管理
隨著經(jīng)濟及信息技術(shù)的發(fā)展,財務系統(tǒng)集成化、網(wǎng)絡(luò)化已成為商業(yè)企業(yè)特別是商業(yè)集團企業(yè)財務管理的一種必然選擇,網(wǎng)絡(luò)財務軟件的應用起到了重要的作用。其作用表現(xiàn)在:首先可以解決底子不清的問題,借助信息手段,實行單品管理核算方式,財務管理人員對每一種商品的進、銷、存狀況能夠了如指掌;其次可以對整個系統(tǒng)實行全程監(jiān)管、分步記賬、集中查詢,總公司可以通過簡單的WEB登錄,及時了解各個商場和銷售點的日銷售和資金狀況;再次,網(wǎng)絡(luò)財務軟件的在線往來查詢功能使企業(yè)可在線監(jiān)督包括總公司和各商場、店面在內(nèi)的客戶及供貨商的資金往來情況。可見,借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù),財務主管無論何時何地都可以實時查閱公司所有機構(gòu)的資金狀況和所有報表,具有實時監(jiān)控作用。
網(wǎng)絡(luò)財務的實施使財務集中管理成為可能,財務集中管理是解決公司或集團內(nèi)資金有效利用的可行辦法,有利于資源的合理配置。商業(yè)企業(yè)財務集中管理主要包括統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一購進、統(tǒng)一核算。關(guān)鍵要建立合理的財會體制,設(shè)立結(jié)算中心、核算中心、稽核中心,通過這三個部門的有效配合,使資金得以良好運作。實行這樣幾個統(tǒng)一后就可以真正實現(xiàn)公司資金的統(tǒng)一調(diào)度和安排,提高資金使用效率。
(二)切實加強預算管理
商業(yè)企業(yè)應該實行以銷售預算或商品采購和費用預算為起點的預算管理模式,企業(yè)的預算管理包括預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)控和預算考評。
預算編制一般可采用上下結(jié)合、增量預算的編制方法,預算制定要圍繞資金收支兩條線,將進、銷、存各個環(huán)節(jié)納入預算的范圍,在此過程中應減少討價還價,否則會導致預算編制周期長,會削弱總體預算的戰(zhàn)略性。在預算執(zhí)行中,注意預算的剛性約束,如月度各預算項目發(fā)生值和預算控制值差額在一定比例時可由部門經(jīng)理掌握;超過該比例的,如遇到突發(fā)事件增大開支或銷售計劃未完成的,應按程序逐級申報并經(jīng)原批準機構(gòu)審議通過后實施,當企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時,應及時調(diào)整預算。預算監(jiān)控時,對一些影響公司資金和其他重要的內(nèi)容要進行適時監(jiān)控,財務部門應將每月銷售、折扣、資金回籠情況等匯總,編制銷售日報和收款日報,及時報告有關(guān)部門,對于一些次要內(nèi)容可進行定期監(jiān)控,如庫存消化情況、商品調(diào)撥情況、日常費用支出情況等。預算考評,一要以客觀事實和預算完成情況為依據(jù),進行獎罰,二要重點分析預算執(zhí)行結(jié)果的形成原因,以引起進一步的重視。整個預算過程應嚴格按控制程序辦事,防止流于形式。
(三)強化庫存管理
庫存管理應因商品經(jīng)營形式的不同而各有其側(cè)重點,商品的經(jīng)營形式可以經(jīng)銷、代銷,也可以是聯(lián)營。對于經(jīng)營的商品來說,從進貨的一刻起,商品的附帶風險已全部轉(zhuǎn)移到商家,故庫存管理的重點應放在保持合理的庫存量和再訂貨點的確定。經(jīng)濟批量是必須考慮的,但如果機械地考慮經(jīng)濟批量會導致資金不合理占用、庫存結(jié)構(gòu)不合理。因為隨著季節(jié)性變化,商品價格會有所不同,制造商庫存積壓程度會影響產(chǎn)品價格,企業(yè)可用的資金量等都決定著進貨貨量的大小。在現(xiàn)有價格趨穩(wěn)、進貨渠道比較暢通的情況下,再訂貨點的確定成為重點。再訂貨點的確定必須考慮日銷售量、交貨期、保險儲備等因素,其中,日銷量的確定很關(guān)鍵,特別是由于假日經(jīng)濟的崛起,在交貨期處于節(jié)假日時不能簡單地取平均日銷量,而應該考慮假日消費增長因素。
代銷或聯(lián)營經(jīng)營方式采取售后結(jié)算、商品可隨時退貨和調(diào)換的制度,在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)條件下,快速補貨成為可能。在快速補貨制下,企業(yè)可大大減少存貨量,從而節(jié)約成本。而供貨商可借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對其商品的銷售做到適時監(jiān)控,當貨架數(shù)量接近再訂貨點時,則立即送貨?？焖傺a貨制能否成功取決于諸多因素,首先要求整個企業(yè)能制定出協(xié)調(diào)統(tǒng)一的計劃,其次對企業(yè)與供貨商的關(guān)系提出了更高的要求,緊密合作保持順暢的聯(lián)系,及時溝通,從而使交貨時間、數(shù)量、質(zhì)量都能完全符合規(guī)定。
(四)制定合理有效的信用
政策
制定合理的信用政策,是加強應收賬管理,提高應收賬款投資效益的重要前提。從制定信用標準來看,企業(yè)應建立詳細的客戶檔案,掌握其資信情況,對不同的客戶應區(qū)別對待,以決定給予或拒絕客戶信用。對新客戶應當采取先緊后松的策略,根據(jù)實際情況逐步放寬信用條件。同時應合理運用現(xiàn)金折扣政策,合理確定折扣期和信用期。企業(yè)究竟應當核定多長的現(xiàn)金折扣期限,以及給予客戶多大程度的現(xiàn)金折扣優(yōu)惠,必須將給予現(xiàn)金折扣、加速收款所得到的收益與付出的現(xiàn)金折扣成本結(jié)合起來考慮。當企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時,就需要對信用政策中的某些規(guī)定進行修改和調(diào)整。此外,商品賒銷后,信用管理員要定期進行帳齡分析,及時提醒有關(guān)部門和人員對快到期的賬款進行催收,逾期賬款要逐筆分析欠款原因,并通過設(shè)計完善的收賬程序,優(yōu)選收款人員,講究收款技巧等方法,盡量減少壞賬損失。
(五)合理利用信用資金
商業(yè)企業(yè)流動資金管理中還涉及利用商業(yè)信用融資的問題,其中應付賬款的比例最大,應付賬款可分為免費信用、有代價信用和展期信用。在附有信用條件的情況下,因獲得不同信用要付出不同的代價,所以企業(yè)要慎重決策。要計算放棄折扣的機會成本,并與同期銀行利率及短期投資收益率比較以決定是否放棄折扣,如果企業(yè)因缺乏資金而欲展延付款期,除了考慮放棄折扣的成本外,更主要的是防止企業(yè)信譽的惡化,否則可能喪失了穩(wěn)定的供貨商,可能日后招致苛刻的信用條件。
內(nèi)容摘要:在商業(yè)企業(yè)中,營運資金占企業(yè)資金的絕大部分,其周轉(zhuǎn)速度及平均占用余額直接影響企業(yè)效益,營運資金管理是財務管理的重中之重。本文分析了目前商業(yè)企業(yè)中存在的存貨和應收賬款資金占用不合理、預算控制不力等低效管理問題,提出了財務集中管理、制定合理信用政策等有效管理措施。
關(guān)鍵詞:商業(yè)企業(yè)營運資金資金管理
營運資金是企業(yè)日常經(jīng)營中短期占有的資金,表現(xiàn)為現(xiàn)金與現(xiàn)金類資產(chǎn)、應收賬款、存貨等。對于商業(yè)企業(yè)而言,營運資金占企業(yè)資金的絕大部分,其周轉(zhuǎn)速度及平均占用余額直接影響著企業(yè)效益。目前許多商業(yè)企業(yè)在資金管理方面的突出問題是營運能力較低、資金短缺,影響到企業(yè)效益的進一步提高,甚至危及到企業(yè)的生存,因此解決好營運資金管理中存在的問題,提高資金使用效率,是實現(xiàn)企業(yè)財務管理目標的一個重要方面。
商業(yè)企業(yè)營運資金管理存在的問題
(一)存貨資金占用不合理
目前我國大多數(shù)商業(yè)企業(yè)對庫存仍實行大類管理,進銷差價核算的方式,即使是使用計算機的企業(yè)多數(shù)也只能做到單機運行。隨著商品的日益增多,傳統(tǒng)的管理方式愈來愈不適應現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的需要。其缺陷表現(xiàn)在:難以詳細掌握庫存商品情況,影響商品的定價決策。不能及時、準確、科學預測進貨量。尤其是對一些季節(jié)性較強的商品來說,如何確定經(jīng)濟批量至關(guān)重要,稍有疏忽,就會出現(xiàn)因商品積壓造成損失,或者因商品不足錯失銷售良機。
(二)應收賬款信用政策制定不當
一般來說,商業(yè)競爭是促使應收賬款大量形成的主要原因。合理利用賒銷政策有助于穩(wěn)定銷售渠道,保持市場份額,但應收賬款增加占用了大量資金,導致流通中資金沉淀,同時會不可避免地產(chǎn)生一些壞賬損失。近年來,困擾商業(yè)企業(yè)的一個大問題就是應收賬款難以及時收回,這在一定程度上與此項資產(chǎn)的無序管理有密切的聯(lián)系。究其原因,一方面是由于對賒購方信用調(diào)查不足,給予不達信用標準的客戶賒銷權(quán):另一方面是收賬政策不積極,即使有的企業(yè)積極催收,也因?qū)Ψ綗o力歸還欠款而徒增收賬費用。調(diào)查表明,許多企業(yè)不經(jīng)常進行賬齡分析,缺乏對應收賬款質(zhì)量的監(jiān)督。
(三)費用無預算或預算執(zhí)行不力
當前,商業(yè)企業(yè)普遍存在著費用無預算或預算執(zhí)行不嚴的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:一是進貨費用無預算?？茖W的進貨不僅要對商品的價格進行比較,更應該對進貨費用嚴格控制。目前多數(shù)商業(yè)企業(yè)存在著運輸費超標、差旅費無控制的現(xiàn)象。二是日常經(jīng)費支出無預算。多數(shù)商業(yè)企業(yè)的大項支出,如日常維修費、對外采購等存在著諸多問題,采購中舍近求遠,采購的商品價高質(zhì)次。三是重大支出無預算。雖然重大項目少,但由于其金額大,對企業(yè)資金調(diào)度有著重要的影響?，F(xiàn)實中一些重大支出項目由于缺乏事前科學預測,事中嚴格控制,事后嚴密評價,造成項目資金浪費。四是管理機制不健全。多數(shù)商業(yè)企業(yè)實行二級核算,小團體利益的驅(qū)動,使得預算難以嚴格執(zhí)行。
提高商業(yè)企業(yè)營運資金管理效率的對策
(一)基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實行財務集中管理
隨著經(jīng)濟及信息技術(shù)的發(fā)展,財務系統(tǒng)集成化、網(wǎng)絡(luò)化已成為商業(yè)企業(yè)特別是商業(yè)集團企業(yè)財務管理的一種必然選擇,網(wǎng)絡(luò)財務軟件的應用起到了重要的作用。其作用表現(xiàn)在:首先可以解決底子不清的問題,借助信息手段,實行單品管理核算方式,財務管理人員對每一種商品的進、銷、存狀況能夠了如指掌;其次可以對整個系統(tǒng)實行全程監(jiān)管、分步記賬、集中查詢,總公司可以通過簡單的WEB登錄,及時了解各個商場和銷售點的日銷售和資金狀況;再次,網(wǎng)絡(luò)財務軟件的在線往來查詢功能使企業(yè)可在線監(jiān)督包括總公司和各商場、店面在內(nèi)的客戶及供貨商的資金往來情況?？梢?借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù),財務主管無論何時何地都可以實時查閱公司所有機構(gòu)的資金狀況和所有報表,具有實時監(jiān)控作用。
網(wǎng)絡(luò)財務的實施使財務集中管理成為可能,財務集中管理是解決公司或集團內(nèi)資金有效利用的可行辦法,有利于資源的合理配置。商業(yè)企業(yè)財務集中管理主要包括統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一購進、統(tǒng)一核算。關(guān)鍵要建立合理的財會體制,設(shè)立結(jié)算中心、核算中心、稽核中心,通過這三個部門的有效配合,使資金得以良好運作。實行這樣幾個統(tǒng)一后就可以真正實現(xiàn)公司資金的統(tǒng)一調(diào)度和安排,提高資金使用效率。
(二)切實加強預算管理
商業(yè)企業(yè)應該實行以銷售預算或商品采購和費用預算為起點的預算管理模式,企業(yè)的預算管理包括預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)控和預算考評。
預算編制一般可采用上下結(jié)合、增量預算的編制方法,預算制定要圍繞資金收支兩條線,將進、銷、存各個環(huán)節(jié)納入預算的范圍,在此過程中應減少討價還價,否則會導致預算編制周期長,會削弱總體預算的戰(zhàn)略性。在預算執(zhí)行中,注意預算的剛性約束,如月度各預算項目發(fā)生值和預算控制值差額在一定比例時可由部門經(jīng)理掌握;超過該比例的,如遇到突發(fā)事件增大開支或銷售計劃未完成的,應按程序逐級申報并經(jīng)原批準機構(gòu)審議通過后實施,當企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時,應及時調(diào)整預算。預算監(jiān)控時,對一些影響公司資金和其他重要的內(nèi)容要進行適時監(jiān)控,財務部門應將每月銷售、折扣、資金回籠情況等匯總,編制銷售日報和收款日報,及時報告有關(guān)部門,對于一些次要內(nèi)容可進行定期監(jiān)控,如庫存消化情況、商品調(diào)撥情況、日常費用支出情況等。預算考評,一要以客觀事實和預算完成情況為依據(jù),進行獎罰,二要重點分析預算執(zhí)行結(jié)果的形成原因,以引起進一步的重視。整個預算過程應嚴格按控制程序辦事,防止流于形式。
(三)強化庫存管理
庫存管理應因商品經(jīng)營形式的不同而各有其側(cè)重點,商品的經(jīng)營形式可以經(jīng)銷、代銷,也可以是聯(lián)營。對于經(jīng)營的商品來說,從進貨的一刻起,商品的附帶風險已全部轉(zhuǎn)移到商家,故庫存管理的重點應放在保持合理的庫存量和再訂貨點的確定。經(jīng)濟批量是必須考慮的,但如果機械地考慮經(jīng)濟批量會導致資金不合理占用、庫存結(jié)構(gòu)不合理。因為隨著季節(jié)性變化,商品價格會有所不同,制造商庫存積壓程度會影響產(chǎn)品價格,企業(yè)可用的資金量等都決定著進貨貨量的大小。在現(xiàn)有價格趨穩(wěn)、進貨渠道比較暢通的情況下,再訂貨點的確定成為重點。再訂貨點的確定必須考慮日銷售量、交貨期、保險儲備等因素,其中,日銷量的確定很關(guān)鍵,特別是由于假日經(jīng)濟的崛起,在交貨期處于節(jié)假日時不能簡單地取平均日銷量,而應該考慮假日消費增長因素。
代銷或聯(lián)營經(jīng)營方式采取售后結(jié)算、商品可隨時退貨和調(diào)換的制度,在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)條件下,快速補貨成為可能。在快速補貨制下,企業(yè)可大大減少存貨量,從而節(jié)約成本。而供貨商可借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對其商品的銷售做到適時監(jiān)控,當貨架數(shù)量接近再訂貨點時,則立即送貨?？焖傺a貨制能否成功取決于諸多因素,首先要求整個企業(yè)能制定出協(xié)調(diào)統(tǒng)一的計劃,其次對企業(yè)與供貨商的關(guān)系提出了更高的要求,緊密合作保持順暢的聯(lián)系,及時溝通,從而使交貨時間、數(shù)量、質(zhì)量都能完全符合規(guī)定。
(四)制定合理有效的信用政策
制定合理的信用政策,是加強應收賬管理,提高應收賬款投資效益的重要前提。從制定信用標準來看,企業(yè)應建立詳細的客戶檔案,掌握其資信情況,對不同的客戶應區(qū)別對待,以決定給予或拒絕客戶信用。對新客戶應當采取先緊后松的策略,根據(jù)實際情況逐步放寬信用條件。同時應合理運用現(xiàn)金折扣政策,合理確定折扣期和信用期。企業(yè)究竟應當核定多長的現(xiàn)金折扣期限,以及給予客戶多大程度的現(xiàn)金折扣優(yōu)惠,必須將給予現(xiàn)金折扣、加速收款所得到的收益與付出的現(xiàn)金折扣成本結(jié)合起來考慮。當企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時,就需要對信用政策中的某些規(guī)定進行修改和調(diào)整。此外,商品賒銷后,信用管理員要定期進行帳齡分析,及時提醒有關(guān)部門和人員對快到期的賬款進行催收,逾期賬款要逐筆分析欠款原因,并通過設(shè)計完善的收賬程序,優(yōu)選收款人員,講究收款技巧等方法,盡量減少壞賬損失。
(五)合理利用信用資金
商業(yè)企業(yè)流動資金管理中還涉及利用商業(yè)信用融資的問題,其中應付賬款的比例最大,應付賬款可分為免費信用、有代價信用和展期信用。在附有信用條件的情況下,因獲得不同信用要付出不同的代價,所以企業(yè)要慎重決策。要計算放棄折扣的機會成本,并與同期銀行利率及短期投資收益率比較以決定是否放棄折扣,如果企業(yè)因缺乏資金而欲展延付款期,除了考慮放棄折扣的成本外,更主要的是防止企業(yè)信譽的惡化,否則可能喪失了穩(wěn)定的供貨商,可能日后招致苛刻的信用條件。
摘要：在企業(yè)運營管理中，營運資金起到了很重要的作用。在目前產(chǎn)品的競爭中，需要選擇正確的商業(yè)模式，提升自身的競爭力，突破自身局限性，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造條件，實現(xiàn)其利益最大化。本文從管理資金的重要性入手，對企業(yè)營運資金管理存在的問題進行了分析，提出了解決措施，希望能為相關(guān)人員提供一定的參考，促進企業(yè)的快速發(fā)展。
關(guān)鍵詞：企業(yè);營運資金;管理
企業(yè)應不斷提高營運資金的管理效率，跟上時代的發(fā)展進程，合理運用資金，降低存貨數(shù)量，加強應收賬款的回款力度，提升應付賬款的管理水平，尋求符合企業(yè)發(fā)展目標的營運資金管理最優(yōu)決策，降低資金成本，促進企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。
1管理資金的重要性
狹義的營運資本是指流動資產(chǎn)減流動負債的余額，反映企業(yè)的短期償還債務的能力，而廣義的營運資本是指企業(yè)的流動資產(chǎn)，體現(xiàn)了企業(yè)全部流動資產(chǎn)的流動性和周轉(zhuǎn)性，本文所指的營運資本是流動資產(chǎn)和流動負債的總稱。企業(yè)的營運資金管理，就是指在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，進行資產(chǎn)流動性的管理，對營運資金進行籌資管理，維護企業(yè)資本的運營，進行籌備管理工作，最終實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。在中國，大多數(shù)企業(yè)并不重視營運資本管理的管理，在企業(yè)的經(jīng)營過程中，企業(yè)在資本運營方面沒有做到位，還有一些企業(yè)沒有充分認識到營運資本管理的重要性。2008年，金融危機爆發(fā)并迅速蔓延至全世界，導致全球經(jīng)濟發(fā)展步伐放緩。國內(nèi)投資市場不理想，產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品需求急劇下降，出口增長速度逐漸放緩。在這種嚴峻的挑戰(zhàn)下，面對市場，企業(yè)需要增加市場的優(yōu)秀競爭力，根據(jù)營運資本管理的情況，確定企業(yè)長遠發(fā)展的方向。
2企業(yè)營運資金管理存在的問題
2.1營運資金管理效率低
營運資金的管理在企業(yè)營運管理的過程中是十分重要的，營運資金的合理運用以及流動資金的周轉(zhuǎn)速度都會對其產(chǎn)生影響。營運資金管理的效率低主要存在企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、應收賬款管理不到位、商業(yè)信用低等幾方面的原因。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理主要是由于企業(yè)對市場需求的動態(tài)沒有及時的把握，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)缺乏組織協(xié)調(diào)能力，材料產(chǎn)生積壓，導致賬面的價值過高，過高的價值不能變現(xiàn)，使得資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難；應收賬款管理不到位也是導致營運資金管理的效率低的一項重要因素，為了企業(yè)的發(fā)展，一些企業(yè)大量賒銷，企業(yè)應收賬款的增加，還款期延長，壞賬的可能性逐漸增加，大量壞賬就會導致不良資產(chǎn)的形成，企業(yè)的流動資金持續(xù)減少,企業(yè)賬面存在大額的應收賬款，長期拖延就會產(chǎn)生死賬、呆賬的情況，這樣就會在降低企業(yè)營運資金使用效率的同時長期的占用營運資金，不利于企業(yè)的長期發(fā)展，這種情況的產(chǎn)生有很大一部分原因是由于企業(yè)只注重開拓市場與銷售業(yè)績，對應收的管理不到位導致的；商業(yè)信用低，在企業(yè)經(jīng)營中，應付賬款是一種無息貸款，有效合理使用應付賬款有利于企業(yè)的發(fā)展，但是目前來講，大型企業(yè)的商業(yè)信用效率一般都比較高，中小型企業(yè)的商業(yè)信用利用率是比較低的，導致應付賬款的使用受限。有的企業(yè)盲目投資，并沒有做好市場調(diào)查，對市場情況有充分的了解，這就導致資金的運用效率地下，資金運用不當；一些企業(yè)沒有注重現(xiàn)金管理，在現(xiàn)金管理方面，有一定的隨意性，沒有建立科學的資金使用制度，也沒有明確規(guī)定最佳的存貨持有量，沒有控制好應收賬款，使得資金的回收比較困難。所以，在企業(yè)運行過程中，要建立資金管理制度，確定最佳現(xiàn)金持有量。
2.2營運資金的風險較大
在企業(yè)經(jīng)營中，營運資金具有一定的風險，是企業(yè)財務風險的重要部分，產(chǎn)生的原因主要是營運資金不足等多方面。一些企業(yè)由于流動資金與可交易性金融資產(chǎn)占比較小，存貨和應收賬款在流動性資產(chǎn)中所占比例過大，導致抵抗財務危機的能力比較小。
2.3企業(yè)營運資本管理不合理
很多公司營運資本管理存在許多不合理的地方，一般來說許多公司采用保守的資金政策，公司內(nèi)部有大量的閑置資金，過多的現(xiàn)金持有量導致投資機會的流失，增加資金占用成本。公司應收賬款管理不到位，缺乏有效的客戶資信管理制度，盲目的進行賒銷，收賬政策不完善，增加應收賬款周轉(zhuǎn)期，加大壞賬形成風險。報喜鳥公司存貨管理不合理，盲目采購原材料，大量生產(chǎn)產(chǎn)品，造成存貨囤積，產(chǎn)品過時滯銷等影響，公司應付賬款管理不合理，沒有有效運用對方提供的現(xiàn)金折扣，盲目拖延付款期限。
3提高企業(yè)營運資本效率的措施
3.1加強管理者營運資本管理意識
企業(yè)營運資本管理內(nèi)容比較多，管理計劃制度的過程比較復雜，他要求管理者具備相應的財務知識，但是有些公司的管理者并不了解營運資本如何管理效率才能最高，不考慮營運資本管理可以帶來的經(jīng)濟效益，加大了企業(yè)的運營成本，不利于公司的快速發(fā)展。公司要想快速擴張生產(chǎn)規(guī)模，首先要加強對營運資本管理的重視，提升自身財務管理水平，加強營運資本管理意識，明確相關(guān)人員的崗位職責。有效結(jié)合自身的發(fā)展目標、國家宏觀經(jīng)濟政策等情況綜合制定合理的營運資本管理策略，增強公司的優(yōu)秀競爭力。
3.2拓寬營運資本的融資渠道
3.2.1信貸融資。信貸融資是指企業(yè)向銀行等金融機構(gòu)融資，公司應提升自身的公信力，堅持誠信第一的經(jīng)營原則，同時政府應不斷深化金融體制改革，促進資本市場的發(fā)展，加強金融機構(gòu)中長期放貸意愿，能夠有效的解決企業(yè)信貸融資的困難。3.2.2商業(yè)信用籌資。商業(yè)信用籌資的原則是在企業(yè)誠信的基礎(chǔ)上提前收款，延后付款，以獲取更多時間的流轉(zhuǎn)資金。應付賬款是企業(yè)延期付款的表現(xiàn)，付款期限越長，企業(yè)可使用的資金越多，產(chǎn)生的效益越多，公司在延期支付貨款時應考慮時間對企業(yè)信用的影響，不可無限制的延長應付期限。充分利用應付票據(jù)替代直接融資，降低融資成本。增加預收賬款和縮短應收賬款的收賬期也可以獲取資金，增加企業(yè)營運資金使用。3.2.3回購擔保融資?；刭彄Ｈ谫Y是指由銀行對購貨方進行信用評級，向符合條件的購貨方提供信用擔保，幫助購貨方購買銷貨方貨物，一旦購買方不能及時清償銀行債務，銷貨方便會購回貨物，并償還購貨方的銀行債務。
3.3現(xiàn)金管理
現(xiàn)金管理主要有安全性管理和效益性管理，安全性管理是防止現(xiàn)金短缺的現(xiàn)象出現(xiàn)，確?，F(xiàn)金持有量可以滿足企業(yè)日常生產(chǎn)運營的需求，效益性管理是指最佳現(xiàn)金持有量，即現(xiàn)金的機會成本、管理成本和短缺成本之和最小，機會成本與現(xiàn)金持有量成正比，管理成本主要是人員工資、安全措施費用等，短缺成本則與現(xiàn)金持有量成反比，因此在保證企業(yè)運轉(zhuǎn)的同時不留存過多的閑置資金。確保企業(yè)的留用資金與項目投資所需資金二者之間的平衡，即收益與風險的一種平衡，促進企業(yè)發(fā)展更加穩(wěn)固、可持續(xù)。
3.4應收賬款管理
在市場競爭如此激烈的環(huán)境下，許多企業(yè)會加大賒銷額度，增加產(chǎn)品銷售量，但同時也增加了企業(yè)無法收回資金的財務風險，降低了營運資本的周轉(zhuǎn)速度，因此應收賬款管理應考慮壞賬損失風險，增加催款力度，并根據(jù)企業(yè)資金使用情況采用科學、合理的信用政策，明確信用標準、信用期限、現(xiàn)金折扣，從而加快應收賬款的回款速度，縮短營運周期。因此,應加強對客戶的信用評級管理，對應收賬款進行賬齡分析，對賬齡較大的客戶可以發(fā)送措詞嚴厲的收款函或?qū)Ｈ舜呤?，對于賬齡較短的客戶可以使用較為寬松的收賬政策，提高應收賬款周轉(zhuǎn)速度。
3.5存貨管理
存貨管理是指企業(yè)對持有的原材料、產(chǎn)成品、半成品進行管理。加強原材料采購管理，編制采購預算，降低資金占用率，使持有的原材料數(shù)量與生產(chǎn)需求量處于最佳經(jīng)濟訂貨狀態(tài)，通過采購成本、訂貨成本、儲存成本、缺貨成本嚴格管控存貨占用資金額。例如某公司原材料A從訂貨日至到貨日期為3d，原材料A每天的消耗量為11000件，則公司應在庫存原材料數(shù)量為31000件時訂貨，如果設(shè)定了保險儲備量為500件，則管理者應該在庫存量為31500件時訂貨，以保證生產(chǎn)的日常需要，根據(jù)企業(yè)銷售訂單和發(fā)展情況合理生產(chǎn)產(chǎn)品，加快銷售力度，防止產(chǎn)品過時，無法銷售出去，有效壓縮存貨占用資金情況。
3.6應付賬款管理
應付賬款管理應根據(jù)供應商的催款情況和企業(yè)自身經(jīng)營情況、信譽情況合理延長支付期限，不能盲目拖欠資金，要確保企業(yè)的信譽，提升企業(yè)的優(yōu)秀競爭力。當供應商提供現(xiàn)金折扣時，應考慮是否要放棄付款的優(yōu)惠條件，如果企業(yè)沒有過多的閑置資金，應將現(xiàn)金折扣期間的貸款利息支出與折扣進行對比，從而選擇最低成本。例如某公司某供應商的應付賬款為501000元，其供應商的付款條件是2/10，N/30，如果在10d內(nèi)付款可以享受2%（11000元）的折扣，即只需支付貨款491000元，但是資金在30d之后才能周轉(zhuǎn)開，如果此時銀行貸款利率為12%，則20d501000元的利息為333元，因此應在10d后向銀行借款來支付貨款，可獲取收益667元。
3.7健全存貨控制與管理
為了確定存貨的銷售金額，通過統(tǒng)計報告每月的銷售計劃，安排生產(chǎn)和調(diào)試，完成所需的材料清單，然后采購部門根據(jù)生產(chǎn)任務安排采購清單，使管理者對實際的庫存進行控制，同時為提供訂單數(shù)量提供了依據(jù)，另外，企業(yè)和供應商應該有良好的溝通，根據(jù)調(diào)度的需要，確定好交貨時間并及時的進行供應。
3.8健全資金監(jiān)督、管理機制
在進行企業(yè)營運資金管理中，要健全資金的監(jiān)督管理機制。完善企業(yè)中各類管理，只有這樣，才能提高工作人員的工作效率，做好財務人員的監(jiān)督、制約工作，降低企業(yè)的運營成本。同時企業(yè)還要積極的對企業(yè)信用、企業(yè)形象進行維護，在和銀行的往來中建立良好的信用，這樣才能確保資金的正常流轉(zhuǎn)。另外，積極的進行財務人員的教育工作，對其進行定期不定期的培訓，增加其專業(yè)素養(yǎng)，增強工作能力，這樣才能使企業(yè)長遠、良好的發(fā)展。要確保流動資金由企業(yè)進行統(tǒng)一管理的原則，同時確定資金使用以及使用部門的公平原則。大量資金的運用中，要由企業(yè)的主要負責人、財務主管以及各個部門等決策層集體進行決定，簽署確認書，確保資金的良性運用。如果企業(yè)需要企業(yè)外部的融資活動，公司必須要支付更高的利率進行外部融資，一旦外部融資的比例過大，就會對企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展不利，導致企業(yè)的負擔過重。如果支付的利息及稅金高于企業(yè)的生產(chǎn)成本，企業(yè)的資金鏈就會產(chǎn)生問題，嚴重的會導致企業(yè)破產(chǎn)。企業(yè)在接收承匯票時，為了確保保證金的流通和流轉(zhuǎn)的利用率，必須加快交易速度，降低財務成本和運營成本。除了固定的生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)站外，企業(yè)發(fā)展需要強大的流動性來支持生產(chǎn)經(jīng)營活動。
3.9增強人力資源管理，提高財會素質(zhì)
由于一些企業(yè)缺乏現(xiàn)代化的管理經(jīng)驗，并且在職業(yè)人才方面的素質(zhì)存在不全面的現(xiàn)象。因此，可以針對這個具體問題，利用人力資源管理部門，增強對于營運資金管理人才、財務會計等人才的培訓。具體落實到培訓層面，需要制定相關(guān)的管理課程，從營運資金管理的概念、內(nèi)容、項目管理方法思維及邏輯進行分析，學習現(xiàn)代企業(yè)營運資金管理理論與知識等；另一方面，應該借助培訓的機會，增強營運資金管理人才的團隊建設(shè)，利用一個具體的項目管理進行實踐訓練，通過初步培訓，可以借用案例分析的方法，強化管理人員的知識、具象化能力。
結(jié)束語
隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)不斷追求生產(chǎn)規(guī)模擴張、經(jīng)濟效益最大化，企業(yè)發(fā)展的情況取決于管理者的經(jīng)營管理水平，而營運資本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)之一，其效率高低影響了企業(yè)的盈利能力。本文提出對于企業(yè)營運資金的管理問題，我們要加強管理者營運資本管理意識，拓寬營運資本的融資渠道，做好現(xiàn)金管理、應收賬款管理、存貨管理、應付賬款管理，健全存貨控制與管理，健全資金監(jiān)督、管理機制等。只有這樣，才能提升企業(yè)營運的資金管理，促進企業(yè)的良好發(fā)展。
作者:張朔 臧建玲 單位:佳木斯大學研究生部
摘要:為了避免企業(yè)發(fā)展中面臨的資金問題，保證經(jīng)營活動的穩(wěn)步開展，企業(yè)需加強對自身營運資金的管理。當前，許多企業(yè)均已認識到這個問題，并對營運資金采取了一定管理措施。但是，由于缺乏科學的管理體系、管理方法與技術(shù)滯后、營運資金結(jié)構(gòu)不合理等，企業(yè)營運資金的管理仍不到位?；诖?，本文立足于企業(yè)營運資金管理的相關(guān)理論概述，深入探討了企業(yè)營運資金管理中存在的各類問題。最后，從采取多種資金管理方法、完善營運資金管理制度、調(diào)整營運資金結(jié)構(gòu)等方面，提出了加強企業(yè)營運資金管理的具體對策建議，以期為企業(yè)營運資金管理提供借鑒與參考。
關(guān)鍵詞:企業(yè)經(jīng)營;營運資金;管理現(xiàn)狀;存在問題;對策建議
經(jīng)濟新常態(tài)背景下，企業(yè)間的競爭已經(jīng)由傳統(tǒng)產(chǎn)品、價格與服務的競爭，轉(zhuǎn)向商業(yè)模式間的競爭。而營運資金管理作為商業(yè)模式中的重要內(nèi)容，對企業(yè)經(jīng)營活動的持續(xù)開展具有重要作用。在企業(yè)日常營運活動中留存適量的營運資金，并使其合理有效地運作，可以實現(xiàn)企業(yè)營運資金管理與企業(yè)最終目標的有機統(tǒng)一。因此，強化營運資金管理，實現(xiàn)企業(yè)營運資金的通暢流動，并將資金使用效能不間斷地輸入到企業(yè)經(jīng)營活動當中，促進企業(yè)經(jīng)濟效益增長，成為本文研究的重點。
一、企業(yè)營運資金管理概述
營運資金又稱營運資本，是企業(yè)投放于在流動資產(chǎn)上的資金總和，包括現(xiàn)金、存貨、應收賬款與有價證券等，具有極強的流動性、周轉(zhuǎn)期短且容易變現(xiàn)等特點。因此可以說，營運資金是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)資金。而營運資金管理即指對企業(yè)流動資產(chǎn)的管理，以及為維持流動資產(chǎn)而進行的短期融資活動管理，涉及營運資金適用數(shù)量、最佳籌資方式等。企業(yè)營運資金的管理需考慮該資產(chǎn)變現(xiàn)所需的時間及比率的穩(wěn)定程度。具體而言，營運資金管理具體可分為兩方面，一是營運資金的運用管理，主要在于確定現(xiàn)金、應收賬款、存貨等營運資金的最佳持有水平;二是營運資金的籌措管理，主要為企業(yè)利用內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移機制實現(xiàn)資金的最優(yōu)配置。此外，從不同視角出發(fā)，企業(yè)營運資金管理的內(nèi)容也存在差異。例如，從管理環(huán)節(jié)出發(fā)，營運資金管理可分為資金預測、決策、計劃、控制、考核與分析等;從管理對象出發(fā)，營運資金管理可分為流動資金管理與流動負債管理;從整體視角出發(fā)，營運資金管理可分為貨幣資金管理、短期投資管理、存貨管理和款項管理等。提高營運資金管理水平，可以幫助企業(yè)集團壓縮融資規(guī)模，有效控制企業(yè)營運資本的運作，更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益增長。
二、當前企業(yè)營運資金管理中存在的問題
(一)缺乏科學的營運資金管理制度，資金使用效率低
當前，我國企業(yè)運營資金管理中存在的普遍問題，即缺乏科學的營運資金管理制度。例如，許多企業(yè)尚未建立健全的財務管理制度，因而財務管理較為混亂。具體而言，企業(yè)資金流使用缺乏制度約束，使得企業(yè)營運資金的使用的隨意性較大，影響了后續(xù)經(jīng)濟活動的開展，造成企業(yè)無法根據(jù)市場需求利用資源、籌集資金與分配利潤?，F(xiàn)階段，也有一些企業(yè)建立了財務管理制度，但財務管理制度的內(nèi)容較為簡單、流于形式，未將管理貫穿與滲透到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，造成企業(yè)發(fā)展無法適應市場經(jīng)濟的新變化。另外，由于缺乏相應的信用規(guī)范管理，沒有科學的管理制度標準與條件約束、催收方案等，致使企業(yè)在賒銷期間收回的款項，常常與所賒銷的款項額度相差較大。這在一定程度上致使營運資金使用率低下，形成一種惡性循環(huán)，如此長期以往，壞賬、爛賬的出現(xiàn)將會導致企業(yè)破產(chǎn)。
(二)向金融機構(gòu)融資難，企業(yè)流動資金不足
現(xiàn)階段，企業(yè)融資難已成為企業(yè)經(jīng)濟活動開展中經(jīng)常面臨的問題。具體而言，我國的信貸體系主要為抵押信貸，但大多企業(yè)的規(guī)模、運營能力與抗風險能力等均較小，無法滿足信貸要求，致使信貸資金不足以支撐后續(xù)經(jīng)營活動。近幾年，我國互聯(lián)網(wǎng)金融、阿里巴巴信貸、眾籌等多種新融資渠道雖然開始發(fā)展，但由于處于發(fā)展初期，新型借貸平臺本身存在較大風險，難以滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的資金需要。企業(yè)向金融機構(gòu)融資較為困難，致使企業(yè)發(fā)展流動資金不足，制約了實際流動資金的運營操作。另外，大多數(shù)企業(yè)要想完成實際生產(chǎn)，需要源源不斷地原料供給。而原材料供給方給予的寬限期限較短，一般不會采用高價賒賣的方式進行原材料供給。因此，為了滿足生產(chǎn)活動的正常運轉(zhuǎn)，企業(yè)大多會將的資金用于原料采購方面。龐大的原材料采購壓力，在一定程度上也減少了企業(yè)的流動資金。
(三)營運資金結(jié)構(gòu)不合理，缺乏績效管理評價
目前，我國大多數(shù)企業(yè)均存在營運資金結(jié)構(gòu)不合理問題。企業(yè)資金的使用多用于保護生產(chǎn)活動，而忽視了營運資金及各類資金的關(guān)系。這常常導致企業(yè)的資金流動不合理，造成運營資金結(jié)構(gòu)的不合理，最終造成企業(yè)資金無法及時回籠，貨物積壓現(xiàn)象大量存在等。除了及時更新適應市場的產(chǎn)品之外，要想實現(xiàn)科學發(fā)展，企業(yè)還應有科學規(guī)范的運營資金管理手段，即對運營資金財務部門進行績效考評。然而，我國多數(shù)企業(yè)均未設(shè)立對于財務部門工作人員的績效評價，也未將有效地評價機制引入其中。企業(yè)財務績效管理評價的不健全，促使企業(yè)利益與部門利益存在一定矛盾，影響了企業(yè)利益最大化的實現(xiàn)。例如，在營運資金應收賬管理中，由于沒有配套的績效管理評價，部門盲目追求實現(xiàn)銷售收入，忽略了應收賬款的回收，為企業(yè)造成了不必要的壞賬損失。
(四)營運資金管理方法較為滯后，考核體系不健全
企業(yè)未將營運資金管理貫穿至經(jīng)營活動的始末，也未全面覆蓋原材料采購、生產(chǎn)制造、材料款支付、產(chǎn)品銷售與現(xiàn)金回收等業(yè)務流程中。例如，部分企業(yè)集團習慣于聽從領(lǐng)導安排，領(lǐng)導重視哪里，就加強哪類業(yè)務的管理，且在缺乏營運資金管理方面，由于缺乏理論知識的應用，使得管理手段與方法落后。并且，當前仍有企業(yè)未開發(fā)對產(chǎn)品制造的相關(guān)操作信息系統(tǒng)，仍采用EXCEL表進行記錄、計量與統(tǒng)計。大量的產(chǎn)品信息數(shù)據(jù)存留在電腦硬盤內(nèi)，一旦電腦發(fā)生故障，將對企業(yè)營運資金管理造成巨大損失。另外，企業(yè)考核體系不健全，也是營運資金管理無法實現(xiàn)的重要原因。營運資金管理涉及的企業(yè)經(jīng)濟活動繁雜，考核指標也較多，而現(xiàn)實操作中，部分企業(yè)對營運資金管理的統(tǒng)籌考慮不足，設(shè)立的考核指標較為單一，如僅設(shè)立了生產(chǎn)成本管控指標，難以覆蓋標準成本等全部經(jīng)營活動，造成營運資金管理存在漏洞。
三、加強企業(yè)營運資金管理的對策建議
(一)調(diào)整營運資金結(jié)構(gòu)，推進企業(yè)財務與業(yè)務相融合
企業(yè)應協(xié)調(diào)營運資金結(jié)構(gòu)，推進企業(yè)財務與業(yè)務相融合，加強協(xié)同管理。應按照產(chǎn)業(yè)鏈管理的思維，盡可能合理劃分產(chǎn)品生產(chǎn)、原料儲備、生產(chǎn)運輸、批量銷售、訂單處理、零售等各個環(huán)節(jié)的資金比例，增加產(chǎn)業(yè)鏈上游的資金利用率，縮減中下游比例，實現(xiàn)企業(yè)資金結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。應盡可能降低流動資產(chǎn)的不必要損失，合理優(yōu)化內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)，科學安排流動資金、流動負債、長期負債的結(jié)構(gòu)，靈活利用企業(yè)流動負債來滿足流動資產(chǎn)的波動性需要，充分發(fā)揮財務杠桿的作用。在此過程中，應加強業(yè)務與財務的融合，如銷售部門、采購部門與財務部門融合，盡量避免預付款項，以此減輕企業(yè)資金壓力，推進營運資金結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)。
(二)采取多種資金管理方法，加強資金預算管理
企業(yè)應結(jié)合國際經(jīng)濟發(fā)展形勢，采取多種資金管理方法，加強資金預算管理。具體而言，應建立集中的資金管理系統(tǒng)，按績效、要素等一定比例，以及整體與部分的關(guān)系，對各部門營運資金管理進行多元化規(guī)劃。在此過程中，應充分認識營運資金預算的地位，用預算的剛性來約束日常行為。例如，企業(yè)營運資金的籌措方面，要協(xié)調(diào)短期與長期資金來源的預算安排，各盡啟用，避免企業(yè)面臨資金短缺的窘境;可加強預算的跟蹤管理，從預算體系建設(shè)和預算執(zhí)行兩個方面著手提升營運資金的預算水平;在企業(yè)營運資金的預算安排上，要結(jié)合自身情況合理配置資源，提高企業(yè)資金占用的合理性。
(三)完善營運資金管理制度，提高資金使用效率
企業(yè)應完善營運資金管理制度，提高資金使用效率。一方面，可建立健全配套的財務管理制度，加強對企業(yè)貨幣資金、存貨、應收賬款與固定資產(chǎn)的管理。同時，企業(yè)應健全內(nèi)部管理責任制，將各部門的權(quán)責進行清晰劃分，并交由內(nèi)部監(jiān)督機制進行嚴格審核，通過對營運資金使用情況法人定期不定期清查，進行貨幣資金的安全性控制。另一方面，企業(yè)應設(shè)置總經(jīng)理、財務經(jīng)理與風險管理員、銷售經(jīng)理的三級審批制度。對銷售部門的賒銷方式，由財務部門根據(jù)經(jīng)濟利益與風險的綜合衡量審批，最后，再交總經(jīng)理進行嚴格審核。通過三層級的審批制度，提高決策效率，降低企業(yè)經(jīng)營中的資金鏈斷裂風險。
(四)選擇多元化融資路徑，避免企業(yè)活動營運風險
企業(yè)外部融資較難，因此需要從內(nèi)部出發(fā)，選擇多元化融資路徑，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。例如，可以發(fā)展股份制對產(chǎn)權(quán)進行變更，將員工、管理人員等的資金以持股方式吸收，以此擴大內(nèi)部融資渠道。還可以借助現(xiàn)代企業(yè)的擔保體系，透過擔保公司擴展融資渠道，例如，通過浮動擔保制度、知識產(chǎn)權(quán)與租用土地抵押等方式進行企業(yè)融資，或選取基金類金融機構(gòu)，按照企業(yè)貢獻及福利事項，或從創(chuàng)新層面的知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)化等吸引投資。在此過程中，企業(yè)應通過多種方試提高企業(yè)信譽度，如樹立“誠信為本”理念，按照企業(yè)實際情況進行資金配置，提高信譽度，以便于后續(xù)融資的開展。通多上述多元化融資路徑的選擇，避免企業(yè)經(jīng)濟活動中的運營風險。
作者:肖詠華 單位:北京潤恒投資有限公司
摘要：隨著改革開放以及社會的不斷發(fā)展，我國的國民經(jīng)濟也隨著這個發(fā)展的大潮突飛猛進。這其中，我國的中小企業(yè)發(fā)揮著重要的作用?，F(xiàn)階段，占國內(nèi)企業(yè)總數(shù)99%以上大約971萬個中小企業(yè)，貢獻了國內(nèi)60%的GDP，對進出口貿(mào)易額的創(chuàng)造接近70%，提供了80%的再就業(yè)機會，這其中不乏許多新產(chǎn)品的開發(fā)和問世，為國家創(chuàng)造了65%的發(fā)明專利。中小企業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量和前提保障，對我國的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起到了支撐作用，對維持社會的穩(wěn)定和經(jīng)濟的進步有著至關(guān)重要的作用，但是在市場的大環(huán)境下生存，普遍存在著較高的失敗率。截至2012年底，中小企業(yè)中的7.5%處在停產(chǎn)、倒閉、歇業(yè)的狀態(tài)中。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；管理資金；機制；解決方法
一、管理資金的重要性
我們這里所說的營運資金管理，通常是企業(yè)在維護企業(yè)資本運營以及企業(yè)在生產(chǎn)過程中，資產(chǎn)流動性的管理機制，主要是籌備管理和運營管理。了解營運資金的籌資管理，促進企業(yè)內(nèi)部有效流動，以營利為目的，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。在我國，大部分的企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，都對營運資金管理不夠重視，由于在企業(yè)運作的過程中，缺乏資本運營，有些企業(yè)在對企業(yè)營運資本管理上沒有充分的認識。2008年金融危機爆發(fā)并迅速在全球范圍內(nèi)蔓延，導致全球經(jīng)濟發(fā)展的步伐全面放緩。國內(nèi)投資市場不理想，產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品需求量銳減，出口增長率逐步減緩。面對如此嚴峻的市場挑戰(zhàn)，中小企業(yè)在不斷創(chuàng)新、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、加強市場優(yōu)秀競爭力的同時，針對營運資金管理的成效，決定著每一個中小企業(yè)能否長遠發(fā)展。
二、中小企業(yè)營運問題的對策和建議
（一）站在外部的角度怎么辦
目前國內(nèi)的中小金融機構(gòu)普遍存在的問題是資本規(guī)模較小模式比較單一，具備長遠目光的管理層次較少，管理運營靈活，并且服務對象過多傾向于中小企業(yè)機構(gòu)。因此，政府應加強和嚴格審核中小金融機構(gòu)的管理，建立良好的市場運營，縮減相應的審批手續(xù)，促使中小金融機構(gòu)間形成良性的市場競爭，為中小企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展鋪平道路打好基礎(chǔ)。國家應該通過制定實施一系列的長遠方針，鼓勵各大中小企業(yè)運用抵押、周轉(zhuǎn)、貸款來進行更為有效的融資。進一步規(guī)范股權(quán)市場，豐富資本市場產(chǎn)品，鼓勵中小企業(yè)通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)入股等多種形式融資。為中小企業(yè)融資提供優(yōu)惠政策，引導中小企業(yè)通過銀行貸款、發(fā)行股票、債券等多種形式進行融資。建立行之有效的企業(yè)擔保資金機制，讓中小企業(yè)的發(fā)展走向正規(guī)，建立健全的信用擔保機制，提高國家指定的政策性擔保機構(gòu)的抗風險能力和擔保能力。借助政府制定的相關(guān)政策對市場進行有效的調(diào)控，這些措施可以有效地使公司進入規(guī)范化的運營模式。對管理進行要求嚴格的評審考核，達到一定水平的信用評級，并且有一定的規(guī)章制度，同時還有標準化的使用和一定的信譽擔保機構(gòu)，給予一部分政策性的補貼。
（二）站在內(nèi)部角度怎么辦
1.拓寬融資的平臺，改進簡單的模式。第一步，對自身資金進行強化的原始基本積累儲備。中小企業(yè)依托自身優(yōu)勢，通過高效的科學方法，逐漸提高企業(yè)的資本運作能力和資金周轉(zhuǎn)能力，進而對企業(yè)資金利用能力和抗風險力度有一個更好的利用。第二步，優(yōu)化公司管理層次結(jié)構(gòu)，引入更多的專業(yè)技術(shù)人才，加強技術(shù)創(chuàng)新，擴大企業(yè)規(guī)模。同時，企業(yè)應該通過多種的融資渠道去優(yōu)化企業(yè)自身的資本和儲備的結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)可通過自身內(nèi)部融資，使企業(yè)員工參與到企業(yè)管理中來，進而提高了企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性。最后，企業(yè)要細化內(nèi)部資金的支出流動方向的問題，以此來確立企業(yè)的資金需要量，有效地控制企業(yè)的內(nèi)部財務會計的內(nèi)部控制，提高資金利用率。在中小企業(yè)的內(nèi)部，不管是庫存管理還是企業(yè)資金運營管理中，都要有各自的有效的管理機制，把企業(yè)內(nèi)部中的采購和財務崗位分開，銷售部門和結(jié)賬部門分開，采取執(zhí)行和審核兩個方式。2.有效準確評估資金使用的需求量。企業(yè)本身應該是最終以獲得利益為主，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售必須要很多的資金才可以進行，因此企業(yè)不僅要對自己的本金進行可靠的管理和評估，同時也要有一定的流動資金來良性運營。通過科學合理的預算，預留一定與企業(yè)日常運營相匹配的流動資金，來保證企業(yè)資金鏈的正常流轉(zhuǎn)。3.健全資金監(jiān)督、管理機制。流動資金要由企業(yè)進行統(tǒng)一的操作和運用，堅持“誰是誰負責就是誰的責任”的具體資金使用或使用部門的公平原則。企業(yè)需花費大量的資金和精力，將大量的資金投入到集體決策的系統(tǒng)中，通過集體討論決策層、企業(yè)的主要負責人、財務主管及各個部門之間共同進行簽署，保證大量的資金一起運作。當企業(yè)收到承兌匯票，為了保證金流動和流轉(zhuǎn)的利用率，要加快進行兌換，這不僅能夠降低財務的費用和運營成本，并且還能加快效率。企業(yè)發(fā)展除了有固定的生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)站，而且還需要有很強的流動性資金來支持生產(chǎn)和經(jīng)營活動。因此，企業(yè)需要企業(yè)外部融資活動。但公司通常必須支付更高的利率在外部融資，當外部融資比例過大時，企業(yè)承擔的負擔過重，會影響到企業(yè)長遠發(fā)展，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。當企業(yè)所要支付的利息及稅金超過了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本時，即收支不平衡時，企業(yè)資金鏈斷裂，其最終結(jié)果將導致企業(yè)破產(chǎn)，應通過合理利用無息負債來緩解資金壓力。企業(yè)要積極維護企業(yè)信用，與銀行往來的過程中逐步建立并保持企業(yè)信用良好的形象，加強對財務人員的教育培訓，只有提高了財務人員自身的素質(zhì)，增強他們的工作能力，才能保證企業(yè)資金的正常流轉(zhuǎn)。同時，完善健全企業(yè)各類管理制度，才能更好地監(jiān)督、制約財務人員，提高員工的工作效率，降低企業(yè)運營成本，才能使中小企業(yè)長遠地發(fā)展。
作者:朱耿 單位:蘭州節(jié)能環(huán)保工程有限責任公司
【摘要】隨著我國市場法律法規(guī)等方面的完善，企業(yè)在運營的過程中，關(guān)于其營運資金的管理，對于企業(yè)的正常運營造成了較大的影響。企業(yè)進行營運資金管理，能夠有效的對企業(yè)現(xiàn)金流、資金鏈、實際收益等方面提供保障。在此背景下，筆者基于新形勢下的企業(yè)強化營運資金管理，進行簡要的分析研究。
【關(guān)鍵詞】新形勢；企業(yè)營運資金管理；分析
企業(yè)在發(fā)展的過程中，關(guān)于營運資金的管理，為企業(yè)財務管理的重要工作內(nèi)容之一。企業(yè)營運資金的管理，對于企業(yè)的穩(wěn)定運行和可持續(xù)發(fā)展意義重大。當前我國經(jīng)濟發(fā)展較快，在此背景下催生了大量的中小企業(yè)。此類現(xiàn)狀下，關(guān)于企業(yè)營運資金的管理問題，也引起了較多人群的關(guān)注。筆者針對此類現(xiàn)狀進行簡要的分析研究，以盼能為我國企業(yè)此類問題的改善提供參考。
一、企業(yè)營運資金管理
企業(yè)在正常經(jīng)營的過程中，為了保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，并且有效的規(guī)避經(jīng)營風險。針對其營運資金進行管理，則是有效的手段之一。通過對營運資金的管理，能夠清晰的對企業(yè)運營業(yè)務進行正確的規(guī)劃。及時的針對業(yè)務發(fā)展中存在的問題，進行改善和修正，以此保障企業(yè)資產(chǎn)的合理利用。
二、企業(yè)營運資金管理發(fā)展現(xiàn)狀
改革開放以來，我國經(jīng)濟獲得了長足的發(fā)展。其中企業(yè)在此背景下，整體的發(fā)展態(tài)勢較為良好。企業(yè)發(fā)展中關(guān)于營運資金管理發(fā)展的現(xiàn)狀，也較為穩(wěn)定。但隨著當前市場經(jīng)濟的快速變化，部分企業(yè)在進行營運資金管理的過程中，也出現(xiàn)了較多的問題。此類問題對于企業(yè)的發(fā)展，以及經(jīng)濟的增長都造成了較大的影響。
三、新形勢下企業(yè)營運資金管理發(fā)展中存在的問題
當前我國企業(yè)在發(fā)展的過程中，關(guān)于其營運資金的管理整體的發(fā)展現(xiàn)狀較為良好。但在細節(jié)方面，還存在較多的問題。例如：營運資金管理觀念缺失、營運資金缺少、人治現(xiàn)象較為嚴重、部分賬務回收周期較長。針對此類問題，筆者進行簡要的分析介紹。
（一）營運資金管理觀念缺失
企業(yè)按照其經(jīng)營規(guī)模，分為大型企業(yè)、中小型企業(yè)、微型企業(yè)。大型企業(yè)在其發(fā)展的過程中，積累了良好的發(fā)展經(jīng)驗。中小型企業(yè)在發(fā)展的過程中，也逐步發(fā)現(xiàn)問題并進行改善。當前企業(yè)在發(fā)展的過程中，營運資金管理出現(xiàn)問題的主要為：小微型企業(yè)。小微型企業(yè)在發(fā)展的過程中，對于市場的預估不足，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確。最終由于缺乏營運資金管理的觀念，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中面臨較大的問題。
（二）營運資金缺少
隨著我國金融市場的快速發(fā)展，大量的資金涌入市場中。此類資金為了保障自身資產(chǎn)的升值，通過金融機構(gòu)、投資機構(gòu)、民間借貸機構(gòu)進行流轉(zhuǎn)。最終進入到企業(yè)的日常運營中，由于回款期限原因[1]。部分企業(yè)利用此類時間差，進行不同機構(gòu)之間的資金拆借。此類現(xiàn)狀下，造成部分企業(yè)日常營運資金缺少。營運資金主要通過融資和拆借的方式進行，此類現(xiàn)狀對于金融市場的發(fā)展造成了較大的不確定性。對于金融機構(gòu)以及注資人的資金安全，也造成了一定的風險。
（三）人治現(xiàn)象較為嚴重
企業(yè)在發(fā)展的過程中，關(guān)于營運資金的管理。主要通過財務部門進行管理，最后通過企業(yè)領(lǐng)導審批，進行資金的應用。但由于當前我國特殊國情，人治現(xiàn)象較為嚴重。企業(yè)在進行營運資金管理的過程中，也存在此類問題。人治現(xiàn)象造成企業(yè)營運資金管理中，出現(xiàn)了較多的漏洞。例如領(lǐng)導隨意進行資金審批，不重視資金管理制度。最終在企業(yè)審計的過程中，出現(xiàn)了較多的問題。
（四）部分賬務回收周期較長
企業(yè)為了獲得利益并維持其發(fā)展，需不斷進行交易行為。在此過程中，關(guān)于資金的回款問題，對于企業(yè)的影響較大。受限于企業(yè)制度和市場規(guī)則，部分企業(yè)在進行交易的過程中，關(guān)于資金的回款期限較長。甚至存在款項回收困難的現(xiàn)狀，此類現(xiàn)狀下導致企業(yè)的營運資金出現(xiàn)問題。嚴重時造成企業(yè)資金鏈斷裂，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的現(xiàn)狀。
四、針對當前企業(yè)運營中營運資金管理存在問題的改善對策
針對當前企業(yè)在發(fā)展中，關(guān)于營運資金管理出現(xiàn)的問題。筆者通過分析，提出了以下的改善對策。例如：工商管理部門進行企業(yè)營運風險的正確指導、規(guī)范金融市場運行規(guī)則注重企業(yè)營運資金儲備、企業(yè)制定嚴格的營運資金管理制度、針對市場變化調(diào)整企業(yè)回款管理制度。針對此類改善對策，筆者進行簡要的分析介紹。
（一）工商管理部門進行企業(yè)營運風險的正確指導
企業(yè)在發(fā)展的過程中，企業(yè)領(lǐng)導個人觀念對于企業(yè)的發(fā)展影響重大。尤其是家族性的企業(yè)，此類現(xiàn)狀更為嚴重。由于企業(yè)領(lǐng)導對營運資金管理觀念的缺失，造成財務系統(tǒng)整體對營運資金管理的輕視[2]。為了有效的改善此類現(xiàn)狀，工商管理部門應定期召開企業(yè)領(lǐng)導人會議。正確引導企業(yè)的發(fā)展，針對營運資金管理等方面的重要性，著重進行指導和明確。以此保障企業(yè)的良性發(fā)展，促進經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展。
（二）規(guī)范金融市場運行規(guī)則注重企業(yè)營運資金儲備
金融市場的快速發(fā)展，對于當前企業(yè)的發(fā)展模式影響較大。但在此過程中，也出現(xiàn)了較多的問題。針對此類問題，為了強化企業(yè)營運資金的管理，并促進企業(yè)的良性發(fā)展。政府部門應注重關(guān)于金融市場的規(guī)范運行，并引導企業(yè)進行營運資金的儲備。針對具體的落實措施，出臺相關(guān)的管理辦法。例如針對以貸款和融資為主要經(jīng)營手段的企業(yè)，進行信用降低等措施。
（三）企業(yè)制定嚴格的營運資金管理制度
獲得利益是企業(yè)經(jīng)營的根本目的，營運資金的管理對于企業(yè)收益的影響重大。企業(yè)人治現(xiàn)象對于企業(yè)營運資金管理造成了較大的影響，最終產(chǎn)生的現(xiàn)狀為，企業(yè)的收益現(xiàn)狀出現(xiàn)問題。為了有效的改善此類現(xiàn)狀，企業(yè)應制定嚴格的營運資金管理制度。確立資金審批的制度，避免人員的違規(guī)操作。
（四）針對市場變化調(diào)整企業(yè)回款管理制度
企業(yè)在發(fā)展的過程中，關(guān)于合作交易過程中的回款問題，對于企業(yè)正常運營中的營運資金管理影響重大[3]。為了有效的改善此類現(xiàn)狀，企業(yè)在開展業(yè)務交易的過程中，應調(diào)整回款規(guī)則。以此提升企業(yè)的資金安全性，保障企業(yè)的合理收益。
五、結(jié)束語
新形勢下我國企業(yè)關(guān)于營運資金的管理現(xiàn)狀，整體的發(fā)展較為良好。但在細節(jié)方面還存在較多的問題，例如：營運資金管理觀念缺失、營運資金缺少、人治現(xiàn)象較為嚴重、部分賬務回收周期較長。針對此類問題，筆者分析案例提出了以下的改善對策，例如：商管理部門進行企業(yè)營運風險的正確指導、規(guī)范金融市場運行規(guī)則注重企業(yè)營運資金儲備、企業(yè)制定嚴格的營運資金管理制度、針對市場變化調(diào)整企業(yè)回款管理制度。通過此類對策，強化企業(yè)的營運資金管理。最終達到提升企業(yè)收益，穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展的目的。
作者：鄧繼珍 單位：廣東電網(wǎng)有限責任公司佛山供電局
摘要：我國經(jīng)濟自改革開放以來，取得了持續(xù)、迅速的發(fā)展。其中，中小企業(yè)功不可沒。目前，我國的中小企業(yè)大約有971萬，占企業(yè)總數(shù)的99%以上，對我國GDP的貢獻達60%，創(chuàng)造了近70%的進出口貿(mào)易額，向城鎮(zhèn)提供了80%的就業(yè)崗位，為國家創(chuàng)造了65%的發(fā)明專利開發(fā)了80%的新產(chǎn)品。中小企業(yè)對我國的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起到了支撐作用，是我國經(jīng)濟發(fā)展的必要力量和重要保證，對發(fā)展國民經(jīng)濟和穩(wěn)定社會秩序起著相當重要的作用，但是，中小企業(yè)在市場競爭中總是保持著高失敗率：2012年底，停產(chǎn)、歇業(yè)、倒閉的中小企業(yè)占中小企業(yè)總數(shù)的7.5%。[1]中小企業(yè)對營運資金缺乏科學有效地管理方案是導致其失敗的重要原因。針對中小企業(yè)營運資金管理潰散，我將從融資渠道、現(xiàn)金預算，應收帳款管理，管理者水平提升等方面提供一些策略，為中小企業(yè)合理運轉(zhuǎn)營運資金提供一些意見。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；營運資金；管理
一、營運資金管理的重要性
營運資金管理是指企業(yè)資產(chǎn)的流動性管理和為維護資本運營而進行的管理。營運資金管理包括兩方面的內(nèi)容：營運資金的籌資管理和投資管理。營運資金的籌資管理主要指企業(yè)通過資金轉(zhuǎn)移機制實現(xiàn)更好的資金配置；營運資金的投資管理主要在于確定現(xiàn)金、應收賬款、存貨等營運資金的最佳持有水平。[2]然而，中小企業(yè)幾乎都沒有清晰的營運資金管理目標，同時，短缺的營運資本使他們對管理營運資本更加缺乏認識。2008年金融危機在全球爆發(fā)后，世界經(jīng)濟危機的不斷蔓延，全球經(jīng)濟增速普遍放緩。對于我國來說，產(chǎn)品需求不斷下降，出口增長率呈現(xiàn)放緩趨勢，中小企業(yè)的面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，能否生存下去將取決于營運資金管理的成敗。
二、中小企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀
（一）資金來源單一，經(jīng)營運作困難
在中小企業(yè)的發(fā)展過程中，生產(chǎn)規(guī)模和商品數(shù)量上的擴張顯著快于企業(yè)自身經(jīng)營能力的提升，這種超越企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的發(fā)展必定導致資金來源的短缺和運營的困頓。因此，中小企業(yè)普遍采取負債經(jīng)營策略，而這一策略的實施恰恰是財務危機產(chǎn)生的根源。雖然目前，我國為了完善中小企業(yè)融資環(huán)境，采取了一系列舉措初步建立了較為多元化的融資渠道，然而，金融機構(gòu)根據(jù)自己對市場、金融的理解開發(fā)出的產(chǎn)品，用于中小企業(yè)發(fā)展，調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)上時，還與實際情況存在著一段差距。所以，制約中小企業(yè)發(fā)展的首要問題是融資難。
（二）投資能力不足，缺乏持續(xù)理念
1．盲目投資，資金缺口大
目前，一些中小企業(yè)對技術(shù)人才不具吸引力，人才不足，新產(chǎn)品開發(fā)就會力不從心。研發(fā)出的新產(chǎn)品在市場上沒有價格優(yōu)勢或存在價值，有些產(chǎn)品的前期投入能夠產(chǎn)生一定的經(jīng)濟價值和經(jīng)濟效益，但由于自身資本的匱乏，抗壓能力弱，只要遇到市場危機，付出的投資將付之一炬。眾多盲目的投資使得企業(yè)資金運轉(zhuǎn)更加緊張。
2．管理薄弱，資金運營低效
企業(yè)管理層沒有意識制定出可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃用于企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理是中小企業(yè)成長迅速，但存續(xù)相對短暫的原因之一。僅僅追求實現(xiàn)短期投資目標、投資時盲目且分散化，這些投資方式都將勢削弱企業(yè)有限的競爭力，進而造成資金運營壓力。
三、造成現(xiàn)狀的原因
造成目前現(xiàn)狀的外部因素主要是，由于我國信用擔保制度是以我國政策性融資擔保為基礎(chǔ)的。政策性融資擔保機構(gòu)無所謂利潤盈虧，社會效益的最大化是其服務的最終目標。但這一目標不符合擔保的高風險特性，極有可能導致?lián)Ｒ?guī)模膨脹，使擔保變?yōu)楫a(chǎn)生社會福利的方式。同時，政策性融資擔保機構(gòu)在對中小企業(yè)進行信用擔保時，基本采取封鎖制度，審批嚴格，程序繁瑣，使中小企業(yè)信貸渠道過于狹窄。而內(nèi)部因素主要包括：中小企業(yè)自身的一些不完善，諸如：財務管理制度不健全；現(xiàn)金管理混亂；應收賬款管理不善；存貨累積過多；管理者認識不充分；缺乏管理績效評價等方面所導致。四、解決當前現(xiàn)狀的對策為了解決目前所存在的問題，我們主要從兩個方面入手：針對外部原因，首先建立健全我國管理中小企業(yè)資金使用情況的制度。這需要進行以下工作：首先，大力發(fā)展中小金融機構(gòu)。鼓勵發(fā)展中小企業(yè)投融資公司，并給予其一定的政策優(yōu)惠，以引導其向非上市中小企業(yè)參與股權(quán)投資。發(fā)展創(chuàng)業(yè)投資機構(gòu)，利用市場機制，為社會資本進行風險投資提供良好條件。其次，健全中小企業(yè)融資風險防范機制規(guī)范發(fā)展中小企業(yè)信用擔保體系，建立健全政策性擔保資金風險補償制度，提高政策性擔保機構(gòu)的擔保能力和抗風險能力。[4]針對中小企業(yè)內(nèi)部而言：需要從以下幾個方面入手：1.拓寬融資渠道，改善直接融資；2.建立現(xiàn)金管理制度；3.優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，通過合理利用無息負債來緩解資金壓力；無息負債中的流動負債包括自發(fā)性籌資的應付費用，商業(yè)信用籌資的應付賬款、預收賬款，銀行信用的短期借款以及應交稅費；[3]4.制定適當?shù)男庞谜撸瑧獜目蛻粜庞妙~度管理、合同管理方面入手著力解決；5.加強存貨管理，制定崗位分工及崗位權(quán)限規(guī)章，推行零庫存管理，減少資金占用；6.提高管理者素質(zhì)，提高財務管理水平；7.提高營運資金管理水平的前提是提高管理者的素質(zhì)。中小企業(yè)自身財務制度、管理制度的不完善是導致其營運資金管理存在問題的主要原因。完善的各項制度是一個企業(yè)的健康發(fā)展的重要前提，缺乏科學的營運資金管理，將會導致企業(yè)無法根據(jù)市場的變化，調(diào)整資金的投放比例，應收賬款的發(fā)生和收回，存貨的管理，還會影響企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的連續(xù)性，無法根據(jù)資金的持有量擴大企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模，拓展產(chǎn)品市場等。總之，中小企業(yè)自身健全的財務制度和管理制度是企業(yè)營運資金取得良好管理，企業(yè)長遠發(fā)展的重要前提和保證。
作者：張濤 單位：甘肅政法學院
摘要：我國經(jīng)濟自改革開放以來，取得了持續(xù)、迅速的發(fā)展。其中，中小企業(yè)功不可沒。目前，我國的中小企業(yè)大約有971萬，占企業(yè)總數(shù)的99%以上，對我國GDP的貢獻達60%，創(chuàng)造了近70%的進出口貿(mào)易額，向城鎮(zhèn)提供了80%的就業(yè)崗位，為國家創(chuàng)造了65%的發(fā)明專利開發(fā)了80%的新產(chǎn)品。中小企業(yè)對我國的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起到了支撐作用，是我國經(jīng)濟發(fā)展的必要力量和重要保證，對發(fā)展國民經(jīng)濟和穩(wěn)定社會秩序起著相當重要的作用，但是，中小企業(yè)在市場競爭中總是保持著高失敗率：2012年底，停產(chǎn)、歇業(yè)、倒閉的中小企業(yè)占中小企業(yè)總數(shù)的7.5%。[1]中小企業(yè)對營運資金缺乏科學有效地管理方案是導致其失敗的重要原因。針對中小企業(yè)營運資金管理潰散，我將從融資渠道、現(xiàn)金預算，應收帳款管理，管理者水平提升等方面提供一些策略，為中小企業(yè)合理運轉(zhuǎn)營運資金提供一些意見。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 營運 資金管理
一、營運資金管理的重要性
營運資金管理是指企業(yè)資產(chǎn)的流動性管理和為維護資本運營而進行的管理。營運資金管理包括兩方面的內(nèi)容：營運資金的籌資管理和投資管理。營運資金的籌資管理主要指企業(yè)通過資金轉(zhuǎn)移機制實現(xiàn)更好的資金配置；營運資金的投資管理主要在于確定現(xiàn)金、應收賬款、存貨等營運資金的最佳持有水平。[2]然而，中小企業(yè)幾乎都沒有清晰的營運資金管理目標，同時，短缺的營運資本使他們對管理營運資本更加缺乏認識。2008年金融危機在全球爆發(fā)后，世界經(jīng)濟危機的不斷蔓延，全球經(jīng)濟增速普遍放緩。對于我國來說，產(chǎn)品需求不斷下降，出口增長率呈現(xiàn)放緩趨勢，中小企業(yè)的面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，能否生存下去將取決于營運資金管理的成敗。
二、中小企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀
（一）資金來源單一，經(jīng)營運作困難
在中小企業(yè)的發(fā)展過程中，生產(chǎn)規(guī)模和商品數(shù)量上的擴張顯著快于企業(yè)自身經(jīng)營能力的提升，這種超越企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的發(fā)展必定導致資金來源的短缺和運營的困頓。因此，中小企業(yè)普遍采取負債經(jīng)營策略，而這一策略的實施恰恰是財務危機產(chǎn)生的根源。雖然目前，我國為了完善中小企業(yè)融資環(huán)境，采取了一系列舉措初步建立了較為多元化的融資渠道，然而，金融機構(gòu)根據(jù)自己對市場、金融的理解開發(fā)出的產(chǎn)品，用于中小企業(yè)發(fā)展，調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)上時，還與實際情況存在著一段差距。所以，制約中小企業(yè)發(fā)展的首要問題是融資難。
（二）投資能力不足，缺乏持續(xù)理念
1．盲目投資，資金缺口大目前，一些中小企業(yè)對技術(shù)人才不具吸引力，人才不足，新產(chǎn)品開發(fā)就會力不從心。研發(fā)出的新產(chǎn)品在市場上沒有價格優(yōu)勢或存在價值，有些產(chǎn)品的前期投入能夠產(chǎn)生一定的經(jīng)濟價值和經(jīng)濟效益，但由于自身資本的匱乏，抗壓能力弱，只要遇到市場危機，付出的投資將付之一炬。眾多盲目的投資使得企業(yè)資金運轉(zhuǎn)更加緊張。
2．管理薄弱，資金運營低效企業(yè)管理層沒有意識制定出可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃用于企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理是中小企業(yè)成長迅速，但存續(xù)相對短暫的原因之一。僅僅追求實現(xiàn)短期投資目標、投資時盲目且分散化，這些投資方式都將勢削弱企業(yè)有限的競爭力，進而造成資金運營壓力。
三、造成現(xiàn)狀的原因
造成目前現(xiàn)狀的外部因素主要是，由于我國信用擔保制度是以我國政策性融資擔保為基礎(chǔ)的。政策性融資擔保機構(gòu)無所謂利潤盈虧，社會效益的最大化是其服務的最終目標。但這一目標不符合擔保的高風險特性，極有可能導致?lián)Ｒ?guī)模膨脹，使擔保變?yōu)楫a(chǎn)生社會福利的方式。同時，政策性融資擔保機構(gòu)在對中小企業(yè)進行信用擔保時，基本采取封鎖制度，審批嚴格，程序繁瑣，使中小企業(yè)信貸渠道過于狹窄。而內(nèi)部因素主要包括：中小企業(yè)自身的一些不完善，諸如：財務管理制度不健全；現(xiàn)金管理混亂；應收賬款管理不善；存貨累積過多；管理者認識不充分；缺乏管理績效評價等方面所導致。
四、解決當前現(xiàn)狀的對策
為了解決目前所存在的問題，我們主要從兩個方面入手：針對外部原因，首先建立健全我國管理中小企業(yè)資金使用情況的制度。這需要進行以下工作：首先，大力發(fā)展中小金融機構(gòu)。鼓勵發(fā)展中小企業(yè)投融資公司，并給予其一定的政策優(yōu)惠，以引導其向非上市中小企業(yè)參與股權(quán)投資。發(fā)展創(chuàng)業(yè)投資機構(gòu)，利用市場機制，為社會資本進行風險投資提供良好條件。其次，健全中小企業(yè)融資風險防范機制規(guī)范發(fā)展中小企業(yè)信用擔保體系，建立健全政策性擔保資金風險補償制度，提高政策性擔保機構(gòu)的擔保能力和抗風險能力。[4]針對中小企業(yè)內(nèi)部而言：需要從以下幾個方面入手：
1.拓寬融資渠道，改善直接融資；
2.建立現(xiàn)金管理制度；
3.優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，通過合理利用無息負債來緩解資金壓力；無息負債中的流動負債包括自發(fā)性籌資的應付費用，商業(yè)信用籌資的應付賬款、預收賬款，銀行信用的短期借款以及應交稅費；[3]
4.制定適當?shù)男庞谜?，應從客戶信用額度管理、合同管理方面入手著力解決；
5.加強存貨管理，制定崗位分工及崗位權(quán)限規(guī)章，推行零庫存管理，減少資金占用；
6.提高管理者素質(zhì)，提高財務管理水平；
7.提高營運資金管理水平的前提是提高管理者的素質(zhì)。中小企業(yè)自身財務制度、管理制度的不完善是導致其營運資金管理存在問題的主要原因。完善的各項制度是一個企業(yè)的健康發(fā)展的重要前提，缺乏科學的營運資金管理，將會導致企業(yè)無法根據(jù)市場的變化，調(diào)整資金的投放比例，應收賬款的發(fā)生和收回，存貨的管理，還會影響企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的連續(xù)性，無法根據(jù)資金的持有量擴大企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模，拓展產(chǎn)品市場等?？傊行∑髽I(yè)自身健全的財務制度和管理制度是企業(yè)營運資金取得良好管理，企業(yè)長遠發(fā)展的重要前提和保證。
作者：張濤 單位：甘肅政法學院
近年來，我國民營企業(yè)發(fā)展迅速，為優(yōu)化我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造就業(yè)等很多方面做出了不可磨滅的貢獻，民營企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。但也要看到，由于管理者素質(zhì)的良莠不齊及企業(yè)自身規(guī)模的原因，民營企業(yè)的營運資金管理的確存在著諸多問題。一方面，我們要認真研究和吸取民營企業(yè)在營運資金管理問題上的經(jīng)驗與教訓，另一方面，也要找到一種適合民營企業(yè)發(fā)展的營運資金管理模式，這必將對我國民營企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響。
一、目前我國民營企業(yè)營運資金管理過程中存在的主要問題
（一）民營企業(yè)資金不足，融資難
民營企業(yè)的資金來源大多數(shù)是合伙投資，注冊資本少，實力有限，規(guī)模相對較小，而其資金也多為投資人的家庭財富累積。而現(xiàn)實中的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初大都處于成長發(fā)展期，對于資金的需求量非常大，在其創(chuàng)立之初，大多技術(shù)水平落，經(jīng)營業(yè)績不太穩(wěn)定，在財務制度上也不甚健全，再加上企業(yè)規(guī)模不大，可抵押的資產(chǎn)不多等等因素，使得融資難度加大。同時，在我國，缺乏專門為針對中小民企服務的金融機構(gòu)，而大的金融機構(gòu)在改進金融服務、開發(fā)適合民營企業(yè)發(fā)展的金融產(chǎn)品、調(diào)整信貸等方面還有缺陷。
（二）缺乏科學的管理方法，資金使用效率低
民企的投資人多為自然人，社會層次復雜多樣，受教育程度也參差不齊?？梢哉f，在民營企業(yè)，大多數(shù)還在沿襲傳統(tǒng)的管理方式，缺乏先進的管理理念和科學的管理方法。加之民企負責人較容易構(gòu)成“一言堂”，外行指揮內(nèi)行。在資金使用方面，要么資金使用缺少計劃性，過量購置不動產(chǎn)，貸款投資所占的比例較高，面臨的風險也很大；要么將大量資金閑置，導致現(xiàn)金的管理成本和機會成本上升。
（三）應收賬款賬齡長，資金周轉(zhuǎn)速度慢
許多民企為了爭取客戶，多采用賒賬方式銷售，然而由于催款不力等因素，導致發(fā)生壞賬，或者即使收回，賬齡也很長，這必然影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度。而不少民營企業(yè)的財務人員資本增值意識薄弱，在日常經(jīng)營活動中更加偏重于現(xiàn)金交易，在結(jié)算上通常采取提早支取，延后結(jié)算的方式，造成了部分資金的浪費和閑置，使得機會成本加大，損失一部分利息收入和投資收益。
（四）不重視現(xiàn)金流量管理，營運資金波動大現(xiàn)階段，大部分的民營企業(yè)對于日?，F(xiàn)金流量的管理不夠重視，資金波動很大。當企業(yè)發(fā)展勢頭較好時，盲目樂觀，急于擴大生產(chǎn)規(guī)模，不能正確預估可能存在的風險。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化，經(jīng)營現(xiàn)金流不足以維持高企的經(jīng)營成本時，或者是新項目投資回收期較長，收效慢時，或是原有業(yè)務資金告急、債務到期、財務風險加大等情況出現(xiàn)時，營運資金必然受到影響，且有可能阻礙到企業(yè)的正常運作。
二、加強民營企業(yè)營運資金管理的必要性
（一）營運資金管理是企業(yè)財務管理的重要內(nèi)容
從企業(yè)財務管理的角度來看，營運資金是企業(yè)整體財務框架的組成部分，與多項財務指標密切相關(guān)。以流動資產(chǎn)為例，流動資產(chǎn)的整體規(guī)模及流動資產(chǎn)項下各項目所占流動資產(chǎn)總量的比例，就在一定程度上反映了企業(yè)管理層對于資產(chǎn)流動性、收益期望及風險預期的搭配。流動資產(chǎn)總額大以及速動資產(chǎn)占流動資產(chǎn)比例較大時，企業(yè)的流動性強，償債能力較高，相應地，無力償債的風險也就較小。
（二）營運資金管理貫穿于企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動
營運資金的管理還體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營活動中，貫穿于采購原料、生產(chǎn)加工、成品銷售及款項回收的整個過程。企業(yè)各個環(huán)節(jié)上的資金有無保證，決定了企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動能否順利進行。企業(yè)應盡可能的加快存貨的周轉(zhuǎn)速度，縮短應收賬款的賬期，盡量延展應付賬款的期限，這樣，企業(yè)的變現(xiàn)能力就會大大提高，從而達到降低風險，增加利潤的目的。
（三）營運資金結(jié)構(gòu)的合理配置對企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營的重要性
許多企業(yè)由于經(jīng)營不善導致資金鏈斷裂，最終破產(chǎn)，究其原因，除了盲目擴張、管理效率低下外，很重要的原因就是沒有考慮營運資金與長期資金的結(jié)構(gòu)配置以及營運資金各項目之間的合理配置，造成資產(chǎn)、債務的結(jié)構(gòu)性錯配：大量的短期負債被用于投資長期的項目，導致企業(yè)流動負債高企，大大高于流動資產(chǎn)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的資金無法保證。長此以往，企業(yè)便走入了惡性循環(huán)?？扛哓搨S持運轉(zhuǎn)的企業(yè)，一旦無法再從銀行融資，或銀行因企業(yè)財務狀況差而不愿將貸款延期，那么潛在的支付危機即刻爆發(fā)，最終導致企業(yè)破產(chǎn)。
三、改善民營企業(yè)營運資金管理的對策
（一）了解和掌握民營企業(yè)現(xiàn)金管理規(guī)律，解決民營企業(yè)融資難的問題
民營企業(yè)在成立之初，主要依靠個人投資的方式注入資本金，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的資金需求不斷增大，而單純依靠有限的內(nèi)源融資往往無法滿足企業(yè)需求，外源籌資就顯的十分重要。因此，民營企業(yè)應充分利用商業(yè)信用和銀行借款籌集短期資金。此外，還可以通過短期融資融券、尋找擔保等方式融通資金。
（二）提高企業(yè)營運資金的管理效率，制定適合企業(yè)的管理模式
企業(yè)的發(fā)展離不開財務管理，樹立正確的財務管理目標，對于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展是十分必要的。改變落后的財務管理觀念，提高財務管理人員的業(yè)務水平。加強日常資金管理，協(xié)調(diào)好企業(yè)經(jīng)營活動的各種關(guān)系，處理好短期利益和長遠利益的關(guān)系。運用現(xiàn)代的財務管理理論及方法，配合業(yè)務部門制定適合企業(yè)發(fā)展的營運資金管理模式。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的民營企業(yè)將在國民經(jīng)濟中扮演著越來越重要的角色，也必將在經(jīng)濟全球化的形式下面對更加激烈的競爭環(huán)境。而只有通過積極扶持民營企業(yè)，建立現(xiàn)在企業(yè)制度，運用科學的管理手段，加強對企業(yè)營運資金的管理，科學合理的使用資金，發(fā)揮資金的最大效率，才能更有效的促進我國民營企業(yè)的發(fā)展與壯大。
作者：張然 單位：圳市經(jīng)易金業(yè)有限責任公司
摘要：營運資金的管理是集團企業(yè)財務管理的重要內(nèi)容之一，它在集團企業(yè)財務管理中的地位非常重要，集團企業(yè)的資金鏈決定著企業(yè)的資金管理的效率。因此，關(guān)注營運資金的管理不僅能夠有效控制和維持企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運轉(zhuǎn)，還能夠保證企業(yè)集團財務安全的基本前提下不斷提升營運資金的周轉(zhuǎn)能力和使用效率，為企業(yè)集團獲得更高的盈利奠定基礎(chǔ)。本文將就我國企業(yè)集團營運資金管理模式中存在的問題進行深入剖析，并努力探尋解決問題的有效策略，以期為促進我國企業(yè)集團的發(fā)展提供有價值的參考。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；營運資金；管理模式；問題；策略
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和逐步完善，隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展進程的不斷加快，企業(yè)集團的競爭環(huán)境變得日益復雜，這就要求現(xiàn)代企業(yè)集團必須盡量轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，樹立全新的企業(yè)管理思想，加強對企業(yè)營運資金的管理，構(gòu)建符合企業(yè)實際的營運資金管理模式。但是，縱觀目前我國企業(yè)集團營運資金的管理現(xiàn)狀，還存在資金分散、監(jiān)管力度不夠、資金的使用效率低下等問題。面對這些問題，大部分企業(yè)集團必須高度重視，這也是這些企業(yè)集團迫在眉睫的事情。因此，企業(yè)集團必須努力尋求和探索一種適合企業(yè)特點的運營資金的管理模式。我國市場經(jīng)濟的發(fā)展與建設(shè)起步較晚，企業(yè)集團作為一個全新的企業(yè)形態(tài)，我國學者與專家們在理論上還尚未對其形成一個規(guī)范的、統(tǒng)一的認識。目前，關(guān)于企業(yè)集團的概念可以從以下幾個方面來表述：首先，企業(yè)集團是由若干具有獨立法人地位的企業(yè)在統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上構(gòu)成的一個經(jīng)濟聯(lián)合組織。其次，企業(yè)集團是有兩個或者兩個以上的具有獨立法律地位的企業(yè)組成的聯(lián)合組織，集團中的所有企業(yè)在經(jīng)濟上都必須接受集團的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一領(lǐng)導。第三，企業(yè)集團是以資本作為連接的紐帶構(gòu)成的具有一定的規(guī)模的由母子公司、投資公司、其他成員共同構(gòu)成的，以共同的章程作為經(jīng)營基礎(chǔ)的企業(yè)法人的聯(lián)合體。
一、集團企業(yè)營運資金管理模式的類型比較
(一)營運資金項目管理模式
這種模式主要是建立在對資金流構(gòu)成
要素分類基礎(chǔ)之上的。資金流從構(gòu)成要素的角度可以分為流動資產(chǎn)和流動負債兩部分，在此狀況下，可以將營運資金管理進行詳細地劃分，主要包括：應收賬款的管理、現(xiàn)金管理、應付賬款管理、存貨管理等主要項目的管理。
(二)營運資金結(jié)構(gòu)管理模式
這種模式主要是指流動資產(chǎn)項目和流動負債項目在資金流中所占的比例，這種模式主要是以企業(yè)集團的運營資金流由于時間的問題而發(fā)生的不同變化進行區(qū)分，該模式重點關(guān)注的是資金流在流動資產(chǎn)與流動負債之間的合理配置，關(guān)注的重點還集中在營運資金在不同項目之間的合理、有效分配的管理。另外，根據(jù)時間的特性對將流動資產(chǎn)進行進一步分類后可以分為：短時間內(nèi)的流動資產(chǎn)和長期流動資產(chǎn)兩類。如：季節(jié)性存貨、銷售旺季使得應收賬款等這些均屬于短時間內(nèi)流動資產(chǎn)；長期流動資產(chǎn)主要是維護企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展、企業(yè)必須的，即使是企業(yè)遇到的運營方面的困境時也不能全部動用的流動資產(chǎn)。同理，流動負債也可以分為短時間內(nèi)的負債和自發(fā)性負債，如：企業(yè)為了盡快彌補短時間內(nèi)的資金缺口而進行的負債就屬于短時間內(nèi)負債。企業(yè)為了維持正常的營業(yè)而產(chǎn)生的諸如應付職工工資等負債屬于企業(yè)的自發(fā)性負債、是企業(yè)在經(jīng)營過程中比較穩(wěn)定的一項負債，如：應付稅費、應付利息、應付賬款等均屬于這種自發(fā)性負債。
(三)營運資金渠道管理模式
該模式主要是建立在對企業(yè)整體的營運資金進行重新的分類基礎(chǔ)之上的，將資金流根據(jù)所從事的不同活動進行分類，主要的內(nèi)容是：理財資金、經(jīng)營資金這兩部分內(nèi)容。對于經(jīng)營活動資金我們還可以從資金與供應鏈之間的不同關(guān)系進行細分，即：材料采購渠道的營運資金、產(chǎn)品的生產(chǎn)渠道的營運資金、產(chǎn)品的銷售渠道產(chǎn)生的營運資金這三部分。這種分類的方式比較全面地對企業(yè)集團的全部營運資金進行了劃分，并且將營運資金在不同渠道中的分布狀況表示出來，以便我們進行深入研究和探討。
二、企業(yè)集團營運資金管理現(xiàn)狀分析
(一)企業(yè)集團資金預算與執(zhí)行環(huán)節(jié)的管理現(xiàn)狀
很多集團企業(yè)在進行資金預算時已經(jīng)充分考慮到企業(yè)集團的未來發(fā)展方向各職能部門的發(fā)展狀況。但是，有的集團企業(yè)的總部在制定預算制度時總是忽略了預算的審核與監(jiān)督體系，最后導致下屬的各職能部門、分公司等的資金預算存在很大的隨意性，并且缺乏準確性，同時，還有的分公司的資金預算和使用的過程中較為混亂，使得企業(yè)集團的資金預算形同虛設(shè)。正是由于各職能部門和分公司在資金預算方面的隨意性和不準確性，造成企業(yè)集團總部的資金預算經(jīng)常出現(xiàn)偏差。例如：某企業(yè)集團在2002年進行了改革后，其管理結(jié)構(gòu)更加符合企業(yè)多元化發(fā)展的需要，企業(yè)集團在注重業(yè)務發(fā)展的同時卻忽略了對資金預算的管理，在預算的編制方面、執(zhí)行方面并未進行強有力的審核監(jiān)督，最終導致企業(yè)集團的各分公司資金預算形式化嚴重，集團總部對資金的管控相對乏力、困難。但是，這種狀況一直持續(xù)到2008年金融危機，使得潛藏于該企業(yè)集團的資金危機爆發(fā)出來，究其實質(zhì)，當然存在外在的因素，但是資金預算的形式化是導致該資金危機爆發(fā)的主要原因之一。
(二)企業(yè)集團資金的收入與使用權(quán)限分配及監(jiān)管的現(xiàn)狀
目前很多集團都采用的是分權(quán)式管理的模式，各職能部門都是獨自核算。集團將大部分財務控制的權(quán)力進行了下放，這一下放大大削弱了集團總部對各分公司的財務控制協(xié)調(diào)能力，這對于集團的財務控制和監(jiān)督不利。作為集團的各分公司各自為政，特別是在資金使用方面十分混亂，很多集團的分公司為了能夠盡快提升本單位的經(jīng)營績效，經(jīng)常向集團總部隱瞞自己的真實收入、消費支出，對利潤進行操控。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善，在股份制改革大潮的推動下，我國企業(yè)集團的規(guī)模不斷擴大，生產(chǎn)經(jīng)營的范圍不斷增加并呈現(xiàn)出多樣化的發(fā)展趨勢，企業(yè)集團的業(yè)務范圍也在不斷擴張，企業(yè)集團的財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)得到分析，不同的利益主體之間存在著不同的利益關(guān)系。在這樣的大背景下，集團總部與分公司的利益目標出現(xiàn)了偏差，也不再完全一致，如：有時企業(yè)集團的為了維護集團企業(yè)的整體利益很可能會犧牲分公司的利益；有時企業(yè)集團的分公司為了維護自身利益不惜損害集團整體利益的發(fā)展狀況。在控制與監(jiān)督方面，企業(yè)集團由于財務管理屬于分權(quán)管理的模式，分公司與集團總部各自為政，很多企業(yè)集團并未構(gòu)建在母子公司之間融會貫通的財務監(jiān)控體系和制度，主要表現(xiàn)為：企業(yè)集團內(nèi)部審計職能部門并未充分發(fā)揮其職能，內(nèi)部審計流于形式，監(jiān)管力度的嚴重不足最終導致過分分散的財權(quán)失去了制約；在監(jiān)督控制的過程中，集團總部經(jīng)常將主要注意力集中在對經(jīng)濟活動的事后評估與控制上，而對于事前、事中的控制與監(jiān)督視而不見，資金管理松弛現(xiàn)象明顯，可想而知，長此下去，企業(yè)集團必然會出現(xiàn)資源分散、整體優(yōu)勢下降的問題。
(三)企業(yè)集團的信息處理現(xiàn)狀
目前很多企業(yè)集團并未構(gòu)建集中的、統(tǒng)一的資金管理平臺，而集團的總部只能通過各分公司上報的資金報表來對分公司的資金運營狀況進行了解，這就造成整個集團不能夠在第一時間及時、全面地了解分公司的資金信息狀況。還有的企業(yè)集團雖然構(gòu)建了統(tǒng)一的資金管理平臺，但是資金管理系統(tǒng)和業(yè)務管理系統(tǒng)之間相互分離的，這就在集團總部與分公司之間形成了一個個不同的信息孤島，集團總部對分公司的資金監(jiān)管處于真空狀態(tài)。我們再來分析信息的準確性，目前企業(yè)集團中財務信息嚴重失真，再加之有的分公司的財務人員綜合素養(yǎng)不高、編制會計報表的方法不正確最終導致集團整體財務信息嚴重失真。
(四)營運資金管理評價體系的現(xiàn)狀
目前，大多數(shù)企業(yè)集團都缺乏對營運資金管理績效的評價體系，雖然有的集團企業(yè)的總部構(gòu)建了相應的評價體系，但是營運資金的評價只是停留在對應付賬款周轉(zhuǎn)期、應收賬款周轉(zhuǎn)期、存貨周轉(zhuǎn)期等方面的評價上，這種評價體系是不完善的，對于業(yè)務流程中的營運資金評價是無效的。
(五)經(jīng)營活動營運資金的管理現(xiàn)狀
目前很多企業(yè)集團與分公司之間采取的是獨立經(jīng)營核算的模式，每個分公司中都已經(jīng)構(gòu)建了較為完善的供產(chǎn)銷、運輸、存儲等流程業(yè)務，這種物業(yè)部門嚴重重疊的現(xiàn)象造成了企業(yè)集團資源的浪費，大大增加了資金的成本，也就降低了資金的周轉(zhuǎn)速度。另外，還有的企業(yè)集團并未與上下游企業(yè)之間形成供應鏈聯(lián)盟的形式，從而造成企業(yè)集團經(jīng)營環(huán)境缺乏穩(wěn)定性，資金鏈條缺乏穩(wěn)定性，企業(yè)的資金鏈條管理風險增加等問題。
(六)籌資活動營運資金管理的現(xiàn)狀
一般而言，企業(yè)集團的總部主要對企業(yè)集團的總體資金進行規(guī)劃與整體協(xié)調(diào)，分公司根據(jù)企業(yè)集團總部的合理安排資金的使用情況，籌資業(yè)務是企業(yè)集團總部進行總體操作的，有的企業(yè)集團的分公司還可以根據(jù)自身的實際情況、自身靈活的特點進行小規(guī)模的投融資業(yè)務。從另一個角度來看，從企業(yè)集團的整體來看，籌資成本的增加也是必然的，分公司籌融資業(yè)務的發(fā)生也使得集團總部對分公司資金來源的使用情況掌握比較滯后，嚴重的還將影響到企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的實施。
(七)對外投資活動營運資金管理現(xiàn)狀
各企業(yè)集團的總部與分公司相對獨立的，很多分公司可以自行進行投資活動，這就導致企業(yè)集團的投資活動管理出現(xiàn)亂象，有的分公司由于缺乏專業(yè)的投資團隊的指導、缺乏對市場的調(diào)研和評估，導致投資失敗，嚴重影響了企業(yè)集團的整體利益。另外，企業(yè)集團只關(guān)注的是對業(yè)務活動的優(yōu)化環(huán)節(jié)，對于集團中多余的資金管理并不重視，這就導致集團的資金管理效率不斷下降，很多發(fā)展的大好機會盡失，這些問題都不利于集團的理財活動營運資金的管理。
三、企業(yè)集團運營資金管理模式的構(gòu)建
(一)完善委派財務負責人的制度
首先，提升財務負責人的管理能力。在財務負責人委派制度中最難解決的就是“人”的問題。必須讓被委派單位能夠盡快接受財務負責人。因此，這就對財務負責人提出了較高的要求，如：要求財務負責人必須具備較高的業(yè)務水平，能夠盡快勝任被委派單位的財務管理工作，并且能夠在短時間內(nèi)提升子公司的財務管理水平，使其真正發(fā)揮對企業(yè)的經(jīng)營決策支持的職能作用。同時，還必須對子公司的發(fā)展出謀劃策，為子公司的領(lǐng)導者提供有價值的財務數(shù)據(jù)依據(jù)。集團企業(yè)必須盡快在現(xiàn)有的情況下提升財務負責人人選的工作能力、業(yè)務能力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力。財務管理工作不是單一的，需要子公司內(nèi)部各部門之間的通力合作才能完成。對于被委派單位而言，財務負責人是外來人員，對于子公司的經(jīng)營管理者而言，他們屬于是“異己分子”，一旦發(fā)生利益沖突時就必須實現(xiàn)二者之間的良好溝通與協(xié)調(diào)。其次，盡快理順人際關(guān)系。在一定程度上來講，委派的財務負責人所代表的是集團企業(yè)的形象和權(quán)力，是對子公司的財務管理進行監(jiān)督的。但是，我們必須提醒的是，財務負責人不能將這種身份狀況視為“特殊身份”，應該盡快融入到子公司中并成為其中的一員，切忌不能以為自己是拿著“尚方寶劍”來的，自己的權(quán)利無限。第三，樹立主動服務的意識，堅持財務管理原則。作為財務負責人，不僅要對集團公司負責，還必須在現(xiàn)有的條件下為子公司贏得最大的經(jīng)濟利益。因此，這就要求財務負責人必須在很多問題的處理上權(quán)衡雙方之間的關(guān)系。事實表明，很多財務負責人所做的努力和工作并不能同時被總公司和子公司所理解、接受，很難在同一平衡點創(chuàng)立雙贏的局面。因此，財務負責人在工作中不僅要堅持原則，還必須樹立主動服務的意識。
(二)實現(xiàn)企業(yè)集團對子公司的資金監(jiān)督管理
在會計基本理論中對會計管理活動的基本職能進行了準確描述：會計管理活動的兩大重要職能主要包括反映和監(jiān)督。在集團企業(yè)中采取財務負責人委派制度充分發(fā)揮了會計管理活動中的監(jiān)督職能，從而實現(xiàn)了母公司對子公司所有經(jīng)營活動的全過程、全方位、動態(tài)化監(jiān)督。集團企業(yè)向子公司派出財務負責人，并對子公司的日常會計核算、財務管理等工作進行管理與控制，并以此為依據(jù)掌握子公司在經(jīng)營管理中的最新財務數(shù)據(jù)和狀態(tài)。從另一個角度來看，通過這種管理方式，集團公司的負責人能夠?qū)ψ庸镜闹饕芾碚叩墓芾砟芰Α⒐芾硇蔬M行充分了解。如：某集團企業(yè)向子公司委派了其財務部門的某一主管領(lǐng)導到子公司擔任財務管理工作，被委派到子公司的財務負責人積極參與了子公司的經(jīng)營項目決策、財務計劃的制定，從而實現(xiàn)了對子公司財務狀況的全面掌控。可見，該財務負責人能夠在第一時間對子公司的實際運營狀況進行掌控，能夠?qū)ψ庸镜纳a(chǎn)經(jīng)營狀況隨時進行動態(tài)化監(jiān)控，并在此基礎(chǔ)上參與到子公司的經(jīng)營管理過程中。
(三)建立資金池，實現(xiàn)對資金的集中管理提升資金使用效率
這就要求現(xiàn)代企業(yè)必須根據(jù)自身的實際情況對集團企業(yè)的資金管理流程進行重新調(diào)整，建立資金池管理系統(tǒng)。各分公司在集團的總部開設(shè)賬戶，所有的資金都必須經(jīng)由集團企業(yè)總部進行統(tǒng)一處理，以此來降低各峰公司資金的存量。對企業(yè)集團資金進行統(tǒng)一管理可將資金用于分公司的日常運營，有效降低分公司的貸款金額，從而降低資金成本。形成集團資金池主要是實現(xiàn)了對資金的集中管理，也使得集團企業(yè)能夠?qū)Χ嘤嗟馁Y金進行投資管理活動，從而提升了資金的使用效率、收益率。
(四)構(gòu)建完善的資金考核系統(tǒng)
這就要求企業(yè)集團應構(gòu)建系統(tǒng)的資金考核制度，確定資金考核指標體系。建立營運資金管理績效指標，如：應付賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率等；建立營運資金管理績效指標，如：采購營運資金周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)率、營銷渠道的營運資金周轉(zhuǎn)率等。這些資金指標體系的構(gòu)建是一種立體式的資金考核指標體系，這樣有利于集團企業(yè)對各分公司、下屬各職能部門的最近管理狀況進行及時、全面地掌控。另外，這樣還能夠幫助集團企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)資金管理中存在的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)。綜上所述，企業(yè)集團營運資金管理的理念是應該將企業(yè)集團的整體利益放在第一位，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)集團企業(yè)內(nèi)部的實際問題選擇資金管理模式。財務負責人委派制度是一種新型的財務管理模式，實施委派制度能夠產(chǎn)生眾多有價值的意義。特別是在保證集團企業(yè)的財產(chǎn)流失、防止集團企業(yè)內(nèi)部貪腐行為的發(fā)生、對集團企業(yè)的資產(chǎn)實現(xiàn)保值增值等都具有積極地作用。同時，對于完善集團企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)、推動企業(yè)改革的順利實施有著重要的意義。
作者：汪姣姣
【摘要】營運資金管理是出版企業(yè)財務管理的重要內(nèi)容，是出版企業(yè)維持和調(diào)度正常生產(chǎn)經(jīng)營活動所需資金的必要條件。強化營運資金的管理是出版企業(yè)適應市場經(jīng)濟，提高整體盈利能力，尋求穩(wěn)健和可持續(xù)發(fā)展，增強內(nèi)部優(yōu)秀競爭力的內(nèi)在要求。本文通過分析出版企業(yè)營運資金管理的重要作用和現(xiàn)階段存在的問題，提出營運資金管理的對策，為出版企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供思路。
【關(guān)鍵詞】營運資金管理;業(yè)務流程;管理現(xiàn)金;預算制度;資本結(jié)構(gòu)
一、出版企業(yè)營運資金管理的重要作用
營運資金是出版企業(yè)經(jīng)營過程中用于日常運營周轉(zhuǎn)的資金，是流動資產(chǎn)與流動負債的差額。營運資金管理就是對流動資產(chǎn)和流動負債的管理，從靜態(tài)的角度講主要是加強對貨幣資金、應收款項、存貨和應付款項的管理；從動態(tài)營運的角度講，是對貨幣資金收支、采購與付款、銷售與收款、存貨收發(fā)存等業(yè)務流程的動態(tài)管理與控制。出版企業(yè)良好的運營依賴于營運資金的良好運轉(zhuǎn)，良好的營運資金管理可以避免不必要的資金占用，提高資金的使用效率和資金的運作水平，在日常運營控制中實現(xiàn)現(xiàn)金凈流量的最大化，提高出版企業(yè)的整體盈利能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標?？梢?，強化營運資金管理在出版企業(yè)財務管理中具有重要的地位，是出版企業(yè)適應市場競爭，提高盈利能力，尋求穩(wěn)健發(fā)展，增強優(yōu)秀競爭力的內(nèi)在要求。
二、出版企業(yè)營運資金管理存在的問題
（一）出版企業(yè)營運資金管理的范疇過于狹窄
出版企業(yè)將營運資金管理局限于對貨幣資金、存貨、應收賬款、應付賬款等的管理，而不考慮預付賬款、預收賬款、應付職工薪酬、應交稅費、其他應收款、其他應付款等其他營運資金，這類營運資金是生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的，是不帶息的，屬于自動生成的資金，應歸類為經(jīng)營性營運資金，出版企業(yè)應當管好用好，并與銀行短期借款相協(xié)調(diào)，以及時足額地籌集出版企業(yè)流動資產(chǎn)增長所需的資金。
（二）出版企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)慢，效率低
一方面，由于出版企業(yè)圖書銷售采用賒銷、分期收款等銷售方式，經(jīng)銷商不承擔銷售風險，發(fā)行部先給經(jīng)銷商發(fā)貨，圖書銷售后才回款，銷售不好的圖書還要退回出版企業(yè)。這種銷售制度下，圖書銷量無法掌控，回款周期長，導致紙張材料和圖書的資金占用成本高，并且產(chǎn)生大量的應收賬款，圖書退貨率也居高不下，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低。另一方面，出版企業(yè)為了提高市場占有率，對圖書銷量的預測過于樂觀，對圖書印制的計劃性不強，印數(shù)過大，而圖書生產(chǎn)周期較長，由此造成生產(chǎn)成本和產(chǎn)成品圖書長期大量占用資金，再加上圖書滯銷，導致資產(chǎn)周轉(zhuǎn)困難，阻礙出版企業(yè)高速有效地發(fā)展。
（三）出版企業(yè)不重視對貨幣資金冗余和短缺風險的有效控制
出版企業(yè)在對貨幣資金的控制過程中，強調(diào)貨幣資金安全風險的控制，而對貨幣資金冗余或短缺風險、效率風險的控制不夠，增加了出版企業(yè)的財務風險和經(jīng)營風險，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當前，一些出版企業(yè)受國家和省級專項資金的扶持，貨幣資金較為充裕甚至過剩，形成現(xiàn)金冗余，增加了企業(yè)的機會成本，制約了企業(yè)的發(fā)展；而大部分出版企業(yè)由于與印刷廠、書店之間互相拖欠貨款，造成貨幣資金周轉(zhuǎn)困難，使用效率低，現(xiàn)金短缺，給企業(yè)經(jīng)營帶來了風險。
三、出版企業(yè)營運資金管理的對策
（一）從供應鏈管理的角度把控營運資金管理
營運資金較為科學的分類，應分為經(jīng)營活動營運資金和理財活動營運資金。經(jīng)營活動營運資金按其與供應鏈的關(guān)系分為采購渠道營運資金、生產(chǎn)渠道營運資金和營銷渠道營運資金，從而能清晰反映出營運資金在供應鏈上的分布狀況，有利于從供應鏈管理的角度加強營運資金管理。出版企業(yè)采購渠道的營運資金主要是購買紙張材料形成的應付賬款和原材料存貨；生產(chǎn)渠道營運資金主要是從圖書的選題策劃、編輯審稿到付印所發(fā)生的應付稿酬、編校費、策劃費、制作費、印裝費等；營銷渠道營運資金主要是圖書存貨、銷售圖書形成的應收賬款、預收賬款、應交稅費等。出版企業(yè)在生產(chǎn)渠道的占用資金較少，而采購渠道和營銷渠道占用較多資金，因此，營運資金管理的重點應放在采購和營銷上，通過追求周轉(zhuǎn)效率提高盈利能力。理財活動營運資金是指交易性金融資產(chǎn)、短期借款等，這部分營運資金的管理主要是在保證出版企業(yè)經(jīng)營活動營運資金需要的前提下保持資金的流動性和償債能力。
（二）加強出版企業(yè)營運資金在業(yè)務流程中的管理
出版企業(yè)應在“供應商———出版企業(yè)———客戶”這個價值鏈上進行營運資金的管理，加強在采購與付款、銷售與收款的業(yè)務流程中對現(xiàn)金流的控制、跟蹤與監(jiān)督，從而控制采購環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)的資金占用。1.控制采購環(huán)節(jié)的資金占用。出版企業(yè)紙張材料占圖書成本的40%～50%，占用了大量資金。傳統(tǒng)的管理模式是紙張部門按圖書出版的需求大量購進紙張存入倉庫，在需要用的時候調(diào)運過去。伴隨這一模式，進貨決策失誤時有發(fā)生，一些多年不用的紙張無法使用，卻占用著資金，然而它實際上已經(jīng)報廢。因此，紙張部門應定期與印制部門、編輯部門溝通協(xié)調(diào)，合理安排紙張材料的采購計劃，以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定購，避免造成庫存積壓擠占資金。加強對應付紙款的管理是控制采購環(huán)節(jié)資金占用的另一有效手段。紙張部門應協(xié)同財務部制定付款計劃，提高資金管理的計劃性；利用出版企業(yè)的商業(yè)信用，適當延長付款期，并利用銀行承兌匯票這種結(jié)算方式，減少紙張采購中的現(xiàn)金支付，在一定程度上抵消紙張材料對資金的占用。2.控制銷售環(huán)節(jié)的資金占用。由于出版企業(yè)的特殊性，圖書的發(fā)行多采取賒銷的方式，并且賒銷周期通常為一年。要控制銷售環(huán)節(jié)的資金占用，應對以下業(yè)務加強管理。首先，要盤活資產(chǎn)存量，減少圖書庫存，這就要求從選題策劃這個源頭抓起。出版企業(yè)在進行選題策劃時，應以市場需求為導向，通過讀者和市場的反饋來預測選題的范圍和方向，以敏銳的眼光和超前意識設(shè)計選題，經(jīng)過充分的調(diào)查和反復的論證，出版適銷對路的圖書，提高存貨周轉(zhuǎn)率，避免庫存圖書滯銷積壓。其次，要加強圖書存貨的管理。發(fā)行部應根據(jù)不同地域經(jīng)銷商提供的市場信息，掌握圖書的市場需求，為編輯和印制部門提供圖書印數(shù)的決策依據(jù)，印制部門再結(jié)合圖書印制經(jīng)濟批量的因素，按需印制圖書，實現(xiàn)圖書印數(shù)的科學性和準確性。同時，編輯人員根據(jù)圖書計劃出版的時間，與印制部門協(xié)同，合理確定圖書印制時間，最大限度地縮短圖書入庫的儲存期，以減少圖書的資金占用。再次，要加強應收賬款的管理。第一，在制定發(fā)行部門的目標責任考核制度時，將銷售碼洋指標和回款指標作為考核發(fā)行部門業(yè)績的重要依據(jù)，以促進資金的回籠；第二，建立客戶信用檔案，對客戶進行全面的資信調(diào)查，就償付能力作出評估，并進行信用等級設(shè)置，對處于不同等級的客戶實行不同的信用政策，以減少賒銷后發(fā)生呆賬、壞賬、死賬的風險；對超過核定信用額度的賒銷，必須取得特別授權(quán)批準；第三，充分發(fā)揮信用折扣政策的作用，通過信用折扣政策鼓勵客戶及時回款；第四，對客戶實施動態(tài)管理，依據(jù)客戶的回款情況及時調(diào)整信用期限；第五，與客戶建立良好的合作關(guān)系，及時取得圖書銷量和讀者意見的反饋，調(diào)整不同地域暢銷書、常銷書、滯銷書的銷售比例，降低退貨率；第六，規(guī)范對銷售合同的管理，明確圖書銷售規(guī)模、銷售折扣、結(jié)算時間、付款時間、退貨機制等權(quán)利和義務。
（三）通過現(xiàn)金預算制度控制現(xiàn)金冗余或短缺的風險，提高資金的使用效率和效果
現(xiàn)金預算是出版企業(yè)現(xiàn)金流入流出的時間、金額的預算，包括經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動的現(xiàn)金流量的預算。出版企業(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金流量預算根據(jù)編、印、發(fā)各環(huán)節(jié)的預算計算得出；投資和籌資活動現(xiàn)金流量的預算需結(jié)合資本預算和融資活動等進行估算。在編制現(xiàn)金預算時，不僅要考慮外部環(huán)境變動可能帶來的現(xiàn)金短缺風險，還要考慮采取措施努力提高現(xiàn)金使用的效率。通過遠期現(xiàn)金收支預測計算出未來現(xiàn)金收入和支出計劃，通過編制現(xiàn)金預算科學地決策現(xiàn)有的閑置資金能否用來投資，以及日常經(jīng)營中負債融資的時間和金額。通過現(xiàn)金收支預算保持資金收支平衡，并通過對現(xiàn)金的來源和去向進行事前控制，使出版企業(yè)在預算期內(nèi)的現(xiàn)金余額維持在更加合理的水平。編制現(xiàn)金預算后，出版企業(yè)應當嚴格按照現(xiàn)金預算的要求組織協(xié)調(diào)編、印、發(fā)等環(huán)節(jié)的資金調(diào)度，確保資金及時收付，實現(xiàn)資金的合理占用和營運的良性循環(huán)，并定期對資金預算執(zhí)行情況進行綜合分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，及時采取措施妥善處理，避免資金冗余或資金鏈斷裂。
（四）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，適度負債經(jīng)營
出版企業(yè)如果不考慮外部融資，只依靠自有資金，那么發(fā)展到一定時期就會遭遇瓶頸，因為沒有外部融資，不能發(fā)揮財務的杠桿作用，就不能最大限度地實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。出版企業(yè)應在充分考慮自身的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)有的債務水平及盈利能力的基礎(chǔ)上確定融資策略。如果經(jīng)營狀況良好，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)快，現(xiàn)有杠桿水平較低，預期盈利水平足以償付債務，那么負債比率可以適當高一些；否則，應放棄債務融資，以求穩(wěn)健經(jīng)營。綜上所述，出版企業(yè)應基于對營運資金的供應鏈管理，將營運資金管理與業(yè)務流程相結(jié)合，融入現(xiàn)代管理的理念與方法，建立適合現(xiàn)代出版企業(yè)發(fā)展的營運資金管理模式，不斷增強出版企業(yè)的優(yōu)秀競爭力，為進一步深化改革做好準備。
作者：李嵐 單位：青海人民出版社有限責任公司
摘要：本文從我國的建筑施工企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀出發(fā)，分析企業(yè)出現(xiàn)營運資金管理問題的原因，之后針對問題及成因，提出從合理確定資金結(jié)構(gòu)、加強資金管控兩方面來強化建筑施工企業(yè)營運資金管理的策略。
關(guān)鍵詞：營運資金；營運資金管理；施工企業(yè)
隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，許多先進的現(xiàn)代企業(yè)制度也如同雨后春筍般出現(xiàn)在企業(yè)中，企業(yè)的營運資金作為資金總量的重要組成部分，對營運資金的管理也給現(xiàn)代企業(yè)提出了新的標準和要求。隨著建筑行業(yè)市場競爭的日益激烈，營運資金管理在建筑施工企業(yè)的資金管理鏈條中成為較為脆弱的環(huán)節(jié)，涉及面廣，不確定因素增多，影響著建筑施工企業(yè)的抗風險能力和企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展能力。在這種情況下，建筑施工企業(yè)的營運資金管理成為當務之急，如何應對復雜多變的市場環(huán)境，采取先進的資金管理模式成為企業(yè)面臨解決的問題。
一、我國建筑施工企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀
(一)營運資金及其特征
營運資金，也被稱為營運資本，是指企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，用于產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售，參與生產(chǎn)經(jīng)營全過程的短期周轉(zhuǎn)資金。狹義的營運資金就是某特定時點內(nèi)，公司的流動資產(chǎn)與流動負債之間的差額，也被稱為“凈營運資金”。廣義的營運資金，其構(gòu)成結(jié)構(gòu)為企業(yè)擁有的現(xiàn)金、可轉(zhuǎn)讓債券、應收賬款、存貨等，是公司在一定時期內(nèi)的全部流動資產(chǎn)。營運資金具有以下四個特征：1.變現(xiàn)性強。企業(yè)擁有非現(xiàn)金形式的可轉(zhuǎn)讓債券、應收賬款、存貨等，可變現(xiàn)能力強，能夠較為快速地滿足企業(yè)的短期資金需求。2.流動性強。企業(yè)擁有的營運資金可以借助于開展短期的籌資活動得到。3.來源多元化。營運資金的來源包括兩種渠道，即短期籌資和長期籌資。短期籌資一般會通過短期借款、短期融資、票據(jù)貼現(xiàn)等方式實現(xiàn)。4.資金規(guī)模不確定。企業(yè)擁有的流動資產(chǎn)、流動負債容易受到內(nèi)外部環(huán)境影響而發(fā)生數(shù)量上的波動。
(二)建筑施工企業(yè)營運資金管理的現(xiàn)狀
由于建筑施工企業(yè)自身特點，企業(yè)下屬項目、分支機構(gòu)的營運資金管理往往缺乏體系，企業(yè)不能對營運資金的流動實現(xiàn)實時監(jiān)督，也就加大了企業(yè)的財務風險?；蛘邔τ谝恍┐笮褪┕て髽I(yè)集團來說，可能有些分子公司的營運資金充足，而有些分子公司的營運資金匱乏，綜合整個集團來看，營運資金的分配不夠合理。當前我國的建筑施工企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀可以從以下方面來看：1.企業(yè)營運資金結(jié)構(gòu)不合理首先是一些建筑施工企業(yè)通過銀行借款等負債融資方式進行企業(yè)籌資，這樣的方式確實能夠暫時緩解企業(yè)資金現(xiàn)狀，但長遠來看問題重重；其次很多建筑施工企業(yè)的固定資產(chǎn)投資比例較高，沒有合理考慮投資活動對營運資金的占用；再者一些建筑施工企業(yè)對于采購方面缺乏合理規(guī)劃，也會導致營運資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。2.工程款拖欠和工程墊資問題嚴重造成營運資金短缺工程墊資施工和拖欠施工企業(yè)工程款問題是當今建筑市場上普遍存在的現(xiàn)象，很多建筑施工企業(yè)為了在建筑市場中搶占市場份額，或是其他一些原因限制，往往會采取墊資施工的方式，拖欠施工企業(yè)工程款也就在這種前提下出現(xiàn)了。為了達到發(fā)包方的條件，墊資施工的企業(yè)不得不將大量營運資金投入進去，最終會形成大量應收賬款，若是應收賬款不能及時收回，就可能會帶來營運資金短缺問題。3.營運資金使用不合理營運資金的重要性目前已經(jīng)被建筑施工企業(yè)所認知，所以企業(yè)會在費用開支及資金使用上制定詳細計劃，雖是如此，但計劃的執(zhí)行情況卻不容樂觀。施工企業(yè)受其產(chǎn)品特殊特點所限，施工周期較長，環(huán)境復雜，往往不能按照既定計劃進行營運資金管理。
二、建筑施工企業(yè)營運資金管理問題的原因
(一)行業(yè)規(guī)范程度較低
雖然目前我國關(guān)于建筑施工行業(yè)的各項規(guī)范和制度逐漸完善起來，但整體規(guī)范程度還是較低，壓級壓價、墊資施工、工程款拖欠等問題不斷發(fā)生。而建筑施工企業(yè)的工程項目往往投資大，建設(shè)周期長，一些項目前期資金充裕，后期卻資金短缺，這時若是根據(jù)業(yè)主要求進行墊資施工，就會導致企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)濟運行等出現(xiàn)問題。因此，行業(yè)的規(guī)范程度較低嚴重影響著企業(yè)營運資金管理水平的提升。
(二)企業(yè)盈利水平較低
建筑施工企業(yè)的利潤率相較其他企業(yè)來說著實不高，主要是因為我國的建筑施工企業(yè)還沒有走向精細化管理，施工項目更是實行粗放式管理，部分項目的分包單價遠低于中標合同價，責任成本管理沒有完全落實，分包工程量的清算及材料消耗、資金支付管理等失控。
(三)缺乏營運資金管理平臺
有些建筑施工企業(yè)雖然擁有較為充裕的貨幣資金，抗風險能力也較強，但是由于企業(yè)規(guī)模較大，貨幣資金分散在不同層級的下屬公司或項目部，分屬于多個不同的資金賬戶，缺乏資金的集中歸集管理，貨幣資金流動性較弱。或是企業(yè)雖然建立了財務制度管理平臺，但是平臺的功能有效，僅局限于財務流程管理、財務報表申報等，對于資金的調(diào)劑功能還比較欠缺，所以對資金的管控能力相對較弱。
三、營運資金管理的強化措施
(一)合理確定營運資金結(jié)構(gòu)
面對建筑施工企業(yè)中存在的營運資金結(jié)構(gòu)不合理問題，可以從以下方面展開強化：1.優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。將企業(yè)中的存量資產(chǎn)變?yōu)榛顒淤Y產(chǎn)，提升存量資產(chǎn)的使用效率，通過全面清查存量資產(chǎn)，將閑置的資產(chǎn)采用出租、出售等方式加速資產(chǎn)的流動與變現(xiàn)，并用存量資產(chǎn)變現(xiàn)的資金填補流動資產(chǎn)，以此使得企業(yè)資產(chǎn)的構(gòu)成比例發(fā)生變化，進行提升企業(yè)的營運資金管理水平。與此同時，企業(yè)還應當綜合自身考慮，權(quán)衡流動性與效益型，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要和債務償還需要合理安排流動資產(chǎn)的存量，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)比例。2.調(diào)整負債比重。建筑施工企業(yè)中普遍存在資產(chǎn)負債率高的問題，上文已說明原因是由于不少業(yè)主要求建筑施工企業(yè)墊資施工，還因為企業(yè)通過舉債經(jīng)營利用杠桿效應，為企業(yè)創(chuàng)造額外收益。但企業(yè)在選擇負債程度時還必須綜合自身情況考慮，根據(jù)企業(yè)當前發(fā)展情況，權(quán)衡負債程度的風險性和效益性，防止財務杠桿效應沒利用好，反而給企業(yè)帶來更大的負擔。3.合理確定債務期限。長期籌資雖然比短期籌資需要負擔的財務費用高，但風險卻比短期籌資低，因此企業(yè)在流動負債的結(jié)構(gòu)性管控中，應當權(quán)衡風險和獲利能力一起考慮，盡量選擇風險最低，獲利最高的負債構(gòu)成比例。這不僅能夠合理發(fā)揮財務杠桿效應，減少企業(yè)的財務費用，還能夠提升企業(yè)的安全性，提升資金使用的成本效益。
(二)加強資金管理
怎樣加強企業(yè)的資金管理，提高資金的運作效率，這就需要企業(yè)加強對存量資金的管控。1.建立健全營運資金管理制度。健全的營運資金管理制度，包括營運資金預算制度、內(nèi)部控制制度、人員培訓制度、內(nèi)部審計制度等。企業(yè)在編制營運資金預算時，需要以各個部門的實際情況為基礎(chǔ)，與各個部門進行有效溝通，將資金的預算落到實處。資金預算執(zhí)行時，還需要結(jié)合企業(yè)的相關(guān)考核制度，并對預算的執(zhí)行情況做到及時監(jiān)督考核，確保預算的合理執(zhí)行。內(nèi)部控制和內(nèi)部審計制度在營業(yè)資金管理中發(fā)揮了相當重要的作業(yè)，是與營運資金管理預算制度相輔相成的，通過這兩項制度，能夠?qū)ω攧者M行合理有效分析，盡快提出相應的解決方案。2.建立資金集中管控平臺。建立資金集中管控平臺，加大資金集中管理力度，這對于集團型施工企業(yè)來說非尤其必要。企業(yè)可以建立統(tǒng)一的結(jié)算中心，在專門銀行開立結(jié)算賬戶，集中管控母子公司的現(xiàn)金收入。3.其次要加強對資金流向的實時監(jiān)控，盡量實現(xiàn)貨幣資金存量與營業(yè)收入同步增長的情況；再者需要拓展融資渠道，加強與金融機構(gòu)的合作，盡可能地獲得低成本、可持續(xù)的外部融資。
作者：栗敏
摘要：隨著社會的發(fā)展，對企業(yè)制度進行改革的進程也在不斷深化，而營運資金作為促進企業(yè)發(fā)展的主要因素，如何進行高效的企業(yè)營運資金管理就成為了工作人員的主要工作內(nèi)容。本文立足于當今的時代背景，從企業(yè)營運資金管理的現(xiàn)狀出發(fā)，運用理論與實踐相結(jié)合的方式，提出了系統(tǒng)、完善的企業(yè)營運資金管理策略，供廣大工作人員參考。
關(guān)鍵詞：企業(yè)營運；資金管理；研究
一、引言
現(xiàn)階段，我國的企業(yè)制度改革進程正在不斷深化，與之相對應的金融體制改革也開始被提上了日程，企業(yè)對日常的財務控制特別是營運資金管理的水平高低對該企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標最終是否能夠成功實現(xiàn)具有非常重要的意義，而作為企業(yè)的可利用資金中流動性最強的部分，營運資金能夠在很大程度上對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響，因此，加強企業(yè)對營運資金的管理能力可謂是大勢所趨。
二、企業(yè)營運資金管理的現(xiàn)狀
1.流動的營運資金不足?，F(xiàn)階段，企業(yè)普遍存在自身流動資金不足的問題。資金做為當今社會資源的主要構(gòu)成部分，出現(xiàn)不足或緊缺的現(xiàn)象是無法避免的，而營運資金作為資金的一部分，必然也會面臨著相同的問題，但是，由于當今社會的資金緊缺問題過于嚴重，已經(jīng)對各行各業(yè)的資金運轉(zhuǎn)產(chǎn)生了嚴重的影響，而作為維持企業(yè)基本運行的營運資金，若出現(xiàn)營運資金不足的情況必然會影響企業(yè)的日常交易，因此，對企業(yè)營運資金管理進行研究和改革迫在眉睫。2.營運資金的低效運營。2.1營運資金的流動速度緩慢。由于營運資金的流動速度緩慢，企業(yè)在運行的過程中不得不被迫向外界借入大量的流動資金用以周轉(zhuǎn)，而所借資金的利息又在一定程度上增加了企業(yè)的運行壓力以及虧損情況，導致企業(yè)營運資金在進行周轉(zhuǎn)的過程中出現(xiàn)惡性循環(huán)。2.2應付賬款在使用率上具有較大差距。通常情況下，企業(yè)應付賬款的周轉(zhuǎn)時間越短，則代表了該企業(yè)對賬款進行償還的能力越強，但是在我國，由于針對企業(yè)所構(gòu)建的信用體系尚且存在缺陷，這就導致了部分大中型企業(yè)會由于自身在企業(yè)信用等級方面存在的優(yōu)勢，而過于依賴運用應付賬款進行自身的融資，小型企業(yè)則由于自身諸多原因的制約，很難獲得相應的商業(yè)信用，以上都是導致無法將應付賬款進行企業(yè)融資的效果在各企業(yè)得到最大化利用的主要原因。3.營運資金的管理弱化。3.1對應收賬款的控制較松。對一定比例的企業(yè)而言，自身業(yè)務收入的持續(xù)增長并沒有帶來與之相應的利潤增長，出現(xiàn)這種情況的主要原因在于，在同一時期內(nèi)應收賬款的數(shù)額增長的速度更快，而且由于賬齡的構(gòu)成結(jié)構(gòu)越發(fā)惡化，最終導致企業(yè)在經(jīng)營的過程中出現(xiàn)凈現(xiàn)金的流量為負的情況。3.2企業(yè)的存貨過多。我國的企業(yè)對存貨進行管理時，大部分企業(yè)均是憑借自身的相關(guān)經(jīng)驗，沒有切實可行的存貨計劃，同時也極少定期針對企業(yè)的存貨情況進行檢查，導致存貨的資金在企業(yè)營運資金中所占的比例過大，最終出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)速度遲緩甚至停滯的情況。
三、企業(yè)營運資金管理的策略
1.改善企業(yè)環(huán)境。1.1完善金融市場。針對金融體制進行改革，以對銀行的工作效率進行改革為基礎(chǔ)，創(chuàng)造良性資本市場，并且在此基礎(chǔ)上對投資的工具和形式進行拓展。這意味著一個企業(yè)在較短的時間內(nèi)進行籌資的能力將要以金融市場對該企業(yè)的評價為主要標準，這就需要企業(yè)及時適應該變化，并且結(jié)合自身的實際情況采取相應的政策和措施，以此增加企業(yè)資金的流動速度。1.2明確政企關(guān)系。在對企業(yè)的制度進行改革的同時，需要進一步對社會財政體制進行改革和完善，為企業(yè)的發(fā)展以及資本的積累奠定良好的基礎(chǔ)。與此同時，還需要通過對企業(yè)科學合理的治理結(jié)構(gòu)進行有效利用，通過對企業(yè)內(nèi)各個部門的相應職責和權(quán)利進行明確劃分，最終實現(xiàn)企業(yè)進行自主理財?shù)哪康摹?.3對企業(yè)進行利潤分配的原則進行規(guī)范。由于以承包型企業(yè)為主體的部分企業(yè)過于關(guān)注眼前的經(jīng)濟利益，從而導致巧立名目、亂發(fā)獎金等情況的發(fā)生。想要解決這一情況，就需要企業(yè)以當今社會流動資金緊缺的情況為出發(fā)點，在進行利潤分配時需要貫徹落實積累優(yōu)先這一原則，首先滿足生產(chǎn)經(jīng)營過程中的需求，在此基礎(chǔ)上再在投資者之間進行稅后利潤的分配。2.增強企業(yè)管理。第一步，企業(yè)應當針對自身的實際情況做好營運資金的使用計劃，通過事先對需要使用營運資金的流動項目進行歸納和整理，在最大程度上消除對營運資金具有不利影響的消極因素；第二步，根據(jù)營運資金的特點建立起相應的管理考核機制，以此加強企業(yè)對營運資金進行審計的力度和效率；第三步，加強對營運資金進行管理的相關(guān)制度的建設(shè)和完善，做到對營運資金進行合理、有序、科學的管理，從而提高管理的能力和水平；第四步，加強企業(yè)對于自身的財務狀況進行預算的能力，通過提高對于財政風險的預測和解決能力，提高企業(yè)最終的運行效率；第五步，提高工作人員的綜合素質(zhì)和能力，這是由于現(xiàn)階段我國大部分的企業(yè)在進行營運資金管理的過程中，所聘請的工作人員缺少相對來說系統(tǒng)、全面的管理知識和能力的培訓，這對于提高企業(yè)的營運資金管理能力是非常不利的，只有通過對工作人員進行定期培訓和考察，提高其綜合素質(zhì)和能力，才能夠從源頭處提高企業(yè)營運資金管理工作的質(zhì)量和效率。3.控制投資規(guī)模。固定的資產(chǎn)投資對企業(yè)營運資金的占用比例較大，但是對這一部分的資產(chǎn)進行回收的過程則是以分次回收的形式實現(xiàn)的。由于對固定資產(chǎn)進行回收的過程是極為緩慢的，因此，這就要求工作人員在進行固定資產(chǎn)的投資前，應當根據(jù)該資產(chǎn)進行回收時的實際情況有針對性的進行投資規(guī)劃，避免由于過于追求企業(yè)投資的規(guī)模大小，而影響企業(yè)營運資金正常流通的情況出現(xiàn)。4.調(diào)整資金結(jié)構(gòu)。結(jié)合我國現(xiàn)階段的國情，企業(yè)在對自身的資金結(jié)構(gòu)進行調(diào)整時，需要從以下幾個方面加以注意：其一，科學、合理的安排企業(yè)自身固有資金和負債的結(jié)構(gòu)，以流動負債的特點為依托，通過對流動負債的合理運用使其滿足流動資產(chǎn)自身所固有的波動需求；其二，在企業(yè)通過對自身進行外延擴大以實現(xiàn)再生產(chǎn)的目的的時候，需要工作人員在對固定資產(chǎn)進行投資的同時對流動資金進行一定比例的落實；其三，由于企業(yè)資金流動過快會導致流動資產(chǎn)的大量置存，這對于企業(yè)的發(fā)展是非常不利的，因此，為了避免上述情況的發(fā)生，就需要工作人員對流動的資產(chǎn)和負債間的關(guān)系進行準確的分析，以二者合理的關(guān)系比例作為基礎(chǔ)，在最大程度上降低由于資產(chǎn)具有流動性而導致的置存損失。5.加速資金運轉(zhuǎn)。能否合理、高效的對企業(yè)營運資金進行運用是企業(yè)能否獲利的關(guān)鍵因素之一。由于流動的資產(chǎn)和負債在循環(huán)和變形的過程中所產(chǎn)生的獲利即為企業(yè)在運行過程中所獲得的利潤，所以，企業(yè)獲利主要依托于企業(yè)營運資金不斷運動，而獲利的多少則與營運資金的周轉(zhuǎn)時長密切相關(guān)，在企業(yè)產(chǎn)品盈利水平不變的基礎(chǔ)上，將營運資金的周轉(zhuǎn)時長縮短一半，那么，企業(yè)的獲利將會以相同的比例進行增長。
四、結(jié)語
綜上所述，作為企業(yè)發(fā)展壯大的主要影響因素，如何對企業(yè)營運資金進行有效管理是當前的時代背景下企業(yè)工作人員需要解決的首要問題。由于企業(yè)在進行營運資金管理的過程中存在資金不足、運營效率低等諸多問題，這就需要工作人員針對我國國情以及企業(yè)自身的實際情況，有創(chuàng)造性的對管理工作的形式和手段進行完善，通過促進企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，達到加快社會經(jīng)濟發(fā)展的目的。
作者：劉濤 單位：中國石油天然氣股份有限公司新疆油田分公司
一、企業(yè)營運資金管理存在的問題
1.營運資金流動性不足企業(yè)的生存維系于營運資金的管理。企業(yè)營運資金的主要來源有自有資本、投資融資、銀行貸款。目前偏緊的金融政策致使企業(yè)獲得金融機構(gòu)貸款或融資難度進一步上升。金融機構(gòu)不斷調(diào)整上浮利率，加重了企業(yè)的負擔。一些企業(yè)盲目投資擴大生產(chǎn)引起資金周轉(zhuǎn)不靈，生產(chǎn)資金不足，嚴重的甚至會引起資金鏈條斷裂，這些都直接影響企業(yè)的正常運作。
2.營運資金周轉(zhuǎn)效率低下企業(yè)非理性投資、應收賬款形成的壞賬、存貨資金積壓嚴重等等,都將占用大量流動資金,使得不良資產(chǎn)比重增大,資金周轉(zhuǎn)緩慢,導致資金流動質(zhì)量下降,利潤降低甚至虧損?？梢娰Y金的運作效率關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,企業(yè)必須加強管理,提高資金的流動質(zhì)量和周轉(zhuǎn)效率。
3.流動負債使用率過高現(xiàn)在企業(yè)都知道利用負債的杠桿效應，降低企業(yè)財務風險，企業(yè)在一定范圍內(nèi)利用負債，通過財務杠桿可以獲得額外利益。當市場環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營狀況較好時,企業(yè)適度負債可以發(fā)揮財務杠桿效應,增加企業(yè)收益。財務杠桿利益的實質(zhì)是企業(yè)投資收益率大于負債利率。但是一些行業(yè)的高負債經(jīng)營，潛在的風險更大，一旦市場不景氣，就會出現(xiàn)資金鏈斷裂，生產(chǎn)經(jīng)營難以維系的局面。所以，應保持適當?shù)馁Y產(chǎn)負債率。
二、完善企業(yè)營運資金管理的措施
1.調(diào)整資金結(jié)構(gòu)（1）合理安排自有資金、長期負債及流動負債的比例。靈活運用各類短期負債以滿足流動資產(chǎn)之需要，合理安排銀行承兌匯票簽發(fā)量，避免因還款日集中對流動資金周轉(zhuǎn)造成太大壓力。同時合理利用應付賬款的付款周期等。（2）避免過分追求流動性而大量留置流動資產(chǎn)。確定合理現(xiàn)金持有量，提高流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率。（3）嚴禁因擴大生產(chǎn)規(guī)模，將流動負債用于長期投資。目前許多企業(yè)在擴大規(guī)模時,在固定資產(chǎn)投資沒有取得長期借款，急于投資，嚴重占用生產(chǎn)流動性資金，致使企業(yè)在宏觀市場不景氣時，陷入經(jīng)濟危機。
2.提高資金管理水平（1）對資金實行嚴格的計劃管理。借用銀行現(xiàn)金平臺網(wǎng)絡(luò)管理，通過將所有的收入賬戶每日統(tǒng)一劃款至專門賬戶，然后按照審批的資金使用計劃，按各部門所需資金量進行劃拔。（2）對應收賬款的管理措施。一是建立嚴格的賒銷審批制度，二是制訂合理的賒銷方案和結(jié)算方式。企業(yè)可以根據(jù)客戶的獲利、償債能力和資信狀況來選擇恰當?shù)慕Y(jié)算方式，加強對應收賬款的管理。（3）對存貨的管理措施。利用先進的計算機管理系統(tǒng)對存貨進行科學、高效的集中管理，建立原材料、產(chǎn)成品等的儲備定額，通過信息化控制降低存貨資金，加快資金周轉(zhuǎn)。存貨管理建立定額，看似簡單，但實際操作起來內(nèi)外部影響因素非常多，主要受采購環(huán)節(jié)的市場價格和供應量的影響；生產(chǎn)環(huán)節(jié)的產(chǎn)能，銷售環(huán)節(jié)的市場供求等因素，變化較大時，定額的制定必須充分調(diào)研判斷。
3.加強預算管理企業(yè)資金預算是企業(yè)全面預算的優(yōu)秀，實施全面預算管理最主要的還是資金預算管理。加強營運資金預算體系有以下方法：一是管理者積極運用信息手段，加強企業(yè)財務集中管理，實現(xiàn)公司資金的統(tǒng)一調(diào)度和安排。企業(yè)可設(shè)立結(jié)算中心、核算中心、稽核中心等部門，實現(xiàn)財務系統(tǒng)集成化、網(wǎng)絡(luò)化，使資金得以良好運作。二是將預算控制的管理理念貫徹到總體方案中。通過資金預算可以預測各期間現(xiàn)金流量情況及資金需求，這樣能有效控制整個集團的資金支出及資金運用，真正實現(xiàn)公司資金的統(tǒng)一調(diào)度和安排，提高資金使用效率，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。綜上所述，通過加強營運資金管理，優(yōu)化公司營運資金結(jié)構(gòu)，提升資金使用效率，才能促進企業(yè)的健康發(fā)展。
作者：李軍單位：寶鋼集團新疆八一鋼鐵有限公司財務部
【摘要】營運資金的概念是在1993年我國會計制度與國際接軌后被引進的，許多企業(yè)對營運資金管理的重視程度還僅僅停留在概念上，管理的方式和手段與發(fā)達國家的企業(yè)相比存在較大差距。然而，自2008年美國次債危機之后全球經(jīng)濟陷入低迷，國內(nèi)許多知名企業(yè)一夜間資金鏈斷裂面臨破產(chǎn)，使越來越多企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)營運資金管理對降低企業(yè)財務風險、決策投融資戰(zhàn)略、提高盈利能力等方面發(fā)揮著巨大作用。李嘉誠指出“一家公司即使有盈利，因現(xiàn)金流是負數(shù)也會破產(chǎn)，一家公司的營運資金處于良好狀態(tài)便不容易倒閉。”本文從目前國內(nèi)企業(yè)營運資金管理的現(xiàn)狀和存在的各種漏洞著手，結(jié)合案例分析，提出幾點改進建議，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)提高營運資金管理效率起到積極作用。
【關(guān)鍵詞】營運資金;財務風險;資金效率
營運資金好比企業(yè)的血液，正常的血液循環(huán)是生命延續(xù)之必須，營運資金又好比潤滑油，有了它企業(yè)這部大機器才能運轉(zhuǎn)起來，擁有匹配的營運資金數(shù)量是企業(yè)發(fā)展的鮮活原動力。企業(yè)應結(jié)合國家政策指引、整體經(jīng)濟形勢和所在行業(yè)特點等外部環(huán)境，借鑒先進的營運資金管理經(jīng)驗，總結(jié)自身管理觀念落后、資金匱乏、銷售不暢等內(nèi)部因素，深入分析本企業(yè)營運資金管理中存在的問題。
一、營運資金的概念及管理范疇
（一）營運資金的概念
營運資金，也叫營運資本。廣義的營運資金又稱總營運資本，是指一個企業(yè)所擁有的流動資產(chǎn)和流動負債的總和，具體包括應收賬款、存貨、其他應收款、應付票據(jù)、預收票據(jù)、預提費用、其他應付款等占用的資金。狹義的營運資金又稱凈營運資本，是指某時點內(nèi)企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負債的差額。本文所述及的營運資金是廣義的營運資金。
（二）營運資金管理的范疇
從傳統(tǒng)的會計角度分析，營運資金是流動資產(chǎn)與流動負債的差額，如果差額為零，則表示流動資產(chǎn)恰巧由流動負債這樣的短期融資支持，是理想狀態(tài)；如果差額為正數(shù)，則表示部分流動資產(chǎn)是以長期負債或所有者權(quán)益的一定份額為其資金來源，降低了企業(yè)的盈利能力；如果差額為負數(shù)，則表示短期融資用于了長期投資，企業(yè)財務風險加大。然而，這種傳統(tǒng)會計理念已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理制度對財務管理的要求。本文所倡導的營運資金管理是流動資產(chǎn)與流動負債管理的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，使財務人員認識到對營運資金的管理涉及流動資產(chǎn)與流動負債兩個方面的問題。
二、我國企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀
（一）流動資金不足
任何企業(yè)要發(fā)展壯大，都離不開充足的資金支持，無論是長期投資還是維持日常經(jīng)營，都要有一定的流動資金作為保障，所以企業(yè)普遍存在資金需求是一種常態(tài)。然而，目前我國企業(yè)對流動資金的緊缺狀況已超出了正常區(qū)間，構(gòu)成高財務風險運營的畸形成長。我國企業(yè)營運資金短缺是各項外部因素和自身因素長期交織作用的結(jié)果。一是外部因素，低迷的全球經(jīng)濟、緊縮的貨幣政策、加劇的通貨膨脹、激烈的市場競爭等問題突出。二是內(nèi)部因素，粗放式發(fā)展和盲目投資造成投資收益率過低，缺乏優(yōu)秀技術(shù)和產(chǎn)品競爭力使銷售利潤率不高，已嚴重影響企業(yè)的造血功能，與此同時缺乏對營運資金的重視和管理，因資金鏈斷裂而面臨倒閉破產(chǎn)的企業(yè)比比皆是。
（二）流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)緩慢，不良率較高
面對激烈的市場競爭和盲目擴張帶來的產(chǎn)能過剩，許多企業(yè)只注重提高市場占有率和銷售業(yè)績，給予購貨方寬松的商業(yè)信用成為了增加銷售額的砝碼。但是，缺乏對商業(yè)信用的有效管理，導致應收賬款余額居高不下、報表有收入?yún)s無現(xiàn)金流入、貿(mào)易對手間相互拖欠貨款，最終體現(xiàn)為流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)緩慢不良率較高。此外，因為缺乏對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理信號的敏感度，導致市場競爭力差、技術(shù)落后、甚至被消費者淘汰的存貨不斷積壓，占用了企業(yè)大量流動資金。舉例來講，國內(nèi)知名家電企業(yè)康佳集團，其主打產(chǎn)品康佳牌彩色電視機更是家喻戶曉，市場占有率較高，發(fā)展勢頭良好。然而，2001年企業(yè)出現(xiàn)了自1992年上市以來的首次虧損，究其原因就是彩電產(chǎn)品的盲目生產(chǎn)和過剩積壓。2001年康佳集團為擺脫存貨積壓帶來的營運資金匱乏，不得不斷臂求生，大幅度降價清理彩電庫存，企業(yè)為此付出了沉重的經(jīng)濟損失。
（三）負債結(jié)構(gòu)不合理，信貸資金依賴性大
負債結(jié)構(gòu)不合理，主要體現(xiàn)為資金籌措的期限與資金使用的期限不匹配，如長期資本用于流動資金，雖償債壓力小，但財務成本高、資金使用效益低；如短期融資用于長期投資，即通常所說的“短貸長投”，通過短期的銀行流動資金貸款投資到中長期項目，雖利息低，但給企業(yè)帶來非常高的財務風險，甚至資金鏈斷裂直至破產(chǎn)，危害巨大。信貸資金依賴性大，這方面不同類型的企業(yè)有不同的形成原因。國有企業(yè)的高負債是在我國社會主義特色市場經(jīng)濟探索中逐步形成的。1985年國有企業(yè)面臨計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的全面轉(zhuǎn)軌，從資金由財政直接撥款，到基本建設(shè)投資全部改為銀行貸款，實行“撥改貸”。這樣老國有企業(yè)的各項新投資項目和新設(shè)立國有企業(yè)的建設(shè)資金全部變?yōu)殂y行信貸資金支持的負債經(jīng)營，因此形成了國企高負債率的現(xiàn)狀。而對于廣大民營企業(yè)，融資難一直是困擾企業(yè)發(fā)展的瓶頸，對于來之不易的銀行貸款，又因為自身獲利能力和抗風險能力較弱，僅能維持支付貸款利息、歸還貸款本金幾乎不可能。銀行被綁架成為企業(yè)的衣食父母，但凡銀行“收貸”則意味著“斷奶”，民營企業(yè)很可能因此一命嗚呼。民營企業(yè)因為缺乏對營運資金的規(guī)劃管理，造成資金籌集與實際運用不匹配、到期償債與資金安排錯配，體現(xiàn)為銀行貸款逾期、掛息等違約結(jié)果。因此，銀行更加不敢給民營企業(yè)貸款，桎梏了企業(yè)發(fā)展，形成惡性循環(huán)。
（四）營運資金管理觀念弱化
多數(shù)國內(nèi)企業(yè)對營運資金認識不深刻，缺乏行之有效的管理措施和專門人才。財務部門僅注重記賬算賬報賬的傳統(tǒng)職能，而忽視財務管理工作，對現(xiàn)金持有量、應收賬款賬齡分析、商業(yè)信用分類管理、存貨績效管理等先進理念接受緩慢，對短期融資到期償債風險認識不足，甚至導致財務危機，這樣粗放式的管理模式不利于現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭中生存，亟待解決。
三、對提高企業(yè)營運資金管理的幾點建議
企業(yè)要提高營運資金管理水平，首先主觀上應對其足夠重視，措施上應配備專門人員和軟硬件工具。在對本企業(yè)和所屬行業(yè)歷史數(shù)據(jù)做出深入透徹分析后，選擇適合本企業(yè)的營運資金管理模式。以下就此提出幾點建議。
（一）確定合理的營運資金持有量
充分運用財務預算理論和工具，立足企業(yè)全局、構(gòu)建科學的預測體系，進而確定合理的營運資金持有量。首先建立全面預算制度，使企業(yè)的各項活動都在預算指導下進行，盡量避免盲目性和隨意性。其次按月編制現(xiàn)金收支計劃表，主要依據(jù)銷售合同的付款條件確定現(xiàn)金流入量和流入時間，根據(jù)采購合同和投資項目等預測現(xiàn)金流出量和支付日期，測算出現(xiàn)金盈余或缺口。如有現(xiàn)金盈余，可向管理者建議短期投資，以提高資金收益；如有現(xiàn)金缺口，應立即向管理者匯報，并建議資金籌措方式，如通過關(guān)聯(lián)公司拆借、銀行貸款、銀行承兌匯票貼現(xiàn)、出口押匯等方式及時解決，避免出現(xiàn)財務風險。
（二）提高流動資產(chǎn)、流動負債的周轉(zhuǎn)率和質(zhì)量
1.加強采購供應管理。商業(yè)信用是財務成本較低的短期資金籌措方式，據(jù)統(tǒng)計約占企業(yè)流動負債的30%以上。當企業(yè)應付賬款賬期比應收賬款賬期長，那么銷售額越高，通過商業(yè)信用從供貨商那里獲得的無息資金就越多，企業(yè)的營運資金就更加寬裕。因此采購部門在與上游客戶談判付款條件時，應盡量拉長付款期限，在不損害公司信譽的前提下，借力發(fā)力，盡可能多得利用別人的錢賺錢；還應權(quán)衡使用商業(yè)信用的機會成本，即是否享受現(xiàn)金折扣；另外要爭取穩(wěn)定的供貨商，建立長期合作。2.健全存貨管理制度。管理者應對存貨狀況做到心中有數(shù)，這需要對存貨需求量進行預測。銷售部門作為起點，參考歷史數(shù)據(jù)和既定銷售合同編制準確的銷售月計劃；生產(chǎn)調(diào)度部門作為承上啟下，按照銷量排產(chǎn)，編制月計劃完工產(chǎn)品所需材料清單；采購部門作為執(zhí)行者，編制月采購計劃，按需采購，三個環(huán)節(jié)通力配合，目標達到最低存貨持有量。3.加強應收賬款全面控制。首先，對應收賬款的清欠工作應作為銷售部門的重要考核指標，做到結(jié)算手續(xù)完備，防止一旦發(fā)生訴訟缺乏法律依據(jù)。同時要嚴格把控銷售合同的信用期，規(guī)范撰寫合同、明確信用條款，學會用法律武器保護自己。其次，財務部門應作為應收賬款的主要管理部門，建立應收賬款賬齡定期分析制度和風險叫停機制，派專人負責對客戶商業(yè)信用履約情況統(tǒng)計分析，為管理者和銷售部門制定銷售回款政策提供決策依據(jù)。
（三）優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)，拓寬融資渠道
企業(yè)應從自身實際情況出發(fā)，參考行業(yè)經(jīng)驗，綜合考慮盈利能力、償債能力、財務成本和控股要求，理性選擇股權(quán)融資或債務融資，合理安排流動負債與長期負債，在滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的同時，將財務風險降低到可容忍的范圍內(nèi)。優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)應選擇風險與收益適中的策略，達到長期資產(chǎn)投資應由長期融資方式解決，如股權(quán)投資或中長期貸款等；流動資產(chǎn)投資由短期融資方式融通，如短期借款、商業(yè)信用、貿(mào)易融資等。在鼓勵金融創(chuàng)新的大環(huán)境下，企業(yè)應解放思想、拓寬思路，充分運用各種渠道籌集營運資金。企業(yè)籌措資金的渠道除了股權(quán)融資，還有債向融資，包括融資租賃、銀行貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、商業(yè)信用等多種形式。每種籌資方式各有利弊，企業(yè)應根據(jù)自身需要合理選擇，只有適合的才是最好的。HS公司作為我國濃縮蘋果汁行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，在利用金融衍生產(chǎn)品短期融資方面給我們做出了很好的榜樣。HS公司利用自身的資產(chǎn)實力和品牌信譽，以提供擔保的形式為上游果農(nóng)提供銀行借款擔保，同時HS公司開出的原料收購單據(jù)即為果農(nóng)向銀行申請貸款的憑證。供應鏈融資解決了HS公司需要用現(xiàn)金向果農(nóng)收購原材料的營運資金壓力，實現(xiàn)了在次年非生產(chǎn)榨季，公司營運資金壓力減小時，再向果農(nóng)支付原料款，由果農(nóng)償還銀行貸款的和諧發(fā)展模式。
（四）吸收先進的營運資金管理理念、開拓產(chǎn)業(yè)鏈管理模式
為強化營運資金管理，企業(yè)應積極采用先進的VMI、JMI等庫存管理方法。JMI庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，使上下游企業(yè)建立起權(quán)責利平衡和風險共擔的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系。蘇寧電器集團作為中國家電連鎖巨頭之一，2007年率先采用JMI存貨管理體系，即供應商根據(jù)蘇寧電器每日提供的商品銷售信息和庫存情況，替蘇寧電器下訂單補貨。通過使供應商獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息協(xié)調(diào)起來，供應商可有效排產(chǎn)，蘇寧電器可保持低庫存運行，從而提高整個供應鏈的服務水平、降低營運資金需要量。
綜上所述，營運資金作為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展不可或缺的新鮮血液，廣大企業(yè)應對其重要作用和巨大影響給予高度重視和積極應對，應從根本上提高對營運資金的認識。此外，通過借鑒學習國內(nèi)外先進的營運資金管理理念和成功案例，結(jié)合本行業(yè)及企業(yè)自身特點，因地制宜地真正管理好營運資金。這樣才能盡快與國際先進財務管理理念接軌，增強企業(yè)優(yōu)秀競爭力，維護經(jīng)營安全，達成經(jīng)營目標，做大做強。
作者:趙欣婉 單位:天津中財小額貸款有限公司
