發布時間：2022-05-22 04:13:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇戰略管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、戰略管理領域關注焦點的變化
21世紀的企業面臨著巨變的環境，學術界對企業戰略管理也有了新的認識，而我國企業還需考慮國際環境及我國內部經濟環境變化的挑戰。筆者總結了2008～2014年戰略管理協會的主要議題（見下表），發現這些會議的主題，都與當時的國際政治經濟環境密切相關。例如，2008年之后的全球金融危機，使得企業的經營環境面臨更多的不確定性，原有的戰略理論的適用性受到質疑。中國、印度等新興的發展中國家的崛起、互聯網時代企業經營模式的改變，都引起了學者們對戰略管理理論的重新審視和思考。時代的發展對戰略管理提出了挑戰，研究者們從企業內部，到外部的環境，再到企業內外部環境結合的角度，研究了企業戰略與環境之間的相互作用關系。在當今世界，企業的外部環境發生著日新月異的變化，互聯網、大數據等的出現，正改變著企業賴以生存的環境。企業如何應對這些變化，戰略管理理論又應如何指導企業實踐，這些都是我們應思考的問題。筆者從環境學派中的組織生態學理論出發，結合管理研究方法中的情境化要求，探討企業戰略管理理論的實踐性問題。
二、組織生態學的發展及其演化
環境學派把戰略看作是一個反應的過程，其起源是1977年Hannan和Freeman發表的論文中提到的“種群生態學”理論。種群生態學源于生物學，主要是針對設計學派、計劃學派缺乏對復雜性環境的考慮。在種群生態學中，學者們主要研究組織的成長、衰亡問題，以及組織的多樣性問題。Hannan和Freeman在《組織生態學》一書中，對組織生態學理論進行了系統的總結，并且從組織慣性及競爭力量等方面解釋了組織的生存發展。當時的理論提出，主要是因為工業時代信息技術的發展，導致組織與環境的聯系更加緊密，組織的生存必須要依賴環境。種群生態學認為，組織在環境面前是被動的，這里的環境是指大的環境，而非局部的環境。如果組織無法適應環境，就會被環境淘汰。這段時期的理論吸收了制度經濟學中的成分，認為是外界的制度，限制了組織的競爭和發展。種群生態學把組織進化的過程分為三個階段：一是變異，即種群中不斷出現新的組織的過程；二是選擇，即優勝劣汰的過程；三是保留，即被選擇的組織逐漸形式化和制度化的過程。從這個演化的過程中可發現，環境的選擇機制，對組織的生存發展有著決定性的影響，但是在轉變的過程中，老的組織可能無法及時做出調整而被淘汰。由此，學者們提出了組織惰性理論。Hannan和Freeman認為，組織惰性，是企業保持現有結構不變的狀態，是由于組織對環境的反應速度，跟不上環境變化的速度造成的，而組織的規模、年齡及其復雜程度，都對組織惰性有著顯著的影響。在新時代，環境變化的速度越來越快，那些惰性高的企業面臨的風險可能更大。這段時期的理論研究側重于組織的演化，并且將組織生態理論運用到戰略管理、技術創新、產業經濟學等領域，形成多學科交叉的形式。根據以上論述可發現，早期的學者們對組織生態學的研究，主要集中于種群問題，隨后，將其拓展到了產業層次；在實證研究中，主要關注企業的生存率、死亡率、種群密度等問題。還有一些學者將其運用到高科技園區、生態園區等進行實驗分析，這其中包含了仿真技術、生物分類等方法。總之，在組織生態學中，學者們認為，企業必須依賴環境及環境中的資源才能夠生存，但是資源是有限的，環境的承載力也是有限的。為了爭奪有限的資源，企業之間必定會產生競爭，從而產生優勝劣汰，這既是自然法則，也是商業規則。競爭的最終結果是，改變了一個種群中的組織數量，即種群密度。而同時，不同密度下的種群，會對企業的進入和退出產生不同的影響，以保持整個系統的平衡。結合以上學者的研究可以發現，組織生態學的理論研究起源于生物學中的生態概念，并且遵循“適者生存，不適者淘汰”的理念。同時，在運用理論進行實踐的過程中，學者們注意到了組織慣性問題、種群的密度依賴性問題，并把這些現象和理論加入到生態學理論中，使其更加完善。筆者注意到，在經濟轉型和變化的時期，隨著日本的家族企業集團、韓國的財閥等企業集團形式的出現，戰略聯盟、合作創新、技術協同創新等理念開始受到重視，而我國企業在轉型時期制度環境的變化，也為學者們研究產業規制、制度激勵等提供了支持。這一系列的變化，都體現了外部環境的變化對企業的影響，而環境是具體的，不同國家、地區的環境是不同的。環境的差異，改變了一些要素對企業戰略行為的影響，甚至使得同一個理論在不環境下實踐的效果大相徑庭。這個具體的環境，就可以具象化為情境。環境，是指企業內外部的對企業產生影響的各種相關因素。而情境強調的是，環境、組織與人的相互關系及其互動作用。要想研究情境化的管理理論，就必須要從實際的情境出發，發展出特色的管理理論。
三、戰略管理理論的情境化及其要求
1.關于情境化的描述
戰略管理理論的研究是應用型研究，但是學者們經常忽視了情境性因素，而不考慮情境因素，那么，其理論的發展空間必然有限。戰略管理本質上還是人的活動，這種活動與社會息息相關。在西方產生的戰略管理理論，是基于特定的西方組織環境的，僅僅意識到了情境的差異性并不能解釋當前企業的戰略行為。情境是一個整體，是從文化、歷史及環境的互動作用中演化出來的，單一的理論僅能從一個層面進行解釋。因此，學者們需要思考不同國家企業的獨特性，是否能用已有的理論，來解釋并得到實證的支持，以及這些理論對于指導企業的戰略管理實踐又有什么實質性的作用。對于情境的定義與層次，學者們有著不同的看法。Johns將情境定義為，圍繞著現象并對現象發揮直接或間接影響的因素，并且描述了兩種層次的情境效應———綜合的與分立的。其研究結果顯示，情境是具有調節作用的。情境包含了物質系統與理念系統，并且提到了情境的動態性。研究情境，需要對其進行概念化或分類。大多數學者認為，可將一國的文化、社會、法律等因素作為情境的預測變項，將組織因素作為依變項，同時加入制度因素作為衡量。總之，不論怎樣，只有保證情境的結構和概念維度的準確性，才能夠保證理論研究的可靠性。
2.戰略管理理論情境化的要求
戰略管理是一門實踐性的學科，它必然要與實踐相契合，要因地制宜，而不是照搬教條。這與戰略管理中的環境學派的觀點相仿，即組織必須適應環境，而領導者負責觀察了解環境并保證組織完全與之適應，而且組織應是靈活的。我國的情境與西方的情境存在固有的差異性，而現有的戰略管理理論大都是從西方借鑒來的，將這些理論放在我國，需要對其進行檢驗、延伸、拓展甚至修改。沒有一個“放之四海而皆準”的理論，如果現有的理論不足以解釋當前的問題，那么，可能需要建立一個新的理論。這也是戰略管理理論歷經多年的發展而形成叢林般體系的重要原因。不過，盡管西方的理論有諸多獨到之處，但是我國的學者在戰略管理實踐中發現，一些中國企業的現象無法或不能完全用西方的理論解釋，而是需要獨特的中國方式來解決。這些現象也蘊含著中西方的文化差異，而文化對戰略管理的影響是潛移默化的。這種影響超越了制度，是一個集體性的適應過程。但是在研究跨文化管理問題時，學者們停滯于只了解“是什么”的層次，而沒有將其拓展到“為什么”的層次上去。要想有效地對戰略管理進行情境化的研究，就需要改變原有的思維范式，要跳出戰略管理學科之外，結合其他學科的力量。不僅要尋找特定企業行為的特殊性，還要對這種特殊性的現象進行實證分析，看其是否能夠拓展到其他領域。由于情境因素具有動態性，因此，戰略管理理論也必須隨之演化，即理論與組織的共同演化。
四、戰略管理情境化
1.對企業戰略管理情境的思考
目前，戰略管理理論的研究背景，大都是基于資本主義體制下的市場經濟環境，而我國的市場經濟既包含社會主義公有制這個主體，又囊括了其他多種非公有制成分。在這種情境下，有必要從企業戰略與環境關系的角度，對戰略管理理論進行探討。在外部環境中，政府規制對企業戰略的影響很大，政府對管理者的評價標準也大多僅以當期的績效來考察，即經濟效益指標和就業指標等。這種考察方式使得企業一味地防守，重視短期利益，致使企業的行為過于被動，從而限制了其他的選擇。環境學派強調環境對企業的決定性影響，在環境的影響下，企業本身的能動性是很小的，企業過度作為的結果，是其被淘汰的可能性的提高。從組織生態學的視角來看，企業堅持原有的戰略，是有利于企業生存發展的，不過隨著經濟環境的演變，企業戰略和環境的關系也在逐步發生變化。現代的企業管理制度逐步成熟，外部環境的動蕩性和不確定性開始降低，政府逐步放開管制，企業開始從被動地接受環境到主動地適應環境，一些新興企業開始采取進攻性和創新性的戰略，有時候，企業還主動改善自身所處的環境。企業與環境之間相互作用、共同演進，營造了良好的經濟環境。隨著全球化的浪潮及全世界跨國貿易、跨國公司的發展，各國通過現有的制度安排，進行經營環境的重構和更新，構建了一個更加競爭有序、高效的市場環境。再者，隨著經濟全球化的深入，企業的戰略問題上升到了全球市場。全球戰略、全球經營，是應該值得關注的領域。互聯網技術的發展，使企業突破了原來的空間和時間的限制，未來企業的戰略應該更多地考慮以互聯網為基礎，企業家也要具備互聯網思維，重新審視企業價值鏈的整個環節，乃至整個的商業生態系統，主動適應互聯網的環境，應對日新月異的變化，大膽的進行創新。企業需要重構自己的戰略目標，把握多變環境中的機遇。互聯網技術帶來的跨界問題，顛覆了傳統的組織邊界、產業邊界的約束，企業商業生態系統的范圍逐步擴大，因此，需要從戰略與環境共同演化的角度來看待戰略問題。
2.情境化研究的理論脈絡
將環境學派的理論應用于我國企業的戰略管理實踐，可從這幾個方面著手：即國有企業的改革問題、全球化背景下的我國企業跨界競爭問題、中國特色的公司治理機制問題、戰略層面的協同創新問題等。以種群生態學為例，可研究在特定空間中的企業分布密度對其戰略行為的影響、環境對企業成長的影響等，也可從優秀競爭力的角度出發，研究企業在生態系統中的競爭優勢、運行機制、系統內部成員之間的競合關系等。
五、結論
我國的企業戰略管理理論研究，無論是對引進外來的理論進行創新，還是基于本土環境進行自主探索，都離不開我國獨特的情境。我國的企業戰略管理實踐，既要符合中國特色的文化、情境，又需要吸收西方理論的精華。從環境學派的論述看，戰略是一個反應的過程，在進行戰略管理理論的實踐過程中，有必要對新出現的問題進行及時的研究分析。同時，需要加強國內外的對話和不同學科之間的合作，使戰略管理理論不斷發展進步。
作者：吳永林 萬春陽 單位：北方工業大學經濟管理學院
一、企業戰略管理的特征
企業戰略特征最大限度上影響著企業的發展，因此只有在保證企業戰略穩定性的前提下，才能夠推進企業持續穩定發展；五是規律性。任何一種戰略的制定和實施均在著自身的規律，只有準確把握住戰略的內在規律，才能夠有針對性的進行管理，以此充分發揮企業戰略的高效性職能；六是競爭性。企業為了在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地而制定和執行戰略，因此企業的戰略及其管理必須能夠與其他企業的戰略及其管理形成競爭關系；七是風險性。基于企業戰略的制定是建立在未來行動計劃的基礎之上，因此其制定和執行存在的不確定性，這些不確定性極易給企業帶來一系列風險，因此企業戰略管理必須以降低風險為目標予以實施。
二、企業戰略管理的類型
（一）競爭戰略管理
競爭戰略是企業戰略的重要組成部分，該部分主要是指為充分發揮優勢提高自身優秀競爭力而制定的相關戰略。由于競爭戰略對提高企業優秀競爭力具有重要的作用，因此加強競爭戰略管理問題不容忽視，總結而言，競爭戰略管理包括三種類型：
（二）低成本戰略管理
低成本戰略是指企業在保證生產產品與服務質量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生產經營成本。低成本戰略在價格競爭中發揮著至關重要的積極影響，有助于企業獲得更高的市場占有率，提升企業的經濟效益。因此要求企業必須重視起低成本戰略管理問題，切實將低成本戰略管理落實到位。
（三）差異化戰略管理
差異化戰略又稱為差別化戰略，是指將企業提供的產品或服務差異化。差異化戰略背景下具有四種有效形式：產品差異化戰略、服務差異化戰略、形象差異化戰略、人事差異化戰略。同時為確保差異化戰略的高效性職能充分發揮，需要企業以效益原則、適當原則及有效原則為指導，擴大經營范圍，積極開展營銷活動和技術開發活動。通過執行差異化戰略不僅有助于增加企業的經濟效益，而且還能夠培養消費者對自身的忠誠度。
（四）集中化戰略管理
集中化戰略又稱為專一化戰略，是指企業結合特定消費群體的特殊需要，將經營范圍集中于行業內的某一細分市場，并集中滿足的戰略。現行企業集中化戰略具有兩種形式：企業在目標細分市場中尋求成本優勢的成本集中；企業在目標細分市場中尋求差異化的差異集中。當企業滿足下述條件時才能夠更好的使用集中化戰略，一是市場中具有特殊需求的消費者；二是企業自身的經濟實力不高；三是產品在不同細分市場中的銷售數量、獲利能力及競爭強度具有顯著差異。通過執行集中化戰略既能夠充分發揮企業競爭優勢，又能夠確立企業市場地位。
（五）職能戰略管理
職能戰略又稱為職能支持戰略，是依據總體戰略或業務戰略對企業內各方面職能活動開展的相關性策劃。通常情況下，可將職能戰略分為：
1.科技發展戰略管理。企業依據科學技術發展的趨勢，結合企業自身的現狀，從長遠的、全局的觀點確定科學技術發展的戰略方法和戰略目標。總結而言，科技發展戰略具有四大顯著特征：全局性、長期性、最優性及可行性。
2.人力資源戰略管理。人力資源戰略是企業職能戰略的優秀部分，該部分由人力資源開發戰略、人才結構優化戰略、人才使用戰略及人力資源戰略的選擇四部分組成。同時，人力資源戰略管理具有四大顯著特征：價值性、可引導性、不可模仿性及系統性。加強人力資源戰略管理能夠提高企業的績效水平，使企業形成持續的競爭優勢。
3.戰略成本管理。戰略成本管理是企業職能戰略管理不可或缺的一部分，該部分是指運用戰略對整體企業予以管理，其實質上是將企業的戰略規劃、戰略執行、戰略控制等相關戰略要求綜合起來的一種經營管理方法。為實現戰略成本管理的有效性必須做好下述方面工作：戰略環境分析、戰略規劃、戰略實施與控制、戰略業績計量與評價。通過落實戰略成本管理有利于增強企業成本節約意識，擴大資源共享，實現資源合理配置。
作者：金列文 單位：晉城市經信委
1.平衡計分卡
利用平衡計分法，管理層可以建立出企業工作重點、企業戰略目標的結構框架。平衡計分法強調從人的角度出發，突出了企業績效考核的管理效果對企業戰略實現的重要影響。從而使企業能夠對自身能力建設的具體情況重視起來，對企業的財務業績監督起來，能夠意識到企業未來發展所需的無形資產情況；采用了衡量企業未來業績驅動因素的方法，具有戰略管理的功能；能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，幫助執行團隊更好理解和解釋其戰略，促進流程的順利進行。采用平衡計分卡作為公司的戰略實施工具，可以解決企業的績效管理體系與企業戰略不相匹配的難題，最終使得企業戰略實現與企業績效考核密切聯系到一起，相輔相成。平衡計分卡可以說是企業戰略實現的基礎結構和框架，對公司在縱向和橫向兩方面的失衡進行調整和解決。
2.平衡計分卡在企業戰略管理中的主要作用
2.1連接企業戰略與績效管理
平衡計分卡與企業績效管理各環節緊密相連，有效地將企業的戰略與績效考核管理密切聯系到一起，達到相輔相成的關系。實行平衡計分卡法，企業管理層要對企業價值、企業使命以及企業愿景進行回顧和分析，在充分明確之后，設定出科學合理的企業目標；企業目標設定之后，通過平衡計分卡法把企業價值、企業使命以及企業愿景以績效考核標準的方式呈現出來，使得每一位員工都能夠承擔一份企業目標，實現自身價值，并進行合理的資源配置，使得績效指標以及企業戰雷目標同時實現；要對企業內部不同層次、不同部門的績效進行實時監控，保證企業整體的績效能夠在規定范圍內達成。綜上所述，企業通過利用平衡計分卡進行績效考核，能夠使得企業戰略目標與人力資源政策有效的契合，以績效回報的形式逐漸達成企業目標，同時在最大限度上激發了企業員工的積極主動性，使其能夠真正的參與到企業戰略實現的過程中來。
2.2設計考核指標體系
平衡計分卡要求企業針對自身的實際情況，圍繞戰略目標從從學習發展、財務、內部經營以及顧客四個維度對績效考核標準進行科學合理的設計。這樣做出的績效考核標準能夠最大程度上突出企業戰略目標，同時還能夠考慮多方面的管理平衡，包括企業內部與外部平衡、企業業績和員工成長得平衡等，達到戰略、行為和度量有機融合。
2.3設置考核目標
利用平衡計分卡和能夠在充分考慮企業內部運營狀態及企業戰略的基礎上設置出科學合理的考核目標。它把績效管理的主要監控點設置在與企業目標關系密切的運營方面，并通過這種方式將責任分配給相關部門及其員工，并保證員工按照考核目標的方向努力做事。總之，充分實踐平衡計分卡能夠使得企業內部運營管理的變革得到全面的落實，也督促企業員工主動自覺的向著實現企業內部運營改善的方向努力。
3.企業戰略管理中的平衡計分卡應用分析
平衡計分卡是從企業學習發展、財務、內部經營以及顧客四個維度的戰略和目標出發，在分析研究企業目標、企業愿景實現措施的基礎上，設計出有企業特色的績效考核標準卡，最后將企業目標進一步分解，使企業目標落實到不同部門及其員工身上。運用這種平衡計分卡，能夠讓企業內部所有員工對企業的全面狀態有所掌握，同時激發員工完成績效考核和實現企業戰略目標的主動性，將企業績效管理、浮動薪酬、企業戰略以及能力發展充分融合在一起，最終把責任轉化為期望的過程。
4.總結
平衡計分卡作為一種績效管理體系，解決了企業戰略實現方法的問題，同時將企業的戰略目標以系統科學的績效考核標準的方式呈現出來，把企業的長期戰略和短期行動相聯系，有效地保證了企業的戰略實施。平衡計分卡與企業績效管理各環節緊密相連，有效地將企業的戰略與績效管理相連接，同時要求企業針對自身的實際情況，圍繞戰略目標從學習發展、財務、內部經營以及顧客四個維度對績效考核標準進行科學合理的設計，使企業主動根據內部運營要求設置考核目標。研究平衡計分卡在企業戰略管理中的應用對企業的發展有重要意義。
作者：劉劍鋒 單位：重慶水利電力職業技術學院
一、現代企業戰略管理中存在的問題
1企業的戰略管理意識薄弱，缺乏長遠的目標
由于我國自確立社會主義市場經濟到現在并沒有特別長的時間，所以新時期企業對于戰略管理對企業的重要意義的認識還是不夠充分，是片面的、淺薄的，沒有明確企業的發展方向，僅僅滿足于當下的發展，這種做法很明顯是缺乏戰略性的。還有一種情況，就是一部分企業是確確實實的制定了發展規劃和目標，但是將其流于表面形式，并沒有切切實實的付諸實踐，一旦出現問題便會措手不及，降低企業的應急能力，最終減少企業的實際收益。
2企業的戰略規劃脫離實際
一部分企業還會犯一根筋的錯誤，不懂得靈活運用和變通，把企業預訂的利潤目的當做唯一的根據，只有概念性的東西，但實踐起來就會手忙腳亂。決策者作為一個重要的角色而存在，其一旦對企業的實際情況把握不清、對市場的發展行情了解的不透徹、對消費者的消費心理捉摸不透，就會因此而做出偏離實際的決策，使得企業的整體發展方向都偏離了軌道，嚴重者會使企業走向衰落和滅亡，造成不可估量的損失。
3制定的戰略管理缺乏能力、片面追求規模效應第一
新時期現代企業誕生較遲，很多企業存在認識上的誤區，錯誤的認為謀求某一方面的發展或發展速度上去了就達到目的了，這就犯了片面性的錯誤。此外，某些企業想要借鑒其他企業的成功經驗，以為己所用，促進自身的發展，這種想法本身很好，但是這些企業沒有實現內外結合，沒有準確把握自身的發展情況和實際，對市場的發展方向沒有準確的預測，最終借鑒是失敗的。第二，我國一大部分企業存在企業目標越大越好、規模越大越好的片面認識，規模大、目標遠大并不能代表實際利益就多。有些企業通過強弱聯合和強強聯合，誕生了一批所謂的大企業、大集團，在實力、資金、人員方面實現了集聚。然而，企業規模大了，各部門之間的配合難度就會加大，整體性、系統性就會減弱，規模效果得不到最大程度的發揮和實現，人員之間、機構之間競爭不夠，造成實際效益的下降。
二、加強企業管理戰略的措施
1建立企業內控制度，形成戰略管理機制
首先，新時期現代企業戰略管理中存在的問題，我國企業應當以制度為標準，對經營管理的效果要定期經營，要制定一系列完整有效、職責分明、精簡實用的企業內部控制制度。其次，企業還要堅持授權審批的原則，規定各級管理人員的業務處理權和職責范圍，并要善于發現操作流程中比較薄弱的環節，在制度上要明確操作程序，使企業的生產、管理、經營等活動有章可循。
2在實施戰略管理中要處理好四大關系
第一，要重視管理研究和技術研究。要想做好戰略管理工作，需要兼顧管理研究和技術研究，不能明顯的側重于某一方面的研究，均衡、共同發展很有必要，也很重要。第二，要在借鑒的基礎上學會創新。企業要想獲得長遠的發展，開拓創新十分重要，因為創新是其鮮活生命力的源泉和基礎，此外，借鑒也很必要，對于一些成功的大企業，要巧妙地引用其成功的經驗，研究其不足之處，在切實結合自身實際情況的基礎之上實施引進來戰略，最終促進自身的進步。第三，要統一戰略規劃和組織實施。戰略規劃制定完畢，接下來就是真正實施了，不要使其僅僅停留在規劃的表層，注意每一個細小的環節，畢竟細節決定成敗，實施規劃的過程也是一個不斷健全、完善的過程。第四，加強企業內部團結合作。一支協作能力強、配合效率高的管理團隊對企業的發展起著決定性的作用，企業的整體發展需要每一位人員的付出和努力，更需要人員之間的密切配合。所以，不論是基層的管理人員，還是高層的決策領導，都要在企業內部各司其職，做好本職工作，為實現企業的規劃目標共同奮斗。
三、結語
綜上所述，新時期現代企業雖然有著良好的發展態勢，但企業發展過程中存在的問題比比皆是，必須引起我們的高度重視。企業的外部發展環境變化多端，企業之間的競爭日益激烈，企業要想求生存，謀求長遠、健康和可持續發展，增強自身的優秀競爭力，就必須發現管理中存在的問題并予以及時的解決，為企業的發展制定詳細完備的方案，把實施戰略管理作為最重要的工作重點推進。
作者：呂學超 單位：唐山時創耐火材料有限公司
一、企業供應鏈管理的產生與發展分析
（一）企業供應鏈管理產生分析
據了解，在20世紀80年代前，新的制造技術與新的戰略生產的產生，使得企業的生產成本大大的降低，使得企業間的競爭優勢大幅度的提升。隨著新的制造技術與戰略生產的發展，它們成為企業發展的重要利潤源泉。為此，企業將很大一部分的資源投入到了實施這些戰略當中。同時，企業管理人員也認識到了，企業要想快速的發展，贏的更多的利潤，就要不斷的改變生產方式，不斷尋找新的利潤源。到了90年代，傳統利潤有了大幅度的下降，企業為了能夠讓更多的客戶滿意，滿足他們的需求，企業開始將管理的生產過程逐漸的轉向企業產品的而供應環節以及企業的供應鏈系統，由此，企業的供應鏈管理產生。
（二）企業供應鏈管理的發展
在進入到21世紀的時候，伴隨社會產品類型的豐富，使得企業市場的類型發生了轉變。事實上，買方市場在供應鏈成長過程中最為理想的環境，它有利于推動企業與各大供應商之間實施長期的戰略合作，有利于企業自身的發展。供應鏈管理在企業類型不斷的轉變以及企業經濟發展的過程中隨之不斷的發展，并被廣泛的應用，不僅為企業提供一個良好的發展管理模式，還保證了企業能夠在快速的發展中擁有戰略管理的保障。供應鏈管理的發展是在企業的中觀環境以及微觀環境之下發展起來的，伴隨企業組織結構的不斷調整，不僅可以消除原來組織結構的重疊以及臃腫，還可以明確企業管理與發展的優秀，從而快速發展。
二、在傳統市場環境中各大企業之間的非合作博弈行為分析
企業中的博弈行為早在傳統的市場之下就已經存在，但是，在傳統市場中，企業間非合作的博弈行為對企業的發展推動力很小。通常，傳統市場環境中企業間的非合作博弈行為是在博弈企業發展之間，缺乏統一的具有約束力的相關協議。一般而言，博弈的結果都是會使得企業的一方收益增加，而另一方的收益相應的減少，這個過程需要企業之間不斷的有經濟上的往來才能夠真正的體會的到其中的重要性。從當前的企業發展模式上看，傳統的發展環境以及發展模式對企業的經濟增長有著很小的推動作用，企業之間在傳統的市場環境下的非合作的博弈行為更是使企業的經濟只能獲得極小的利潤，這樣一來，企業在極小的經濟利潤之下，發展速度緩慢，如果不及時的改變發展的狀態與模式，那么必將會被當今社會的企業發展市場所淘汰。另外，各大企業間非合作的博弈行為缺少對企業發展的約束力，導致企業在發展的過程中沒有一定的規章制度，與各大企業的聯系與來往也比較少，單憑博弈行為去發展自己的企業，會將企業的發展陷入到一種利益收益較小的尷尬境地。為此，傳統市場環境下的企業間非合作的博弈行為，對于企業發展來講，勢必會被淘汰。
三、現階段在供應鏈環境之下實現企業間合作的博弈條件分析
從各大企業不斷發展與實踐中可以看出，在戰略管理視角下的供應鏈環境中企業間合作的博弈行為是企業發展的最為理想的狀態。從上述我們可以看出，傳統市場環境之下的企業間非合作的博弈行為，會使企業逐漸的陷入到一種低收益的尷尬境地。為此，在社會不斷發展進步的背景之下，供應鏈管理環境中，要求各大企業都要自我反省，自我改善，從戰略管理的視角審視企業自身的發展。在這一大的背景之下，企業供應鏈所參與的企業發展，都要以企業合作的博弈行為為主，摒棄企業非合作的博弈行為。與此同時，供應鏈環境之下，企業要想實現企業間合作的博弈行為，必須要重充分的具備以下幾方面的條件，即：
（一）具備一定約束力的供應鏈契約是實現企業間合作的博弈行為條件之一。
實現企業間合作的博弈行為條件之一就是要求企業之間的合作一定要擁有一個具備一定約束力的供應鏈契約，在現代的博弈理論之中，認為當事人的理性決定了是當事人的行為。供應鏈的一個重要的特點是企業之間以共同利益為主，從而企業之間結成戰略聯盟的關系，同時，這也決定了現代的企業間的合作博弈行為必將與傳統市場環境之下的企業間非合作的博弈行為不同，在供應鏈聯盟當中，每個合作的企業又是一個各自經營上獨立的主體，各自在自己的經營管理中和合作關系中，向著同一個經濟目標努力，在合作之間，增加各自的收益，完成企業的發展目標。正是由于各大企業在供應鏈聯盟中各自都是獨立經營的主體，這就決定了在企業經濟發展中，它們各自都具有理性經濟人的一個特性，換言之，在供應鏈聯盟中的企業中，它們都將追都以及實現自身的最大經濟收益為企業決策的導向，并能夠對自身所做的決策和供應鏈中的一些其他的成員所做的決策之間的關系做出正確的判斷。為此，當各大企業符合上述條件而組成的供應鏈聯盟的時候，成員之間的非合作博弈也就逐漸的轉化為一種具有自動協調性質的合作博弈，那么也就是說，在供應鏈聯盟當中，通過企業成員的協商與決策，最后制定出一個具有約束力的契約來保證在供應鏈聯盟當中的每位成員的利益追求，并在合作中實現該利益。在供應鏈契約形成之后以及開始發揮作用的時候，供應鏈中的非合作博弈已經不再符合供應鏈聯盟契約，并開始向著企業合作博弈行為方向轉變。為此，要實現實現企業間合作的博弈行為條件之一就是具備一定約束力的供應鏈契約。
（二）大量重復性的博弈行為的存在是實現企業間合作的博弈行為條件之一。
在供應鏈的環境當中，企業之間的合作博弈是在擁有大量重復性的博弈基礎之上所實現的。伴隨企業供應鏈不斷的運行與發展的過程中，供應鏈企業黃子健的博弈行為擁有一個較為重要的特征，即無限重復的特征。在供應鏈企業間的博弈行為當中，如果貼現系數已經達到了一定的水平，那么此時的博弈雙方就會處于對未來收益的關注，而放棄在傳統市場環境之下的納什均衡，重新的選擇出對企業經濟發展有利的合作策略。我們假設兩個企業中，在第一個博弈階段的時候，它們所采用的定價策略為低于市場價格，那么如果在后續階段依舊采用這個策略，就要求對該策略做出一定的調整，否則必然不符合兩個合作企業之間的有效收益。如果博弈合作雙發，在不斷的合作博弈當中都去選擇這個低價策略去維持彼此之間的合作關系，那必將會用低價定價的策略來推動兩個企業之間的合作。一旦合作雙方之間出現乙方采用了高架的定價策略來發展企業的經濟，那么合作的另一方必將也會將價格太高，進行高價定價策略作為一種報復，維護自己企業中的利益。為此，企業之間的大量重復性的博弈行為的存在是實現企業間合作的博弈行為條件之一。
（三）供應鏈企業之間的信息溝通是實現企業間合作的博弈行為條件之一。
當前，隨著信息時代的到來，有效的信息溝通對于供應鏈環境企業間的合作博弈的實現有著十分重要的意義，有效的信息溝通不僅可以為博弈雙方的協商提供了又一種溝通渠道，同時也為具有約束力的供應鏈契約的形成提供了一個很好的溝通環境，為博弈雙方提供了更加有效的發展經濟的溝通機會。伴隨現代的通信技術與網絡技術的有效發展，為供應鏈企業中博弈雙方的溝通提供好了更加大的平臺，供應鏈環境之下的企業間合作的博弈的實現，對所得信息的準確性、實時性、以及有效性都有著較高的要求，隨著信息行業的技術革命的開展，信息技術得到了快速的更新與推廣，這就決定了供應鏈環境之下的企業之間可以用最低廉的成本進行信息溝通以及通信，為企業合作博弈之間的溝通提供了一個具有堅實基礎的信息平臺，不僅可以有效的提高企業之間的供應鏈下的生產效率，還能夠降低供應鏈之間的運作成本，縮短訂貨以及供應貨物的周期，最大程度滿足客戶的服務要求。
（四）各大企業供應鏈之間的競爭是實現企業間合作的博弈行為條件之一。
要實現企業間合作的博弈行為又一個條件就是企業供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈與供應鏈之間的競爭與傳統的市場環境之下的博弈不同，供應鏈與供應鏈之間的競爭被認為是企業合作博弈的前奏。原因是當兩個供應鏈進行競爭的時候，如果一條供應鏈無法在與另一條供應鏈競爭當中獲勝，那么就會被認為是一個缺乏生產效率的企業供應鏈，這時就會導致該供應鏈中的所有企業參與者之間的博弈趨向于負數，所有企業主體在這條供應鏈中無法得到有效的收益，也會使得每個成員自身的盈利能力被削弱，最終會出現這條供鏈逐漸的走向崩潰的現象。而競爭獲勝的一方則會為供應鏈中的每一個參的企業帶來最大的經濟收益，不僅推動了改供應鏈的發展，同時也推動了各大企業個體之間的經濟快速發展。就目前基于戰略視角供應鏈環境中企業間的合作博弈行為來看，供應鏈環境之下的企業間的合作博弈符合當今社會的發展要求。在競爭激烈的企業市場環境當中，如果各大企業都忙于自身的經濟發展，忽視供應鏈對企業間合作的博弈行為的推動作用，那么企業的經濟發展必將與市場經濟發展的腳步不相符合，同時，如果繼續沿用企業間非合作的博弈行為，使得各大企業在發展中得到很小的利益，使企業的經濟發展陷入到一種收益較低的尷尬境地。另外，企業合作間的博弈行為的實現，還需要滿足一定的條件，這些條件的存在，決定了供應鏈環境之下的企業合作的各個參與主體，在擁有共同的約束條件下，逐漸發展其自身企業的經濟，各大企業在合作中為了實現共同的經濟目標而努力，以各自的信任為基礎，將企業內部的協調機制作為保障，而約束機制作為管理企業之間合作博弈行為的重要手段，在供應鏈環境下，推動各企業經濟不斷的發展進步。
四、當前供應鏈環境之下企業合作博弈行為可持續發展分析
當前，在企業供應鏈管理以及企業之間戰略聯盟關系的發展的背景之下，使得企業供應鏈環境中企業間博弈行為面臨很多復雜的問題，這些問題為企業供應鏈的可持續發展以及企業間合作博弈行為留下了一定的隱患，需要企業采取有效的措施給予解決，確保其可持續性。
（一）各企業之間要建立信任機制
如今，企業之間的合作已經成為一種必然，那么彼此之間的信任是非常重要的。在供應鏈環境之下的企業間合作的博弈行為要可持續的發展下去，企業與企業之間就要建立一個彼此信任的關系。換言之，在供應鏈環境當中，企業之間建立信任機制是企業合作的基礎。通常將供應鏈企業間的信任機制分為三種類型嗎，一種是過程型、一種是規范型、另一種則是特征型，這三信任機制的種類型都發揮著不同的作用，對企業間合作博弈行為有著十分重要的意義。為此，要保證供應鏈中企業間合作博弈行為的可持續發展，就要建立信任機制，并將信任機制作為基礎，推動其可持續性發展。
（二）完善協調機制
在供應鏈環境中企業間合作博弈行為對各大企業的發展有著積極的推動作用，但是，這并不意味著個企業間在合作的過程中沒有利益沖突。實踐表明，各企業之間雖然是一種合作的關系，但是它們各自也是一個獨立的個體，利益沖突是必不可免的，它們在供應鏈中經常會遇到利益協調問題，這個問題給企業間的合作帶來很大的影響。為此，協調機制的建立對于供應鏈中的企業間合作的博弈行為是非常重要的，協調機制的建立不僅可以對企業的設計能力、流程構造能力等進行一定的管理協調，還可以通過對企業的協調節約一定的成本，控制產品的價格，確保企業能夠在規定的時間內完成交貨行為與銷售。供應鏈環境中的博弈行為之所以可以可持續性的發展，一個重要的因素就是企業中的各種能力的發展。為此，要保證供應鏈環境下的企業博弈行為可持續性發展，就要在企業中建立完善的協調機制，以推動可持續性發展。能夠保證供應鏈環境下企業間合作的博弈行為能夠可持續性發展，還有一個比較重要的手段就是在企業間建立一個約束機制，任何的合作都離不開約束機制，各企業之間雖然存在一定的合作關系，但是也會由于彼此間的利益沖突而發生一些矛盾，避免不了會給合作雙方帶來經濟損失。為此，約束機制的建立是非常必要的。
五、結語
當前，在企業之間的競爭市場不斷加大的過程中，供應鏈環境不斷擴大的環境之下，企業內部的發展實施戰略管理已經尤為重要。企業中的博弈行為已經越來越多，它不同于處于傳統市場環境之下的企業博弈行為，企業合作的博弈行為的特征與在供應鏈環境之下的企業博弈行為有著密切的聯系。它們存在著基礎的關系，還在供應鏈環境下企業之間從戰略上合作中所得利益的重要表現。
作者：沈正新 單位：中國水電十一局三門峽千禧商貿有限公司
1知識管理主導的企業界定
雖然對當前出現了有關知識管理的相關研究，但是對于其中知識管理主導的企業的分析較少，并沒有比較完善、全面、系統的探究，及時出現過一些關于知識管理主導的企業研究，其內容與分析也較少或者較為淺顯，并沒有形成系統化的概念，故此，有必要對知識管理主導的企業進行有效界定。20世紀70年代末期，瑞思就有過關于認知性企業的理論，該理論指出要通過自身的不斷學習和努力獲取知識從而實現企業的較好發展，但是由于當時人們對其重視不夠，忽視了知識經濟對企業而言的重要作用。直到21世紀初期，才相繼出現了“知識企業、知識組織、知識公司”等相關的概念，也越來越受到人們的重視和關注。1986年，瑞典學者卡爾?愛立克?斯維比第一次提出了有關“知識企業”的概念，他認為“知識企業的經營運行主要依賴于知識的積累，管理以及員工應用知識并創新的能力。”這些也引發了行業對知識管理主導的企業的相關探討，卡爾也因此被譽為“知識管理之父”。隨后Thmas在《智力資本——組織的新財富》中也詳細的闡述了關于“知識公司”的定義。他提出“只是公司需要挖掘有價值的細節，并進行實證性模擬，從知識角度出發來發現新的業務。”2002年，汪治經過一系列的數據分析研究，指出“知識企業是知識對企業的成長發展的貢獻率超過一半的企業”。知識管理主導的企業是指將知識當做企業戰略管理的重要組成部分，通過對知識的學習和掌握，發揮知識在企業管理中的主導作用，從而來匹配企業生產發展的各項要素，最終推進企業整體的發展。例如，金融行業的許多企業、咨詢企業、高新技術企業和具有較完備研發設施且致力于產品研發和創新的生產制造業企業等。知識管理主導的企業是以知識的不斷積累、積極創新、商品生產作為企業重要經營發展目標，為了企業的生存和更好發展，有必要從戰略的角度深化企業知識管理主導地位，實現企業對知識的發展需求。
2知識管理主導的企業形成動因
由上文可知，當前有關知識管理主導的企業的理論研究并不完善和全面，但大體上都可以歸結成：“企業對知識的管理和應用體現在企業把所擁有的有形資產和資源進行有效組合、加工，從而用來提供服務，而這個企業對有形資產和資源的應用又取決于知識和知識的轉換能力。換句話說，企業對其有形資產的組織和應用是一個知識的函數，企業所提供產品或服務的質和量取決于知識變量。從這個意義出發，若是擁有相同水平資源和資產的不同企業對知識變量作出不一樣的輸入，即企業間對知識的積累、應用和創新的水準不一樣，則知識管理水平較高的一方得到的知識變量相對較大，用相同的成本而言，他所獲得的收益就遠要大于管理水平弱的一方。”因此，隨著社會的進步和信息時代的到來，知識管理主導的企業越來越多的受到人們的歡迎和推崇。隨著信息時代的到來，知識經濟取得了較大的發展，各類企業商家都愈加的推進向知識管理主導的企業轉型，知識對于企業的生存和發展的重要性也愈加的受到人們的重視和關注。眾多企業的整體營銷策略以及運營管理方法都更加的以知識為優秀開展，從而企業獲得更大的發展空間和機會，賺取更大的商業利潤和財富利益。在日趨激烈的商業競爭中，企業要想獲得較好的生存和發展，要想在競爭中立于不敗之地，最為優秀的動力就是進行知識管理。雖然企業相互之間的競爭日趨白熱化，相應的企業對知識的需求也要求的更加全面、復雜。故此，企業就更加需要創新、發掘和利用知識，經營模式越來越呈現出知識管理化的趨勢，最終達到企業內部構建和外部環境發展的和諧統一。
3知識管理主導的企業戰略模式實質的分析
經典的企業戰略管理已經很難跟上時代的節奏，在現代化的企業管理中，知識管理主導的企業戰略管理系統模式具有重要的優秀地位。對于企業而言，最為重要的挑戰是進行知識的不斷積累、全面創新和充分利用，這就要求企業應該通過先進的管理理念、完善的組織架構，系統的職責分配才能最大限度的推進知識管理主導的企業發展，戰略模式主要從以下三個方面來進行重構和調整。
3.1組織結構
經典的企業組織結構模式一般會非常固執化的實行統一指揮的理念，圍繞該理念構建一條適用自身企業的職權等級鏈條，即每位員工必須也只能接受一個上級領導的領導和指揮，這樣一來，就會形成非常嚴謹和條理化的管理體系，但是同時也會增加管理的領導層級，擴大從底層來到高層的距離，由于上層領導沒辦法真實的接觸到底層的消息，因而，有必要制定各類詳細的規則辦法，方便具體管理和具體作業。
3.2管理職能
外部環境和內部因素的不斷發展辯護，也就帶來了為保證企業戰略目標實現二進行的企業組織內部結構的更新換代。在企業整體組織結構上，知識管理主導就要求企業員工高效率的獲取知識信息、共享知識成果，從而擁有強大的自我學習應對能力來適應內部和外部環境條件的各種改變。知識管理主導的企業要得以生存和健康發展，就更加應當肩負起隨時隨機徹底變革組織結構的責任和職能。
3.3管理理念
相比于經典的企業管理組織模式，管理權力大都由上級進行控制和把握，一方面高度集權的管理模式能保障企業經營和發展的穩定性；另一方面，也降低了企業對知識的創新。知識和信息在層層傳遞的過程中，由于管理者為了私利而采取隱瞞等手段，使得最終的信息和知識變的模糊，甚至失真，但是恰恰這些最能展現企業員工的價值觀以及經營理念，有利于企業的生存和發展。
作者：黃麟 單位：成都師范學院
一、企業無形資產戰略管理的特征
長期性。其體現的是一個長遠的目標與計劃，通過長期規劃，實現對于企業無形資產的科學管理與規制，較長的戰略期一般在5年以上，中期戰略為二到五年。長期戰略規劃是建立在各個季度、時期，短期戰略、計劃的基礎上實現與成功的。全局性。企業無形資產戰略管理的全局性是指在制定戰略規劃時，需要考慮企業長遠、整體的發展目標與方向。將其與企業無形資產的管理相結合。從企業整體、全局的高度規劃各個部門人員的配置與資源的安排情況，同時要考慮到企業內容各個環節的特點，使得各個部門之間密切配合，避免各自為政。有效性。主要包含了兩個方面的內容。一方面指企業無形資產的管理要實現其應有的價值，經過有計劃的無形資產管理提高企業的經濟效益，實現其綜合實力、市場競爭力的增強。另一方面是指對于無形資產的管理所采取的措施應當是科學有效的，以最優的方法，最低的成本來實現無形資產的戰略目標。
二、搞好企業無形資產戰略管理的措施
1、完善企業無形資產的戰略規劃
戰略規劃是企業無形資產管理的重要方面，企業無形資產管理目標的實現情況主要取決于戰略規劃工作的科學性與合理性。實踐中，許多企業雖然在對于企業無形財產管理方面采取了資產評估等措施，但是缺乏具體、科學的規劃，同時往往注重事后管理，而缺乏事前管理，具有盲目性與無計劃性。
（1）明確無形資產戰略規劃的內容。企業無形資產戰略規劃內容既要突出重點，又要全面兼顧。首先，要明確無形資產的戰略性要素，例如企業的專利、商標、著作權等知識產權以及人力資源等企業無形的財富，都需將其考慮在戰略范圍之內。其次，要考慮其管理要素。具體包括合同、技術、審計等各方面的管理；戰略性要素與管理要素相互聯系，相互作用。戰略性要素是企業進行無形資產管理的目標與對象，而管理性要素是實現目標的具體方法與措施。
（2）創新無形資產戰略規劃的制定過程與方法。企業無形資產戰略目標的實現不是一蹴而就的，需要一個提出、討論、調整等科學決策的過程。在這個過程中需要以科學的理念作指導，在嚴謹思維的基礎上進行定性與定量分析。對于企業無形資產戰略規劃的制定，企業高管應當根據企業整體的發展目標，在公平、公開、透明原則的指導下進行科學決策。
（3）科學評價與選擇。對于企業無形資產戰略目標的實現方法進行科學選擇，同時對于戰略目標的實施過程、各個環節進行階段的測評與評估。保證各個環節的順利、正確性，是長遠戰略目標實現的重要保證。目標決定了道路的選擇，同時方法、道路的科學性與合理性有利于盡快的實現宏偉的戰略目標。提出方案時應集思廣益，充分發揚職工的智慧，收集多種方案，最后在民主、集中的原則下進行科學論證，采取最優方案。同時方案要兼顧到個人與集體利益、局部利益與整體利益的關系，長遠目標與短期目標之間的緊密聯系性。對于各個短期目標的實現、完成情況，應組建專門的檢查、評估小組對其進行定期測評，及時發現問題，解決問題。為無形資產戰略總體目標的實現奠定堅實基礎與充分保障。
2、加強企業無形資產的戰略組織建設
戰略組織作為實現企業無形資產宏觀戰略具體措施實施的主體，在目標的實現過程中發揮著不可替代的作用。其工作內容主要包括了組織框架的制定，管理人員的配備，各種資源的籌措與配置等。
無形資產組織框架的制定。組織架構是企業無形資產戰略目標實現的重要保障。其包括了結構設計與管理制度等方面。具有創新意義，科學、合理的組織架構有利于實現企業無形資產的明確化與具體化，使無形財產的管理有了科學的準則依據，具體需要做到以下幾個方面：首先，設立管理企業無形資產的專門機構，因為企業的發展，涉及到規劃、制度、資金、人力資源配置與管理、產品的生產與促銷等各個環節，設立專司于無形資產的管理部門，有利于保障無形資產的有序化管理。應在國家法律、法規，企業規章制度的范圍內制定無形資產發展戰略，同時建立企業無形資產信息系統，保證無形資產的科學管理。其次，對于無形資產的管理應當進行人員的合理配置，各個環節都應配備相應的管理者與責任人。有關部門的責任與義務應當具體化與明確化。平時加強無形資產管理人員的培訓與考核，不斷增強其組織、協調、溝通能力；同時管理者自身也應加強自己綜合素質的提升，培養開拓創新的精神與能力。
三、總結
在科學原則指導下進行企業無形資產的管理研究，有利于提高企業的綜合實力與競爭力，具有重要的現實意義。
作者：許超 單位：西安思源學院
一、企業信譽戰略的內涵
企業戰略指的是企業決策者出于對企業遠景經營出發對企業經營決策方面的思考。因此，企業戰略是基于企業長遠發展而做出的重大決策。眾所周知企業信譽是企業立足于長遠，成功與否的關鍵，也是企業戰略能否成功實現的基礎。信譽缺失的企業即使其短期內目標能夠得以實現，但從長遠來說，其戰略任務不可能順利得以實施，久而久之，也會在市場中失去競爭優勢。1999年，ChanMauborgne提出了以顧客價值創新為中心的企業戰略，他認為大部分企業的戰略重心都放在“如何做得比競爭對手好”這一問題上面，然而，他提出的企業戰略是企業對顧客提供的價值具有其獨特性，而與企業的競爭對手無關。而這個獨特性指的就是顧客對企業產品和服務的信賴，由此我們可以得出，企業戰略是信譽的疊加，信譽戰略是企業戰略的最重要組成部分，是企業實現其戰略目標所采取的根本措施。
二、企業管理中的信譽戰略管理
(一)構建企業自身信譽戰略體系
企業自身的信譽戰略是企業是否能得以長久發展的命脈，是企業管理中的最重要的組成部分。我們可以通過以下幾個方面構建企業自身的信譽戰略體系。
1.對企業長期信譽進行科學規劃。
首先，我們應噶將企業信譽戰略納入至企業的長期經營規劃和戰略目標的范疇，企業目前和近期未來所進行的所有活動都要圍繞這一長期信譽目標來進行。企業人員對企業的信譽目標的制定應該做到盡量簡潔、詳細、與企業發展現實情況相符，并有較高的可行性。這是企業自身信譽戰略體系構建的第一步。
2.建立企業內部信譽體制。
企業信譽戰略體系的構建需要有長期目標作為指導，而信譽體制的確立是信譽戰略實施的制度保障和關鍵。企業要構建信譽戰略，就應該改變現有的競爭機制的基礎上，建立自身有特色的信譽機制。可以設置企業的信譽總監，對整個企業的信譽體制進行有效監管，這是十分必要的。
3.創造企業信譽文化。
在整個企業范圍內創設一種特有的企業信譽文化，使得企業上下員工具有企業信譽意識，并在企業經營理念中貫穿這一有特色的企業信譽文化，在企業的經營方針和決策制定上體現企業信譽文化，使之成為企業文化的內核，成為企業經營理念中的一部分。可以對企業員工和信賴員工定期進行企業信譽教育，增強員工的企業信譽意識，使各位員工自覺進行企業信譽經營，從微觀角度來構建信譽戰略文化和理念。
4.收集充足的企業信譽資源。
我們所說的資源指的是企業信譽戰略實施的物質基礎，不僅包括現有各方面資源，還包括豐富的后背資源。企業構建信譽戰略如果失去充足的資源作為物質支持，那么企業信譽戰略的實施將無從談起。
5.將企業自身效益和社會責任接軌。
企業是社會經濟發展的微觀單位，因此，企業要建立一定的信譽基礎，必須為社會承擔自己應有的責任。只有這樣，企業才能夠消除社會對企業信譽戰略的抵制，使得企業信譽戰略得以順利實施。
(二)構建企業利益相關者信譽戰略體系
當今經濟社會發展是競爭和聯盟并存的時代，任何一個企業的發展都不是孤立的，都要在一定的社會和市場環境下逐漸成長起來的。雖然現代經濟在飛速發展，市場競爭日益激烈，但是企業的生存仍然依賴于這一競爭環境，而且企業之間的關系也是相互依賴、相互依存。企業的信譽戰略構建也是如此，企業外部的相對穩定的社會環境是企業信譽戰略得以順利實施的基礎。因此，在企業實施和構建自身信譽戰略的同時，應該將眼光放長遠，同時協助和幫助與其利益相關者，甚至是其競爭對手，才能夠在市場上利于不敗之地。目前，社會和市場上的信譽機制并不健全，導致企業和其相關利益者之間的信譽戰略開展中存在著很多實際性的難題，這就需要企業之間應該根據共同的宗旨，在企業經營中多加溝通、共同規劃、共同朝著長遠的信譽經營目標努力，共同構建和實施企業信譽戰略，從而在整個市場和社會環境中構建良好的信譽氛圍，有利于企業順利開展信譽戰略，在競爭中獲取優勢。
三、結束語
我國目前的市場經濟體制剛剛建立，還處于不完善狀態，市場信譽機制的建立并不健全，因而，企業構建信譽戰略體系是健全和完善這一現實情況的首要選擇，也是企業立足長遠發展，實現其戰略目標的重要組成部分。企業是經濟運行和社會生活的微觀主體，以企業為單位構建企業管理中的信譽戰略體系，對于現階段我國市場信譽氛圍的創設、企業內部的經營和管理有著重要的現實意義。
作者：唐振林 單位：昭通學院
一、戰略管理會計理論框架分析
1.戰略管理會計理論。
戰略管理會計是企業管理者為了尋求企業長期發展，力促企業保持強勁的市場競爭優勢，對財務、營銷、生產諸部門進行統籌整合，對企業、顧客及競爭對手進行分析，及時為企業管理者提供動態化的市場信息，輔助企業高層管理者做出正確有效的戰略決策，實現企業戰略目標的有機支持。從戰略管理會計的具體內容層面進行探討，其主要涉及到戰略目標制定、戰略投資決策、戰略成本管理、戰略業績評價四個層面內容。
2.戰略管理會計主要方法。
戰略管理會計方法，實際所指是解決戰略管理會計實務問題的相關方法技術及程序。為了就戰略管理會計目標予以實現，完成戰略管理會計具體職責，企業通常會對戰略管理會計依據不同分類標準分類，由此也引生出不同的方法類型，而方法的實用性、科學性及先進性，也決定了戰略管理會計的具體效果，主要的戰略管理會計方法有下述幾類：第一，作業成本法：該方法有效解決了傳統成本計算體系下，間接費用責任糾纏不清的弊端，使得諸多以往不可控的間接費用，在作業成本系統之下演化為可控費用，并大大延伸了成本核算范圍，對成本分配方法予以了改進，在準確成本信息提供的前提下，對業績評價標準做出有機優化。第二，目標成本法：是企業為了進一步實現財務業績，而進行構建的以產品成本為主的目標成本體系，確定實現此成本目標的一項分析方法。第三，價值鏈分析法：涵括了四項分析內容，分別為社會價值鏈分析、企業內部價值鏈分析、行業價值量分析、競爭對手價值鏈分析，通過此四項內容的分析，能夠進一步保證企業投資決策的科學化、理性化。第四，企業預警分析法：此方法的實施中，通過對企業投資市場方向、環境等做出橫向、縱向的分析對比，以事先分析發現可能對企業財務造成的隱患問題及潛在發展機遇，為管理層決策提供參考，把握發展機遇的同時做到防患于未然。除卻上述主要方法外，還存在著相應多元的戰略會計方法，譬如產品全壽命周期成本法、質量成本分析法等，均是支撐企業發展過程中，投資決策科學合理化的有效方法。
二、民航企業管理中戰略管理會計的價值作用分析
當前，科技的進步使得財務信息的整合、處理、傳遞速率大大提升，為戰略管理會計的運用提供了有力支持，財務會計報表的編制時間大幅降低，各類財務圖表采用也更為靈活。從上述方面來講，信息技術的發展為民航企業管理應用戰略管理會計，提供了充足的物質基礎及現實可能，那么應用戰略管理會計對民航企業管理具有著怎樣的價值作用，對機場管理發展又存在著怎樣的戰略意義，均是現實所需理清的問題。
1.關注長遠目標，實現民航機場的持續性發展。
上文中曾系統論及當前民航業宏觀發展的趨勢，這并非無所依從、空穴來風，當前國民經濟消費的自主選擇性大大提升，各省份機場在屬地化改革過程中所具有的自然壟斷優勢越來越少，加之準公共物品性及經濟產品外部性特征，不同民航企業間的競爭已經從傳統的商業競爭，演化為更深層次的全局性戰略競爭，愈發關注市場份額爭奪及企業生存空間、長遠利益等目標層次。而戰略管理會計，恰恰具有統籌全局利益及關注長遠目標的特征，契合了民航機場管理發展的需要，超越了單一的會計工作界限，從企業競爭戰略、職能戰略、目標戰略著手，切合機場財務實際情況，考慮了機場的長期發展及利益最大化需求。因為戰略管理會計，其本體即為財務人員，對于企業財務情況的了解尤為清晰，再此基礎上其參與到機場內部發展決策及管理計劃、執行方面，具有著天然的優勢，所得出的理論依據也具有著充分的可考證價值，能夠切實達到企業管理層管理決策支持。
2.強化非財務信息的利用，實現民航機場跨越性發展。
戰略管理會計，從本質層面跳出了傳統會計模式的束縛，站在戰略高度對機場發展運營的外部因素進行了綜合考量。比如民航國際運量、航空市場決策變量、民航政策管制等宏、微觀市場環境等，不單單從機場主體空間范圍進行考慮，更將視野定位于更加寬泛的外部環境，進行構建外向型的信息系統，并將其與民航機場內部條件密切結合，以此提供出更具發展管理價值的信息。尤其是戰略管理會計極為注重對各類型的比較指標、相對指標做出計算分析，促使機場管理者達到對內外部環境的更深理解，通過采取相應舉措，保持長久的市場競爭優勢。再者戰略管理會計為迎合企業戰略管理需求，結合非財務信息，將信息供應范圍有效拓展到了各類與企業戰略決策相關的范疇，如產品質量、顧客滿意度、市場彈性等信息范疇，這些信息來源除卻企業內部財務機構外，還涵括了人事、技術、市場等部門，以及外部政府機關、媒體單位、金融機構等，有效達到了市場信息的多元萃取。民航機場管理部門通過對戰略管理會計所整合的信息，做出處理、加工、分析，能夠實時獲取決策所需的信息，以此實現機場階段性、跨越性的穩定發展。
3.專注管理綜合性評價，提升民航機場優秀競爭力。
戰略管理會計系統，具有著企業管理整體控制及評價的功能，更立足于民航機場持續穩定發展的要求，展開對民航機場當下及未來的總體投資規劃，體現出中長期發展特征。現實中，戰略管理會計將戰略管理思想融匯到機場各部門業績考評體系之內，實行綜合業績評價機制，這一機制超越了傳統管理考評機制，以財務指標與非財務指標相契合的模式，實施各部門戰略業務的綜合評價，有助于衡量培育、強化民航機場優秀業務能力。再者通過戰略管理會計全程參與到機場管理發展戰略目標制定、戰略計劃實施、戰略管理業績監測考評等環節，能夠自始至終構建以企業整體競爭優勢為訴求，以競爭對手分析，經濟指標、非經濟性指標考量為方法的戰略管理活動體系，達到企業整體目標的全面一致，為民航機場發展獲得優秀競爭優勢。
4.依據多元化戰略管理會計方法，良性控制項目成本。
民航機場管理發展過程中，可充分借鑒戰略管理會計方法，對民航機場戰略成本管理予以支持。譬如以價值鏈分析法，進行對上下游價值鏈成本的利用可行性做出分析，通過對機場內部價值鏈條的分析，促使機場管理發展中盡可能消除掉不增值作業的情況，降低成本浪費。同時也可對周邊競爭機場價值鏈予以分析，從價值成本、環境成本、政策成本等方面做綜合比對測算，明確自身優劣勢，以及時在管理運營過程中，做出有機調整。通過此類戰略管理會計方法，應用于民航機場管理、投資決策中，能夠良性避免陷入到傳統的資金籌集、計算投資回收周期、投資報酬等慣性決策思維之中，從自身發展處境出發，關注市場外部環境，走出一條低成本擴張、優化配置社會資源的健康道路。
三、結語
綜合來講，我國民航機場戰略管理創新實踐工作的開展，為戰略管理會計提供了良好的應用空間。尤其是在新的歷史時期，伴隨民航改革工作的深入及社會經濟的發展，戰略管理會計的實踐研究，也將進入到一個廣泛運用時期，依托其便于理解、可操作性較強的優勢，能夠有效為民航機場業務拓展提供良好的戰略保障，達到集團化戰略管理的成效，實現營利性管理組織向著技術性、綜合性管理組織的華麗蛻變。
作者：劉志宏 單位：河南省機場集團有限公司
一、重視企業財務戰略性管理的現實價值
企業在發展運行過程中，能否及時順利的實現預定的效益目標與嶄新的財務管理環境下對財務管理的綜合要求有著密切關系。因此，采取戰略性財務管理是企業財務管理工作必須要提前考慮的問題。可見，注重企業財務戰略管理的現實價值，也就真正理解了企業發展與財務管理的內在聯系。
（一）重視企業財務戰略性管理是提升財會責任意識的有效途徑
企業的財務管理對于企業發展是一件至關重要的大事。因此，財務管理人員的責任意識必須要強烈，否則，會貽誤企業的財務管理工作目標。最終，戰略性財務管理也只是一句空談，毫無實際價值。通過戰略性財務管理，財務工作人員才能強化自身的責任意識，才能在內心真正接受財務管理工作，并通過自身的實際行動為企業發展貢獻力量。可見，企業的財務管理人員的工作積極性才能被真正調動起來，為戰略性財務管理提供了堅實的保障。
（二）重視企業財務戰略性管理是提升財務工作質量的強大動力
企業財務工作質量往往與責任意識環環相扣。因此，具備了高度的責任感，企業財務戰略性管理的質量必然會朝向預期的目標正常發展。可見，戰略性管理不僅僅強調工作人員的責任意識，其更為深層的強調財務管理工作的效果和質量。財務管理工作的質量提升，逐漸會帶動財務工作效率的提升。因此，戰略性管理是提升企業財務工作質量的內在動力。
（三）重視企業財務戰略性管理是夯實運作資金基礎的綠色通道
財務管理是希望企業在資金運作方面實現游刃有余的效果，確保資金運作的規范性、合理性、長遠性。因此，企業發展所必須的大量資金必須通過行之有效的戰略性管理，才能使企業實現真正受益，從而促進企業的順利發展。通過戰略性管理，企業實現真正受益，企業的全體工作人員才能真正實現受益，才能在效益分配上，保障其合理性，以便促進企業實現和諧發展。
（四）重視企業財務戰略性管理是鞏固企業人力資源的堅實基礎
重視企業財務戰略性管理，必然需要培養一批優秀的管理人員，以確保財務管理及企業發展的客觀需求。因此，企業推進戰略性財務管理是企業沉淀人力資源管理的堅實基礎。具備了優質的人力資源，他們的工作積極性才能更加高漲，業務素質才能更加嫻熟。如此，企業的工作效益才能在人力資源的推動下，為企業帶來更多的工作效益。
二、企業戰略性財務管理存在的難點問題
財務管理的重要性也體現著嶄新財務管理環境下戰略性管理的重要性。然而，現實中仍然存在諸多問題，影響著財務管理水平的有效提升，必須對這些問題加以全面剖析。
（一）企業領導重視程度不夠，導致財務管理基礎薄弱很多企業的領導認為，企業單位以追求經濟效益為目標，但是追求經濟效益與財務管理沒有過于密切的聯系。因此，財務管理工作實現正常運作就可以，沒有必要將其看得過重。可見，企業領導針對現實中的財務管理，缺乏高度的戰略眼光，致使很多細節問題頻出，嚴重影響企業發展。
（二）人員吸納工作存在瑕疵，戰略性財務管理進程緩慢
目前，很多企業在進行人員招聘時沒有前瞻性，總是囫圇吞棗般地將一些人員吸納到企業中，這些人不是專業知識不專業，就是責任意識較差，不利于企業財務戰略性管理的全面推進。
（三）財務管理制度缺乏科學合理性，實踐操作執行力不強
很多時候，企業領導對財務管理工作的不重視，直接導致他們對有關財務管理的規章制度也不重視。因此，企業財務管理規章制度的構建方面仍然存在很多問題，沒有體現自身的特色，甚至直接照搬其他企業的制度。如此，這些規章制度不科學不合理，在實踐中執行力不強。
（四）存在虛假財務信息，會計人員職業素質有待提升
企業發展需要客觀真實的財務管理信息，否則財務管理工作必然走向癱瘓。然而，很多企業仍然存在大量的虛假財務信息，財務信息嚴重失事，財務數據必然不準確，影響企業整體管理工作。
三、強化企業戰略性財務管理應當堅持的原則
戰略性財務管理不是一件簡單易行的事情，其仍然受到各種不良因素的影響。因此，企業在發展過程中必須要做足文章，擺脫影響戰略性財務管理的不良因素。當然，在瓦解這些問題之前，還要明確一些原則，并切實推行這些原則，使財務管理水平實現真正的提升。
（一）突出生產特色原則
我國存在著各種類型的企業，并且企業數量龐大。但是，每個企業都有著屬于自身的經營理念和運行特色，這就決定了每個企業在發展過程中要體現出自身的特色。突出發展特色，企業才能在財務管理中更好的推進戰略性管理策略，從而使企業的特色長處充分體現出來，使更多的人實現受益。
（二）融入柔性管理原則
企業財務管理需要一定的規章制度，確保管理的嚴格性。然而，在推行嶄新的戰略性管理時，亦不能過于依賴硬性的規章制度，而是需要和緩的管理途徑實現預期的管理目標。否則，企業的財務管理工作必然陷入僵局。如此，柔性管理在企業戰略性財務管理過程中具備了運用的舞臺。柔性管理可以彰顯企業的人文管理色彩，使規章制度獲得有益補充。最終，規章制度的管理手段與柔性管理形成互動，為企業在嶄新的財務管理環境下，實現戰略性財務管理的預期效果。
（三）部門相互協作原則
企業若想大力推行戰略性管理，還需要依靠各個部門的通力合作。否則，企業財務管理工作必然出現失衡局面，從而有效管理效果。各部門給予策略管理部門應有的支持，財務管理工作才會實現健康發展，并為戰略性管理提供有力的平臺，使各種戰略性管理策略更好地應用于財務管理工作上，提升企業財務管理水平。
四、推進企業戰略性財務管理的對策建議
現實中存在的問題已經成為困擾企業財務管理水平提升的現實枷鎖。必須深刻分析這些問題，堅持一些有效合理的原則，并依靠實際行動來保障企業財務管理效果，大力推進戰略性財務管理進程。
（一）提高企業領導的重視程度，夯實財務管理工作基礎
首先，企業的領導要認清現有社會發展形勢，并結合企業自身發展形勢，來思索財務管理事宜，并將這種重視程度切實提高。如此，企業發展中的財務管理才能具備戰略意識、大局意識才能真正武裝領導頭腦，使他們能夠在現實工作中尋找方向感。最終，財務管理的地位才能提升，基礎工作才能得到合理切實的強化。其次，推進戰略性財務管理進程，還需要企業領導切實提升自己的管理知識水平。如此，企業領導的知識儲備才能滿足企業發展目標，他們的管理能力才能與企業財務工作目標更好地契合。這樣，企業領導的個人管理觀念和管理能力必須借助管理群眾性眼光為前提。管理觀念發生轉變，管理能力也會逐步提升，管理手段也會逐漸實用有效。最后，企業領導要努力將財務管理隊伍打造成知識型隊伍，鼓勵工作人員實現自學，以便通過專業知識來實現財務管理的科學合理化，從而形成高效化管理目標。最終，企業的財務管理才能通過知識型管理團隊來滿足社會發展的各種要求。
（二）理性對待人員招聘工作，為企業吸納優秀人才
首先，企業財務管理事關重大，其管理工作人員的素質不是必然在上崗后加以強化。相反，在源頭工作，即招聘環節就要給予應有的關注。這樣，能夠彰顯企業的理性招聘心理，也能夠使應聘者理性對待企業的招聘工作，進而全面考慮企業的崗位性質、工作職責、發展前景等因素，并做好充分準備，為自己爭取有利機會。其次，在招聘工作完成后，企業的人事管理部門應當及時將招聘結果反饋給企業領導。企業領導也要及時針對新員工進行理性全面的考核與定位，做出準確定位和判斷，使應聘者能夠全面了解企業的一些情況，促使他們能夠以更加從容的心態去工作。
（三）大力完善財務管理制度，彰顯制度現實執行力
在財務管理制度的構建過程中，要充分結合企業單位的自身基礎、各項管理工作情況、發展目標、未來前景等因素，將財務管理的合理性彰顯出來。如此，財務管理才不會眼高手低，才不至缺乏執行力。當然，企業還要兼顧其他業務的財務管理信息，以便做好對比工作，展示自身經營的特色，給自身發展帶來更多的機會，使企業的各項工作都能夠在財務管理的支撐下實現順利進行。
（四）確保財務信息的真實性，大力提升會計人員職業操守
財務管理必須具備戰略性，才能真正為企業帶來更好的保障，以確保其他各項工作的順利開展。因此，財務管理工作的重要元素及財務信息必須實現客觀真實的程度。可見，企業領導要著重針對財務管理工作人員的職業操守做好文章。當然，領導可以針對財務人員強化自身的意識，為財務信息的真實性提供一定的保障。因此，強化財務管理人員的職業道德，還可以有效遏制不應發生的違法違紀犯罪行為，使企業財務管理具備較為規范合理的環境保障。
五、結語
提升企業財務管理水平是符合經濟發展規律的自然選擇。當然，優質的財務管理也是企業實現健康持續運營的重要保障。因此，企業要認準自身發展形勢及未來前景，著力完善財務管理的機制，提升管理水平，確保嶄新環境下財務工作的戰略性管理。
作者：孫艷芬 單位：云南工商學院會計學院
一、國有大型企業實施戰略管理的意義
1、技術飛速發展對企業管理提出的要求
自上世紀后半期,航天和生化,以及通訊和計算機等高端技術得到迅速發展,特別是進入信息時代,巨大的變化在企業工作內容和方式以及目標方面發生。因此企業必須在整體評價自己的基礎上,合理確定發展戰略方向,這是其能夠在激烈的競爭中獲得生存與發展的必備條件。
2、戰略管理有助于企業衡量自身發展水平
把當前組織的使命和目標以及戰略確定下來,即分析SWOT,對構造和實施以及評估和戰略結果等戰略進行確定,這就是戰略管理的大體步驟。顯而易見,戰略管理實質就是企業發展做法,是以企業的現實狀況和發展方向以及目標為導向,在對自身優勢與劣勢等因素進行分析的基礎上確定下來的。實施過程和評價結果都被包含其中,對企業的運行發揮指導作用,是對企業管理的極大完善。
3、信息化時代的需要企業實施戰略管理
企業在信息化時代,在發展機會和有效信息資源獲取上擁有極大的優勢,但是,企業也面臨很大困難:一是企業對于信息的有用和無關方面很難確定;二是企業對獲取信息的準確性和可靠性無法了解;三是就企業運行來看,不確定性和風險呈現增強趨勢。而企業實施了戰略管理,對自身所需要的信息就會具有明確性,從而對于自己預定的事能夠集中精力,為實現戰略目標打下扎實的基礎。
二、國有大型企業戰略管理的應用
1、國有大型企業戰略管理的確定
管理戰略就是組織以總體發展戰略和知識管理目標的實現為導向,所實施的一系列行動和計劃。它是以整體發展戰略為導向,使企業的戰略管理的實現有步驟的進行。國有企業應將戰略管理的全力實施作為改革的重點,在總體戰略上實現二次創業,推進創新體制和管理,以及文化和科技;促進產業鏈的大力實施和延伸,使戰略實現相關多元化,并向高端傾斜;把業務增長點的培育增多;注重跨國經營戰略在實施上提升自主業務能力,多元化發展相關產業。組織通過創新各方面,實現多元化發展產業,并積極把業務向海外拓展,這是集團發展戰略重點所在。
2、國有大型企業戰略管理的組織機構
國有企業在日常管理運作中,要以現有的組織結構展開工作,企業的各個職能部門是整個戰略資源整合的中心所在,由下屬單位各個職能部門負責對各自的知識資源進行整合的完成。企業總部可以把權利下放給獨立承接工程項目的全資子公司,項目組的籌備可由子公司獨立完成并進行管理,同時子公司必須運用電子和文本形式向集團信息和檔案管理中心報送所有項目相關知識,必須實時的存儲和分類知識。運用集團名義承接工程項目的集團下屬海外發展公司在項目管理模式上應采用三位矩陣式,項目組的組建由分公司自行完成,在實施項目過程中項目組一旦遇到很難解決的問題時,則向分公司職能部門進行匯報,由分公司職能部門向集團相關職能部門直接上報,由其進行直接解決,這樣就使信息傳遞層級被減少,信息傳遞速度就被加快了。在完成項目后,需要把項目的所有資料進行整理后向集團進行報送。此外,國有大型企業還必須把信息和檔案管理中心構建起來,設置專人負責維護中心,納入集團的職能部門,集團直接對其進行管理,并在集團下屬各個單位設置信息點。
3、國有大型企業管理驅動機制和管理流程
在國有大型企業中,企業主要業務內容構成要素就是不同類型的工程項目。因此,具體實施項目過程和企業日常管理將是實施企業戰略管理的優秀,規章制度和財務資產報表等等是知識資源的內容所在。技術和管理人員在長期管理工作中積累的經驗和數據等也屬于戰略資源范疇。工程項目與這些知識資源密不可分。從事項目的員工就是知識的載體。規章制度等是顯性知識,其表述可以直接通過結構化語言完成,而技術人員積累的經驗就是難以表達的隱性知識。所以國有企業在實施戰略管理中應正確分別對待。(1)戰略的構造與實施。定位是戰略構造的必備因素,就是在國有企業的各個部門和級別實現合理的分工與合作。企業應以各個部門的不同功能為依據,開展分別構造,這樣對專業的發揮有利;把戰略構造在各級分層建立起來,有利于企業搭配與適應上下級的戰略構造。但溝通是這些構造不可或缺的條件,包括上下級和平級的溝通。上下級溝通能夠消除或縮小戰略實施阻力;把關系理清是平級溝通所帶來的好處,從而使行政爭議的積極與消極因素都可避免。完成戰略構造,接下來就是實施。國有企業實施戰略離不開制度。因此,以下幾個步驟是完成戰略實施的必要環節:(1)把規章制度建立起來,并使各個部門職能充分的明確;(2)對戰略任務進行分解,使各部門對自己的任務明確,建立并落實獎懲辦法,確定實施的效果;(3)構建與實施監督機制;(4)注重構建與實施落實評價體系。(2)選擇的戰略與評估。國有企業在對SWOT進行分析后,接下來就是選擇戰略了。但一般情況下,選擇戰略是由企業高層和行政領導決定。一般來說,選擇戰略表面上看極為“簡單”,但就是在這簡單背后,卻是知識的高深和經驗的豐富以及富于激情想象力的體現。戰略選擇往往決定于領導人認識風險的程度。可以說,選擇戰略決定于領導人偏好風險的狀況。就我國行政部門來看,處于官僚文化狀態,一般來說,行政單位在選擇戰略時偏好低風險,往往在戰略選擇上趨于保守,這是由行政部門組織文化氛圍造就的。但是就這種選擇來看,也并不是具有完全正確性。作為國有企業,在激烈的競爭中要想立于不敗之地,采取保守的戰略往往會使良好的機會失去,不能適應日新月異的市場要求,最終被市場淘汰。
在整個戰略管理過程中,戰略評估屬于最后環節,但在戰略管理中其地位不可或缺。它實質就是有效評估戰略的過程,它為決定調整與改進戰略哪些因素提供充分的依據。需要強調的是,對于調整國有企業的戰略而言,是較為費力和費人以及費錢的,沉淀成本將產生很大,甚至有時調整戰略,使政府官員和企業高層把沉重的政治包袱背上。因此,在制定戰略前進行小試點也極為必要。同時,一旦發現戰略是錯誤的,就應立即撤消。如果怕人們的輿論而繼續實施戰略,則是對人力和物力以及物力的繼續巨大浪費。
三、結論
在當今經濟全球化和市場經濟迅速發展的背景下,就國有大型企業來看,其管理水平落后和欠缺技術能力成為其瓶頸日益凸顯,而企業戰略管理知識更新緩慢尤其嚴重,致使企業競爭壓力越來越大。隨著知識經濟的誕生,其應用被越來越多的企業和組織認可,紛紛把戰略管理納入自身的管理之中作為一種手段,致使企業經濟效果和社會效益呈現良好狀態。對于我國企業而言,這成為提高競爭能力的必然趨勢,而對于國有大型企業更是如此。而本文的研究目的就在于把戰略管理納入國有大型企業的管理模式之中,有效的結合每一項目管理,促進企業知識更新速度的不斷提高,從而達到提高企業管理和技術水平的目的,最終實現提高我國整個國有企業競爭能力的效果。
作者：陳陽 單位：中核匯能有限公司
一、國有能源企業戰略管理的特征
國有能源企業是指以從事包括煤、石油、天然氣、煤層氣、太陽能、水能、核能、風能、地熱能、生物質能等一次能源和電力、熱力等二次能源，以及其他新能源和可再生能源等能源的勘探、開發、生產、運輸、配送、銷售、消費過程的國有企業。國有能源企業的戰略管理具有以下幾個顯著特點。
（一）國有能源企業的發展關乎經濟社會可持續發展
中國能源戰略的基本內容是堅持節約優先、立足國內、多元發展、依靠科技、保護環境、加強國際互利合作，努力構筑穩定、經濟、清潔、安全的能源供應體系，以能源的可持續發展支持經濟社會的可持續發展。國有能源企業的戰略使命由中國能源戰略的內容所決定，國有能源企業的發展關乎經濟社會的穩定健康發展。
（二）國有能源企業戰略管理是一個持續改進的過程
國有能源企業戰略管理是指國有能源企業為謀求自身生存及長期穩定可持續發展，在綜合運用各種現代戰略管理的理論、理念、方法、技術和工具的基礎上，對企業自身內外部環境、條件和能力進行系統分析，之后對企業自身發展目標、發展方向和發展路徑進行科學規劃，以及為實現這些目標和規劃而進行的，持續改進的有效措施、監控、科學管理過程和科學管理活動。
（三）國有能源企業戰略管理必須緊密結合國家相關行業政策
國有能源企業戰略管理注重對企業長遠和總體發展等方面的謀劃，國有能源企業戰略管理不能關注眼前的短期利潤，而要著重于企業的長期發展與前途，出發點和優秀是努力提高企業的市場競爭力，使企業在激烈的市場競爭中高歌猛進。當前，國家提倡低碳、環保、綠色能源，國有能源企業的戰略轉型要在契合國家政策的基礎上，走可持續發展道路的同時突破企業發展瓶頸。
二、ABC公司戰略管理存在的問題
ABC公司是以生產煤炭為主的國有企業，近年來，受國際經濟持續低迷及國內經濟增速放緩等影響，加上低價進口煤的沖擊，煤炭價格持續下跌，ABC公司的發展面臨著嚴峻挑戰。究其原因，ABC公司的戰略管理存在問題，主要表現在以下方面。
（一）缺乏科學有效的戰略分析
很多企業為了追逐利潤的最大化，在開展業務時，根據市場的需求，不斷改變自己的產品，雖然以市場為導向、遵循市場規律是企業發展的必要準則，但缺乏長遠的決策及明確的市場定位會使得企業在經營和發展過程中難以實現資源的有效利用，往往出現捉襟見肘的現象。結合市場趨勢，ABC公司逐漸建立了煤化工、鹽化工、精細化工產業鏈條，實現了產業多元化、產品多樣化發展。但是，沒有對外部發展環境、行業發展趨勢、企業自身程度做科學有效的分析，亦步亦趨發展起來的產業鏈條在行業內的競爭已是白熱化，很難為公司貢獻利潤。
（二）戰略管理人才缺乏
國有能源企業是國有企業的一部分，有著機構冗繁、人員隊伍龐大、激勵約束機制不力等國企通病。戰略管理是一項復雜的系統工程，涉及企業管理戰略、組織、業務、人力資源、企業文化等方方面面的工作。國有企業人力資源的通病使得ABC公司戰略管理專業人員缺乏，戰略管理理論知識不足，同時激勵約束機制不健全又使管理者對戰略管理人員缺乏處理手段，導致戰略管理不理想。
（三）戰略前瞻性不夠
在新能源開發上，很多國有能源企業在戰略上慣于跟從照搬，自發的創新很少，主要原因是對企業發展前景的前瞻性不夠，對社會消費結構的發展和改變沒有一個超前理性的認識。前瞻性是一種對自身很了解又很了解市場信息一種能力，一方面需要自身各方面綜合素質的提高，另一方面需要全面和及時地掌握信息。有了前瞻性，就會有方向，然后才會有方法。以蘋果公司為例，“帶有手機功能的娛樂工具”的定位，其顛覆性的前瞻性直接決定了今天的舞臺是蘋果公司的，明天或許還是。而那些仍舊在做手機的人們只能在溫床中沉睡，因為沒有前瞻性，所以很難跳出自己畫好的邊框。
三、加強ABC公司戰略管理的應對策略
（一）樹立戰略管理觀念
國內外一些先進企業的成長之路表明，國有能源企業管理者戰略管理思想和理念不但要與時俱進，不斷進步，還應具有長遠的眼光和膽略，做出的決策具有前瞻性和預見性，在充分、全面分析企業內外部條件的前提下，創造性地規劃企業未來方向，明確地描繪企業未來發展思路。國有能源企業應該從思想上、認識上和行動上全方位認識到規劃企業長期可持續發展工作的重要性，在實踐中更是要積極推進可持續發展戰略規劃，使之落到實處并不斷完善。
（二）明確企業戰略重點
培養國有能源企業的優秀競爭能力是明確企業戰略重點的關鍵。做好企業自身實力、能力和擁有資源的分析，以及企業上游、下游產業價值鏈的分析，再就是企業優秀競爭力、市場營銷分析，完善自身的人力資源系統建設，以及企業績效的科學分析。在認真考慮各方面因素后，國有能源企業要挖掘出既具有良好市場發展前景和吸引力，又有利于國有能源企業充分利用與有效配置資源的領域。同時，利用國有能源企業特有的且難以模仿復制的資源和能力，培育出適合國有能源企業的優秀競爭力。
（三）切實保證企業戰略有效實施
國有能源企業要想獲得可持續發展，在同行業中成為領跑者，就必須注重戰略的轉換，同時對企業戰略的實施進行監督和及時反饋。國有能源企業應建立和健全“追蹤問效”的目標管理制度，使員工對完成一定的目標負有責任并授予每位員工必要的職權去實現其目標。不斷完善“目標—責任—權力”戰略機制，使每位員工按照此流程來管理和約束自己去勝任本職工作，更好地貫徹和執行企業的發展戰略。
四、結語
戰略管理對于國有能源企業來說有著至關重要的意義，國有能源企業的崛起多半是由于國有企業優勢和行業壟斷而出現的有利條件，由于存在這種突發性和非必然性使得國有能源企業先天就缺乏系統科學的管理和長期可持續的規劃，也導致后來國有能源企業出現諸多弊端，發展受阻。由于自身體制問題，國有能源企業的發展受到制約，對市場環境做出的反應遲鈍、緩慢，對市場規則難以把握。要徹底擺脫阻礙國有能源企業自身發展的各種問題，必須要有適當的可持續發展的戰略管理作為保證，從國家政策、行業環境、內部條件出發，與時俱進，實時調整戰略管理，提高市場優秀競爭力，提高企業內部創造力，提高綜合競爭實力，實現企業平穩、健康、可持續的發展，最終獲得較大的經濟效益與社會效益。
作者：王勇剛 單位：鶴壁煤業集團有限公司
一、人力資源戰略管理的內涵及其所承載的時代意義
1.人力資源戰略管理的內涵。
人力資源戰略是企業總體戰略的下屬概念，它從企業全局利益和發展出發，就企業人力資源開發與管理所作出的總體規劃。人力資源戰略管理就是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。
2.人力資源戰略管理的時代意義。
第一，人力資源管理戰略的實施，有助于企業總體戰略目標的實現。企業總體的戰略目標，包含多個層面，人力資源是其中比較重要的內容。企業任何層面的戰略布局，目標設定，計劃執行，都需要有優秀的管理團隊完成。第二，進行人力資源戰略管理，可以指導企業的人力資源開發管理工作。現代企業面臨的商業環境變化迅速，企業自身的商業模式需要不斷調整改變，以適應多變的市場。這就對企業人才的戰略性思維提出了更高的要求，企業的人力資源戰略管理，也必須密切結合市場人才需求方向，開發符合企業戰略發展的創新型、復合型人才。第三，進行人力資源戰略管理，可以幫助企業改進人力資源開發與管理的方法，使其更加合理、更富有激勵作用。
二、現代企業人力資源戰略管理體系的構建模式
當前人力資源管理已經進入全新階段，提升人力資源管理水平，重在提升人才管理效能，人力資源管理應該幫助企業“打造優秀的人才隊伍、領導力和組織能力”。相比較從前的人事管理和人力資源管理，現在要做的是進行人才管理，使得人才能夠真正為企業的商業戰略服務。筆者分析框架主要依據人才管理戰略的“五星模型”模式，以下從企業文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發展5個方面展開論述。
1.企業文化。
《2013年中國商業報告》研究調查中指出，有69%的受訪企業認為，挽留住人才的有效效手段是“提高企業認同感和歸屬感”。國內企業取得成功的因素分析發現，有44%的企業認為較強的公司文化和價值觀是關鍵因素。從以上調查數據可以看出企業文化對于企業人力資源管理發揮的重要影響作用。企業文化是企業實施人力資源管理戰略的精神導向，在企業實施人力資源戰略管理過程中，必須提升對企業文化的重視。為企業的發展提供良好的企業文化氛圍，將企業的發展目標、使命融入企業文化，深度發掘企業文化所承載的人文價值精神，用企業優秀的文化，提升員工的向心力、凝聚力。例如，公眾熟知的淘寶的優秀價值觀是激情、誠信和敬業，這種優秀價值觀深深植入企業文化，并形成一種整體的員工信仰。正是淘寶這種獨特的企業文化，使得每一位淘寶員工以全新的角度看世界，不斷挑戰自身極限和創造更好的業績，這種企業文化有助于培養員工的創新激情。
2.團隊建設。
企業團隊建設是人力資源戰略管理的關鍵，企業的發展離不開優秀的人才隊伍團隊，要實現高質量的團隊建設，必須要做好人才規劃、人才甄選和人才培育三個層次。企業通過人才的規劃，要明確清楚企業的人才戰略目標，企業的發展所依靠的人才類型等問題。通過對人才的甄選發現合適的人才，補充企業特殊崗位人才缺失，也為具有特殊技能的人才創造發展空間。在人才的培育層面，企業必須要確定培養目標，構建人才培育體系，對各級成員進行培訓，員工的成長離不開企業的管理培訓，通過企業高水平的培訓，可以提升普通員工的知識水平和工作技能，進而提高企業生產效率。通過上述三個層次的共同建設，為企業人力資源戰略管理奠定良好的團隊基礎，發揮其在人力資源戰略發展過程中的作用。
3.知識共享。
企業人力資源戰略管理是一種知識密集型工作，無論是其管理人員還是初級員工，都要求掌握必要的現代化科學知識。這就要求在企業必須提高對知識共享的重視，通過設計良好知識共享機制，實現知識內部順暢傳播，擴大知識對員工的積極影響。同時知識的共享，促進了員工之間的信息交流，有利于個人不斷完善。為了保證知識的有效轉化和共享，企業還應該建立相應的激勵機制，保護知識擁有者的合理利益，激發他們分享知識的愿望。通過知識的共享，何以促進行業人才的發展，行業人才在企業的發展過程中，可以更有效地服務于企業的商業戰略。青島啤酒在知識共享方面做得十分成功，為了營造積極主動學習知識、分享知識的文化氛圍，青啤編制了《青島啤酒知識管理手冊》，構建了內容豐富的知識體系，創新了知識共享形式。青啤還結合網絡社區的優勢，搭建知識互動空間，如員工討論區、技術專欄、意見留言板等。
4.績效管理。
人力資源戰略管理需要配備相應的考核機制，績效管理一種比較科學有效的衡量手段，通過績效管理來檢驗人力資源戰略管理的實際效果，提升管理的有效性、科學性。設計良好的績效管理可以為企業靈活、適時地調整人才戰略提供必要的依據。一般來說企業的績效管理包含以下幾個維度：第一是業績目標，第二，員工的優秀勝任力，第三專業能力，第四員工的自身潛力。通過這四個維度的考核，基本上能夠覆蓋績效管理的總體目標。例如，盛大獨創了基于“經驗值”的評估體系，通過崗位對技能和經驗的要求有相應的起始經驗值來評估員工的能力。盛大借鑒網絡游戲模式和規則，建立了游戲式管理模式。形成了一套績效考核、公平公正的薪酬制度、科學透明的晉升體系和有效的員工激勵機制。這種設計良好的績效管理模式和員工激勵機制，是盛大網絡的人才戰略的重要制度基礎。
5.組織發展。
人力資源戰略管理的有效開展，還必須具備一定的組織保障，企業內部組織是員工施展才能的重要平臺。在現代化的企業制度中，任何管理的實施都必須形成制度化的程序，制度化的管理程序有著比較科學、完整的系統，實施起來也更具連續性和穩定性。人力資源戰略管理，本身就是企業長遠戰略規劃的一部分，因此企業的對人力資源的管理，也要逐漸形成一套制度化的流程模式，吸收借鑒優秀企業的內部組織結構模式，合理改進自身存在的組織缺陷，為人力資源戰略管理的實施構建健康合理的組織結構體系，有機統一和調動企業內部各系統組織的力量，減少內部溝通的信息損耗，實現組織結構的均衡協調發展。海爾通過設置三類自主經營體，將組織架構從傳統的金字塔層級結構轉變為扁平化的倒三角結構。在該結構中，管理者的主要任務不是下指標，而是按照經營體中一線員工的需求，提供和整合資源。因此，由自主經營體構成的倒三角組織架構具有顛覆性的變化。組織架構既是人單合一的產物，也是人單合一的基礎。
三、結語
隨著我國經濟的市場化程度日益加深，企業所面臨的市場環境正在發生著十分微妙的變化，既有機遇又有挑戰。人力資源戰略管理是新時期企業發展的重要策略，企業通過制定切實有效的人力資源戰略管理策略，把人力資本的培養放在企業戰略的高度，加大對優秀人才的引進的培育，為企業的發展注入新的活力，才可以在激烈的市場競爭中保持優勢。
作者：劉金燕 單位：新疆維吾爾自治區農村信用社聯合社
1基于競爭情報服務體系的戰略管理體系
為提高公司的戰略競爭力，推動公司的持續發展，結合公司戰略管理體系的現狀。戰略管理體系包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評估等四個環節，這四個環節緊密銜接，形成閉環管理。其中，在戰略實施環節，部門業績考核、同業對標、企業負責人業績考核和全面風險管理等戰略執行控制工具對公司戰略執行情況進行控制和評價，并根據評價結果及時調整下階段工作計劃，確保戰略的有效實施。競爭情報服務體系全面掌握外部環境和競爭對手的有關信息，為戰略管理各環節提供信息和技術支撐。
2電網企業競爭情報服務體系設計
戰略管理的優秀是戰略決策，戰略決策的基礎是信息。競爭情報是企業戰略管理的基礎，全面、及時、暢通的信息是戰略合理制定、成功實施的必要支撐和有力保障。建立一個能及時獲取、分析、傳遞企業內外部信息，更加集成化、智能化、網絡化的競爭情報系統將是企業提高自身競爭力、維持可持續發展的有效工具。構建公司競爭情報服務體系不僅僅是一個信息或情報部門的設立，而是以公司整體戰略需求和業務策略為導向，整合并擴展公司現有情報資源，通過完整的情報規劃、采集、處理和應用流程，為公司發展戰略提供客觀、準確的決策依據，確保戰略目標的實現。
2．1競爭情報服務體系三維模型
以系統工程理論為基礎，結合競爭情報服務體系的基本要素，從競爭情報的服務對象、服務方式和服務過程三個維度構建公司競爭服務體系的三維模型。公司情報服務體系的三個維度分別是服務對象維度、服務方式維度和過程維度。其中，在服務對象維度上根據戰略分析、制定、實施和評估各階段的具體需求，為競爭情報的收集與分析提供導向;在服務方式維度上通過經濟社會發展數據庫、同業對標管理系統等信息平臺和情報服務產品，滿足戰略管理各層級、各環節的情報需求，落實競爭情報服務體系對戰略管理的支撐作用;在過程維度上通過構建情報規劃、采集、分析和服務等環節組成的工作流程框架，以全面系統的工作流程確保競爭情報研究成果的客觀性和準確性。
2．2競爭情報服務體系運作架構
建設擁有電力行業專業技術素質能力和情報檢索分析能力的情報人才隊伍，構筑以電力行業文獻信息資源為主體的情報文獻資源和獲得渠道，依托先進的信息技術、網絡技術和文獻加工技術建立情報資源平臺，與專業情報人員有效融合，提供全方位的信息推送、情報檢索、情報咨詢、科技查新等服務。按照戰略管理對情報服務的要求，結合公司情報服務現狀，從以戰略管理為導向進行情報的規劃、采集、分析到為戰略提供情報服務的閉環過程構建公司競爭情報服務體系的運作實施架構。競爭情報服務體系運作架構應用信息化手段，實現了人、系統和信息的有機結合，并以戰略管理各環節需求為導向，以情報工作流程為中心載體，建立了從情報規劃、情報采集、情報分析到情報服務的閉環管理過程。根據戰略管理的需求合理規劃情報采集方向，以情報規劃為指導有序整合企業外部信息資源，并通過多種科學分析手段為情報的分析研究提供依據，確保情報服務產品的客觀性和準確性，實現對企業決策者制定競爭戰略，完成戰略目標的支撐作用。
(1)情報規劃
競爭情報規劃必須符合企業政略管理的目標。競爭情報的規劃是一個確定競爭情報工作目標的過程，從整體上來看，競爭情報工作的目標是企業競爭戰略管理的一個具有職能性質的子目標。這個子目標必須以企業競爭戰略管理的總目標為方向，與競爭戰略的總體目標保持一致。企業應當根據企業決策者和主管部門提出的戰略展望、規劃和當前需要解決的問題，明確不同戰略層次的情報方向，梳理戰略管理各環節的情報需求，確定情報方向，制定情報采集和分析計劃。
(2)情報采集
重點關注企業外部環境的情報信息，主要包括國民經濟、金融、能源、產業以及電力等宏觀形勢信息;市場化改革、煤炭行業、發電行業、能源價格以及氣象與交通等行業環境信息;同業對標、輸變電資產運行維護績效、運營管理實踐、指標和流程等國內外競爭對手情報。采集途徑以傳統媒介(報紙、雜志、出版物等)、網絡媒介(電子刊物、互聯網站、數據庫、搜索引擎)、統計單位數據定購為主，以及與知名咨詢單位間的資源共享。
(3)情報分析
競爭情報的信息分析處理也要以戰略需求為導向。情報分析一般是接觸競爭情報系統對收集到的信息進行選擇、過濾、歸類，使之有序化并進行可靠性評價。以人的智力作為主導，通過摘錄歸納和分析研究對情報原料進行提煉，形成情報產品。同時，采用四分位法、單位圓分析、相關性分析、蜘蛛圖展示以及回歸分析等多種科學分析方法對情報信息進行分析，為情報服務提供依據。在這個過程中對情報進行的選擇、過濾、可靠性評價的原則是以企業競爭戰略管理的需求為向導的。離開這個向導，競爭情報部門就不知道如何處理所收集到的信息。
(4)情報服務
信息化服務方式，如經濟社會發展數據庫、同業對標管理系統和維普中文期刊、超星圖書、館藏珍本等數字、科技文獻資源，四省一市試驗研究裝備、電力技術專家等技術創新資源;建設宏觀經濟與電網規劃系統、同業對標管理系統、科技信息平臺作為基礎性信息支撐;常規服務方式，針對國內外電力行業發展，技術經濟、企業管理新動態，熱點專題，定期收集宏觀經濟、能源政策、電力體制改革等動態信息，整理形成情報專遞，輔助公司領導決策;依托科技信息人員，消化吸收科技信息，及時提供情報專遞、情報專呈、科技試點等情報服務產品，為公司領導決策和科研課題立項提供信息支持。
2．3情報服務的基礎性建設
2．3．1完善文獻資源平臺
作為公司宏觀經濟與電網規劃系統的后臺數據庫，統一數據信息平臺涵蓋經濟、金融、能源、電力、環保、交通運費和產品產量等國內外社會經濟數據以及宏觀經濟政策、能源環境、電力行業、電力企業、氣象與交通等專題信息，建立較為穩固的數據渠道。通過豐富的圖表對數據和信息進行挖掘和展示，實現宏觀經濟形勢分析和電力企業同業對標的數據可視化，為公司相關部門進行經營管理提供了宏觀形勢和行業環境的依據。
2．3．2情報人才隊伍建設
(1)情報檢索和情報綜述分析技能
高質量的情報業務，必須以熟練的情報檢索技術和深厚的專業情報綜述分析能力為基礎，兩者相輔相成，缺一不可。因此，對于從事情報服務體系的專業人員來說，必須具備扎實的情報檢索基本功，包括了情報檢索技術、文獻資源數據庫辨析、計算機網絡操作能力等，在此基礎上，不斷增強電力相關的專業情報分析能力。因此，必須有針對地加強情報人才技術培訓。
(2)情報人員的專業背景
從事情報服務的技術人員的專業分布，應該遍及電力相關專業，此外，企業管理、科技創新和前瞻性技術研究領域也應該有相應的分布，這樣，才能體系化地開展電力相關情報服務。
(3)情報獲取的敏銳度
一個成功的情報服務體系，背后是一支熟悉客戶需求、具備高度敏感性的情報人才隊伍。情報人員要不斷提升情報研究能力、咨詢服務能力和知識凝練能力，不斷擴展情報探索的觸角，才能鍛造出高度的情報敏銳力。
3結語
競爭情報服務體系是企業戰略管理的重要組成部分，是企業感知外部環境變化，將分散的競爭信息整合、提煉、傳導至企業戰略決策中樞的神經網絡。公司應加大對競爭情報體系的投入，提高情報意識，明確信息需求，拓展信息來源，強化信息化平臺的支撐作用。
(1)全員參與，提高情報意識。
構建競爭情報服務體系的目標之一在于強化企業和員工的情報意識，通過建立合理、規范的企業競爭情報服務體系，提倡各部門員工全員參與，為公司競爭情報服務體系提供資源，強化員工情報意識，提升員工情報素質，為企業的可持續發展提供智力保障。
(2)注重調研，明確情報需求。
圍繞公司的戰略管理工作，進一步梳理情報規劃內部環節，對戰略管理的分析、制定、實施和評估過程開展針對性調研，生成具有緊密相關性的情報需求，指導情報采集和分析計劃的制定。
(3)加強合作，拓展信息來源。
除了充分利用企業內部資源、傳統和網絡媒介之外，更需與國內外知名咨詢機構展開合作，拓展情報來源，獲取公司急需要的國外先進電力企業生產經營管理的數據和先進實踐，同時對管理咨詢工作進行經驗儲備。
(4)打造平臺，提高情報工作效率。
建議進一步完善經濟社會發展數據庫、同業對標管理系統等數據展示平臺，利用先進的信息化技術，為戰略管理和情報工作者提供一體化集成的服務平臺，實現情報從信息收集到可視化展示的流程化服務。
(5)關注客戶，實現知識服務轉型。
情報服務正在從單純的信息服務向知識服務發展。知識服務側重于通過對用戶的知識需要和問題環境的分析，是信息析取、重組、創新、集成的知識提煉過程，是針對用戶需求的更高層次的信息服務，能夠更加有效地解決實際問題。因此，建設有知識服務特色的競爭情報服務體系，關注用戶需求，注重情報分析處理，向用戶提供經提煉的、能直接為公司戰略管理工作服務的信息，尤為重要。本文提出了包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評估等四個環節的電網企業戰略管理體系，構建了以戰略管理為導向的包含情報規劃、采集和分析的電網企業競爭情報服務體系，依托競爭情報服務體系全面掌握外部環境和競爭對手的有關信息，為戰略管理各環節提供信息和技術支撐。為電網企業建設“關注未來，隨需而變，全面掌控，服務優質”的智慧企業提供了有力支撐，為應對區域內低碳經濟快速發展、供電服務需求日趨多樣化的新形勢，加強公司戰略管理體系建設提供了有力的理論研究保障。
作者：遲峰 吳畏 瞿海妮 許唐云 單位：國家電網公司華東分部 國網上海市電力公司電力科學研究院
一、價值鏈分析
（1）財務資源。
2013年完成企業總產值320億元，實現利稅11億元。營業收入和凈利潤指標一直在增長，上繳稅費也一直在提高，甘肅建投集團對于項目的運營能力也在不斷增強。集團還創新財務制度，強化了資金管理，集團成立了集團資金結算中心，將經營單位及部分重點項目資金納入資金結算中心統一管理。盡管甘肅建投集團的財務運營現狀良好、穩健，但依然有著一些隱患。首先，資產性收益占比較少，集團收入的絕大多數依靠工程收入，對工程任務量的依賴很大。其次，集團目前融資方式不多、渠道單一。而裝備制造、新區建設、保障性安居工程建設、大宗材料采購平臺及重大項目投資等方面需要大量資金，一旦銀行緊縮，資金必將稀缺，勢必對集團發展帶來一定的影響。第三，集團所屬子公司發展不平衡，資產質量良莠不齊，有待進一步優化。
（2）物質資源。
公司施工經營豐富，整體實力雄厚，承建過多項大型、高層、復雜的國家、省重點工程和援外工程，多次獲得中國建筑工程質量管理和技術創新的最高獎項———魯班獎。公司還擁有豐富的土地資源和物業資產，建筑資質齊全配套。
（3）人力資源。
公司有一大批專業技術人員、管理人員和特殊工程的技術工人。但是，公司的人力資源結構也存在著一些不合理之處。第一，行政后勤管理人員占的比例偏大。從事經營、管理、技術等人才占的比例不高，真正工作在一線的經營、管理和技術人員數量不足，施工現場管理深度、力度不夠，在一定程度上制約了企業的經營拓展力度和對項目施工現場的管控力度。第二，復合人才少。在人員結構上，技術和經營管理人才的比例失調，懂技術和懂經營管理的復合型人才嚴重缺乏，特別是缺乏精通資本運營的管理人才。
（4）無形資產。
2013年，公司蟬聯中國企業500強，也是中國建筑業競爭力100強和中國承包商60強企業。多次榮獲魯班獎，此外，還獲得國家發明專利、實用新型專利、部級標準、省級工法等多種技術獎項。同時，公司還是一個產、學、研一體化發展的集團。
二、戰略環境分析
雖然我國建筑業發展迅速，宏觀經濟形勢向好，公司處于穩步發展的宏觀經濟、不斷加大的投資力度、日趨規范的市場秩序、本地政府的基建項目等大好的環境機遇之中，但也面臨著行業競爭壓力日漸增大、平均利潤不斷下降、轉型升級的新要求等環境威脅。同時，公司還存在企業包袱重、歷史遺留問題多、機制不活、經營模式單一、人員結構不合理、資源配置不合理、企業發展不平衡、積累單薄，發展后勁不足等劣勢。經過60多年的發展積累，公司在資產規模、人才、技術、管理、品牌、市場等方面，形成了較強的競爭優勢，集團整體運行能力逐步增強，實現了由相對松散型向高度緊密型轉變。特別是在集團總公司“集中管控”方針的調控下，各成員單位間的競爭日趨良性、協作逐漸有序，在技術、資質、裝備等資源方面，形成了優勢互補、共同發展的良好局面。
三、公司發展戰略建議
綜上對甘肅建投集團價值鏈和外部環境的分析，提出甘肅建投集團下一步發展的戰略管理：既要立足建筑主業做強企業的優秀競爭力，又要向投資、運營領域拓展和延伸，走多元化經營發展之路。實施經營拓寬戰略、成本效益管理戰略、人才強企戰略、科技興企戰略。同時，在此基礎上，制定了甘肅建投集團戰略實施的執行措施。
（一）審時度勢戰略新定位
由“建筑商”向“建筑商、投資商、運營商”轉變。圍繞這一定位，實施經營拓寬戰略、成本效益管理戰略、人才強企戰略、品牌提升戰略、科技興企戰略。
（1）建筑商。
“建筑商”這一定位是甘肅建投集團的優秀定位，也是今后發展的基礎定位。圍繞這一定位，重組整合資源，集中力量鞏固和發展建筑主業，形成了較強的優秀能力和競爭優勢。經營模式由傳統模式向現代模式轉變，在建筑業務發展上實現“科研———設計———施工一體化”和“國內———國外一體化”。
（2）投資商。
公司需由單一的建筑經營向多元化的資產經營轉變，改變過去“短期收入多、長期穩定收入少”的結構，增加集團長期穩定的資產性收益。在建筑業務上實現“投資———建設一體化”，在資產經營上實現多元化，積極實施與建筑業密切相關的多元化業務戰略，發展新的支柱性產業和尋求新的利潤增長點，從而逐步實現集團產業重心從低盈利區向高盈利區轉移。積極推進BT、BOT、EPC等項目運作的新模式。在加強集團主業競爭力的同時，可以通過資源重組、新建、并購等形式，在主業的上下游產業鏈中拓展產業鏈，例如，裝備制造業、物業、工貿等這些具有一定市場競爭力和發展潛力的業務。
（3）運營商。
公司需由單一的實體經營向多元的實體經營與虛擬經營相結合轉變，開展集團的資本運作。搶抓機遇，探索混合所有制形式，進一步發揮市場的職能。將資本運營與優秀能力（主業）有機結合，重點向可直接獲取較高利潤的資本方向進軍。
（二）深化改革管理科學化
（1）管理機制革新。
貫徹十八大關于全面深化改革的戰略部署，健全法人治理結構，加快集團組織機構調整，集團公司向母子公司管理體制轉型。主輔分離，改制分流，實現集團的集約化經營。完善集團總部功能，創新管理機制。強化集團總部的戰略規劃和控制、財務控制功能，提升集團的投融資和資本運營功能。
（2）項目管理嚴控。
強化項目的管控能力，對市場開發主體、項目管理主體、工程實施主體需準確定位職能、明確職責，落實責任，建立一套符合企業實際、可操作性強、科學合理的“施工項目管理模式”，并將這套模式“復制”和應用到各個項目中去，最終實現施工項目管理的標準化、規范化、制度化、程序化。通過強化成本核算和成本控制，達到項目成本最小化和效益最大化，將成本領先戰略進行到底。
（3）人力資源管理科學化。
合理的調整量化的維度和指標，多方面指標量化管理人員業績；規范人才成長考核制度，建立健全人才激勵機制；科學配置人力資源，改變目前集團公司人才結構失衡，技術管理人員過少的現狀。
（三）創新科技內力巧激活。
集團從勞動密集型企業向技術密集型企業轉變，是實行差異化戰略的必要手段，是建投經濟發展的內生動力，也是應對競爭挑戰的必行之路。省建科研院、裝備制造公司、安裝公司、隧道公司等要走科技創新的路子，發揮科技的先導作用和支撐作用。以重點項目、大型項目、標志性項目為依托，瞄準工程中的關鍵技術，強化技術改造和技術攻關。探索進入新的領域。探索與企業開展長期合作的長效機制，進一步加強施工單位與科研機構的交流與合作，發揮各方優勢，努力掌握影響大的共性、優秀技術和新的高端、前沿技術。
作者：毛宏勇 單位：甘肅省建設投資控股集團總公司
