發布時間：2022-05-22 03:26:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇銷售人員管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：本文運用問卷調查和訪談的方法，對西安森瑞集團銷售人員職業生涯管理的現狀及存在的問題進行了分析，并根據集團的實際情況對銷售人員職業生涯管理方案進行了優化設計，為改進和提高集團的員工職業生涯管理水平提供了參考。
1 西安森瑞集團銷售人員職業生涯管理現狀
西安森瑞集團是一個集科研、開發、生產、銷售于一體的高科技大型制藥集團，集團現有員工500余人，其中銷售人員160余人。本文通過問卷調查及訪談，對森瑞集團銷售人員職業生涯管理狀況進行了調查研究。其中，發放調查問卷137份，回收有效問卷122份。通過問卷調查和訪談結果發現，集團銷售人員的職業生涯管理存在以下問題：①多數員工沒有職業生涯的概念。②員工對于興趣、能力與工作的匹配意識盲目。③年輕高學歷員工存在職業生涯困惑問題。
2 存在問題的原因分析
2.1 集團對員工職業生涯規劃和發展不夠重視 集團的員工職業生涯管理仍處于萌芽階段，未建立起科學規范的職業生涯管理體系。集團并未認識到職業生涯管理對集團所產生的重要作用及自身應承擔的責任，而忽視了開展員工職業生涯與管理這一有效方式來吸引、留住、培養員工，因此不能正確地在“人”與“事”之間進行有效的匹配，從而無法將員工個人發展目標與企業發展目標有機結合。
2.2 員工晉升通道明確，但發展空間有限 集團銷售人員的晉升通道明確，即從行政通道上晉升，但發展空間有限，造成員工規劃盲目，工作積極性不佳，以致出現員工流失率居高不下的現象。
2.3 集團欠缺職業生涯管理的配套措施 集團現有的人力資源管理制度仍集中在招聘、考核、培訓、離職管理等日常工作上，而對員工職業生涯管理沒有一個明確的政策，開展這項工作的各種配套措施尚未建立起來。
3 西安森瑞銷售人員職業生涯管理的方案優化設計
3.1 銷售人員職業生涯規劃設計的總體思路 職業生涯規劃的管理是以組織為主體，結合員工自身興趣能力以及個人發展計劃，根據內外部環境，指導員工在相應的通道上順利發展，在此期間，為員工提供相應的培訓和管理，并及時地進行監督和反饋。員工職業生涯規劃設計總體思路如圖1所示。
3.2 員工職業生涯規劃管理方案優化設計
3.2.1 明確職業生涯管理角色與責任 在職業生涯管理過程中，從組織管理角度看，部門主管是主角，直接負責員工的職業管理工作；從個人發展角度看，員工個人是自身職業發展的主角。在個人與企業相結合共同完成職業發展的過程中，人力資源管理部門的角色是配角，推動員工職業生涯管理工作的開展。
3.2.2 職業發展通道的再設計 本文根據森瑞銷售系統現有的職業發展通道和銷售員的崗位特征，進一步拓展銷售人員的職業發展領域，幫助員工實現其職業目標。職業發展通道的再設計如圖2所示。
①擴展銷售人員銷售領域，形成橫向發展通道。在銷售系統原有的發展通道上拓展橫向發展空間，即銷售管理人員可同時主管多個省市或地區的藥品銷售管理，增加員工責任，為員工職業發展創造條件。②打造銷售優秀人員發展綠色通道。優秀銷售人員的綠色發展通道，應重點體現員工的個人價值，保持和激勵銷售人員。業務級別發展綠色通道的建立為員工在行政晉升之外打造了另一條發展之路。業務級別的高低意味著在同等銷售過程中是否有優先待遇和更高的業務提成以及學習發展的機會。③銷售人員可適時進行職業轉型。銷售工作是一項淘汰率高、挑戰性強、壓力大的工作，但銷售也是最有發展前景的工作之一。在經歷了最初的職業成長后，銷售人員可以發展的方向較多，如可轉向咨詢師、培訓師等崗位。
3.2.3 明確個人興趣、能力及目標 ①填寫自我評估表。集團應指導員工思考目前他本人正處于職業生涯哪一個位置，幫助員工制定出未來的發展計劃，評估個人的職業發展規劃與當前所處的環境以及可能獲得的資源是否匹配。集團推行自我評價主要采取如下兩種方式：1）心理測試；2）自我指導研究。②進行目標設定。員工入職后以及在相應的發展通道得到發展或晉升后都應填寫《職業發展規劃表》，為自己的職業發展設定一個新目標。③制定和實施行動規劃。根據員工設置的目標，集團應幫助員工制定行動規劃，員工也可根據自身現狀參加培訓課程和研討會、獲得更多的評價、獲得新的工作經驗等方式。
3.2.4 建立健全企業銷售人員任職資格管理制度 銷售人員的任職資格以員工兩年考核的銷售額為主要依據，并結合360°評價法確定其任職資格。行政晉升通道必須以組織管理能力和溝通能力為重要指標，結合員工個人職業生涯發展階段，確定其在行政通道上是否上行晉升。業務能力發展通道主要以銷售管理人員及業務人員在考核期的市場開發能力及回款量為依據，以業績為業務能力級別的指標，員工可以不以行政晉升為目標，用業績在集團贏得更多的發展空間。
3.2.5 完善職業生涯開發指導措施 集團在職業開發指導上，應設置職業生涯開發與管理培訓、定期的銷售總結培訓大會、銷售精英經驗交流會和銷售主管面談等方式。員工在結合自身發展需求和集團發展機會的同時，可適時提出職業生涯指導和培訓需求，集團考察其需求必要性及可行性，以掌握員工所需培訓或指導的項目，適時安排，為員工職業發展提供機會。
3.2.6 及時監控、反饋和評估 在員工職業生涯管理過程中，應加強溝通，以集團銷售系統現有的管理模式為依據，三個月對銷售人員進行一次總結培訓。總結以書面或面談的形式匯報個人職業發展現狀及下一階段的目標及行動方案，并由銷售系統中高層審核監督，由人力資源管理部門備案管理。
4 員工職業生涯管理實施的保障體系
4.1 成立職業生涯管理委員會 職業生涯管理委員會由集團最高領導、部分高層管理人員、人力資源部負責人和職業指導顧問等組成。委員會的作用在于前期對職業生涯管理的宣傳與指導及其持續的引導和管理，并且及時進行指導。
4.2 建立員工職業生涯發展檔案 員工職業生涯管理是一個長期性、動態性的活動，建立職業發展檔案是為了形成管理鏈，在員工職業發展過程中適時指導。員工職業生涯發展檔案包括《職業生涯發展規劃表》，《能力開發需求表》以及考核結果記錄，培訓情況記錄，員工晉升通告，從而形成一個連貫的管理系統，確保員工職業生涯的順利進行。
4.3 必須要有一定的成本投入 員工職業生涯管理體系的建立與運行離不開資金的投入。職業生涯管理關鍵有兩項工作，一是通過各種方式和手段了解大部分員工的職業發展需求；二是根據員工的需求及企業經營的需要對企業管理體系進行優化，并采取各種措施，使不同的崗位上的員工在企業都能獲得更大的發展。因此，成本的投入也是必不可少的。
【摘要】在當前信息技術高速發達和市場競爭日益激烈的情況下，銷售工作的好壞直接影響了商業的發展和未來，因而，擁有一支高效、靈活的銷售隊伍成為了所有商業的共性。但是，銷售工作不同于其它工作，使得商業人員的管理在商業管理具有其獨特的特殊性和復雜性。本文基于我國特有的市場銷售環境和商業中對銷售人員管理控制的現狀，對商業銷售人員的管理控制做了進一步的分析與研究。
【關鍵詞】信息技術 市場競爭 管理控制
一、引言
改革開放的中國市場，經濟發展充分迅猛，各個行業迎來新的挑戰。一方面，公司享受著科技發展帶來的利好，另一方面，面對科技的不斷更新，又不得不做出新一輪的改變。
對于各個商業行業而言，他們不僅要應時代的變化為公司提出新的戰略，還要依據時代的變化對他們的銷售人員提出新的要求，以便于應付其他競爭者的沖擊。但是，由于銷售人員處于公司的邊緣地帶，相對于其他工作人員而言，他們的工作更加難以監督和管理；同時，由于國內公司對人力資源管理的疏忽和上下級關系之間信息的不對稱，銷售人員很有可能做出有損公司利益的行為。
二、目前銷售人員的主要工作
（1）負責產品的市場渠道開拓與銷售工作，執行并完成公司產品年度銷售計劃。
（2）根據公司市場營銷戰略，提升銷售價值，控制成本，擴大產品在所負責區域的銷售，積極完成銷售量指標，擴大產品市場占有率。
（3）與客戶保持良好溝通，實時把握客戶需求；維護和開拓新的銷售渠道和新客戶，自主開發及拓展上下游用戶，尤其是終端用戶。
（4）動態把握市場價格，根據公司產品、價格及市場策略，收集一線營銷信息和用戶意見，對公司營銷策略、售后服務、等提出參考意見。
三、銷售人員管理控制現狀
銷售模式模糊。和經銷制并存，缺乏完善的銷售管理制度，導致銷售渠道層級模糊，銷售人員缺乏明確的工作重點和目標；機制不健全。企業缺乏完善的銷售人員激勵機制和客戶獎勵機制。員工工作積極性不高，客戶銷售動力也比較弱；銷售人員缺乏產品專業知識指導。在使用和安裝過程中都需要專業技術人員的參與，從而增加了銷售成本。
四、銷售人員管理控制方式的分類
管理學家期初一般將管理控制的方式分為兩類：行為控制與結果控制。行為控制的好處在于公司注重人的培養，著眼于公司戰略的長遠未來，能夠更好的把公司的戰略執行好、維護好，使得新產品、發展前景好的產品得以更好的銷售；而結果控制則是指公司對銷售人員的管理更加看重銷售人員對公司給定目標的完成程度，對于他們達成目標的方式并不看重，他們不希望和行為控制那樣更多的與銷售人員溝通。
另外一種對控制方式的分類方法為正式控制和非正式控制。正式控制是書面的、從管理者出發的，影響員工或團隊工作方式的剛性控制方式，非正式控制是非書面的、從員工出發的，影響行為者個人或團隊的柔性控制方式。正式控制指行為控制和結果控制，而非正式控制主要有職業控制和文化控制。
五、影響銷售人員管理控制方式選擇的因素
（1）外部市場環境。市場是供求博弈的產物，而人力資源市場則是受到勞動力結構的制約。隨著中國國內勞動力市場的遷移和變化，人力資源市場受到極大的影響，從而表現得極其不穩定和不確定性極高。在一個穩定的市場內，由于公司和所接受的銷售人員的信息相對對稱，公司可以采取結果控制或者是行為控制的管理方式，但是當市場不穩定是，這些方式就將行之無效了。
（2）公司未來的長遠戰略。公司戰略是公司未來的長遠目標，但是即便公司的戰略制定可行，方向把我的比其他競爭者要準確，如果沒有大量人才作為支撐，沒有優秀的銷售人員為公司的績效做出貢獻，那么公司的戰略將很難得到具體準確的實施。
（3）公司的銷售習慣。公司戰略決定公司未來的投資方向，而公司的投資組合則可以直接反映出公司的銷售特征，銷售特征則又進一步從整體上描述了公司銷售人員的配備情況和
（4）公司的職能結構。公司的職能結構描述了公司上下級之間的層級數目，決定了公司信息的傳遞效率和質量。一個公司的職能結構越復雜，其信息傳遞越緩慢，質量越差，銷售人員的工作也有可能工作落實也有可能受信息的不對稱而出錯。
（5）銷售人員的可替代程度。在許多的銷售場合中，銷售人員需要擁有很多的技巧和應變能力，能根據不同的場合和被銷售人員做出理性的改變，解決被銷售人員提出的各種要求；此外，銷售人員在多年的銷售工作中積累的渠道、關系，是否可以順利的交接到下一代銷售人員手中，被銷售人員是否愿意。
（6）銷售人員的可獲得性和轉換成本。在人才市場中，我們需要選擇適合自己公司的銷售人員，這不僅需要市場有供求人才的長期能力，我們還得為即將到公司工作的銷售人員進行教育、指導、培訓，直到他們符合公司的管理需求，同時，我們還不得不為此清理掉有經驗但又不再適合公司未來發展需要的其他員工。
六、國內銷售人員管理控制研究的趨勢
（1）銷售模式清晰和具體化。一個公司銷售模式模糊不清，那么將導致參與公司銷售工作的員工概念模糊，意識不清，從而在為客戶提供服務時，出現“多走路，走彎路”，卻始終不能提供給客戶真正想要的服務；導致銷售工作背離公司的營銷策略和銷售宗旨。
（2）銷售人員管理控制扁平化。為了提高信息的傳遞效率，保證信息傳遞過程中不失真，減少信息傳遞的層級是十分必要的。同時也是為了確保信息的對稱和及時補救錯誤方案，管理者易于及時控制，銷售人員也可以避免犯錯。
（3）售前技術支持專業化。作為一名普通的銷售人員很難清楚的掌握產品各項技術信息，所以在產品安裝調試過程中需要專業技術人員的支持，這樣就大大增加了公司的銷售成本。為了節約公司的人才培養時間，一方面開始招聘一些既懂專業技術又對銷售工作具備熱情的員工加入銷售團隊；另一方面可以將公司原有的具備較強溝通潛力的技術支持人員直接培養成銷售支持人員。
（4）激勵政策制度化。銷售工作是激情和理性的混合體，頻繁的拒絕和挑戰使銷售人員需要內心的激勵，復雜的流程也需要他們具有理性和恒定的心理素質。根據銷售人員的目標任務制定了一套完善的獎勵制度，并按月度、季度和全年度的完成情況進行考核，最后實施獎勵兌現。
（5）多種管理方式并用。不存在普適的管理控制方式，對于不同的企業、不同的銷售人員、一個銷售人員的不同職業發展階段，要采用不同的管理控制方式。管理控制不僅僅是指標、制度，更是文化余藝術的結合。
【摘要】：在我國保險業從高速成長時期逐步向穩步發展時期的轉變過程中，人力資源逐步演變為保險公司在培育優秀能力過程中需要投入的最重要的要素，在保險公司發展過程中，如何通過優質的人力資源管理提升保險公司競爭力成為急需考慮的關鍵問題，本文主要分析了保險公司銷售人員的薪酬管理。
【關鍵詞】：保險業；銷售人員；薪酬管理
一、薪酬的定義
薪酬可從多個角度進行界定。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇（2002）將薪酬界定為雇員作為雇傭關系中的一方得到的各種貨幣收入，以及各種具體的福利。約瑟夫J.馬爾托奇奧基于激勵工具的角認為薪酬是指雇員為完成工作而得到的內在和外在獎勵。
我國理論界有些學者將薪酬分為狹義和廣義。狹義的薪酬是指個人獲得的以工資、獎金等以金錢或實物形式支付的回報；廣義的薪酬包括經濟性報酬和非經濟性報酬。經濟性報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等，即貨幣薪酬；非經濟性報酬指個人對企業及工作本身在心理上的感受，即非貨幣報酬。
綜上所述，對薪酬的內涵可從以下四個方面來理解：
（一）薪酬支付的前提是雇傭關系。
（二）薪酬支付的主體是雇主。
（三）薪酬支付的客體是雇員。
（四）薪酬支付的內容是薪酬。
二、薪酬的薪酬構成
從上述對薪酬內涵的分析可以看出，非經濟性報酬是總體薪酬的重要組成部分。然而，關于薪酬和薪酬管理的研究中，由于大多數員工主要關注經濟性報酬部分，企業薪酬的設計主要關注于經濟性報酬。經濟性報酬主要包括以下內容：
（1）基本工資，能幫助員工避免收入風險，但它與員工的工作努力程度和勞動成果沒有直接聯系。
（2）績效加薪，根據員工的年度績效評價結果而確定的對基礎工資的增加部分，是對員工超額完成工作部分或工作績效突出部分的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質量。
（3）激勵薪酬，是企業業預先將利益分享方案告知員工的方法。
（4）津貼和福利，福利和津貼屬于附加薪酬，也叫福利薪酬。
三、保險公司銷售人員薪酬制度一以中國太平洋財產保險股份有限公司四川分公司為例
（一）銷售人員定薪原則
根據中國太平洋財產保險股份有限公司四川分公司薪酬管理的有關規定，銷售人員的定薪原則主要有以下幾點：1.總公司銷售管理部和人力資源部制定銷售系列人員薪酬指導方案，各機構按照指導方案的要求執行；2.總公司原則要求同機構、同級別、同類型銷售人員薪酬水平基本相當，且非專業銷售人員不低于專業渠銷售人員；3.新聘銷售人員原則上從初級開始定級定薪，無相關工作經驗的，應從見習級開始定級定薪。新聘銷售人員需設置三個月的試用期，試用期考核指標不低于對應級別三個月考核業務量的80%。
（二）銷售人員薪酬發放原則
中國太平洋財產保險股份有限公司四川分公司銷售人員薪酬發放原則如下：1.基本工資部分。按定薪標準，每月由人力資源部按公司相關人事制度發放；2.考核績效工資部分。每月與基本工資一同發放；月度考核結果與銷售人員考核績效工資的掛鉤辦法及補發辦法按考核規定執行；3.福利部分。銷售系列員工按照所在機構相關標準享受公司規定的各項福利，包括社會保險和住房公積金繳納、過節費、育培訓、休假等。
四、保險公司銷售人員薪酬管理制度改革的思考與建議
（一）改革營銷員的福利制度
1、實行等級福利待遇。長期以來，盛行著福利平均主義，福利和營銷員業績之間的聯系不大，起不到激勵營銷員起的作用。所以保險公司需要完善營銷員的等級福利待遇制度，對營銷員等級進行科學劃分，使得不同等級的人員享有不同的福利待遇。
2、實行保險公司福利形式的多樣化。讓營銷員可以自由選擇自己所需要的福利，如同自助餐一樣，所以這種福利形式也被稱為為自助式福利。營銷員需要什么，保險公司就會發什么，充分尊重營銷員本身。
3、營銷員參與福利的設計。讓營銷員參與設計自身的福利，讓營銷員身在其中能找到別樣的滿足感和親切感，并且一旦員工擁有了對自己福利形式的發言權，則對工作的滿意度以及對公司的忠誠度都會得到顯著的提升。
（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系
具體措施有：第一點、每個保險所要承擔的公司資本成本都必須要做到心中有數，只有當營銷員自身明確了自己所負擔的資本成本時，才能明確知曉自己所獲的獎金基數。第二點、還要確定營銷員的獎金比例，做到銷售額越大，則獎金比例也就越大。
（三）健全保險公司內部管理制度
建立考核領導小組與工作小組。加強考核主體和被考核者的培訓，同時闡明考核的最終目的是幫助提高營銷員的個人技能與素質，從而改善公司和營銷員個人的整體績效，并把考核指標及其權重進行公示，將公司的經營目標在考核體系中明確體現。
摘要：文章對中小商貿流通企業的銷售人員績效管理進行了簡單的分析，銷售人員日常管理中所存在的一些問題。并指出銷售人員在中小商貿流通企業所占有的重要地位，得出在中小商貿流通企業對銷售人員進行績效管理的意義。
關鍵詞：中小商貿流通企業；銷售人員；溝通；績效管理
營銷工作是一項復雜而多變的工作，涉及到企業的各個方面。銷售人員是為企業創造收益的重要人員，如何加強對銷售人員的績效管理是眾多中小商貿流通企業所重視的事情。什么是績效管理呢，績效管理是從企業的戰略出發，制定企業的目標，對實現計劃目標的過程進行監控，在完成一個階段的目標時，通過管理者與員工之間的相互溝通，運用強化理論對員工的行為加以改正，最終提高企業的整體績效的一個循環過程。
一、 中小商貿流通企業銷售人員的管理現狀
要有效地對企業中的銷售人員進行績效管理，首先應該了解一下現階段中小商貿流通企業中銷售人員的管理狀況。
（1）工作任務繁重
中小商貿流通企業一般不設置客戶部、市場部，企業的營銷工作幾乎全部都由銷售部來完成，而由于中小商貿流通企業中銷售人員較少，往往一個銷售人員要完成須由多個人來承擔的營銷崗位。中小商貿流通企業中的銷售人員不僅需要完成客戶的開發及維護、銷售促進、顧客需求的分析、競爭對手的信息搜集、應收賬款回收等等這些分內的工作，還得完成市場調研、銷售人員的培訓、策劃促銷活動等這些應由別的部門完成的工作，甚至企業中的快消品打假問題也要由銷售人員來完成。往往一人多職，工作任務繁重、工作壓力較大。
（2）培訓較少
中小商貿流通企業的銷售人員大都來自社會招聘，知識層面參差不齊，不易將這些人組成穩定的銷售隊伍。在這個信息化的社會，知識和技能都在不斷的更新，繁重的工作任務使得銷售人員迫切希望提升自已的各項能力，由于資金的限制，中小商貿流通企業不重視對銷售人員的培訓，不重視自有銷售人才的培養，只是單純的銷售人員，卻不考慮銷售人員的培訓。
（3）獲取訂單較困難
銷售人員的工作完成度與企業的營銷費用投入有著密切的關系，企業的營銷費用包括市場推廣、廣告、銷售促進與提供售后服務等。中小商貿流通企業這個方面的投入很少，這樣很難擴大中小商貿流通企業的知名度，使得銷售人員難以獲取信任，獲取訂單難度較大。
（4）市場資源分布不均
受地理環境、人口分布、消費者偏好等影響，中小商貿流通企業的商品或服務在某一些地區比較受歡迎。這時，企業會不自覺地對該區域較為重視，會投入大量的市場資源，該區域的銷售人員會很容易的獲取更多的訂單。而一些銷量不太好的區域卻得不到相應的市場資源，銷售人員付出較為艱辛的努力卻達不到預期的銷量。一些中小商貿流通企業只重視銷售業績，卻忽視了相應的銷售成本的投入，造成銷售人員的待遇不公，挫傷銷售人員工作的積極性。
二、中小商貿流通企業銷售人員的重要性
從我國現階段來看，中小商貿流通企業的銷售人員大都是大專學歷，更有一些是高中學歷，所以，營銷人員的整體素質較低，營銷專業知識欠缺。由于中小商貿流通企業自身各項制度不健全，激勵、制約機制都不完善，使得中小商貿流通企業很難招聘到優秀的營銷人才，難以對企業的營銷人員進行有效的管理，營銷人員流動性較大這些問題都困擾著企業的管理層。因此，如何加強對銷售人員的績效管理，有效地激發銷售人員工作的積極性和維護營銷隊伍的穩定性，是中小商貿流通企業管理層需要考慮的事情。
中小商貿流通企業主要是靠提供服務與商品來獲取利潤的，銷售人員是直接面對客戶的人，是連接企業與客戶的重要樞紐，在中小商貿流通企業的發展過程中，銷售人員有著不可忽視的作用。銷售人員通過自身的努力讓消費者的需求轉化為企業的訂單，為企業創造業績。另外，銷售人員在企業的一線位置，相當了解企業的市場環境，掌握著企業的客戶資源與一些商業機密，并對企業競爭對手的情況了解的一清二楚，銷售人員的管理不僅關系到企業的銷售量，還關乎到企業的生存，因此，銷售人員在中小商貿流通企業中有著舉足輕重的作用。
三、 銷售人員績效管理的意義
中小商貿流通企業對銷售人員的管理較為松散，對銷售團隊的管理重視不夠。銷售人員的工作時間、地點相對于其他工作人員來講，比較靈活、自由，企業不可能對銷售人員進行實時監控，及時有效地監督對企業銷售人員的管理就顯得十分重要。對中小商貿流通企業銷售人員進行績效管理具有以下意義。
（1）實現企業的發展目標
中小商貿流通企業進行績效管理的最終目的便是為了實現企業的發展目標，根據企業的發展目標制定相應的營銷目標并制定相關的營銷計劃，按照企業的銷售目標來進行銷售團隊的任務分配，進而明確每個銷售人員自身的銷售目標。銷售人員為了實現自身的銷售目標而努力，為企業創造價值，進而實現企業的目標。
（2）發現優秀的銷售人才
在對銷售人員進行績效管理的過程中，可以對銷售人員進行詳細而又具體的評價?？冃Ч芾聿粌H對銷售人員的工作業績作出相應的評價，還對這個人的責任感、工作熱情等方面作出評價。一個銷售人員是否優秀不僅體現在他的工作業績方面，還體現在他各方面的品行方面。企業可以根據績效管理的結果來甄別優秀的銷售人員，建立一支優秀的銷售團隊，使其為企業創造更多的利潤。
（3）加強企業文化的建設
通過績效管理，可以使銷售人員深入的了解到企業文化并參與其中。績效管理可以促進銷售人員與管理層之間的溝通與交流，從而銷售人員可以參與到中小商貿流通企業的文化建設中，為企業的文化建設注入活力，提高企業的競爭力。同時，銷售人員通過企業文化來規范自己的行為規范，促進企業上下層之間的交流，構建良好的企業文化。（作者單位：河北工程大學）
【摘 要】年來，我國連鎖行業不斷發展壯大，逐步成為國家經濟的重要組成部分。然而，如何科學地管理銷售人員確是當今困擾諸多連鎖行業的一大難點，相關管理方案的完整性和制度的合理性等方面存在著諸多的問題，有待進一步改進與完善。
【關鍵詞】A專賣店；銷售人員；激勵管理
銷售員工激勵是企業激勵機制的一個主要組成部分，在商業化競爭日益激烈的今天，能否凝聚銷售人員的向心力是公司成敗的關鍵。而要提高銷售人員的工作效率，需要從影響銷售人員工作積極性的重要方面即精神的滿足、目標實現、業績評價、薪酬等方面進行激勵，因地制宜科學的運用激勵機制，建立起適合企業特色、時代要求和銷售人員需要的激勵體制。
一、員工激勵管理的重要性
企業對員工進行激勵管理的主要目的是正確地引導員工的工作動機，讓他們在實現組織目標的同時實現自身的價值，從而使他們的積極性和創造性得以保持和發揚下去。如今，企業競爭日益激烈，每個企業都在對員工進行不同形式的激勵，以使企業在市場競爭中掌握主動權。因此通過科學的激勵管理調動員工的積極性、創造性是十分必要的。
（一）激勵的內涵。激勵是指激發人的動機和潛能，引導人的行為，使其充分發揮內在的潛力，為實現所追求的目標而不斷努力的過程。管理學中，激勵是一種精神力量，是指管理者促進、引導下級形成動機，發揮增強、激發和推進作用，以引導行為實現目標的活動過程。
（二）激勵管理的重要性。人力資源是構成企業優秀競爭力的主要因素，現代企業的管理者也認識到人力資源對企業發展的重要促進作用。當前，現代企業加強對激勵理論的應用及其激勵管理藝術的研究有著十分重要的意義。
企業實行激勵的目的是誘導員工的工作動機，讓他們在實現組織目標的同時實現自身的價值，提高其滿意度，從而使他們繼續保持工作的積極性。在現代企業人力資源管理中，對員工進行合理有效的激勵有著重要的現實意義。
激勵可以增強企業的凝聚力和向心力，能夠培養和留住企業所需的各種優秀人才。大多數企業主要也是通過激勵管理手段來增強企業的凝聚力，激發員工的工作積極性。
二、A專賣店銷售人員激勵管理現狀及存在的問題
（一）A專賣店現狀。A專賣店全國總數達數千多家，在職銷售員工以年輕人為主。A公司是銷售專賣體系實踐者。A公司在國內建立了專賣體系，由單一產品到綜合用品品牌過渡。目前，A公司在國內擁有超過4000家的專賣店，在國內建立了完備的，能夠覆蓋一、二、三線城市的市場營銷網絡，成為行業的領跑者。這也是A公司領先于同城兄弟，并能夠與國外知名品牌在性價比上進行抗爭的主要因素。A專賣店銷售人員年齡結構以16歲到28歲為主，這一年齡段員工的要求多，期望值大需要更高層次的滿足，存在員工流動性大，管理者忽視對員工情感的重視。
（二）A專賣店銷售人員激勵管理存在的問題。（1）銷售人員薪酬制度不健全。薪酬計劃設計不全面，容易激發員工的短期行為，并不完全為企業戰略目標服務.大多數的銷售人員對于目前的薪酬水平不滿意，都認為自己的基本工資低，并且每年的漲幅也低。這讓他們感到缺乏外部公平性。薪酬制度設計不合理，只衡量銷售人員個人業績，強調個人努力，銷售人員產生消極心里，缺乏集體意思，合作觀念，降低對企業的信任度。銷售人員為追求個人業績、詆毀暗傷其他銷售人員，甚至欺騙利用客戶，損害公司利益。（2）對銷售人員的情感需求重視不夠。當銷售人員的自我情緒出現問題而又沒有得到合理解決時，會在無形中影響到客戶。銷售人員中年輕人占大多數，他們思想情感復雜多變，容易情緒化。情緒分成好的、不好的兩個方面。銷售人員想要加強自己對他人的情緒感染力，調動客戶的情緒進行銷售，銷售人員首先就要懂得調動自己的情緒，懂得合理處理自己的情緒。A專賣店銷售人員有時會出現情緒低落，冷落顧客等問題。
三、銷售人員激勵管理問題對策
（一）完善薪酬制度。薪酬制度要適應時代要求。防止企業走上激勵機制老化的可能。要解決這一問題，就必須實施動態化的激勵管理，對薪酬制度實行動態性調整。薪酬制度的調整不僅包括個別員工薪酬制度的調整、薪酬總體水平的調整、薪酬結構及構成要素的調整還包括整個薪酬管理體系的變革。使薪酬制度持續發揮激勵功能，根據企業內外環境的變化及科學管理的發展，不斷地對其進行調整、改革和完善，以始終保持薪酬制度的合理性，這樣才能使企業薪酬制度在動態的變化中持久地發揮激勵功能。
（二）滿足員工的情感需求。員工出現情緒上的起伏波動是人正常的心理現象，只要采取適當的方法進行調整，是可以消除低落情緒，保持工作的激情。作為銷售人員，應該客觀看待，機智應對。因此，銷售人員面對低落情緒時需敞開心扉，真誠地告訴帶領人、自己信得過的同事、朋友自己面對的問題和困擾是什么，以便分析和判斷；帶領人也需以既幫助銷售人員解決問題也幫助自己成長的心態，坦誠、認真、細致地和銷售人員一起分析和交流.堅持以人為本，關注員的情感需求，實現企業和個人共同發展。只有堅持以人為本，滿足員工的情感需求，才能使員工與企業風雨同舟、榮辱與共、共贏發展，形成強大的凝聚力和向心力。才能把以人為本的管理思想轉變為推進企業科學發展的根本動力。這對于那些在發展道路上努力探索其他企業來說，具有重要的指導意義和借鑒作用。
作者簡介：謝銳（1989.06- ），女，河南信陽人，新鄉醫學院社會科學部2014級碩士研究生，馬克思主義中國化研究專業，研究方向：馬克思主義中國化的歷史進程與理論成果。
[摘要]銷售人員在企業的運營和發展中扮演著重要角色，是企業實現經濟增長的關鍵所在。小企業拘于自身特點，在對銷售人員的管理方面存在著諸多問題。本文將對小企業中銷售人員管理存在的多種困惑和問題進行闡述，并提出了具體的管理改善建議和對策。
[關鍵詞]小企業；銷售人員；管理策略
引言
我國的小企業是構成我國整體企業的主要成分，占總企業數的百分之九十以上，為緩解勞動人民就業壓力，促進社會經濟發展做出了巨大貢獻。小企業有經營規模不大，企業員工人數少，銷售額度不高等特點，這些就會成為企業自身發展的制約因素，對企業銷售人員的管理也存在著這樣或那樣的矛盾和困惑。
1、小企業銷售人員管理存在的問題
第一，選拔優秀人才的困難。小企業企業員工人數少，經營規模不大，資金和實力都沒有什么優勢，這就給企業的發展造成了極大的局限性。相比一些規模較大的企業，小企業中的薪資待遇和發展前途都表現出不足，這就給企業選拔人才帶來了極大的困難，同時優秀銷售人員的嚴重流失也是小企業面臨的問題。
第二，員工工作負荷重。尤其小企業實力有限，員工少，所以企業對員工的利用非常充分，一般都要負責公司的整體運營，工作項目多，任務繁重，員工經常性的面臨加班加點，這樣員工就難免對工作有情緒，有抱怨，也會在不同程度上影響工作效率和工作質量。
第三，沒有給銷售人員提供更多的提升機會。對于小企業來說，除了一些元老級員工外，其他都是新人，每個人面臨的競爭環境都會存在很大的工作壓力，同時也都追求著改變，追求著提高。而一般的小企業都沒有條件組織企業內部的員工培訓，只注重員工對企業的服務價值，卻忽略了員工也需要及時充電，需要不斷提高。
第四，銷售工作存在極大難度。小企業運營規模小，普遍存在資金實力薄弱的情況，而企業在運營過程中的產品推廣環節，產品銷售環節以及產品的售后服務環節的資金投入就非常有限，這樣就不利于企業產品的推廣和企業知名度的提升，整體上制約了企業在市場上的競爭力。所以小企業的銷售人員在工作中就要比其他企業銷售人員多做努力，甚至付出更多的辛苦也無法達到大企業的水平，這樣很大程度上會打擊銷售人員的自信心，失去工作興趣和工作動力，同時也給小企業造成銷售人才流失的問題。
2、小企業銷售人員管理策略探討
2.1改善銷售人員的薪資結構，留住優秀員工
第一，完善的薪資結構。薪資是企業員工的保障，是員工工作的動力，因此企業要有完善的薪資結構。就普遍現象來看，企業員工的薪資構成有基本工資，工齡工資，業績工資以及附加工資等等。基本工資是員工的最基本保障，工齡工資是員工對企業服務時間的反映，附加工資就是指給員工發的餐補、工作話費補助以及交通補助等等，以表示企業對員工生活和工作的關心。最后的業績工資就是企業按照銷售人員的銷售業績發的績效工資，企業在發業績工資的時候不能長時間的一成不變，要實時的結合當下的發展情況，以便能夠考慮到員工的切身需求。
第二，掌握好績效工資的比例。企業中銷售人員的工資主要有兩部分組成，基本工資和業績工資，可體現為多勞者多得和對企業的貢獻，工資各個成分比例要調整好，其中基本工資不能占太大比例，要注重銷售人員的業績表現。創設出一個有進步空間、有提升機會的企業環境，充分調動銷售人員的工作積極性，同時也很好的預防了優秀員工流失的問題。
2.2加強對企業銷售人員的培訓
企業要注意加強對銷售人員的培訓，幫助員工培養出更高的職業能力。對于銷售人員來講，各方面觀念和能力保持與時俱進是很重要的，比如自身的感知能力，對市場的洞察力以及銷售技能都要不斷進行提升，這樣才能更好的滿足社會需要，適應行業發展。因此企業要創建出比較完整的員工培訓體制，培養出綜合能力不斷提高、不斷強大的企業銷售團隊，以便更好的促進企業自身的快速發展。
2.3完善銷售人員管理體制
每個企業的健康穩步發展都離不開合理科學的企業管理體制，完善的銷售人員管理體制是保證企業員工工作效率和企業正常運營的必要元素。針對小企業銷售人員的工作流程和工作模式，企業要對其工作行為進行規范，對其業務流程的實施、貨款收發方式、產品合同的簽訂以及售后服務等等環節要建立一定的規范制度，讓銷售人員的工作過程有法可依。另外，企業要給員工創建出一個充分正氣的工作環境，懲罰劣行，獎勵優秀表現，堅決抵制品行敗壞的行為。
2.4加強企業文化和員工的團隊意識
小企業在實現自我發展的過程中要注意建設企業文化，較強的企業文化會給員工帶來一定的優越感，進而產生企業凝聚力，可以促進員工在社會上對企業進行利益維護，提高企業員工的歸屬感以及對企業的忠誠度，而且有利于培養企業銷售人員的團隊精神。
結語
小企業銷售人員的管理問題一直都是一個難題，屬于一個困惑區域，同時也是影響企業健康發展的關鍵問題。企業可以通過改變薪資結構、加強銷售人員培訓以及改善管理機制等等途徑來解決企業存在的問題。因此，各企業要建立一個高效率的工作團隊，提高企業競爭力，就要對銷售人員的管理制度進行不斷的改革和創新。
[摘要]市場經濟的深入發展在為企業帶來發展機遇的同時也導致其面臨諸多挑戰，企業之間的激烈競爭正是其中之一。為了應對競爭，企業除了提高生產工藝，降低生產成本之外，還需要借助有效的激勵措施，尤其是對銷售人員的激勵。有鑒于此，筆者結合自身研究，以銷售工作人員和對銷售工作人員進行激勵的重要性為出發點，圍繞銷售人員激勵工作的思路及基本原則，闡述了目前企業在銷售人員激勵中存在的主要問題，并針對這些問題提出了具體的對策與建議。
[關鍵詞]銷售管理；銷售人員；問題；激勵策略
在企業間競爭愈演愈烈的今天，如何增強自身實力，擴大企業規模，在激烈的競爭中獲利成為企業必須面對的一個問題。同時，企業的生存與發展離不開銷售人員，他們工作的積極性與動力可以成就一個企業的輝煌。正是因為如此，越來越多的企業管理者認識到銷售人員工作的重要性。怎么樣才能激發銷售人員工作中的積極性成為各方管理者重視的一個問題。實踐證明，通過有效的激勵手段，能夠極大激發銷售人員的工作熱情，推動企業銷售工作的健康發展。
1銷售工作人員和激勵銷售人員的重要性
11銷售人員的重要性
隨著我國市場經濟的不斷深入發展、現代信息技術更新的日益加快，對現代企業的銷售人員產生了深遠的影響。銷售人員需要面對的不確定性因素不斷增多，而客戶的需求是千變萬化的，這樣的因素為現代企業的銷售工作帶來了挑戰。眾所周知，一個企業如果想在激烈的競爭中獲利，最為關鍵的一點就是留住客戶，不論新老客戶，他們才是推動企業發展的重大力量。而企業的銷售人員，正是發揮了溝通企業與客戶的橋梁作用。通過銷售人員，企業能夠迅速掌握客戶群體，而眾多客戶也是通過銷售人員來辨識企業，企業銷售人員的重要性可見一斑。
12激勵銷售人員的重要性
因為銷售工作需要銷售人員緊貼市場，這樣的特征導致銷售人員有大部分的時間戰斗在市場前線，更有甚者一些銷售人員常駐外地，他們遠離企業、家庭，再加上銷售人員經常受到銷售業績等因素的影響，所以他們內心壓力加大。這樣的狀態反過來更會影響他們的銷售工作。事實上，銷售人員渴望得到激勵，希望通過激勵提升自己的銷售技能，為自己、為企業帶來更多的效益。除此以外，從企業方面來說，對銷售人員乃至其他工作人員進行激勵也是必不可少的，如果企業忽視了這一點，那么后果輕則影響銷售業績，導致企業業績滑坡，重則導致人才和客戶目標群體的流失。
2銷售人員激勵工作的思路及基本原則
21銷售人員激勵工作的思路
對于銷售人員工作來說，激勵機制是優秀。通過激勵機制，可以提升銷售人員對工作的滿意度，從而刺激他們及時根據情況調整行為以便與企業的要求相符合。這樣一來，銷售人員的個人價值將得以實現，并進一步推動企業實現經營發展的目標。需要明白的是，每一位銷售人員的需求都是不盡相同的，這也就要求在銷售管理工作中對銷售人員制定的激勵機制應該是系統、全面和有針對性的，切忌一刀切。激勵機制的構建應以制定全面、完善的薪酬戰略為基礎，并圍繞薪酬戰略提高銷售人員的薪酬待遇、提升其對企業的滿意度與忠誠度。除此以外，還應該在此基礎上對銷售人員的業績做出合理的評價，將企業發展與銷售人員利益緊密結合起來，從而真正做到激發銷售人員工作熱情、挖掘潛能，提高企業經濟效益，實現跨越式發展。
22銷售人員激勵工作的基本原則
221多樣化原則
所謂多樣化原則，指的就是確保激勵方法與形式的多樣性。馬斯洛需求層次分析理論指出，社會個體在各階段需求是不同的，有著高低層次的變化。他根據人們不同階段的需求，將需求從低到高劃分為五種，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現的需求。而當前的激勵機制的構建正是以馬斯洛需求層次分析理論為基礎的。所以說，在銷售管理工作中，如果激勵的方法過于簡單，那么銷售人員的需求就無法得到滿足，從而無法發揮激勵的真正作用。因此，在銷售人員激勵機制的構建中，必須采取多樣化的激勵方式與手段對銷售人員進行激勵。
222公平性原則
公平性原則就是指對銷售人員的激勵必須公平，包括激勵的公平和衡量業績標準的公平。需要注意的是，公平性原則不是倡導平均主義，因為一切不以績效為標準的激勵都是不科學的，甚至會取得反效果，導致銷售人員工作熱情和積極性的受挫。因此，銷售管理中對銷售人員進行有效激勵必須遵循公平性的原則，這就要求進一步健全與完善績效考核機制，并采取措施對標準的合理性和公平性加以保障。管理者一定要避免因為自己的好惡和親疏影響最終的激勵結果，尤其是這些激勵與銷售人員未來的職業發展和自身利益緊密結合。除此以外，銷售人員還有可能存在一種情況，就是不論采取何種激勵手段，以什么樣的標準衡量績效，銷售人員都可能會認為對自己的激勵是不公平的。這就要求管理者以敏銳的眼光發現問題，及時對抱有這樣思想的銷售人員進行心理疏導，從而保障他們高昂的工作熱情。
223競爭性原則
銷售工作的實質就是將企業生產所創造的價值轉變為現金資源，用于企業的再生產，因此銷售工作對于企業的正常經營與規模擴大起到決定性的作用。一般來說，從一個企業銷售部門的實力可以看出企業的整體實力，因而銷售的重要性不言而喻。正因為如此，銷售人員的銷售業績某一方面決定了企業的業績，而提高銷售人員的工作能力和執行能力，是企業銷售管理工作中的重要環節。鑒于銷售工作的靈活性、競爭性以及多變性，在構建激勵機制，激勵銷售人員時就必須體現競爭性原則。只有通過競爭，銷售人員的積極性與潛能將被充分挖掘出來，從而為企業創造價值，實現企業的正常運行與發展。
3當前企業在銷售人員激勵中存在的主要問題
正是因為意識到對銷售人員激勵的重要性，越來越多企業管理者開始采取措施對銷售人員進行激勵。但是縱觀目前我國企業激勵策略，筆者認為存在一些較為嚴重的問題，影響著激勵的效果。
31重物質獎勵，忽視對銷售人員的職業規劃
雖然我國市場經濟發展已趨向成熟，企業管理者也認識到對銷售人員激勵的重要性，但是筆者發現目前大部分企業對銷售人員的激勵還停留在物質方面。實際上，企業中的銷售人員往往受過良好的教育，具有較高的素質和工作能力。這樣的銷售人員在追求物質基礎的同時還更加重視自身的職業發展，他們更加看重企業能夠給自己提供什么樣的發展機遇。如果僅對激勵偏向于物質層面，而沒有針對銷售人員的實際需求進行職業規劃，沒有為他們提供更加廣闊的發展空間，這樣銷售人員在企業中缺乏應有的目標和動力，信心也相應喪失，輕則導致銷售人員工作積極性不足、熱情不高，重則可能會出現人才流失的現象，給企業帶來巨大的損失。
32缺乏對銷售人員有針對性、個性化的激勵手段
根據馬斯洛的需求層次理論，每個人的需求是不盡相同的，這就要求企業能夠根據不同的銷售人員在不同階段的具體需求制定出不同的激勵方式與手段。只有制定出具有針對性的激勵手段，才能發揮作用。除此以外，對企業銷售人員進行激勵時，還應該體現出一定的個性化，從而滿足銷售人員的個性需求。但是目前企業除了重視薪資福利待遇等方面的激勵外，在針對銷售人員的能力考核方面還有所欠缺，存在一定缺陷。這樣就限制了銷售人員才能的發揮，真正有能力的人無法脫穎而出，并且也無法引導銷售人員發揮出獨特銷售能力，不利于企業長遠的發展規劃。
33過分強調個人業績，忽視對團隊的獎勵
現代企業發展倡導經濟合作與合作共贏，企業產品的銷售不再是依靠個人單槍匹馬的能力，而是需要團隊的共同努力。正是因為這樣，現在企業對銷售人員的有效激勵應該向團隊傾斜。但是實際上很多企業在薪酬體系的制定上過于強調個人業績，忽視了對團隊的獎勵。這就導致一些銷售人員過分追求銷售量、追求業績，從而無法與其他團隊成員合作。有時在競爭壓力的逼迫下，一些銷售人員采取不正當的方式搶奪同事訂單、客戶資源，甚至花費大量的銷售費用用來維護人脈關系。這樣的惡意競爭導致銷售人員人際關系較為緊張，影響了整個團隊的戰斗力，企業的整體實力會因此而下降。
4對銷售人員有效激勵的措施與建議
41采用多元化的激勵方式
實踐證明，單純的物質激勵遠遠無法滿足企業內優秀的銷售人員對成就感、榮譽感的需求。因此為了能夠最大化發揮激勵的作用，就必須采用多元化的激勵方式。也就是說，除了薪資福利待遇等方面的物質激勵外，企業還應該從以下幾個方面入手。首先，企業要為優秀銷售人員提供更加廣闊的職業發展空間，提供更多的職位和晉升的機會；其次，要重視企業文化建設，并積極引導銷售人員參與到企業的管理與決策之中，從而激發他們的認同感與歸屬感；最后，是企業要借助人文關懷，通過不定期的獎勵來激發銷售人員的工作熱情。這樣，通過多元化激勵手段的相輔相成，就使得銷售人員的需求得到充分的滿足，實現激勵效果的最大化。
42構建有針對性、個性化的激勵機制
對銷售人員進行有效激勵的措施還包括構建有針對性、個性化的激勵機制。這就要求企業管理者能夠了解和掌握銷售人員的具體需求，并針對他們的需求進行個性化的獎勵，具體而言可以從以下幾個方面入手。
首選，如果銷售人員更加注重自身成就的實現，那么就可以給予其富有挑戰性、高難度的工作任務。這樣，銷售人員在這些高難度、富有挑戰性的任務中能夠獲得成就感，自然能夠激發工作的熱情。其次，對于具有權力需求的銷售人員來說，能夠獲得領導與同事的尊重與認可、能夠在未來獲得更多的管理權限就是推動其在工作中兢兢業業，不斷進步的動力。對于這樣的銷售人員來說，最好的激勵方式就是引導其參與到企業更多的管理與決策之中。最理想的激勵方式就是在公平公正的基礎上，了解并把握銷售人員在內心深處的強烈需求，綜合物質激勵與非物質激勵，來實現多層次激勵，促進企業經濟的發展。
43選擇恰當的激勵時間和激勵地點
在銷售管理工作中，有效的激勵措施還包括選擇恰當的激勵時間和激勵地點。激勵時間的選擇應該根據銷售人員的特點，并結合他們的工作表現，這樣才能保障激勵的最佳效果。比如，銷售人員在工作中遇到挫折、困難等，導致信心受挫，產生悲觀、沮喪以及情緒低落等現象時，銷售工作管理者就應該把握時機給予銷售人員關懷和安慰，這樣在情感態度方面的激勵有時候比物質激勵更有效。除此以外，當銷售人員工作較為出色，需要獲得企業的獎勵時，銷售工作管理者就應該及時給予銷售人員激勵，以免他們因為激勵的不及時導致消極情緒的產生。同樣，對于地點的選擇也是有技巧的。一般來說在對銷售人員進行激勵時應該選擇規模較大或者具有重要意義的環境，如年終工作會議等，這樣能給予銷售人員極大的心理滿足感、榮譽感。
44注重對團隊的獎勵
眾所周知，個人離不開團隊，在銷售中也固然如此。因此，為了能夠充分發揮激勵的效果，就必須注重對團隊的獎勵。但是在獎勵團隊時也應避免“一刀切”的平均主義現象。真實有效的做法就是保持優秀銷售人員和普通銷售人員之間激勵幅度的平衡性，從而使普通銷售人員意識到只要努力就能夠有收獲，而優秀銷售人員也會意識到如果在工作時不保持高度的工作激情，則可能脫離優秀的行列，最終使得激勵能夠發揮最大的效果。
5結論
綜上所述，企業銷售工作的成敗關乎企業的未來。隨著市場經濟的進一步完善與發展，一個企業要想在激烈的競爭中獲勝，就需要不斷增強自身實力，而人才正是增強實力的最佳選擇。實踐證明，有效的激勵措施可以極大激發企業員工的工作熱情，這在銷售工作中表現得尤為突出。雖然目前我國企業中對銷售人員的激勵措施存在諸多問題，但是只要我們能夠正確認識到問題與不足，并有針對性地提出改進措施，構建一個完善的激勵機制，相信企業未來的發展之路將會非常輝煌。
[提要] 工業企業產品的特殊性決定了銷售人員的素質、管理方法要有別于快消品行業，雖然工業企業領導者也意識到這一點，但如何才能設計簡單、有效的績效考核指標，以提高銷售人員的素質，成為眾多企業領導者不得不面對的問題。本文首先分析工業企業的銷售特點、總結常見的績效考核指標設計存在的問題，并提出新的績效考核方法。
關鍵詞：工業企業；銷售人員；績效考核
一、工業企業銷售特點分析
工業企業產品專業性強，技術復雜，一般適用于特有的行業。所以，購買者一般不具備識別其用途或者正確安裝使用的能力，而需要專業的人員去解說其用途或者指導使用。這就決定了人員推銷是工業企業重要的銷售促進手段。
銷售是一個將產品變成錢的過程，一般來講，工業企業的產品優秀銷售過程可分為五個步驟（以下簡稱“五步法”），分別是：接近客戶，主要目的有：初步判斷客戶需求、初步了解競品信息、推薦自己的產品及公司。實現上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：預約拜訪客戶、推介項目。決策分析，主要目的有：摸清資金流、決策流、信息流；熟悉關鍵角色作用；摸清關鍵角色對于競品傾向性；制定進攻路線。實現上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：分析資金流程、決策流程、信息流程；分析關鍵角色及關系、分析競品關系及比對。需求把握，主要目的有：把握個人需求、組織需求。實現上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：分析個人需求、分析組織需求。促進購買，主要目的有：讓購買者組織認可、轉化競爭對手、入圍、了解競品策略、認可公司。實現上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：與專家溝通、參觀工廠或樣板工程、重點人物攻關、摸清招標公司信息、關鍵人物信息及決策流程。形成交易，主要目的有：簽訂合同、履行合同。實現上述目的，銷售人員的銷售動作主要有：捕捉成交信號、組織投標、簽訂合同、合同執行、完成交付及收款。
二、工業企業銷售人員績效考核常見的問題
銷售人員績效考核的主要目的是完成工業企業年初制定的銷售目標，但根據考核方式不同，可采取過程考核與結果考核兩種方式。通俗地講，過程考核關注的是銷售人員銷售過程中的關鍵動作是否到位，這種考核方式的思想是“過程正確結果一定正確”；結果考核關注的是銷售人員結果指標的完成情況，比如：銷售任務完成率，這種考核方式的指導思想是“只關注結果完成情況，過程不作為重點關注對象”，兩種考核方式導致考核指標設置有所差別，多數存在以下兩個問題：
（一）考核指標設計不科學
1、指標過多。銷售人員的考核指標有：銷售額、回款額、應收款金額、費用率、新產品銷售量、新市場開發數量、大客戶開發數量、銷售管理工具使用情況、客戶關系發展等等，有些公司銷售人員的考核指標甚至高達10項以上。
2、指標無法量化。除了銷售額、回款額等可量化的指標外，其他指標比如：“新市場開發數量”如何界定？是新市場實現零銷售？還是新市場銷售增長率迅速提高。
3、管理工具操作復雜。銷售人員日常應用的管理工具，比如：報告、報表、工作計劃等，操作起來比較復雜，即使借助于CRM系統，也是項工作量很大的工作，每天占用的時間約1～1.5小時。
（二）考核指標對銷售促進效果不明顯
1、銷售額無太明顯增長趨勢?？己酥笜嗽O置的不科學將直接導致銷售人員工作目標不明確或者與總體銷售目標不一致，這就影響總體銷售目標實現。一般的講，公司總體銷售額制定后，將會層層分解到每個部門，最終由每個銷售人員承擔，考核指標設置的目的就是不斷地督促或引導銷售人員去完成銷售任務，但多數企業考核指標的設置偏離了初衷，導致對銷售額無明顯的促進作用。
2、銷售人員技能無提高?？己酥笜艘环矫媸瞧髽I考核的；另一方面是銷售人員要做的，指標設置實質上對銷售過程關鍵點的控制，如果銷售人員完全按照考核指標工作，其銷售技能會不斷提高，成為一名優秀的銷售人員。但指標設置的不科學，將無助于銷售人員提高技能，反而會造成誤導。
3、銷售人員無緊張感?？己嗽谝欢ǔ潭壬习l揮著負激勵作用，如果達不到考核指標要求就要受到懲罰，銷售人員更應該對指標了如指掌，隨時關注自身指標的變化。不科學的指標設置使銷售人員沒有緊張感，不關注指標的變化。
三、改善工業企業銷售人員績效考核管理的建議
績效考核的優秀工作就是抓住本質，然后控制關鍵點，一般遵循的原則是：簡單、有效。簡單可以使銷售人員不反感，確保真實的溝通；有效才能確保目標的完成，無效的考核方法將成為形式，浪費資源。
（一）轉變思想，將考核觀念轉變為輔導觀念。指標設置者要轉變思想，拋棄績效考核就是懲罰人員的觀念，而是要將考核指標作為工作的標準，發揮作業指導書的作用，這樣在進行指標設計時才能充分考慮被考核者的感受，將來也容易推行與實施。
（二）簡化KPI內容。績效考核優秀的內容是對過程關鍵點的控制，既然是控制關鍵點就可以通過KPI形式呈現，對每類銷售人員設置不同的KPI指標，以幫助其完成目標。但設計者要根據不同的業務階段和不同水平的銷售人員設計不同的KPI指標，切忌統一化、形式化。
（三）固化績效考核工具?？茖W的考核工具是經過長期的實踐和反復的修改而設計出來的，一經使用就要求相關的資源配套，同時要固化下來，這樣才能使被考核者的行為固化，正確的固化的行為將大大提高成功的概率，所以不要隨意變動績效考核工具，但可以在其基礎上適當的變動。
（四）加強過程指標的監控與管理。正確的過程是確保結果正確的重要因素，所以要加強過程指標的監控與管理，這樣可以隨時發現問題并阻止問題向壞的方面進一步發展，同時使被考核者隨時感受到考核者關注，提高企業的歸屬感，更重要的是起到了輔導與被輔導的作用。
對案例中描述的企業行為筆者也不敢茍同，但管理上講“存在即合理”，我們要剖析，企業為什么制定了經濟處罰和淘汰的機制，還要制定這些激進的管理辦法？
筆者根據以上事件研究了相關資料，其實在國外也有很多類似的案例存在。比如70年代日本公司在管理銷售人員上就花樣繁多，激進做法更是比比皆是。重慶某化妝品公司讓女員工穿紅色套裝跪著繞解放碑爬行的行為，與70年代日本的銷售訓練相比都屬于小巫見大巫了。就算是現在而言，相對文明的新加坡在城市制度管理上，依然保持著我們國人看來不能接受的鞭刑。
所有制度的來源都是以實現組織利益最大化為目的。如果新加坡取消鞭刑，能達到更好的管理效果，那么當局肯定會立即取消。筆者之前在一家企業做總經理的時候，本著人性化的管理方式了一條制度。本來公司規定員工8點上班，但是北京交通擁堵嚴重，員工難免會遲到，考慮這個客觀因素，公司補充規定：“如果遇到嚴重堵車，或者大風雨天氣，可以晚10分鐘，不算遲到。”但是最后員工卻把8點10分當成了上班時間。
員工不盡早出行，不準點上班，相反，利用公司人性化管理的規則將“可以”晚這10分鐘當成“應該”8點10分上班，這個制度就出問題了。不是制度本身出了問題，而是這個“人性化”的制度與企業的管理模式和員工職業化沒有進行有機的結合。
谷歌、微軟公司為員工創造了寬松的工作環境，有休息的咖啡廳，有鮮美水果，還有清爽一下的沐浴間，樓下還有鮮花賣，以方便下班晚了去約會的員工……谷歌、微軟的工作環境和制度，對激勵自己的員工成長有極大的作用。但是對于我們大多數企業來說，可以嗎？顯然是不適宜的。因此，員工的職業化程度，就決定著企業運用什么樣的管理方法。
對于銷售行為來說，把精力放在所謂的那些營銷技巧和銷售招數上，不如教會銷售人員真正的去為客戶創造客戶價值更有意義。因此，激發銷售人員的斗志與活力，企業也不應該把精力放在如“王八獎”這類“拍腦袋”想出來的招數上，應更多的體現在銷售管理機制的科學性與合理性上。
人力資源管理是激勵銷售人員斗志的源頭。銷售人員的斗志來自于心態，讓其明白自己想要什么，追求的目標是什么，激發其潛在的欲望才是根本。說白了，還是筆者一直說的“利益驅動”――講清結果，講清后果，員工自然會根據利益的結果來做出自己的判斷并引導其行為。
（1）合理的薪酬體系建設是“利益驅動”的底線與源動力
職責體系、崗位價值評估、銷售人員素質模型標準的建立，通過評價體系設計出合理的薪酬體系，使得每一名銷售人員都能站在公平的角度去工作。不同的個人素質和任職資格，對應不同的薪酬體系標準，使得銷售人員在相對公平的條件下工作，更有效提高員工的忠誠度。
（2）合理設計目標，才能激發欲望
企業應建立科學合理的銷售人員績效管理體系。銷售人員的激勵不僅僅是銷售額、應收賬款等一些經濟指標作為考核的重點。如今大多數企業在多元化的戰略的引導下，企業組織中的銷售部門其功能定位也不僅限于經濟指標。因此，對于銷售人員的考核指標也可以相對擴大化，合理設計目標，才能激發員工欲望。
但企業在擴大化考核指標的同時，應當注意擴大后指標的量化程度。如果量化程度低會導致將來出現扯皮現象。對于不同素質和任職資格的銷售人員應該放在銷售部中不同的功能需求上，在績效考核上應有所區別，讓其在組織中發揮最大作用。
（3）職業生涯規劃在銷售人員激勵上發揮重要作用
員工職業生涯發展規劃是追求員工和企業共同發展的產物，對銷售人員個人和組織的發展具有重要的作用。實現企業和員工的“雙贏”，促進共同發展。
從銷售人員的職業特點來看，由于年齡和專業的限制，職業生涯規劃的激勵將更加明顯。銷售人員工作的特殊性，更容易產生職業瓶頸。因此，其橫向和縱向晉升的發展，是銷售人員未來發展的一個重要職業通道。
因此，企業應通過職業生涯規劃這一紐帶，將銷售人員發展目標和公司發展方向結合起來，推動公司持續發展，更加激勵銷售人員的活力。
（4）點對點的訓練更有實效性
其實，當今社會利益驅動更多的是表現在經濟利益上，這也是銷售人員與企業價值交換的底線。對于畫餅充饑的事情，公司講得再好，各種激進的管理手段都用上，如果底線達不到，一切也都是虛無縹緲的。因此，對于銷售人員的培訓工作應逐步走入系統化，更加強調其實效性。
對于銷售人員的培訓管理應首先建設“銷售人員課程庫”，將各種有關解決銷售問題的培訓和訓練進行標準化建設。在公司運營到某一階段，應對當前銷售的問題進行診斷。根據診斷結果，從“課程庫”中提取解決此類問題相應的標準化課程（可幾個課程結合使用，已達到更好的效果）來進行培訓或訓練。如同我們中醫里的“診斷”與“抓藥”。根據診斷的結果來“抓藥”，一對一、點對點的進行培訓與訓練，找到銷售問題的根本，幫助員工共同解決。這種方式比簡單粗暴的“解放碑爬行”更加切實可行。
企業的管理方式是根據員工而來的，有什么樣職業化程度的員工，就有什么樣的管理方式。而管理方式應講究其科學性、合理性、適應性與實效性。因此企業對銷售人員的激勵應把精力放在科學的管理上，而不是“拍腦袋”想出來的簡單招數上。只有這樣，我們的管理機制才更有激勵性，我們的銷售人員才能更有活力，更加能夠保障公司戰略目標的落地。
摘 要：醫藥銷售（這里指處方藥銷售人員）是一個具有高情緒勞動的職業，情緒勞動不但會影響醫藥銷售人員的工作績效，還會影響醫藥銷售人員的身心健康，管理好醫藥銷售人員的情緒勞動對提高其工作效率和身心健康具有重要意義。從情緒勞動的角度出發，對情緒勞動理論進行闡述，對醫藥銷售人員職業特征進行分析，從情緒勞動的角度對醫藥銷售人員進行管理提供相關建議。
關鍵詞：情緒勞動；銷售人員；醫藥銷售人員；管理策略
情緒勞動是除體力勞動和智力勞動外的第三種勞動，是組織行為學研究的一個熱點。在我國，醫藥銷售人員從事的是一項具有高度情緒勞動特征的職業，在工作中容易情緒耗竭，工作倦怠。將情緒勞動理論運用到醫藥銷售人員管理中，重視和分析處方藥銷售人員的情緒勞動，構建和完善以情緒勞動為優秀的管理策略，對于優化醫藥銷售人員的管理，提高其工作績效具有重要而現實的意義。
1 情緒勞動理論概述
情緒勞動（emotion labor）是Hochschild于1983年出版的《情緒管理的探索》書中正式提出的，是指在人際交往中，按照組織的要求，不斷通過意志努力進行必要的心理調節，使之與組織期望相一致。
情緒勞動是工作中普遍的一種現象，在工作中需要表現令組織或者客戶滿意的情緒狀態，它是一個與情感有關的概念，情緒勞動在個體的面部和肢體都有所表現，可以被感知。它是個體與個體間互動的產物，是個體有目的表達情緒進而影響他人情緒的過程。簡言之，情緒勞動實質上是個體為完成組織或者個人目標，在個人的能力范圍內，對自己的情緒進行調節及管理，即為特定情緒付出的勞動。
由于情緒勞動是為情緒付出的勞動，根據付出勞動及努力的程度，將情緒勞動的表現形式分為表層扮演和深層扮演。
表層扮演是一種戴上面具的偽裝，是指個體根據實際需要有意識的調節情緒以達到組織或個人目標。此時，真實情感和外在的行為是分離的。表層扮演是一種虛假的情緒表達，可能和真實情感有沖突，容易導致個體身心疲憊、倦怠。情緒偽裝的程度越高，情緒勞動負擔越重。
深層扮演需要有意識的參與，需要個體通過積極的思考、想象和記憶等內部心理過程，使其表現出與組織需要相符的情緒，并通過行為表現出來。此時的情緒是個體積極主動的表現內心真實感受，要求較高，個體不僅要抑制感受到的負面情緒，表現出完成組織目標的正面情緒，而且要從認知上接受并對其加工，使個體在具體的情景中盡最大努力去體驗有積極意義的信息。
情緒勞動是影響工作績效的一個重要因素，會對組織和個人產生積極或消極的影響。當個體按照組織的要求和目標表現滿意的情緒，則會對組織和個人產生積極的影響，有利于完成組織目標，同時也有利于個人的身心健康。反之則會影響與客戶的關系，不利于組織目標實現，也不利于自身健康。
歐利紅（2011）通過對一線銷售人員情緒勞動與員工績效關系的實證研究發現：情緒勞動對員工的工作績效和個人發展有正向促進作用；楊佳（2012）通過對酒店服務人員與工作績效的實證研究發現：情緒勞動與工作績效正相關，當員工表現力與組織的情緒勞動時，對工作績效產生促進作用。
2 醫藥銷售人員的情緒勞動特征分析
醫藥銷售人員即為大家通常所說的醫藥代表，按照《“國際制藥企業協會聯盟”醫藥銷售人員憲章》的定義：醫藥代表（Medical Representative），是隸屬醫藥品生產或經營公司，以正確使用和普及醫藥品為目的，代表公司同醫療人員接觸，提供有關醫藥品的質量、有效性、安全性等信息服務并負責信息收集、傳遞等工作的業務人員。醫藥銷售人員是一個多維角色，搭建了醫和藥的橋梁，他們向醫生傳遞藥品信息，同時收集臨床信息反饋給廠家，是制藥廠家、醫藥公司、醫院及醫生的傳遞紐帶。
醫藥銷售人員是一個高尚、令人尊敬的職業。但由于目前我國這個職業發展還不成熟，使得醫藥銷售人員面臨著巨大的壓力。他們的壓力來源有：社會環境的壓力，如社會輿論、國家政策；家庭的壓力，如經濟問題、家庭問題；更多的是來自組織的壓力，如任務量的完成、角色的轉換、人際關系的處理、知識補充等。正因為醫藥銷售人員處于這樣一種特殊的職業地位，使得其職業賦予了高情緒勞動的特性。從組織壓力中的角色轉換角度分析醫藥銷售人員的情緒勞動，醫藥銷售人員每天都要去拜訪數名醫生，醫院地點的差異，醫生性格的差異、醫生工作時間的差異等都不同程度上給醫藥銷售人員帶來了很大的壓力，進而影響醫藥銷售人員的情緒，但是為了完成組織目標，為了個人的職業發展，醫藥代表們不得不進行情緒偽裝，表現出迎合醫生的情緒。
醫藥銷售人員們對情緒的偽裝實際上是在運用情緒勞動策略，使其外在的行為符合工作要求，使其將自身感情與工作感情保持分離，給身心一個緩沖，但在實際中很多代表及其領導沒有認識到情緒勞動，沒有充分運用情緒勞動策略，使自己身心疲憊，消耗心理資源。
3 醫藥銷售人員管理策略探討――基于情緒勞動
如上所述，醫藥銷售人員是一個特殊的工作群體，他們的職業特性需要高情緒勞動。由情緒勞動理論可知，情緒勞動運用的得體與否會對醫藥銷售人員自身的身心健康和工作效率產生影響，進而影響醫藥銷售人員自身職業和組織的發展，因此，做好醫藥銷售人員的情緒勞動管理非常必要。建議從組織和個體兩個層面做好醫藥銷售人員的情緒勞動管理工作。
3.1 組織層面
在組織層面，應加強對醫藥銷售人員的“柔性”管理，以人為本?！叭嵝浴惫芾硪匀藶橹行?，體現人文關懷，在人性化的環境中，激發主觀能動性和自我約束，提倡人本管理并從內心深處激發人的潛能、主動性、創造性。采用人性化的管理理念，滿足醫藥銷售人員工作中的合理要求，充分發揮醫藥銷售人員的智慧和工作熱情，提高其情緒勞動的質量，并引導醫藥銷售人員認知其職業的崇高性，避免受社會輿論干擾。用事業留人、企業文化育人、工作鍛煉人，提供人盡其才的企業環境，讓醫藥銷售人員樂于為企業工作。
塑造以“情緒勞動”為特色的醫藥銷售人員文化。由處于一定社會文化環境中的醫藥銷售人群在醫藥銷售人員的實踐過程中，共同創造、積累及發展起來的具有醫藥銷售特色的物質成果、精神財富及醫藥銷售人員行為方式的復合體就是醫藥銷售人員文化。具有凝聚、導向、輻射、激勵的功能，引導醫藥銷售人員將理想、價值觀、職業道德轉化為自覺的行動。企業應塑造以“情緒勞動”為特色的文化以激勵醫藥銷售人員提高其工作積極性。
為員工減壓，為員工情緒耗竭補充正能量。個體付出情緒勞動后會導致身心資源損失，身心勞累，產生負面情緒。組織要善于調節員工的負面情緒，建立心理輔導辦公室、組織娛樂活動等疏導員工，提高其工作的積極性和效率。此外，組織要改善員工福利，提供培訓和帶薪休假等政策，使得員工長期耗費的身心資源得到及時補充。
建立以“情緒勞動”為中心的人才選拔和培訓機制在人才招聘和培訓中，不僅要注重基本的素質外，而且要將情緒勞動的基本范疇納入其中。
在招聘時，除了考察學歷、技能等基本素質，更要關注應聘者的心理素質、情景應對能力、情緒的管理和應用能力。增加筆試環節，在筆試的題目中增加心理素質測評和情景應對等有關情緒勞動的題目，考察應聘者的情緒勞動認知和管理能力。開展以“情緒勞動”為中心的技能培訓，展開情景模擬和角色扮演等培訓內容，教育員工對情緒事件如何認知、評價及管理，提高員人際交往、問題解決及決策的能力，幫助員工掌握情緒勞動深扮演的調節策略。
建立以“情緒勞動”為優秀的績效考核機制。將情緒勞動技能納入績效考核中，使情緒勞動評估和考核直接和績效掛鉤，激發醫藥銷售人員自覺提高情緒勞動的質量。
在績效考核時，將情緒的管理能力、人際關系能力、沖突應對能力作為績效考核指標，采用定性和定量的方式考核。給員工提供帶薪休假，改善員工福利等措施激勵員工，彌補其因為情緒勞動耗費的身心資源，激發其工作的熱情和積極性。
3.2 個體層面
醫藥銷售人員自身要充分認識工作中的情緒勞動，提高自身情緒勞動管理的能力。
醫藥銷售人員應對自身的情緒勞動進行管理和控制，管理自己的情緒、約束自己的行為，并對自己進行有效的激勵。學會對自己的情緒進行加工，在不同的場合進行表層扮演或者深層扮演，表現適合工作需要的情緒又不使自己身心疲憊。當身心疲憊時，注意勞逸結合，適當休息，補充耗費的身心資源，提高工作的熱情和積極性。此外，醫藥銷售人員應努力提高自身的心理素質，提高個人勝任能力，從而提高工作績效。
總之，情緒勞動是一個人力資源管理的新視角，正確認識情緒勞動，合理利用情緒勞動、有效管理情緒勞動，對提高醫藥銷售人員的工作效率和身心健康有重要而現實的意義。
摘要：銷售訂單是企業生存的命脈，而銷售人員是銷售訂單取得的保證，對于中小企業來說更是如此，所以銷售人員的管理就顯得十分重要。而目前許多中小企業的領導者都不知道如何對銷售人員進行管理或對銷售人員的管理存在著諸多問題。本文正是從這些問題出發并結合微觀運營相關理論闡述青島啤酒股份有限公司如何運用微觀運營解決中小企業銷售人員管理中存在的問題。
關鍵詞：青島啤酒；微觀運營；銷售人員；管理
一、青島啤酒微觀運營簡介
微觀運營這個概念首先是青島啤酒股份有限公司（以下簡稱青島啤酒）提出的，其主要強調以終端為優秀的銷售管理工作，即“辦事處組織中各類人員以終端為優秀按部就班地完成日常工作，實現銷售任務的工作平臺”。青島啤酒的微觀運營是借助工作站平臺，通過對基層業務團隊進行嚴格有效的目標、考核、定格、時間、行為和督察管理，不斷強化青島啤酒業務隊伍的執行力和對終端場所的掌控能力，最終實現價值鏈整體盈利能力和市場占有率的快速提升。
二、中小企業銷售人員管理中存在的常見問題
1.客戶信息管理不健全
如今各個行業、企業人員流動性非常大，尤其是銷售戰線上的銷售人員，銷售人員頻繁地跳槽給企業的穩定性帶來了極大的影響，新老銷售人員的交替給銷售工作造成延誤，降低了勞動效率，大大地浪費了企業的資源和成本，甚至還可能致使企業許多重要的商業機密外泄。而且目前很多中小企業的客戶信息均掌握在銷售人員手里，相關銷售人員一旦跳槽，公司就將損失大批客戶資料，使公司無法對這些客戶進行維護，最終導致公司客戶的流失。
2.銷售人員的素質參差不齊
企業的銷售工作是重中之重，時間就是商機，致使企業在選擇招聘銷售人員時常常是很急迫的，沒有更多的時間再對銷售人員進行認真篩選就匆匆地安排他們上陣了，這就為以后的營銷工作埋下了弊端。在后來的銷售工作中，銷售人員的個人素質低，知識、技能差都表現在經受不起挫折、客情關系差、工作效率低、執行力不強、創新精神差等方面，這樣不僅不能給企業帶來銷售業績也不利于企業形象的樹立和品牌宣傳的深入。
3.銷售人員的心態不一
很多銷售人員并未積極地投身于銷售工作，而是以一種散漫或得過且過的態度對待工作，一些老銷售人員可能僅僅就守著原有的固定的老客戶群，不再去開發新的客戶和市場了。甚至有些人并未安心在企業長久待下去，只是打算過渡一下或者把企業當作跳板，從心理和行動上根本就沒把自己與企業融合在一起，未把企業的事業當作自己的使命，未為企業的長遠發展做謀劃。
4.激勵機制的不完善
很多中小企業的銷售業績核算期限是以季或年來核算，導致銷售人員平時不積極進行銷售工作等到臨近核算的時候才通過壓貨等變相沖業績的方式來完成銷售指標。而且很多中小企業認為對銷售人員的激勵應該以物質激勵及正向激勵為主忽視了精神激勵和負激勵的作用。
5.銷售人員授權不合理
我國很多中小企業對銷售人員的授權要么所受權限太小，無論什么事情都要向公司匯報請示，導致銷售人員開展工作的時候綁手綁腳，無法很好的實現銷售目標。要么就是給予銷售人員的權限太大導致銷售人員把很多銷售利潤轉移到私人腰包里。所以授權最重要的是適度，只有適度的授權才能使公司出現良性的循環。
三、青島啤酒如何運用微觀運營解決銷售人員管理的問題
1.針對客戶信息管理不健全
針對客戶信息管理不健全的問題青島啤酒微觀運營模式中闡述了兩種解決方案，首先青島啤酒公司設計了很多相關的表格用于記錄和匯總客戶信息并有專門人員進行跟進及反饋，這類表格包括終端客戶資料表和區域作戰線路圖。終端客戶資料表一般為剛開發一個區域的時候全面填寫，后面進行補充和資料更新，該表格要求銷售人員記錄客戶名稱、地址、所屬配送商、聯系電話、聯系人、店鋪規模、經營品種、所屬的區域、線路及負責跟進人員名稱等。填完上述表格后還要求繪制區域作戰線路圖，該表要求銷售人員以繪圖的形式把上述表格中出現的終端及區域分布情況標注出來。通過上述兩種表格加上后期跟蹤人員的跟蹤改進就形成青島啤酒獨有的終端客戶資料庫，無論銷售人員如何流動都能保證大部分終端客戶能夠被聯系跟進到。
2.針對銷售人員的素質參差不齊
針對銷售人員的素質參差不齊的問題，青島啤酒有一整套招聘及培訓體系保證招聘的銷售人員比較符合公司要求。青島啤酒銷售人員招聘過程一般包括簡歷投遞、簡歷篩選、學歷認證、初步面試（電話面試）、筆試/小組面試、結構化面試、入職溝通、簽訂協議、試用期考核、轉正申請、領導審批等。在初期面試過程結合了多種先進的面試方法如無領導小組討論等對銷售人員的內心素養進行全方位考核，再到后面的業務水平考核，解決實際問題能力的考核等，全方位考核篩選銷售人員保證招聘的銷售人員符合公司要求。而不是像我們中小企業一樣老板的聊天面試，僅僅靠老板本人的感覺覺得人員的錄用與否。
3.針對銷售人員的心態不一和激勵機制的不完善
針對銷售人員的心態不一和激勵機制的不完善的問題，青島啤酒采用目標管理及日完成指標對照的方法來進行。具體說就是講每個工作站的目標業績及開發新終端個數分解到每個銷售人員頭上，并按照一年365天進行平均分解出每個銷售人員的日目標，并在第二天晨會（領導必須參與）的時候在銷售黑板上公布每個銷售人員昨天的業績及和目標的差距，若差距較大需當眾說明原因，若超額完成將給予一定的獎勵并獲得全體人員的表揚。這樣不僅從物質層面還從精神層面給銷售人員以正向及負向雙重激勵，使銷售人員不敢產生散漫、得過且過的心理。
4.針對銷售人員授權不合理
針對銷售人員授權不合理的問題，青島啤酒采用分級授權的方式加以解決。青島啤酒所謂的分級授權就是把銷售人員分為終端銷售人員、商超銷售人員、夜場銷售人員等等，每一類銷售人員所擁有的權限都有所不同，這樣既保證了公司的有效利潤又保證了銷售人員一定的靈活度。
摘 要：在管理學上，人們通常把第一二代管理稱為“機器式管理”，第三代管理稱為“人性化管理”。人性化管理，本文具體化為情感管理。情感管理能夠使得企業對于員工產生親和力，其優秀是激發員工的積極性，較大程度地消除員工的消極逆反情緒。銷售行業有一個普遍現象，就是基層銷售人員流動性大，情感管理的缺失是其重要原因之一，本文就情感管理角度來闡述銷售管理中的人性化管理，以期企業對銷售團隊穩定及銷售業績提升有所幫助。
關鍵詞：銷售；情感；激勵
一、情感管理的含義
情感管理，指的是管理者以真摯的情感，達成管理者與員工之間的情感聯系和思想溝通，以契合員工的心理需求，從而形成融洽和諧的工作氣氛，達到管理效果的一種管理方式。企業要打造一支能力強、效率高、忠誠度高的銷售隊伍，銷售經理人不但要具有先進科學的經營觀念、理性的思維稟賦等“硬件裝備”，更要能使用好“軟件技術”，即對下屬銷售人員要運用好“情感管理”。
二、銷售管理中情感管理重要性認識
現在不少企業的銷售人員，特別是一線銷售員的流動頻率非常高，對于這些企業的銷售隊伍及業績的穩定產生了不小的影響，這就需要企業有先進的理念和完善的制度來支持銷售系統的運轉，來支撐一批熟悉該業務的基層銷售人員來維持高效率的運轉。而大多數一線的銷售員，特別是銷售服務人員在管理高層眼里都不被重視，因為企業的管理人員認為銷售員到處都可以找到，所以忽略了對他們的情感投入，造成銷售一線人員的輕易流失。人是感情豐富的高級生命體，情緒、情感是人精神生活的重要組成部分?！坝行У念I導就是最大限度地影響追隨者的感情、思想直至行為?！弊鳛轭I導者，僅僅依靠一些物質手段激勵員工，而不著眼于員工的感情生活，那是不夠的，一方面，管理者可以創造一種溝通無限的工作氛圍，形成和諧向上的職員關系體系，增強企業的向心力和創新能力；另一方面，要尊重和認同員工，尊重和認同是銷售一線員工情感管理中的最重要的部分。即使你認為你的銷售員素質并沒有期望的那么高，甚至你認為很低，但人的才干的體現是需要時間和環境的，你認為不好的銷售員在特定激勵下可以產生令人刮目相看的業績。銷售管理者在處理自己與銷售一線員工的關系時，如果能恰如其分地將情感融入其中，可以大大縮小彼此的心理距離，能夠發揮情感管理的效用，產生銷售隊伍穩定和銷售業績提升的效果。在各行各業里，員工的成長、對企業的忠誠是企業成功的關鍵，培養和提高管理人員的素質是企業的首要職責。但現在相當一部分企業在日常管理中存在誤區，導致人才流失。銷售人員的流失對企業的影響是很大的，盡管企業可以通過招收新員工來輸入“新鮮血液”，增強企業活力，但事實上，員工跳槽導致的消極影響比較明顯，員工心理不穩，影響員工對企業的信心，破壞企業的凝聚力和向心力。由于員工高速流動，尤其是骨干銷售員工的流失導致產品銷量下降，還會增加招聘員工的工作量。企業花費大量的精力和財力培訓新員工，等他們成熟后卻跳槽，這些企業就成了培訓學校，它們缺的一個重要因素就是情感管理，因此，在現代銷售管理中重視情感管理是必要的。
三、日常銷售管理中情感管理的實施
（一）樹立銷售管理威信
很多銷售員離開單位的原因是對其管理層的不理解和不信任。原因在于管理層在銷售員心目中的樹立威信方法不當。銷售管理要樹立“威信”，首先，要信守對銷售員的承諾。近年來，國內許多企業開始實施“信用工程”，側重的是企業對外信用，而忽略了對員工（包括銷售員）的信用。在企業中，最高管理層對于員工來說通常被視為榜樣或偶像，下屬從他們的上級管理員那里獲得對于適當行為的認識。因此，最高領導者要率先垂范，信守對銷售管理層乃至一線員工的承諾，不能因為銷售業績超出預期就斷然削減既定的銷售傭金的額度比例，不要覺得讓銷售員收入高會削減企業利潤率。承諾一旦制定，應該貫穿于人力資源管理活動的始終，企業各級領導者必須在人力資源管理的全過程中履行對員工所做出的承諾，從而贏得員工的信任與忠誠。其次，進行有效的信息溝通。銷售領導者要利用各種機會與銷售員進行有效溝通。從溝通方向來看，要以雙向溝通為主。要認識到傾聽比演說更重要，銷售領導既要努力為一般銷售員提供盡可能多的說話機會，又要抽出更多的時間認真傾聽銷售員的意見，他們的一線銷售機會是消費者需求反饋的機會。要對銷售員反映的問題、提出的建議及時向他們反饋，贏得銷售員的認同。從溝通方式來看，要以行為溝通為主。銷售領導者說的和做的應該一致，身教重于言教，只說不做，員工就會缺乏信任感，言語溝通就不會有效果。很多企業都有銷售日例會和周例會，可大部分企業的日例會和周例會上基本就是銷售領導們在布置工作，提點工作重點。工作在第一線的銷售人員，他們最能體會當前的工作缺陷和需要改進的地方在哪，可是他們卻沒有被授予發言權，他們無法實現其工作預期價值，又有什么情緒繼續正常高效地工作？在工作中，作為銷售管理者要經常給予銷售員最真誠的認同和肯定，要讓他們時時感受到來自不同層面的重視，當他們做出成績的時候，要讓他們感覺到自己的上級是重視自己的，人力資源部也是看好自己的，就連公司的管理層也是認同自己的，被廣泛認同的銷售員一定會有更高的工作激情。
（二）培養團隊精神
現代企業管理結構里面臨的問題是小區域劃分太細，以至于已經傷害到了整體的團隊意識。一個銷售小組，只要其中一個人工作不力，銷售服務不到位，招來客戶不滿，就有可能造成即將成功的產品銷售失敗，沒有客戶就一定要認定到一家公司采購。每個成員都是團體必要的一部分，有凝聚力的團隊才能具備戰斗力。銷售團隊精神絕不是一朝一夕就能養成的，這需要一個長期的潛移默化的過程。
如何在日常工作中培養銷售團體意識呢，我認為有兩個辦法：
1、作為銷售領導當你評功論過的時候，要把銷售團隊的表現而不是個人的表現放在第一位。電影中?？吹竭@樣的鏡頭：一列特訓隊員中只有兩名隊員犯了錯誤，但領導者往往要命令全體隊員一同受罰。起初，其他隊員會怨恨那些犯錯的隊員，但日子久了，他們就會逐漸明白所有人都是榮辱與共的，所以他們就會主動幫助那些常犯錯的隊員一同進步，進行團隊管理就是這個道理。這樣做的同時，不要忘記提醒員工們，任何人評價他們的前提是視他們為一個整體。
2、善于讓銷售團隊來糾正個人工作中的不足
一般情況下，這常會被認為是銷售管理者分內的事，但從企業發展的角度看，這更應該是整個銷售團隊分內的事。而且，高效的銷售團體在糾正、提高成員工作表現方面的能力要比大多數領導都強得多。當然這樣做開始會很困難，但當銷售員們適應了以后，你會發現，他們更愿意讓同一個工作區域里的人談論他的缺點。
（三）發掘員工個人潛能
人無完人，任何銷售員都有優缺點。與其徒勞地矯正他們的缺點，不如重視發掘與善用他們的優點。比如，有擅長把任何枯燥的主題都表達得生動有趣的“溝通者”；有能預感沖突并擅長化解糾紛的“和諧者”；有永遠習慣與人比較的“競爭者”；有容易贏得他人信任的“領導者”；也有能了解他人，具備“換位”思維的銷售員。懂得欣賞和運用銷售員的天賦，是提高銷售員績效的關鍵。一個高級人才不只具備一項天賦，比如：客戶代表至少要有“溝通”和“換位”思維的天賦。了解銷售職位應具備哪些天賦的最好方法是細心觀察銷售高績效者：首先，找出促使其具有高度熱情的原因，密切觀察他如何建立關系，然后留意他們對別人的影響（銷售高績效者通常能激發他人更佳表現），最后請教他們如何處理信息，如何形成對銷售工作的相關意見。隨著企業結構的日趨扁平化，企業的銷售高績效主要源于企業凝聚力和銷售員工的自發進取。因此銷售管理層最重要的任務是：幫助銷售員工發揮天賦潛能，架起銷售員工與銷售團隊間的情感橋梁。銷售經理人應該做“情感工程師”，發掘促使銷售員工投入工作情感的動力，并密切觀察其成效。
情感管理的目的是讓銷售人員真正站在企業的位置上發揮對銷售對象的情感營銷。把他們所受到的尊重、關懷轉移到顧客身上，用誠懇的態度和充滿人情味的服務感動顧客，使顧客從心里產生情感認同，也就是對企業的可靠度，可信度，親切度的認可，這樣由內而外地去增強自己的企業，最終把企業銷售做大做強。
綜上所述，銷售管理人員要深切領悟“情感”是企業銷售人員對企業的一種極其微妙的心理體驗，情感因素對人的工作積極性以及人際關系具有重要影響。在銷售企業管理中重視情感管理，做好情感管理對于降低銷售一線員工流失率，有著重要的作用。
作者簡介：
孫道勇，男，江蘇揚州人，揚州工業職業技術學院經濟管理系教師，碩士研究生，研究方向：工商管理。
摘要：結合“全面薪酬管理”思想，針對銷售人員需求，以全面薪酬理念作為實施薪酬管理的出發點，分析中小企業銷售人員全面薪酬管理的必要性。
關鍵詞：中小企業 銷售人員 全面薪酬管理
1 中小企業
中小企業是與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。2011年我國出臺了《中小企業劃型標準規定》。根據規定把中小企業劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標準見表1：
2 中小企業銷售人員的特點
銷售人員是指直接進行銷售的人員，包括：總經理、業務經理、市場經理、區域經理、業務代表等。銷售人員作為中小企業員工中相對獨立的一個群體，有以下明顯的特點：
2.1 人員流動性大
銷售人員經常想到跳槽以改變自己的工作環境。另一方面，他們也試圖想通過不斷地跳槽來找到最適合自己的工作，從而使自己對未來的職業生涯有所規劃。
2.2 工作難以監督
銷售人員工作時間自由，單獨行動多。管理人員無法全面監督銷售人員的行為，而用科學有效的績效考核制度作為指導銷售人員從事銷售活動的指揮棒，能規范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。
2.3 工作業績不穩定
銷售人員的工作業績受社會政治環境、流行趨勢、季節變化、消費者心理等多方面因素的影響，從某種程度上說，銷售人員的工作業績具有不可控性，非常不穩定。
3 全面薪酬管理
全面薪酬管理體系是以員工為導向的整體性的系統薪酬設計，薪酬是員工個人行為所導向的目標和工作動機產生的源泉，有效的薪酬體系及其管理必須讓員工明確知道什么樣的行為是組織所倡導的。由馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論可以知道，建立全面薪酬體系的目的就是要在保健因素之外提供激勵因素來滿足員工較高層次的需求。
4 中小企業銷售人員薪酬管理
4.1 中小企業銷售人員薪酬管理現狀
目前，我國中小企業銷售人員主要采用以下幾種薪酬模式：
4.1.1 底薪+提成
我國企業銷售人員現行的薪酬形式一般是基本工資加提成。管理體制趨于成熟，客戶群相對穩定的企業，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系。反之，如果一個企業處于起步階段，需要依賴銷售人員不斷開拓市場，保持與客戶密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能激發銷售人員的工作積極性。
4.1.2 底薪+提成+獎金
銷售是一項極具挑戰性的工作，合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創佳績的法寶。多數中小企業對銷售人員采取“底薪+提成+獎金”的薪酬結構。
4.1.3 個性薪酬
對于銷售經理一般采取年薪制辦法，而對于銷售新手，許多企業常常實行“瓜分制”的薪酬制度。所謂“瓜分制”，就是企業將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人月薪=總工資*（個人月貢獻/全體月貢獻）。該制度有利于拉近新增員工的收入距離。
4.1.4 指標工資制
指標工資制就是企業首先對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業的相對價值設定一個工資總額。然后，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上。最后，月底對該崗位的占有者就各項指標進行考核。
4.2 中小企業銷售人員薪酬管理存在的問題
4.2.1 缺乏整體規劃
一些中小型企業的薪酬確定具有很大的隨意性，一是薪酬確定的隨意性。企業領導者憑借自己的行政權威和管理經驗，硬性規定企業銷售人員每日或每周、每月、每年的薪酬。二是薪酬的模糊性。許多企業銷售人員不知自己的薪酬是如何確定的，薪酬確定的標準是什么，這種薪酬的模糊性容易引發員工種種猜測甚至不滿。
4.2.2 缺少崗位評估基礎
崗位評估是員工薪酬提升的基礎。很多企業管理者按主觀意識設定職級崗位。有些中小企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的崗位歸類歸檔。
4.2.3 缺乏績效考評體系
許多銷售人員的績效考核指標中，缺少定性指標，比如市場信息的收集，客戶關系的處理、售后服務水平等。特別是有些企業的銷售人員薪酬考核指標不包含團隊業績指標，因此導致銷售人員只關注本人的業績，使得薪酬設計不能發揮“團隊”的激勵導向作用。
由于中小企業在銷售人員的薪酬管理上存在以上問題，嚴重影響了企業的健康發展，所以中小企業必須要優化對銷售人員的薪酬管理方案。
5 中小企業銷售人員實施全面薪酬管理的必要性
外在（經濟性）報酬并不是企業留住銷售人員，特別是優秀銷售人員的全部原因。銷售人員從事銷售工作的滿足感不僅僅來自于物質方面，特別是隨著社會的發展，銷售人員對精神生活和其他非經濟性報酬的追求越來越強烈，如成長機會、升職、對企業的認同感和滿足感等。從中小企業銷售人員薪酬管理存在的問題中也可以看到，金錢激勵并不一定總是企業最有效、最上策的激勵方法，因此在設計薪酬模式時，不但要重視經濟性薪酬資源的配置，也要重視非經濟性薪酬資源的開發，設計一個包括外在（經濟性）薪酬和內在（非經濟性）薪酬的全面薪酬管理方案。
作者簡介：郝建林，（1980-），女，河北承德人，河北大學工商管理專業，本科，承德石油高等?？茖W校管理工程系講師，主要從事經濟管理、人力資源管理的教學與研究工作。
摘 要： 隨著我國市場經濟的不斷發展，中小企業要想在激烈的市場競爭中求得一席之地，其關鍵是企業所擁有的人力資源的競爭。銷售人員是企業產品價值的直接實現者，對企業的穩定發展具有十分重要的作用。本文從研究中小企業銷售人員人事管理中存在的問題出發，提出了解決相關問題的對策，為改進銷售人員人事管理工作提出了一定的建議。
關鍵詞： 銷售人員 人事管理 中小企業
近年來，隨著我國中小企業經營規模的不斷擴大，銷售人員對于企業經營與發展的重要性也日益凸顯。然而，在實際工作中，很多公司的管理者對銷售人員人事管理工作卻不夠重視，人事管理中存在的一些問題已逐步限制了企業的進一步發展。
一、中小企業銷售人員人事管理存在的問題
（一）招聘體系缺乏科學性和合理性。
人力資源是企業的第一資源，中小企業的發展離不開充足的人力資源支持。銷售工作作為企業經營工作中極為重要的一環，其人員招聘也應是一項非常嚴謹而有序的工作。一般來說，人力資源管理部門應根據銷售員的工作說明書和需求計劃制訂招聘計劃及選拔程序，而許多公司在實際操作中缺乏規范的招聘流程，銷售部門出現人員空缺時才到人才市場去招聘，這樣不僅在短期內很難招聘到合適的人選，還花費了較多的招聘成本。
（二）任用銷售部門管理者時較為隨意。
人力資源是企業中最能動的資源，同時也是企業管理中最根本的因素。面對復雜多變的經營環境，企業優秀競爭力的最大來源應來自于對人力資源的開發和管理。對待人才應做到因人而用，將最合適的人放在最合適的工作崗位上。但是，部分中小企業銷售部門的管理者自身存在著專業素質不高、業務能力低下等問題，在部門的管理工作方面也沒有做到充分重視下屬的工作能力，其崗位工作能否很好地勝任難以得到有效保證。
（三）培訓機制不完善。
隨著企業產品競爭的日趨激烈，客戶對產品品質的要求也越來越高，這也為中小企業銷售人員的工作能力提出了更高的要求。為了滿足這一要求，企業應對銷售員工進行營銷技能、產品價值、企業文化等方面的培訓教育，而很多公司較為忽視銷售人員的培訓工作，往往是出現問題才進行突擊式培訓，即使制訂了培訓計劃也沒有按期執行，無法達到預期的培訓效果。
（四）薪酬制度缺乏合理性。
當前，中小企業管理者在激勵員工方面做了很多的努力，其中很重要的一個因素就是設計科學合理的薪酬福利制度。但是，很多公司由于采用了團隊銷售的模式，造成了每位團隊成員的職責邊界難以明確，誰的工作貢獻大小難以判斷，工資核算缺乏了客觀的對照標準。這會在一定程度上使得銷售員工對公司薪酬分配制度是否合理產生懷疑，同時也影響了優秀員工的工作積極性和士氣。
（五）績效評估工作缺乏客觀標準。
績效管理在人力資源管理系統中有著十分重要的作用，薪酬體系、職務晉升等工作都與其有著密切的聯系。在實際工作中，很多公司對銷售人員的考核工作缺乏明確的考核標準，在具體的考核指標項目設定及權重設置方面隨意性較強，評價標準模糊，帶有很強的主觀色彩，無法從根本上客觀評價銷售員工和部門的整體績效。
二、改進銷售人員人事管理的主要對策
（一）銷售人員招聘應做到規范化、程序化。
在市場經濟體制下，中小企業管理者應充分認識到銷售人員是企業人力資源中重要的組成部分，如何吸引并留住優秀的銷售員工是當前人力資源管理者的主要工作之一。銷售人員的招聘工作是一項專業性很強的工作，公司管理者應根據企業的實際情況，以銷售員工的工作說明書和人力資源規劃體系為基礎，設計出科學合理的招聘與選拔制度，為企業的有序經營奠定良好的人才基礎。
（二）建立科學的銷售管理人才選用機制。
中小企業應根據“人適其事，事宜其人”的原則，給公司內的銷售人員提供平等的競爭機會，從而吸引和選拔出優秀的銷售管理人才，實現人員與崗位的高度匹配。對公司來說，優秀的人力資源總是有限的，如何充分地發揮每位銷售員工的長處和才智，是企業發展的基本要求。每位員工都有自己的長處，對待員工不能求全責備，應揚長避短，為員工發揮自身長處創造合理而有效的條件。
（三）建立系統的教育培訓制度，提高銷售員工素質。
銷售員工的培訓工作是企業總體培訓工作的重要組成部分，中小企業管理者在制訂其培訓計劃時應以科學的培訓需求調查分析為基礎，根據自身發展的需要和員工的實際需求，有針對性地對銷售員工進行營銷知識和相關技能的培訓，使員工的綜合素質獲得提高，這不僅能有效地提升員工的工作成果，還能夠充分體現出公司對銷售員工的重視程度，增強他們的組織歸屬感和認同感。
（四）進一步健全工資分配制度。
一般來說，如果在銷售團隊內部有分配不公平現象產生，就勢必會影響到團隊成員的薪酬滿意度，從而導致工作責任感和工作效率逐步降低。為盡可能增加團隊工資支付的公平性，可由項目組成員分別對團隊內各成員的貢獻大小進行評判，并以百分比的形式表現出來，將分配比例進行加權平均，通過民主評議的方式獲得一個基本能夠被大家接受的分配方案。在這樣的設計下，每個成員評判的公平、公正程度自然會受到制度機理的自動約束，迫使成員的評判結果盡量回歸真實，達到較為公平的分配效果。
（五）進一步完善績效考核體系。
績效考核與評估首先應建立一種“考核文化”，通過績效考核幫助銷售員工不斷地成長與進步，發現特定時期內銷售員工取得的成績及存在的缺點要及時表揚或批評，目的是指出他們今后工作努力的方向；其次，考核的內容要結合企業的實際情況，要有針對性和目的性。考核形式要根據具體情況，分階段設計考核表，考核要明確重點，考核指標要集中、簡化，指明員工努力的方向，考核表要根據企業的自身特點來設計，只有這樣才能在中小企業銷售員工管理實踐中發揮應有的作用。
摘要：啤酒企業屬于典型的快速消費品，其產品功能和技術日趨同質化，企業很難在產品功能、技術方面保持長久的創新，即使有所創新，也可能面臨被其他企業快速復制的風險。新疆燕京啤酒有限公司自2007年投產以來銷售量增長了400%，但是企業在快速發展的過程中，面臨著銷售人才的大量流失、銷售人員滿意度低等問題。新疆燕京啤酒公司急需分區域實施全面薪酬計劃提高銷售人員滿意度； 實行優秀員工激勵計劃以降低銷售人員流失率；以燕京特色的福利計劃增強銷售人員歸屬感。
關鍵詞：新疆 燕京啤酒 薪酬管理
截止2011年12月，新疆燕京啤酒有員工936人，其中銷售人員達421人。自2009年，三年產銷量增長了4.13倍，實現銷售收入近3億元，實現利潤200萬元，同比增長41%[1]。但是，在企業快速增長的同時， 員工對薪酬的總體滿意度低；薪酬問題導致人員流失、招聘困難；薪酬問題引發員工對公平性的質疑等。新疆燕京啤酒急需針對不同區域的市場，提供不同薪酬管理優化方案，通過薪酬管理的優化，使企業留住人才，更好地為企業的長久發展，提供持續動力。
國內薪酬管理的研究主要集中在三大塊，即績效薪酬、全面薪酬和寬帶薪酬；其中目前國外發展形勢來看，全面薪酬發展最為迅速，適用最廣。學術界和企業界普遍認為薪酬體系必須和績效體系有效結合，才能發揮激勵作用。近年國內對績效管理和績效考評的研究同益完善，從績效的定義、績效考評的目的、對象、程序到績效考評體系的設計、指標的確定等方面均有大量的著述，一些企業已經開始探索平衡計分卡的運用。并且隨著人們對內在激勵作用的認識，全面薪酬體系已成為國內薪酬理論研究的一個熱點，但目前的研究大多仍停留在全面薪酬、自助式薪酬的概念、內涵、意義等理論層面，對技術性較強的具有可操作性的全面薪酬方案的研究相對缺乏。
本研究通過對新疆燕京啤酒公司薪酬管理現狀調研問卷的分析及二次開發得到合理的薪酬管理制度，為新疆燕京啤酒有限公司的薪酬管理，提供具體的、可操作的優化策略；為快消品其他企業的薪酬管理提供借鑒。
1.研究內容及方法
1.1研究內容
對新疆燕京啤酒公司銷售人員薪酬管理進行調研。
在對新疆燕京啤酒銷售人員薪酬調研的基礎上，得出影響薪酬管理質量的因素分為7個因素，分別是培訓、工資待遇情況、工作性質、績效考評情況、工作關系、領導與領導效果、職業生涯情況和員工流失概況，并對其進行研究。
1.2研究方法
本文首先在查閱大量有關快速消費品薪酬管理的基礎上，結合新疆燕京啤酒銷售人員的實際，發現啤酒企業的薪酬研究暫時缺乏，故提出了新疆燕京啤酒有限公司銷售人員薪酬管理研究。
其次，本文利用上海交大的唐寧玉學者的薪酬管理調研問卷，針對新疆燕京啤酒的薪酬現狀，將影響薪酬管理質量的因素分為7個因素，分別是培訓、工資待遇情況、工作性質、績效考評情況、工作關系、領導與領導效果、職業生涯情況和員工流失概況。
然后本文對問卷進行了二次開發，對人員培訓、人員晉升公開與透明、不同地區薪酬差等方面進行研。
2.結果分析
2.1調查問卷結果與分析
本次調研共計發放200份至直接的調查對象，如業務代表、銷售主管和銷售經理。被調查人員占公司全體人員的47.5%，問卷回收188份，回收率94%。
調查結果如下：
由圖1可以看出，員工對薪酬的滿意度指標最低，滿意度僅為57%；其次是流失率指標，最后是歸屬感指標。由圖2可以得到銷售人員普遍對績效考評情況、職業生涯和培訓情況感到不滿意。而得分相對較高的是領導和領導效果以及工作關系。
2.2人員培訓方面調查
圖3 問卷針對培訓項目的調研結果
由圖3可以得到：第一，僅有26%的人了解公司有關于培訓方面的明確政策， 并且這26%的人了解公司有關于培訓方面的明確政策，這些人全部集中在石河子辦事處。這說明公司有關于培訓方面的明確政策，但是在實際執行中，只是傳遞給了離公司最近的石河子辦事處。；第二，僅20%人參加了由人力資源部門組織的培訓。如果連公司人力資源部的相關培訓都不甚了解的話，那么勢必難以形成培訓的合力，也難以將培訓效果最大化。
2.3人員晉升公開與透明
由表1可以得到：第一，新疆燕京啤酒公司的銷售人員，在企業工作的直接動力來源于工資，其次才是晉升機會；第二，95%的銷售人員認為，公司提拔銷售人員時，特別是提拔為經理職位時，最重視的是有沒有關系，關系到不到位，其次才是重視人員的個人能力。第三，80%的銷售人員選擇在公司待1-2年，在實際訪談中，這些銷售人員普遍認為，公司效益好就在干1-2年，效益差，馬上換單位。
由表4可以得到：第一，71%的銷售人員，由于內部分配的不公平和不滿意，從而對目前的工資待遇感到不公平；第二，僅32%的認為公司的工資待遇是能充分反映各工作的責任輕重和難易程度。這部分主要體現在弱勢區域的數據對比，特別是北疆區域的銷售人員；第三，有52%的人員，滿意公司現行的福利制度。這些人員集中在南疆區域和部門中線優秀區域，其薪酬待遇水平較高。
2.5不同地區薪酬差
圖5表明：一、南疆區域的人均薪酬達5000元/月，是北疆區域的兩倍；二、中線區域，作為企業的重要盈利和銷售量貢獻區域，工資不如偏遠的南疆區域；三、北疆區域，作為公司銷售阻力最大的區域，銷售人員的薪酬是最低的。過分注重銷售量和利潤指標，必定造成經理和銷售人員的市場行為短期化，其結果必定導致績效考核缺乏內部公平性，從而引發人員對薪酬分配的不滿。圖6表明：同樣是銷售人員，做得一線基礎工作基本是雷同的，但是2011年底喀什辦人均貨幣性薪酬達8100元/月，而全公司最低的阿勒泰辦事處其貨幣性薪酬僅為2300元/月。不同區域工資差異太大。
結論
燕京啤酒薪酬管理的三大因素，分別是員工流失率問題、員工滿意度問題以及員工歸屬感問題。分區域實施全面薪酬計劃提高銷售人員滿意度； 實行優秀員工激勵計劃以降低銷售人員流失率；以燕京特色的福利計劃增強銷售人員歸屬感。才能使企業留住人才，更好地為企業的長久發展，提供持續動力。
作者簡介：
羅恒（1969- ），男，新疆石河子人，碩士，研究方向：工商管理。
