發布時間：2022-05-16 09:01:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇財務戰略論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
資本經營的方式與企業財務戰略的類型和內容
資本經營的方式。資本經營有多種具體方式，且各有特點，但從總體上可以將其歸納為以下幾種：1、擴張型資本經營，即企業通過資本經營擴大規模，資本擴張是資本最大化增值的內在要求，也是增強企業競爭力的重要措施，企業通過資本擴張可以實現規模效益，發揮協同效應，降低交易費用，實現多元化經營等目標。2、收縮型資本經營，即企業通過資本經營縮減規模。傳統的觀念認為資本收縮是企業經營的失敗，但從現代資本經營的理念來理解，資本收縮同資本擴張一樣，都是企業的戰略措施。3、重組型資本經營，即通過資本經營優化資本結構，合理配置生產資源，市場經濟條件下，企業的生存環境是不斷變化的，與之相適應企業也必須經常進行資產重組，調整資本結構，改善資源配置。企業財務戰略的類型。快速擴張型財務戰略，是指是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債，大量籌措外部資金。穩健發展型財務戰略，是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。防御收縮型財務戰略，是指是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。
企業資本運營存在的問題和對策
存在的問題。企業兼并重組的問題和事項。在企業兼并重組的過程中，企業不僅要根據內外部環境特點制定科學的戰略計劃，而且要在兼并重組中更多的人為因素的變化，把握兼并重組過程中的企業文化融合和行為方式融合，以便推進企業順利的實行重組。首先，要審查兼并重組的動機。作為兼并方，要對被兼并方的財務報表進行審查，了解其賬外存在的各項法律責任。其次，要妥善處理好被兼并方企業職工的安置問題。企業運行效率的直接決定因素就是企業一線員工的工作積極性，員工工作積極性的高低會直接決定企業整個系統的運行質量。因此，在兼并過程中，必須重視對企業員工的安置和管理，避免對員工情緒造成負面影響。股份制改造在運用中的問題。我國企業在資本經營實踐過程中，為達到公開發行股票并上市的目的，股份制改造往往還包括對資產、人員和債務的剝離和重組，即：將優質資產及相應的人員和債務注入股份公司，將其他資產剝離出去，其目的是保證股份公司在未來的持續盈利和不斷發展。但通過對眾多股份制改造行為的考察發現這一過程存在一定的問題。我國企業的融資偏好問題。國內大量的實證研究表明，我國企業具有明顯的股權融資偏好。出現這種現象主要由于以下幾點原因：第一，在我國的二元股權結構下，非流通股東追求的自身價值最大化不以股票市場價值來體現，而是以每股凈資產為基礎，這與流通股股東的價值趨向明顯沖突；第二，企業管理層以追求自身利益最大化為目標導致其在進行企業運作過程中具有明顯的擴張偏好，這本質上是由企業法人治理結構和國有資產管理體制不完善所致；第三，經營業績不佳導致企業即使存在內源融資偏好，利潤增長與利潤留存也不能滿足企業擴張發展的需求。對策。成功的進行企業兼并重組。如何成功地進行企業兼并和重組。在企業兼并重組的過程中，企業面臨的不僅僅是戰略的制定和實施的科學性，而且在兼并重組中關注人的變化，把握兼并重組中文化，思想，動機更加有助于企業順利的實行重組，保證公司變革的順利實施。（1）對兼并重組動機的審查；（2）妥善處理被兼并方企業職工安置問題；（3）正確評估被兼并方的資產；（4）企業的兼并重組，應以市場為導向，產品為優秀，通過技術的重組推動資產的重組。優化企業資本結構控制資本成本。要優化企業資本結構，必須根據市場情況變化及時調整股權融資和債務融資的比重，利用財務杠桿來控制融資成本。目前，我國大多數企業的資產負債率偏低，從長遠發展來看應該盡可能的減少股權融資，增加債務融資數量。一般情況下，企業債券利率低于銀行貸款利率，且其融資成本較低周期較長（以中長期為主），因此通過債券融資企業可以在較長的一段時間內自由使用大量資金，能夠顯著緩解企業經營過程中的資金壓力。并且由于債券融資不需要提供擔保，而只以企業的信用評價為依據，因此對于信用較高的企業來說，發行債券是企業資金取得成本最低且取得效率最高的融資途徑。完善產權交易市場和信托憑證市場。產權交易市場和信托憑證市場在我國還屬于新興市場，無論從市場規模還是發展程度來說都存在一定的缺陷，但是不可否認其在未來的發展潛力是巨大的。因此企業應充分地利用產權交易市場和信托憑證市場進行小規模融資，這樣不僅可以解決自身資金的問題，也可以促進這些市場的發展和繁榮，實現企業和市場的共同發展。五、財務戰略在對資本運營的作用財務管理是企業財務戰略的主要組成部分，它的發展對資本運營起著重要的作用。財務管理是企業資本運營的基礎。在企業資本運營模式下，所有者對經營者的考核標準，生產了什么和生產了多少不再是重點，資本最大限度的增值是否實現才是其評價的標準。因此，企業經營過程中，必須把財務管理放在首位，努力實現企業的最佳財務狀況。同時，在企業財務管理過程中，也對財務管理目標做了明確規范：在資本保值的前提下不斷增值。財務管理是企業資本運營的必要條件。企業經營方式轉化為資本運營以后，財務管理不再局限于企業內部生產經營活動過程中的資金運動，而是不斷向其他能夠創造利潤的領域擴展。財務管理也不僅僅是商品經營過程中的理財活動，也包含資本運營過程中的理財。科學的資本運營模式，需要科學的財務管理方法與之相適應。
財務管理是企業資本運營的優秀。隨著市場經濟的不斷發展，越來越多的人認識到企業運營的優秀應該是財務管理。有效運用財務管理，可以使企業更加合理的分配和運營資金，從而達到提高資金利用效率的目的。同時，對財務管理嚴格控制，可以有效降低企業成本費用，避免不必要的財務損失，進而提高企業的經營效益。財務管理發揮著整個過程的監管和控制作用，對企業經營效益的獲取具有直接的影響，因此說，財務管理是企業資本運營的重要環節，是其優秀內容。
作者:肖湘雨單位:湘潭大學商學院研究生
一、企業財務戰略的特點以及實施的現狀
1.企業財務戰略的特點。
（1）具有長期性。
企業財務部門的戰略規劃要以企業發展的整體目標為依據，能夠通過財務部門戰略計劃的順利實施來促進企業的長遠發展，而企業的財務戰略是個長期發展的過程，因此要用長遠的眼光看待財務部門的實際狀況。
（2）具有導向性。
企業財務部門的戰略規劃的選擇并不是一成不變的，在不同的發展階段，企業所選擇的財務戰略也有不同的內容，企業的財務戰略是企業根據經營管理活動的開展而做出的具有指導意義的總規劃，推動企業經營活動的順利實施，實現企業的經營目標。
2.企業財務戰略實施的現狀。
（1）企業財務戰略規劃缺乏科學性和規范性。
在我國的一些企業中，不注重產業結構的調整，只顧眼前的利益，沒有長遠的發展目標，企業財務戰略規劃不具有長期性和導向性，沒有有效的策略，導致財務部門實施工作沒有一定的計劃，工作效率低，工作質量得不到保證，并且財務戰略實施的戰略體系不完善，很多企業的財務部門戰略沒有依據企業發展的整體目標，沒有發揮其全局性的功能，導致企業的大方向出現偏差，影響了企業的長遠發展。
（2）企業財務戰略對財務的具體環境分析不夠。
企業的財務戰略的制定要依據具體的財務環境，不能夠脫離財務發展的實際情況，只有充分地分析其中的有利因素和不利因素才能夠抓住要害，解決財務部門工作中存在的不足。因此要不斷地深入探究財務部門的內部環境和外部環境。企業對財務環境分析不到位影響到企業整體目標的順利實施，最終不利于實現企業利益的最大化。
（3）企業財務戰略沒有充分地發揮財務預算的作用。
在進行財務預算的過程中，必須將歷年企業經營活動的財務實際運營狀況進行深入地分析，把得到的最終結果與財務預算的要求進行全面的比較，發現兩者之間存在的差異，并且分析產生差異的原因，采取合理有效的措施加以解決，從而更好地規避財務運行的風險，但是部分企業并沒有制定出完整的預算體制，例如成本預算、利潤預算以及現金預算等，使得企業的財務戰略規劃不夠準確和完善，影響到財務工作的質量和效率。
3.企業財務管理的模式缺乏創意，傳統理念無法滿足現代企業的發展要求。
企業財務管理模式具有傳統的特點，對于內部管理結構缺乏全面的認識，企業財務部門的工作人員缺乏專業知識和技能，沒有與時俱進，思想過于保守陳舊，對于新型的知識理念和方式方法沒有深入的了解，而企業管理體系的不完善使得員工對自身的職責和權限不明確，影響到企業運行的正常秩序，不利于企業的長遠發展。
二、企業財務戰略選擇合理化的建議
1.在企業發展的初期的財務戰略選擇。
在企業發展的初期，企業的管理和經營體系不夠完善，現有的資金不夠充足，各種資源配置還不夠健全，產品的開發和利用以及銷售等狀況都具有很大的不確定性，容易受到多方面因素的影響，有很大的經營風險，因此在進行企業財務戰略選擇時要著重考慮企業的經營風險，確保企業在面臨經營風險的同時不會承擔更大的財務風險，也不能只一味的追求經營風險和財務風險都處于最低狀態，因此企業籌資可以運用權益籌資，為財務工作打下堅實的基礎，而企業投資應采用集中化投資方法，通過內部開發自己的市場領域，同時在股利分配上也應該采用不分配或者少分配的策略，減少企業資金的支出。
2.在企業發展的成熟期的財務戰略選擇。
在企業發展的成熟期，最重要的是要有足夠的資金支撐，確保企業有穩定的資金來源，優化資源配置，將企業融資的方式進行有機的結合，制定合理有效的融資策略，要適當的提升債務的比率，但是這樣會使得融資條件和成本升高，可以在企業發展比較成熟穩定的狀態下進行使用，要注意的是，企業的預計資金利潤率要比借入資金利息率高。實施企業內部融資策略，可以不斷地調整企業內部資金儲備；可以進行折舊融資，降低企業的成本，有效地規避風險；還可以利用商業信用進行融資，可以有效的解決企業融資不足的狀況。企業可以通過擴大規模或是多方面發展尋找更多的機會，根據企業發展的不同狀況來選擇投資策略，可以采用規模擴張策略或者是穩定投資策略，確保實現企業的利益最大化。
3.在企業發展的衰退階段的財務戰略選擇。
在企業的衰退期，融資中最主要的特點就是高負債率，必須采取有效的措施來避免財務杠桿風險，可以使用防御收縮型戰略，減少資金流出。例如我國的大部分中小企業中，最關鍵的問題是資金問題，無論是生產、銷售，還是成本、收益，都離不開財務管理。中小型企業的特點是規模小、實力弱，容易受到外界因素的影響，因此必須對中小型企業的內外環境進行全面分析，在不同的發展時期可以采取不同的財務戰略，提升企業的財務素質，轉變財務管理思想，關注企業發展的環境，可以實行穩固發展型財務戰略，根據自身的經營狀況以及財務情況進行資源優化配置。對于大型且發展迅速的企業，可以采用快速擴張型財務戰略，擴大企業資產的規模。對于經營不善的企業可以采用防御收縮型財務戰略，減少費用支出，增加經濟收入。
三、結語
在企業發展的不同階段、不同經濟周期以及不同經濟增長方式中的財務戰略也有不同的選擇，要確保財務戰略選擇的正確性和合理性。企業財務戰略的選擇具有一定的周期性，并且要服從企業發展的戰略目標，實現資源的合理配置，優化產業結構，實現企業的長遠發展。
作者：張成穩單位：廣東興億海洋生物工程股份有限公司
一、財務戰略的產生是戰略管理和財務管理發展的歷史和邏輯必然
(一)傳統財務管理理論的局限
20世紀90年代以前，理論界將企業戰略管理和財務管理劃為兩個不同的領域，二者在研究假設、研究內容和方法上均存在較大差異，這便導致財務理論在企業追求資金長期有效配置與流轉的財務戰略實踐中逐漸暴露出很多局限。
其一，研究方法的局限。
傳統財務管理理論在過多依賴經濟學方法的同時忽視了管理學的應用，這些理論多以微觀經濟學的風險收益、最優化理論為基礎，或再依據一系列假設構建數學模型，為企業籌資、投資和分配等財務活動提供指導，但缺陷在于，這些數量化的理論過于關注模型及數字本身，卻忽視了數字背后復雜的業務形成過程和一些難以量化或無須量化的因素，而這些因素往往對企業的長遠發展起決定作用。由此，這種看似將復雜問題簡單化處理的“科學”模型難以有效運用到財務實踐中，曾繁榮認為:“利潤最大化并不是戰略思維下企業財務管理的目標，傳統財務管理理論中的項目投資決策的凈現值方法，其評價標準不同于企業戰略規劃的標準，凈現值較低的項目可能由于符合企業的整體戰略需要被采納，而具有高凈現值的單一項目則可能因為不符合企業優秀競爭力的戰略目標而被拒絕。”這也是凈現值法在傳統財務管理理論中頗受重視，而在戰略投資評價中卻很少采用凈現值指標的原因。
其二，研究內容與范圍的局限。
當研究者花費大量時間與精力試圖模仿自然科學在數量上的精確性時，不應忘記人類處理的是復雜的社會科學，如果只考慮有限量化數據的影響，則必然遺漏至關重要的因素，如優秀競爭力、知識、技術、信息等，均因貨幣計量假設所限未得到足夠重視。傳統財務管理理論更多的就單一財務活動，如籌資、投資或分配活動進行分析，偏重于數量和技術層面，卻忽視了籌資、投資與分配活動的內在邏輯以及復雜多變的外部環境對其權變性的要求，如企業外部的法律、政治、經濟、技術等環境因素，這些因素無疑是財務戰略管理的重點。事實上，企業在不斷變幻的經濟環境中機會與威脅并存、優勢和劣勢同在，而財務戰略著眼于企業長期發展的籌資、投資與分配的現金流的均衡有效配置，超越單一會計期間的界限，著重從多期競爭地位的變化中把握企業的未來，并以企業長期價值最大化目標作為戰略的評價標準。
其三，研究假設的局限。
傳統財務管理理論主要基于一些理想化假設，譬如完全競爭性的市場、交易成本為零、不存在信息不對稱或稅收差異等，這些假設與復雜的現實并不一致，導致財務理論難以有效指導企業的財務管理活動。如最優資本結構決策，實際隱含著一種假設，即認為外部資源無限，企業籌集資金的數量、資金來源渠道與方式不受外部約束。若按此，企業籌集資本只需關心哪種資金來源結構能使既定風險下的綜合資本成本最低。但現實經濟生活中，由于商業信用與銀行借款等債務融資以及發行股票等權益融資均受到企業內外環境諸多因素的制約，企業在實踐中很少能完全保持財務理論分析所支持的最優資本結構狀態。基于苛刻的財務假設產生的“科學嚴謹”的財務理論與企業財務管理實踐，與復雜多變環境下企業資金長期均衡有效流轉的要求難以吻合。
(二)財務戰略產生與快速發展的歷史必然
盡管財務理論取得了很多進展，但對于戰略規劃影響甚微，如劉志遠教授認為，傳統財務管理理論無法適應環境變化對企業發展的客觀需要，應從戰略角度對企業的財務問題重新審視。如果不順應時展的要求，對財務理論進行擴展變革，企業的財務決策或計劃可能沒有任何價值。許國藝認為，傳統財務管理理論僅站在單個企業的立場來解決財務管理問題，偏重數量和技術層面的分析，而戰略財務管理以企業價值管理為中心，著眼于企業長期發展和戰略聯盟整體價值最大化和財權的均衡，超越單一會計期間的界限，著重從多期競爭地位的變化中把握企業的發展方向，并以最終利潤目標作為企業戰略的評價標準，而不在于使某一期間的利潤達到最大。正是戰略管理的研究者逐漸認識到財務在企業戰略中的重要作用，并將財務戰略與其他職能相互配合，共同構成企業總體戰略，才使得曾經思想與活動都水火不容的企業戰略與企業財務經過劇烈沖突后融為一體。因此，財務戰略的產生是戰略管理和財務管理矛盾下的產物和歷史必然。財務戰略是戰略管理在財務領域的應用與擴展，以前瞻性和全局性的眼光對企業的投資、籌資和分配活動進行統籌規劃，對企業內外環境綜合因素的重視是財務戰略有別于傳統財務的一個重要標志。財務戰略強調從全局、長遠的角度謀劃資本的籌集與運用，包括投資、資本籌集和分配戰略三方面，這三者之間存在緊密的關系，在實踐中相輔相成。企業在進行籌資戰略決策時，往往要與投資戰略相結合，使籌資戰略與投資戰略相匹配，收益分配戰略的確定既要考慮投資戰略回報的數量、時點和可能性，又要考慮籌資戰略的資本需求。
二、傳統財務管理理論與企業技術創新戰略之間缺乏必要的相關性和一致性
現有財務理論未能提供企業技術創新的最佳實踐，現有文獻觀點對指導企業如何進行技術創新也模糊不清，傳統的財務管理理論甚至限制了技術創新。
(一)傳統籌資理論缺乏對技術創新資金需求的特征分析
傳統籌資理論分析了企業不同資金來源渠道與方式的優劣，借助最優化理論，告訴我們如何尋求同等風險條件下綜合資金成本最低的資金組合，但沒有考慮企業資金來源渠道與方式應與相應的資金運用匹配。覃家琦發現:“至今財務學文獻的探討偏向于融資如何影響投資，而關于投資如何影響融資則甚少”。由于企業技術創新投資具有高風險特征，其資金來源受傳統重視流動性與安全性的銀行信貸渠道的制約，如銀行在發放貸款時要求良好的歷史經營業績和市場前景并要求實物抵押等，這恰恰是技術創新型企業初期所匱乏的。而企業技術創新投資由于具有高收益特征對風險資本具有較大的吸引力。
(二)傳統財務管理理論與方法忽視技術創新等無形資產的管理
傳統財務理論關注財務貨幣資本結構、有形資產固－流結構、營運資本的管理等，但缺少對技術、信息和知識等無形資產的研究。在工業經濟時代，企業的有形資產占主導地位，因此，財務管理的理論與方法側重于有形資產研究。但在技術創新對企業可持續發展越來越重要的知識經濟時代，無形資產價值創造能力有超過有形資產的趨勢，企業的有形資產耗用資本的比重將越來越小，而技術、專利、專營權等無形資產的耗費所占的比重將越來越大，無形資產在企業發展中的重要性日益增加，因此，財務管理的重心也應順應歷史潮流，面對企業實際而發生轉移，不能再忽視無形資產的投資與管理。
(三)傳統收益分配理論缺少對技術創新的重視
在工業經濟時代，企業擁有的有形物質資本是決定其生存與發展的關鍵生產要素，有形物質資本的所有者占據主導地位，掌握企業的剩余控制權，傳統的收益分配理論源于這樣的時代背景并沿用至今。但是，羅福凱教授認為，知識經濟時代下，決定企業優秀競爭力和長期盈利能力的生產要素已發生變化，技術、信息和知識等逐漸成為企業的優秀生產要素，從而誕生了要素資本結構，在有形物質資本的地位不斷下降的同時，技術、信息和知識等無形資產的地位逐步上升。高新技術日益成為重要且稀缺的資源要素，是提升企業優秀競爭力、創造現實經濟價值的重要資本，理應分享價值增值，按要素資本貢獻進行收益分配是當前以及未來的選擇。從收益分配的角度看，分配的標準將會發生變化，有杰出貢獻的研發人員應按照約定獲得企業的部分剩余索取權，這有助于鼓勵科技人員積極參與技術創新并使科學技術及時轉化為生產力，而現有財務理論中的收益分配基本是按資分配，抑制了技術創新的動力。
(四)現有財務分析的評價指標體系中缺乏技術創新能力的評價指標
目前的財務評價體系側重于償債、盈利、營運能力的評價，基本不涉及技術、信息和知識等影響企業持續競爭優勢的關鍵內容，這從國內外財務分析的教材或著述以及財經資訊提供的企業財務分析指標體系中可見一斑。岳修峰認為，現代企業盈利模式較之傳統發生了很大變化，概括性財務業績的衡量方法妨礙了企業能力發揮，不能創造未來經濟價值，企業的價值驅動因素也因此發生了巨大變化，企業無形資產對價值的影響表現日益突出［8］(P98)。目前，雖有文獻著眼于有利于企業技術創新與企業財務的協調，加入了一些新的非財務指標財務評價方法，如產品技術含量與質量、服務與市場占有率等已越來越受到重視，但傳統的財務評價指標體系中尚缺乏系統的技術創新能力評價指標。
三、融入技術創新的企業財務戰略分析
(一)基于技術創新的企業投資戰略分析
企業技術創新戰略投資應以提高企業優秀競爭力為評價標準。企業技術創新投資的本質是構建和維持企業的優秀競爭力，屬于企業戰略層次。因此，不能單純采用傳統財務理論中關于項目投資決策的一些篩選標準，如一些明顯具有高凈現值的項目若不能提升優秀競爭力則應拒絕，而一些自身凈現值較低的單一技術創新投資項目如果有助于優秀競爭力的構建則應采納。技術創新項目投資優劣的評價更多著眼于是否有助于增強優秀競爭力，而不是資產收益率、每股收益等短期的盈利性指標。企業技術創新投資具有高風險性與投資的積累性。高風險性包括研發失敗的研究階段風險、后續生產風險和市場風險以及國內外環境因素、國家政策法規的變化等帶來的若干風險。而企業技術創新投資具有積累性主要是因為企業技術創新尤其是重大項目的自主研發是一種長期性、持續性投資。由于只有在一個技術方向上長期、專注地持續投入，創新成果才可能真正獲得商業價值。隨著技術水平的不斷升級換代，還必須持續跟蹤新技術與產品的發展趨勢，并對下一代技術進行預判、跟蹤研發與論證，從而適應市場的不斷變化。企業技術創新投資具有報酬遞增規律。與實物資產的規模報酬遞減規律相反，企業技術創新投資具有報酬遞增的特點。Helpman(1997)發現美國企業R＆D投資的平均收益率是資本貨物投資收益率的兩倍以上。根據技術創新投資的收益遞增規律，企業增加研發投資、提高技術水平就能獲得超額回報。由于自主研發過程中獲取的技術、知識和經驗可以累積，新增的投資就會有更高的邊際貢獻。類似于菜譜，如果一個菜譜只能看到前半部分，讀者雖然可以獲得一些技巧，具有一定邊際效用，但是實質效果并不大，讀者必須掌握整個菜譜，后半部分所帶來的邊際報酬才會大于前面。相對于技術進步日新月異的經濟體，當前的技術創新投資就相當于上例中的前半個菜譜，但以后不斷增加的研發投入將增加、拓展原有技術的完整性，使技術創新投資產生邊際報酬遞增的效應。
(二)基于技術創新的企業融資戰略分析
企業資金來源與資金運用應相匹配與協調。技術創新投資具有高風險性、積累性和報酬遞增等特征，必然影響企業資金的來源渠道與方式、融資規模與期限結構等。首先，技術創新投資的戰略性和收益遞增規律表明技術創新籌資規劃的必要性。企業應從全局出發謀劃符合技術創新投資特征的融資戰略，拓寬融資渠道，創新融資工具，增強融資能力，避免融資約束，增加技術創新的投資強度。其次，技術創新的時效性、投資積累性特征反映在融資上表現為資金需求的持續性，即資金需求遞增與資金供給遞增的滿足度。企業高新技術的獲取途徑不同，其資本需求的數量和期限也不同，如技術并購需要一次性較大規模的資金，而自主研發投入需要持續不斷的資金流入，這便影響到企業的籌資規模和期限。第三，技術創新投資的高風險性在融資上表現為獲取債權資金的困難性，企業的融資方式應以權益資本為主。企業技術創新要歷經較長的試錯過程，并且未來收益又具有較大不確定性，而目前我國商業銀行的風險定價能力較弱、風險控制手段欠缺，信貸投放往往要求未來風險的可測可控以及未來現金流量的穩定，商業銀行對風險較高的自主技術創新項目貸款的動力不強。第四，技術創新產品具有“半公共產品”的特征致使研發活動具有獨立性、保密性。原創性研發在企業內部開展，其資金的來源應以股權資本和內源資本為主，技術研發人員入股企業應是一種籌資策略。
(三)基于技術創新的企業收益分配戰略
企業收益分配由按資分配轉為按要素資本的貢獻大小進行分配符合時代特征且不可逆轉，技術創新具有依附性、半公共產品及投資的高風險性等特征也對收益分配戰略提出了要求。
首先，技術創新的依附性要求研發人員參與企業利潤分配并享有剩余索取權。技術創新不具有實物形態，不能獨立存在，必須依附于某種載體投入生產，載體一般是某種具體的物，如體現該技術的設備、裝置等，或是具體掌握該技術的人。而且，高新技術的形成過程需要研發人員的大量努力，研發人員參與收益分配是企業技術創新產品依附性屬性的客觀要求。技術創新對企業價值增值的貢獻過程是企業將外生或內生的技術創新成果轉化為新工藝、新技術和新產品，提高產品質量，不斷開發新產品并提供新的服務，以提高企業經濟效益的一系列活動。由于技術創新成果一部分固化在機器設備、現代規章制度中，但更多內化在技術人員身上，因此，在企業創新實踐中，擁有研發技術的人力資本比財務資本和物質資本更為重要。建立有利于科技人才進入企業的引進機制，充分發揮研發人員潛力的激勵機制，是企業技術創新成功的重要保證。高層次的技術人才和技術工人同物質資本所有者一樣，不僅要求對勞動過程中消耗的價值進行足額、充分補償，也理應擁有剩余索取權，參與企業利潤分配。
其次，技術創新的風險性要求多元化的收益分配方式。由于自主研發技術創新的付出與回報并不總是一一對應，盡管企業追求的是技術創新的結果，但對技術創新的激勵如果只依據創新結果而忽視創新過程，則會打擊技術創新的積極性;另一方面，技術創新的結果并不能完全掌控，如果因為技術創新無果而否定整個創新過程和所有部門的努力，只會打擊部門和個人的創新積極性。因此，對技術創新人員的獎懲，既要依據結果又要依據過程。對此，企業可以綜合考慮三個方面的因素進行收益分配:即基于研發人員已有業績和成果的研發能力、技術創新人員在研發過程中所起的作用及其貢獻以及技術創新人員研發結果，只有結合這三者納入收益分配中才有利于技術創新能力的提高。
第三，技術創新的半公共產品特征要求保護研發人員的知識產權，并以其知識產權參與相應的收益分配。企業通過確定技術創新者與技術創新成果的所有權關系來推動技術創新活動，為技術創新創造制度激勵。通過實施股份制度、產權多元化，分割給優秀技術人員部分產權，將其自身利益與企業利益有機結合，目標趨同，才能充分調動技術研發人員的積極性，挖掘其研發潛能。第三，技術創新投資的高風險性在融資上表現為獲取債權資本的困難性，企業技術創新項目獲取銀行貸款的難度較大，技術創新籌資的內源化必然影響企業的收益分配。同時，由于我國的風險投資起步較晚、發展不成熟，創業板市場不足以滿足企業技術創新的融資需求，外源融資渠道對企業自主創新的資金支持有限，企業技術創新的資金更多依賴于內源融資，這就要求企業利用更多的留存收益用于技術創新。對此，企業的收益分配戰略必須考慮企業籌資戰略的資金需求特征。
四、結論
傳統財務管理理論與企業技術創新戰略之間缺乏必要的相關性和一致性，財務戰略的產生與快速發展是戰略管理和財務管理發展的歷史和邏輯必然。基于技術創新的企業投資戰略、籌資戰略以及收益分配戰略具有各自的獨特性。同時，這三者彼此相互影響，互為因果，相應的戰略決策不僅要考慮各自的目標與決策規則，更要考慮相互間的動態聯系。
作者：范其偉徐璟娜單位：中國海洋大學工程學院中國海洋大學管理學院
一、非盈利醫院財務戰略及其特征
非盈利醫院財務戰略發展至今，將平衡計分卡體系納入戰略實施過程中，取得了較好的實踐成果。平衡計分卡體系是一種戰略管理工具，作為當今世界最為成熟的管理工具，其在傳統單一財務指標的基礎上做了補充完善，有效提升了戰略執行力。因此，吸收了平衡計分卡體系的醫院平衡計分卡，在財務層面通過營業收入、經濟增加值、資本報酬率、營業額提高或現金流提升等指標，衡量非盈利醫院財務戰略的實施情況，及能否有效改善醫院的經營成果。
二、非盈利醫院財務戰略目標及其規劃
非盈利醫院制定的財務戰略是否可行，其實施能否支持醫院的整體發展戰略，首先取決于財務戰略的戰略目標與戰略規劃是否客觀、實際、科學、合理。戰略目標與戰略規劃是相互聯系的兩個層面，財務戰略目標是制定實施財務戰略的基本前提和重要保障，科學合理的財務戰略規劃是組織實現戰略目標的重要保證。因此，財務戰略目標與戰略規劃要相互配合，有效結合。制定客觀、實際、科學、合理的財務戰略目標和戰略規劃，需要結合醫院所處的發展階段和階段發展需要，主要包括以下幾個方面：一、市場風險。市場風險是普遍存在，不可避免的，這就決定了非盈利醫院財務戰略需要隨著經營環境的變化而做出相應調整，以適應新的經營環境下資本籌集管理的需要；二、技術風險。技術風險帶來醫院經營環境的重大變化，財務戰略要保持與經營戰略的相互協調，根據經營風險的變化做出相應反饋；三市場需求。供求關系是市場競爭中一對重要的關系，需求對供給起到一定的引導作用，特別是在競爭相對充分的情況下。由于市場需求的變化，醫院的經營戰略也要做出相應調整，以適應市場需求。為了實現經營戰略順利轉向，需要財務戰略及時做出反饋，調整戰略目標和戰略規劃。
三、非盈利醫院財務戰略實施要點
（一）財務戰略思維與非盈利醫院管理體制相適應
非盈利醫院財務戰略作為一種管理策略，不僅涉及到戰略制定者、戰略實施者，還涉及到戰略決策者。非盈利醫院財務戰略的有效實施需要醫院整體各部門各層次把財務戰略作為醫院管理職能的優秀，圍繞財務戰略開展管理工作。所謂把財務戰略作為管理優秀，即財務戰略思維要貫穿于整個非盈利醫院管理體制，并與醫院的發展目標、職能需要和整體戰略目標向適應。只有這樣，才能真正把財務戰略內化為非盈利醫院管理戰略中一個組成部分，與其他管理戰略相互結合，共同作用，提高醫院的管理水平和整體效益，避免財務戰略水土不服，不能滿足醫院的經營需要，反而加重醫院的管理負擔，增加管理成本，降低運營效率。
（二）非盈利醫院財務管理職能與戰略管理要求相適應
醫院管理層實施財務管理戰略，指導醫院日常運營管理，并根據市場、需求、技術等外部環境的變化對財務戰略做出調整，包括未來財務管理發展目標、發展方向和發展策略等等，以作為下一階段醫院管理和運營的行動指南。而這些管理工作都建立在反映醫院日常運營狀況的財務信息的基礎上。當前，受到傳統的財務工作理念的限制，大多數非盈利醫院的財務管理工作的職能尚停留在日常會計核算和理財的層面上，過分關注日常會計核算，導致對財務信息本身價值的忽視。因此，非盈利醫院在財務信息的需求以及供給方面存在嚴重的不對稱，醫院財務提供的信息在科學性、全面性、有效性等多方面存在極大的不足和空白。財務信息供給方面的存在的缺陷，極大限制了非盈利醫院財務戰略的合理制定和有效實施。因此，必須推動非盈利醫院財務管理職能的改革，實現財務管理職能與財務戰略管理要求的統一，以財務戰略管理要求為導向，調整財務管理職能。
（三）財務戰略與醫院信息化管理要求相適應
隨著現代信息社會的發展，網絡信息技術的應用越來越廣泛，對于提高企業運營效率、管理效率發揮了極其重要的作用。非盈利醫院在日常運營中，面臨數量極為龐大的服務群體，由于醫院的經營性質和提供的服務的特殊性，必須對每個個體的信息加以記錄、保存和調用。因此，醫院要處理的信息量極大，網絡信息技術的引進和應用對醫院運營管理的重要性不言而喻，信息系統在醫院管理中的普及也是必然的結果和趨勢。財務戰略作為醫院的一種管理策略，信息技術的發展和應用同樣會對其產生重要影響。例如，醫院通過建立管理信息系統，搭建數據平臺，實現信息數據在平臺上的高效整合，這些反映醫院日常經營狀況的生產經營信息在被有效整合的基礎上，為理性決策提供了客觀依據，對提升醫院資金流、物流的周轉率，提高醫院管理效率發揮了重要作用。可見，信息化可以給醫院提高財務戰略實施效率帶來更加高效的技術手段和方式，正是基于此，非盈利醫院財務戰略要積極尋求與醫院信息化管理要求的協調統一，有機結合。
（四）制定有效的財務戰略實施評價體系
為保障財務戰略的效率和效益，建立科學合理的評級體系十分必要。只有確定相應的評價標準，才能衡量財務戰略是否有效，并及時對無效的財務戰略做進一步分析、調整，以制定出適應醫院發展需要且可行的財務戰略。非盈利醫院財務戰略的最終目標是要實現醫院管理水平和效益的提高，因此，進行業績評價是衡量財務戰略的實施效果的一個可行途徑。業績評價的一個重要指標是現金流，無論在何種企業或經營組織，現金流都是決定其能否健康發展的重要因素。建立非盈利醫院財務戰略實施評價體系，主要從基于現金流的醫院收益能力評價、基于現金流的醫院償債能力評級和基于現金流的醫院發展能力評價三個方面，對財務戰略實施效益進行綜合分析評價。
四、總結
財務戰略是非盈利醫院的重要管理策略，對有效提升非盈利醫院的管理水平和效益，實現醫院整體經營戰略有者及其重要的作用。因此，非盈利醫院應當在日常經營管理中加強財務戰略實施，使財務戰略思維與非盈利醫院管理體制相適應，非盈利醫院財務管理職能與戰略管理要求相適應，財務戰略與醫院信息化管理要求相適應，并制定有效的財務戰略實施評價體系，在實踐中發現問題并及時調整，切實提高財務戰略實施效益和效率，為增強非盈利醫院的綜合競爭力提供有力保障。
作者：于君單位：安徽省阜陽市太和縣人民醫院
一、規劃企業財務戰略實踐的特性
企業財務戰略實踐對財務項目具有一定的管控力度，規劃財務戰略的實踐特性，深入探析特性內涵，以此來保障戰略實踐分析準確。企業財務戰略的實踐特性大致分為四類，分析如下：1.動態性。企業運行中的內外財務，在適應企業發展的過程中，表現出動態特性，處于浮動狀態，而導致其出現動態性的原因可能是企業發展，可能是市場競爭，企業自身主動調控財務戰略，促使內外財務處于動態平衡的發展狀態，企業需著重關注財務戰略的動態特性，規避戰略中的財務風險，確保財務戰略符合企業的實際發展。2.全面性。戰略實踐應將目標放置在企業財務的全局位置，全面展開戰略管理，確保企業各項財務的同步發展。財務屬于企業的一項資本，結合財務戰略目標，發揮戰略實踐的全面優勢，企業需公平對待財務戰略的內容，優質處理財務內的所有信息，既要關注形態資產，又要注重財務信息的變動，不能單純將企業戰略的實踐固定到某一方面。3.持續性。企業財務戰略的實踐效益需體現持續發展的狀態，雖然存在短期規劃，但是戰略實踐的最終必須以持續性為根本。企業根據財務戰略的狀態，提出持續性的實踐路徑，提供財務預測服務。財務戰略的持續實踐，不僅強化企業的財務穩定，而且提高危機應對的能力。4.目標性。企業財務戰略的實踐目標較為明確，加強目標的管理強度，提高戰略實踐的靈活性。因為戰略目標性明顯，所以其在應對財務危機時，能夠及時調控內外財務，科學避開財務危機的影響，提升財務戰略的實踐水平。
二、企業財務戰略實踐的模式
根據企業財務戰略的實踐方式，結合戰略實踐中的財務因素，分析戰略實踐的模式，如下：1.風險模式。風險模式具有不確定的特點，其對企業財務的競爭力影響比較大，企業選擇風險模式的目的偏重于控制風險，了解企業財務中的風險來源，財務真實、有效的管控措施。企業財務風險模式，需分析財務戰略實踐的項目風險，包括：現金風險、理財風險等，比對各個項目的風險大小，權衡風險模式的實際利益。企業財務戰略實踐的風險模式，有利于提高企業財務分配的能力。在風險模式中，企業的財務資金始終保持稀缺狀態，干擾企業的財務分配。目前，風險模式在社會競爭的狀態下，將知識能力作為評價風險的一項內容，所以風險模式在順應知識發展的同時，加強資本與知識共同籌備的力度。2.融資模式。融資模式能夠提升企業財務戰略實踐的靈活性，根據企業在不同發展階段的表現，提出融資方式，保障企業的安全發展。例如：企業在初期運營階段，財務戰略的牽動性較強，此時期企業的財務風險值最高，企業需慎重選擇融資方式，避免過度追求財務利潤，忽視財務的基礎建設，大多數企業在初期選擇籌資戰略，盡量滿足企業運營的成本需求，解決負債的波動影響，籌資模式可在最短的實踐內改善企業初期運營的狀態，雖然利潤不高，但是為企業提供穩定、安全的融資模式，同時也正是由于企業初期的低利潤影響，促使企業需要大量的資金支持。3.利潤模式。利潤模式注重財務戰略的分配實踐，充分利用人力資本，配合企業的財務政策，防止戰略實踐過程中，企業財務狀態出現明顯的起落變化。利潤是內部財務的實質來源，強化財務實力，增強企業內部的財務實力。利潤分配有效擴展企業的財務實力，明確分析財務占據的實踐狀態。4.并購模式。并購模式在企業財務戰略實踐中獲取效益的速度非常快，以企業的財務實力為根本，實行兼并、收購。并購模式下的企業，財務戰略實踐的能力較強，基本不會出現明顯的戰略缺陷，由此大幅度增加企業財務的實踐能力，發展穩定競爭的優勢。并購模式可以促使企業之間保持長期的戰略關系，主流引導企業財務的戰略實踐，構建優秀財務戰略，推進實踐發展。
三、企業財務戰略實踐的程序
財務戰略實踐平衡企業的財務狀態，發揮企業的競爭優勢，集中處理流動資金，總體部署財務戰略，針對企業財務戰略，提出實踐程序，如下：1.構建理論框架。理論框架是財務戰略實踐的基本支持，正確指導戰略實踐的方向，同時提供預測性的實踐行為。企業規劃財務戰略時，需遵循理論框架的組織要求，既可以規劃企業現有財務，又可預測不同層次的財務狀態，通過框架指導戰略實踐。企業以財務戰略的范圍、制度等為框架內容，達成理論共識，構建堅實的理論基礎。2.樹立實踐意識。基于理論框架的作用下，企業主動樹立實踐意識，利用意識約束戰略實踐的行為。戰略實踐為財務發展提供合適的方式，進而構成戰略實踐的優秀，企業正確意識到財務之間的關系，掌握財務與戰略之間的實踐方式，優化財務戰略。企業在實踐意識的引導下，積極分析財務戰略，研究可行的戰略實踐，通過實證挖掘戰略實踐的優勢。企業在意識狀態下，總結戰略實踐的思想，準確分析并研究企業財務的戰略實踐。3.選擇并實踐財務戰略。企業財務戰略實踐的最終程序為選擇、實踐，成為實踐分析與研究的重點。企業可行選擇戰略并實踐，必須遵循戰略實踐的特性，降低財務運行的風險。企業充分利用理論框架與意識約束，以免選擇不當引發財務風險，戰略實踐的過程中還需權衡多項財務因素，確保產權、集權的穩定性，企業財務標準的管理措施，管控戰略實踐，引入信息技術，集中匯總、監督、分配企業財務的戰略實踐。近幾年，我國中小型企業在戰略實踐方面，創建數據平臺，緊密連接中小型企業，推進信息交互，完善財務戰略實踐的分析與研究。
四、探究企業財務實踐的戰略
企業探究財務實踐的戰略，目的是提高自身財務運轉的能力，便于獲取更大的經濟效益，穩定立足社會。企業研究戰略實踐的過程中，為財務管理提出“持續進步”的發展理念，因此，以某中型企業為例，針對該企業的戰略體系、實施戰略以及戰略完善三方面進行研究，如下：1.構建戰略體系。該企業在收益、風險的干預下，構建戰略體系，綜合評價現行的財務戰略，并行為可持續體系。該企業堅持構建持續進步的戰略體系，最大化發揮戰略體系的優勢，統籌財務戰略的實踐狀態，該企業結合目標與實踐，協調財務內的利益關系。例如：受金融危機的影響，大部分企業財務面臨嚴重危機，該企業構建戰略體系時維護財務安全，其在應對金融危機中，仍舊具備較高的償債水平。目前，該企業系統分析資本結構，財務融資性的戰略體系，以高效益、低債務的優勢推進戰略體系的發展。2.實施實踐戰略。該企業所處的財務市場多樣化明顯，引發激烈的市場競爭，財務戰略是提高競爭力的一項重要手段，該企業結合市場環境，以競爭市場為戰略背景，實行市場化戰略。該企業主動匹配實踐戰略，順應市場發展，迅速占領特定市場，創造持續的財務來源。該企業將實踐戰略作為財務配置的依據，其在戰略實踐方面，選擇融資與籌資的結合，由此維護企業的市場財務，確保運營安全。該企業通過融資途徑，科學安排財務戰略在競爭市場中的實踐方式，利用籌資途徑，彌補實踐不足，用于穩定財務重心，實現穩定的戰略實踐。該企業實施實踐戰略時，非常關注債務資本，根據企業戰略的實際，債務資本需控制在50%以內，才可保障該企業的盈利能力。3.完善戰略實踐。該企業財務實踐的戰略性較強，實踐效益逐步提升，由此該企業得到充足的效益保障。為保障企業財務戰略實踐的安全價值，該企業主動完善戰略實踐，深層次改善戰略實踐的方式，拓寬財務實踐的途徑。該企業將財務戰略實踐的目標放置在現金管理上，啟動多項融資渠道，如：債券、銀行等，順應現代市場的變動，不僅要置身財務市場，更要參與市場。該企業在完善戰略實踐方面，提出兩種實踐途徑，第一種是風險預警，積極分析戰略實踐中的財務風險，提出管控方式，宏觀掌握市場變化，規避市場對企業造成的風險沖擊，企業通過風險預警約束戰略實踐的所有內容，緩解財務決策的壓力，進而為財務決策、戰略實踐提供預警性計劃方案。第二種是投資戰略，投資有利于企業的自我積累，其在戰略實踐中具備高利潤、高風險的特點，所以企業在投資戰略中應注意風險分擔，由此穩定企業的財務結構。
五、結語
戰略實踐方式有效指導企業財務的發展，提供理論與實踐的方式，明確企業財務的邏輯關系。企業在財務戰略實踐的約束下，深入研究各項財務項目的屬性，理性對待企業運行中的財務問題，降低財務風險的發生率。企業財務戰略實踐的分析與研究，保障企業財務的穩定發展，為其提供安全的運行環境，由此企業的效益得到明顯提升，證實戰略實踐分析在企業財務中的重要性。
作者：肖榮兵單位：深圳市臺技光電有限公司
一、金額籌措的決定
（一）籌措足量的債務金額
在負債融資這一路徑中，企業可以接納銀行信貸、發行特有的債券、更替原有的債券來獲取可用的金額。在籌措資金時，要注重如下要點。首先，帶有經營特性的現金要與償付的利息均衡。因為成長時段內企業只能接納偏少的利潤數值。在這樣的態勢下，增添原有的負債反而增加了原有的經營風險。為此，要管控這樣的負債規模，讓還本付息架構下的金額低于當期范疇內的凈流量。若沒能有序去平衡，很易增加原有的財務危險，甚至威脅企業的生存。其次，長短期范疇內的負債也要保持均衡態勢。長期及短期這兩個范疇內的負債都具有其優點及弊病。短期范疇內的負債帶有偏大的彈性，也有著靈活的特性，籌措成本也是偏低的。然而，短期債務潛藏了偏大的籌措危險。長期范疇內的負債耗費掉偏長的歸還時段，減輕了還債壓力。然而，籌措這樣的金額，成本還是偏多的，也要顧及現有的限制條款，這就制約了建構中的企業。因此，可以接納綜合架構下的籌資路徑：對臨時范疇內的流動金額選取特有的短期負債，對帶有永久特性的金額選取特有的長期負債。
（二）吸納足量投資
成長時段中的新企業有著發展的前景，這樣的態勢能讓企業能尋找出偏多的權益資金。要搜索到這樣的金額，就應當顧及現有的各種群體，廣泛去吸納投資。吸納金額的路徑是運用現有的資本市場，接納公開發行這一交易途徑。這樣能吸納民間范疇內的更多金額，或者吸納特有的投資機構，供應足量的金額保證。
二、運營路徑下的決定
（一）可用的投資決定
成長時段中的新企業要不斷去拓展現有的市場，在市場中增加原有的份額。為此，企業要把原初的戰略要點更替到銷售架構上來，投資范疇內的戰略也要隨之更替。具體而言，在延展原有的售賣市場時，要在特有的營銷網絡、特有的廣告等層級內投入足量金額。提高市場延展的速率，就要注意營銷范疇內的多樣技巧。要增加原初的固定資產，增加可用的流動金額，以便擴大固有的產出規模。這樣一來，企業就占領了特有的售賣市場并建構了抵御屏障。
（二）可用的成本規劃
成本范疇內的競爭是現有的競爭主導。企業選取出來的一切戰略都體現在成本中。為此，制定出來的成本戰略應在企業的財務戰略架構下帶有優秀價值。企業要促進規模經濟的建構，明晰壓縮成本的技術。這樣就能在特有的競爭范疇內，創設穩固的進入屏障。成本管控的決定涵蓋了價值鏈的辨識和解析。企業要明晰產業范疇內的價值鏈，解析內部架構下的價值鏈，辨識對手現有的價值鏈。這樣就明晰了特有的成本動因，從而創設這一范疇內的競爭優勢。
（三）管控現存的賬款
成長時段中的企業要創設完備架構下的賬款管控，有效去辨識應收賬款并管控這一賬款。要通過科學的路徑去辨識現有的財務風險。要明晰對方固有的根本狀態、經營態勢、現有的信用層級，從而辨識對方現有的履行能力。這樣能維護好賬款應有的安全性，贏得最大范疇內的利潤。在制定如上決策時，要接納可用的現金折扣并縮減原初的收賬期，以便促進對方還款。要細分現有的收款職責，明晰職責主體。
三、收入配置的路徑
長期范疇內的股利分配是財務戰略應有的重要成分。配置股利就是明晰現實范疇內及未來范疇內的股東收益，要依據存留下來的盈利數額、已被償付的數額來辨識可用的分配路徑。依據財務管控的基本原理，股利配置的關聯決定要受偏多的因素干擾。企業在制定可用的分配決定時要注意如下層級的要素：盈余現有的穩定特性、企業現有的舉債能力、可用的投資時機、資產固有的流動特性、還本付息現有的難度、設定好的合同約束、現有的通貨膨脹態勢。股東要明晰這種原理：經由分配以后，存留下來的收益將會被縮減。這樣一來，發行新股去吸納金額的潛藏可能就會遞增。然而，發行如上的新股還會稀釋原初的管控權限。為此，最佳態勢下的股利決定是讓現有的剩余股利低于慣常范疇內的股利。在償付路徑上，可以采取股票股利的新穎分配路徑。先發放特有的股票利潤能讓股東明晰現有的經營成果，而不用去償付代價。這樣也可以吸納潛藏的投資者。
四、結語
企業選擇財務決策關系到企業的資源取向、財務范疇內的獨特模式。財務戰略也會影響現有的理財水準、理財成效。若能正確辨識財務決定并真正實施，就能增加原有的財務價值，促進管控目的實現。為此，企業要根據行業特性，注意現有的內外環境，制定最優架構下的財務戰略。只有這樣，才能維持住應有的競爭實力，促使企業健康穩定發展。
作者：李穎單位：包頭鐵道職業技術學院
一、企業財務戰略的涵義
（一）引入期經營風險
企業產品處于引入期時，市場的新鮮感較強，但消費者擔心產品可靠性不足，因此，出于提高產品銷量的考慮，企業需要進行大規模的宣傳，產品營銷費用激增，但產品銷量卻沒有保障，因此，從發展戰略思維來看，企業在本階段應重點投資于技術研發，提高產品質量和消費者認可度。此時的企業經營風險較高，產品研發費用能否收回、市場是否認可新產品、初始戰略是否正確等都是未知數，企業面臨分化，即：如果產品推廣成功，獲得市場認可，則產品隨即進入下一個生命周期；如果產品推廣失敗，企業投資便形成沉沒成本。
（二）成長期經營風險
進入成長期階段，企業產品銷量攀升，同類產品均在用戶群中形成一定的口碑，廠家之間開始籌謀差異化競爭，個別企業的生產能力和技術水平形成突破。雖然此階段中的產品宣傳費用仍然保持較高比例，但銷量增加所能帶來的利潤增長使得產品單位成本呈下降趨勢，在市場需求大于供給的情況下，產品單位價格居高不下，繼續吸引更多的廠商參與到同類產品競爭中來，此時企業的經營風險主要體現為資金流風險，即處于高速發展中的企業需要持續不斷的資金維持，一旦企業資金斷流，經營狀況就會急轉直下。值得注意的是，此階段企業的生產不確定性因素依舊存在，不確定性主要源于企業之間的競爭加劇，越來越多的企業生產出差異化的產品，消費者偏好容易發生變化，因此，如何謀劃自身產品戰略定位和培養忠實的客戶群成為企業面臨的主要問題。
（三）成熟期經營風險
企業產品進入成熟期的標志是廠商之間開始激烈的價格競爭，產品市場規模雖然達到最大，但也已經是飽和狀態，市場中的企業產品份額已經較為穩定，廠商利潤率在競爭中逐漸下降，生產者剩余減少，消費者剩余增加，出于維持既定市場份額的考慮，各家廠商都會利用各種營銷手段來保持自己的市場份額，但也會同時遭到其他廠商的頑強抵抗，形成低價競爭的惡性循環。因此，大企業的戰略重心此時往往轉向鞏固市場份額和創新產品，大量的小企業則會因為經營效率低下而被市場淘汰。在成熟期階段，企業經營相對于引入期和成長期的不確定性已經消失，強勢企業的產品市場份額、銷售量、生產能力以及盈利能力都較為穩定，企業現金流量比率也比較容易預測，因此經營風險主要表現為創新型產品的技術沖擊，企業需要繼續投入高額費用來支持新產品研發，保持持續盈利能力。
（四）衰退期經營風險
特定產品進入衰退期后，產品性能已無法再提升，消費者對相對落后的產品偏好繼續下降，由于長期的價格競爭，產品價格已經被打壓的很低，毛利率降至最低水平，新廠商不再受到吸引而進入該行業。此時眾多企業往往出現產能過剩，有些中型廠商會依靠較為靈活的經營機制和相對充裕的資金實力而選擇在此階段轉換戰略，小企業破產重組，只有剩下的大企業能夠依賴壟斷優勢而繼續維持經營。衰退期階段企業的經營風險也同樣因綜合實力和規模差異等因素而有所不同，大型企業、中型企業以及小型企業的抗淘汰能力以此遞減，如果企業無法合理控制成本投入與維持費用，衰退期階段的產品毛利率就無法保證企業的正常運轉。
二、企業經營風險與財務風險的搭配分析
（一）高財務風險與高經營風險搭配
以創業型高科技公司為例，如果產品處于引入期，經營風險較高，而公司需要通過負債來籌集研發資金，在市場規模并不確定的條件下，企業出現破產的可能性就較大，一般情況下，只有風險偏好者傾向于這種搭配，因為此階段投入的資金具有較強的杠桿性質，少量投入就可以開始冒險活動。如果企業獲得成功，那么風險投資者就以較小的資金成本而獲得了較高的收益；如果企業發展失敗，風險投資者損失的也只是較少的資本金。而債權人承擔風險則較大，一旦產品市場推廣失敗或銷售效果未達到預期，債權人將由于前期投入過高而面臨較大損失。
（二）低財務風險與高經營風險搭配
同樣以處于初創期的高科技公司為例，經營風險水平較高，如果公司希望承擔較低的財務風險，則必須選擇權益籌資作為主要的資金來源，同時不使用或少使用負債籌資，以此來達成低財務風險和高經營風險的平衡，避免企業經營現金流量不穩定的情況。低財務風險和高經營風險的搭配也符合債權人和股東的期望，因為企業的發展風險程度在投資人心理可以接受的范圍內。值得注意的是，權益融資是以犧牲企業控制權為前提的，初始經營者對于企業的控制權有所降低，企業面臨控制權“易主”風險。
（三）高財務風險與低經營風險搭配
高財務風險和低經營風險搭配使得企業總體風險處于中等水平，以經營公用事業的公司為例，公司本身的經營風險較低，但因為需要大量的負債籌資來維持公用建設，因此公司面臨的財務風險較高。此時，對于權益投資人來說，如果其不采取增大財務杠桿的方法來增加資本報酬率，權益投資人就會面臨低經營風險和低資本回報率共存的尷尬局面，權益投資人不愿意接受這種風險搭配方式；對于債權人來說，這種搭配方式意味著企業必須以穩定的現金流作為償債保證，公用事業單位的自然屬性決定了債權人對這種風險搭配方式的偏好（王曉紅，2013）。
（四）低財務風險與低經營風險搭配
這是一種企業總體風險最低的搭配組合方式。對于一家正處于成熟期的企業而言，企業經營風險低，現金流量充足，只需借入很少的債務，因此財務風險很低，債權投資人偏好這種搭配方式，因為企業的償債能力有保證。權益投資人則一般不會偏好這種搭配，因為財務杠桿率和投資報酬率都很低，權益報酬率自然不會太高。低財務風險的企業一般會尋求繼續擴大生產規模，企業的經營風險在規模擴張過程中也會不斷增大，因此，對于債權投資人來說，這種搭配方式同樣是一種較為理想的風險組合。
三、產品生命周期下的企業財務戰略
（一）產品處于引入階段的財務戰略
企業產品處于引入期階段，經營風險逐漸提高，新產品生產是否順利、市場能否接受新產品、企業能否獲得初始市場份額等是未知數，從對于風險搭配的分析內容可知，高經營風險需要與低財務風險搭配，因此，此階段企業的財務戰略應為“高權益融資-低債務融資”，這種財務戰略也與產品的引入期階段特征相符，企業資金主要來源于風險投資者的特性和產品的發展潛力會吸引追求“高風險、高回報”的投資者的注意。
（二）產品處于成長階段的財務戰略
成長期企業的經營風險雖然有所降低，但是企業營銷費用、管理費用增長也較快，企業之間的競爭格局開始形成，在產品質量還不穩定的情況下，企業綜合風險依然較高，因此，財務戰略制定者應該充分考慮該階段對于企業未來成長的重要性，以全部采用權益籌資的財務戰略來控制財務風險。同時，出于搶占市場份額的考慮，企業需要通過增加產品銷量來提升主營利潤率，這就要求企業利用充沛的現金流量來擴大經營，保持足夠的利潤率，將股利分配保持在相對較低的水平。
（三）產品處于成熟階段的財務戰略
一旦產品進入成熟期，產品的市場份額和利潤率就會相對穩定。該階段企業的經營風險進一步降低，企業主要考慮如何保持自己的市場份額，并在與其他企業的競爭中保持競爭優勢。此時企業的戰略重點應該轉移到如何提高生產效率上來，企業經營得當就可以獲得大量的凈現金流量，不僅償債能有保障，再投資能力也會增強。該階段企業的發展前景低于初創期階段，表現為股票價格的下跌，此時企業需要增加股息率，提高每股收益，降低市盈率倍數以穩定股價。
（四）產品處于衰退期的財務戰略
雖然產品處于成熟階段時，強勢企業能夠產生巨大的現金流，但成熟期的到來也意味著產品衰退期的開始，產品的市場需求將逐步減小甚至消失，此時企業就不能通過支出大量的費用來維持市場份額，必須采取合適的財務戰略來補充產品銷量早期下跌階段的凈現金流出。總體而言，成熟期階段的企業經營風險較低，企業有能力承擔較高的財務風險，債務融資和高股利支付財務戰略都可以用來支持企業的進一步發展。綜上，產品生命周期是企業戰略管理領域的經典理論，由于企業在不同發展階段具有不同的資金需求，因此，從規避風險和實現收益最大化的角度出發，企業應將財務戰略與產品生命周期理論進行動態結合，找尋產品生命周期各階段的“風險-收益”最佳結合點。本文以評估企業經營風險和財務風險不同搭配效果為基礎，分析了企業差異化風險偏好條件下的權益融資和債權融資戰略匹配適宜程度，對于我國大量處于創業期和成長期的企業來說具有借鑒意義，同時也對處于成熟期和衰退期的企業構成一定的財務戰略風險警示。
作者：孫芳單位：江蘇經貿職業技術學院
一、產業集群的內涵及相關研究
（一）產業集群含義
產業集群是指在某個特定的領域內，大量產業聯系密切的企業以及相關支撐機構在空間上集聚，并形成強勁、持續競爭優勢的現象（Porter，1998）。培育產業集群是區域經濟發展戰略的重要組成部分，也是現階段區域競爭力的重要來源和集中體現。實踐證明，無論是意大利中部和東北部的艾米得亞———羅馬格納、美國的加利福尼亞硅谷，還是我國北京的中關村、煙臺的汽車基地、成都的高新區，產業集群都表現出巨大的經濟活力和強大的競爭優勢。
（二）產業集群的相關理論研究
1.產業集群形成理論
這段時期的代表主要是古典區位理論，該理論關注了微觀企業決策的成本最小化問題，認為“成本節約”是產業集群形成的主要原因。早在19世紀，Marshall（1890）從外部經濟與規模經濟的角度來解釋產業集群現象。A.Webe（r1909）探索了技術設備、勞動力組織、經常性開支成本、市場化因素等對產業集群的影響。
2.產業集群的競爭優勢理論
Losch（1954）從需求角度研究集群形成的新思路和新方法，在成本給定的條件下企業如何在與對手競爭過程中實現收益和利潤的最大化。Porter（1998）正式提出企業集群概念，把其納入競爭優勢理論的分析框架，從企業競爭力角度來說明企業集聚現象。Beal和Gimeno（2001）通過實證研究發現，集聚產生的知識外溢只能短期受益于企業，最終不能成為集聚企業可持續競爭優勢的源泉。HubertSchmitz（1995）將集群競爭優勢理論向前推進了一步，提出集群效率論，但是未能深入分析集群企業應該如何開展集體行動。國內學者研究了集群的融資優勢，魏守華、劉光海和邵東濤（2002）認為集群內中小企業的地理接近性和產業專業化的特性有利于企業間接融資。莊永強、王元月和葛燕燕（2004）認為集群內的信任機制增強了信貸信心，使企業的信貸更容易獲得。劉軼和張飛（2009）認為集群內的社會資本具有“軟擔保”功能，有利于解決中小企業融資難。
3.產業集群的風險理論
Fritz等（1998）認為產業集群的風險主要是結構性風險和周期性風險。結構性風險長期存在集群中，是由于原有產業的永久性衰退導致整個區域集群的沒落。周期性風險則與中短期區域經濟增長波動相聯系。Abrahamson和Fombmn（1994）分析社會和文化是促進產業集群開始發展的力量源泉，但在集群成熟期時也會成為僵化、失去彈性的源泉。蔡寧等（2003）研究了產業集群內企業之間的相互依賴性會使其與集群外的競爭對手相比，對外界的反應能力變慢，最終使集群無法適應外部環境的變化，導致集群面臨衰退風險。上述研究基本上都是從宏觀層面探討集群理論，完全將集群作為一個整體進行剖析，缺乏集群內微觀層面企業之間相互關聯與相互作用的研究。實際上作為集群內的主體企業尤其是一些處于初創期和發展期的小企業是集群發展的優秀，從某種程度上研究集群整體運作機制的微觀基礎對小企業實踐更具有指導意義。
二、集群視角下小企業財務戰略影響因素分析
小企業財務戰略的制定和實施離不開企業所面臨的內外部環境，環境發生變化，財務戰略也會隨之調整。因此，集群環境分析是制定、實施財務戰略的基礎和前提。與一般小企業相比，集群內小企業增加了一個集群（中觀）環境，在這一動態變化的集群網絡中，小企業的財務戰略也隨之發生變化。
（一）外部集群環境分析
外部環境對于小企業財務戰略的影響是直接的，環境變化更容易給其生產經營活動帶來威脅，甚至造成小企業的破產。小企業由于處于初創期或成長期，經營風險很大，尤其是宏觀政策變化極大地影響投資和需求，一旦經濟危機來臨，產能過剩，需求減少，部分小企業往往難以維持生產，陷入財務困境中。同時，小企業破產率較高，財務信譽不穩定，難以從金融機構獲得貸款，迫使小企業從別處獲得資金的成本較高。相對大企業而言，小企業因積累資金少，受產業結構調整的沖擊較大。如果處于集群環境中，小企業的生存相對要容易些。小企業可以從集群環境中獲取特有的共性資源，建立集群外小企業所沒有的競爭優勢，在擴張型投資過程中實現規模經濟優勢。
1.集群優勢分析
按照產業集群競爭優勢理論分析，集群的競爭優勢主要表現在小企業成本和費用的節約、交易成本的減少以及企業優秀競爭力的培養。這些集群優勢可以幫助集群內的小企業資金流動趨于正常，有利于其制定長遠的財務戰略。（1）集群內小企業的戰略聯盟導致成本的節約處于產業集群中的小企業由于地域上的集中而導致社會分工深化，企業之間的合作意愿加強，戰略聯盟的形成可以使每個企業發揮自身的技術優勢，提高資源利用率和生產效率。同時，合作聯盟的建立能夠使集群內部小企業批量采購、批量銷售，降低企業的材料成本、運輸和庫存費用。由于群內小企業生產的相似性，大量勞動力在企業之間的自由流動，可以減少小企業的人工培訓成本和工人勞動保障費用。（2）集群內的信任機制帶來交易成本的減少集群內小企業由于相互合作、相互交流，形成一種地域性網絡組織。隨著交流的加深、合作的頻繁使群內企業之間更容易相互信任，交易過程中的調查成本和摩擦成本隨之減少，這對群內的企業和群外的供應商、客戶、資金供應方來說，都可以降低交易過程中的交易成本。（3）集群優秀競爭優勢的培養集群內小企業在享受與群內網絡企業分工協作的基礎上，獲得群內建立的嘗試機會，降低了創新成本和風險。集群內小企業還能夠共享大型的生產、檢測設備，通過集體學習機制的共享，增強了小企業創新活力，有利于小企業培養優秀競爭優勢。
2.集群風險分析
集群最大的風險在于作為一個企業整體，它也經歷著初創期、成長期、成熟期和衰退期這四個發展過程，尤其是在成熟期，集群面臨很大的結構調整風險。由于集群內小企業資源高度集中于某一個產業，因此，當集群從成熟走向衰退時，對過分依賴的區域經濟會帶來很大的負面影響，一旦結構調整不成功，集群內小企業就會一蹶不振。因此，小企業的財務戰略定位應服務于產業集群的升級，隨著產業集群的結構調整而變化。集群內的信任機制雖然可以減少小企業的交易成本，但在集群規模擴大后，小企業之間的合作關系變得不穩定，增加了集群的違信風險。另外，群內部分小企業不愿投資進行自主創新，而是一味地模仿群內其他小企業推出的新產品，造成了集群內企業之間的重復競爭。甚至有些小企業生產出劣質產品，利用集群的整體聲譽和品牌來獲取暴利，當市場上充斥著劣質品時，集群就會最終走向衰亡。因此，處于集群內的小企業應該根據這些變化的環境將財務與戰略進行融合，調整財務戰略管理的實施對策。
（二）企業內部環境對小企業財務戰略的影響
企業的內部環境主要包括企業的資源和能力。處于初創期的小企業進行各種生產經營活動的資源，如廠房、機器設備資源較少，投資規模有限；而處于成長期的小企業對資源的需求較旺盛；這些小企業依靠產業集群，實現投資戰略聯盟，可以達到資源共享的目的，比如集群內小企業共同購買一套昂貴的檢測設備，每個企業都可以使用。不過，集群內的共享性資源也是小企業風險產生的根本原因，小企業應將自身資源與共享性資源進行有效的整合，達到自身資源的最優配置，發揮競爭優勢。小企業的能力主要體現在其管理水平上。管理水平的高低直接影響著小企業一些戰略性資源的選擇和使用效率。管理水平高的小企業在突發事件來臨時，更能接受考驗，渡過難關。產業集群下的小企業通過企業之間的合作和交流，共同探討，可以提高自身管理水平。
三、集群視角下小企業財務戰略定位研究
小企業財務戰略的定位決定著其財務資源配置的取向和模式，影響著小企業財務管理活動的行為與效率。產業集群內的小企業作為一個整體，其財務戰略定位影響著整個集群的發展。
（一）小企業在產業集群中的組織機制設計
產業集群為小企業發展提供了可能，同時也對小企業的財務戰略和財務流程提出了更加嚴格的標準。只有符合集群要求的小企業才能納入集群體系。集群的組織機制就成為小企業發展的一個促進因素。小企業必須從財務戰略上進行主動調整，合理規劃企業的投資、融資以及收益分配管理，同時通過改善公司治理結構以及完善內部控制，保證企業規范化運作，才能將公司風險合理控制，實施穩健成長型的財務戰略。從某種程度上說，產業集群的發展促進了小企業組織機制的再造。
（二）集群視角下小企業的集群融資選擇
我國的小企業普遍存在著融資難問題。小企業一方面缺少資產抵押品；另一方面，財務信息不全，經營狀況難以衡量，資金供給方普遍認為投資風險大，其資金短缺問題一直存在。而集群內的小企業相對來說，可以實現融資優勢。由于集群內存在良好的社會關系網絡和信用關系，小企業取得外部融資相對容易，不僅可以獲得商業銀行的擔保貸款，甚至還可以借助集群的力量實現集合上市和集合發債。有些小企業也可以借助地方政府對發展產業集群的支持，獲取創業資金。同時，集群內小企業可以組成多種形式的組織機構：如特殊經濟體、產權交易中心、行業商會等形式，這些中介機構代表集群內各個小企業與資金供給方進行資金對接，有效地解決了資金供給方的風險和成本，以及小企業融資問題，為金融服務實體提供了保證。
（三）集群視角下小企業投資方向的明確性
集群創造了一個更大的市場需求空間，這給群內小企業提供了許多投資機會，小企業可以充分利用這些機會，迅速擴大投資規模。小企業之間的專業化分工、信息資源共享、政府優惠的投資政策，有利于小企業捕捉更多的市場機會。同時，通過與群內企業的合作，把一些競爭力相對薄弱的環節轉包出去，不僅可以有效控制過度投資風險，還可以培養優秀競爭力，加快投資進程，明確投資方向，實現自身和集群的可持續發展。
四、基于產業集群的小企業財務戰略分析
財務戰略是企業戰略的重要組成部分，兩者密不可分，財務戰略主要偏重于資金的籌措與使用，企業戰略是關于企業全局的長期性和決定性的謀劃。財務戰略在企業戰略的要求下制定，可以使資金的籌措和投資不偏離企業戰略所規定的總方向，從而提高投資效果。我國很多小企業失敗的根源就在于企業缺乏清晰的戰略定位，財務戰略方向不明，導致小企業發展缺乏長遠性。
（一）投資戰略分析
投資戰略是企業財務戰略的優秀內容，它把資金投放與企業整體戰略結合起來，通過合理配置和有效利用資源，控制投資風險，實現資產的長遠盈利目標。集群內小企業可以在分析集群優勢的基礎上，明確投資戰略目標。對于小企業來說，投資戰略目標關鍵定位在：降低投資風險，獲取投資收益，擴大規模，加快企業的成長和發展。為了使投資戰略明確化，小企業可以從以下幾方面制定投資戰略程序：一是關注投資環境，尤其是集群環境如何影響投資戰略目標的實現；二是在集群內尋找各種可能的投資機會，根據企業戰略要求，制定和明確投資戰略；三是具體化投資戰略，通過一定的理論和方法選擇最佳投資戰略方案并予以實施。同時，為了確保投資戰略目標的實現，還需要在企業投資過程中實行嚴格有效的控制。最后，在集群視角下，評價分析小企業投資戰略決策，除了選用常規的SWOT分析法、凈現值法、內含報酬率等決策分析方法外，小企業還要綜合考慮集群內部的資源優勢與風險，配合定性分析，通過對集群環境變化、產業競爭因素、企業經營能力、市場營銷能力等因素綜合考慮，評價企業投資戰略的制定和實施效果。
（二）籌資戰略分析
籌資戰略的制定是以資金籌措戰略目標為引導，以企業戰略和投資戰略為依據，選擇制定資本結構作為企業籌資戰略管理的主要內容。集群內小企業應根據集群融資環境的變化，密切關注資本結構與企業戰略的協調一致性，隨企業戰略的重大變化而對資本結構戰略進行相應調整，有效防止資本結構的惡化。由于小企業面臨的經營風險較大，為了控制總風險，企業經營者會盡量降低財務風險，實行穩健的財務政策，采用股權資本籌資方式。同時，建立現金儲備，以提高籌資的靈活性，增強流動性。但是，隨著小企業進入快速發展期，面臨較大的市場需求空間，導致小企業采取擴張型財務戰略。其對資金的需求日益增加，勢必尋求更為廣泛的籌資方式，集群從某種程度上可以解決這種資金需求，使小企業外部融資變得相對容易。首先，集群內小企業圍繞某一產業，彼此聯合，可以通過聯合型籌資戰略，利用企業之間的資金周轉尋求更多免費資金。其次，集群內小企業可以充分享受集群融資優勢，依靠互為擔保從銀行獲取貸款。相對群外企業而言，集群內小企業更易實施金融信貸型籌資戰略。一方面，集群內中小民營銀行由于地理接近性，對群內企業狀況比較了解，小企業通過戰略聯盟申請的批量貸款也降低了銀行從事信貸的交易成本。另一方面，集群內小企業受區域內商業信譽以及集群中商會、行會的規范，從戰略角度制定的信貸計劃不會輕易更改，從而降低了銀行的信貸風險，使銀行更傾向于貸款給這些小企業。再次，集群內小企業可以充分利用債券市場，由群內優秀機構牽頭，多個小企業共同以信用資產聯盟為基礎建立企業債券形式，即小企業集合債組織。最后，一些小企業通過勞動分工，將競爭力相對較弱的環節轉包出去，培養自身的優秀競爭力，在成為集群龍頭企業后，還可以爭取上市融資，實現證券型籌資戰略。（三）收益分配戰略分析相對而言，集群內小企業的收益分配政策受集群的影響比較大。首先，集群創造的市場需求空間較大，可以擴大企業的投資規模，受投資需求的影響群內大部分小企業都會不分配或少分配利潤。其次，群內信息傳播較快，促使群內大部分小企業會相互效仿，制定相同的分配政策。由于集群內大部分小企業處于創業階段，無論是研發、生產還是銷售，都需要投入大量的資金，同時，創業期小企業收益不穩定，而且普遍偏低，自我積累較弱，因此，一般創業期小企業不進行收益分配。但是，隨著企業的發展壯大，投資機會增加，投資活動需要大量的現金流量，收益水平雖然有所提高，但經營活動產生的現金流量不穩定，財務風險較高。在這個階段，集群內小企業對資金的需求量比較大，甚至還會依賴于集群實現外部融資，為了增強其融資能力，小企業最好在定期支付少量現金股利的基礎上，采用股票股利的支付方式。這樣，既給一些小股東和外部其他相關利益集團傳達公司穩定發展的信心，又保證小企業在快速成長階段面臨投資機會的現金支持。總之，我國小企業普遍面臨資金緊張、技術創新能力不強等問題，因而從集群合作研究“小企業財務戰略”，能夠有效改善小企業融資環境，明確小企業投資方向。反過來，小企業在產業集群的引導下，能夠提升產業集群的升級，因此，產業集群和小企業財務戰略是相輔相成的關系。同時，集群視角為小企業發展提供了一種集群治理的有效方式，能夠有效地促進小企業的規范運作，實現其財務戰略和財務流程的再造。
本文作者:羅爽工作單位:成都信息工程學院
一、企業優秀競爭力的概念與特點
企業優秀競爭力就一個企業超越其他同類企業的能力，是一個企業經過長期的發展形成獨特的潛藏在企業內部支撐企業形成企業的競爭優勢，使企業可以在激烈的競爭獲得生存空間的一種能力。企業的優秀的競爭力主要是包括以下這些特點：
1.企業價值的優越性
一個企業擁有強有力的優秀競爭力就可以為企業的客戶提供具有價值的產品與優質的服務，還可以為企業的發展保持低成本與高效率，讓企業可以走的更遠更好，推動企業實現更高的價值目標，所以企業價值的實現是依賴于企業的優秀競爭力的。
2.特異性
每個企業優秀競爭力都是與眾不同的，是其他的企業沒有的也是無法復制的，這是一個企業發展成功的關鍵所在。所以一個企業優秀競爭力是據有特異性的，是與企業建立初期到發展后期一路相伴的，企業的優秀競爭力是不可以放到市場上進行交易的。
3.動態的層次性
一個企業優秀競爭力的形成是一個不斷改變完善企業發展的一個動態的過程，所以企業在不同的階段就會形成不同的能力。而企業的能力主要是分為基本的能力和亞優秀能力以及優秀的能力。在企業擁有基本能力的階段就是企業發展集聚能量的時期。企業在亞優秀能力的階段就是企業初具規模的時候，企業在市場擴展上的花費是最高的時期，企業的財務風險比較高。在企業發展成長及成熟階段，企業的經營風險開始降低，而企業發展的資金投入開始增大，企業會面臨比較高的財務風險。
二、企業財務戰略管理的基本內容
從以往傳統的看法來說企業的財務戰略管理就是一種簡單的管理行為，是不具備戰略性的。隨著時代的發展，戰略管理理論與競爭理論不斷的得到完善，企業的規模也得到了進一步的發展，加劇了同行業里的競爭力度，人們開始重視財務管理戰略對企業發展的重要作用，開始把企業的財務管理放到企業的戰略層面上。企業的財務管理戰略就是企業為了實現其自身的戰略目標對財務進行的長期的規劃。企業的財務戰略主要是有以下幾個方面的內容：第一，企業投資的戰略，就是為了解決企業在戰略期間里資金的投放方向和規模。第二，籌集資金的戰略，就是為了解決企業在戰略期間企業湊集資金的方式與目的。第三，贏利分配的戰略，就是為了解決企業在戰略期間里對所得的贏利資金如何進行分配的問題。
三、財務戰略管理流程的重要性
一個企業業務流程管理是實現企業良好管理的基礎，它可以更好的滿足客戶的需求和實現企業的戰略目標，企業要在現有的資源條件下引進一系列科學的管理方法來改善財務與銷售和開發等系統的流程，比如在一個產品開發的初期以及后期的管理中的各個階段都要有效利用財務分析與監控的手段控制企業財務的風險，以此來保證企業投資效益利潤最大化。在企業內部制定規范的管理制度，統一制定各種財務的管理制度，規范業務的處理流程，確保各類數據的一致性，集中控制各類業務進行狀況，提高對業務的決策效率，掌握財務和管理的風險，為管理層的人員進行決定提供有力的支持，在企業的財務管理方面主要是包括管理制度的規范、投資預算的控制、日常事務的處理等一系列流程。
四、企業優秀競爭力與財務戰略管理的關系
1.企業的優秀競爭力是企業財務戰略主要影響因素
企業競爭優勢的來源主要就是通過企業的優秀競爭力來獲得，一個企業戰略的實行就是為了保證企業在激烈的競爭中能夠持續的發展與生存下去。而企業的財務戰略作為企業整個系統戰略中的重要部分，它的制訂與實行也是為了更好的服務于企業優秀競爭力提升的需求，所以一個企業優秀競爭力對企業財務戰略的實行有重要指導作用。
2.企業高效的財務戰略管理可以保障企業優秀競爭力的提升
在企業整個戰略體系中，財務管理戰略對企業內部其他戰略的實現起著支撐性的作用，一個企業優秀競爭力的提升就需要得到企業戰略的支持，而企業戰略的實行就需要財務資金的投入。要提高企業優秀競爭力就要處理好資源的來源與配置問題，其中資源主要指的就是財務資源，因此，財務戰略的管理對企業優秀競爭力的提升是起到了重要的推動作用。
五、企業優秀競爭力在企業的財務管理戰略中的運用分析
1.企業競爭力形成的初期采取集中的財務戰略
企業在競爭力形成的初期，已經具備了初步可以識別的競爭力，在這一時期企業自主創新的能力弱而且價值低，企業可以創造的利潤少而且經營的風險比較大。同時，在這個階段對市場擴展方面需求緊迫，需要大量的資金支持。同時在這個時期由于企業的信譽度不夠高，對外的集資能力差，所以在這一階段企業可以采用集中財務的發展戰略，就是通過集中企業內部資源擴大對市場的占有率，為企業以后優秀競爭力的發展提供基礎。在資金籌集方面企業要實行低負債的集資戰略，由于企業這個階段的資金主要以來源于企業內部以私人資金為主，因此在這一時期最好的集資方法是企業內部的融資。企業在投資的方面為了降低企業的經營風險，要采用內含發展型的投資策略，挖掘出企業內部存在的實力，提高對現有資金使用效率。這種集中財務的發展戰略重視企業內部資源的開發，所以可以在一定的程度上減少企業經營的風險。在企業盈利的分配方面，企業在這一階段最好是不實行盈利的分配政策，把盈利的資金投入到市場開發中來，充實企業內部的資本，為企業優秀競爭力提升準備好充足的物質基礎。
2.企業在優秀競爭力發展階段采用擴張財務的戰略
企業優秀競爭力在成熟、發展的階段，由于此時優秀競爭力開始趨于穩定并且具有一定的持久性，這個時候的企業除了要投入需要交易的成本之外，還要特別注意對企業知識與資源的保護投入。在這一時期企業要利用好自己的優秀競爭力并對其進行強化，在財務上要采用擴張財務的戰略，實現企業資產擴張。在集資方面要實行高負債的集資戰略，在投資方面采用一體化的投資，在贏利分配方面實行低贏利的分配政策，來提高企業整體影響力。
3.企業在優秀競爭力穩定的階段采用穩健的財務戰略
企業在這一階段要開始實施對資源的戰略轉移，采取穩健的財政戰略來分散財務的風險，實現企業資產的平穩擴張。適合采取適當的負債集資法，因為企業在這一階段都有了比較穩定的贏利資金積累，所以在發展時可以很好的運用這些資金，減輕企業的利息負擔。這個階段在投資方面企業要采取多元化的投資策略，在贏利的分配方面可以開始實現穩定增長的贏利分配法。在這個階段企業的綜合實力開始有顯著的加強，資金的積累也達到了一定的值，擁有了較強的支付能力，所以企業可以采用穩定增長的股份制的分紅政策。
總之，企業的優秀競爭力是決定財務戰略關鍵性的因素，企業財務戰略的管理流程制度主要目標就是提高企業的優秀競爭力，在不同時期企業的優秀競爭力要用不同的財務戰略來匹配。
本文作者:路亮工作單位:河南仕佳光子科技有限公司
一、中國企業的跨國并購
（一）跨國并購概述
隨著跨國并購熱的一次次掀起，很多企業為了維持生存、謀求發展或保持競爭優勢，開始積極地參與跨國并購活動，它們通過一定的渠道、手段和方式，對另一國企業實施兼并、收購或聯合經營來實現自身的體制、結構、功能和規模等的重組和創新，以獲得競爭優勢和可持續發展能力。如果一個企業有能力采取并購的方式來實現經營目的，應該不會首先考慮直接交易或聯盟的方式。通過市場交易企業未必能買到所有想要的資源或技術，甚至買來的技術已具有非壟斷性，不但交易成本高，還無法獲得競爭優勢和超額利潤。如果采用戰略聯盟，通過互補的方式可以降低交易成本、共擔風險、進行技術交流，但聯盟關系不夠穩定，彼此還是競爭對手，“雙贏”或“多贏”的局面難以維持。并購獲得的是產權，并購方可以對被收購企業控制，使并購的資源要素在企業內部配置，加快企業內部結構和功能的變換。跨國并購屬于直接投資的一種行為，但可以實現的方式有很多，如除了可以通過現金支付，還可以進行換股并購，可以合資，可以杠桿收購、聯合收購等，操作靈活。如果有良好的政府支撐機制和暢通的并購渠道，將促進企業積極進行跨國并購行為。隨著全球經濟的發展，大量跨國公司走入世界市場，搶占優勢地位。
（二）中國企業的海外并購
2006年，中國藍星收購法國羅地亞、安迪蘇。2007年，中國投資公司入股美國黑石集團；中國平安保險收購歐洲富通集團股權。2008年，中國鋁業聯手美國鋁業入股力拓；中石化成功競購加拿大石油公司。2009年，中石化集團500億收購瑞士石油公司；兗州煤業198億成功競購澳大利亞Felix公司。2010年，中海油發生系列海外并購；上海電氣收購美國高斯；光明集團進行系列海外收購；長江基建收購英國電力網絡業務；中電控股收購澳第三大電力零售商。2011年，萬華實業并購寶思德；中國鈮業投資公司收購巴西礦冶公司股權；中國化工集團收購馬克西姆-阿甘公司；中石化收購葡萄牙Galp能源公司資產。2012年，中石化收購美國戴文能源公司頁巖氣項目；五礦資源收購Anvil公司；中信證券收購里昂證券；光明食品收購英國維多麥；萬達集團并購美國AMC；中海油并購尼克森。2013年，中石油收購埃尼東非天然氣區塊權益；國家電網入股澳大利亞能源企業；雙匯收購史密斯菲爾德；中石化收購埃及項目……
二、實施財務戰略，提升并購優勢
促進企業進行跨國并購的原因有很多：為了擴大規模，減少生產成本；開拓世界市場；實現多元化經營，提高產品競爭力；實現生產經營一體化，構筑相對完整的產業鏈等等。所以并購行為是站在戰略決策下進行的，而企業的財務戰略規劃和實施是整個戰略管理的優秀，關系到企業并購的成敗。但財務戰略的正確性和有效性受很多因素影響，比如總體戰略制定是否正確，內外部環境下的各種因素對其的有利和不利影響等。所以對跨國并購的財務戰略要進行事前、事中和事后的密切關注。對跨國并購而言，不論是為了短期目標，還是長期目標，其根本目的都是為了企業獲利，實現企業增值。在實施并購行為之前，將要進行并購的企業要做很多的并購準備工作，其中財務規劃就非常重要，影響到并購成本。而實際并購時進行的等于是直接投資，雖然可以采取多種方式來完成并購行為，但都還是以資本流動形式完成。并購后，財務整合工作，新的財務規劃也同樣是一個非常重要的工作。跨國并購是全球競爭的一個表現，是基于戰略的行為，其中的財務戰略影響重大。針對于管理而言，很多時候我們會考慮到多維的概念，即事物的復雜性總是存在，任何一個因素可能都會成為決定性因素，即總是存在不確定性或風險性，跨國并購是一個非常復雜的行為，其復雜性的延續性也很明顯。跨國并購的案例很多，成功的不少，但不成功的也不少。我們可以從財務戰略的角度對一些案例作一定分析，得出一些經驗。
（一）聯想并購IBM
2014年1月聯想以23億美元收購了IBM的個人電腦業務，股價創新高。此次收購約有20億美元是以現金支付的，可見聯想的實力。相同的，在2005年聯想收購IBM個人電腦業務時，也是做好了充分的準備。在2005年初，聯想向巴黎銀行貸款6億美元，其后引入全球三大私人股權投資公司，分別為德克薩斯太平洋集團、美國新橋投資集團及GeneralAtlantic，由其提供聯想3.5億美元的戰略投資，而聯想向其發行價值3.5億美元的可換股優先股和用作認購聯想股份的非上市認股權證。另外在2004年，聯想成立了一家從事并購投資業務的公司———北京弘毅投資顧問有限公司，其管理和運作的資金當時超過10億人民幣，充分發揮了財務戰略的作用。另外，聯想在兩次并購IBM的十年期間，也有重要的財務戰略，如在2008年中，聯想持有凈現金儲備18億美元，以及在2008年8月發行七年期20億元公司債券用于調整財務結構，進行股權投資、收購兼并、補充營運資金等；在2009年8月聯想將29%股權轉讓，約28億元資金用于推進院所投資企業社會化改革，但拒絕外資收購。這些事件充分顯現了聯想在并購IBM時與所作的相關財務戰略緊密相聯。
（二）金壇金升的“蛇吞象”式并購
2013年6月，江蘇省金壇市的金升集團以42.3億元人民幣，成功收購了紡機巨頭德國歐瑞康的紡織業務。在2010年金升還以1億歐元成功收購了全球著名企業德國埃馬克集團50%的股份。金壇金升作為一家民營企業所進行的這兩次并購屬于“蛇吞象”式并購。金升的市場運作能力和資本運作能力都很強，在并購時獲得了國家開發銀行的支持，國家開發銀行為金升的并購和發展提供融資支持及財務顧問。
（三）中國平安海外并購調整
2007年11月28日，中國平安子公司平安人壽通過二級市場購入比利時-荷蘭銀行保險集團、國際金融服務提供商富通集團股份，成為富通最大單一股東。但受2008年金融危機影響，富通股價暴跌，平安賬面虧損額超過200億元人民幣。遭受巨大損失后，平安終止了對富通股份的收購，并集中精力發展主業，對子公司增資。平安的海外并購讓我們看到了風險，但關鍵是如何解決和降低風險，有時我們需要果斷地做出戰略調整。
（四）京東方、光明利用杠桿融資完成海外并購
2003年，京東方作為一家民營股份制上市公司以3.8億美元收購韓國TFT-LCD業務。在收購中，京東方運用杠桿融資方式，通過海外銀團融資解決了大部分收購資金，真正自籌的資金只有1.5億美元。雖然并購后陷入了嚴重虧損狀態，但京東方通過明確優秀業務、憑借本土優勢展開市場自救、調整投資戰略和業務等保護了前期投資。2012年，光明在自有資金不夠充足的情況下，利用全杠桿融資收購英國維多麥，與參與的多家中資和外資銀行采取“俱樂部融資”方式，使利率低于平常，降低了融資成本，也降低了并購風險。可以看到，進行海外并購時，既要善于運用金融資本，也還要考慮多元化因素。
（五）TCL的海外并購之旅
為了打入國際市場，10年前TCL在進行海外并購時付出了慘痛代價，它高估了自己的并購實力，急于求成，結果導致國際化并購失敗。凡事不能一口吃個胖子，資金運營如果出現問題而又無法解決時，對一個企業來說是致命的打擊。畢竟不是賭博，手里有多少牌只能出多少牌，好的資金規劃不僅可以轉敗為勝，還可以創造倍增效應。國際化并購失敗后，認清自己的TCL經過艱難的調整，發揮政策性銀行低息貸款的重要作用，保證流動資金的充足，積極推進業務的重組，最終又獲得了海外并購勝利。
（六）中石油的海外并購路線
中國石油是中國銷售額最大的公司之一。2002年4月20日，中國石油出資2.16億美元，收購印尼戴文能源集團在印尼的油田和天然氣田資產［2］，邁出開拓海外業務的重要一步。2005年，中石油以每股55美元的高收購代價現金100%收購哈薩克斯坦石油公司以提升企業價值和我國的國際地位，并增強了政府間的合作。2009年5月，中石油收購新加坡吉寶公司45.5%的石油股份。2009年9月，中石油投資加拿大阿薩巴斯卡油砂公司項目。2009年11月，中石油全額收購哈薩克斯坦曼格什套油氣公司。……在海外并購過程中，中石油有一段整合旗下公司的重要行為。其回購目的是理順上下游產業鏈，減少關聯交易，降低管理成本，發揮整合優勢。
三、結合財務戰略，提高中國企業跨國并購質量
進行跨國并購需要巨額資本，并購的對象越大，需要的資本就越多。就總體而言，中國企業相對于發達國家的企業在資本實力上是較弱的，特別是當發達國家控制了經濟體系后，資本集中度更強，當目標出現時，它們就會出現，擴大產業領域的壓倒優勢。中國企業的并購動因相對來說比較單純。一方面，作為發展中國家，我們要走出去，要開拓海外市場，并由此獲得一定的技術和品牌來提高自己；另一方面，面對自然資源的嚴重稀缺，我們要爭取原材料源，保證我國經濟的穩定發展。而發達國家的并購更趨向于強強并購，并購更具系統性和完善性。面對強大對手，如何勝出，擔子不輕。
（一）合理估計自身實力，有效借助各種力量
雖然并購的手段可以多種，但作為一種直接投資方式，往往還是要支付大量的現金，企業并購前一定要估計好自身能力。否則，大規模舉債，如果沒有良好的現金流量支撐，企業很容易造成財務狀況惡化，十分危險。例如通用電器少食多餐的方式還是不錯的。如果在并購前難以獨立完成評估分析等工作，最好借助中介服務機構，雖然會加大并購成本，但會降低并購風險，減少并購后的不良后果。TCL在并購阿爾卡特手機業務時，認為難度較低，于是自己設計收購方案，沒有聘請中介機構策劃。省了幾百萬歐元的咨詢費，卻造成對阿爾卡特并購后整合艱難的局面，給TCL帶來了極大的壓力。資金的運動能否真正帶來長期的和全面的創造性收益是企業進行財務戰略所應關注的主要問題。跨國并購往往風險較大，并購后要消化好風險，就要結合企業各相關部門，共同做好財務戰略風險管理。當并購缺乏經驗和缺少對方信任時，我們可以考慮與行業巨頭聯合收購，如中石油與BP和殼牌聯合收購獲得成功，降低了收購阻力。
（二）有效利用財務資源，減少并購難度
企業的財務資源不僅僅是現金和有價證券等，還有存貨、其他資產和很多無形的財務資源。現金是硬的，但企業一般不會大量持有現金，很多無形的財務資源在企業財務管理中起著重要作用。如不同企業的理財文化和技術，往往對成本的具體管理不一樣。另外，財務網絡、財務制度和各種無形資產都應重視并有效利用。隨著金融市場的完善，中國企業在進行跨國并購時還可以不斷嘗試新的支付方式，如股票互換、資產互換等，以減輕并購時的資金壓力。
（三）倡導善意并購，促進和諧發展
并購對于資源整合和技術提升是積極的，惡意并購往往具有一定的破壞性，中國企業在海外并購的形象還比較好。與歐美市場相比，中資石油公司到一些國家，譬如到非洲開采原油時或許遇到的政治壁壘要小得多。跨國并購應盡量避免政治化，不要介入當地沖突，企業作為要對當地經濟做出貢獻，服務百姓，才能廣受歡迎。作為財務管理目標，應與經濟目標和社會目標相結合。
（四）做好并購計劃［3］，正確選擇并購目標
并購作為一種戰略行為，目的是要增強本企業的實力，提高運作效率，獲得競爭優勢，如果通過調查目標企業后，目標企業不符合并購戰略條件，即使便宜，也應慎重考慮，否則得不償失，導致并購失敗。可能“非優秀”的東西得來了就是個包袱。并購要站在戰略的角度分析并購前和后的可行性，要認真考慮目標企業能給你帶來什么。
（五）深入整合，促進并購良性運作
通常在管理、經營、財務、文化等各方面越是優秀的企業，其對目標企業的整合就會越深入。并購以后，要做的整合工作涉及到很多方面，應盡量縮短整合時間，盡早進入穩定的良性運作。進行整合需要企業付出時間和耐心，比如文化整合就是一個長期的過程，應盡量避免文化沖突，以免造成巨大損失。一個好的企業文化能產生導向、激勵、約束和凝聚作用，讓企業更具生命力。企業實施財務戰略應有良好的治理文化，這樣才能保證財務整合和治理的效率。同時還應認識到，資本是財務戰略的基礎和保障，但做好人力資源、技術資源、組織資源、文化資源、關系資源等的整合，對提升企業財務戰略效率同樣是重要保障。
（六）好并購后的評價，挖掘并購優勢
通過評價總結，方能發現優缺，才能進步。顯性的和非顯性的信息對并購整合工作同樣重要。通過對并購后一定時期的財務報表分析，評價并購的節稅情況、成本降低情況及財務能力提高情況，可以從中挖掘并購優勢。另外，對并購后的非財務效益評價也很重要。企業是一個整體，內部運作相互牽連，彼此影響，發揮財務戰略的優勢要依靠多方配合。這些非財務效益的評價可以包括對整合規模的合理性評價、技術水平和管理水平的提高性評價、市場占有率的評價、資本積累增加率的評價等等。
本文作者:張燕工作單位:銅陵職業技術學院
一、基于平衡計分卡體系的財務戰略分析
平衡計分卡體系是當今世界最成熟的戰略管理工具，是對傳統的單一財務指標衡量的完善補充，也是強化醫院整體戰略執行力的有效管理工具。在應用平衡計分卡實施醫院財務戰略的過程中，需要在財務、客戶、內部流程、學習和成長四個層面組織相關目標，衡量財務戰略的實施及執行能否有效改善醫院的經營成果。醫院平衡計分卡在財務層面的業績指標能夠反映醫院的財務戰略和實施是否可以有效改善醫院的盈利狀況，醫院財務目標的設置通常跟其盈利能力有關系，一般來講相應的衡量指標有營業收入、經濟增加值以及資本報酬率等，或者是營業額的提高以及現金流量的提升等。
二、非營利醫院財務戰略目標及規劃分析
非營利醫院在制定財務戰略時需要結合醫院實際情況，將戰略從兩個層面進行合理規劃，即確定醫院的財務戰略目標并科學編制醫院戰略規劃。這兩個層面并不是獨立的，兩者在諸多方面都存在著關聯，相互影響、相互制約。一方面醫院的財務戰略目標是單位實現科學的財務戰略規劃、制定并有效實施財務戰略的重要前提和保障，另一方面科學合理的財務戰略規劃也是醫院組織和實現財務戰略目標的重要保證。因此，在非營利醫院的實際管理過程中，需要將財務戰略目標跟財務戰略規劃有效結合，財務戰略的目標和規劃需要有效結合醫院的實際發展需要和發展階段，明確醫院在運營過程中的市場風險、技術風險以及市場需求等關鍵因素，做到戰略規劃的切實有效，保證醫院的長期、中期及短期財務戰略規劃都能滿足醫院的實際管理要求。
三、非營利醫院實施財務戰略實施要點
（一）醫院財務戰略思維應當積極適應非營利醫院管理體制
科學合理的財務戰略不僅僅是對于戰略規劃者及戰略實施者的要求，同時也是財務戰略決策者的要求。基于此，醫院的財務戰略應當積極結合醫院實際和管理要求，實現財務戰略思維在管理模式及思維定位上與醫院體制相協調，圍繞醫院發展目標、職能需要以及總的戰略目標來實施和規劃，避免醫院的財務戰略目標與實際情況相脫軌。
（二）醫院的財務管理職能也應當積極適應財務戰略管理的要求
對醫院來講，財務管理戰略是醫院日常管理和運營的指南及行動綱領，管理層在實施財務管理戰略時應當積極運用理性思維科學規劃及設計醫院未來的財務發展方向、發展目標、發展途徑及發展策略等。當前情況下，大多數醫院的財務管理工作及職能仍然在日常的會計核算及理財等方面停留，因此醫院財務所提供的信息在科學性、全面性及有效性等多個方面都存在著很大的局限性及不足。因此有必要解決財務信息在需求以及供給方面的不對稱，避免財務管理職能過多關注日常會計核算的現象，實現財務管理職能與財務管理戰略要求的統一，將財務管理職能逐步向戰略管理方向邁進和發展。
（三）醫院財務戰略應當積極適應信息化管理要求，提升管理效率和效益
當前，網絡信息技術快速發展，信息系統在越來越多的醫院管理中普及，醫院的信息化水平正逐步提高。信息技術的發展對醫院日常管理帶來了新的手段和方法，對于提升企業財務戰略實施及控制的效率及效益具有重要的現實意義。而且醫院通過建立健全信息管理系統能夠有效整合生產經營信息，實現信息數據的有效整合，并提升醫院資金流、物流的周轉速度，提升管理效率。通過信息化建設，可以有效轉換日常生產經營環境，正是基于這一背景醫院的財務戰略需要跟信息化浪潮有機結合。
（四）醫院財務戰略的實施需要業績評價來保障實施效益
業績評價是醫院財務戰略管理的重要組成部分，提升醫院業績評價的科學性對于保障財務管理戰略的效率和效益具有重要的現實意義。作為醫院資產的重要組成部分，現金流量是醫院業績評價中的重要考慮因素和考量指標。現金流量的安全直接關系著醫院能否健康有序發展。在評價分析醫院財務管理戰略實施效益的過程中，需要建立基于醫院現金流量的業績評價體系設計，這就要求將現金流量指標納入到醫院業績評價體系中，主要包括基于現金流量的醫院收益能力分析評價、基于現金流量的醫院償債能力分析評價以及基于現金流量的醫院發展能力分析評價等幾個方面。
總之，非營利醫院應當在日常管理中強化財務戰略實施，并將財務戰略的重點由會計核算逐步向財務管理轉變，管理層要結合單位自身實際情況和發展需要，強化財務戰略的設計和落實，在實踐中發現問題并加以解決，切實提升財務戰略實施的效率及效益，為提高醫院的整體競爭力提供有效保障。
本文作者:寇建功工作單位:山東省胸科醫院
一、經濟增加值
1.大勢所趨的價值管理
現代企業財務戰略管理要求企業建立以價值管理為優秀的戰略財務管理體系。著名會計學教授閻達五先生提出“價值鏈會計可以表述為以價值增值為目的，對以戰略聯盟為表現形式的價值鏈加以追蹤、核算、預測、控制、評價的一種管理活動”；[3]價值鏈會計作為價值鏈管理的重要工具，應是一個信息系統，它向其所服務的對象——企業管理當局提供優化業務流程、實現價值增值決策所需要的價值信息。這些價值信息是圍繞價值鏈條進行收集、加工和報告的，直接服務于企業管理當局對可控價值鏈條的價值增值活動的決策和控制。價值鏈會計管理是以價值創造最大化為宗旨，按照“鏈”的結構觀來看待企業的業務流程。因此，應協調各環節的價值創造活動，實現價值創造系統的高效運轉。價值管理是一個綜合性的管理工具，它既可以深入到公司各個管理層和一線職工中，又與企業資本提供者（包括企業股東和債權人）要求比資本投資成本更高收益的目標相一致。
2.經濟增加值的沿革
為克服傳統指標的缺陷，美國SternSteward公司于20世紀90年代提出并實施以經濟增加值（EVA：EconomicValueAdded）理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度、新的財務業績評價指標。針對經濟增加值，皮得?德魯克認為：“作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面”；高盛公司認為：“與每股收益、股本回報率或自由現金流等其他傳統的評估方法相比，EVA能更準確地反映經濟現實和會計結果”；所羅門美邦指出：“EVA不僅將管理重點放在為股東創造價值上，還幫助投資人和管理者更好地評價、觀察和理解公司的驅動因素和破壞因素”。經過逐步推廣、發展，EVA指標越來越受到企業界的關注與青睞，已廣泛應用于全球企業財務管理實踐。世界著名的大公司如可口可樂、IBM、通用汽車、西門子公司、沃爾瑪等近300多家公司開始使用EVA管理體系。我國國務院國有資產監督管理委員會也于2010年1月1日施行了第22號令，即《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》。該辦法將經濟增加值指標列為對中央企業負責人年度經營業績考核的基本指標之一，并規定了經濟增加值考核細則以及經濟增加值指標計分。
二、財務戰略目標績效評估
1.電力企業的財務戰略考核標準
我國電網跨區域輸電主要依靠500千伏交流和正負500千伏直流，在提高電力輸送能力方面受到技術、環保、土地資源等多方面的制約。而特高壓電網能夠適應東西2000至3000公里，南北800至2000公里遠距離大容量電力輸送需求，有利于大煤電基地、大水電基地和大型核電站群的開發和電力外送。在智能電網建設中，電力企業將迎來難得的發展機遇。經濟增加值最大化目標滿足價值管理的要求，可以進行量化，具有實際可操作性，因此，經濟增加值可以作為電力企業的財務戰略目標。在實踐中，可以經濟增加值作為衡量財務戰略目標的標準，如果EVA≥0，表示企業獲得的收益能夠補償其成本，能夠達到預期的目標；如果EVA<0，則表示所獲收益，入不敷出，沒有完成財務目標。EVA的作用體現在管理和激勵兩方面，側重于對“結果”進行評價。
2.電力企業具有不斷發展的源動力
以經濟增加值作為財務戰略目標，電力企業具有不斷發展的源動力。（1）做大、做強智能電網主業。電力企業應以積極建設智能電網為契機，做大、做強主業，加快建設特高壓網架、配電力建設改造、提升電力互動能力、構建全國性電力市場體系，創造更多的現金流，在經營業績上更上層樓。（2）拓展資本觀念，提高管理水平。經過一系列重組和主輔分離改革后，電力企業的權益資本不再包括個人資本、社會資本，權益資本基本由國有資本組成，權益資本與債務資本一起，共同構成了資本成本。使用國有權益資本，不再是無償的，而是與債務資本一樣，需要付出代價，并作為考核指標，促使企業提高資產管理水平，提高資金使用效率。（3）推動科技創新。與傳統的互聯電網相比，智能電網技術密集型特征更加突出，是實施新的能源戰略和優化能源資源配置的重要平臺。其涵蓋發電、輸電、變電、配電、用電和調度各環節，需要廣泛利用先進的信息和材料等技術，實現清潔能源的大規模接入與利用，提高能源利用效率，同時對新能源、新材料、智能裝備、電動汽車、新一代信息產業，也具有很強的帶動作用。因此，智能電網的建設，不僅僅是外延式的擴大規模，更應該是內涵式的科技創新。科研創新所產生的費用，首先可以獲得稅收上的優惠：一是企業為開發新技術、新產品、新工藝發生的研究開發費用，可以在計算企業所得稅應納稅所得額時加計扣除。具體為：計入當期損益未形成無形資產的，允許再按其當年研發費用實際發生額的50%，直接抵扣當年的應納稅所得額；形成無形資產的，按照該無形資產成本的150%在稅前攤銷。二是符合條件的開發費用占銷售收入的比例達到規定要求的高新技術企業，減按15％的稅率征收企業所得稅。其次研發費用也可作為凈營業利潤的增加項，有利于電力企業的業績評價。促進電力企業進行科研開發，廣泛發展、利用先進的信息和材料等技術，加大科技創新技術應用。（4）綜合業績評價。平衡計分卡（BSC）在于找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”而發展出來的一種全新的組織績效管理方法。[4]在建設智能電網的總體戰略愿景下，企業財務戰略的經濟增加值的目標，可以和平衡計分卡結合起來，進一步分解為財務、客戶、內部運營流程、員工的學習成長能力四個方面，涵蓋了財務指標和非財務指標。EVA的作用體現在管理和激勵兩方面，側重于對“結果”進行評價，而BSC主要評價企業戰略目標是否實現以及實現的效果，側重于對“過程”進行評價，這樣就共同構建了綜合戰略業績評價體系。企業愿景通過戰略轉化為行動，行動又通過四個維度得以體現（見圖1），并形成了邏輯嚴密的鏈條：員工通過學習與成長維度來提升自身職業素質，提高企業的管理創新、研發創新能力，并積極參與到企業戰略考核指標的制定與執行中，通過增加企業研發投入來提高整體科技水平，優化企業內部業務流程的有效運轉，保障產品質量并縮短產品周期，這又提升了客戶滿意度以及產品的市場份額，獲得了較高的市場占有率，增強了企業的長期競爭優勢。[5]
三、結論
建設、發展智能電網是一個長期性的戰役，企業分工協作所處的階段和節點不同、企業規模的差異等，使得電力系統的各個企業所面臨的經營風險和財務風險不同，容易與預定的目標產生偏差，同時目標本身也需要根據動態的環境進行調整，因此，重視經濟增加值的財務戰略，也需要關注戰略風險管理。總體上，以經濟增加值作為電力企業的財務戰略目標，有助于引導電力企業轉變經濟增長方式，提高運營效率，更加關注價值創造，全面開展價值管理，建立科學的價值驅動型激勵機制和資產管理機制，形成完整的價值管理體系，提高電力企業可持續發展的能力。
本文作者:葛慎淵工作單位:華東送變電工程公司
一基本理論
(一)產品生命周期理論
1966年，美國哈佛大學教授R?Vernon基于M?Posner(1961)的“技術差距”理論，在《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中提出產品生命周期理論［1］。產品生命周期理論假設產品都要經過引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。這些階段的劃分，以產品銷售額增長曲線的拐點為標志。在引入階段，新產品被投放到市場中，此時市場上的產品差異小，消費者對產品缺乏了解，除了少數追求新奇的顧客外，幾乎無人購買該產品。因為買家的遲疑，其銷售額增長緩慢。當產品逐漸被消費者與市場接受，在市場上站住腳并且占有一定市場份額時，消費者將大量涌入該產品市場，產品開始進入成長階段，這一階段的銷售額增長迅速。當市場有效需求和供應基本平衡，銷售額的增長會放緩，產品進入成熟階段。此時，產品生產規模擴大，變為大批量生產，市場銷售量趨于穩定。當消費者的消費習慣發生改變或是隨著科學技術的發展市場上出現新的替代品時，產品進入了衰退階段。市場上已經老化了的產品因為不能適應市場需求，而被市場上其他具有更好性能以及更低價格的新產品替代。進入衰退階段的產品銷售量逐步減少，銷售額會持續下降，直到該產品完全撤出市場。
(二)財務風險與經營風險反向搭配原理
財務風險與經營風險反向搭配原理，是指企業應根據產品或企業的不同發展階段所面對的不同經營風險，制定出具有與經營風險大小相反的財務風險戰略。企業或產品特定發展階段制定的經營戰略決定了經營風險的大小，而企業的資本結構則決定了財務風險的大小，企業的總風險由財務風險與經營風險共同決定。從邏輯上看，財務風險與經營風險的搭配方式可分為四種類型:高財務風險與高經營風險搭配，低財務風險與低經營風險搭配，高財務風險與低經營風險搭配，低財務風險與高經營風險搭配。但在現實情況中，有兩種是無法實現的，即高財務風險與高經營風險的搭配，以及低財務風險與低經營風險的搭配。分析財務風險與經營風險搭配方式的合理性以及可行性之前，需要注意的是:同一種籌資方式，對投資人與企業而言，它所帶來的財務風險是不同的。就企業籌集權益資金而言，由于法律上企業沒有必須償還權益投資的義務，并且在股利分配上可以根據企業經營狀況以及現金流量制定股利分配政策，給股東的分紅可以酌情考慮有無以及多寡，權益籌資方式具有很大的彈性，因此，對企業來說風險小，而對投資人來說風險大。企業在籌集債務資金后，經營狀況無論好壞以及現金流量多少，都必須按合同約定償還債務本金，并且按期以固定的票面利率支付固定的利息，缺乏彈性，因此，債務籌資方式對于企業來說風險大，而對于債權人來說風險小。1．無法實現的風險搭配方式。一是高財務風險與高經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險很高。對于風險投資者來說，在這種搭配方式的基礎上，他們需要投入的權益資本很小，若是成功則投資回報率會非常高;如果投資失敗，他們損失的也只是投入的很小的權益資本。同時，在計算過投資項目失敗的概率后，風險投資者會通過一系列的風險投資組合來分散自己的風險，因此個別投資項目失敗的后果仍然是在他們可以承受的范圍內。但這種風險搭配方式吸引風險投資者的前提是企業能夠找到債權人獲取債務資金。而這種搭配并不符合債權人的要求。因為對于債權人而言，投入大部分資金到具有高經營風險的企業，投資成功也只是得到以固定利息為基礎的有限回報，而權益投資人則獲得剩余大部分的收益;如果失敗，他們將無法收回本金。也就是說，債權人以很少的回報承擔了很大的風險。因此，這種搭配在現實狀況中會因找不到債權人而無法實現。二是低財務風險與低經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險很低。采用這種搭配的企業會擁有穩定的現金流，并且債務不多，因此在償還債務方面有著較好的保障，是符合債權人要求的，但是并不符合權益投資人的期望。對于權益投資人來說，低經營風險意味著較低的投資資本報酬率，低財務風險則反映了企業的財務杠桿也較低，自然權益投資人所能得到的權益報酬率也不會高。更關鍵的問題在于，只要改變企業的財務戰略，而不需要投入大量成本并承擔較大的風險來改變其經營戰略，就可以增加企業的價值。絕大部分成功的收購都以這種企業為對象，因此，這種資本結構的企業會吸引許多的收購者。為了避免被收購的下場，明智的管理者是不采用這種風險搭配的。因此，低財務風險與低經營風險搭配，實際上是無法實現的。2．可行的風險搭配方式。一是高財務風險與低經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險中等。對于權益投資人而言，較高的經營風險，也意味著較高的預期報酬，因此這種搭配方式符合他們的要求。權益資本通常來源于專業的投資機構，他們專門從事高風險投資，通過一系列的投資組合分散風險，從而在總體上獲得很高的回報，因此他們并不介意個別項目的失敗。對于債權人來說，這種資本結構是可以接受的，債務在不超過清算資產價值的范圍內，債權人會適當地投入資金。因此，高財務風險與低經營風險搭配是一種可以同時符合股東和債權人期望的現實搭配。從企業角度而言，經營風險高的企業現金流量不穩定，鑒于權益籌資具有償還彈性，因而企業相較債務資本來說更愿意使用權益資本。這種搭配方式是同時符合股東與債權人期望的現實搭配。二是低財務風險與高經營風險搭配。這種搭配方式的總體風險中等。對于債權人而言，經營風險低的企業，經營現金流入穩定，企業無法償還債務的風險較小，債權人愿意為其提供較多的貸款。對于權益投資人來說企業的經營風險低，如果不利用財務杠桿來提高企業的財務風險，總體的回報率會很低。但提高財務風險可以提高財務權益報酬率，因此權益投資人愿意投入資金來提高企業的負債權益比例，因此這種風險搭配是既符合債權人要求也符合股東期望的現實搭配。綜上所述，在制定資本結構時，財務風險與經營風險反向搭配是必須遵守的一項戰略性原則。這兩種風險只有反向搭配才是合理的，可以實現的。
二產品生命周期各階段的具體戰略
(一)引入階段的經營風險與財務戰略
1．經營風險。盡管引入階段的產品設計新穎，但是質量需要提高，特別是可靠性。市場上剛出現的新產品，前景通常具有很大的不確定性，但同時也具有競爭對手很少的優勢。生產者為了促進消費者購買，擴大銷路，不得不投入大量的促銷費用，對產品進行宣傳和推廣［2］。由此導致這一階段產品營銷成本高，廣告費用大。另外，由于生產技術方面的限制，該階段產品生產批量小，產能過剩，生產成本高，產品銷售價格偏高，導致用戶很少，通常只有高收入用戶會嘗試新的產品。產品的獨特性和客戶的高收入使得價格彈性較小，可以采用高價格、高毛利的政策，但是銷量小使得凈利潤較低。這一階段企業應著力于擴大市場份額，爭取在市場中站穩腳跟，企業應當采用將投資主要用于研究與開發和技術改進，從而提高產品質量。2．財務戰略。產品能否成功開發出來，開發成功的產品是否能為消費所接受，為消費者所接受的產品又是否能夠達到規模生產，能夠進行大規模生產的產品是否可以獲得相應的市場份額，等等。這一系列的不確定性都導致了引入階段具有非常高的經營風險。通常，新產品市場命運只有兩種結果:成功或失敗。成功的新產品將進入成長階段，而失敗的新產品則無法收回前期研究開發、市場開發和設備投資成本。“該期間企業財務管理人員必須做好兩種準備:一是產品可能失敗即不被市場接受;二是產品成功后對設備、材料、人力等經濟資源需求急增，導致對資金需求的巨大增長。”［3］鑒于引入階段的高經營風險，按照經營風險和財務風險的反向搭配原理，此時應采用低財務風險的資本結構以及低財務風險的財務戰略。產品生命周期的引入階段是具有最高的經營風險的階段。新產品是否有銷路，是否被既定消費者所接受，如果受到發展和成本的制約，市場能否擴大到足夠的規模，如果所有這些方面都沒有問題，企業能否獲得足夠的市場份額來判斷其在行業中的地位，以上這些都是復雜的風險。經營風險高意味著這一時期所能容忍的財務風險比較低，因此在融資方面權益融資是最合適的。但是，即便是這種權益投資也不可能吸引到所有能夠接受高風險的潛在投資者。這些風險投資者通常期望得到高回報，這種高回報將以資本利得的形式分配給投資者［4］。因為在引入階段，企業所具有的負的現金流量使得股利的支付成為不可能。資本利得的優勢獲得了這種追求高風險高回報的風險資本投資者的關注。在企業獲得正的現金流并開始支付股利之前，支付股利會限制企業的發展以及風險投資者們取得的資本利得的大小，因此，無論是企業本身或是投資者都不希望受到支付股利的限制。要實現風險投資者所要求的資本利得，讓企業認為產品在發揮作用并且它的市場潛能使得投資在財務上更有吸引力，就需要在這些權益的價值增加時尋找購買者。對風險投資者而言，最具有吸引力的途徑是企業在股票交易所公開發行，企業可以在這一階段公開發行股票而不分配股利。
(二)成長階段的經營風險與財務戰略
1．經營風險。成長階段的標志是產品銷量持續增加，產品的銷費群體已經擴大。此時消費者會接受質量不同的產品，換言之這個階段的消費者對產品的質量要求不高。生產產品的各個廠家之間在技術和性能方面具有較大的差異。企業為擴大市場占有率會增加產品的促銷與宣傳費用，因而廣告費用較高，但分擔在每單位銷售收入上的廣告費用在下降。此時的需求大于供給，生產能力不足，需要轉向大批量生產，并建立批發分銷渠道。由于市場擴大，涌入大量競爭者，企業之間的競爭變為人才與資源的爭奪，同時會出現意外事件如兼并與并購等，引起市場動蕩。由于需求大于供給，產品價格達到最高，單位產品凈利潤也最高。在這一階段企業應著力于追求最大的市場份額，并維持到成熟階段的到來。如果在成熟階段到來時只獲得了一個較小的市場份額，則投資于前期開拓市場方面的資金很難得到補償。企業對處于成長階段的產品應采取的主要戰略是市場營銷，對企業而言，這是改變質量形象和價格形象的好時機，企業應努力提高產品質量，增加產品特色，提高知名度，同時明確真正的目標市場，努力擴大市場占有率，挖掘潛在市場。這一階段的經營風險有所下降，主要是產品本身的不確定性相對引入階段而言降低了。但是，由于市場競爭激烈程度的增加，以及市場的不確定性增加，經營風險依然維持在較高的水平。產品市場份額的多寡以及該份額能否保持到成熟階段，決定了此時經營風險的大小。2．財務戰略。鑒于成長階段較高的經營風險，選擇的財務戰略理應具有較低風險。一旦新產品或服務成功地進入市場，銷售數量就開始快速增長。這不僅代表產品整體業務風險降低，而且表明需要調整企業的戰略。這一階段的競爭策略應重點強調營銷活動，以確保產品銷售增長令人滿意，并且能夠增加企業市場份額和擴大銷售量。這都表明，經營風險盡管比引入階段降低了，但在銷售額快速增長的階段仍然很高。“在融資決策時，仍需考慮財務風險，采用合理的資本結構，避免盲目舉債，過分投資，加劇經營風險和財務風險”。［5］因此要控制資金來源財務風險，需要繼續使用權益融資。對于最初的風險投資者，通常希望進行投資組合獲得比這一階段更高的回報率，此時，他們的退出是符合各方利益的。由于企業的總風險在從啟動到增長的過程中降低了，新的資本回報也必然降低。相應地，原來的風險投資者們可能對未來的融資不感興趣，因為他們必須支付越來越高的價格。風險投資者要實現他們的利得并將收益投入到更高風險的投資中。這意味著需要識別新的權益投資者來替代原有的風險投資者和提供高速增長階段所需的資金。這一階段，由于風險投資者的退出，需要尋找新的權益投資人。一種辦法是通過私募解決，尋找新的投資主體，他們不僅準備收購股份，而且準備為高成長階段提供充足的資金。另一種辦法是公開募集權益資金，但這要受到諸多法律限制。更具吸引力的做法是讓股票公開上市。由于企業在產品的成長階段仍需要大量的資本投入，此時應采用低股利政策。對于企業而言，合適的融資方式依然是公開發行股票。而新的權益投資者主要是被企業未來的經濟增長前景所吸引。在企業股票的高市盈率中，已經反映了這種增長前景。在計算當前股價時，用收益乘以現有的每股盈余。意味著企業在發展階段的每股盈余必須有實質性的增長，這一目標應當通過在快速增長的市場中贏得統治地位來實現。在成長階段，企業需要采用大規模追加投資的財務戰略。無論是為擴大市場份額而投資于市場營銷活動還是為轉向產品的大批量生產而投資于設備與技術，都需要企業追加投資，因而需要產品帶來相對于引入階段更多的現金流。大規模的追加投資限制了成長階段股利的分配，但新的權益投資者不會在意這一階段的低股利政策，因為他們所關注的是企業未來的經濟增長前景。在產品生命周期的最初兩個階段中，企業擁有主要發展機會來發展其實質性的競爭優勢，并將在以后的、現金流量為正的、成熟的階段中發揮這些優勢。
(三)成熟階段的經營風險與財務戰略
1．經營風險。競爭者之間出現激烈的價格競爭，標志著成熟階段的開始，盡管這一階段的產品市場巨大，但市場已經基本飽和，產品已被大多數的消費者所接受，市場需求量漸趨飽和，新的消費者群體逐漸減少，主要依靠原有的消費者的重復購買支撐，銷售量基本穩定。產品逐步標準化，差異變得不明顯，技術和質量改進緩慢。生產穩定，局部生產能力過剩。由于競爭激烈，產品價格開始下降，毛利率和凈利潤同時都下降。“此時，應進一步完善產品質量的控制制度，嚴格產品成本控制標準，保證產品在質量和成本上的競爭優勢。”［6］企業在此期間應集中改善產品質量，利用規模效益降低產品成本，并根據市場需求設計和生產能夠滿足消費者需要的新產品，開創新市場，在價格方面應實行優惠，運用多種定價技巧，以保持原有市場和吸引新的細分市場。經營重點放在保護市場和開拓新市場上，“對于成熟市場來說，不是量的增加而是量的保持，維持客戶關系遠比宣傳作用大”［7］。由于整個行業銷售額達到整個產品生命周期中最大的規模，并且保持在一個較為穩定的水平，企業如果想要擴大市場份額，會遇到其他競爭企業的頑強抵抗，并引發價格競爭。此時擴大市場份額已經變得很困難，在這方面投入資金已經沒有必要，“過分的宣傳只會徒增成本、降低利潤”［8］，企業經營的著重點應在于保持市場份額的同時提高投資報酬率。企業的經營風險與產品處于成長階段時相比，已進一步降低到中等水平。因為引入階段和成長階段的高風險因素已經消失，市場份額、銷售額以及盈利能力都處于比較穩定的水平，現金流量額也相對容易預測。經營風險主要決定于穩定的銷售額能夠持續的時間的長短，以及總盈利水平的高低。2．財務戰略。與低經營風險相適應，企業可以采用較高財務風險的財務戰略，引入債務融資，此時的現金流和使用債務資金的能力在再投資的過程中變得非常重要。其原因在于:引入債務融資會令財務風險增大，這是因為企業需要獲得大量現金凈流量來償還債務。但對于債權人而言，低經營風險的企業具有穩定的經營現金流入，可以為償債以及支付利息提供保障，因此，債權人愿意提供債權資金。同時，權益投資者要求企業支付更高的股利。提高股息率是必要的，因為此時的經濟增長前景遠不如生命周期的引入階段。低增長前景主要體現在較低的市盈率上，從而股票價格降低。市盈率倍數的降低是由于每股收益保持在一個較高的水平并且有所增加。從而導致一個最終的結果，即更穩定的股票價格。此時與引入階段通過以資本利得的形式回報給投資者不同，更多的投資回報來源于股利分配。因此，股利支付率和當前新的每股收益同比例增加，從而顯著增加了股利支付［9］。
(四)衰退階段的經營風險與財務戰略
1．經營風險。在衰退階段，新產品進入市場，逐漸取代老產品。消費者通常要求產品具有非常高的性價比，企業促銷的重點應轉向其他有利潤的產品上。通常企業會降低產品價格以爭取消費者，來阻止銷售量的大幅度下降，同時大力降低銷售費用。但此時市場上各企業的產品差別不大，所以價格也相差無幾。為了降低成本，產品可能會出現質量問題。此時供給大于需求，只有具有規模效益同時擁有銷售渠道的企業才有較大的競爭力。而其他缺乏競爭力的一些企業在產品退出市場之前就已退出了。此時，產品的價格以及所獲的毛利都很低。只有在多數企業都退出后，產品的價格才有可能上升。一旦進入衰退階段，“在投資活動中，減少在該產品上的研發支出，若在上階段已經開發出換代產品，可以加大對其的投入，有助于保持產品組合的平衡，增加經營的穩定性”［10］，因此企業應該積極發展新產品，有步驟地撤退老產品，完成新老產品的順利接替，最大限度地減少企業的損失，使企業處于良性循環中。企業在衰退階段的目標在于獲取最后的現金流，或者說維持一個正的現金流。這一目標通常是通過控制成本來實現的。一旦缺乏能有力控制成本的優勢時，就應該采取退卻戰略，盡快退出處于衰退階段的產品市場。2．財務戰略。產生于成熟階段的巨額的現金流不能永遠持續下去，大多數企業產品的需求將大量減少并最終逐漸消失，由此導致現金流的逐步衰減。雖然在成熟階段不需要投入資金來增加市場份額或者追加投資投資于生產設備，但為了保持原有的市場份額會產生相關的銷售費用。產品需求開始下降，銷售量不可逆轉地減少時，企業家們不會用同樣的費用來維持市場活動，因為機會成本太大。因此，企業可以通過適當的改變戰略來維持衰退階段早期的凈現金流。雖然進入衰退期以及出現產品淘汰是必然的，但企業的經營風險還是比先前的成熟階段更低了。與低經營風險相伴隨的應該是較高財務風險，因此這一階段的財務戰略可以確定為高股利支付政策與債務融資的聯合使用。較低的市盈率反映了衰退階段消極的增長前景，但由此而來的股票下跌通常不會引起股東的過分關注，因為，有處于衰退階段產品的企業通常會采用高股利分配政策，在這個階段支付的股利可能會超過稅后利潤，等于利潤加上折舊。事實上，在這一階段，這種極高的股利支付中所包含的一部分代表著資本的有效回報。
本文作者:陶然侯清麟工作單位:湖南工業大學
企業財務戰略管理中所存在的諸多問題
（一）高層財務戰略管理人員不足在發展過程當中，通常企業會存在賬面收益水平低、資金不足和投資缺口大等一系列的矛盾，這便在能力方面給財務管理部門帶來挑戰。我國普遍缺乏高級財務管理人員，相當一部分的財務管理專業的高校畢業生均任職的崗位是會計核算。然而，隨著我國資金市場的迅猛發展及競爭的日趨激烈，資金環境隨著更為復雜，金融工具迅猛開發，對財務管理人才自身的能力提出了越來越高的要求。在企業的發展的最終時期，往往企業非常重視財務戰略，但是財務戰略一經制定，由于忽視了控制及實施，因而逐漸降低了對財務戰略人才的迫切性要求，甚至將財務人員的作用完全拋棄，導致企業財務戰略的實現及實施面臨重重困難。（二）缺乏實施財務戰略的意識在當今激烈的競爭環境中，很多企業紛紛對戰略規劃財務管理提起了重視，甚至部分企業專門聘請相關企業來設計及規劃財務管理，但是在具體的運行中，一些企業通常受到小利益的誘導，控制財務戰略實施的嚴格性不足，甚至將財務管理戰略目標拋之腦后，隨意進行收益分配、投資和籌資。眾所周知，任何戰略的過程均會涉及四個環節，即分析戰略、制定戰略、實施戰略和控制戰略等，并且這四大環節有著密切的聯系，無論其中哪個環節未完成好，都無法實現最終的戰略目標。然而，很多企業普遍的缺乏財務管理戰略意識，沒有真正的認識到財務戰略管理實施的重要性。（三）未協調財務戰略與其他職能戰略的關系企業財務部門與其他相關職能部門有著十分緊密的聯系，任何職能部門如果想有所作為或發展，均無法離開資金投入以及財務部門的投資預算支持。比如，研發職能部門開發及研究產品的支出，營銷職能部門的廣告投入及促營等，均需要企業的財務部門加以統籌規劃，充分地考慮各個職能部門的發展狀況，對企業資金的支出規模加以統籌分析。現階段，企業在制定財務戰略過程中，往往比較熱衷于應用及研究財務管理模型及財務管理理論，但是卻極少考慮各部門的資金投入和產出；在制定財務戰略的過程中，熱衷于擴大外的投資規模和活動，熱衷于業主以外所得到的投資回報，但沒有切實地考慮到職能部門所規劃的投入產出，這便導致企業發展不足、發展困難、內部浪費及業主成本持高不下，其根本原因就在于企業各個職能部門與初期所指定的財務戰略規劃協調不夠。
強化企業財務戰略管理的對策
（一）規范財務管理人員的行為由于經濟市場始終處在一個復雜多變的環境當中，因此，企業要想實現財務戰略管理目標，實施科學有效的財務戰略管理，那么就應當逐步地促進財務管理人員職業道德意識和業務水平的不斷提高，使其能夠自覺履行各項相關法律義務，樹立正確健全的價值觀，保證做事的嚴謹性，并且堅決制止損害企業的不當行為。與此同時，財務管理人員還應當切實的熱愛本職工作崗位，對財務管理的重要性正確的理解及認識，積極的參與各種財務管理教育和培訓工作，對財務管理的理論知識認真的加以學習，促進自身綜合素質的提高，強化工作能力的培養，實現財務管理知識的不斷更新，從而真正的成為新時期、新形勢下的財務管理人員，以便于促進企業財務戰略管理目標的實現。（二）充分認識財務管理的重要意義只有完善及健全企業的財務管理，才能夠減少企業經營管理中的障礙。企業的經營管理者以及各個職工均應當具備高度的責任感，真正認識到財務管理在企業經營及發展中的重要意義。企業應當徹底將以往傳統的會計記賬模式及思想加以摒棄，在會計審核的工作完成以后，并且相關人員應當積極的協助決策者將長遠的經營管理計劃制定出來，全體職工均應當切身的參與到企業經營方式創新和改革的工作中，把企業的財務管理和企業經營效益的提高有機地結合起來，充分利用財務職能與其他相關職能，有效地解決企業財務管理中的問題，實現企業的長足發展。（三）加強資金的統籌管理資金是企業賴以生存及持續發展的重要基礎，所有的經濟活動均離不開資金。如果資金能夠靈活周轉，那么企業便能夠在激烈的競爭環境中得以立足，而如果資金受阻，那么企業便會被激烈的競爭環境所淘汰。所以，為了實現企業的可持續發展，應當最大限度地加強資金的管理體系，對資金的調控進行高度的集中。就企業目前的發展狀況來看，資金過度分散，這便會逐漸失去巨大的資金聚集力量，造成企業深深的陷入發展困境。所以，很多企業應當盡快構建起自身特有的資金管理體系，盡可能地實現資金的統籌管理，促使各類項目資金均可以有序的運行，以便于將企業的整體實力水平加以突出。另外，企業還應當設立資金整體管理平臺，嚴格的避免資金的浪費和分散，充分確保資金的順利運轉。總而言之，面對企業的財務戰略管理問題，企業應當盡快采取行之有效的措施，有目的、有針對性地完善企業的財務管理體系，最大限度地消除企業的財務管理隱患，以有助于企業預期發展目標的實現。
本文作者：常紅麗工作單位：長春市博樂精品鋼琴城
編者按：本文主要從企業柔性戰略觀的提出；柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務；柔性財務戰略的構成要素及其整合進行論述。其中，主要包括：構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者、柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢、柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上、柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變、柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性、柔性財務戰略及其構成要素、柔性財務戰略各要素間的整合等，具體請詳見。
「摘要隨著外部環境變化的加劇，財務管理面臨的不確定性在不斷提高。文章介紹了動態環境下的柔性戰略觀，進而提出基于柔性思想的財務戰略的構成要素及其相互間的整合體系。
20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為優秀的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。
一、企業柔性戰略觀的提出
隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：
（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。
（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。
（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。
（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。
二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務
財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。
上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：
（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。
（二）柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中，戰略計劃是實現戰略的重要環節，戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現；而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化，通過實行彈性預算，推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態的博弈來實現戰略。
（三）柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理，強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上，在更大范圍內實現企業的價值增值。
三、柔性財務戰略的構成要素及其整合
（一）柔性財務戰略及其構成要素
柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想，也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣（2005）認為，為適應動態變化的環境需要，企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現，財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準，認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面：
1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。因此，組織結構決不可能靜止不變，有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。
2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力，某種財務資源的用途越寬泛，且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務資源的柔性就越大。如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如，在集群內部，通過企業與集群企業的合作關系，使用轉包或接受訂單等方式，借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力，通過資源柔性提高企業的收益水平。因此，財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。
3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然（2005）認為，柔性財務能力從低級到高級劃分為：緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力；適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力；創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體，財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。
4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托，因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現價值最大化目標。
在柔性財務戰略的四大組成部分中，財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎，財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸，它以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化，實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比，柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用，而不是改變或制造環境。
（二）柔性財務戰略各要素間的整合
成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境，只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時，柔性財務戰略的實施才有保證，財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中，柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下（見下圖）：
從圖中可以看出，環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化，在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合，形成一個動態變化的有機系統。
1.柔性財務戰略的實施，總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面，要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性，如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平；另一方面，要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理，實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中，除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑，為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。
2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰略實施的有效性非常重要。因此，企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質（包括價值觀和創新意識）與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。
3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實，財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說，在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等，體現出不同的財務活動特征。因此，如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新，是財務活動順利實施的前提。
4.柔性財務戰略的實施在強調企業環境重要性的同時，認為企業應密切注意環境變化，保持對環境信號的敏感性，并能對其做出相應的反應，及時尋找財務機會或危機預警。任何環境的變化都會對參與競爭的企業提供機會或威脅，而且這些變化往往更多地來自于企業本身。因此，在戰略實施過程中強調企業依據所處的環境，結合企業的財務柔性系統，對企業財務資源和能力進行整合，從而形成與變化環境的互動來擴展企業的財務戰略及其實施的運用與空間，實現企業的財務戰略目標。
5.通過企業的柔性財務系統使財務能力和資源相整合、戰略的選擇空間擴大，為企業化解環境的影響，為企業內部優勢、外界機會與企業財務戰略及戰略措施間的相互匹配和適應提供了更多的機遇，使企業可在綜合考慮財務能力和資源的基礎上，保證企業財務戰略的成功實施。
