發布時間：2022-05-07 10:46:00
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇品類管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【摘 要】中國零售市場對外資全面開放以來，國外零售巨頭紛紛搶灘，與此同時國內大型零售企業也在廣泛布局，零售市場競爭激烈。在激烈的競爭中一大批中小零售企業被并購、甚至倒閉，中小零售企業如何解決發展中的實際問題，在競爭中存活并且發展壯大，企業通過實施品類管理來，形成自己的競爭力。
【關鍵詞】中小零售企業；連鎖；品類管理
品類管理從誕生至今只有短短十幾年的時間。從某種意義上也是一種舶來品，也正因為如此，諸多的水土不服，對于資源相對缺乏的中小零售連鎖企業來說，如何在有限的資源中創造最大的經濟效益，實施品類管理成為打造中小零售連鎖企業自身的競爭優勢，提升零售企業的經營運作效率的手段。
一、品類管理的內涵
（一）品類的含義
按照美國食品營銷協會的定義，“品類”是“易于區分、能夠管理的一組產品或服務，消費者在滿足自身需要時，認為該組產品或服務是相關的和（或）可以相互替定的”。
按此定義來看，“品類”在零售企業的商品結構中，可以是“商品大組”，也可以是“商品小組”，也有可能是“商品群”。
（二）品類管理的含義
品類管理是零售商與制造商以消費者為中心，將品類作為戰略經營單位來共同管理，以提高經營業績的零售技術。品類管理理念在零售業界己獲得普遍重視，對于零售商實現其優秀價值，改善與供應商的關系，提升零售業績等方面有著重大的意義。
品類管理是一個把品類作為戰略業務單位來管理的，著重于通過滿足消費者需求來提高生意結果的流程。品類管理是零售商和供應商把經營的商品分成不同類別，并把每類商品作為企業經營戰略的基本活動單位，進行管理的一系列相關的活動。它通過強調向消費者提供超值的產品和服務。
（三）品類管理的本質
目前，零售行業在經歷了跑馬圈地和價格戰后，中小零售連鎖企業在這個發展過程中，通過自己的多種經營技術和經營方法，獲得了豐厚的回報。當品類管理為一種新的管理理念，得到了大部分人的。但是企業發現品類管理的落腳點卻很難找。仔細分析，不難發現我們現在所用的很多經營技術和方法，是不是有和品類管理的理念是吻合的。過去粗放性的運營技術和方法，已經不適應今天的市場競爭。品類管理的實施過程實際上就是企業向精細化管理轉變的過程，通過從不同的角度，以不同的方式，對品類實施精細化管理來為創造著更多的市場機會。
二、中小零售連鎖企業品類管理的必要性
中小零售企業如何解決發展中的實際問題，在激烈的競爭中存活下來，并發展壯大。面對目標顧客的需求，大賣場的商品種類繁多，追求大而全，中小連鎖門店由于營業面積資金貨架有限不可能全部銷售，甚至某一品類的所有單品不可能全部上架銷售，如何在有限的資源中創造最大的經濟效益。品類管理為國內外零售巨頭們創造的豐厚利潤是有目共睹的。特別是寶潔在全球與沃爾瑪的合作，兩者在人力物力上的投入，讓資源有限的中小零售連鎖企業望而興嘆。中小零售連鎖企業如果能夠樹立品類管理的意識，有了品類管理的思想，有了做品類管理的決心，那么開始實施品類管理，就會有所收獲。開展品類管理成為中小零售連鎖企業的必要。
（一）中小零售連鎖企業的經營特點需要品類管理
零售行業中，中小零售企業（覆蓋便利店、便民店、社區型超市、專營專賣店等零售業態）占有相當大的比重，其典型特征為：門店營業面積較小、時間較長；門店數量多、分布廣；門店人員少、人員素質參差不齊、系統應用能力不強；門店經營品項數在1000至2500個之間，卻往往跨越眾多的商品大類，品類結構十分復雜，有著品類管理的迫切需求。
（二）和供應商的品類合作需要品類管理
中小零售企業中采購和供應商銷售人員負責雙方業務往來，雙方企業都只關注銷售、利潤、周轉等營業指標， 品類合作只是其附帶工作之一，不直接進入績效考核指標，缺乏推進品類管理的動力。同時，品類管理對雙方業務人員的專業水平、數據分析能力等有較高的要求。缺乏理論知識，專業度較低，采購和銷售人員難以達到專業品類管理者的要求，也成為雙方進行品類合作的瓶頸。
（三）中小零售企業的經營管理理念和水平需要品類管理
在實際品類管理操作過程中，零售商成為主導，實施主體是零售商。零售商的經營管理理念和管理水平直接影響品類管理能否順利開展。目前，國內外零售巨頭早已熟練的運用品類管理為企業創造的豐厚利潤。而目前大多數內資零售商，特別是中小零售企業經營管理理念和水平不高，導致在商品管理中，沒有以數據分析為基礎，品類選擇不符合顧客購買習慣，或是商品結構一成不變，沒有及時根據消費趨勢和市場的變化做出調整。無具體的組織、人員、資源支持和實施細則，導致商品管理流于形式。在具體工作中為建立良好的價格形象，提高市場份額， 中小零售商往往采用降價促銷的辦法提高銷售，但這既降低了公司利潤又導致行業惡性競爭。零售商需要提高管理水平，特別需要通過品類管理，根據品類角色對不同分類的單品采用不同的品類策略到達更好的銷售指標。
（四）數據收集和整理分析需要品類管理
目前成熟的零售管理運作中，零售應該掌握大量自己公司內部和來自第三方公司的數據，能把握行業和品類的發展趨勢，也一定程度上影響著對品類未來發展方向。而中小零售企業普遍存在數據收集和整理存在一定困難，數據分析能力有限，無法通過數據找到原因及對策
不了解行業和品類發展趨勢，在新品、定價及促銷策略方面較為盲目等問題。
由于缺乏數據倉庫和數據挖掘方面的支持，數據管理與數據解析無法滿足企業經營管理的需要。而品類管理的基礎是數據分析，管理人員根據需要自己到數據庫中下載數據，進行整理加工，做簡單的數據分析，數據的使用效率非常有限，為企業的經營決策提供參考。
三、中小零售連鎖企業品類管理的實施
（一）企業高層管理者的強有力的支持
品類管理實施是一個從企業思想到企業行為大的變化過程，通常會導致組織結構發生較大變化和調整，所以沒有引起企業高層管理者足夠的認識和高度重視，品類管理的實施很難成功。
要確保品類管理的順利實施，需要從思想、資源、協調三個方面強有力的支持。首先，作為企業的高層管理者，一定要統一思想。明確實施品類管理的重要性，了解企業實施品類管理的需要的資源和條件，對于可能存在的問題和風險要有充分的準備，只有企業企業高層管理者思想理念認識和重視，才能更好的讓企業全體人員明確實施品類管理的目的。其次，實施品類管理所需資源也是確保成功重要的因素。高層管理者在資源上應也應該大力支持。特別是品類管理人員的招聘和激勵機制。以及品類管理需要的信息管理系統、所需設備等方面予以資金上的支持。最后，在實施品類管理過程中，會遇到一些員工思想和行為上的阻力，特別是固有的工作方式和利益格局。企業高層管理者一定要指導和監督、協調資源和進度，保證品類管理順利實施達成企業目標。
（二）實施品類管理的組織保障，建立品類管理部門
中小零售連鎖企業在實施品類管理過程中，在零售企業內部成立專門的品類管理部門，明確商品部、采購部及門店所負責的品類，商品部負責品種、品規、高中低三種價格帶的商品研究，確定總部和門店的商品結構；采購部負責采購具體品種；門店部負責門店現場的商品陳列、POP宣傳，店員專業知識培訓。品類管理部門負責定義品類、定義品類角色并制定品類發展策略，實現品類的經營目標。
（三）建立健全人才機制，提高零售商品類管理水平
建立品類管理部門是品類管理的組織保障。但是品類管理部門中專業的品類經理是實現品類的經營目標的人員保障。中小零售連鎖企業普遍存在缺乏負責品類管理的相關人員。因此，要建立健全人才機制，吸引高素質的專業人員加入，同時加強培訓現有員工， 對相關業務人員進行品類管理方面培訓，使其了解品類管理的原則和過程，以顧客需求為導向正確地定義品類和品類角色，提高現有員工專業技能， 提高零售商品類管理水平。通過薪酬激勵等手段留住關鍵員工，為實施品類管理戰略奠定人員基礎。
（三）商品品類管理的分類，優化產品組合
市場競爭在加劇，消費者需求在變更，如何讓品類優化更優化呢？作為品類管理工作中的重要組成部分，品類優化一直幫助著零售商快速成長。品類優化是基于品類的定義和角色，根據品類評估的結果，對品類的結構進行優化的一系列工作，它的目的主要包括對產品款式、檔次及品牌的優化。這是一個循序漸進，需多次實踐檢驗的過程，因此， 品類評估是這一過程中最主要的工作。品類評估的結果反映了品類的現狀和品類管理的效果，也為之后的品類優化工作提供了改進的方向。而品類評估的方法，是品類管理工作中管理視角的體現，它往往需要綜合考慮銷量、利潤、庫存和人力投入等指標。但是，由于品類管理是以產品的類別作為經營策劃的基本單元，而且零售商關注產品多于關注消費者，因此在品類評估中難免出現一些偏航現象：部分零售商過于關注產品的銷量，反而忽視了品類的角色和基于消費者需求的指標。
（四）與優質供應商合作數據分享，實現雙贏。
今天的中小零售連鎖企業在經營過程中，高度重視供應商在經營管理中的重要作用，為門店提供最新的消費知識，進一步了解商品在門店的銷售信息，共同實施經營效益的提升。
但在品類管理實施過程中，這些工作還不足以滿足品類管理的需要。品類管理的基礎是數據分析，缺乏數據倉庫和數據挖掘方面的支持，數據管理與數據解析無法滿足企業經營管理的需要。連鎖商和供應商之間的合作關系對品類管理的實施和經營成果具有重要的促進作用，特別是和優質供應商合作雙方的雙贏思維與合作模式的選擇，才能利用供應商獨特的視角和技能補充連鎖商在某些方面的不足，形成雙贏。
（五）應用品類管理的信息技術。
①顧客研究系統：市場/顧客調查數據庫，會員數據庫，團購數據庫，購物籃分析（ POS數據）
②品類管理系統：跨品類分析，商品組合分析與優化工具，貨架管理/商店布局管理工具，定價與促銷計劃與分析工具，新品引進評估工具，利潤/成本核算工具，品類績效衡量工具；③供應鏈管理：自動建議訂單系統，供應商管理庫存/聯合管理庫存系統VMI/CMI，倉庫/運輸掃描技術，電子數據交換EDI，B2B電子商務等。
四、小結
隨著越來越多的中小零售連鎖企業開始意識到品類管理的優勢，開始嘗試將品類管理小規模的試用，除了用品類管理替代傳統商品管理，品類管理的標準化，與創新的零售管理技術相結合，中小零售連鎖企業實施品類管理成為打造中小零售連鎖企業自身的競爭優勢，提升零售企業的經營運作效率的手段。
【摘要】品類定義、品類角色和品類策略是零售藥店品類管理過程中的三個優秀問題，本文從消費者角度出發，闡述了零售藥店以適應癥進行的品類定義，實施品類管理的藥店需要一個均衡的品類組合，針對不同的品類角色實施不同的品類策略。
【關鍵詞】品類管理品類定義品類角色品類策略
品類管理是消費品生產商、零售商的一種合作方式，是以品類為戰略業務單元，通過消費者研究，以數據為基礎，對一個品類進行數據化的、不斷的、以消費者為中心的決策思維過程。
一、品類定義
1、傳統零售藥店品類定義
品類的定義是指品類的結構，包括次品類，大分類，中分類，小分類等。領導性的供應商都可以提供相關品類甚至非相關品類的品類定義。品類定義是零售商的價值所在，因為每一個詳盡的定義中，都包含著零售商對于顧客店內消費行為的理解和把握，把握了品類定義中的每一類商品的組合就是掌握了顧客的真實需求。在這些理論論述中都強調了消費者為中心的重要，都強調站在消費者的角度上來進行零售藥店的品類管理，也都強調了品類定義的優秀作用。
這種定義方式無一例外都是在按照零售藥品的屬性來劃分，與品類定義中的消費者為中心的要求相去甚遠，仍然只是站在便于零售藥店管理的角度上進行的。以OTC銷售中占重要地位的感冒藥銷售為例，在不違背聯合用藥治療原則下，如果感冒伴隨有咳嗽，可以聯合止咳藥；同時有發熱，可以搭配退熱藥和體溫計；有炎癥可以用一些抗感染藥品；還可以聯合一些提高免疫力、維生素類藥物。
2、以適應癥為標準的品類定義
進行自我治療的消費者走進藥店一般都知道自己需要治療的是哪一類常見病，絕大部分有品牌傾向，但對于治療方案容易受到專業人士的影響。那為了方便患感冒的顧客挑選對癥的藥物，就可以將上例中提及的藥品、器械都歸到感冒的預防治療這一大的品類中去。同樣的道理，也可以把血糖儀、試紙、降糖藥、低糖食品等歸到糖尿病預防治療品類中去。
按照這種思路，零售藥店可以用適應癥作為品類定義的依據，結合OTC可以處置的常見病，以更好的服務于消費者為出發點進行品類大類的劃分。
各大類品類然后再按照中西藥、價格、劑型等要素進行細分，形成零售藥店真正從消費者角度出發考慮的品類定義，從而避免了從藥店自身的管理考慮的以產品為優秀的傳統的品類定義的弊端。
二、品類角色
1、大類品類角色
當零售藥店將產品按照上述適應癥的標準歸入某個大類和小分類，這些品類在藥店經營中的作用和功能是不一樣的，這種作用和功能稱為品類角色。品類角色可以按消費者導向進行劃分，理論上一般將品類分為目標性品類、常規性品類、季節性品類和便利性品類。
在實踐中，不同定位藥店的品類定義可以是相同的，但不同的藥店可以根據各自的戰略定位，將這些品類賦予不同的含義。比如，對于定位為吸引中老年顧客或慢性病患者（顧客）的平價藥店，可能將降壓藥品類作為目標性品類，而一般的社區藥店也許將該品類作為常規性品類。
2、品類中產品角色
零售藥店可以將每一大類品類中的產品按照不同的標準定義為不同的產品角色，每一個藥店可以形成自己的定義維度和標準。
角色定義要以數據作為支撐，以零售商的各種接觸渠道（包括POS數據、網站等）的客戶信息為基礎進行分析，根據商品的毛利額、銷售額、毛利率進行綜合評估和劃分。要考慮包括供應商、藥店自身，以及消費者的消費需求晴況在內的多方面因素。特別是對消費者的消費行為的研究，是增加新品和淘汰舊品的最根本的依據。供應商的合作數據可以幫助零售藥店了解市場行情，抓住市場機遇；對消費者的分析和研究是確定產品角色策略的最重要因素。
有效的品類管理中，每一個產品角色都為增加零售藥店的銷售額和利潤發揮著應有的作用，因此要實現藥店利潤的最大化必須走出只推薦高毛利產品的誤區，增加客流量、提升藥店的品牌度和顧客忠誠度也是零售藥店持久發展的重要因素。此外，產品角色并不是一層不變的，而是一個動態的過程，需要根據市場、消費者需求變化、不同的季節等不斷地調整。
三、品類策略
1、大類品類策略
（1）差異化策略
不同的品類角色承擔著不同的任務，當然也享用著不同的資源，這就是品類的差異化策略。例如，對于目標性品類來講，產品組合應盡量涉足所有的品牌及規格，常規性品類和便利性品類則只需要選擇主要的品牌和主要的規格，而季節性品類只需要時令品種即可；高低價策略是零售藥店品類策略的主打手段，通常目標性品類會采取領導價格，而其他品類采取競爭性價格或者一般價格。此外，不同的品類角色貨架空間和陳列方式、促銷手段等也都要差別對待。
（2）集中資源策略
合理高效的品類管理需要供應商、零售商、分銷商三方的積極合作，建立一個以消費者需求為基礎和具有快速反應能力的系統，提高整個供應鏈的運作效率，最終提高各自的爭能力。零售藥店要做好品類管理，離不開上游供應商的支持，不僅是要通過其了解品類的細分、品類的發展趨勢等信息，更重要的是要建立行業標準和行業數據庫，形成行業市場信息的共享，這將有利于改善目前零售藥店競爭激烈的市場格局，優化競爭模式。此外，零售藥店還可以利用部分供應商的品牌優勢來打造藥店的品牌和形象。
（3）低成本策略
品類管理是一個復雜的體系，必須從供應鏈的角度進行整體的規劃設計，零售藥店在利用差異化策略和集中資源策略增加利潤的同時，更要進一步通過優化采購網絡選擇合適的品類和單品、優化供應鏈降低物流成本、優化品類結構降低品類管理成本等方面獲取更多的合理利潤。
2、品類中產品策略
（1）增加客流量策略
該品類策略的特征是高市場占有率、銷售率和購買率，其目標是增加零售藥店的客流量。因此要對忠誠度和滲透率的商品加大宣傳和促銷力度，在維持毛利水平的基礎上加大銷售量。增加零售藥店客流量的優秀思想是提升顧客購藥的滿意度。藥品的可及性、適應顧客需求、顧客購藥的便利度、藥品的方式和貨架空間安排等都是實施該策略需要考慮的因素。此外，產品店容店貌、銷售人員的形象和促銷方式等也是重要的影響因素。
（2）提高利潤策略
以增加或維持利潤水平的品類策略，主要將重點放在高利潤的品類和高利潤的單品上，主要以非價格折扣的方式對具有平均毛利率水平和高周轉率的商品進行促銷。主推高毛利產品或自由品牌產品是目前零售藥店增加利潤的主要手段，該策略是藥店經營的正確之道，但必須要秉著科學合理的原則。高毛利主推產品的銷售占比不能過高，要建立以顧客為中心的藥店經營理念，對門店的客流量、客單價和購買數量、顧客的年齡和性別等進行客戶數據統計分析，平衡好高毛利與客流量之間的選擇。在使顧客滿意度不減或提升的基礎上，實現藥店利潤水平的提升。
（3）增加購買量策略
通過增加一次購買量，如刺激額外消費、沖動性購買等，來提高一次購買的毛利水平。將促銷的重點放在高購買率的商品上。商品的組合和陳列方式除了要適應消費者的需求，還要引導消費者需求，主動利用不同的組合和陳列方式來影響消費者的購買偏好，以達到刺激消費的目的。
（4）增強零售藥店形象策略
在平均或略高利潤水平上提高商品的多樣性，可以維持或增加銷量，在利潤水平不變的情況下增強零售藥店形象。例如，為了建立商店特有的形象，可以引進新奇、新鮮而特別的產品。零售藥店要通過與工業的合作來突出自身的形象而不是宣傳品牌廠商的形象，在數據分析的基礎上選擇合適的差異化品類和品牌是品類管理的前提條件。
四、小結
總而言之，品類管理是一個復雜的系統，但只要每一個環節都建立在消費者研究和科學的數據分析的基礎上，品類管理的發展和成熟肯定可以幫助零售藥店向更健康的方向發展。
在復雜的商業界，對待新的品類，企業可以分為兩種：持建立態度和持扼殺態度。
新品類的建立方常常是一家發展初期或規模較小的公司，希望通過推出能主導一個新興品類的新品牌來與規模更大的對手公司競爭。
一般來說，這些小公司都是由右腦思維的企業家們管理經營的，他們都有一定的營銷直覺。這類公司雖然規模不大，但具備很好的營銷直覺。例如，金霸王堿性電池，電量是當時領先品牌永備碳鋅電池的兩倍。
永備隸屬于大型企業美國聯碳（Union Carbide），后者正是屬于品類扼殺者的企業。在金霸王推出的6年前，永備推出了自己的堿性電池產品。很自然地，這個新產品被命名為永備堿性電池。
永備的管理層希望“電器電池”能保持在一個品類中，其中包括堿性電池、碳鋅電池等多種產品。作為電器電池的領先品牌，永備能夠在接下來的幾十年都主導這個品類。
品類建立者的勝利
這是絕對不可能的。多虧了金霸王品牌背后的營銷團隊，消費者們最終領悟到電器電池有兩個品類：價格便宜的碳鋅電池和更加耐用的堿性電池。如今，這兩個品類分別由兩個品牌主導：永備和金霸王。
永備的管理層最終明白了不可能將堿性電池這一品類扼殺，于是它又推出了自己的堿性電池品牌：勁量（Energizer）。但是和很多左腦思維的管理派行為一樣，為時已晚。
金錢也無法彌補損失的時間。盡管投入了龐大的廣告預算，勁量還是品類中的第二品牌，排在金霸王之后。
創意也無法彌補損失的時間。勁量小兔子的廣告被《廣告時代》雜志譽為“20世紀最好的100個廣告”之一（該廣告位列第34）。
同時，金霸王公司也漸漸轉型，由典型的管理思維運營。它先后被達拉斯公司（Dart）、卡夫集團、科爾伯格·克拉維斯·羅伯茨公司（Kohlberg Kravis Roberts）、吉列公司收購。現在，它隸屬于寶潔公司。
在這場競爭的每個階段，金霸王都被一家規模更大、管理思維運營模式更強的公司收購。
品類扼殺者的勝利
如今，兩大電池品牌都由管理型的大規模公司運營，它們顯然已經很成功地扼殺了下一代電池產品：鋰電池。
毫無疑問，鋰電池可以成為單獨的一個品類，但前提是它需要一個獨立的品牌名與這個品類一致[就像英國松餅品類中的托馬斯（Thomas’）品牌、烘焙糕點品類中的（PopTarts）品牌、牛排醬品類中的A1品牌]。
在營銷中，時機就是一切。一個品類一旦消亡，它就不會再復活。
金霸王牌的鋰電池和勁量牌的鋰電池上市都有一段時間了。對于一個營銷導向的品類建立者來說，現在要加入鋰電池競爭已經太晚了。
如此而已。有時候品類建立者會獲勝，有時候品類扼殺者會獲勝。
為何總是錯失良機
沒人能預知未來。一個新品類是否能發展成一個獨立的品類，在早期是無法明確下定論的。
在萬維網的早期發展階段，也沒有明顯的跡象能說明互聯網會成為一個新媒體品類。不僅僅是一個新品類，甚至是比書籍、報紙、雜志、廣播和電視等所有傳統媒體聯合起來都更為重要的品類。
有時你會有這樣的感覺，管理派認為新品類是由上帝創造的。除非時機成熟，否則新品類是不會出現的，所有新品類都受到某種更強大的力量支配。
營銷派則不這么認為。他們相信一個企業的營銷活動能夠創造一個使品類建立者獲益的新品類，就像堿性電池品類給金霸王品牌帶來了不小的收益。
品類建立者的損失
在美國最暢銷的啤酒是什么？是百威，它的平均年銷售額約為80億美元。
局勢原本可以完全不同。米勒啤酒公司最終錯失了超越百威的機會。金霸王在鋰電池品類中取得的成就，米勒啤酒公司在淡啤品類中是達不到了。
米勒做錯了什么？它為第一款淡啤取了一個糟糕的名字：Lite（意思為清淡的）。
Lite是一個糟糕的淡啤名字嗎？邏輯思維的管理派一定很迷惑：給淡啤取Lite這個名字終究有何不好呢？
像Lite這樣描述品類屬性的名字是很糟糕的，因為競爭對手可以通過推出類似的品牌輕而易舉地消滅這類品牌的獨特性，就像Schlitz Light、Pabst Light、Coors Light、Natural Light、Bud Light。
然而米勒公司的營銷直覺是正確的，它試圖建立一個新品類，沒有把“米勒”放在新品牌的命名中，而將它僅取名為“Lite”。但是它要提防在品類扼殺類型的企業大量推出“淡啤”產品時，它根本無法保護“Lite”這一品牌不受攻擊。
于是，L i t e變成了米勒L i t e（M i l l e r Lite）。建立新品類的戰役失敗了。這真是米勒啤酒公司的噩運。
如今，淡啤的銷量遠遠超過了普通啤酒（百威淡啤Bud Light是最暢銷的品牌，在美國市場上的平均年銷售額約為47億美元。第二品牌是百威普通啤酒Budweiser，平均年銷售額約為28億美元）。
誰在新品類消亡時獲勝
當然是既有品類中的領先品牌獲勝。盡管 Budweiser是最近推出淡啤的主要釀酒廠，如今的淡啤第一品牌還是百威淡啤。
現在淡啤在人們的心智中已經不是一個新品類了，淡啤被認為和普通啤酒屬于同一品類，只是更清淡一些。
這就是百威打贏淡啤之戰的原因，也是金霸王打贏鋰電池之戰的原因。如果你想要扼殺一個新興品類，首先要確保的是你的品牌是既有品類中的領先品牌。
健怡可樂就是淡啤故事的翻版。第一個健怡可樂品牌是Diet Rite，名字本身就不好，更糟糕的是它是一個品類屬性的通用名。
Diet Rite可樂和Lite啤酒一樣都是帶有品類屬性的通用名。所以新興發展起來的新品類也很容易被一些品類殺手攻擊，例如，百事可樂和可口可樂。最先進入戰役的是輕怡百事可樂（Diet Pepsi），健怡可口可樂（Diet Coke）緊隨其后。
如今，健怡可樂并沒有被認知為一個獨立的新品類，健怡可樂只不過是普通可樂中的糖分被人工甜味劑取代的產品。
而成為領先品牌的是健怡可口可樂，雖然它最后一個進入這場爭奪戰，但卻是既有品類中的領先品牌。
微釀vs.淡啤
吉姆·科克推出了塞繆爾·亞當斯波士頓啤酒，從而建立了微釀（Microbrew）啤酒這個新品類。諷刺的是，這種啤酒最早是由位于匹茲堡的鐵城啤酒（Iron City）的生產商釀造出來的。
沒關系。微釀使它成為飲酒者心智中新型啤酒品類的名字。安海斯-布希公司和米勒釀酒公司分別用它們各自的招牌產品進行了還擊[例如，安海斯世界精選（Anheuser World Select）和米勒珍藏（Miller Reserve）]。
但仍未能扼殺微釀啤酒這個新品類。如今，這個品類的建立品牌塞繆爾·亞當斯已經成為大贏家。
在邏輯上無法解釋為什么小批次釀造的啤酒（微釀）能被人們認為是一個獨立的新品類，而實質上含有更低熱量的釀造啤酒（淡啤）就不是一個獨立的品類。
在這兩個概念中，淡啤和普通啤酒相比，其革新程度比微釀更為明顯。比起小批次釀造和大批次釀造之間的差別，飲酒者更容易認識到淡啤和普通啤酒之間的區別。
區別并不存在于啤酒產品中，而在于營銷。
邏輯性管理思維最大的錯誤就是沒能看到新品類的崛起，他們似乎認為品類都是固定的，很少會有新品類誕生，除非是技術等有了革命性的發展。
另外，當一家公司擁有一個品類時，它的管理層傾向于把新的發展僅僅視為既有品類的改良，而不是通過推出新品牌來創造一個新品類的機會。
鴿子和鴿巢
一個有用的分析法是將心智比作鴿棚。鴿棚里的一個個鴿巢就是品類，里面的鴿子就是品牌。
當然，并不是每一個鴿巢里都有一只鴿子。在邏輯上，“高價韓國汽車”是一個品類，但并沒有高價韓國汽車品牌。除去現代汽車推出的售價4萬美元的現代Genesis。
這是左腦思維的管理派會犯的典型錯誤，他們試圖把一只鴿子關進兩個鴿巢里，而消費者喜歡簡單的事物。
現代汽車是廉價汽車還是高價汽車？如果它是廉價汽車，就不適合高價汽車這個鴿巢。如果它是高價汽車，就不適合廉價汽車這個鴿巢。
消費者總是以價格作為導向，給新鴿巢選擇貼上什么標簽。總的來說，每個品類都有三個彼此區隔的小品類：高價、低價和中間價位。
就拿伏特加品類來看，灰雁是一只高價鴿子，而斯米諾（Smirnoff）是一只低價鴿子，絕對伏特加是中間價位的鴿子。
在瓶裝水品類中，依云是高價鴿子，阿夸菲納（Aquafina）是低價鴿子，波蘭泉（Poland Spring）是中間價位的鴿子。
“只不過是名字不同。”在董事會里總能不斷聽到管理派重復著他們的頌歌，但是名字對創造一個新鴿巢的戰略卻是至關重要的。
那么，是什么創造了新品類？忘記客觀現實吧。創造新品類的是消費者心智中的認知。如果消費者相信它是新品類，那么它就是一個新品類。
建造新鴿巢需要時間
建立一個新品類需要很長的時間。就拿泰諾來說，它在1956年推出的時候是一個退熱凈處方藥品牌，四年之后，這個品牌成為非處方藥。
在進入藥店銷售渠道的8年之后，泰諾的年銷售額還不足500萬美元。到了1975年（該品牌推出19年后），泰諾投放了第一個消費品廣告。
如今，泰諾是美國藥店中最暢銷的品牌。
緩慢的發展讓品牌之間的競爭也變得較為平靜。在很多年之后，拜耳才開始投放如下的廣告來回應泰諾：
“泰諾制造商，你省省吧！”（Makers of Tylenol， shame on you！）
“不，泰諾并不比阿司匹林更安全。”（No. Tylenol is not found safer than Aspirin.）
這些廣告是為“拜耳阿司匹林”所做。這里有個錯誤，如果你想要扼殺一個新興品類，你不能刻意強調你既有的品類，你需要將你的品類拓寬，把新品類包含在內。
有機：是不是一個品類
除了全食超市公司和Horizon牌牛奶，至今還沒有一家傾向建立品類的公司能夠在有機品類中大有所成。
有很多企業正在扼殺有機這個品類。在任何超市的通道上走一走，你就能發現幾十個例子，比如德爾蒙豌豆罐頭和德爾蒙有機豌豆罐頭。
盡管對“低碳水化合物”進行了很多公眾宣傳，但它從未能成為一個品類，也是因為同樣的原因。幾乎每個消費品生產商都用自己的品牌延伸進入了低碳水化合物行業，很快就扼殺了創造一個獨立品類的機會。
潛在品類建立者會犯的一個典型錯誤就是試圖做得太多了，例如，用一個品牌去覆蓋一條很寬泛的產品線。健康選擇（Healthy Choice）用這個品牌推出了幾百種產品。今天幾乎很少有消費者能將“健康”作為一個品類，他們只不過把健康選擇當作另一個品牌而已。
更好的做法是從聚焦的產品開始，打贏了品類建立戰之后再擴大產品線。Horizon從有機牛奶開始，然后擴大了產品線，推出了牛奶的衍生產品：黃油、芝士、酸奶油和乳酪等。
品類建立者容易犯的另一個錯誤是等候得太久。麥當勞推出頂級咖啡會扼殺了星巴克已經成功建立起來的這個品類嗎？我們不這么認為，已經太晚了。
斯米諾在試圖扼殺由絕對伏特加建立起來的頂級伏特加品類之前也等待得太久了。斯米諾黑鉆伏特加（Smirnoff Black）無論是作為一個品牌還是一個品類殺手都沒什么成就。
當灰雁伏特加出現后，伏特加品類中的競爭對手甚至都沒有嘗試進行扼殺。相反，它們推出了自己的超高端品牌——絕對伏特加推出了無極伏特加（Level），紅牌伏特加（Stolichnaya）推出了Elite。
誰會最終贏得這場營銷戰？真是愚蠢的問題。當然是灰雁。
再次強調，一旦消費者認定新品類的存在，總是首先進入心智的那個品牌獲勝。
摘要：隨著醫藥行業競爭日趨激烈，品類管理的概念應運而生成為企業競爭法寶。本文通過對我國藥店品類管理的現狀及存在的問題分析，并針對存在的問題探究藥店品類管理的改進策略，以達到實現藥店品類管理的有效實施。
關鍵詞：藥店品類管理 問題 改進策略
0 引言
品類管理的理念起源于美國食品工業協會，1997年，在中國連鎖協會及行業專家等的共同推動下被引入中國。近年來，品類管理也被引入醫藥行業，作為引進的管理方法在實施過程中難免存在問題，但在醫藥經營者們不斷摸索下藥店品類管理已經逐漸步入正規。
1 藥店品類管理概述
1.1 品類管理的定義 品類管理是分銷商和（或）供應商把所經營的商品分成不同的類別，并把每類商品作為企業經營戰略的基本活動單位進行管理的一系列相關的活動，這就是品類管理委員會對品類管理下的定義。品類管理在提高企業運營效果時主要是通過向消費者提供超值的產品和服務。品類管理對于藥店而言，不僅僅是按照類別對所經營的藥品進行分類，為了提高藥店的銷售利潤，必須合理優化藥店的結構以做到對市場的變化做出快速的反映。
1.2 藥店品類管理的優秀思想 藥店品類管理的優秀思想是以患者為中心，與供應商相互合作，以品類為戰略經營單位。為了降低藥店的經營成本以提高競爭力，就必須建立一個以患者需求為基礎的并且具有快速反應能力的系統以提高藥店的運作效率。在經營過程中主要考慮銷售量、某種規格藥品的銷售額、某種產地藥品的銷售額以及某家店銷售額等因素的是以藥品為中心的傳統的藥店品類管理方式。這樣的品類管理在前期往往能達到理想目標，而后發展卻受到阻滯。根據調查發現，若想大大的提高藥品的銷售量和顧客的滿意度就必須讓品類管理以患者為中心，這需要改進傳統的藥品品類管理的方式。
1.3 藥店實施品類管理的意義
1.3.1 成功的品類管理可以迎合消費者需求的變化。消費者在競爭激勵的市場環境下的總體購買力增速減緩，由于消費者的價值意識變得越來越成熟，因此對產品變得越來越挑剔，同時由于消費者面臨極其豐富的市場商品而具有更多的選擇，因此消費者的忠誠度也在逐漸降低。就消費者購買行為來看，絕大多數的消費者是在店內做出購買決定的。這就意味著藥品零售商有能力影響消費者在店內的購買行為。實施品類管理可以引導消費者的消費行為，通過數據研究可以了解顧客購買偏好，也因此能獲得更多消費者。
1.3.2 藥店的品類管理可使藥店突出重圍。以為消費者創造價值為宗旨才是科學的品類管理，在進行產品采購是要根據患者的利益需求進行，而不是根據廠家的利益進行采購，這樣才能優化產品品種讓藥店突出重圍，最終達到消費者、藥店和廠家共贏的局面。
1.3.3 藥店品類管理可以提高工作效率。實行品類管理的優勢在于，在盡最大可能滿足不同層次消費者需求的前提下盡可能的減少缺貨、缺品種的現象，這樣可以更有效的優化品類和貨架、品牌組合、功效組合以及價格組合，降低整個經營系統的成本以獲得新的利潤增長點。
2 藥店品類管理存在的問題
2.1 藥店品類管理未真正以消費者為優秀 品類管理理論強調了一個名詞即消費者導向。通過我們對門店每一個銷售細節進行研究發現，目前的藥店銷售不是顧客導向了消費，而是員工導向了顧客的消費。藥品零售行業與超市行業消費最大的區別就是誰導向了消費。在超市都是顧客按照自己的需求選擇商品，而在藥店則是員工導向顧客消費，因此在超市中通過品類管理數據分析得到的數據往往都是清晰有效的。
2.2 受短期利益驅動 市場競爭越來越激烈，市場產品的同品化、競爭方式的同式化、生存發展的艱難性和受物價環境的影響、成本上升過快等方方面面因素的影響，對于利潤的要求比以往任何時候都迫切，甚至可以說“唯利是圖”。各零售藥店為了繼續生存下去就必須使出渾身解數，于是就出現了各種短期逐利的行為。海王星辰連鎖藥店是醫藥行業中最早開始實施品類管理的企業，從它的管理實踐來看，主要關注的是與銷量、利潤和成本相關的控制指標，致力于品類“組合利潤”的提高。向品類管理要利潤沒錯，但利潤不僅來自于進銷差價，降低系統成本、擴大品類都可以提升利潤。
2.3 品類管理軟件和技術落后 品類管理是一個過程管理，主要是以信息為基礎分析、計劃和實施品類經營活動。品類管理最重要的要素之一就是信息技術，通過相關數據和應用系統支持品類管理的決策，可以提高業務流程的運營效率。如POS系統、數據倉庫、數據挖掘、專家系統和人工智能，以及其他信息技術等都是品類管理的信息技術。其中商品條形碼與POS系統的集成應用，為零售商積累了大量的數據，成為實施品類管理的前提條件，但這還遠不足以開展品類管理工作，要想在企業內部確保品類管理的正確實施，達到預期的效果，需要搭建一個集成化的品類管理實施平臺，設計出切實可用的品類管理信息應用系統，才能真正取得令人滿意的成效。但是在國內想要找到一個支持品類管理的IT系統很難。現在藥店應用的系統只能滿足企業的進銷存功能，根本無法滿足更多的品類管理決策。并且目前的軟件公司并不懂品類管理，他們不可能設計出滿足品類管理需求的軟件。很多藥店希望盡早開始品類管理，但苦于沒有一個系統可以提供數據支持，更無法做到數據共享，因此設計一個支持品類管理的信息軟件成了個亟需破解的難題。
2.4 藥品品類定義不規范 品類的定義是指品類的結構，包括次品類，大分類，中分類，小分類等，是實施品類管理的基本單位。藥品作為特殊商品它的分類不像一般商品那么簡單。藥品的種類成千上萬，同類藥品中也有細微不同，很難以某個標準來區分定義。同時在醫藥行業沒有哪個制藥企業的產品線深度涵蓋某個類別，充其量每個類別都只有幾個產品覆蓋，所以沒有企業能夠幫助藥店進行完善的品類定義。因此生活中，我們看到有的藥店是按照零售藥品的屬性來劃分的，有的是按藥品的劑型分類，更有的是根據藥品在銷售中的重要地位分類。簡單些的藥店粗放地只分到20多中類，精細點的分到了300多個小類。真可謂是形形色色。這些分類仍舊是站在方便零售藥店管理的角度進行的，與定義中的以消費者為中心的要求相差甚遠。
3 品類管理的改進策略
3.1 站在消費者角度進行品類管理 消費者是品類管理的焦點，進行品類推廣最重要的是強調充分利用各種資源與消費者進行有效的溝通，最終實現供應商、零售商和消費者共贏的局面。作為藥店的零售商在進行品類管理的過程中最主要解決的是“藥店到底賣什么藥”的問題，這就需要對資源進行優化配置，爭取增加藥品的多樣性、減少藥品不必要的重復性。同時藥店管理人員必須認識到藥店賣什么藥是根據消費者需求來確定的。因此藥店在實施品類管理時應重視銷售數據，加強對顧客消費需求和消費行為研究。為了判定顧客相對穩定的消費傾向，可以通過銷售數據來得到購買時間、購買品類、偏好信息以及購買數額等。
3.2 完善藥品分類管理 2000年《處方藥與非處方藥分類管理辦法》出臺實施，使得藥品分類工作得到一定便利。多數藥店在日常的銷售工作中也是按照這樣分類，但這樣只是將藥品分成兩大類，對于成千上萬種藥品來說還是不夠細致。因此，零售藥店可以將每一大類品類中的產品按照不同的標準定義為不同的產品角色。具體以OTC藥品中常用藥感冒藥銷售為例，在不違背聯合用藥治療原則下，如果感冒的同時還有咳嗽，可以輔以止咳藥；同時有發熱，可以搭配退熱藥和體溫計；有炎癥可以用一些抗感染藥品；還可以聯合一些提高免疫力、維生素類藥物。這樣的分類不但一目了然更能促進消費者購買。
3.3 建立藥店品類銷售以及售后服務體系尋求長遠發展 藥品不同于一般的消費品，如果能建立藥品的銷售以及售后服務體系無容置疑是給消費者的一顆穩心丸。藥店在進行品類分析后對每一位消費者可以建立消費檔案，以品類銷售對不同的消費實行積分，跟蹤以及推薦服務。一個顧客的到來只需提出需求，緊接著就能得到藥店為之定制的服務單，免去消費者自我尋找的苦惱。根據消費者個人或者以家庭為單位建立的品類管理可以為藥店贏得穩定客源、信譽和品牌。
3.4 與供應商建立合作伙伴關系 加強與供應商的聯系，根據藥品的品類經營尋求產品優化組合進貨，利用品類尋求聚劃算的策略，利用暢銷藥品和低銷售藥品的組合來降低藥品的進貨價。供應商是藥店經營的第一道關，從第一渠道進行低成本戰略是有必要的。與供應商建立戰略伙伴關系以高銷售量作為回報將是實現雙贏持續合作的一種良好方式。
4 展望
近年來中國藥店的藥價伴隨著市場的激烈競爭持續走低，但是受到物價環境、成本上升過快等影響藥店的運營成本降低的空間微乎其微。因此為了解決中國藥店的窘困狀態，實行品類管理是最好的辦法之一。它是一種新理念，也是一個新工具。在競爭白熱化、商品日趨同質化、手段單一化等惡劣條件下，品類管理的實施確實能為藥店在提高工作效率，把握顧客需要，滿足顧客需要和提高品類贏利能力等方面提供幫助。
作者簡介：劉洪才（1963-），男，浙江臺州人，研究方向：藥店經營與管理。
通訊作者：吳錦（1982-），女，浙江東陽人，講師，碩士，研究方向：藥店經營與管理、醫藥銷售管理。
摘要：超市在完成跑馬圈的運動之后，如何提升自身的優秀競爭力，實現精細化的管理，提升門店的利潤方式，可以從品類管理中來尋找答案。本文從品類管理的定義出發，分析了當前超市實施品類管理的意義和應用現狀，最后以消費者購買行為為導向，挖掘系統數據和與供應商建立長期關系兩個角度提出解決措施。
關鍵詞：超市 品類管理 優秀競爭力 供應商
隨著中國零售行業的蓬勃發展，超市在流通中正扮演著越來越重要的角色。超市在完成跑馬圈的運動之后，如何提升自身的優秀競爭力，實現精細化的管理，提升門店的利潤方式，可以從品類管理的戰略中來尋找答案。1993年提出的高效消費者回應（ECR）和品類管理的概念，在美國得到了業界的普遍響應，而在當今中國，品類管理也不失為一劑良方。它對解決目前中國零售業，包括超市存在的問題起到了直接作用。
一、品類管理的定義
品類是易于區分，能夠管理的一組產品或服務，這些產品（或服務）是可以相互替代的。品類管理是消費品生產商、零售商的一種合作方式，是以品類為戰略業務單元，通過消費者研究，以數據為基礎，對一個品類進行數據化、不斷地、以消費者為中心的決策思維過程。
成棟（2005）認為，對零售商來說，實施品類管理后會面臨價格上升和銷售下降的問題，而且會影響其它品類的銷售。品類管理是零售商與制造商以消費者為中心，將品類作為戰略經營單位來共同管理，以提高經營業績的零售技術。
二、超市實施品類管理的意義
（一）提升超市的優秀競爭力
細分市場，鎖定目標市場，實現差異化，保證長久競爭。超市已經走過了跑馬圈地的時代，在規模擴張之后把精力發在內部管理之上，從單個門店角度來說，它周圍都有一些超市在和它競爭，如何鎖定目標顧客，形成差異，需要從品類管理方面來尋找答案。超市要正確運用具體的品類戰術，如定價策略、產品組合策略、促銷策略、供應鏈管理等策略。在確定商品組合時，根據數據庫信息分析和品類角色的差異，保留并擴大有效的品牌，刪除無效品牌，以引導消費，而且在確定品類管理的評估指標體系時，衡量的指標不是單純的客單價、銷售額、毛利、庫存周轉率等，而是顧客的終生價值，提升超市的優秀競爭能力。
（二）和供應商合作，降低無效庫存，提升單品庫存周轉率，降低采購和運營成本
零售商擁有大量的數據資源，這些數據中隱藏著購買者的信息，也隱藏著商機。但是由于人力資源的匱乏對市場趨勢把握不夠，使零售商較難獨自面對這些數據，尤其是品類數據進行充分分析。而供應商對品類和市場有較深的認識，若雙方在互信的基礎上共同處理數據，以消費者為優秀，可以降低無效庫存，降低相應的物流和運營成本。
（三）對電子商務的迅猛發展，超市利用品類管理提升銷售業績
據相關調查顯示，電子商務的滲透率取得了長足的發展，相對于去年實現了37.9%的增長。電子商務越來越高的滲透率推動購物者戶均在線消費總額上升了11%。雖然消費者減少了光顧大賣場和超市的頻率，但他們訪問電子商務零售網站的頻率卻較去年高出了13%。此外，盡管在線購物者平均每次的商品數量增加了4.4%，但單件商品的平均價格有所降低。事實上，購物者通過電子商務渠道購買的每件商品的平均價格顯著高于現代零售渠道。原因在于，購物者傾向于通過網絡購買價值相對較高的品類，比如化妝品、進口商品、嬰兒紙尿褲等。
在購買不同品類時，中國的購物者表現出明顯的渠道偏好。例如，40%的面巾紙是通過大賣場售出的，而通過該渠道售出的化妝品僅占15.8%。消費者更加愿意在專賣店或通過網絡購買彩妝、護膚品、紙尿褲或嬰幼兒配方奶粉等品類，僅此四大品類的銷售份額就占網絡購物總額的60%左右。而對于啤酒、即飲茶、碳酸飲料和瓶裝水等品類，消費者則仍喜愛通過雜貨店這類傳統渠道進行購買。所以利用好電子商務渠道，優化品類，實現超市的利潤增長。
三、超市品類管理的應用現狀
（一）零售技術落后
在超市經營過程中，在處理數據方面，系統數據不全，難于進行有效分析各類數據接口不統一，難于在同一平臺上進行統計和分析。
對于多數未實行會員制的零售商，其數據來源主要為POS數據及調研數據，但這是遠遠不夠的。對超市而言，一個包含消費者信息的數據應用系統最基本應包括三大部分數據：會員基本信息、會員POS數據和會員調研數據。實行會員制，激勵顧客成為會員并填寫基本資料，是收集數據的第一步。有了會員的基本信息，則為零售商向品牌商收取更高的通道費或目標消費群宣傳費提供了一個正當有力的理由。然后，將POS數據與會員一一對應，記錄會員的每一次購物清單，包括時間，所購買的產品及其數據和價格等。零售商便可根據分析的主題，基于會員的基本信息及購物記錄，抽取部分會員進行針對性的調查，了解其消費需求。
除以上三大數據之外，隨著信息技術的引進，還可收集消費者更多豐富的購物行為數據。如在購物籃或購物車中安裝感應裝置，則可收集消費者在賣場內的選購路徑、在各貨架各排面的停留時間和產品的入籃順序等。
（二）重視結果而非過程
品類管理成為各部門博弈的工具，不能貫徹品類思路經營過程的簡單化，只重視結果而非過程，對經濟指標考核嚴格。
企業品類管理的實際效果卻是差強人意，當然也有一些零售企業在引入品類管理的初期獲得了成效，比如重點品類的銷售業績上升、庫存周轉加快、貨架利用率提高，但是往往過不了兩個季度，整個品類的銷售業績開始下滑，庫存增加、貨架利用率越來越低，商店品類管理員的工作日趨困難，門店賣場人員的意見也越來越大，很多品類管理實踐最終都會由于門店的種種反對而被迫中止。
（三）品類管理忽略了客戶的感受，認為客戶需求是同質化的
在超市經營過程中，商品分類多是按照公司架構而非顧客需求。品類管理強調把最好的貨架給最好的品種（品牌），而最好的品種是指銷售業績最好的商品，可是如果僅僅將銷售額高低作為評估商品好壞的原則，則顯得有些武斷。
今天的客戶消費需求越來越多樣化，品類管理強調商品優勝劣汰，這樣必然將客戶對于商品的需求局限在寥寥幾個品種（或者是幾個品牌），這是不符合現實的，市場上根本不存在同質化的客戶需求，忽略了客戶的感受必然遭到客戶的抵制。
四、超市品類管理應用中解決方案
（一）重視系統數據，對數據進行分析和挖掘，同時在分析消費者行為和需求的基礎上優化品類管理
目標消費者貢獻率的分析方法不僅可基于購物籃分析，還可以從購物者對賣場和相關產品的忠誠度（基于購物記錄）及滿意度（基于調查問卷）進行分析。其分析的角度，不僅可從整個品類或精確到每個產品進行分析，還可從品牌、規格和產品的功能等方面進行分析。
誰更了解消費者，誰就占據了供應鏈的談判優勢。對于零售商而言，根據對目標消費者的挖掘和分析，對目標消費群進行精準的新品推廣和宣傳，則可合理的向品牌商收取更高的通道費或廣告費，這是零售商最直接的利益，也可以說是品類管理改革最開始的動力。另外，基于消費者需求的分析有利于開發自有品牌和完善自有品牌的產品結構。品類管理的改革是一個漫長的過程，在改革過程中對顧客分類應用，增加收入來源和提高利潤以獲得即時的利益，是改革得以繼續前進的動力，同時也有利于應用價值的探索及對實踐的檢驗。
為具有消費者特征的品類角色制定相應的指標。如對于吸引消費者到賣場來的目標性品類可使用購物籃分析，檢驗該品類中各產品吸引顧客的貢獻率，而不是簡單的以銷量作為衡量指標。另外，制定基于消費者定位的指標，對吸引高客單價消費者、高購買頻率消費者、高收入消費者及其他目標消費者具有高貢獻率的產品可分別歸為一類。
從品類管理中原有的指標體系逐漸完善，是一個循序漸進且逐步檢驗挖掘的過程。一般情況下，零售商可從賣場流失的及活躍度較低的顧客群開始制定相應的評價指標，或者直接先從高客單價、高收入顧客群的購物記錄開始挖掘。
（二）和供應商建立長期有效關系
探索適合自身的品類管理方式和方法，堅持系統全面實施品類管理并進行評估和不斷優化。對于供應商而言，在分析市場、目標顧客和市場趨勢方面有較強的優勢。對于超市而言，掌握著消費者的購買信息。若雙方在信任的基礎上進行有效合作，實現數據交換，建立起良好的信息共享平臺，可以更好地實現庫存管理，新品引入和提升產品促銷效果。也就是說，若超市和供應商建立起長期的有效關系，可以實現有效的品類管理。
五、總結
超市品類管理屬于一種精細化管理，對于提升超市的優秀競爭力和利潤方面具有很重要的意義。同時，本文還提出，面對電子商務的突飛發展，如何順應這個趨勢更好實現品類管理。國內的超市在經營過程中，主要存在零售技術落后，在管理過程中，忽略顧客的感受，想當然對商品管理，同時，在實施品類管理的超市，照搬國外的管理模式，未結合自身情況實施。所以，超市在實施品類管理的過程中，提升軟件技術，重視數據挖掘，和供應商建立長期有效關系，實現數據共享，以顧客需求為導向提升品類管理水平。
[摘要]配送中心商品品類的劃分對于商品管理有著非常重要的作用，目前常用的傳統ABC分類法存在著一些弊端和不足，二維ABC分類法增加了平衡標準，對商品品種的劃分更加科學合理。該方法在原有ABC分類的基礎上，從商品的邊際利潤與銷售總價值兩個角度出發，對商品進行二維分析，加強暢銷商品和高附加值商品的庫存管控，力求在保證庫存服務水平不變的前提下，既能降低配送中心的存貨量，又能提高配送中心的管理效率及效益。
[關鍵詞]配送中心；二維分類法；品類管理；邊際利潤
[作者簡介]馮琳（1978-），男，吉林長春人，講師，管理學碩士，研究方向：物流管理。
[基金項目]蘇州市農業經濟學會課題“基于供應鏈管理的蘇州農產品物流質量安全體系研究”，課題編號：2013SNJ002。一、ABC分類法應用現狀和局限性
1.ABC分類法簡介
ABC分類法也被稱為ABC分析法，是在意大利統計學家維弗雷多·帕累托（Vifredo Pareto）20/80法則分析的基礎上進行分類的一種方法，通過ABC分類以實現最大限度地提高庫存服務水平、降低成本，提高庫存管理的效率及效益，因此該方法廣泛用于倉庫或配送中心的庫存控制中。其優秀思想是根據帕累托曲線所揭示的 “關鍵的少數和次要的多數 ”的規律在管理中加以應用，其基本原理是：按照所控制對象價值的不同或重要程度的不同將其進行分類，具體如下：
A類存貨的品種種類占總品類數的10%左右，但價值占存貨總價值的70%左右，對于這類物資要進行重點管理。在現場實際管理中，企業對A類物資管理應盡可能從嚴控制，對在庫商品實行頻繁盤點和檢查（根據物資種類周期有所不同），以保持庫存記錄的準確性，并在處理A類物資時給予最高的處理優先權。
B類存貨的品種種類占總品類數的20%左右，但價值占存貨總價值的20%左右，對這類物資進行次重點管理。在現場實際管理中，B類物資的管理介于A和C之間，無論是盤點和檢查周期還是處理優先權與A類相比都可以適當放寬。
C類存貨的品種種類占總品類數的70%左右，但價值占存貨總價值的10%左右，對此類物資只需進行一般化的管理即可。在現場實際管理中，C類物資實施粗放式管理，庫存盤點和檢查的周期比較長，但為了避免差錯定期的檢查還是有必要的。具體對比參見表1。
表1ABC分類法
1A類存貨1B類存貨1C類存貨品種種類占總品種數的比例1約10%1約20%1約70%價值占存貨總價值的比例1約70%1約20%1約10%庫存控制策略1嚴密控制，每
周檢查一次1一般控制，每
月檢查一次1自由處理，適
當周期檢查2.ABC分類法在當前配送中心商品管理中的應用
配送中心是接收供應商多品種大批量的物資，然后按照多家用戶的訂貨要求，迅速、準確、低成本、高效率地將商品進行揀選、加工、組配等作業，并進行送貨的物流結點設施。近幾年連鎖零售業發展速度非常迅猛，對配送中心的需求也相應增加，同時也對配送中心商品品類的管理提出了更高的要求。一個中等規模的配送中心，在存貨物約2萬～3萬種左右，如何經濟、及時地完成貨物的配送是每個管理者必須面對的問題。
當前配送中心的商品品類管理方法主要是一維ABC分類法，即以年存貨總價值作為劃分類別的唯一衡量尺度，將物資分成ABC三類，再針對不同類別分別采取相對應的管理手段。這一方法在配送中心成立初期，品類較少、成本要求不高的前提下得到了較廣泛的認可，并在許多企業中應用至今。但隨著商品種類增多、管理效率意識的提升，ABC分類法過于簡單、粗獷的弊端不斷地顯現出來，必要的改進就顯得勢在必行了。
3.ABC分類法的局限
ABC分類法將庫存物資進行了分類，為不同類別商品實施分類管理提供了可能。但分類過程中分類粗獷、模糊，對周期性季節商品缺乏針對性，容易忽視B、C類產品的管理等弊端也使得該方法的使用受到了一些局限。
（1）只能應用于業務管理層次
企業的管理層次分為戰略管理、戰術管理和業務管理，ABC分類法只能根據一種標準把標的進行等級劃分，明顯地忽視了其他重要標準，面對激烈的市場競爭環境，其方法得出的結論往往只具有短期性和暫時性，對企業戰略、戰術計劃的制定無法提供有效的幫助。
（2）品項分類略顯粗獷
從庫存管理成本角度出發ABC分類法一般將存貨商品分成三類，當然根據需要也可以對分好的每類再次實施ABC分類法即二次分類，但隨著多品種少批量多頻次消費理念的形成，配送中心常年儲存的商品近萬種，而ABC分類管理中又往往夾雜著人的主觀判斷成份，所以僅以某一標準進行 ABC 分類法在配送中心品類管理運用中顯得較為粗獷。
（3）對周期性產品管理重視不足
零售業的很多商品都具有一定的周期性，特別是季節性熱銷產品。這類商品在熱銷季節流動率高，對庫存數量和到貨時間都有較高要求，在當季銷售價值也比較高，但由于只在熱銷季產生價值，年總價值較低，而ABC分類法一般是以年為單位計算總價值然后分類，所以對周期性商品的管理十分不科學。
（4）混淆了利潤貢獻度與銷售總價值
在現實市場銷售中還存在一種十分令人頭疼的現象，那就是賠錢賺吆喝。零售行業為了吸引顧客，經常將一些生活必需品進行促銷，以吸引廣大顧客。這一行為使得該商品的銷售量巨大，即使單價較低也能使年總價值量排名靠前。而有些高附加值商品因銷量有限使得年總價值靠后，但這類商品利潤回報率很高，一旦斷貨，對企業收益會帶來較大影響。可見以單一標準劃分或僅以銷售總價值作為判斷貨物重要性的方法存在一定的弊端。
二、二維ABC分類法
1.二維ABC分類法的基本思想
傳統ABC分類法的分類標準只能選擇一個，由此產生了以上弊端，如果適當增加衡量標準通過二維或三維指標去進行分類（本文僅以二維為例進行闡述），商品品類的劃分將更加科學、合理，甚至對企業的戰略規劃能產生足夠的影響。
（1）二維ABC分類法的優秀思想：通過建立平面直角坐標系引入兩個坐標向量，作為分類評判的標準。根據配送中心商品流通數據分析，并考慮利潤回報，筆者建議采取邊際利潤和商品出庫流通量兩個指標作為建模的向量（可根據企業實際需要靈活選擇衡量標準）。這樣劃分的等級將更加科學，更具有經濟價值。
（2）每個向量根據衡量標準的70%、20%和10%劃分出三個等級，對向量進行切割，形成一個三乘三的矩陣，即將商品品類劃分成九類，根據企業需要進行分類管理。其中考慮到周期性商品的特殊性，既可以通過引入第三維時間來加以分類，也可以將衡量標準的單位由年改為季來解決。
（3）通過定期的商品深度分析，尋找商品銷售的變化規律，進而選擇適當的商品訂貨方法，如定期訂貨法或定量訂貨法，以適應不同類別的商品。
具體的實施步驟可以參考圖1來執行。
圖1二維ABC分類法2.二維ABC分類法的基本原則
（1）優先級原則
由于二維ABC分類采用雙衡量指標，將商品分成九類，因此配送中心可以根據不同的需要在活動中給予不同的優先級，采取不同的盤點和檢查周期，對于出現問題的貨物采取不同的手段進行處理。譬如在考慮優先級時可以兼顧缺貨后果和供應的不確定性雙重因素，這樣在上萬種商品中確定的產品將更有針對性。
（2）利潤貢獻原則
在連鎖零售業盛行的市場環境下，許多配送中心都屬于自營性質，這些配送中心由于經濟核算不獨立，因此其考核的主要標準是服務的及時性和準確性，在這一前提下，采用ABC分類法的衡量標準主要是貨物的周轉量或周轉貨物的總價值，忽略了企業運營的優秀指標利潤貢獻。二維ABC分類法可以很好地解決這一問題，根據企業需要，將邊際貢獻率和貨物周轉量或年貨物總價值兩個指標共同使用，確保企業經濟利益和服務水平同時得到保障。
（3）差異化原則
當商品品類數目超過萬種以上時，商品中的相似度會急劇上升，但再相似的商品在需求上也會存在差異性，這些商品的差異性可以表現在時間方面、包裝方面等，當差異性對銷售產生影響時，就必須采取差異化的管理。二維ABC分類法由于衡量指標多樣化，可以細化商品分類，更加凸顯商品的差異性。
（4）穩定性原則
傳統ABC分類法主要解決商品按照某一標準進行分類的問題，一旦需要發生改變，或者說衡量標準改變，分類就要重新進行，之前的所有分類工作全部無效。二維ABC分類與之相比具有良好的穩定性，種類劃分過程中就已經考慮到多衡量因素，因此一旦分類成功，發生變動的概率將大大低于傳統分類方法。
三、二維ABC分類法的意義
1.服務水平和經濟效益兼顧
ABC分類法通過品類劃分將配送中心大部分種類商品劃入C類，從而減輕庫存控制的工作量，確保重點商品的及時送達率。但配送的根本目標是在保證服務水平的前提下做到成本最優。傳統方法確實確保了服務水平但卻忽略了經濟特性。二維ABC分類法的雙指標正好兼顧了經濟性，采用該方法能確保配送根本目標的全面實現。
2.發現特殊商品并區別對待
配送中心的商品中有些是具有周期性特征的，如季節特性、溫度特性、節假日特性等，針對這類商品應采取不同的庫存管理和采購策略，做到既減少庫存，又盡量避免缺貨。傳統分類法對這些特性的敏感性較差，而通過增加維度，如時間指標就可較好地規避此類問題，進而提高連鎖企業的經營管理水平。
3.相對穩定可以為企業戰略規劃提供依據
企業的戰略、戰術制定最少要有一年以上的前瞻性，傳統ABC分類法面對激烈的市場競爭環境，其得出的結論往往只具有短期性和暫時性，對企業戰略、戰術計劃的制定無法提供有效的支持，只能停留在業務層次。二維分類法的相對穩定很好地解決了這一問題，為配送服務企業的戰略、戰術計劃的制定提供了有力的數據支撐，也將品類規劃的意義提高到了一個更新的高度。
四、結語
二維ABC分類法在傳統ABC分類的基礎上，增加了分類的指標，使商品分類兼顧了邊際利潤與銷售總價值等多個角度，加強了暢銷商品和高附加值商品的庫存管控，力求在保證庫存服務水平不變的前提下，既能降低配送中心的存貨量，又能提高配送中心的管理效率及效益。
摘要：回顧零售藥店品類管理發展歷程，從品類認知、社會因素、技術管理等層面對品類管理現狀進行剖析。在當前醫藥市場的大環境下，零售藥店對于品類管理存在著認識偏差，技術和人才的支持尚顯不足。從消費者角度出發、全面科學的藥店品類管理會隨著社會的進步，行業的發展和管理水平的進步，繼續推動藥品零售業的發展。
關鍵詞：零售藥店 品類管理 管理現狀 發展對策
品類管理是消費品生產商、零售商的一種合作方式，是以品類為戰略業務單元，通過消費者研究，以數據為基礎，對一個品類進行數據化的、不斷的、以消費者為中心的決策思維過程。品類管理的中心出發點是增加消費者對優質藥品的選擇權和選擇面，其優秀是顧客需求的管理。
1、零售藥店品類管理的發展歷程
1.1 2004年以前，價格戰階段
這一時期我國醫療體制改革開始進行，民營企業取得了零售藥店經營資格并率先發動了這場價格戰，以期在短時間內提高銷售額，卻也使零售藥店豐厚的利潤變成了微利。
1.2 2004年—2006年導入實施階段
隨著藥品流通領域政策的放開，大量的行業外資源進入藥品流通領域，藥品批發的中間商大量增加。國外管理模式的引進，使藥店開進了社區，并且開始著手做著對終端顧客更為本質的品類管理。
1.3 2006年—2008年普及階段
隨著中國經濟的持續上升發展，各連鎖公司在占領各城市中心區的同時，也開始大力發展社區店，當時擴張的同時也引起了資金的緊張，一次以如何提高品種毛利率和自有品種運作的品類管理由此開始。2007 開始，很多公司開始對品類管理進行了深化，在以利潤為主導的分類基礎上引入了功效品類分析的方法，表現在：重視品類培訓、重新整理自己的分類目錄、營銷活動更加細化、品類管理軟件這時也開始引入各商家。
1.4 2008年至今深化陣痛階段
進入2007 年后，市場壓力不僅沒有隨著OTC 市場的日益發展而減小，反而隨著2008 年經濟危機的到來進入了行業發展的“寒冬”，連鎖經營者開始減少對渠道的投入，把精力投放到以顧客為主的零售終端，讓原本平靜的品類管理風云再起。
2、零售藥店品類管理現狀
2.1 品類定義欠妥
很多的藥品零售商實踐過程中并沒有真正從消費者的角度出發，忽視了從消費者的真實需求來定義品類。
品類的定義是指品類的結構。品類定義是零售商的價值所在，在每一個詳盡的定義中，都包含著零售商對于顧客店內消費行為的理解和把握，把握了品類定義中的每一類商品的組合就是掌握了顧客的真實需求。但目前為止，絕大多數零售藥店依然是以中藥、西藥、中草藥、營養保健品、醫療器械、生活用品或其他類似的方式進行品類定義。這種定義方式是在按照零售藥品的屬性來劃分，與品類定義中的消費者為中心的要求相去甚遠。
2.2 短期利益驅動
由于受物價環境的影響、成本上升過快等各方面因素的影響，零售藥店對于利潤的要求比以往任何時候都迫切，甚至可以說“唯利是圖”。于是各種短期逐利行為開始增加，最典型的就是大量增加貼牌產品等高毛利非品牌商品的強制性推銷，甚至單純用藥品毛利率一條線來選擇“首推”的藥品，這些追求利潤的無奈之舉，也使得品類管理實施走樣。
2.3 數據庫缺失
藥店做品類管理的投入不算大，關鍵是要有數據的支持，數據的共享是最具挑戰性的部分。信息系統數據分析細化與完善，貨架的科學合理管理，怎樣進行行業標準和行業數據庫的建立和共享，這些挑戰因素加大了品類管理的難度。因此數據共享，無疑是品類管理的優秀。
2.4 職責分工不明
品類管理對于管理團隊的整體素質要求非常嚴格。品類規劃要求公司逐步建立品牌經理制，以取代原有的產品經理制。不同于傳統的產品經理制，在品類規劃的架構下，品牌經理被賦予了更多的權限和職責，作為整個品牌運營的“總司令”，他將全面規劃和監督執行與品牌發展密切相關的一切活動。但在實際工作中，部門之間惡性競爭嚴重。品類管理地良好地發展，需要高素質、專業化的品牌經理的領導。職責分明是真正貫徹品類規劃的基礎。
3、零售藥店品類管理發展對策
3.1 以適應癥為標準的品類定義
大多數消費者走進藥店時一般都知道自己需要治療的是哪一類疾病，絕大部分有品牌傾向，但對于治療方案容易受到專業人士的影響。按照這種思路，零售藥店可以用適應癥作為品類定義的依據，結合OTC可以處置的常見病，以更好的服務于消費者為出發點進行品類大類的劃分。
3.2 政府督導
政府在完善市場競爭機制的同時，需要加強對零售藥店品類管理的監督與指導工作，通過藥品種類、利潤結構的調整，采取符合醫藥市場規律的有效策略來獲取內生式利潤增長，促進零售藥店的健康發展。
3.3 實現資源共享
合理高效的品類管理需要供應商、零售商、分銷商三方的積極合作，建立起一個以消費者需求為基礎快速反應系統，以提高整個供應鏈的運作效率，最終提高各自的競爭力。要做好品類管理，零售藥店需要上游供應商的支持，不僅是要了解其品類的細分、品類的發展趨勢等信息，更要建立行業標準和行業數據庫，實現行業市場信息的共享。
3.4品類管理隊伍建設
通過參加品類管理培訓、引進新型品類管理人才等形式，加強品類管理專業隊伍的建設。由專業人才負責品類管理流程的各個環節，真正實現品類管理。
摘要：品類管理是一種成熟的供應鏈商品管理戰略與戰術，對圖書營銷也具有較大的應用價值。本文介紹了品類管理的相關概念，分析了品類管理的特點，并對推動其在我國圖書營銷中的應用進行了思考。
關鍵詞：品類；管理；圖書；營銷；應用
品類管理是當今非常流行的一種供應鏈商品管理戰略與戰術，“品類殺手”在各類零售業態中異軍突起，風光無限。而目前我國圖書營銷中對品類管理的重視程度普遍不高，圖書營銷商品管理大多停留在“品種”的層次，重復開發、無效陳列等現象十分嚴重，造成有限資源的浪費，制約了服務讀者工作水平的提高，也影響了出版發行企業的效益。
一、圖書品類管理的特點與價值
品類管理是以消費者為中心、以品類為戰略業務單元的商品管理戰略與戰術。相比較“品類管理”，我國圖書營銷業界對“品種管理”、“品牌管理”可能更加熟悉，下面就結合分析品類與品種、品牌的關系，來探討圖書品類管理的特點及其在圖書營銷中的應用價值。
（一）品類與品種
品種是一個個單獨的產品，也叫單品，在供應鏈管理中叫存貨單元（Stock Keeping Unit，SKU）。而品類是依據一定的標準對品種的劃分，任何一個品類都是由品種構成的，在某一方面具有相同屬性的品種就構成一個品類，品類還具有層次性，這要看劃分的深度，如對“少兒圖書”這一品類，可以劃分出“幼兒啟蒙”“兒童文學”“卡通動漫”“少兒科普”“少兒手工”等基本類別，而“兒童文學”又可以再劃分出“兒童故事”“兒童詩歌”“兒童小說”等類別，如果需要，還可以進一步劃分。這里只是舉一個一般的品類劃分例子，實際上各個出版發行企業還可以結合自身的實際，依據不同的標準來建構品類結構，品類結構不是唯一的。品種與品類的關系可以用下圖來表示：
從上圖可以看出，品種是品類的實質性內容，品類是對品種的結構劃分。品類管理以消費者需求為根本準則，對品種進行結構優化，然后根據不同品種承擔的品類角色來采取不同的營銷策略和戰術。從品類的角度來對圖書產品進行管理，可以更清晰地體現品種之間的關系，優化產品結構，提高圖書營銷的針對性與精確度。品類管理對出版社的產品開發及書店的圖書銷售有以下啟示：
1.出版社的產品決策應重視以品類為基本單元。不少出版社不重視品類，只重視品種，產品的開發缺乏一種整體性的思路，盲目、無序地生產出大量的重復性品種，營銷手段也是跟著品種走，整體效果比較差。應用品類管理，出版社的產品開發可以遵循以下基本思路：（1）對市場上已經存在的品類，認真研究其品類結構，找出該品類結構中的競爭空白點或薄弱點，有針對性地開發相應的品種。如以名著圖書出版為例，名著圖書不是一個新的品類，但隨著時代的發展，名著圖書的品類結構卻在不斷地更新變化，相應的產品形式也在不斷地變化，出版社可以以市場調查為基礎，結合自己的實際，選擇合適的切入點；（2）通過創新性的品種開發來創造全新的品類。有的圖書品種原創性和創新性很強，不屬于目前市場上已有的品類，而是創造了一個新的品類，如《老照片》就催生了“圖文書”，近幾年流行的“勵志”“青春文學”“穿越小說”“正說歷史”“盜墓小說”等圖書營銷新品類，都是由一些創新性的圖書品種來創造的，出版社對這種類型的選題，應該高度重視，因為創造一個新品類，比跟隨已有的品類的市場價值要高得多。
2.對于書店經營來說，品類管理是一種精細化的商品管理工具與營銷解決方案。我國零售書店管理重品種輕品類的現象也是比較突出的，僅僅是品種的數量不代表書店經營的特色與優勢，而且書店的貨架資源是有限的，我國不少書店經營中存在的一個很大的問題就是大量的無效、重復的品種占據了寶貴的貨架資源，書店工作的很大一部分精力用于應付每天的繁重的圖書上架與下架，而這些圖書品種是不是真正符合讀者的需求，書店對每個品種所承擔的角色是不是很清楚，相應的營銷措施是不是起到了有效作用，則很少加以思考。品類管理對于書店而言，從品類管理的角度，書店應該建立適合目標顧客的品類結構，提供豐富的品種選擇以及采取高效的陳列、促銷、補貨等支持手段。
（二）品類與品牌
品牌是某種知名商品的標志，圖書營銷中的品牌可以是圖書本身（品牌圖書），也可以是圖書的生產者（品牌出版社）、銷售者（品牌書店）、作者（品牌作者）等等。品類與品牌之間的關系十分緊密：
1.品類是品牌的前提與基礎。任何一個出版品牌背后都有一個相應的品類，如“商務印書館”品牌的背后是“漢語工具書”，“新華書店”品牌的背后是“正版圖書”，名作家金庸的背后是“武俠小說”。讀者選擇品牌不是為了品牌本身，而是為了品牌背后的產品，離開了品類的支撐，品牌的打造與延續就是無源之水，無土之木。品牌運營的最高境界就是使品牌成為品類的“代名詞”，二者合二為一，就像“可口可樂”與“可樂”的關系。現在不少產品領域的品牌運營有一個誤區，就是重品牌而不重品類，建立品牌后不是努力保持品牌在本品類中的領導地位，而是盲目擴張，進入與品牌形象不太符合或已經有領導品牌存在的其他品類領域，這樣反而影響品牌本來的影響力，如三聯書店有一段時間投入大力精力做教輔，引起不少業界人士反對就是一個教訓。
2.品牌是影響品類管理的重要因素。品類是品牌的前提與基礎，同時，品牌在品類管理中也占有重要地位：（1）品牌在品類管理中的地位十分突出。品類管理是面向所有產品的，不管是品牌產品還是非品牌產品，在品類管理中都承擔著相應的角色，對企業的利潤產生不同的貢獻，品類管理并不“嫌貧愛富”。但品牌產品無疑是所有品類產品中的佼佼者和領導者，企業在定義品類結構、采取品類策略時，都會優先考慮這些品牌產品，在各種營銷資源的投入上優先考慮品牌產品。品牌甚至可以直接作為一個基本品類直接加以經營，如在不少圖書賣場設立的著名出版社的專柜，就帶有這種性質。（2）其次，建立品牌是實施品類管理的根本目的之一。品牌是企業的寶貴無形資產，建立品牌是每個企業的夢想，圖書生產商與零售商實施品類管理，直接目的是滿足讀者的需求，獲得一定的經濟效益和社會效益，而終極的目的則是建立品牌，使自己成為相關產品或服務的標志。
摘要：畢業論文（設計）是高等學校人才培養計劃的重要組成部分，是培養學生創新能力、提高學生綜合素質的重要環節。華南農業大學食品類專業都是實踐性強的工科專業，因此，畢業論文（設計）環節在人才培養中尤為重要。根據食品類專業的特色和珠江三角洲對食品類應用型人才的要求，在畢業論文（設計）創新管理方面進行了探索和實踐，收到較好的效果。
關鍵詞：本科畢業論文（設計）；實踐性環節；學生創新能力
畢業論文（設計）是本科教學組成部分，是培養學生創新能力、提高綜合素質的重要環節，本科畢業論文（設計）質量的高低，是本科教學水平、學生綜合能力的集中體現，也是教師科研水平、學校教學管理水平的綜合反映[1-3]。教育部在《關于加強普通高等學校畢業論文（設計）工作的通知》（高教廳200[4]14號）中強調“要加強本科畢業論文（設計）等實踐環節”，《華南農業大學關于進一步加強本科實踐教學工作的實施辦法》（華南農辦〔2007〕71號）也提出了“要切實抓好畢業論文（設計）的組織與管理工作”，因此，加強本科畢業論文管理工作是國家教育部和省教育廳對高校實踐或實驗教學改革的要求，也是學校提高本科教學質量的重要舉措。
華南農業大學食品學院是教學與科研協調發展的學院，目前有食品科學與工程、食品質量與安全、生物工程和包裝工程4個本科專業，都是實踐性和應用性很強的專業。隨著社會特別是珠江三角洲地區對食品類應用型人才需求質量的提高，本科畢業論文（設計）對于食品類專業的學生顯得更為重要。筆者現以華南農業大學食品類本科專業為例，針對目前畢業論文管理存在的問題，在畢業論文管理工作方面進行了探索和實踐，對于提高畢業論文管理水平和提高本科教學質量將具有重要借鑒作用。
一、農科院校食品類專業畢業論文管理工作的現狀及分析
華南農業大學食品學院在提高本科畢業論文工作方面進行了一些有益的探索和實踐，并且在指導畢業論文隊伍的建設、畢業論文過程的管理等方面取得了一定的成績，收到良好的效果。但隨著社會對創新型人才要求的提高，目前的食品類專業畢業論文工作仍有諸多問題，突出表現如下。
1.學生對畢業論文重視不夠。畢業論文時間安排一般集中在第7、8學期，時間比較緊張。而食品類的畢業論文工作是必須在大量實驗的基礎上完成的，只有通過實驗，獲得數據，整理分析，結合社會生產和生活實際，才能做出具有創新性、能夠解決實際問題的成果。少數學生認為畢業論文是專業課程學習的總結和歸納，個別學生甚至試圖用一篇總結或調查報告替代畢業論文；加上近些年來存在就業、考研、考公務員的壓力，嚴重影響畢業論文工作的順利進行，導致部分學生對畢業論文的實驗不深入不細致，力求得出一個結果，完成任務[3-5]。
2.指導教師對畢業論文重視不夠。由于擴招，師生人數比例減少，指導教師嚴重不足，畢業論文工作細節不落實，答辯流于形式，質量得不到保障。部分教師責任心不強，業務素質不高；少數高職稱老師致力于科研工作，不屑于指導本科畢業論文，把畢業論文工作盡量推給年輕教師，甚至讓自己的研究生帶本科生，不能有效地指導學生；有些年輕老師教學任務繁重，投入精力不足，加之缺乏有效的指導方法，不能調動學生的積極性；有些指導老師對畢業論文題目設計不完善，對學生的基礎、興趣愛好了解不夠，不能深入進行指導，有時還出現中途重新選題的情況[3-7]。
3.管理人員對畢業論文管理重視不夠。學院教學管理頭緒多，人員少，缺乏長期、有效、系統的管理機制，畢業論文工作的過程管理不到位。管理人員往往把畢業論文工作當作一般性的日常事務進行應付，時間到了就安排答辯，學校通知了就報送材料歸檔，而沒有把畢業論文當作一項長期的、特殊的、具有重要意義的工作常抓不懈[3-5]。
二、食品類專業畢業論文創新管理的探索與實踐
1.加強畢業論文管理制度建設。管理制度的建立是畢業論文工作正常化和程序化的重要保障。建立具體、完整和具有可操作性的管理規程和制度，能使畢業論文管理工作分工明確，管理到位[3，8，10]。食品學院目前有近2000名本科生，每年完成本科畢業論文的學生人數500余人，而學院能夠帶畢業論文的教師不到60人，正高職稱的教師不足20人，副高職稱的教師不足30人。為確保每個學生能夠做出質量較高的畢業論文，根據學校《關于進一步加強本科教學工作的實施意見》（華南農辦[2005]15號）、《關于進一步深化本科教學改革全面提高教學質量的意見》（華南農辦[2007]67號）和《關于進一步加強本科教學管理提高教學質量的實施意見》（華南農教[2009]8號）有關精神和要求，結合食品學科的具體實際，制訂了《食品學院本科畢業論文（設計）相關規定》，從畢業論文選題、指導學生人數要求、畢業論文格式審核等多方面，提出了可行的措施和要求；同時，在畢業論文經費上給予支持，在酬金分配中對畢業論文工作量予以傾斜，提高了教師指導畢業論文的積極性。2011年，全體教師共申報畢業論文課題，擬訂畢業論文課題600余個，可滿足2008級食品類專業500多個學生的選題要求。克服了以往教師帶學生畢業論文人數不均衡，從而導致論文質量得不到保障的狀況。
2.加強畢業論文管理隊伍建設。首先，學院成立了畢業論文工作小組。為了加強畢業論文工作的管理，學院成立了以教學院長為組長的畢業論文工作小組，成員包括系教學主任、學院教學指導委員、學院本科教學督導員、教學秘書和教務管理員等。
其次，學院制訂了管理人員的工作職責。各類教學管理人員和指導教師分工明確，又相互配合。教學院長統籌安排畢業論文工作，學院對學生統一進行畢業論文工作的動員，使學生明確畢業論文的基本要求和程序安排；教務管理辦公室是畢業論文管理的樞紐，教務員起輔助協調作用，是過程管理的組織者。教務員分階段將工作安排到各系，系主任平衡人員分配，負責各系宏觀調控，組織老師落實各個環節的工作；教學秘書負責最后的格式把關及論文提交工作和歸檔；學院教學指導委員會和督導組對畢業論文的選題和進展、畢業論文撰寫規范、答辯等進行指導、檢查和評估[1]。
專業零售商業務蓬勃發展，新店增多，單店的盈利能力也亟待上升，品類管理一直主要在超市、大賣場業態內開展，眾多零售商從品類管理中獲益，專業零售商也希望可以通過品類管理提升經營業績，同業競爭情況激烈，精細化管理的需求日益增加，門店數量與日俱增，需要保持統一的品牌形象和運作標準，因而對品類管理產生了需求。
在產品方面，專業零售商面對產品生命周期短，變化快，產品繁多，同類和類似的產品多的現狀，如何開展品類管理是一個問題。品類管理可以幫助專業零售商實現以消費者為中心、快速反應的目的，以消費者為中心，制造商、供應商，零售商、分銷商通力合作，可以建立一個以消費者需求為基礎和具有快速反應能力的系統，創造客戶價值，提高整個供應鏈的運作效率，降低系統成本，提高彼此的競爭能力。準確定義基礎數據，是進行品類管理和品類分析的基礎，可供分析的數據包括了價格帶、功能、材質、風格、顏色、規格、尺碼等，優秀品類、常規品類、流行品類的劃分，可以幫助企業集中精力，針對合適的品類和商品進行品類管理。
品類定義的依據來自于零售商的定位、消費者的購買決策樹、品類發展趨勢、零售商管理需求這四個基本要素。品類定義可以按照如下四個步驟進行，首先考慮和選擇這個品類有哪些商品組成，他們之間是否有消費者認可的高替代性、高相關性，他們放在一個品類中是否會受到營運條件的限制，然后需要對同一品類進一步細分至次品類、小分類，再對品類的共性進行描述，品類描述應注意界定該品類的邊界、特性，使其易于與其他品類進行清晰的界定，最后是建立品類結構圖，給予各品類、次品類、小分類唯一的能供計算機系統和人工識別的代碼，并在有關的信息、表單及組織劃分上予以調整。
品類角色分為目標性品類、常規性品類、季節性品類、便利性品類四種。品類角色是品類管理的靈魂，是零售商根據自身的戰略，運用一定的方法和衡量標準決定一個品類在門店所有品類中扮演的角色。品類角色決定了零售商整體業務中不同品類的優先順序和重要性，決定了品類之間的資源分配。
商品組合的意義在于通過商品選擇、優化差異化，最終提升消費者購物的價值，同時提高零售商在商品組合上的競爭力。同質化的品種太多，不但會造成運輸和庫存等費用的增多，而且也占用了相當的資金，必須進行有效的商品組合，進行商品組合篩選分析，商品刪除、商品保留、商品添加、商品清單確定、商品量化，有效商品組合不是一個項目，它需要根據品類商品變化和商品回顧的時間表進行定期的分析、調整和回顧，在確認商品組合后及時更新商品狀態，進行庫存處理、貨架調整，并對新品的業績進行時時跟蹤。
在門店方面，專業零售商面對店多、店小，店分散，門店和顧客差異大的狀況，應該進行門店分組管理，門店分組管理有利于增加SKU的集中度，便于形成采購規模和提高管理效率，有利于研究消費者和市場的不同特點，使商品組合更適應消費者的需求，有利于按照消費者的原理有針對性的安排營銷方案，有利于門店的運營和高效的新品引進汰換，有利于為今后開新店時建立統一的標準，有利于在IT系統內建立SKU的監控報表，有利于實施新的（高效率的）采購管理模式。
門店群組規劃首先要取得相關的數據，然后調查取得所規劃目標門店的商圈內消費者和物業情況，調查取得所規劃目標門店的競爭環境情況，定義門店組群和品類角色，完成門店組群規劃書面文件。
門店應進行空間管理，空間管理的工作范圍包括：店內各層品類陳列位置、關聯度，空間資源在各品類的分配，品類陳列原則，不同店鋪在空間管理上的統一性和差異性，空間效率分析等。空間管理包含門店布局管理和貨架空間管理。門店布局管理包括門店布局設計方式，門店動線設計，門店內進場品類的設定，門店各品類的位置與銜接是否合理，門店關鍵的品類，子品類和小分類整體的空間大小，位置和相關的陳列庫存是否正確。貨架空間管理包括商品在貨架上的擺放位置是否合理，商品的陳列面數量是否合理，商品在門店、貨架上的庫存是否可以滿足銷售需求，不同商品所占的空間位置和他們的綜合業績占比是否成比例，根據分析，如何進行商品位置的調整，貨架裝置上是否還有更好的選擇，貨架空間中還有哪些可以優化的方面。
專業零售商進行品類管理在供應商方面的困難是缺乏有能力進行品類管理的供應商，應該盡可能從生產廠家、原材料供應企業、代工廠等方面收集必要的信息，從加盟商、經銷商、商處收集門店銷售信息，更好的了解各地消費者需求的變化和特點，從第三方收集數據，開展常規性的焦點小組調研，提取其意見和建議，更好的與消費者和市場保持一致。
專業零售商由于行業特點一般都擁有較豐富的會員資料和信息，這些資料是非常寶貴的資源，很多專業零售商的會員消費占到總銷售的50%以上，而且在自有品牌產品的銷售中，會員消費的比例還要高，關注會員消費情況，特別是VIP會員的消費情況，可以從中了解消費者，特別是重要的目標消費者對企業商品的反饋，是進行品類分析和品類評估時需要考慮的重要因素，定期與VIP會員/會員中的焦點小組進行溝通和交流，對專業零售商的產品研發也有重要的幫助。
（品類管理專家 羅玲）
摘要：本文針對超市經營管理，特別是超市品類管理的現狀進行分析，進而對優化超市品類管理提出了一些看法。
關鍵詞：超市管理;品類管理;優化對策
一、開展超市品類管理的必要性
1.超市品類管理方案的推行與運用面臨良好的形式
品類管理的概念最初由英國食品協會提出，目前在歐美等國家推廣已有將近20年歷史。從1997年開始，中國連鎖行業也共同提出此概念，也有了十幾年的培育期。如今我國消費水平不斷提高，消費者購買消費品的需求也大量增加。伴隨著大量的購物需求，超市行業一舉騰飛，但也良莠不齊，消費者在選擇超市商品的時候對價格、質量等各方面有著更高的要求。運用現代超市管理方法，提高超市品類管理能夠很好地服務消費者，同時最大化的與供應商達成合作協議，更好的獲取雙贏。
2.提高連鎖超市的優秀競爭力，爭取最大化的經營績效
當今社會講究的是快速消費，什么是快速消費呢?簡而言之，就是用最快的時間買到最喜愛、最需要的產品。詳細來講,把產品包裝成一個獨立的小單元，他們更注重的是品牌、包裝以及普及程度。而超市行業的優秀競爭力就在于銷售額、庫存天數、周轉速度。而改善這些優秀競爭力的先決條件就是超市品牌管理。
3.內部協作能力的提升需要品類管理“保駕護航”
類似與其他行業，連鎖超市行業都要處理好一種關系，這種關系就是存在于消費者與超市、超市與供應商、連鎖店與總店之間的關系，實施超市品類管理能夠有效地知道消費者需要什么東西，供應商應該供應什么樣的東西。同時，也能有效的提高連鎖超市對銷售活動的分析能力，以及對貨架等資產的利用能力，加強零供雙方合作實現多贏。
二、我國超市品類管理的現狀
1.連鎖店種類繁多，目標消費人群過于廣泛，門店差異大，分類難
我們不難發現，各地方有著越來越多超市，各超市又大相徑庭。種類繁多雜亂，鎖定消費人群男女老少皆有，沒有特色，在有限的面積內分類起來更是一件繁瑣而實際效益又不佳的做法。更別說把品類管理方法運用進來，成本過高。
2.沒有明顯效果，難以持續
談到品類管理我們缺乏的是經驗，而經驗來源于實踐。之所以現階段超市品類管理沒有明顯的效果，難以持續，就是我們缺乏人才，缺乏理論的指導。超市行業的發展必將借助于人才這一重要的的因素。
3.品類管理部門與采購等部門存在矛盾
品類管理的精華在于：品類策略、業務流程。作為品類管理部門必然對消費者的購買要求更好地了解，制定的品類策略更具有方向性，而采購部門善于采購是不可爭得的事實。這兩個部門存在矛盾如果得不到解決，最終損害的還是超市本身的利益。由此，品類管理存在跨部門溝通、協調難的問題。
4.品類管理宣傳不到位，執行力不足
現在很多超市，除了大型購物超市（沃爾瑪、北京華聯等）以往外，都沒有真正的宣傳過品類管理，沒多人都不知曉什么是超市品類管理，而知道的也不知道該怎么定義這一概念，最終導致執行力不足成為一個永久的話題。推廣超市品類管理方案，深入學習，加大執行力度勢在必行。
三、新階段超市品類管理優化對策
1.開展品類管理培訓，培養連鎖經營創新人才，電子商務品類管理人才
品類管理是把所經營的商品分為不同的類別，并把每一類商品作為企業經營戰略的基本活動單位進行管理的一系列相關活動。簡單來說，就是對一個品類做出以消費者為中心?的決策思維。涵蓋了采購部門、運作部門，還涉及人事管理，如品類經理的設置。超市的優秀競爭力在于銷售，而銷售的業績來源于先進的管理，這正需要培養和接納這方面的人才。
2.構建品類管理信息系統
在市場經濟交易條件下，今天IT企業與連鎖企業建立戰略合作關系，是提升企業優秀競爭力的必然趨勢。開發品類管信息系統軟件，將信息系統運用于超市經營管理也順應了時代的要求。用信息系統來規范品類管理，將品類信息細化到每一個點上，這樣才能獲得更好的績效。
3.跟蹤業績和滿意度
品類管理的績效到底怎么樣，那要看獲得服務的消費者怎樣評價以及使用商品后的感覺，這種感覺不僅僅局限于生理需求的滿足，更多的是帶來精神上的肯定，比如說品牌滿意感、品牌大眾化等。所以在品類管理中需要跟蹤業務，調查消費者的滿意度，如實反饋信息，及時修改，讓超市獲得更好的效益。
4.在合適的時間，針對對的對象，做合適的事情
從銷售角度來看，零售商與供應商管理發展的歷程經歷了品牌管理、銷售管理、品類管理三個階段。品類管理的出現正順應了市場的需求，選擇合適的時間就是制定品類計劃，包括季節、節日； 合適的地點就是做出門店分類，包括面積、消費人群；而合適的對象就是品類分類，從銷售男女老少齊全產品轉向單一專一化服務產品；合適的價格就是價格策略，包括合理價格、毛利最大化等。做合適的事情，考慮品類管理的差異性（飲食產品、生活用品等）、季節性（逢年過節、季節交替的促銷等）。
四、結束語
雖然品類管理的理論研究已有了十幾年的歷史，其理論要點基本成熟，但品類管理技術的實際運用缺乏實踐，值得檢驗的是投資回報的周期是怎樣的。它需要超市行業足夠的耐心和時間做好這項工作。相信以后的實踐過程中，品類管理在我國超市行業的整體績效能夠得到不斷的提升和完善。
實施《易制毒化學品管理條例》
國家有關部門頒布實施的《易制毒化學品管理條例》中,詳細規定了易制毒化學品管理的各項制度,列表管制了23種易制毒化學品。這是我國第一部全面規范易制毒化學品生產、經營、購買、運輸和進口、出口行為的重要行政法規。對于進一步依法嚴格易制毒化學品管理,保障合法的生產經營活動,防止流入非法渠道用于制造,從源頭上減少生產,降低危害,起到十分重要的作用。
《條例》將列管的23種易制毒化學品分成三類,麻黃素等12種化學品被劃分到第一類,苯乙酸等5種化學品被劃分到第二類,甲苯、高錳酸鉀等6種化學品被劃分到第三類。《條例》對這三類易制毒化學品的生產、經營、購買、運輸和進口、出口分別實行行政許可制度和備案制度。
實施《藥品類易制毒化學品管理辦法》
為進一步加強藥品類易制毒化學品的管理,規范生產經營秩序,有效防止其流入非法渠道被用于制毒,由國家食品藥品監督管理局起草、衛生部正式的《藥品類易制毒化學品管理辦法》于2010年5月1日起正式施行。
作為《易制毒化學品管理條例》的配套規章,《藥品類易制毒化學品管理辦法》圍繞藥品類易制毒化學品的源頭控制、能夠追溯、保證合法使用和防止流入非法渠道等方面作出了一系列規定,以確保藥品類易制毒化學品規范生產經營,嚴防流入非法渠道。
小知識
1.什么是易制毒化學品
易制毒化學品是指可用于非法生產、制造或合成海洛因、甲基苯丙胺(冰毒)、可卡因等多種以及國家規定管制的其他麻醉藥品和精神藥品的化學物質。包括用以生產和制造各種及國家規定管制的麻醉藥品和精神藥品的化學原料、化學試劑及溶劑等。易制毒化學品本身不是,但其具有雙重性,易制毒化學品既是一般醫藥、化工的工業原料,又是生產、制造或合成必不可少的化學品。
我國《易制毒化學品管理條例》中列為管制的易制毒化學品,包括麻黃素、黃樟素、醋酸酐、高錳酸鉀、丙酮、三氯甲烷等23種。
2.什么是藥品類易制毒化學品
藥品類易制毒化學品是指《易制毒化學品管理條例》中列為第一類易制毒化學品中的部分品種,因其可以用作某些藥品制劑的有效成分(原料藥),故歸為藥品類易制毒化學品。主要品種為麥角酸、麥角胺、麥角新堿、麻黃素類物質等,包括其可能存在的鹽類、原料藥及單方制劑。
3.含有藥品類易制毒化學品的藥品有哪些
含有藥品類易制毒化學品的藥品,主要為含有麻黃堿類的產品,如鹽酸麻黃素注射液、鹽酸麻黃堿片、茶堿麻黃堿片、復方偽麻黃堿緩釋膠囊、復方苯海拉明麻黃堿糖漿、鹽酸麻黃堿滴鼻液、酚麻美敏片、酚麻美敏膠囊、美撲偽麻片等。其他還有麥角胺咖啡因片、馬來酸麥角新堿注射液等。
實施《易制毒化學品管理條例》
國家有關部門頒布實施的《易制毒化學品管理條例》中,詳細規定了易制毒化學品管理的各項制度,列表管制了23種易制毒化學品。這是我國第一部全面規范易制毒化學品生產、經營、購買、運輸和進口、出口行為的重要行政法規。對于進一步依法嚴格易制毒化學品管理,保障合法的生產經營活動,防止流入非法渠道用于制造,從源頭上減少生產,降低危害,起到十分重要的作用。
《條例》將列管的23種易制毒化學品分成三類,麻黃素等12種化學品被劃分到第一類,苯乙酸等5種化學品被劃分到第二類,甲苯、高錳酸鉀等6種化學品被劃分到第三類。《條例》對這三類易制毒化學品的生產、經營、購買、運輸和進口、出口分別實行行政許可制度和備案制度。
實施《藥品類易制毒化學品管理辦法》
為進一步加強藥品類易制毒化學品的管理,規范生產經營秩序,有效防止其流入非法渠道被用于制毒,由國家食品藥品監督管理局起草、衛生部正式的《藥品類易制毒化學品管理辦法》于2010年5月1日起正式施行。
作為《易制毒化學品管理條例》的配套規章,《藥品類易制毒化學品管理辦法》圍繞藥品類易制毒化學品的源頭控制、能夠追溯、保證合法使用和防止流入非法渠道等方面作出了一系列規定,以確保藥品類易制毒化學品規范生產經營,嚴防流入非法渠道。
小知識
1.什么是易制毒化學品
易制毒化學品是指可用于非法生產、制造或合成海洛因、甲基苯丙胺(冰毒)、可卡因等多種以及國家規定管制的其他麻醉藥品和精神藥品的化學物質。包括用以生產和制造各種及國家規定管制的麻醉藥品和精神藥品的化學原料、化學試劑及溶劑等。易制毒化學品本身不是,但其具有雙重性,易制毒化學品既是一般醫藥、化工的工業原料,又是生產、制造或合成必不可少的化學品。
我國《易制毒化學品管理條例》中列為管制的易制毒化學品,包括麻黃素、黃樟素、醋酸酐、高錳酸鉀、丙酮、三氯甲烷等23種。
2.什么是藥品類易制毒化學品
藥品類易制毒化學品是指《易制毒化學品管理條例》中列為第一類易制毒化學品中的部分品種,因其可以用作某些藥品制劑的有效成分(原料藥),故歸為藥品類易制毒化學品。主要品種為麥角酸、麥角胺、麥角新堿、麻黃素類物質等,包括其可能存在的鹽類、原料藥及單方制劑。
3.含有藥品類易制毒化學品的藥品有哪些
含有藥品類易制毒化學品的藥品,主要為含有麻黃堿類的產品,如鹽酸麻黃素注射液、鹽酸麻黃堿片、茶堿麻黃堿片、復方偽麻黃堿緩釋膠囊、復方苯海拉明麻黃堿糖漿、鹽酸麻黃堿滴鼻液、酚麻美敏片、酚麻美敏膠囊、美撲偽麻片等。其他還有麥角胺咖啡因片、馬來酸麥角新堿注射液等。
[摘要] 本文在簡單闡述品類管理作用后，分析制約品類管理推進的主要因素：內部組織關系、與供貨商的關系以及顧客關系，最后探討如何理順三方關系深入推進品類管理。
[關鍵詞] 品類管理供貨商對策
品類管理是20世紀90年代開始流行于美國零售行業的新的管理方式，許多公司通過品類管理改變他們的管理實踐，從而實現“高效的消費者回應”（Effect Consumer Respond），進而實現銷售量的增加和利潤的增長。同時它也是擴大需求，使零售商店內資源最大化的重要手段。
一、品類管理及其地位
所謂品類管理就是零售商將品類視為一個策略經營單位，以提升消費者價值為焦點，共同管理品類的過程。它包括了企業戰略調整、流程重組、組織結構調整等一系列內容的變革。品類管理的優秀內容包括兩個方面：高效的產品組合以及高效貨架管理。高效產品組合的目的是增加產品的多樣性，降低產品的重復性，以滿足消費者選擇權利，提高服務水平。因此，在確定銷售產品品種時，除了按銷量，銷售額和利潤的綜合指數進行80/20排名外，還需考慮產品的品類角色、以及產品在整個市場的表現等。高效的貨架管理則是對商品陳列的管理。它除了能夠有效地儲存商品、保證供應之外，它還是零售商與顧客溝通的主要手段，需要向顧客傳遞零售商的價值取向，展示零售商的銷售策略，引導顧客的購買行為。
因此，在實施品類管理的過程中，零售商不僅要在商品陳列中必須考慮到該商品的品類角色、購買者的購買決策過程和購買決策優先次序，提高消費者回應程度，合理安排貨架，提高陳列的效益，還要盡可能把單品從制造商到零售商再到消費者的整個過程聯系起來，實行公平貨架原則，照顧好各供應商以及消費者之間的關系，處理好自己與這些利益相關者的關系。從而通過權衡各因素對實現商店資源的最優化管理，構建出區別于其他零售商的優秀競爭力。
從零售商內部來看，其涵蓋了采購部和營運部以及財務部等各部門的工作，同時還涉及到人事管理。
二、影響品類管理推進的主要因素
數據顯示，沃爾瑪與寶潔公司合作推行品類管理，使得銷售業績上升了32.5%，庫存下降了46%，周轉速度下降了11%。在沃爾瑪的樣板示范作用下，品類管理的意義及作用逐漸被國內企業所認識，并逐步在推行。1997年初,在中國連鎖協會及行業專家等的共同推動下,品類管理概念已深入人心。盡管如此，在品類管理實施方面的情況并不樂觀。由于其操作的復雜性，許多企業還處于觀望和欣賞的階段，出現了“叫好不叫座”的現象。其原因與品類管理的內容過多不無關系，但根本原因上說，品類管理所涉及的復雜關系問題制約了品類管理戰略的實施與推進。
1.內部組織關系
從組織結構來看，目前零售企業從獨立商店、連鎖商店到大型百貨店的組織結構設置普遍采用的是職能制形式，其可以最大限度地節約資源，加強控制。而品類管理是一個專業化的營運管理，其涉及到內部組織的各個部門，需要各職能部門的配合，但品類部門不是權力部門，只能與其他部門進行工作協調，然而由于品類管理與其他相關部門長期以來的工作習慣和方式不一致，特別是在涉及權力和利益問題時，有關職能部門往往并不予配合，甚至可能還存有抵制情緒的情況。
從組織利潤來源來看，目前大多數零售企業盈利主要有兩種：銷售收入和進場費，其實進場費一定意義上就是變相的陳列費。品類管理致力于提高貨架的利用率，增加每單位貨架的利潤，但品類管理需要考慮的效益應是戰略性的、較長期的，同時也是銷售收入和進場費的綜合效果。而我國的商業人員流動性大，經濟處在一個不斷變革時期，目前的績效考核大都偏重于短期考核。店面經理或相關人員在權衡自身利益與公司利益，長遠利益與短期利益，從而傾向于選擇更直接的進場費收取，對品類管理這一類扎扎實實的關系到企業長遠競爭力的管理活動缺乏動力，甚至為了減少工作上的麻煩去阻礙品類管理的推行。
從組織的激勵機制來看，許多企業對于員工采用了基本工資加獎金的薪酬體制。在一定程度上，偏重個人能力和個人的工作績效，而忽視了團隊考核和評價。但品類管理是把零售商的盈利能力歸結為一個系統，成為一個多部門合作的活動，這樣其激勵機制必然強調組織和團隊，而非個人。這就勢必影響到一部分人的既得利益，推行起來就有一定難度。
2.與供貨商關系
如今，大多數產品處于買方市場，產品同質化日益嚴重，營銷的重心慢慢集中到渠道上，使得渠道價值日益凸顯。零售商成為供應商與消費者建立聯系的穩定橋梁，零售商對失去重心地位的供應商擁有較強的控制力。從格力與國美的降價爭端、美的“幸福村”計劃以及上海炒貨行業10家企業聯合停止向家樂福供貨等事件，人們明顯感覺到當前工商關系日益緊張。而供應商總體上明顯處于弱勢的不對稱地位，又進一步滋長了一部分零售企業，尤其是具有網點優勢與規模優勢的大賣場的霸道作風。表現出對供應商的牽制或控制。如上海商情信息中心調查顯示，大賣場中各項費用占到供應商總銷售額的8%～25%最高可達35%。而且進場費上是零售商單方面制定標準，有的甚至不經過供應商確認就直接從貨款中扣除。品類管理要求雙方建立戰略聯盟和雙贏的關系，成為利益的共同體。有些處于優勢地位的零售企業不愿放下架子，與供應商充分溝通和合作。缺少與供應商的真誠合作，實施品類管理就只能成為表現自身的管理的超前性或時髦性的象征，不可能切實推行。
3.與顧客的關系
零售業是直接面對消費者，最大限度地滿足顧客應是企業的根本，也是企業生存和發展的基礎。品類管理的一個重要目標就是實現“高效的消費者回應”，而在新的市場條件下，這也是零售商實現銷售量的增加和利潤的增長的重要條件。因此，品類管理從實施的角度來講，要求零售商必須首先樹立現代營銷理念，處理好企業與顧客的相互關系，重視利用顧客數據進行營銷決策。
收集和建立顧客數據庫已經成為企業的重要職能。這也成為許多企業處理與顧客關系的基礎。國外許多零售企業為此不惜花費重金，分析POS系統的掃描數據及其數據間的關系。如沃爾瑪商品陳列的經典案例“啤酒加尿布”的組合，其實就是從分析數據間相關性中得到。不僅如此，一些零售商還定期開展各種調查活動，了解顧客滿意度和商店形象。而國內零售企業POS系統的掃描數據，大多只是盤存和訂貨的依據，很少被用來分析數據間的關系，以此來安排相關商品的陳列。品類管理是以科學的數據和計算方法作為決策支撐，面向顧客需求，優化商品結構和貨架單元效率，減少資金擱置和占用。企業缺少信息的收集和數據庫的建立環節，企業不能很好地了解消費者和引導消費者，使得品類管理不能達到相應的效果。
三、全面推進品類管理對策
1.協調內部關系
在推行品類管理中，合理的組織結構是優秀關鍵。從系統思維的角度分析，組織結構是企業各項工作得以開展的前提，它也是各個部門之間協調一致的基礎。具體而言，就是要為品類經營的專業化建立一致的組織形式，使各部門的運作都要和品類管理部門的運作都能相互協調。這種組織可以是正式的也可以非正式的兩種形式。如果企業推行的是全面的品類管理，可以建立正式的組織，圍繞品類管理流程來設計職能部門。如企業只是部分推行品類管理或實驗推行，可建立非正式的組織，其成員隸屬于職能部門，在部門職責與品類職責有沖突時，優先履行品類職責。
在設立組織機構的同時，在策略制定、品牌發展方向、工作協調力度等方面給予品類管理部門更大的權限，使品類部門能充分發揮其在品類管理上的專業性，并有效地起到整合企業資源的作用。
建立合理的獎懲激勵機制。由品類部門進行協調是必需的，但同時在根本上也要有制度的保障，應建立一種合理、有激勵力的競爭獎懲機制，使每個人的責權利明晰，簡化協調工作的流程，縮短完成工作的時間，加快市場反應的速度；而品類部門則可以將精力放在策略的規劃和市場需求的把握上，從而提高企業決策的準確性。
2.滿足和引導消費者需求，深化與顧客的關系
(1)更好地滿足消費者的需要。在進行品類定義和確定品類角色時，一方面進行充分的信息收集，建立完整的數據庫，以便于更好地了解自己的目標顧客,以及他們的消費行為和特點，并結合零售商的環境分析,這樣就使零售商能夠考慮不同店鋪當地市場的特點,避免各店鋪品類的同質化,提高客戶服務水平。另一方面，注重信息和數據的分析，在確定品類管理的目標和評價標準(即品類積分卡)時,衡量的指標不是單純的銷售額、利潤、庫存周轉等,而是客戶的終生價值。同時也應該建立起K/A客戶的數據庫，來更好地服務于他們。這樣可以實現以客戶為中心的品類管理。
(2)引導消費者的需要，影響其購買決策。通常情況下，消費者只關注其在某一特定背景下觀察到的商品系列進一步確定其中哪一個更具吸引力。也就是說，消費者往往不是考慮所有的同類產品，對它們進行選擇，而是在零售商所提供的商品系列中來權衡比較。這一趨勢對零售商而言意義重大，這是因為消費者通常只考慮所有同類商品的一部分，也就是備選系列成為購買決策的關鍵要素。因此在確定商品組合時，根據品類角色以及數據庫信息綜合分析基礎上，可適當增加目標性角色商品的備選商品，以引導消費。如通過增加一個價格更高、質量更好的商品，來提高原備選系列中高質高價商品的銷量。當所有的品類不變時，零售商可以通過精心選擇商品來影響消費者的購買決策。當備選品不變時，零售商通過一定的陳列藝術來影響購買決策。零售商可以將某一品類的所有商品按照品牌并列便于消費者比較，也可以將商品單獨陳列，避免消費者對所有品牌進行比較。
3.實現與供貨商新型合作關系
供貨商與零售商之間相互依賴、相互合作為企業提供競爭優勢提供了更多的機會。對于零售商而言，要有這樣的胸懷：“你做大我才能做大”，對于供應商來說，要有這樣的胸懷：“你賺錢我才能賺錢”，雙方在一個友好的氣氛中，建立一種合作雙贏的關系。從以前的單純的貨物關系，到現在的客戶信息共享，庫存共享，技術合作等一系列的合作關系，這樣就能夠保證有效的消費者回應。
(1)信息共享，其中包括顧客信息、庫存信息等。零售商在市場一線，直接與顧客接觸，最容易了解顧客的需求現狀及特點并建立完善的顧客數據庫。通過信息共享減少由于缺少信息而造成的麻煩，諸如供貨不及時，促銷難達到效果,等等。
(2)技術上的合作。做銷售的一定要懂技術，而這是供貨商的長處，通過技術的共享，零售商能夠及時地應付客戶所提出的各種問題，既保證了零售店的形象，也可以替供應商建立起較好的品牌忠誠度。主要方式是通過定期不定期的針對一線的售貨人員、采購人員進行交流，提高各自的業務水平。
(3)合理激勵機制引導。沒有一定的激勵機制,就會導致利益的不平衡, 供銷雙方就難以維持長期的合作關系。雙方只有本著互惠互利的原則,積極尋找將“餡餅”做大的模式，通過合作創造出新的價值，才能產生積極的互動效應，形成良好的商業合作關系。這對于保持長期的雙贏合作關系是必不可少的。
推行品類管理是零售業建立競爭優勢的重要手段之一，也是一個系統、復雜而又耗時的活動。企業必須在理順三個關系的基礎上實施品類管理，才能最大限度獲得品類管理的效益。
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[摘要] 本文根據醫院目前醫療物資采購中存在的問題，將商業管理中品類管理的理念結合到醫院采購流程中。認為通過醫院醫療物資采購品類管理可以減低醫院醫療物資采購成本，使醫院為患者提供更高品質和低價位的優質服務，也使醫院在市場上更具有競爭力。
[關鍵詞] 醫療物資 采購 品類管理
一、引言
醫用衛生材料是醫院開展醫療工作的物資基礎，貫穿于整個醫療活動，大型醫院每年在醫用衛生材料上的費用都在二、三千萬元左右。隨著科技的發展，新的醫用衛生材料不斷地應用于臨床，醫院用于采購醫用衛生材料的費用還在增加。如何科學地管理和采購這些醫用衛生材料、保證醫院和病人的利益、促進醫療工作和科研工作的開展，是對于醫院器材管理工作者的一個新挑戰。
二、醫用衛生材料的分類
醫用衛生材料的品種已達數千種，范圍也越來越廣，而且由于新材料新技術的應用，使得醫用衛生材料的品種越來越多。通常對醫用衛生材料的分類是從應用角度、使用方式以及消毒方式上加以區分的。從應用角度來看將醫用衛材分為普通醫用衛材（如紗布、手套、常規注射器和常規器械等）和專科醫用衛材（如骨科、導管、口腔科等所需的醫用材料）；從使用方式上分一次性使用衛材（如一次性注射器、膠布等）和可重復使用衛材（如各種器械）；以消毒方式上分消毒衛材（一次性注射器、消毒手套等）和非消毒衛材（如不銹鋼刀、鑷、剪等）。
三、醫用衛生材料的采購
醫用衛生材料由于品種、規格、型號繁多，使得采購工作較為繁重，這就要求采購人員具有良好的專業知識和素質，同時還要通曉相應的國家政策和法規。采購還需要根據庫房庫存量，由庫房管理人員提供數據制定采購計劃，制定臨時采購計劃，并且還要經常深入臨床，調查所購衛材使用情況，還要經常性的提供一些新技術、新產品方面的信息給臨床醫務人員，制定嚴格的采購程序和制度，保證所采購物品的及時性和可靠性。
但現有采購流程存在許多問題，主要表現為：
1.采購審批環節多帶來的低效。為了加強醫院的內部管理，建立了許多采購制度及審批手續，從最初的下單到最后的付款，大量的時間都在傳遞文件、審核簽字的等待中消耗。大大降低了采購運行的效率。
2.各部門的本位主義與信息流動的低效使內耗增加，內部組織成本上升。醫院采購流程一項業務由多個職能部門共同監督制約完成，各部門不可避免地會產生本位主義，形成一個個利益中心，部門間邊界也極為明顯，使醫院的整個采購流程處于低效狀態。
3.醫院部門間及部門內部信息不對稱且信息流動速度慢，經常出現醫療物資單品采購現象，使重復勞動和無效勞動產生，同時使醫療物資的成本上升。
4.采購周期的延長影響了醫院整體的運作效率。醫院的業務部門也受到影響。這種“連鎖負效應”會使醫院的市場競爭能力受到影響。
四、醫院采購品類管理
品類管理的思想于上世紀90年代開始在美國的零售企業流行開來。概括地說，品類管理就是把品類作為戰略業務單位來管理，與供應商結為戰略性合作伙伴關系，以提高消費者價值為優秀，進而取得最佳業績的品類經營過程。運用品類管理技術手段的企業經營不是單純從業務量的增減上提升業績，而是通過對顧客需求的分析和研究來提升業績。
根據醫院目前采購中存在的問題，對醫院進行采購流程重組。醫院采購流程重組的一個主要特點是運用了品類管理的思想，根據醫院的采購特點，把目前的品類管理理念移植到采購流程中。
因此醫院在采購醫療物資時，以已界定的醫療物資品類為采購對象。實施品類管理能夠避免原有采購中出現的重復單品采購現象，減少重復審批手續，加快采購速度，使得所購醫療用品物資品類和庫存物資的安排達到最大的投入產出比，及時滿足醫院臨床需要。同時醫院采購部門與醫療物資品類供應商的密切合作，可以為醫院提供優質和低成本的醫療物資，最大的滿足患者的需求。
有此，根據原有醫院醫用衛生材料的分類，我們對其按品類的定義重新進行了界定：
1.醫療物資品類的界定
(1)根據患者的病情和病種界定醫療用品的品類；
(2)根據不同醫療用品的使用頻率和使用范圍界定醫療用品的品類。
2.醫療物資采購品類管理
品類管理的實施要與醫院醫療物資采購特定的環境相適應，根據上述醫療物資品類的界定實施采購品類管理。包括以下主要內容：
第一、客觀評價醫院實施品類管理的能力。
第二、強有力的組織保證
(1)首先與醫院高層管理者進行溝通，達成共識，設定符合實際的目標；
(2)指定一名管理人員領導整個醫療物資采購品類管理的實施；
(3)評價承擔醫院品類管理任務和責任的人員目前所具備的技能。
(4)確定醫院組織結構需要調整的范圍，訂出調整計劃，該計劃應說明：適應品類管理需要的組織結構、選擇程序、獎勵制度。
第三、制定與醫療物資采購品類管理相配套的醫院采購部門戰略
制定采購部門的戰略，該戰略應能對品類管理的關鍵問題如品類角色的設定、資源的配置和策略等起到充分的指導作用。
第四、從已經具備條件的醫療物資品類開始，制定若干個重要但不復雜的醫療物資品類管理計劃并進行實施。
第五、制定或采用一個標準格式的醫療物資品類計劃表或模型，保證操作過程協調一致。
第六、了解支持品類管理業務流程的信息處理技術，設計和采用醫療物資品類評估進度表和數據顯示模式，利用現有的數據開始品類管理的實施過程。
第七、確定醫療物資品類計劃執行情況的監測程序和責任。
第八、醫院與醫療物資供應商的合作關系
(1)制定書面的合作原則和策略，指導品類管理中所有相關人員的行動；
(2)制定評估合作能力的流程，客觀評價品類管理中最理想的醫療物資供應商；
(3)就“敏感”領域的問題，包括信息共享、非常規要求等與醫療物資供應商做出約定。
上述僅是實施采購醫療物資品類管理的基本框架，各個醫院在實際醫療物資采購品類管理中，還會根據各醫院的具體情況進行調整。
目前，人們普遍反映的醫療物資價格偏高，我們希望各個醫院在實施醫療物資采購品類管理后，可以減低醫院采購成本，使醫院為患者提供更高品質和低價位的優質服務，也是醫院在市場上更有競爭力。
注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文”
