發布時間：2022-05-03 09:34:22
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇中小企業戰略管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、什么是紅海戰略和藍海戰略
1.紅海戰略。“紅海”就是充滿血腥競爭的已知市場空間，在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，競爭規則是已知的。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。因此，充滿血腥的競爭是紅海戰略永恒的主題。紅海戰略基于邁克爾.波特的競爭理論，認為企業的競爭戰略是在給定結構下的定位選擇。邁克爾.波特在其1980年出版的《競爭戰略》一書中，從產業結構視角提出獲得可持續競爭優勢的三種基本競爭方法，即低成本戰略、差異化戰略與集中戰略。這三種戰略遵循價值與成本互替的定律。企業要么把成本控制到比競爭對手更低的程度，要么提供與競爭對手不同的產品或服務，或專心致力于某一特定的細分市場或產品種類。
2.藍海戰略。藍海戰略由歐洲工商管理學院專家W.錢?金和勒妮?莫博涅提出。“藍海”就是尚未開發的新的市場空間。藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從向對手的競爭轉向為買方提供價值的飛躍，通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，從而突破紅海的殘酷競爭。藍海要求企業通過價值創新的方式進入沒有競爭對手沒有游戲規則的新領域，重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求。藍海戰略的基石是價值創新，當企業行為對企業成本結構和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創新就在這個交匯區域得以實現，即客戶和企業的價值都實現飛躍。通過價值創新可同時實現差異化和低成本，從而打破價值與成本互替定律，把企業行為整合為一個體系。藍海戰略的分析工具和框架包括價值曲線、戰略布局圖、四步動作框架和“剔除—減少—增加—創造”坐標格。
二、為什么中小企業更適合藍海戰略
1.中小企業在主流市場競爭中處于不利地位。主流市場需求大，公眾關注度高，成為大企業的競爭戰場，在中小企業未進入以前市場就已經被各大企業占領，是競爭激烈的紅海，中小企業要想在這種市場中攫取市場份額是很困難的。因此只有重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，才能有生存的可能。
2.低效率的同質化競爭。中小企業由于資金、技術等的限制，研發能力弱，習慣于模仿知名產品，使中小企業產品同質化現象嚴重。然而由于中小企業管理水平低下，無法進行有效的成本及質量控制，使得中小企業很難與具有強大營銷能力的知名企業進行競爭。而這又促使中小企業被迫走上打價格戰的不歸路。
3.中小企業可以做到在客戶需求層面去創新。中小企業實力弱，很難在優秀產品上去創新。然而，如果中小企業在市場調查上投入更多的精力，充分理解目標客戶的需求，把關注點從競爭對手向客戶轉移，從技術創新向市場轉移，充分發揮市場部在產品開發中的作用，那么就有可能開發出具有創新價值的產品，開辟出一片充滿前景的藍海。
三、中小企業如何發現藍海中小企業既然更適合實施藍海戰略，那么如何通過重建市場邊界去尋找藍海呢？運用六方式分析框架是尋找藍海的有效途徑。
1.放眼替代性行業。這里的替代性行業指廣義的替代，不僅包括提供相似產品或服務的行業，包括具有不同功能或形式但同樣能達到消費者目的的產品或服務。例如享受一個輕松的夜晚，可以看電影、去餐館、去KTV等。而企業一般僅僅對同行業內競爭對手的反應強烈，對替代性行業行為行動往往忽視。因此企業如果能夠審視替代性行業，發掘影響消費者選擇不同行業的關鍵因素，找出不同行業的空隙，打破現有市場邊界，就有可能創造一個新的市場空間。例如一個銷售大米的企業發現越來越多的年輕人熱衷于吃皮薩、漢堡等西餐，而同時該企業也發現淘米水可以美容，那么該企業就發現了開創藍海的切入點。
2.放眼行業內的不同戰略競爭群體。戰略競爭群體指在產業中執行相同或者類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。在傳統的紅海競爭中，企業對不同競爭群體之間行為的差異關注度不夠，而只專注于提升自己在所屬戰略群體中的競爭地位，因此若中小企業能夠放寬自己的視野，分析不同戰略群體的特點，各取所長，就有可能發現新的機遇。
3.放眼客戶鏈。在傳統紅海競爭中，企業會瞄準一定的目標客戶群體，即購買者，通過對目標客戶群體的分析來制定生產和營銷戰略等。但是，企業應該注意到，很多情況下產品或服務的購買者與最終使用者并不一致，在某些情況下，還有一些非常關鍵的影響者。購買者、使用者和影響者共同構成了一條客戶鏈，三方都直接或間接地影響消費行為。企業應該分析客戶鏈的組成，對買方的重新定義也許會幫助企業找到價值創新的新途徑。例如，傳統胰島素制企業將目標客戶群體定義為醫生，將注意力放到提高胰島素的純度方面，然而隨著胰島素提純技術的發展，企業想將胰島素的純度作為企業的優秀競爭力，那么企業很難有所提高。但是，丹麥一家胰島素制造商NovoNordisk通過將注意力從醫生轉移到患者打破了殘酷的競爭格局，創造出一片藍海。以往的胰島素是瓶裝的，處理注射器、針都非常復雜，令患者感到非常不方便。而NovoNordisk先后推出了NovoPen、NovoLet和Innovo，使注射器看起來像一支鋼筆，攜帶方便，并通過劑量控制系統，記憶系統等充分滿足患者需求，使NovoNordisk占據了巨大多數市場份額。
4.放眼互補性產品或服務。產品和服務很少會單獨使用，在多數情況下，它們的價值也受到其他產品和服務的影響。但是在多數產業中，相互競爭的企業都不約而同地局限于產業自身的產品和服務項目。企業應該考慮到自身的行業范圍之外還存在哪些互補性產品或服務，這些互補性的產品和服務中通常蘊藏著未經發掘的需求。關鍵在于搞清買方在選擇產品或服務時都在尋求些什么，考慮一下消費者在使用你們的產品前、使用過程中和使用后會發生什么事情。如一對想看電影的年輕夫婦，會考慮到為小孩找到臨時保姆是否方便、便宜，然而這種服務超越了影院業的傳統邊界，但又確實影響到市場對他們生意的需求。如果影院經營者發現這個問題而相應開發出廉價高質的托兒服務，那么也就發現并創造了一片藍海。
5.放眼客戶的功能性或情感性訴求。行業的基本的訴求包括功能性和情感性兩種。功能性訴求的行業關注的是給客戶帶來的效用，主要通過價格和功能來競爭；情感性訴求的行業以客戶感覺為競爭手段。但是，大多數的產品或服務的訴求并不適用于“兩分法”。當企業愿意挑戰行業中已經存在的功能或情感訴求時，常常會發現新的市場機會。
6.放眼未來。企業的經營會受到未來趨勢變化的影響，企業經營者不應該只注重預測趨勢本身，而要深入分析這一趨勢會如何影響客戶價值和企業的業務模式。通過放眼未來，即從關注市場現在的價值轉到未來的價值，企業經營者可以主動調整，搶先找到新的藍海。例如CNN看到了全球化的趨勢，首創了全球24小時實時新聞網絡；HBO看到越來越多的城市成功女性在為愛情和婚姻大事掙扎，于是推出了大受歡迎的電視系列劇“SexandtheCity”。
作者：梁少澤 單位：青海大學
摘要：目前，我國的創業型中小企業在發展的過程中，由于企業本身的資源較少和資金不足，所以在發展的過程中存在著較多的不確定因素，在日益激烈的市場競爭中處于不利的地位，所以創業型中小企業應該根據自身的實際情況，制定符合自身發展的戰略計劃，逐漸實現企業規模的發展壯大，因此，本文從創業型中小企業的發展現狀出發，并在此基礎上實現對于創業型中小企業發展戰略的探討，促進創業型中小企業的長期發展。
關鍵詞：中小企業；創業型；戰略管理
目前，創業型中小企業多數發展的時間較短，企業的發展規模、資金量以及資源總量相對較小，在激烈的市場競爭環境中處于弱勢地位，對于風險的抵抗能力較弱，在這種情況下發展，時常會面臨一些發展的阻礙，因此，本文從戰略管理的角度出發，研究制定符合創業型中小企業發展的策略，促進創業型中小企業的健康快速發展。
1創業型中小企業的發展現狀
所謂創業型中小企業，指的是在發展的過程中，處于創業階段，但是本身卻擁有某種突出的優勢，能夠在一定的時間內展現出較大的發展潛力的企業。這一類的企業往往擁有技術領先或者是資源壟斷的優勢，在一定的時間段內能夠實現高額的投資回報，并且擁有著不斷創新的能力，未來的發展狀況較好。然而，在這些企業中也是存在著一定的問題，像是由于發展時間較短，無法實現資本的大量積累，以及由于規模較小，人才數量不足的先天缺陷。尤其是在市場環境中，對于風險的抵抗能力不足，影響企業的進一步發展。
2創業型中小企業的戰略管理
對于創業型的中小企業來說，雖然發展的潛力巨大，在發展的過程中，仍是要制定切實可行的發展目標，明確企業發展的使命，這是中小企業發展的過程中首先要解決的問題。
2.1戰略管理概述
戰略是指，在組織內部的管理者為了實現組織的生存和發展的目的，根據內外部環境的變化，在現有的組織資源的基礎上，對于組織未來發揮在那的目標進行總體規劃，并在確定發展目標的基礎上制定相關的實現目標的策略，對于組織內部的各種資源進行整合，保證企業發展的目的。
創業型中小企業的發展戰略不僅是有著年度月度計劃，還涉及到了較多的未知因素的影響。所以在創業型中小企業制定戰略的過程中，還有有目的的降低企業的風險。尤其是在經營活動之前的戰略需要體現實際運行的一些針對性，并且在實施的過程中，公司的全體成員進行有效互動，在盡可能的范圍內實現戰略計劃。
2.2創業型中小企業戰略管理的步驟
2.2.1戰略的制定
在創業型中小企業戰略管理的過程中，首先要做的事，明確企業發展的遠景，創業型中小企業也是一樣，在制定戰略時，企業的決策者能夠明晰市場的變化，從中抓住對于自己發展有利的因素，并且對于企業自身有著充分的理解，并在此基礎上分析競爭的環境，提出一個切實可行并且能虼俳企業發展的戰略遠景。其次，是要確立創業型中小企業的使命，所謂使命，是指在創業型中小企業發展的過程中，需要對于企業所擁有的能力、資源狀況進行分析，并將企業的發展遠景融入其中，在企業內部形成凝聚力，匯聚員工的凝聚力解決出現的問題，實現企業的業務目標。再次，是在企業發展遠景和企業內部凝聚力的共同作用下，制定企業的目標。創新型中小企業的目標，是發展戰略的具體表現，是在實際的運營的指導方針，能夠明確的安排日常的經營活動，并且可以將職責與任務有機的結合，實現責任與權力同在，并在目標制定的過程中，制定企業的利益目標，實現企業的經濟利益，保證企業的發展。最后，是利用現有的網絡技術和相關的信息方法，依據企業的戰略、目標制定相應的計劃，將發展的戰略遠景細分到企業的目標中，將企業的目標進行落實需要制定相應的實施計劃，制定戰略計劃能夠讓企業內部的管理者和員工明白企業行動的方向，降低企業可能會遇到的風險。
2.2.2戰略的實施
戰略實施的原則，首先，在創業型中小企業內部戰略實施的中應遵循的原則是，適度合理原則。這個原則要求在企業內部戰略實施的過程中，在企業的內外部環境中存在較多的影響因素，這些影響因素會影響到戰略的實行，所以需要對戰略進行適當的調整，保證總體戰略目標不變的情況下，靈活的實施戰略管理的內容。其次，需要在戰略實施中的管理人員統一指揮，減少出現多頭領導的可能性，這就要求在實施戰略管理中需要對組織結構進行調整，保證企業內部的信息有效流動，資源合理分配，確定各個部門之間的權利和業務邊界，明確各個部門之間的職責，防止出現在戰略管理中的推諉現象。最后，是要能夠對于現有實行的戰略進行批判的態度，這樣能夠保證在已經實行的戰略中，優勢的方面能夠被借鑒到下個步驟，出現問題的情況也要進行反思，思考出現問題的是人為的原因還是系統的原因，并對人為的狀況進行整改，對于實施系統的計劃誤差造成的問題權變的處理，盡可能降低實施系統中存在的誤差。
2.3戰略實施過程中應該注意的問題
首先，是要在企業內部培養員工的團隊精神。在企業實施戰略的過程中，不只是一個部門的工作，需要企業內部各個部門之間相互配合，彼此協作。因此，需要培養員工的團隊精神來保證團隊以及公司的目標一致，并將個人的未來發展與企業的長遠發展聯系到一起，為企業實現戰略目標作出相應的貢獻。其次，還要建立相應的反饋機制，通過這個反饋機制檢查企業的戰略目標的實施狀況，并且對于已經實行的戰略計劃是否都得到了落實，是否出現了問題，在出現問題的時刻通過反饋機制能在第一時間傳送到管理層，并對戰略計劃進行調整，解決出現的問題。再次，創業型中小企業應該專一化發展，尤其是中小企業在制定戰略的過程中，在清晰分析自身發展優勢的過程中，集中于企業的優勢資源制定戰略。這樣才能保證創業型中小企業在發展的過程中一直保持優勢，盡可能降低發展的成本，提高企業的利潤，在發展到一定的程度時，尤其是在資本量的積累足夠大時，可以進行多元化發展，否則可能會由于抵抗風險的能力較弱，退出市場的競爭。最后，還可以借鑒創業型中小企業之間成功的經驗，尤其是可以成立合作聯盟，在聯盟中實現優勢互補，提高資源利用的效率。尤其是，現在的市場競爭壓力較大，成立創業型中小企業聯盟可以提高企業抵御外界競爭壓力的能力，在一定程度上實現企業的進一步發展，現在的網絡發展速度較快，可以在聯盟中形成資源共享的網絡，借助于信息技術的使用，實現企業技術上的創新。
3結論
戰略管理是一種重要的管理手段，在戰略管理的過程中能夠系統的分析問題，在此基礎上制定企業長遠發展的規劃，能夠對于企業的發展起到指導作用。尤其是，中小企業是我國經濟發展的中堅力量，但是會由于自身的原因以及市場上的一些原因，造成中小企業在發展的過程中失去競爭能力，甚至是退出市場。因此，在創業型中小企業發展的過程中，應該根據企業自身的實力，制定符合企業發展的戰略規劃，科學的細化戰略計劃，并且在實行中腳踏實地，不要過于盲目的實行多元化發展的戰略。與此同時，還要注重反饋的結果，在戰略實施的過程中不斷優化，實現企業的進一步發展。
摘要：目前，我國的經濟發展水平逐漸提高，在這個發展的過程中，出現了眾多的中小企業，尤其是伴隨著我國社會主義市場經濟體制的完善，中小企業的發展進入蓬勃發展期，但是由于目前市場中的競爭愈加激烈，導致現有的中小企業面臨破產的威脅。因此，對于中小企業來說，必須在激烈的市場競爭中發現自身的優秀競爭力，才能在未來的發展中占有一席之地。本文從現有的中小企業的戰略管理角度出發，分析其中存在的問題，并提出相應的解決措施，希望對于中小企業的發展提供一些幫助。
關鍵詞：中小企業；戰略；管理
我國社會主義市場經濟在不斷的發展中日趨完善，對于現有地中小企業來說，既是一個機遇，同時也存在著中很多的威脅。面對這種情況，中小企業需要制定一個對于未來發展起到引領作用的企業戰略，并在此戰略的引領下逐步實現企業的發展壯大，但是由于企業戰略制定的不合理以及在運行過程中的一系列管理問題，導致現有的中小企業發展出現了一些限制性的因素，本文從現有中小企業制定戰略中存在的問題出發進行研究，期望得到相應的解決措施。
一、中小企業戰略管理的意義
中小企業，主要是與那些同一行業中的大規模、資產豐厚企業形成對比的一類企業，這些企業在發展程度，人員規模以及資產總額上相對較小，多數是有單個人或者僅僅幾個人組成的，并且在雇傭的人員方面較少，而且營業的范圍較小的企業，在這類企業中，經營權多數在業主手中，較少有來自外界的管理壓力。中小企業在促進經濟發展，以及實現增加就業和維護社會和諧穩定方面具有重要的作用。
對于戰略一詞的理解，不同的學者從不同的角度出發，對于戰略的定義也是有所不同，比較知名的定義是來自于明茨伯格，他認為戰略是一個一整套的行為過程，這其中包括這計劃、模式和定位等一系列因素，在制定戰略的過程中，需要根據企業內外部的環境進行分析，保證戰略的正確制定和有效實現，并在對戰略實行的過程中，會隨著時間和外部環境的變化進行調整。對于中小企業戰略的制定的過程中，常常是存在一些特征，首先是在中小企業內部制定的戰略，多數是突發性的，主要是在企業面臨危機或者是破產的威脅時，這些戰略多數是經驗型的戰略，對于企業未來發展的指導作用時間有限；另外一種就是在企業長期經營的過程中，對于市場的變化以及企業的發展類型的限制下制定的，這一類的戰略多受到中小企業業主的價值觀的影響。尤其值得關注的是，現有的中小企業戰略的制定多數是短期的戰略，并且是一種非正式的，僅僅是應用于一段時間內的戰略，對于未來的長期發展的戰略認識不足，并且這些戰略的來源沒有可靠的依據，對于未來的發展有著不確定性的影響。
二、現有中小企業戰略制定缺陷
企業的發展戰略對于企業未來發展的指導作用不容忽視，無論是對于大企業還是中小企業來說，制定企業的發展戰略都是企業遠期發展方向的指引，是對于企業自身認識的基礎上，協調企業與外界環境之間的關系，實現未來的長遠發展。我國現有地中小企業戰略指定的缺陷在與：
（一）戰略管理過程缺乏完整性
對于企業戰略的制定，首先是對于企業自身組織結構、經營范圍、企業能力認識的基礎上，明確企業未來發展的目標下制定企業的發展戰略。但存在中小企業制定戰略的過程不合時宜，戰略管理的過程缺乏完整性，導致在戰略實施的過程中沒有相應的組織和完善，以及隨著時間和市場環境的變化應該對于戰略進行的調整，不能保證戰略在實施的過程中對于企業發展的指引作用。尤其是現有的企業缺乏相應的定位意識，以及長遠的發展眼光，導致在企業的經營活動活動之中制定的發展戰略多數屬于發展計劃的范疇，尤其是在制定戰略的過程中并沒有對市場進行定位和調研，導致現有的中小企業發展戰略短期性較強，缺乏長遠規劃。
（二）缺乏制定戰略的管理者
我國的中小企業自誕生以來，對于管理者地位的認識并不清晰，尤其是其中部分的家族式管理模式，更是導致對于優質的管理者缺乏正確的認識。尤其是未來發展戰略這樣的長遠計劃，對于大部分的中小企業來說仍是比較陌生，尤其是現在的市場環境變化較快，一般的中小企業在應對現有的危機的過程中消耗的精力巨大，沒有能力對現有的市場進行調查，在此基礎上對于戰略管理認識的有限性更是導致現有的中小企業戰略管理的疏忽。
（三）戰略執行能力較差
對于優秀戰略需要在實際的發展逐步實現，如果缺乏相應的執行能力也是不能實現戰略目標，現有部分中小企業缺乏與戰略配套的組織體制，以及相應的管理人才，導致在戰略實施的過程中缺乏相應的配套設施，甚至是出現和戰略背道而馳的做法，這些對于中小企業戰略的實現的產生惡劣影響。
三、中小企業戰略管理的建議
（一）長期戰略和短期戰略結合
中小企業的規模較小，制定了長遠的戰略需要進行細分，這樣才能保證中小企業在實現戰略的過程中逐步發展。首先是制定一個長期的計劃，在指定的規程中對于企業的規模有一個比較抽象期望，并在此基礎上制定各個階段的計劃。由于中小企業的抵抗風險的能力較弱，所以在制定短期計劃的過程中需要更加的謹慎，保證制定的短期戰略具有相應的彈性，能夠在一定程度上實現收入大于投入。若果是對于市場的情況認識不清，可以在一定范圍內咨詢第三方機構，尤其是一些盈利性的咨詢機構，這樣就能夠實現在制定長期計劃的中保持一定的科學性，指定的戰略更加合理，對于企業的發展更有指導意義。
（二）提高企業戰略執行能力
中小企業的企業規模較小，對于企業的運作的機制相對較為簡單，因此對于企業制定的戰略的實現具有可靠性。對于中小企業來說，需要在理性意識的指導下，對于企業指定的未來發展戰略進行細分，將現有的情況和短期戰略結合起來，在一定的時間內實行之后，需要不斷地對于戰略進行調整，尤其是在執行的過程中可以借助個人的經營經驗，對于現有的危機分析，并在實行成功之后，對于成功的經驗進行總結，其中失敗的戰略進行匯總，管理者需要日常的管理實務中超脫出來，一方面能夠對于企業的短期戰略實行中保證實現長遠戰略的目標，另一方面能夠將企業的部分權力下放，給與各個部門之間更多的權利，在實現戰略的過程中現對于企業的人事管理，這樣能夠大大提高企業戰略的執行能力。
（三）通過企業人事管理的能力
對于戰略的實施的管理涉及到企業的人事管理的范疇，戰略管理從制定到實施最后完成，每一個環節都需要企業的員工去實行，因此，從長遠的實施角度來看，對于企業的人事管理非常重要。因此，企業在制定了發展戰略之后，就要有計劃的對企業的員工進行培訓，提高員工的職業素質，并在實施的過程中對于員工的個人情況進行了解，將合適的員工放在適合的崗位。另外，還應該在這個過程中加強企業領導與員工之間的交流，將企業的長期規劃和企業的愿景細分，保證員工能夠將自己的未來發展愿景與企業的發展戰略一致。
四、結論
戰略管理對于企業的發展具有重要作用，能夠實現中小企業由小變大的發展。因此，中小企業的戰略管理是一個不斷發展的過程，需要企業在這個過程中不斷的改進自身的戰略，才能逐步走向成功，在這個過程中需要企業從上之下的配合，才能最終有效的實現戰略管理的目的。
【摘要】當前我國企業改革進入深化階段，中小企業要把握這一機遇，加強對自身戰略管理的優化，使得企業在激烈的市場中得以生存發展。本文從中小企業戰略管理的現狀出發，闡述了中小企業戰略管理存在的主要問題，指出了企業戰略管理理念落后、專業化人才缺乏以及戰略管理機制不成熟等不足之處，從而提出了中小企業戰略管理優化策略，通過強化企業的管理意識和戰略管理的能力，促進管理結構的科學調整，提高中小企業的市場競爭力。
【關鍵詞】中小企業；戰略管理；企業策略
1中小企業戰略管理的現狀
當前我國很多中小企I由于缺乏戰略管理的意識，沒有制定合理的戰略規劃，使得企業在經營過程中出現一些問題，限制了企業的進一步發展，很多中小企業管理者僅僅局限于自身業務能力的提高，對于管理缺失的問題認識不清，使得企業的日常管理發生一定的混亂。人才隊伍是企業生存發展的重要基石，如果中小企業的管理者只關注短期利益而忽視長期的戰略發展，會使得企業員工缺乏歸屬感，造成人才流失的情況發生。而通過制定合理的戰略管理規劃，可以形成企業全體人員的統一認識，提高企業的凝聚力。當前，中小企業的戰略管理定位不清晰，沒有結合自身情況和市場環境制定明確的戰略定位。同時，企業戰略執行缺乏必要的監督和懲罰，造成戰略決策難以貫徹執行，制約了中小企業的進一步發展。
2中小企業戰略管理存在的主要問題
2.1戰略管理理念落后
在中小企業的戰略管理過程中，有很多因素導致企業戰略管理效果較差，其中，企業相關管理人員的理念相對落后是影響企業制定合理戰略管理規劃并且貫徹執行的重要因素。隨著市場經濟的逐步推進，我國中小企業獲得很大的發展，形成了一套符合自身的管理理念。但是在當前的時代背景下，中小企業必須重視自身創新意識的提高，不能采取故步自封的態度，要緊跟時代的發展趨勢，制定創新性的戰略管理規劃，促進企業的進一步發展。但是目前很多中小企業缺乏創新意識，仍然采取傳統的戰略管理方式，不利于企業經營管理效率的提升，嚴重制約了中小企業的進一步發展。
2.2專業化人才缺乏
很多中小企業為了提高自身的市場競爭力，積極采取制定合理的戰略管理規劃，以期促進企業自身戰略管理能力的提升。但是，相關戰略管理專業人才的匱乏是影響企業戰略管理質量的重要因素之一。專業人才的質量和水平是促進企業進一步發展的推動力，但是當前中小企業中，具有專業知識和實踐經驗的人才較少，難以根據中小企業的自身情況和市場環境，制定出明確的戰略管理規劃，嚴重影響了中小企業的戰略管理水平。因此，中小企業在加強自身戰略管理過程中，要重視對專業人才的培養，加強管理隊伍建設，從而為企業的戰略管理水平提高奠定良好的基礎。
2.3戰略管理機制不成熟
在中小企業的戰略管理過程中，管理機制方面的不成熟是影響企業戰略管理水平的又一重要問題。雖然當前很多中小企業不斷提高自身的戰略管理水平，但是相應的戰略管理機制仍然不完善，不能及時解決企業經營過程中發生的問題。因此，從中小企業的實際發展情況出發，企業應該制定科學的管理機制，并在日常管理工作中逐步完善。很多中小企業在產品經營上獲得了很大的成功，但是由于戰略管理機制的缺少，制約了企業戰略管理水平的提高，不利于企業生產管理規模的進一步發展。在戰略管理機制的建立過程中，中小企業要加強對戰略管理基礎問題的重視，從而促進自身市場競爭力的提升。只有及時解決企業經營過程中的基礎問題，才能有效規避企業的戰略管理風險因素，促進中小企業管理水平的提高。
3中小企業戰略管理優化策略探究
3.1強化管理意識
在中小企業的戰略管理過程中，要加強企業的戰略管理意識。只有強化企業全體人員的戰略管理意識，才能保證戰略管理措施的貫徹執行，促進企業管理效率的提高。企業戰略管理規劃一般都是由高層人員決定，因此，高層人員必須要有敏銳的市場眼光。在此基礎上，還要注重提高基層人員的戰略管理意識，通過高層管理人員的示范作用，結合企業戰略管理意識的宣傳工作，強化基層員工的戰略管理思想，從而形成全體員工對戰略管理的統一認識，提高企業的凝聚力。
3.2強化企業戰略管理的能力
中小企業由于自身規模的限制，往往產品較為單一化，市場規模較小，這些因素都影響著企業的進一步發展。因此，中小企業在生產經營過程中，要不斷強化自身的戰略管理能力，從日常的事務處理中解脫出來，運用戰略性的思維方式進行企業管理，提高企業的生產效率和創新能力，優化發展理念，從而促進企業戰略管理水平的提升。
3.3重視財務工作
為了促進企業戰略管理水平的提升，加強對企業財務工作的管理是重中之重。財務管理使企業發展的重要儲備資源，只有保障企業的資金運轉充足，才能有效實現企業的戰略管理目標。在中小企業的實際戰略管理工作中，要對財務管理工作制定合理的考核和績效管理機制，充分調動財務人員的積極性和人情，從而實現企業資金管理效率的最大化，為中小企業的進一步戰略發展奠定基礎。
3.4注重對管理結構的科學調整
在制定良好的戰略管理規劃后，企業還必須重視對戰略管理結構的優化，促進戰略管理措施的貫徹執行，促進員工戰略管理執行能力的提高。戰略管理規劃的執行過程是一個系統化過程，是對企業戰略目標的分解和具體化，可以有效促進企業宏觀目標的落實。中小企業在戰略執行過程中，必須加強對員工的培訓，提高員工的工作能力和素質，從而促進員工戰略執行能力的提高。企業管理者應該加強與員工的溝通和交流，及時了解戰略規劃在實施過程中的問題，重視戰略規劃的反饋和評估，從而保證目標計劃的順利執行。
4總結
在當前激烈的市場競爭下，中小企業要積極采取正確的方案，解決企業戰略管理缺失的問題，提高企業的管理水平。中小企業在戰略管理過程中，要注重理論和自身實際的充分結合，從理論層面對企業的戰略管理內容進行合理分析，從而制定出符合自身的戰略管理方案，促進中小企業的市場競爭力。中小企業的各級工作人員和管理人員要養成創新意識，在時代的發展機會中，憑借著創新的戰略管理模式促進企業的進一步發展。
[摘 要]隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。綜觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業要在復雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的。戰略管理是著眼長遠、為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存態勢和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和競爭方式。
[關鍵詞]中小企業； 戰略管理； 戰略分析； 戰略定位
1 引 言
所謂企業戰略，是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上，為在競爭中求生存和發展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策，它具有全局性――以企業的全局為對象，根據企業的總體發展需要規定企業的總體行為；綱領性――規定了企業的目標、重點、措施，是企業經營發展的綱要；長遠性――為謀求企業的長遠發展，在科學預測的基礎上，開拓未來的前景；競爭性――為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低；應變性――根據企業外部環境和內部條件的變化，適時加以調整，以適應變化后的情況。企業戰略是企業發展和拓業必須遵循的原則和方針。它應該根據企業擁有的資源情況，企業的產品、技術、信息優勢的具體情況來制定。一般應包括：發展方向戰略、企業經營戰略、管理戰略、企業文化戰略、市場競爭戰略、人才管理戰略、企業信息化戰略等。企業戰略一般應隨企業資源優勢的變動而變動。
2 中小企業戰略管理存在的問題
2.1 中小企業戰略不能與國家的政治及經濟環境相適
有相當一部分中小企業領導人認為，宏觀政治經濟環境與企業生產經營關系不大，甚至無暇顧及這些問題。我國的中小企業業主的絕大部分時間，要親自處理緊急事務，難以擠出時間進行戰略思考，竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因而對國內外政治經濟形勢的變化及存在問題等大方向知之甚少，信息閉塞，認識膚淺，而且不善于將宏觀政治經濟環境與本企業生產經營緊密聯系起來，對政策和經濟的把握相對遲緩，錯過了最佳發展時機。甚至有的企業由于和政策指導方向不一致，導致面臨倒閉和破產的危險。
2.2 缺乏長遠的戰略眼光，行為短期化比較嚴重
部分中小企業主不了解戰略管理的意義，認為戰略管理是大企業的事，其實，戰略管理對于中小企業同樣重要。因為中小企業的誕生，往往是因為發現了市場空缺，在短時間內創辦起來，即使沒有足夠多的資金、足夠領先的技術也可以很快的生存發展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業在開始就沒有一個完整的企業規劃，其結果是造成了企業目光短淺，只看到眼前利益，看不到未來的發展變化及企業的應對措施。
2.3 規劃脫離實際，使得企業達不到戰略目標
很多中小企業在制定企業發展戰略的時候，沒有真正了解市場環境、目標消費者和企業自身的實力，僅從老板的良好意愿出發，提出一些不切實際的口號和目標，這些口號其實根本不能算是戰略，因為它并不能把企業未來該往哪走和怎么走描繪清楚，永遠只能停留在口號這個階段上，使得企業的運營缺乏一個明確的目標，員工和老板心中都沒有一個準確的概念。正如一棵樹和一片樹林對暴風雨的抵抗能力不同一樣，中小企業作為市場游戲規則的參與者而不是制定者，抗風險能力較差，對外界環境的依賴性也很大，面對“市場環境的風云變幻”，中小企業在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺等問題，從而降低了其對外界環境的敏感度，也很難在最佳時機進行戰略調整，從而達不到戰略目標。
我國中小企業規模和數量都有跨越式的發展，同時也面臨著激烈的市場競爭，但要想生存并發展下去必須制定完善合理的企業發展戰略，才能保障企業不走或少走彎路，健康持續地發展。
3 中小企業的戰略管理對策
3.1 有針對性地進行戰略分析
戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以此為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。
3.2 要有準確的戰略定位
我國的中小企業隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰略定位之外的中小型企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業要在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空缺點，在不同的大企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗之地。
3.3 實施戰略管理要依靠科學理論和方法
戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法作為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特征的系統工程方法難以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。
我國中小企業規模和數量都有跨越式的發展，同時也面臨著激烈的市場競爭，但要想生存并發展下去必須制定完善合理的企業發展戰略，才能保障企業不走或少走彎路，健康持續地發展。
古往今來優秀的戰略家，運籌帷幄之中，決勝于千里之外.一個優秀的商場戰略者，運用企業戰略管理技術，也能夠在沒有硝煙的商場中取勝。俗話說“人無遠慮，必有近憂”。一個沒有進行企業戰略管理的企業，往往只能看見眼前的利益，而缺乏相對穩定的長期策略。當遇到難題的時候則很難存活。反觀最成功的那些企業，都有著明確而有力的企業戰略。人們意識到，戰略管理是一個企業長期永葆活力的根本保證。
摘要：中小企業的戰略管理是其發展的方向標，在企業發展中具有重要作用。由于中小企業自身規模的局限性，企業的戰略管理方案制定、執行和有效監督反饋機制仍然存在較大的問題，因此，解決這些問題是促進中小企業制定自身戰略目標，實現可持續發的重要手段。
關鍵詞：中小企業；戰略管理；措施分析
隨著科學技術的發展與進步，各行各業中科技的因素越來越突出，企業間的競爭也越來越激烈。要在激烈的競爭中實現自身的發展，企業必須制定自身的戰略方案，進行有效的戰略管理，保證企業的可持續的發展。
一、戰略管理面臨的挑戰
隨著我國經濟的發展，企業間的競爭日趨白熱化，企業的戰略管理面臨著更加困難的局面和復雜的問題。同時，日趨激烈的行業競爭環境讓各行各業的企業特別是中小企業不得不重新審視自身的戰略形式。在中小企業的實際發展中，企業領導者逐漸認識到，隨著企業發展得越來越成功，企業越遠離傳統的戰略方案，企業由上層至下層的管理控制越來越背離原始的設置，正式規范的計劃和理性的產業分析越來越偏離原始的道路。中小企業不得不在動態競爭環境中進行各種各樣的戰略管理試驗，不斷調整策略以滿足企業的高速發展。其中部分中小企業甚至懷疑戰略管理是否已過時。企業在長期的競爭發展過程中面臨著不斷地打破自身的“破殼發展”之中，競爭優勢不斷被競爭對手趕超與破壞，因此，企業高層必須做出快速反應，積極學習先進理念，對自身進行戰略性調整，才能取得一定的比較優勢，保障自身的持續發展。中小企業領先業績不是通過保持競爭優勢獲得的，而是不斷地調整自身，在尋找新的競爭優勢來源中保持的。競爭環境的變化對戰略理論的發展提出了新形勢變化的高要求。因為傳統的戰略方法已經無法解釋和解決動態戰略性互動問題，必須不斷調整戰略管理以適應企業發展，舍棄傳統規范和正式的戰略計劃思想，積極探索新的思想來源。
二、戰略管理缺失原因
（一）戰略理解與方案不足
戰略管理是進行企業戰略定位、戰略選擇以及戰略實施的重要保障。然而中小企業由于自身規模以及管理者自身眼界的限制，不能清晰地規劃企業的發展目標和未來，也不能夠充分認識到戰略管理對企業發展的重要作用，忽視戰略管理，甚至出現抵觸戰略管理的情緒。再加上對自身資源缺乏正確的認識，對競爭環境缺乏合理的分析，導致最終戰略決策失敗。通常，中小企業的成立與發展是基于當地某種資源缺乏和市場機會的出現，但大多企業往往不具備全局的眼光和長期的發展規劃，經營活動具有短期性的特點，只追求眼前的一時利益，填飽自身的腰包，而對企業的未來的發展則考慮較少，導致無法獲得長期的發展潛力和長期的經濟效益。在企業發展的過程中，發展的機遇和風險像一把雙刃劍一樣共存，大多數的中小企業出于自身的局限性，并沒有意識到風險的存在，更沒有一定預備措施預防風險的出現，僅憑感覺或借鑒其他企業的成功經驗，沒有自身獨立思考與經驗的總結，對危機缺少預判意識和能力，都加大了企業發展的風險。
中小企業的成立和發展多數是為了滿足市場的短期需求，其自身具備的技術能力和業務水平具有很大的局限性，要想取得長期的發展和規模的擴大是遠遠不夠的。要想取得長期的發展進步，獲得長期的經濟效益，必須對企業的發展策略、拓展方式等經營活動進行長期性的全面規劃，樹立自身的競爭優秀力，制定適合企業發展特征的戰略方案。中小企業管理組織渙散，主要采取粗放式的組織管理，嚴重缺乏管理技能。需要對員工進行專業而系統的管理能力培訓，組建自身的管理部門，從而制定適合中小企業發展的戰略、策劃、方式方法等，并在實踐不斷調整完善，保證企業可持續的健康發展。同時中小企業需要客觀而準確的認識自身的資源優勢、劣勢，把握企業內外部的環境狀況，在戰略思想、戰略定位、戰略內容和戰略實施方法等方面入手制定全面的戰略方案，從而把握企業發展機會，排除相關風險，實現人才和技能的雙發展，為企業的發展奠定基礎，避免了長期發展的盲目性，有效整合和利用有限資源，彌補中小企業在資金和資源上的不足
（二）企業戰略執行力不足
在我國的中小企業中，家族性特征十分明顯，多數的中小企業都由家族人員共同經營管理，企業的管理經營活動有家庭成員商量決定，導致企業的政策戰略受到企業主自身知識水平和見識的限制，容易出現戰略失誤的情況。此外，長期如此的發展模式會導致企業人員想當然地認為戰略管理的執行是主管人員和企業領導的事，自身只是普通員工，不是“他們家人”，跟自己沒有多大關系，造成戰略管理的執行不力狀況。這種觀點是很錯誤的一種思想認識，戰略方案的制定主要依靠高層領導，而戰略的執行則需要企業內所有員工的共同合作的，沒有員工的參與任何戰略都是空中樓閣。此外，部分中小企業對戰略管理缺乏足夠的重視，戰略管理可能只是自己的一種模糊表述，缺乏明確的文件規范和指導，員工對企業戰略更無從知曉，落實起來相對困難，這也是導致戰略執行力弱的一個重要原因。
（三）戰略機制控制力不足
中小企業發展規模有限，本身局限性較大，缺乏基本的管理技能，管理系統建立很不完善，造成了很多中小企業缺乏完整戰略實施控制系統，沒有足夠的能力對戰略的實施進行有效的控制，并且戰略執行的監督反饋人員缺失，無法及時修正相關戰略以適應企業的發展，這一系列的狀況共同導致了中小企業的戰略執行自由散漫，效果堪憂。目前在部分中小企業中已經認識到此類問題的存在，他們選擇模仿大型企業戰略管理經營，但是沒有從實際出發，用來解決自身問題的特殊性，只是生搬硬套，根本無法形成自身的戰略管理，戰略執行更是天方夜譚。此外，在中小企業的發展過程中。部分中小企業拘泥于一種管理模式，死守某個階段的成功經營，對外部市場變化缺乏足夠的敏銳性，戰略管理與執行只能取得一時的效果，無法實現長期的發展壯大。
三、提高戰略管理措施建議
（一）強化企業戰略觀念
觀念是深入企業每一位員工骨髓的共同認識，中小企業要想實現戰略管理的有效性，就必須強化企業的戰略觀念。把握自身長期目標，形成企業自身的優秀競爭力，建立長期的發展戰略，并對員工進行宣傳培訓，讓其將企業的戰略管理與自身的發展緊密結合，強化企業戰略觀念。中小企業的戰略管理必須樹立自身的優秀競爭力，并為此建立可持續的戰略理念，實現自身有效資源的合理組合和優化，準確進行戰略定位，最大化實現企業的價值轉化，形成企業的穩定的發展源泉動力，促進企業的可持續發展。
（二）加強企業戰略執行力度
員工是中小企業戰略管理具體執行者。中小企業戰略管理的執行能力是由員工的工作實踐決定，因此，必須提高企業員工的戰略管理意識，通過激勵措施等手段調動員工參與戰略執行的積極性和主動性。同時，要求員工從客戶的利益點出發，提高自身研發能力、創新能力、市場應變能力，以滿足客戶的需求。中小企業的發展必須變中求進，規避各種風險，在不斷自我否定中認識內外環境的變化，時刻保持清醒的頭腦，保證戰略的執行力度，才能推動企業獲得長遠發展。
（三）有效監督戰略執行狀況
隨著時代的發展，科學技術不斷進步，市場發展瞬息萬變，產業的融合和業務的轉變不斷發展變化，中小企業的盈利點也處于不斷的變化之中。在多變的發展環境中，將“環境-戰略-組織”三者協調一致是中小企業完成企業戰略管理和不斷創新的保障。這就需要企業對自己的業務進行實時的監督反饋，不斷分析戰略執行情況，做出合理調整。
四、結語
戰略管理在中小企業發展中起到重要作用，目前中小企業的戰略管理仍然存在著戰略理解與方案不足、企業戰略執行力不足、戰略機制控制力不足等問題，需要強化企業戰略觀念、加強企業戰略執行力度、有效監督戰略執行狀況，以實現戰略管理的有效性。
（作者單位：云南大學旅游文化學院）
摘 要：創業型中小企業由于在資源、資金等方面受到限制，其發展壯大的過程充滿了不確定因素。如何根據自有資源，制訂正確的戰略計劃并實行戰略管理，成為了這類企業至關重要的問題，也受到了全社會的共同關注。創業型中小企業的戰略管理包括：確定或反映創業型中小企業目標的決策，規定業務或服務范圍的決策，確定其將要成為何種經濟組織的決策以及應為員工、客戶和社會做出何種經濟貢獻的決策等。在介紹企業戰略相關知識的基礎上，從創業型中小企業戰略計劃的制訂、戰略管理的實施及相關各類注意事項等不同方面進行探討。
關鍵詞：創業型中小企業；戰略管理；戰略模式；探討
戰略的含義是組織或團體的領導人為滿足其生存、發展以及壯大的需要，通過對其所在的外部環境因素及所擁有的內部支持、資源條件的綜合分析后，對組織的發展目標以及實現其目標的途徑而制定出的整體規劃。同時，試圖經過對各方資源的歸納及高效利用，從而實現提升市場價值目標的商業行為。
創業型中小企業，指的是現階段正處于創業時期，但依靠其本身的某種突出優勢如技術領先、資源壟斷等而可能在未來展現出潛力、具備不斷發展的能力、收獲高投資回報的創業企業。創業型中小企業在發展的過程中會遇到許多的問題，比如公司資本不夠雄厚、人才不足等[1]。為此該類企業要想健康有序地發展下去，首先必須擁有切實可行的長遠目標，明確企業的使命，這也是企業決策者所要處理的第一問題。
一、創業型中小企業戰略的構建
創業型中小企業的戰略決策者應通過對企業所處外部環境及擁有的內部資源條件整體分析后，需要對未來發展進行評估并創建出企業的發展戰略。
（一）明確創業型中小企業的愿景
企業愿景是組織發展的藍圖，它描述了企業的發展方向，體現了企業家的立場和信仰，是企業決策者對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的企業”的長期性答復與保證。通常來講，企業的愿景一般會包括以下四個方面：推動人類社會發展與進步，促進企業的繁榮與昌盛，員工能夠敬業樂業和使客戶心滿意足。它是企業存在的意義，也是企業的根基所在。
（二）明確創業型中小企業的使命
創業型中小企業的使命是建立在企業愿景之上的，清楚詳細地明確了企業在整個社會經濟領域范圍內所能經營的活動與其層次，詳細地定義了企業于社會經濟活動中的身份或角色，包含企業的經營理念、企業的價值觀和企業的品牌形象等。它說明了企業的經營領域、經營理念，為企業目標的明確和戰略的設定提供了可靠依據。企業在尚未制定出戰略時，需要先明確企業使命，同時要依據自身條件、資源以及社會經濟發展水平等來展開深入詳盡的考慮。制定出的企業使命應合情合理，需讓企業工作者理解并因此懷有強烈的自豪感，愿為使命不斷奮斗。
1.對國家的使命。依據現實國情，創業型中小企業應認真執行國家各項方針政策，懷有報國之情，對接國家的能源戰略，提供有保障的經濟產品，達到社會的要求；合理、按時依法納稅，支援國家建設，為國家利益的長期化和最大化做出貢獻。
2.對社會的使命。不做不利于社會安定的事，共同維護社會的繁榮與穩定，促進和諧社會的建成，以實際行動支援公益，創造環境友好型、可持續發展型社會。
3.對企業員工的使命。營造良好的工作氛圍，提供合理的發展空間，為員工充分發揮個人才能提供機會。從各方面入手，讓員工分享企業的成功果實，提高員工的企業榮譽感與自豪感[2]。
4.對相關利益的使命。通過合理經營及不斷的創新，讓財富源泉充分涌流，幫助合作伙伴獲取合理合法的經營收益，為項目投資人提供理想的投資回報，朝著互利共贏的目標不斷努力。
（三）確立創業型中小企業的目標
目標是企業不斷發展的動力，就是實現其宗旨所要達到的預期成果，缺乏目標的企業是沒有活力的。企業發展的終極方向是實現企業目標，企業目標是指引企業航向的燈塔，是不斷鼓舞員工奮發努力的內在動力。對創業型中小企業來說，在確立戰略目標的基礎上，根據現實需要整合利用各種資源，明確任務、職責和具體的經營活動才是必經之路。沒有確定的目標，企業的使命就失去了存在的價值。
企業的目標包括不同的層次，這對創業型中小企業來說也不例外。首先是由社會賦予的目標，如企業致力于提供為社會所需的優質產品和服務的目標，企業生產經營活動必須考慮到商業道德、可持續發展和所承擔的社會責任的目標等。其次是企業的整體利益目標，如增加經濟利潤的目標，改善員工生活、保障員工勞動安全的目標，創造良好聲譽和品牌形象的目標[3]。最后是與企業內部員工相關的目標，如提高員工的工作報酬水平的目標等。
二、創業型中小企業戰略計劃制訂
企業發展戰略計劃從戰略高度出發，對企業的發展道路影響重大。社會經濟的飛速發展和宏觀經濟的急劇變化從客觀上促使企業以長遠的眼光，在充分考慮各類相關經濟因素的基礎上，制訂出可操作性強的企業發展戰略計劃。
企業發展戰略計劃不同于年度、月度計劃，涉及到更多的未知因素。創業型中小企業制訂戰略計劃，其目的是降低企業風險，提高企業成功的可能性。站在企業的角度，在具體的經營活動開始之前，面向未來的戰略計劃就應先行制定完成，并在實際操作中具有一定的針對性。在之后的實施中則需要公司全體成員的有效配合，因此必須在可能的范圍內讓員工了解其行動的方向。在實際中企業決策者為保證企業的積極發展，需要了解戰略計劃的相關內容，并制訂出合理的企業發展戰略計劃。
（一）戰略計劃的類型
1.全面計劃，即在戰略期內涵蓋企業方方面面的計劃。全面計劃的制訂條件包括：具備明確的目標和達成目標的信心；對完成每一步驟所需要的時間有一定的把握，對可能發生的變化有所估計；保證能夠得到所需要的資源，如人力、資金、原材料；了解潛在的不確定因素，并使其可“控制”。
2.漸進式計劃。與全面計劃完全相反，這一計劃強調企業發展中存在各類不確定因素，提出企業的目標應具備動態性，能夠根據實際情況的變化而隨時做出調整。
3.選擇性計劃。這種介于全面計劃和漸進式計劃之間，結合兩者的特點，列出主要的計劃大綱，并不涉及近期的具體計劃。
俗話說：“知彼知已，百戰不殆。”在科學技術日漸發達的今天，信息流通媒介越來越多樣化，這給創業型中小企業制定正確的發展戰略提供了更加堅實的基礎。在這種形勢下，企業領導者應當站在未來的角度，結合自身的生產經營范圍和發展方向，制定出具有針對性的總體謀劃。
（二）戰略計劃的制訂過程
戰略計劃的制訂，主要包含了以下四個步驟。第一步，設立企業總體目標。一般情況下創業型中小企業大多經營單一，總體目標不能太復雜。第二步，制定經營戰略方案，具體包括制定經營活動范圍和目標，提出經營戰略與下一年度的臨時目標。明確戰略方案可以使創業型中小企業員工更加明確自身的主營業務和發展的方向。第三步，制訂中長期計劃。為了明確今后的經營重點，創業型中小企業領導者應制訂出3―5年的中長期計劃。但由于在創業階段人力、物力和財力不足等限制，不可能在多個行業全面發展。所以，在制訂中長期計劃時，企業應側重于整合內部資源進行專業化發展。第四步，合理分配資源。對創業型中小企業來說，內部資源數量有限，怎樣高效利用現有資源，以最小的成本取得最大的收益就顯得尤為重要。對此要做到在總體規劃的約束下進行資源開發和綜合利用，并符合節約和可持續發展的要求。
三、創業型中小企業的戰略實施
（一）創業型中小企業戰略實施的原則
1.適度合理的原則。在戰略實施的過程中，由于企業外部環境及內部條件存在大量不確定性因素，有時缺乏經驗參考，而需要執行人員進行創造和革新以促進過程的有效銜接。其中若因條件限制使得部分戰略內容或特征發生改變，應當明確的是，只要不妨礙總體目標及戰略的實現，就是合理的，就可以被采用。
2.統一領導、統一指揮的原則。企業戰略的實施應當在高層領導人員的統一領導、統一指揮下進行。這是促使資源的分配、組織機構的調整、信息的溝通及控制、激勵制度的建立與完善等各方面相互協調平衡的有力保證，不至于出現責任不明確、部門之間相互推諉等問題，進一步保證企業戰略目標的有效實現。
3.權變原則。在戰略實施的過程中，事情的發展軌跡與原定計劃有所偏離是不可避免的，這時應當積極應對，將原定計劃進行相應的調整以應對實際變化，并且要充分了解可能造成的后果、制定好替代方案，提高企業的危機應變能力。
（二）創業型中小企業戰略模式的選擇
實施戰略的過程是實現目標的過程，這是戰略計劃真正付諸行動的階段[4]。創業型中小企業決策者應結合本企業的實際情況，選擇合適的戰略模式來實施戰略管理，并使戰略產生效果。
1.指揮型模式。指揮型模式是創業型中小企業決策者在制訂出合適的戰略計劃后，要求員工嚴肅認真地執行，同時自己也加入到計劃實施隊伍當中，接觸現場，及時、準確、有效地收集和掌握各種信息，為制訂下一階段的戰略計劃積累經驗并提供依據。
2.變革型模式。變革型模式是創業型中小企業決策者將工作重點放在戰略的實施上，在企業各方的幫助下，以實際變化為依據，不斷進行變革，完善信息系統和組織結構，動態性地調整經營范圍，采取有效的激勵措施，充分調動企業員工的工作積極性，增加成功實施戰略的機會[5]。
3.合作型模式。合作型模式是企業戰略的決策者集思廣益，將其他員工納入到戰略制定與實施問題的隊伍中。這有利于決策者聽取并分析、利用基層員工的意見，不僅保證決策時所獲信息的全面性，同時能夠得到更多的員工支持，促進企業戰略進一步有效實施。
4.增長型模式。增長型模式是創業型中小企業決策者鼓勵其他管理人員制定與實施自己的戰略，然后從中取優。這有利于提高管理人員的工作積極性，在工作中尋求創新機會，充分挖掘企業的內部潛力，提高企業價值。這種戰略集中了高層員工的經驗與智慧，使他們充分發揮出自身的主觀能動性。
實施戰略過程中并不是采取單一模式，而是傾向于將以上四種模式進行交叉或混合使用。具體采用何種模式，則取決于企業經營現狀、發展變化的速度及適應宏觀經濟環境的能力等因素。
（三）創業型中小企業戰略的控制與評估
戰略是在變化的環境中實踐的，企業只有加強對戰略執行過程的控制與評價，才能適應環境的變化，完成戰略任務。這一階段主要是建立控制系統、監控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。
創業型中小企業在選定戰略模式，將戰略計劃付諸于行動之后，不能單純地坐享其成，而是要認識到，戰略實施不是簡單的實施與收效，而是一個需要從大局進行把握的長期的控制過程。在戰略實施的過程中，各項計劃的實踐應用都會帶來一系列反饋后果，既展示了計劃實施的效果，也提出了還可以繼續改進的地方。因此，決策者在戰略實施的過程中要時刻把握進度，利用反饋的結果對整個戰略實施過程進行控制，并且在每一階段的最后都要對各項戰略計劃進行評估，為以后戰略的制定提供有效的經驗。
四、創業型中小企業戰略實施過程中應注意的問題
創業型中小企業的發展過程由企業戰略的實施過程所組成，戰略的實施關系到企業的長遠發展，因此需要保證各類細節以促使企業更好地發展。
（一）培養企業團隊精神
團隊是為了實現某一目標而相互協作的個體所組成的正式群體。團隊精神是協作精神、奉獻與服務精神和大局意識的集中體現，通過個體利益和集體利益的統一使組織高速、有效地運轉，使得團隊的成員為了團隊的利益和目標而相互協作，共同進步[6]。為此，創業型中小企業在戰略實施的過程當中要培養員工的團隊精神，把個人成長融入到團隊的長遠發展中，提高員工的士氣和對團隊的認同度，使其在各自工作的基礎上彼此實現有效溝通、積極協作，為實現戰略目標打下堅實的基礎。
（二）建立檢查機制
創業型中小企業要建立適合于企業戰略管理的監督檢查機制。在企業的發展中，關于戰略目標能否落實和其落實狀況，檢查與反饋是關鍵一環，缺少有力的監督檢查的戰略目標最終只是口號。建立并完善一套完整的、人性化的并適合于企業狀況的戰略管理的監督檢查機制，不僅可以督促員工的工作效率與質量的有效提高，推進企業戰略的有效實施，也有利于企業戰略實施系統的健全與發展，為實現戰略目標、完成企業任務做出貢獻。
（三）防止盲目多元化
創業型中小企業資源有限，在發展中要依照自己的優勢資源來凸顯優秀專長，制定發展戰略，并不斷提高企業的優秀競爭力。專業化的運營能夠明確指出企業的經營領域，使企業能夠在某一領域內以較高的工作效率超過其他競爭對手，建立起相對長久的競爭優勢，但不可避免地存在一定的風險。因此，一些企業會選擇多元化經營，開拓新的市場來避免單一經營的風險。但要注意的是，盲目的多元化經營，不僅對規避風險無益，還會削弱自身的競爭優勢，在企業本身規模、資金等方面能力不足的情況下，進一步影響人力、物力以及財力的有效分配和資源的整合，從而導致資源的分離，最終使企業在競爭中失敗。
（四）加強創業型中小企業間的聯盟
在我國企業走向國際化的過程中，戰略聯盟可以說是最為重要的也是最有效的方式。創業型中小企業在世界經濟環境中由于其資金、人力、物力能力不算優異，若要提升企業的競爭力，唯有經過不斷挖掘、開發內部資源才有可能做到。但是內部資源畢竟有一定限度，企業本身的資源總量會限定企業競爭能力的提升高度與速度[7]。而在“互聯網+”的時代，企業的相互競爭同過去相比有了巨大的變化，戰略聯盟可以將資源的劣勢轉化，將競爭優勢更多地依賴于對投入要素的合理使用，同時技術上的創新和企業間的信息共享會使資源利用效率不斷提升。
五、結論
戰略管理是具有明顯的整體性、方向性、多元性等特征的一種管理，應將系統的理論知識與方法論相結合對戰略管理進行指導。作為國家經濟社會發展的重要組成部分，創業型中小企業是國家經濟建設中潛力無窮、不可或缺的主力軍。但由于資源、資金、規模等方面受到的限制，該類企業在生存和發展的過程中，必須用戰略管理的觀念和意識，從全局的高度來把握企業的進度、指導各項工作計劃的實施。具體而言，要充分、客觀地分析企業面對的外部環境和內部條件，科學地制訂戰略計劃，腳踏實地并與時俱進地實施戰略管理。與此同時，要高度重視反饋結果，在實施過程中不斷優化戰略管理過程，實行精準把控和評估。在制定戰略、落實戰略的前提條件下，確證企業的發展方向不變，并鞏固當前地位，進一步研發、革新尖端產品，拓展新市場，不斷提高自身的優秀競爭力。只有這樣，才能保持創業型中小企業的生產經營的長期繁榮與穩定，在復雜而激烈的經濟環境中生存下來。
摘 要： 本文對中小企業的戰略目標、戰略計劃特征和戰略計劃方案和實施進行了闡述。
關鍵詞： 創業型中小企業；戰略管理
一、確定創業型中小企業的目標
目標指引著行動，產生了實現目標的動力，是企業合理分配各項資源的根基和依據。在確定戰略目標的情況下，企業才能夠合理地安排日常的生產經營活動，明確每個崗位的職責和權限。企業的使命如果缺乏具象化的目標的指引將變得蒼白無力、形同虛設。
首先，我們要明確創業型中小企業目標的層次。第一，中小企業應該考慮社會目標和社會責任。比如說企業應該秉承為社會提供優良產品服務的理念，應該考慮到良好的職業行為和商業道德，應該講課可持續發展作為資深發展目標，應該承擔起自身肩負的社會責任等等。第二，中小企業要考慮自身的效益目標。營利性組織存在的根本前提和目的就是為了獲得經濟利益，企業要把自我改造和自我提升作為目標，不斷提高自己的經濟效益、品牌信譽，保障勞動安全，為員工提供良好的生活保障。最后，中小企業應該考慮到員工的目標。員工在企業中工作首先想要的是提升自身的經濟收入和福利待遇，中小企業應該考慮到這一點，為員工提供良好的社會保障， 在此基礎上提升員工的工作興趣。
其次，創業型中小企業應該對自身有如下的原則性要求：第一，企業的目 標應該圍繞著一個特定和明確的主體進行，而不應該含糊不清、過于晦澀。第二，企業目標應該具有可測量性，能夠讓人以量化的標準對之進行衡量和評判。第三，企業的目標應該具有期限性。第四，企業的目標應該具有積極性，目標應該使高于現實的，但是企業又不能將目標定得高高在上、遙不可及，應該在挑戰性和可操作性上找到一種平衡。
二、創業型中小企業戰略計劃制定
創業型中小型企業為了有效的規避風險、成功實現企業目標，就必須進行戰略計劃。戰略計劃至少應該包含以下內容：第一，戰略計劃應該先于具體的生產經營活動之前制定完成。第二，戰略計劃的制定應該是與時俱進、面向未來的，應該是針對企業現狀引領企業前景的。第三，戰略應該在企業內部的管理者和下屬工作人員獲得一致的認同，這樣戰略才能真正得到實施。筆者認為創業型中小企業的領導者應該從以下幾個方面著手進行戰略制定：
第一，企業可以利用現有的網絡來捕獲足夠的信息。孫子兵法曰：知己知彼，百戰不殆。信息流動量在科學技術發達和通訊技術日益完善的情況下呈現出井噴式發展，這給數量眾多的創業型中小企業的戰略制定帶來了足夠的信息資源和數據資源、在這種情況下，創業型中小企業可以在綜合考慮自身的發展方向和經營范圍的基礎上，制定一個具有針對性和前景的總體計劃。
第二，創業型中小企業要把握戰略計劃的制定程序。首先，企業應該建立自身的總體目標，中小企業大多都是單一業務企業，在經營范圍上來說相對狹窄，所以總體目標的確定不宜過于復雜。其次，企業要制定營銷策略。企業在確立自身的經營目標和營業范圍之后，應該提出自身的經營戰略和再短期內需要實現的臨時目標。戰略方案如果足夠明晰的話，那么中小企業的員工是可以對自身的業務范圍和職業權限有更加清晰的認識的，從而實現自身競爭力和市場份額的雙向提升。
第三，創業型中小企業應該注重中長期計劃的制定。創業型中小企業應該從長遠角度看待企業的發展，制定三到五年的中長期計劃是很有必要的，這樣可以幫助企業明確自身發展和經營的重點。受到人力資源、資金和設備等因素的限制，中小企業不可能實現多元化經營并獲得競爭優勢。所以，中小企業應該在制定中長期計劃的過程中注重專業化發展，讓企業內部資源實現集中，突出自己的業務專長。
第四，創業型中小企業應該合理進行資源配置。中小企業在創業階段所擁有的內部資源是非常有偶先的，他們必須以最小的成本換取最大的收益，綜合高效地利用現有的資源和潛在的資源。企業要合理的對資源進行開發規劃，發揮資源優勢，按照節約原則和可持續發展原則對資源進行規劃。
三、創業型中小企業戰略實施的原則
創業型中小企戰略實施中應遵循以下原則：
第一，合理適度。企業在實施戰略的過程中受到內部因素和外部環境的影響非常大，面臨著負責的現實情況，這就需要戰略執行人員應該具備大膽創新、勇于突破的凈勝，沒有破釜沉舟的勇氣戰略就難以得到良好的貫徹和實施。戰略實施的過程中，某些計劃的內容和特征可能會發生改變，但是只要最終可以實現戰略目標、促進企業發展，那么這些改變都是合理的、可接受的。
第二，統一領導、統一指揮。在組織結構設置中，統一領導和統一指揮適用于業務最簡單、規模最小的企業組織，中小企業恰恰符合這樣的特征。戰略的實施應該在高層領導人員的統一指揮下進行，這樣企業可以有效的協調資源分配、組織機構、企業文化和信息溝通之間的關系，在企業內部找到平衡，中小企業的戰略目標也才能得以實現。
第三，權變原則。創業型中小企業的戰略實施是不可能和原先所有的假設不差一毫的，這就需要對原有制定的戰略進行適時地調整。中小企業應該及時了解發生的變化、潛在的后果，并及時提出替代性方案，也就是說中小企業要有充分的應變能力。
四、創業型中小企業戰略實施模式的選擇
戰略實施模式有如下幾種：
第一，指揮型模式。指揮型模式是創業型中小企業領導者要求戰略計劃人員去決定企業所要采取的戰略行動。創業型中小企業管理者在制定出滿意的戰略后， 就要求員工去執行戰略計劃，自己也投身于戰略的實施當中，體驗執行戰略過程中的艱辛與快樂，同時能夠及時、準確、 有效地收集和掌握各種信息，為決策下一階段的戰略管理提供依據。
第二， 變革型模式。這種模式下中小企業要將管理的重點放在戰略的實施上，企業的決策者要考慮環境的變化，在各部門的協助之下進行變革，建立合適的組織結構和新的信息系統，建立恰如其分的激勵手段和新的措施，將員工的工作積極性調動起來，使得戰略得到大多數員工的支持，將戰略實施成功的機會加大。
第三，合作型模式。該模式下戰略的制定者通過啟發員工來讓他們思考戰略實施和制定的相關問題，在這種模式下，企業直接聽取員工的意見，并將之作為綜合分析的重要組成部分，在決策的過程中要注重信息的全面性和準確性，從而保證戰略實施的有效性。
第四，增長型模式。中小企業的決策者在制定戰略過程中鼓勵和其他管理人員共同商討，然后在諸多方案中選擇最優的。這樣企業的管理人員可以在日常的生產經營過程中不斷尋找尋找創新的靈感和機會，將本企業的發展潛力挖掘出來，讓企業的價值能夠得到持續的增長，這種戰略制定方式集合了一線員工的智慧和經驗，企業領導者不會將自己的意見強加給下屬員工。 （作者單位：廣西大學商學院）
摘要：中國企業未能明確的界定發展方向，其主要原因為我國的中小型的創業企業在戰略管理上存在缺失，這種現象的存在導致企業在市場經濟體制下步履蹣跚。根據現有的資源，企業的戰略管理決策分為：樹立明確的企業目標；確立業務范圍及服務范圍；確立中小型的創業企業未來發展的經濟組織；企業為社會、顧客基本企業的員工提供的經濟保障。認真貫徹落實這四點戰略方針，從根本上解決我國創業型的中小企業目前存在的問題。
關鍵詞：中小型創業企業；戰略管理；問題
所謂戰略，即組織者根據其內部具有的資源條件及外界的出境變化為達到企業穩固生存發展目標途徑的謀劃。進而通過對企業內部的資源進行整合并加以利用，最大程度地創造出商業價值。
由于企業自身存在的技術壟斷或行業領先等某些優勢，目前仍處于創業階段，但將來的某一時間可能迸發出潛在力量，從而得到較高的投資回報，且企業具有可持續發展的能力，這樣的企業稱之為創業型中小企業。
一、創業型中小企業戰略的建立
1.明確企業發展的遠景
明確企業遠景可以完整地描述該企業的發展方向，明確企業的發展類型及占據市場的何種位置，企業要有清晰自身的發展遠景，這就要求企業的決策者對企業發展中業務即將發生的改變或將來出現的市場的機會有高度的洞察能力，做到客觀地面對技術環境、管理環境、競爭環境及市場環境等變化并理性快速地進行透徹的分析，提出具有發展前景的優秀理念，一切以該理念為中心規范企業行為，推動企業穩固發展的戰略。
2.確立企業使命
“企業的業務什么”、“企業的任務應該是什么”、“企業的任務將是什么”這一系列看似簡單的問題，他們所延伸出來的問題正是創業型中小企業的使命。因此，確立企業的使命，必須要結合公司自身的資源、能力及市場發展狀況要求切實可行，并深入貫徹到每一位員工心中，要員工深刻理解公司使命，并使其產生自豪感從而增強企業的凝聚力，應從以下幾方面確立企業的使命：（1）對國家的使命，企業要根據我國國情認真執行國家方針策略，滿足社會需求做出質量有保障的經濟產品；根據國家法律規定標準合理繳納稅務，支持國家建設，做到最大程度上的促進國家利益的長期化發展。（2）對社會的使命，以保護自然生態環境為前提，用實際行動推動公益事業的發展，從而達到促進社會和諧穩步發展的最終目標。（3）對員工的使命，給予員工最大程度上發揮個人才能的平臺，營造出公平、信任與和諧的工作氛圍，即使分享企業的成功，使員工具有榮譽感和自豪感。
3.確定創業型中小企業目標
首先要有明確的戰略目標，根據目標的實現要求，合理分配資源，正確安排企業經營活動，恰當指明職責和任務。企業的目標分三個層次：社會賦予的目標、企業整體利益目標和員工的目標。企業為社會提供優質的產品和服務，企業在生產經營活動中，必須要考慮可持續性的目標、商業道德和承擔社會責任的目標。而利益目標包括提高企業經濟利益目標，改善員工生活、提高員工勞動安全保障目標及增強自我改造目標和技術裝備目標。員工目標包括提高員工經濟收入、福利待遇，完善社會保障等。
創業型中小企業確定的目標應達到以下幾點要求：（1）明確創業型中小企業目標主題，主題不能模糊不清或過于抽象。（2）創業型中小企業目標是可測量，可用定量化指標描述的。（3）明確創業型中小企業目標的實現期限。（4）創業型中小企業目標要高于現實，具有積極性，挑戰性和可操作性。
4.制定創業型中小企業戰略計劃
戰略計劃的制訂降低了企業風險，提高了企業的成功率。創業型中小企業制定戰略計劃要有針對性，并確保在具體經營活動以前已經制定完成，實施過程中必須讓管理者和下屬明白活動的方向和目標。
創業型中小企業領導者應結合資源信息，針對企業生產經營的范圍、發展方向，制定具有針對性的面向未來的總體謀劃。戰略制定程序：
（1）制定企業總體目標。創業型中小企業不屬于多種經營企業，所以指定的總體目標不能太過復雜。
（2）制定戰略方案。創業型中小企業制定詳細的戰略方案，讓企業員工更加明確企業經營活動的范圍和目標，并清楚下一年度的臨時戰略目標，提高市場競爭力。
（3）制定中長期計劃。創業型中小企業由于財力、人力和物力等因素的限制，所以在制定中長計劃時要有側重發展的方向，集中優秀資源，突出優秀專長。
（4）合理運用資源。創業型中小企業的資源非常有限，所以要做到資源的綜合利用、節約利用和可持續發展，高效利用現有的資源和發掘潛在資源，實現以最小的耗費得到最大的效果。
二、創業型中小企業戰略實施應注意的問題
1.企業的團隊精神
所謂團隊精神是團隊成員為了公司的利益和目標而共同努力、相互合作、盡心盡力的工作作風。團隊成員的相互協作結合企業合理、科學的戰略決策，可以提高公司勞動生產率，為實現戰略目標奠定了堅實的基礎。
2.建立檢查機制
檢查是檢驗企業的戰略是否得到落實的可靠方法 ，創業型中小企業應建立適于自身企業管理的監督檢查機制。建立一套健全完整的適合企業自身管理的監督檢查機制，有利于企業實現戰略計劃、完成企業任務。
3.加強企業間的聯盟
創業型中小企業只能通過發掘內部資源提高自身的競爭力，由于資源的有限性，企業競爭力的提高也被限制。在當今網絡經濟快速發展的社會，企業間的競爭發生了巨大變化，企業間可通過建立戰略聯盟彌補資源經營方面的劣勢，企業間的信息共享提高了資源的利用率，使企業競爭優勢傾向于合理利用投入要素的程度。
結論
創業型中小企業是國家經濟建設中不可或缺的生力軍，在企業發展過程中，必須要有戰略管理的觀念和意識，來制定科學的戰略計劃，落實戰略管理，提高企業的競爭力，拓展新市場，創新產品，使創業型中小企業長期的穩定繁榮發展。
摘 要：近年來，隨著我國經濟迅速發展中小企業所占比重逐步上升，成為國民經濟的重要組成部分，有了推動了我國經濟的發展。然而由于中小型企業在我國剛剛起步，很多企業主缺乏國外的科學管理經驗使企業自身的發展收到一定程度的限制，不利于我們經濟的可持續增長。為此，本文從研究中小企業戰略管理的概念入手，并對其發展的現狀進行考察分析，從中找出目前中小企業戰略管理存在的問題，進一步為推動我國中小企業的發展提出可行性建議。
關鍵詞：中小企業；戰略管理；存在問題；應對策略
企業戰略管理是現代企業管理中一種較為科學合理的經營管理方式，關乎企業的長遠健康運行。中小型企業近年來憑借其自身的優勢，實現了飛躍式的發展為我國經濟發展做出了重要貢獻。但是由于中小企業自身及市場環境的原因，其發展雖快但是生命周期極其短暫，越來越多的專家學者開始談對該方面進行探索。無論是從世界上還是從國內市場來看，我國中小企業缺乏競爭力和生命周期短的特點都是非常明顯的。本文從企業戰略管理的角度出發，對其內涵和特點、存在的問題進行了深入探討，并提出了針對性策略，指出中小企業要想在國內外市場中取得主動權就必須進行戰略管理改革。
1 中小企業戰略管理的定義及特點
我中小企業戰略管理的定義是在確立企業使命的基礎上，對企業的資源和戰略目標進行合理分析，進一步做出企業戰略計劃并在實踐中不斷改進的動態過程。中小企業戰略管理通常有以下幾個特點：企業戰略缺乏坑風險的能力。中小企業的戰略通常比較零散，沒有一個整體的長遠規劃。當出現自然風險或者商業風險的時候，中小企業經營者要么無法應對，要么應對準備時間過長導致損失擴大，總之缺乏一個詳細的規劃；企業戰略依靠企業主主觀臆斷。大部分中小企業的經營戰略是企業主根據自己對市場的感知和經驗來制定的。由于實際中中小企業主的個人素質千差萬別，具有國際開闊視野的企業主很少，往往會使企業管理存在種種問題；戰略模式僵化。部分中小企業主雖然已經意識到了戰略管理的重要性，也引進了先進的戰略管理模式，但是由于缺乏經驗和管理視野通常會使得管理僵化。不但不會提高中小企業經營的效率，反而使其靈活化的優點也不能充分發揮；企業戰略制定流程不科學。很多小型企業的戰略制定流于形式只關注自己的利益，沒有充分考慮消費者、員工等方面的利益，其制定在大多數情況下僅憑管理者的經驗。
2 中小企業戰略管理中存在的問題
近年來，中小企業發展迅速部分企業取得了輝煌的業績，部分企業也因自身存在一些問題無法適應市場的變化而破產。筆者對近年來中小企業的發展現狀進行了深入分析，總結了中小企業發展存在的以下幾個主要問題。
（一）管理基礎條件不完善
很多中小企業在看似發展如火如荼，但是在實際管理中卻存在著眾多潛在風險，其中一個主要的原因就是最基本的事情沒有做好。人治化的管理。多數中小企業是由企業主一手建立或者幾個合伙人一起成立，企業中的創始人的則往往成為企業管理的權威。因此，出現了很多企業的家族式管理方式，體現了濃重的人治色彩；缺乏資金管理經驗。主要體現在兩個方面，一方面是民間中小企業因缺乏相應的信用和渠道，融資往往成為困難。因此，企業主不得不冒風險從高利貸手里借款來維持企業的生存與發展。但是實際上由于企業主缺乏相應的財務管理經驗，使得籌集的資金使用效率非常低下，并沒有從實際上促進企業的發展；人才培養機制不完善。中小型企業往往沒有健全的人才培養機制，員工的流失率非常高不能為企業的穩定發展提供優秀的人才資源。此外架構不完善，導致其企業運作效率低下也是企業戰略管理中不可忽視的問題。
（二）管理思維僵化
改革開放初期的中小企業家憑著良好的機遇和膽識開始進行創業，大部分獲得成功的企業家在取得較高回報之后，內心開始膨脹。開始盲目追求生產經營規模的擴大，而在這些企業主中大多數由于缺乏企業戰略管理經驗，僅憑著自己曾經的“創業黃金法則”繼續在市場上闖蕩，而對于企業的長期發展戰略并沒有一個整體的規劃。主要表現為：中小企業家受傳統文化的限制。很多企業主在企業取得相對成功后，為了進一步截取更多的利益會采用投機倒把的方式，不重要企業長遠的發展。另一部分則受到“自給自足，小富即安”傳統文化的影響，不再繼續擴大企業規模，也不會進行長期的企業戰略規劃。此外，中小企業家整體素質低下。據調查，百分之九十的的中小企業家學歷在高中以下，高學歷的企業主僅占百分之五左右。很多企業主由于缺乏系統的企業戰略管理培訓，往往會在市場中做出錯誤的覺得導致經營失敗。
（三）管理機制與企業文化落后
很對中小企業光鮮亮麗的背后是對管理機制的漠視。一，企業戰略制定流于形式。多數中小企業主為了謀取相關利益，聘請專家根據企業大體情況制定了宏大的企業遠景與戰略。類似于不正當目的的企業戰略管理，不僅不會起到實際作用而且會使企業面臨更大的風險。二，缺乏企業戰略制定相關機制。在大部分中小型企業中，公司的重大決策基本都是由企業主做出的，整個企業的運營就沒有建立完善的管理機制。三，企業文化起不到實際作用。主要表現在兩個方面。一方面是某些企業的文化并沒有結合企業實際，也沒有得到內部的一致認可，很難發揮作用。另一方面，企業的企業文化落后，不但不能適應市場的變化，也不能支撐其戰略的實施。
3 中小企業戰略管理對策
戰略管理的重要性不言而喻，除了中小企業引進戰略管理的方法，還要對其進行不斷完善和改進才能真正發揮其作用，針對以上問題提出以下策略。
（一）加強管理基礎建設
完善企業戰略管理機制的建設。主要體現在一下三個方面：首先，建設完善生產體系，實現生產的標準化、專業化、信息化。對于基礎設施和基礎生產環節的把控要落到實處，改變以前只抓大框不注重細節的缺點；建設合理完善的人才管理機制。其次，摒棄傳統的人治管理方式，建立人力資源績效評估和培訓體系，為員工提供相應的激勵和晉升機制，解決員工流失率高和執行力不足的問題。最后，企業應該提高其財務管理的能力。對外，加強與政府部門的聯系，拓寬融資渠道。對內，完善財務管理制度，提高對資金的使用效率。
（二）提高企業家自身內功
提高企業家自身的能力，分為兩個方面。一方面，引導企業家參加相關培訓，增強自身的品德建設。關鍵在于促進企業家思維的轉變，轉變以往的小富即安的思想。企業家在獲取利潤的同時，也應該意識到自己的社會責任。一個思想品德良好眼光長遠的企業家不僅會得到社會的認可，也能給員工做好榜樣，促進企業的發展。另一方面，企業家要加強自身文化水平建設，樹立終身學習的理念。比如參加MBA、企業培訓等。
（三）完善管理機制及企業文化
培養企業家的戰略思維能力。一個中小企業家只要具備了戰略思維能力，才能制定更好的經營戰略，引導企業實現長遠發展。具體來說可以參加關于企業戰略管理的相關培訓，武裝自己的頭腦。也可以在企業內部建立智囊團或者外聘具體戰略思維的專家。更重要的是要將所學習的戰略思維運用到實際運營中，并在這個過程中進行不斷完善。建設完善的管理機制。一方面，企業家本身要提高對管理制度建設的重視程度，并在實際運行中充分吸收員工的建議對其不斷進行完善。加強企業文化建設。其一，要培訓符合本企業的有特色的企業文化，真正能起到凝聚力作用的企業文化。其二，提高企業文化創新能力。市場是不斷變化的，企業文化不能一成不變，應該隨著環境的變化而做出適當調整。最后，企業文化要落實到具體的生產經營之后，并在此基礎上不斷創新優化。
4 總結
總之，隨著目前全球經濟形式的變化，中小企業的弊端開始逐漸暴露。目前，中小企業只有引起對企業戰略管理的重視并在實際中對其進行應用和完善，才能實現企業的長足發展，才能繼續為國家經濟的可持續發展繼續做貢獻。
近年來，隨著市場經濟的不斷發展，我國的中小企業不斷涌現，在激烈的市場競爭下，中小企業要想獲得更多的利潤，搶占更多的市場份額，就需要不斷地完善自己的管理戰略，在企業戰略管理上領先于他人。從我國中小企業的戰略管理的現狀出發，通過研究中小企業戰略管理的重要性來探討我國中小企業戰略管理方面的缺失并提出相應的解決措施。
中小企業戰略管理缺失對策
1引言
隨著我國市場經濟的穩定和發展，中小企業在擁有市場機會的同時也將面臨著激烈的市場競爭，因此，中小企業為了穩定自身的發展，需要想辦法提高自己的市場占有率，而戰略管理就是企業獲得更多收益，提高市場競爭力的關鍵點。然而在我國，由于管理者認識的缺失等原因，我國中小企業的戰略管理不甚合理，我國中小企業的發展面臨著巨大的挑戰，如何改善企業的戰略管理是中小企業管理者在經營管理過程中所必須解決的問題。
2我國中小企業戰略管理的現狀
了解中小企業的戰略管理現狀是企業完善自身的戰略管理，提高市場競爭力的前提，企業只有在充分了解自身情況的前提下，才能在激烈的市場競爭中獲得有利地位：
2.1部分企業缺乏戰略管理思想，戰略管理不到位
由于歷史遺留問題，小農思想還影響著我國的部分人民，而在我國的中小企業中，有部分的企業管理者年齡較大，因此，在管理上思想較為保守和落后，在面對企業戰略管理的制定中考慮不周，有時候甚至會忽略了戰略管理對企業經營的作用，在企業的經營管理中忽略了戰略管理計劃的制定，這對于企業在激烈的競爭中的發展是十分不利的。企業戰略管理不到位有以下幾點表現：
（1）在制定戰略管理目標和策略時，沒有一個理性、合理的分析。戰略計劃的制定只是根據市場的大概情況進行，這樣的戰略計劃很有可能并不符合企業自己的發展，而且由于企業的戰略計劃制定沒有一個確定的方案，企業戰略計劃的制定僅僅依靠市場情況，而市場是不斷變化的，這就導致企業的戰略計劃會隨著市場的變化而不斷變化，這對于企業的長期發展十分不利。
（2）企業在制定戰略計劃時出現“一言堂”現象也會使得企業戰略規劃的制定不盡合理。在我國的中小企業中，由于資金不是十分充足，企業的組織管理層比較簡單，在管理人員較少的情況下，企業管理者為了節約時間，很少會多次召開會議來討論適合本企業和市場發展的戰略規劃，企業的戰略規劃常常是由最高領導人制定的。“一言堂”的企業戰略規劃制定是我國中小企業戰略規劃制定中存在的問題，這一問題的存在使得中小企業戰略管理十分不到位，對企業的發展會造成很大的影響。
2.2企業的戰略管理以短期為主，缺乏長期的戰略管理
在我國大部分中小企業中，戰略管理以季度等短時期為單位，缺乏一個長期的戰略管理，這使得企業在進行戰略管理時沒有能用一個長期的目光來看待企業現階段存在的問題。
例如：在當下的市場情況下，企業的經濟發展機會是適合的，但是經過一年或兩年，隨著市場不斷地變化和發展，該計劃則有可能限制甚至阻礙了企業的發展，這就要求我國中小企業的管理者在進行戰略管理時不僅需要考慮到當前的市場情況，還需要考慮到市場的發展趨勢，根據市場的實際情況、市場的發展趨勢和自身的目標和實際來制定符合自身要求的戰略管理計劃。
因此，從企業的長遠發展方面來看，企業的戰略管理不能僅僅以短期為主，還需要兼顧其長期的戰略管理，企業要想在日益激烈的競爭中獲取收益，就需要將自己的目光放長、放遠，將長期的戰略管理與短期的戰略管理兼顧起來，制定適合企業發展的戰略管理計劃。
3我國中小企業戰略管理落后的主要原因
我國中小企業的戰略管理存在著不少的問題，對其自身的發展造成了很大的影響，因此，中小企業需要在了解自身發展現狀的基礎上，找出自己戰略管理落后的主要原因，并以此為著力點不斷完善自身的戰略管理。根據我國中小企業的戰略管理現狀，本文認為其戰略管理落后的主要原因有以下幾個：
3.1管理者對戰略管理的重要性認識不足
管理者的態度在很大程度上影響著企業的發展，因此，在戰略管理方面，管理者對戰略管理的認識也十分重要。在我國的中小企業中，管理者對戰略管理的認識并不到位，而出現該現象的原因主義有以下兩個：
（1）管理者年齡較小。近年來，國家鼓勵創業，因此，大批年輕人紛紛走進了創業大軍，使得我國出現了大量的中小企業，然而，由于創業者的年齡較小，加上國家的鼓勵為其帶來的沖勁，其在戰略管理時考慮得往往不夠全面，甚至認為企業的發展只要順其自然就好，不需要有戰略管理來束縛自身的發展，在管理者“自由”思想的指導下，企業對戰略管理并不重視，這對企業有效地進行戰略管理是十分不利的。
（2）管理者年齡較大，思想保守。我國有部分的中小企業有較長的發展時間，然而，隨著管理者經營管理時間的增加，其在激烈的市場競爭中逐漸被抹去了棱角，在進行戰略管理時趨于保守，再加上其認為自己在市場上發展時間較長，對市場的認識足夠，認為只要有自己在公司“坐鎮”，企業的發展就不會出現偏差，對戰略管理的重要性認識不足。
3.2缺乏足夠的調查和分析
中小企業戰略規劃目標和對策的制定離不開調查和分析，然而我國大多數中小企業在制定戰略規劃時并沒有做到這一點。中小企業在制定企業的戰略管理目標和措施時，為了避免麻煩，減少工作量，通常采取“捷徑”（即不做足夠多的市場調查，在認識企業自身狀況方面也存在不足），這些捷徑能使企業戰略規劃目標和措施的制定時間大大減少，但是效果卻大打折扣。
以秦池企業為例，秦池企業對中國的酒市場有較為充足的影響，正是在這一前提下，秦池企業才會競選CCTV的標王，通過巨額的廣告投入擴大市場的影響力，然而，秦池企業在制定戰略規劃時忽略了對企業實際情況的調查和研究，在競選標王時將企業大部分的資金揮霍出去，導致在順利拿下標王后，正常的生產難以得到維系，只能不斷縮小生產規模最終導致破產。秦池企業用其自身的發展告訴我國的中小企業：在戰略規劃目標和措施的制定中一定要做到充分調查，要充分調查市場狀況和走向、充分了解自身的狀況，否則戰略管理再正確也于事無補。
3.3缺乏優秀的管理人才
企業的戰略管理離不開優秀的管理人才，但是，我國的中小企業與大型企業、國有企業相比，資金實力不足、員工待遇不高，因此，在招攬人才時處于弱勢地位，企業的專業人才不多。在缺乏人才的前提下，企業的戰略管理措施在制定時就會遇到許多問題：前期調查找不到著手點，在進行專業調查時容易犯錯誤；難以將企業的具體情況與市場的實際情況相結合，尋找二者之間的平衡點，導致戰略管理的方向出現偏差。我國中小企業由于缺乏優秀的管理人才而導致企業戰略管理過程中出現失誤，戰略管理不合理，這將會嚴重地阻礙企業的發展。
3.4戰略管理的實施不到位
在我國多數中小企業中，戰略管理的實施并不到位，企業在制定戰略管理的目標和措施后，不是不予實施就是對實施的情況不加以監督和控制，使得戰略管理的實施與目標的制定相距較遠，企業的戰略管理沒有達到預定的目標。由此可見，我國的中小企業要想在戰略管理方面獲得足夠的競爭力，就需要加強戰略管理的實施，在制定戰略管理目標和措施之后，將其落實到各個部門。
4戰略管理對我國中小企業發展的重要性
在中小企業中加強戰略管理的效率，除了要了解到自身在發展過程中的不足之外，還需要認識到戰略管理對于中小企業發展的重要性，加強企業管理者對戰略管理的重視：
4.1指引企業的發展方向
如果將中小企業比喻茫茫大海中的一艘小船，戰略管理就是航行中的指南針，沒有了指南針，小船就很難駛出危險的大海，同樣的，缺乏了戰略管理，中小企業就難以在市場競爭中脫穎而出，因此，戰略管理能夠指引企業的發展方向。企業的經營策略、管理模式等企業日常運作的內容都是圍繞著企業戰略管理的目標進行的，由此可見，一旦企業的戰略管理目標出現偏差或者指定了不適合企業發展的戰略管理目標，企業的正常運行將會產生巨大的危機，對中小企業的發展造成極大的威脅。
4.2是企業管理的重要環節
企業的管理包括戰略管理、經營管理、銷售管理等環節，而戰略管理是其中的重要環節，企業的經營管理、銷售管理等管理內容都緊緊圍繞著戰略管理開展，由此可見，戰略管理是我國中小企業管理的重要環節，缺乏戰略管理，企業的其他管理內容就是一盤散沙，企業的正常運營將受到重要的影響。因而，從戰略管理在中小企業管理內容中的重要性看，我國的中小企業要想在激烈的競爭中獲得發展機會，取得進步，就需要做好企業內部的戰略管理，讓企業的管理變得有條不紊，以此來提高企業的市場競爭力。
5如何加強我國中小企業的戰略管理
在了解到我國中小企業在戰略管理方面的缺失并找出其原因之后，我國的中小企業需要根據自身的發展現狀和不足對企業內部的戰略管理不斷進行調整，找出適合企業發展的戰略管理方式，提高企業的市場競爭力，促進企業的不斷發展。針對我國中小企業在戰略管理中存在的問題，本文提出了以下幾點改進措施：
5.1樹立正確的戰略管理意識
思想決定行動，我國中小企業戰略管理的狀況取決于企業管理者的思想，目前我國中小企業在戰略管理方面存在加大缺陷的首要原因就是企業的管理者對于戰略管理并沒有一個正確的認識，在進行企業管理時不重視戰略管理。因此，我國的中小企業要想通過改進戰略管理來提高企業的競爭力，首先就需要企業的管理者轉變觀念，樹立正確的戰略管理意識。而中小企業管理者樹立戰略管理意識可以從以下幾個方面著手：
（1）積極聽取下屬的意見，為自己陳舊的思想注入新鮮的血液。管理者在進行企業管理時不能固步自封，在企業中搞“一言堂”，應該積極聽取下屬提出的有利于企業發展的建議，我國中小企業的管理者可以每個月開展一次會議，主要用于讓員工提出自己對于公司發展和自身工作的想法，管理者則從中采納相關建議和看法，以此來使自己的觀念和看法不斷完善。
（2）借鑒大企業的戰略管理模式。中小企業與大企業相比，經營規模較小，競爭能力不足，因此，大企業在發展過程中有許多值得中小企業管理者學習的東西，管理者在了解到自身戰略管理不足的情況下就需要借鑒相同類型的大企業所運用的戰略管理模式。例如，主營網絡購物的中小企業需要借鑒京東、淘寶等經營狀況較好的網絡經營企業；主營家電的中小企業就需要借鑒美的、格力等企業的戰略管理模式；零售業的中小企業需要借鑒沃爾瑪等企業的戰略管理模式。通過借鑒相同類型的大企業的戰略管理模式，拓寬自己的見識，找到其中有利于改善自身戰略管理的措施。
5.2準確把握戰略管理目標
戰略管理能為我國中小企業的經營發展提供方向，一旦戰略管理的目標設定出現失誤，中小企業的發展也會遇到重重困難，因此，我國的中小企業要想提高戰略管理的效率，就需要準確把握好企業戰略管理的目標。準確把握戰略管理的目標，不僅要求企業要準確把握市場的走向，還要求企業能夠將市場現狀與企業發展結合起來，找到二者之間的平衡點。準確霸占企業戰略管理的目標，本文提出了以下幾點建議：
（1）做好市場調查，充分把握市場。制定戰略管理目標，做好企業內部的戰略管理首先要求企業能夠充分把握市場，這就要求企業做到準確的市場調查。由于我國中小企業資金力量不夠雄厚，將大量的資金投入到企業的市場調查工作中顯然是不可行的，因此，我國中小企業調查市場可以從國家統計局的資料著手，將國有企業、大型企業等調查數據結合起來，再加上自身的調查與觀察，了解市場的走向和趨勢，為企業的戰略管理奠定基礎。以柯達公司為例，柯達公司曾經是國際知名的品牌，但正是由于柯達公司對市場的走向沒有正確的預測和把握，隨著數碼相機的崛起和流行，柯達公司由于產品落后而逐漸被市場所淘汰。柯達公司的經歷告訴所有中小企業，在企業的發展時一定要準確把握市場走向，順應時展的潮流。
（2）充分了解自身企業。準確把握企業戰略管理目標的另一個要求是充分了解自身企業的實際情況，戰略管理是企業日常經營管理的關鍵，一個準確的戰略管理能夠使中小企業有序、平穩地發展。由此可見，我國的中小企業需要充分了解自身的經營狀況、財務狀況，人員配置狀況等，建議中小企業可以從每年年末的財產清查中充分地了解自身的財務狀況。以海爾企業為例，作為國內知名的品牌，海爾實施的是優勢企業經營戰略，即在了解自身優勢的前提下，充分發揮自己的長處，避免自己的不足，這一戰略管理策略成為海爾成功道路上的一大助力，極大地促進了海爾集團的發展。
（3）將市場情況與企業實際情況相結合。我國中小企業戰略規劃的制定必須在了解市場情況與企業狀況的前提下將二者結合起來，不能好高騖遠也不能瞻前顧后。我國中小企業在制定企業的戰略規劃目標和措施時首先要考慮市場的實際情況和市場的發展趨勢，根據其制定自己的目標，但同時，目標的設定不能脫離了企業的實際，制定戰略管理目標時要考慮到企業現在的財務狀況、人員分工等問題。
5.3建立一套完善的戰略管理團隊
我國的中小企業由于管理者對戰略管理的重要性認識不足、資金缺乏等原因，企業的戰略管理團隊并不完善，這對于企業的發展是十分不利的，因此，我國的中小企業要想在激烈的競爭中找到適合自己的發展道路，不被市場淘汰，就需要在企業建立一個完善的戰略管理團隊。我國的中小企業建立完善的戰略管理團隊要從自身的實際出發，由于我國中小企業的資金并不充足，因此，企業的管理者可以在企業各個部門（銷售部、生產部、人事部等）挑選部門精英，組成戰略管理團隊。這樣的戰略團隊不僅能將企業的精英集中起來，發揮最大作用，同時，還能在制定戰略管理計劃時充分考慮到企業內部各個部門的狀況，使制定的戰略管理更貼合企業。
5.4培養優秀的戰略管理人才
中小企業的戰略管理離不開優秀的戰略管理人才，我國的中小企業由于資金在市場競爭中不占優勢，在人才的招聘中處于下風，使得企業內缺乏優秀的戰略管理人才。為了使企業的戰略管理能夠順利地開展，我國的中小企業需要利用現有的資源培養出優秀的戰略管理人才。
（1）通過員工培訓提高企業員工的能力和水平。中小企業的員工能夠通過企業的招聘環節，說明其具備一定的能力和水平，但是中小企業員工的能力與國有企業、大企業相比仍有較大差距，因此，我國的中小企業為了提高戰略管理的水平、培養優秀的戰略管理人才，可以利用一定的時間（如每周一次或每半個月一次）聘請專業教師對員工進行專業的培訓。由于中小企業的員工具備一定的知識基礎，加上在企業中的實踐，對企業的情況也有較為清晰的了解，因此，對企業員工進行培訓，提高其技能和水平能夠達到較好的效果，另外，進行員工培訓所需的成本較低，在我國中小企業的資金能夠承受的范圍之內。由此可見，通過員工培訓提高我國中小企業員工的戰略管理能力和水平，對于培養中小企業的戰略管理人才，提高戰略管理水平十分有利。
（2）通過校企聯合為企業留住人才。我國中小企業人才短缺的主要原因是資金的不充足，如何利用有限的資金為企業招攬到優秀的人才成為了我國中小企業戰略管理時需要解決的重要問題，而校企聯合是解決這一問題的有效舉措。中小企業通過贊助高校的活動，提高在學生心中的知名度，另外，可以通過實習機會的提供讓大學生進入自己的企業，為中小企業注入新鮮的血液。
例如，我國的中小企業可以與國內的本科大學聯盟，投入一定的資金在學校內開展職業生涯規劃大賽、戰略管理規劃大賽，讓學生以自身企業為導入點進行職業規劃或戰略管理規劃，從中選出優秀的人才，提供實習機會讓其進入企業進行實踐，一方面，能夠從學生的實踐中了解到其是否適合在企業工作；另一方面，也讓大學生通過在企業的實習增強在企業工作的興趣，提高企業的歸屬感，讓其在畢業選擇就業單位時優先選擇自己的企業。通過校企聯合，在學生在校期間提高企業在學生心目中的形象，以此提高企業在招聘人才時的競爭力，為中小企業的戰略管理招攬更多更優秀的人才。
5.5加強戰略管理的實施
我國中小企業在戰略管理方面存在的一個重要問題是忽略了戰略管理的實施，企業制定的戰略管理措施并沒有落到實處，因此，加強企業的戰略管理，提高戰略管理的能力和水平需要從這一方面著手。如何加強我國中小企業戰略管理的實施，本文有以下兩點建議：
（1）加強企業員工戰略實施的觀念。由于戰略管理涉及到企業管理的各個環節，因此，中小企業戰略管理的實施離不開管理層的重視的員工的配合。我國中小企業要加強戰略管理的實施，首先需要加強企業員工戰略管理的觀念，讓其了解到戰略管理不僅僅是管理者的事情，與自己的工作也息息相關，戰略管理的實施到位了，自己的工作就能減少很多困難，對于提高自己的工作效率、減少工作壓力十分有幫助。企業加強員工戰略實施的管理，促使員工培養企業戰略管理的實施有以下方法：通過開會讓員工充分了解企業的戰略管理目標和措施，只有在了解的前提下員工才有可能配合企業的戰略管理；俗話說，無利不起早，企業需要想辦法讓員工了解戰略管理的實施對企業和工作帶來的好處，只有員工了解到只戰略管理實施的優點，才會全力配合戰略管理的實施。
（2）加強對企業戰略管理的監督。企業戰略管理的實施需要監督，缺乏監督，戰略管理在實施時存在的隱患會成為中小企業在發展中的問題，阻礙中小企業的發展，因此，我國的中小企業在戰略管理時要加強監督。企業可以在內部建立專門的監督部門，做好企業的內部監督，并設置一系列的獎懲措施，對于戰略管理實施不到位的部門進行懲罰；另外，鼓勵企業內的員工互相監督，找出企業在戰略管理中的不足，并提出改進意見，對于積極監督、提出有效意見的員工給予一定的獎勵，在企業內部形成互相監督的氛圍，在良性的競爭中促使企業戰略規劃的實施，提高中小企業的競爭力。
6結束語
綜上所述，中小企業是我國市場的重要組成部分，在日益激烈的市場競爭中，中小企業如何提高市場競爭力，在市場中脫穎而出，成為了我國中小企業在生產經營中需要解決的重要問題，而作為企業管理中的重要部分，戰略管理對于提高中小企業的市場競爭力有著非常重要的作用。中小企業的平穩、快速發展離不開戰略管理效率的提高，相信通過中小企業的不斷調整和改善，我國中小企業的戰略管理效率一定能夠得到質的提高，中小企業在市場競爭中的地位也會得到相應的改進！
摘要：現如今，中國經濟騰飛，我國的中小型企業在國民總體經濟中占有重要的地位。中小型企業健康穩步的發展也將會直接影響我國經濟，但是這些企業在某些單一市場或者環境中面臨著巨大的挑戰和考驗，企業的戰略化管理關乎著企業的前途命運。文章分析了中小企業在戰略管理中所存在的問題，并提出了相應的對策。
關鍵詞：中小型企業；戰略管理；經濟
企業戰略管理屬于現代企業管理范疇，戰略管理屬于高效率、高層次的管理模式，一個企業的戰略管理深深地影響著企業自身的發展。一般而言，中小企業是指在行業中，就各企業相比，經營范圍、員工數量與規模都比較小的企業。戰略研究作為一種高水平的管理模式通常都會針對大型企業進行配套實施。這一點可反映在迄今為止絕大多數關于戰略管理的理論與實證研究基本上都是以大型企業為背景的。但是對于中小企業而言，它們在市場的運作中存在許多劣勢，比如管理機制不夠靈活，容易被大型企業排擠，人才招募困難，市場流動資金缺乏等，這些中小企業在自身的戰略管理中都存在一些問題（見圖1）。因此，從企業管理的角度中分析，制定和實施戰略對中小企業來說也是極為重要的。所以如何更好地部署和規劃中小企業戰略管理（見圖2），也成為專家學者和企業家們研究的重點和焦點。
1.中小企業戰略管理存在的問題
一是無暇顧及戰略問題，不了解戰略規劃的意義。中小型企業中除了生產制造企業，很多企業的重點都放在了營銷上，企業業主大多數的時間都要跑業務，見客戶，很多企業在經濟蕭條時期竭盡全力去解決企業自身的生存問題，根本無暇深思企業發展戰略性研究和實施。不少中小型企業領導不知道什么是規劃，如何規劃，甚至覺得規劃是在束縛企業的發展，根本不了解戰略規劃的意義。
二是戰略管理意識模糊。對于很多中小企業來說，它們無法明確企業的發展走勢與方向，企業的成長道路會應市場的變化而變化，自身的目標與形態不能夠完全掌控，并且缺乏對于市場外部環境的分杯自身管理經驗不足，也無法更好地完善管理過程中必要的監督，因而導致管理意識的模糊。
三是中小企業關注當下經營，忽視長遠發展。市場競爭是殘酷、激烈的，中小型企業由于自身規模都比較小，所以經營方式較為傳統單一，再加上優秀競爭力無法與大企業抗衡，所以只能把有限的資金和精力都放在當下的經營中以謀求生路。中小企業的管理者常常無法以企業的長遠發展設為立足點，它們更多的精力只能夠專注于當下的經營。如果不能放眼未來，從企業可持續性發展的長遠角度去考慮戰略管理，就無法充分地整合企業現有的內部資源。
四是戰略管理主要依賴企業歸屬人。絕大多數中小企業的經營管理都是企業歸屬人負責，企業的經營理念以及銷售渠道都依附于企業歸屬人的理念、經驗與社會人脈。在謀劃企業前景時，企業歸屬人會用自身的思想做決策，不會聽取他人意見，很多中小型企業都缺乏決策職能部門對企業進行可持續性發展的規劃。企業的戰略規劃只能停留在表面，而并非完全滲透整個企業管理過程。
五是管理的長效機制不健全。很多中小型企業制定的所謂戰略規劃都是面子工程，目的往往是應付上級主管部門的審查或是為了競標時握有更多的籌碼。通常這些規劃都是邀請一些專家學者，或是聘請所謂的管理咨詢公司，用上幾天時間，憑自身的想象力規劃出企業未來的藍圖。這樣的戰略規劃流于形式，毫無持續性與發展性，戰略部署是需要當局者通過深層面的分析企業內外環境去綜合制定的，如果規劃得不細致，就會使企業內部發展思路混亂，發展道路就會不受控制，完全被市場控制，到那時規劃就會不定期地發生變化，長效機制完全會起不到應有的作用，并且會造成巨大的內耗和資源浪費，錯失發展機遇。
六是缺乏戰略管理制度化平臺。由于中小企業往往都是家族式企業，所以管理模式通常都是企業家_人說了算，并非制度化管理。企業的決策權掌握在企業家_人手中時，整個企業就會缺乏應有的制度保障，由于沒有制度，所以就不會有標準，這樣會大大消耗企業的內能。除此之外，中小型企業員工往往執行力較弱，企業的管理層也不推出相應的績效評價體系。激勵制度的欠缺導致員工不能高效地完成領導所指派的任務，在工作中缺乏積極性和能動性。
七是在意戰略規劃，忽視戰略實施。中小企業戰略管理是一個系統管理活動和系統管理過程，不是簡單地強調戰略規劃。任何管理活動都要善始善終，循序漸進，不能虎頭蛇尾，戰略管理更是如此。如果我們只一味地強調自己的戰略規劃和為自己的戰略規劃而沾沾自喜，這樣的戰略管理除了紙上談兵似地流于形式外，再無任何價值。戰略管理是一個完整的、有計劃、有步驟的動態管理過程，這個管理過程除了強調清晰的目標定位和理性思考后的系統規劃外，更強調快速的執行力和迅捷的行動力，同時還注重行動和執行過程中的步調一致、發揮合力和因時制宜的有效控制。
2.推進中小企業戰略管理的建議與對策
一是樹立戰略意識，促進戰略管理。中小型企業需改變觀念，積極樹立戰略意識，建立企業長遠發展的道路，打破傳統“_人說了算”的觀念障礙，制定明確的發展目標。一些中小企業認為，戰略管理是高端企業的高端管理模式，與自己的企業毫無關系，因此不需要所謂的戰略管理。其實不然，戰略管理適用于任何企業，戰略管理可以更好地使企業管理由傳統型走向現代化。
二是加強理論學習，轉變傳統管理理念。中小型企業往往立足本土，也會因為受周邊環境的影響，或多或少地存在現代企業管理理念、技能的缺失和不足。現在的中小型企業家應與時俱進，多參考國內外優秀企業發展案例，在自身的戰略管理中保持預見性、前瞻性。中小型企業應該在意識上和思想上重視戰略管理，積極把己謀劃好的方案落到實處。只有這樣，中小企業才有機會走上平穩的發展之路，不會在激烈的市場中被輕易淘汰。經濟轉型期的中國，中小企業的企業家群體加強戰略管理理論學習和戰略管理理念的不斷更新是必須解決的問題。
三是提高戰略實施能力，引進并培訓人才。中小型企業缺少戰略管理人才會導致企業無法開展戰略管理，一些企業家沒有戰略管理的理念，戰略管理實施的經驗又很匱乏。因此，企業可以引進管理型人才’讓他們專業及系統地分析企業當下的組織結構及控制體系。
四是建立長效機制，尋求競爭優勢。中小型企業不能只關注當下，不制定長久發展計劃就會導致企業前途模糊不定。中小型企業應該根據自身的優勢重新定位自己在行業中的位置，中小企業家應該客觀分析外界環境和自身內部組織結構，找出自己的優勢，然后在激烈的市場競爭中不斷發揮自己獨有的優勢。
五是全面提升管理水平。中小型企業最強調的就是利益最大化，在利益的驅動下，資本開始慢慢累積，其實管理的過程也是如此，管理的步奏和層面不是一蹴而就的，需要不斷調整，不斷推進。企業的領導者要讓全員的思想保持統一，要I董得凝聚每位成員的主動性和創造力，要讓每一位成員清楚地知道企業發展的方向以及企業所取得的任何成績都跟他們的切身利益息息相關。要在中小企業里營造互利共贏的戰略合作氛圍，讓每一位成員更好地為戰略管理服務。
六是建立有效的戰略管理模式。戰略模式是中小企業發展的根基，中小企業為了在競爭激烈的市場中占有一席之地就必須結合自身特點，建立正確的戰略管理模式。管理模式有多種，比如專業化經營戰略。中小企業實力較弱，實行此戰略，既可在狹窄的產品線和市場上擴大批量，提高質量，贏得競爭優勢，又可為大型企業提供配套產品，從而走上以小補大、以專取勝、以精發展的良性發展之路。又比如市場填補戰略中小企業可以根據“人無我有，人有我優，人優我特”的原則，通過尋找市場上的各個空白，憑借自己機動、靈活、快速反應的特性，一舉進入空白市場就可能獲得成功。
3.結語
轉型期的中國，中小企業要想謀求生存和發展，就不能回避全球范圍內的市場競爭。如何在激烈的市場競爭中保持競爭優勢，獲得客戶的青睞，保持企業的持續盈利能力和長遠可持續發展，是中小企業戰略管理要研究和解決的問題。但是中小企業戰略管理不是中小企業突出重圍做大做強的一記靈丹妙藥，如果企業家在加強中小企業戰略管理的過程中，在更加務實的基礎上，堅持以人為本，規范企業行為，持續提升企業管理內涵和質量，堅持自主創新，敏銳捕捉機遇，積極應對挑戰，中小企業就一定能夠走出一條屬于自己的特色成長之路，一定能夠突出重圍，實現可持續發展。
【摘要】與大企業一樣，中小企業也需要合適的戰略管理，有利于制定正確的企業戰略并有效地執行企業戰略。企業文化已經成為了企業優秀競爭力的重要方面，逐步受到中小企業的重視。企業文化和戰略管理的聯系非常密切，企業實施戰略管理時，會受到企業文化的影響。企業文化戰略已成為企業發展戰略的子戰略。本文嘗試從戰略的視角，找出中小企業文化建設中存在的問題，并提出應對策略。
【關鍵詞】中小企業 企業文化
一、戰略管理與企業文化
（一）戰略管理
戰略就是一個組織長期的發展方向和范圍，它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢，從而實現利益相互關方的期望。企業戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。企業戰略在每個階段的實施在一定程度上都是為了企業該階段戰略目標的實現，進而完成企業的使命。
（二）企業文化
企業文化主要是指企業在長期進行生產活動時，形成的具有特色管理思想、方式、員工意識以及價值觀念和規范的總稱。企業文化通常被劃分為三個層次：首先，優秀層。企業文化的精神層面，具體而言，就是指全體員工和領導都要共同信守的基本信念、價值標準、職業道德等；其次，制度層。企業文化的制度體系層面，主要是指企業職工在生產經營活動中所應遵循的管理制度、行動準則和風俗習慣等；最后，物質層。企業文化的形象層，是企業文化的表層部分，也是企業精神的載體，它往往能折射出企業的經營思想、經營管理哲學。
（三）戰略管理與企業文化的關系
企業文化在一定程度上影響著企業戰略的制訂，企業的價值觀不僅是企業內部事務和資源價值的取向，企業外部事務和價值資源的取向，同時也是企業的共同價值觀，在一定程度上是企業行為選擇的主要指導性方針。企業從成立開始，就必然具有自己的意識形態、價值觀念、行為準則和道德規范等文化因子，正是這些企業潛在的或是在某種程度上是顯性的老板文化通過不斷地碰撞，逐漸凝練企業獨有的文化氛圍，也正是在這種企業文化影響下，形成了企業自己的戰略選擇。良好的企業文化既是企業制訂經營戰略的重要條件之一，更是獲得成功的主要條件，在一定程度上能夠突出企業的特色，并進一步形成企業成員共同的價值觀念。個性鮮明的企業文化有利于企業制訂出不同的制勝戰略。一個企業制定了自己的戰略管理措施以后，就要求上至領導下至基層員工共同努力貫徹實施這一戰略目標，而企業文化正是一個企業凝聚人心，煥發員工激情和統一群體成員意志的重要手段。
二、企業文化建設中存在的問題
（一）企業文化戰略執行不力
在文化定位與選擇過程中忽視了員工的參與，在執行過程中就可能遇到抵觸或者不合作，致使再完美的企業文化也無法發揮作用。企業文化與企業經營脫節。只關心經營活動，認為文化和經營活動無關。企業文化缺乏一致性和連續性，常隨著管理者或者周圍環境及市場的變化而盲目變化，改變了企業文化的優秀價值理念。造成在具體操作時相互矛盾或管理上的脫節。過于僵化，企業文化一旦確立，就一成不變，不能順應企業在不同階段的發展總戰略，執行無力。
（二）企業整體文化與局部亞文化脫節
企業的整體文化可能與某些部門的亞文化存在一定的沖突和不適應，強勢的亞文化會對企業文化全面整合帶來困難并降低企業的整體效能。就企業內部而言，為了提升企業運營管理的效率，成立各個部門，分別負責企業的生產、研發、銷售、人力資源、財務、客服等方面的工作。但是，由于各個部門日常密切的互動，逐漸發展為它們自己獨特的語言、規范、時間觀念以及對組織任務的觀點。也就是說，企業專業分工的結果，造成了企業內部的分化和亞文化的過度發展。企業戰略實施要求企業整體在觀念上和行動上一致，而企業要協調整合各分化的部門，必須承受一定的代價。
（三）妨礙企業進行必要的戰略合并。
戰略購并主要的目的，是要改善財務狀況或讓雙方產品都能享受益處。不論購并后的財務報表有多吸引人，購并是否能成功，都要先看看并購雙方的文化有沒有辦法融合。企業文化是伴隨企業的發展而逐步形成的，這種結果長時間形成的企業文化會對企業的各方面產生深刻的影響，而這些影響是企業進行并購戰略所要克服的，否則就算是財務并購很成功，也可能因為企業文化無法兼容而導致并購失敗。
三、應對策略
（一）強化企業文化戰略執行力
要讓企業文化戰略得到有效的執行，需要員工參與到企業文化戰略定位與選擇的決策中，這可以提高員工的認同感，為企業文化戰略執行打下良好的基礎。企業還必須促進企業文化與企業戰略，市場營銷和人力資源管理等經營管理工作的深度融合，滲透到企業經營管理的全過程，為企業文化戰略執行尋找有力的經營載體。更重要的是，企業要逐步建立健全相關制度以保障企業文化的一致性與連續性。使企業文化的執行在因管理者或周圍環境變化時不改變優秀價值理念，確保企業文化的可持續發展。
（二）全面整合企業文化
全面整合企業文化，使企業文化深入員工心里，并弱化各部門亞文化的影響力。由于亞文化的存在，同一部門員工的思想觀念和行為方式會產生排外現象，這不利于企業全方位的管理。比如，企業整體的戰略管理方案與某部門的思想觀念和行為方式相沖突的話，這些員工會直接拒絕執行或者是暗中的反對和不配合。因此，首先要將整體性的企業文化通過各種方式內化到員工心中，監控管理企業各部門的亞文化，減少它們對整體企業文化的不利影響。
（三）營造良好氛圍，完善管理機制
企業文化是一種無形資產，也是企業的重要財富，對于企業的經營活動和戰略實施都有重要的影響，一個優秀的企業必然是一個企業文化內涵十分豐富的企業，一個成功的企業背后必然孕育著十分先進的企業文化，這些無可爭議的觀點已經得到了很多事實的印證。因此，為了給企業的戰略管理提供更加良好內部環境和外部形象，企業首先應該從根本上重視企業文化的建設，從上到下，營造良好的企業氛圍。同時，企業還必須不斷完善企業戰略管理的機制，建立信息反饋機制和及時調節機制，培養溝通型文化，監督戰略管理的效果。企業文化必須要能夠促進企業員工的團結，增強企業內部的凝聚力，從而實現企業的戰略目標。
[摘要]隨著時代的發展，一些創業型中小企業在市場中的地位越來越重要，這些企業如何根據自身現有的資源來制定出正確的戰略計劃從而實現戰略性的管理顯得尤為重要，值得全社會的重視。在這樣的背景下，文章主要對創業型中小企業的戰略性管理策略進行了簡單探討，其中包括對于這些企業的戰略計劃的制訂、實施戰略管理所需要遵循的原則、選擇的模式以及需要注意的事項等。
[關鍵詞]創業型中小企業；戰略管理；模式選擇
所謂戰略，就是企業為了自身的生存發展以及穩定，而根據外部的環境以及內部的資源條件而對企業的發展以及實現組織的目標所做出的一個總體的謀劃。[1]創業型企業，就是指現在還在創業的階段，但是由于自身的條件而可能在未來獲得更高回報的企業。創業型中小企業目前需要注意的問題較多，因此對其實施戰略性的管理顯得更加重要。
1目前戰略地位
目前，我國的市場受經濟全球化的影響變得越來越開放，更多的新興企業尤其是正在發展的那些中小型企業在市場中的競爭地位變得更加重要。目前，我國的中小企業的數量已經在全國的企業總量中占有99%左右，而我國的GDP水平、社會營銷額等也大多是由中小企業創造的。[2]因此，中小企業目前在我國的工業經濟增長中占有重要的比例，為我國的經濟發展做出了很大的貢獻。[3]
2戰略的建立
21明確發展方向
中小企業要想確定正確的戰略地位，就要明確未來的發展方向，了解自己的戰略目標。企業的目標需要包括企業的發展方向，主要是企業未來定位的類型、在市場中占有的市場地位以及發展的能力等。因此，創業型中小企業明確自己的遠景十分重要，而這對于企業的決策者有著很多的要求。首先，企業的決策者需要對本企業的業務中可能會發生的變化以及未來可能出現的市場機會與能力有著明確的了解，并且對于將要面臨的市場環境、管理環境、競爭環境、技術環境等需要進行理性的分析，從而得到正確的應對措施。其次，企業的決策者應該在此基礎上提出一個有著切實觀念的并且有吸引力的概念，對企業的行動進行明確的規劃，從而使企業的戰略得到激活。
22明確使命
創業型中小企業需要明確自己的使命，這樣才能夠進一步對自己的發展做出明確的規劃。
第一，對于國家的使命。創業型中小企業對于國家應該有著報國的熱情，因此應該嚴格執行國家制定的政策方針，為國家提供可靠的經濟產品，從而滿足社會的需求，進一步促進國家利益的最大化。除此之外，還應該按時、合理地納稅，支援國家建設。
第二，對于社會的使命。創業型中小企業應該明白自身的發展對于社會的意義，在此基礎上進行戰略性管理方針的制定。中小型企業發展應該本著促進社會的繁榮與穩定、實現社會的和諧發展的宗旨，因此在制定策略的過程中應該注意用自身的實際行動來支持公益事業，以及對生態環境進行保護。
第三，對于員工的使命。中小型企業的決策者應該知道自身企業對員工有著一定的責任，在為員工提供良好的工作環境和發展空間、使員工充分發揮個人的才能的同時，還應該創造出一個互相信任、和諧的氛圍，從各個方面讓員工共同分享企業的成功，使員工有一定的成就和自豪感，這樣才能夠激發他們的動力。
23制訂戰略計劃
企業在以上基礎上，應該進一步制定出明確的戰略計劃。
第一，現在是一個信息高速發展的時代，因此企業應該對現有的網絡進行充分的利用，并且通過這個渠道盡可能多的獲得信息。所謂知己知彼百戰不殆，只有了解到充分的信息，才能夠在競爭中獲得更多的優勢。因此，在科學技術發達、通信系統完善的環境下獲得大流量信息，能夠為這些創業型的中小企業的發展、正確戰略計劃的制訂帶來很大的便利。 在這樣的條件下，創業型的中小企業的領導者需要對本企業的生產經營范圍、發展方向等有著充分了解的前提下，結合現有的情報信息來制定面向未來的、具有針對性的總體謀劃，這樣就能夠在未來的市場中占有更重要的地位。
第二，對于戰略性計劃的制訂程序也需要有明確的了解。首先，應該建立總體的戰略目標。因為目前的創業型中小企業大多數還不屬于多種經營企業，因此制定的企業目標不要過于復雜。其次，需要制定經營戰略方案，因此一個明確的戰略方案能夠使得企業的員工對于自己的責任范圍更加的明確，這樣就能夠在自己的生產經營范圍內更加的負責，從而使企業能夠更好地發展，在相應的市場份額中占據更多的地位，從而提高企業的競爭力。應該對長期的計劃有著明確的制定，使企業能在未來的發展中占據更多的優勢。并且在制訂計劃時應該側重于專業化的發展，著重于企業內部現有的資源優勢來突出優秀的專長。最后，還應該對資源進行合理的分配。企業內部的資源由于比較有限，因此應該對其進行合理的利用，盡量用最小的耗費來獲得最好的成果，注意資源的綜合利用，以使資源能夠得到可持續發展。
3戰略實施原則
創業型中小企業到了戰略的實施階段，而要想其能夠真正地發揮作用、創造出其應有的價值，就必須使其從概念轉化為具體的行動。而在戰略實施的過程中，還需要采取一定的戰略原則。[5]
第一，要遵循適度的原則。在戰略的實施過程中，企業外部所處的環境以及內部具有的條件都有著很大的變化，因此實際的情況可能會更加復雜，這就要求執行人員需要對其進行大膽的創造以及大量的革新。所以在戰略實施過程中，戰略的某些內容以及特征可以隨著實際情況的改變而改變，只要對總體目標以及戰略的實現沒有起到妨礙的作用，那么這樣的戰略就是合理的。
第二，應該堅持統一領導、統一指揮的原則。只有戰略的實施在高層領導人員的統一領導、統一指揮下進行，才能夠使企業的資源分配、企業的一些組織機構的調整以及文化的建設等各方面相互協調、平衡，這樣就能夠使創業型中小企業的戰略目標得以更好地實現。
第三，應該根據實際的情況對企業的戰略情況進行適當的改變。因為在戰略的實施過程中，事情的發展可能和原先的假設有一定的偏差，這是不可避免的。這時，就需要相關的人員對原定的戰略進行適當的調整。因此在方案的制訂過程中，應該對一些可能發生的變化、可能造成的后果以及應變突發情況的替代方案都要有足夠的了解，并對此作出充分的準備，這樣才能夠使企業有更加充分的應變能力，戰略的實施更加順利。
4實施模式選擇
41指揮型模式
所謂指揮型模式，是指企業的領導者對企業要采取的戰略采取行動。管理者在制定出比較滿意的戰略之后，員工就會對此進行執行。而除此之外，管理者也應該投身于戰略的實施，通過親自體驗，對實時的信息進行準確的收集，這樣對于下一個階段的計劃的制訂有著很大的好處。
42變革型模式
這種模式是指企業的領導者主要是將重點放在戰略的實施上，根據實施過程中出現的各種變化對戰略進行適當的調整。采取一些新的措施來調動員工的積極性，這樣能夠使戰略成功的機會增加。
43合作型模式
這種模式是指管理者啟發其他員工對戰略進行制定，管理者可以直接聽取職工的計劃來對戰略的制定進行適當的調整。
5結論
戰略管理對于創業型中小企業的發展有著很重要的作用，在這樣的前提下本文對此進行了簡單的探討，希望起到一定的參考作用。
摘 要：市場經濟多元化、國際化的發展趨勢，導致經濟環境復雜化，市場競爭日趨激烈，企業發展優勝劣汰。中小企業要在競爭激烈、復雜多變的環境中謀求長期的生存與發展，創造與保持競爭優勢，實施企業戰略管理是其制勝的重要途徑。
關鍵詞：中小企業；戰略管理；創新
我國尚未形成完全規范的市場化經濟，并且處于經濟體制改革的攻堅期和深水期，市場競爭日趨激烈，實行戰略管理是企業在復雜多變的環境下獲得競爭優勢的重要途徑。在中國，中小企業的經營思路經歷由“資源整合”至“能力培養”、由“機會導向”至“戰略導向”的發展過程。企業戰略管理已處于管理領域的主導地位，許多企業更加注重企業自身戰略發展，通過調研分析市場資源，結合企業競爭能力，運用周密的戰略部署，創造出本企業的競爭優勢。
1 中小企業實施戰略管理
中小企業管理者，特別是高層管理者在籌劃企業戰略過程中，都需著眼于長遠性發展，做出有利于企業謀求整體利益和長遠利益的戰略，只有做出正確的戰略選擇才能有效地指導企業發展。
1.1 戰略管理的必要性
①謀求生存的需要。市場環境更加多元化、復雜化，市場競爭日趨激烈，戰略管理必須提到中小企業的經營管理和發展規劃上來，正確分析內外部環境，進行準確的企業定位、市場細分，優化戰略管理，才能實現企業的生存與發展。
②謀求發展的需要。企業由小做到大，是通過明確的發展戰略、正確的產業定位和市場定位等，最終實現企業的長遠發展、做大做強。因此制定有效合理的企業戰略管理，充分發揮戰略管理的經濟調節作用，是企業走可持續發展路線的基本保障。
③提高優秀競爭力的需要。優秀競爭力是企業在競爭市場上制勝的關鍵，而戰略管理是通過整合企業內外部的人力、物理、財力資源，充分利用市場機遇和威脅，創造企業獨特優秀競爭力的有效途徑。
④改革創新的需要。面對全新的產業融合發展、管理方式不斷革新、經營規模和行業及千變萬化的經濟形勢下，中小企業只有堅持創新意識，發揮自我優勢，以戰略管理的思想不斷創新理念、經營方式、技術、產品，才能解決企業所面臨的問題和困難。
1.2 戰略管理的重要性
①公司戰略涉及整個組織，包括業務的各個領域和各項功能，是根據整體發展需要制定的總體目標與行為。
②公司戰略立足長遠發展，確立遠景目標，并制定各階段目標及其經營策略，實現附加值的創造。
③公司戰略綜合內外部環境變化以應對企業潛在風險、機遇。
④公司戰略是提升、保持優秀競爭力的關鍵。
⑤公司戰略追求企業長遠高效的發展，提升企業的經營效益與價值。
2 中小企業戰略管理問題分析
對戰略管理重要性的分析讓我們更加認識到戰略管理對于中小企業制勝來說必不可少，然而戰略管理在中小企業的實施狀況卻不容樂觀。袁界平對中國企業實施戰略管理的比例調查的結果卻令人堪憂：我國大陸制定戰略的企業所占比例僅為27.5%，宣傳企業戰略的比例還不到10%。由于社會環境的復雜變化，中小企業若想在瞬息萬變的環境和日益激烈的市場競爭中健康發展、制勝，必須重視戰略管理。
2.1 企業戰略管理者素質不高
不同于大型企業的董事會或者咨詢機構，中小企業管理者在整個企業戰略管理過程中占據著重要地位，集戰略制定者、實施領導者以及戰略評價和調整者的四位于一體，發揮著主導作用。因此中小企業管理者管理素質的高低決定了戰略管理的實際高度。
一方面，部分管理者缺乏戰略管理意識，認為實施戰略管理毫無必要，其自身缺乏系統化、專業化管理培訓，脫離實際分析判斷現狀，只是憑借感性思維做決策且缺乏理性管理思維等；由于市場環境的復雜性、動態性，戰略管理則會阻礙他們根據環境不斷改變公司決策的障礙。
另一方面，即使一些中小企業管理者有戰略管理意識，由于其管理素質不高，忽視了戰略管理的重要性，形式化現象嚴重，戰略管理缺乏科學依據，偏離市場趨勢，嚴重影響著企業戰略管理的完善和企業的提升發展。
2.2 注重短期經營，缺乏長遠戰略意識
中小企業的發展具有偶然性，往往是管理者對市場缺口、商機的自身把握，依據市場發展趨勢，集合資金與技術快速成長、生存與發展。正因如此，導致了中小企業只注重短期經營，忽視了企業長遠戰略發展。中小企業由于規模較小、缺乏優秀競爭力、抗風險能力弱、融資難、資金鏈脆弱，導致其在生存發展上投入大量的精力和注意力，更多集中專注于短期經營，缺乏長遠性發展眼光，只是忙于管理事務的繁瑣性工作，缺乏考慮企業的發展方向、目標及市場定位等方針政策。正因如此，使企業戰略管理滯后，導致企業的人、財、物、信息等資源無法充分發揮作用，以提高工作效率，優化管理，提高經濟效益，實現企業的可持續的發展。中小企業主群體缺乏管理理念、技能，缺乏依據市場發展和消費者需求制定戰略部署，從而不利于企業的整體布局、可持續發展和全局利益。
2.3 戰略管理體系不健全、不完善
戰略管理是一個系統管理活動和系統管理過程，要善始善終，循序漸進。完善企業的戰略管理體系，企業才能對自身發展有合理、系統、全面的認識，認清發展優勢、準確的市場定位，制定積極有效的發展規劃，提升其優秀競爭力。戰略制定階段、戰略實施階段、戰略評估和調整階段是企業戰略管理體系的三個階段。然而在戰略管理操作中，往往會忽略戰略后期的戰略評價和調整階段，即戰略制定后缺乏有效的戰略實施、明確戰略制定的缺陷和改善方案，導致戰略管理體系的不完善、不健全。企業戰略制定后，實施、控制、監督和修正是實現企業戰略的重要保證。戰略管理要求企業建立完善的機制，即形成戰略的實施機制、評價糾正機制，提供有效的組織保障和管理保障。企業即時制定了正確的發展戰略、計劃等，若缺乏系統實施戰略的保障機制和有效的評價糾正機制，也無法導致戰略運行中存在的問題暴露及合理解決及實現全面完善企業戰略體系，致使企業戰略體系形式化，進而無法實現企業戰略的價值和企業效益的提高。
2.4 戰略管理缺乏創新與特色
隨著企業股份制改革，經營機制向現代企業制度轉變，企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的商品生產者和經營者。面對國內外激烈競爭的市場環境，為尋求生存與發展，戰略管理必須擺上中小企業管理日程上。雖然部分中小企業意識到戰略管理的重要性，但在戰略管理實施過程中比較機械化、呆板，難以隨機應變，戰略手段缺乏多樣化，難以形成獨特的、差異化的、全方位的競爭優勢。企業戰略是在對企業內外部的機遇、威脅、優勢、劣勢正確分析的基礎上，根據企業經營目的、市場規律、競爭目的，對企業的發展目標、達成目標的途徑和手段進行的總體規劃。戰略管理是一種管理創新的思想理念，要求企業管理者必須具備創新的理念和能力。各行各業的企業都面對著不同的內外部環境、競爭對手，即使是同一企業的不同發展階段，也會面對著不同的市場環境、競爭對手。因此，企業要結合自身實際情況，求真務實，正確分析內外部環境，制定具有本企業特色的發展戰略，提高自身優秀競爭力，使企業取得長遠性繁榮發展。
3 中小企業戰略管理的改進與對策
中小企業是創新的主要力量，也是促進就業的重要力量，國家應該加大相關政策支持，如對職業技校和專業碩士研究生的擴招和政策性的鼓勵支持。另外，國家可以借鑒日本的相關經驗，如日本三大政策性銀行，即國民金融公庫，中小企業金融公庫，商工組合中央金庫，主要是解決中小企業融資困難，以低貸款利率為中小企業提供資金款利率等措施支持中小企業發展，使其減少因資金問題而無法支持。在中小企業戰略管理的過程中，除外部環境外，企業自身問題才是中小企業戰略管理問題的根本原因所在。
3.1 強化戰略管理意識，提高戰略管理者素質
中小企業家群體社會實踐能力強，立足本土，踏實創業；但是比較缺少現代企業管理理念、技能。因此，正視企業戰略管理，強化戰略管理理念，提升戰略管理者的素質，使他們正確認識戰略管理在促進企業格局朝良性方向發展、自身能力提升、市場競爭力提升的優勢和積極作用。在現代激烈的市場競爭環境下，要求企業家戰略管理理念與時俱進，從思想上、認識上和行動上重視起謀劃企業可持續發展工作的重要性，保持前瞻性、預見性，綜合分析企業內外部環境，在實踐中創造性地謀劃企業未來。企業戰略管理者要能夠充分考慮內外部環境，全面、系統的分析問題，協調各種戰略矛盾，把握機遇、規避危機，強化全局意識、發展意識。中小企業要樹立、強化戰略管理意識，確保戰略管理與企業各發展環節緊扣，實現企業戰略管理良性發展和企業的可持續發展、長遠利益。
3.2 完善企業戰略管理體系
完整的企業戰略管理體系有三個階段組成：
戰略制定階段、戰略實施階段、戰略評估和調整階段。
①制定正確的戰略管理。戰略方向的制定直接影響著戰略管理的正確性及企業的發展方向，因此在方向目標的制定中要充分考慮分析企業狀況與整個市場環境。
②企業戰略實施方面，要嚴格以企業戰略管理及企業實際的發展狀況為基礎，落實戰略管理的政策與目標，及時對相關工作與措施進行評價，取其精華去其糟粕，并不斷完善創新。
③要確保企業戰略評價和調整階段正確運行發展。對企業戰略評價要明確化、具體化，不斷完善企業戰略，不斷循環戰略管理過程，以實現企業的長遠利益和全局利益的發展。
3.3 發揮創新戰略管理思維
在全球經濟、科技日益更新的時代，企業的競爭實力取決于其創新發展的強弱。中小企業勢單力薄，應該樹立創新意識、戰略管理意識，認真審視自身優劣勢，運用敏銳眼光挖掘優勢資源，正確市場定位，專注于專業化、差異化發展，培育企業優秀競爭優勢。雖然有一些中小企業具有優秀優勢意識，但卻盲目的多元化發展，導致企業的人、財、物、技術等優勢資源和優秀競爭力的分化、瓦解。因此，創新戰略是企業生存、持續發展的關鍵。中小企業管理者必須高度重視創新戰略，不僅僅是管理創新，也包括技術創新、績效創新等方面，敢于冒險，在優勢資源上大力投資。堅持全面持續的創新，依據市場環境的變化和客戶的需求，不斷的更新、改革，最終實現企業特色發展戰略的創新之路。
摘要：文章首先對戰略管理進行了闡述，引出當前中小企業戰略管理現狀，并從戰略意識、生產戰略、財務戰略、營銷戰略、品牌戰略等方面指出中小企業當前戰略管理的不足，并給出了相應的解決對策，為中小企業的持續健康發展提供支持。
關鍵詞：中小企業；戰略管理；現狀；戰略問題；對策
一、戰略管理
企業戰略管理，有廣義和狹義兩種理解。狹義的戰略管理是指對企業戰略的管理，是對企業戰略進行制定、實施、控制、反饋、調整的過程。廣義的戰略管理是指對企業的戰略管理，它本質上是一種管理思想，是從戰略思維的制高點上出發來經營企業的發展[1]。 我們認為應該從廣義的角度來理解企業戰略管理，當然這并不排斥戰略規劃，它強調的是這樣一種戰略思維，分析解決問題的思路：從全局和長遠的角度來把握企業管理問題，而不是對企業經營管理這樣一種有機整體的活動進行局部、片段式的思考。這對當前甚至沒有戰略管理概念的廣大中小企業來說尤為重要。企業戰略管理是對企業未來發展的一種整體謀劃，決定著企業發展的方向，是對企業發展目標的定位。廣大中小企業的高層管理者必須要具備這樣一種意識，因為在當前大多數中小企業還是人治的情況下，企業家的綜合素質對中小企業的生存發展有決定性的影響。
二、當前中小企業戰略管理現狀
目前我國中小企業數量已達到4700多萬家，在國內企業比重中占到了99%以上，創造了全國60%的國內產值，貢獻了全國50%以上的稅收，提供了將近90%的就業崗位，甚至全國65%的發明專利都是由中小企業研發的。這充分說明中小企業在推動社會經濟的快速發展和有效促進就業方面發揮著舉足輕重的作用。
但據袁界平對具有代表意義、管理水平較高的蘇南地區中小企業的調查顯示，僅有27.5%的中小企業制定了企業的發展戰略，而其他國家和地區均在65%以上；宣傳企業戰略管理的比例不到10%，比其他國家或地區的要小1倍多。反映了我國中小企業在企業戰略管理方面還比較落后，很多中小企業沒能正確認識戰略管理的重要意義。因此，提升中小企業的戰略管理水平就成為中小企業（企業家和高層管理者）亟待解決的問題。
三、中小企業戰略管理問題
眾多中小企業難以做大做強，甚至每年還有大量的中小企業倒閉或退出市場，很大的原因就是缺少戰略管理的意識、執行戰略管理的能力。企業戰略管理這種管理思想，要滲透到企業的運營實踐中，就必須在企業的各個職能領域中展開。文章將從以下幾個方面具體分析中小企業戰略管理未能開展或很好開展的因素。
3.1 戰略思維意識缺乏
戰略管理最重要的是將戰略思維運用到企業的經營，從全局的高度來運作企業。當前很多中小企業沒有這個意識，這在人治色彩比較濃重的中小企業的高層管理者或者創始人身上得到很好地體現。這些企業家們沒有經過系統的理論學習，也缺乏相應的鍛煉平臺，很難形成戰略管理思維。戰略思維的高度達不到，導致他們對戰略管理不了解、也不理解，根本認識不到戰略管理的本質和現實意義，認為戰略管理是一種很虛無縹緲的東西，看不到成功實施戰略管理的巨大紅利；即使有企業家意識到這個問題，但是也由于缺乏實施戰略管理的經驗與能力，認為戰略管理是非常深奧難懂的，不知道該如何具體地實施。調查顯示，還有1/5的高層管理者認為企業不需要戰略管理，少量高層管理者認為企業沒有足夠的時間來開展企業戰略管理。這些都說明中小企業在對戰略管理的認識方面還有很大的不足，在推進戰略管理方面還有很長的路要走。
3.2 生產戰略問題
中小企業的產品線有兩個特點：第一，由于中小企業的綜合實力較弱，產品線比較狹窄；第二，在這比較狹窄的產品線范圍內，產品又比較混亂。很多中小企業的首要使命是生存，因此經常出現隨波逐流的情況，哪個產品賺錢做哪個，企業運營變成了“游擊戰”，這就忽視了對企業長遠發展的一個定位、規劃。不能夠在對企業外部機會、威脅和內部優勢、劣勢的全面、科學分析與論證基礎上來思考企業的戰略，尋找適合企業長遠發展的市場利基。缺乏對規模經濟的深層次的思考，思維還僅停留在數量上的規模經濟，不能從外部分工和協作的角度出發，尋求產品的區域規模經濟。如同類企業集群化，對某一區域進行產品專供。沒有考慮如何最大程度地降低企業生產成本，來實現利潤最大化。比如實行小企業聯合，通過提高議價能力來降低生產成本；通過產品或產品組合及產量的控制來降低生產成本；或者通過依附大型企業，實施“小而專”和“小而配”的協作化經營，來提升專業化生產技術、降低生產經營成本。
3.3 財務戰略問題
對于一些比較有發展潛力的中小企業來說，最困擾他們的問題可能是資金問題。先天政策、資金支持的力度不夠，后天實力、信譽的差距導致他們在面對競爭時，處于非常不利的地位[4]。融資渠道單一，資金主要來源于民間借貸，需要承擔非常大的財務壓力；在籌措到資金以后，缺乏專業的財務管理人員來進行管理，沒有一個專業、強有力的財務總監來控制公司資金的運轉，導致資金的使用不合理，投資回報率低，甚至出現公司資金鏈斷裂的問題，這將對企業的運營造成毀滅性的打擊。還有一種情況就是企業的戰略目標與企業的財務狀況不相符合，即缺乏對企業戰略管理的深度思考，導致企業的發展目標與企業資源不匹配。湖南太子奶集團生物科技發展有限責任公司在2008年深陷資金困局，瀕臨破產，面臨著重大經營危機，就是這個問題很好的例證。“太子奶”前董事主席李途純在2007年曾為企業勾勒了一個宏偉的藍圖：到2006年實現總產值1000億元，挺進世界500強。但就當時“太子奶”的實力來說，這個目標太過宏大，以致于為達到這個目標，企業進行了過度多元化的擴張，進入了一些并不熟悉的領域，由于缺乏先進的管理和成熟的市場運作，最終因為戰線過長引發資金短缺的困局。
3.4 營銷戰略問題
中小企業的經營規模小、資本積累不足、產品市場占有份額少。由此，我們可以深思中小企業現有的營銷模式以及怎樣在現有資源約束下，豐富產品營銷方式，打開產品銷路，提高市場份額。很多中小企業的管理者認為營銷就是拉關系送禮，找業務員跑跑市場或投點廣告。這種出發點反映了企業對營銷的戰略性思考不夠。營銷的本質是使傳統的企業銷售營銷化，在深刻地認識和了解顧客，從而使產品或服務完全適合顧客的需要形成產品自我銷售。要明確營銷不是促銷，更不是推銷。營銷的先決條件是企業的產品能夠為客戶帶來滿意的價值，即企業的供給價值曲線要與客戶的需求價值曲線相吻合，這就要求企業必須要有好的產品。有些企業認為產品怎樣無所謂，只要營銷得力，就會有點石成金的效果。對于這一點，我們并不否認，如果營銷做得好，在短時間內確實能夠出現很好的效果，但是營銷的本質是要形成產品自我銷售，這就要求產品營銷必須以產品質量為基礎，建立長遠的觀念，不能只想一時的利益，否則企業可能只是曇花一現。三鹿集團的破產就是一個很好的例子。中小企業還需要更新營銷觀念，分工理論要求員工各司其職，但是對于中小企業來說，營銷絕非銷售部門的事情。還有很多中小企業的營銷渠道過于單一，僅僅依靠企業的微小力量或者傳統營銷模式，不知道運用現代營銷手段來進行產品推廣，比如互聯網、專業信息機構，則很難達到理想的結果。
3.5 品牌戰略問題
對于中小企業來說，由于綜合實力相對較弱，在一些產品自主研發上很難做出突破，導致了眾多中小企業間產品的同質化，加劇了競爭。很多中小企業的經營者都是得過且過，并沒有花費心思來思考如何在硬件不足的情況下改善競爭狀況，如何獲得好的口碑以及締造品牌的客戶忠誠度。很多中小企業，還沒有充分認識到為顧客提供優質、及時服務的重要性，他們對客戶的建議和投訴不夠重視，尤其在售后服務方面上只看到眼前的利益，沒有考慮到長遠的影響，對一些索賠找借口托詞來拒絕。他們不了解開發一個新客戶的成本是維護一個老客戶成本的六倍，同時客戶忠誠度每提高5%，企業的效益可提升20―50%。還有很多中小企業在運營中忽視了產品品牌的建設，缺乏名牌戰略意識。認為名牌戰略只是一些大型企業的事情，對于中小企業來說難于登天，這種思想是非常荒謬的。品牌關乎企業的長遠發展，必須得到足夠的重視。
四、中小企業戰略問題的對策及建議
4.1 提升企業家戰略管理意識和能力
當前中小企業中“企業家模式”[2]（企業的運營發展、重大決策的制定，都由企業家來“拍板”）還比較普遍，因此中小企業主的戰略管理水平往往也就反映了整個企業的戰略管理水平，成為企業能否持續健康發展重要的自變量。中小企業主如何實現企業家成長模式的優化變遷，這需要提升企業家的戰略管理能力，就是提升通過管理競爭環境的不確定性來獲得競爭優勢的能力。以競爭環境為對象，使企業更好地把握長遠發展方向，增強競爭優勢。
中小企業的高層管理者，首先要樹立戰略意識，突破觀念障礙。提高對戰略管理的認識，加強戰略思維、戰略眼光的培養，切實踐行戰略管理；其次，要學會授權，進行組織創新，完善企業日常管理制度，充分發揮員工的潛能；最后，要加強學習，接受一定的戰略管理方面的正規教育和培訓。最終目的就是要加強企業家整合企業資源打造優秀競爭力、制定及實施企業長遠發展戰略并根據市場和企業發展特點來進行戰略調整和戰略干預的能力。
4.2 中小企業生產經營戰略
中小企業的產品及生產戰略的選擇要結合自身及行業特點。中小企業普遍規摸較小、資源有限，這就需要對市場需求有一個清晰的判斷，對企業產品有準確的定位。然后集聚企業有限的資源來進行生產以滿足市場需求。中小企業可以參考比較常見的經營戰略模式：利基戰略，專業化經營戰略，特許經營戰略。
利基戰略[3]要求中小企業尋求并專注于行業中的小量需求，這種需求相對來說比較穩定，但是又不適合大企業的規模生產。當中小企業對于這種穩定的需求具有特有的實力時，采用利基戰略可獲得前期的資本積累。
專業化經營戰略就是縮小企業的產品線，運用市場聚焦策略，集中企業資源于某一目標產品或細分市場上，發揮專業的優勢來獲得一定的市場地位。株洲湘火炬火花塞有限責任公司幾十年如一日專注于汽車、摩托車火花塞的生產，充分發揮企業優勢，取得了非凡的成就。
特許經營戰略是指中小企業利用大企業提供的在特定范圍內產品、服務或品牌的壟斷和獨立經營權來進行生產經營的戰略，該戰略使中小企業可以利用大企業的品牌、信息和客戶資源，對中小企業的發展具有很大的推動作用。但對中小企業要求較高，需要中小企業在某一方面具備一定的優勢，才有可能獲得大企業的青睞。
關鍵的一點，中小企業必須充分、合理地利用有限的資源，并根據企業特質，選擇合適的產品市場和生產經營戰略，才有可能在大浪淘沙的市場環境中得以生存。
4.3 保障資金鏈的運轉通暢
中小企業要想取得長遠健康發展，必須解決的一個問題就是保持資金鏈的通暢。這要求中小企業必須樹立科學的財務管理意識，規范企業資金的使用。改善融資環境，拓寬融資渠道。當然這方面需要政府和有關金融部門作出努力，以服務中小企業的健康發展為宗旨，給予政策支持，一定程度上緩解中小企業融資渠道窄的困局。
加快資金周轉，減少壞賬。企業在經營過程中，要注意保持企業資金的健康周轉，在市場拓展和資金回籠間保持平衡，確保企業正常運轉資金的充足。定期檢查應收賬款等的回收情況，盡量減少壞賬損失。
現代企業要求財務人員要有扎實的專業基礎和完善的法律、道德素養。中小企業必須要提高企業財務人員的專業水平，可以通過培訓或引進專業人才。企業資金鏈的正常運轉很大程度取決于財務人員，尤其是財務總監，必須擺脫傳統中小企業企業家的“親信”或家屬占據這一要職的弊病。企業需要一個強有力且專業的財務總監，對財務人員的綜合素質進行把關，負責企業的科學投資。結合中小企業抵御風險能力弱的特點，進行穩健投資或主要進行內部投資，提高投資回報率，進行資本積累。
完善企業內部監管體系，構建健康財務。中小企業要加快構建企業內部監管體系，完善監管制度，規范資金的使用，讓企業制度而不是領導發揮作用。企業領導要不斷提高自己的財務管理意識和法律意識，財務人員要加強自我職業道德修養和監督意識，共同形成健康的財務風氣。只有通過共同努力，才能保證企業資金鏈的順暢及資金的規范運轉。
4.4 全員營銷
營銷的本質是服務于顧客，創造顧客的忠誠度。全員營銷就是要求企業中的每個人，都要有“營銷意識”和“服務意識”，這對中小企業來說尤為重要。中小企業要從戰略的高度來看待全員營銷，這不僅關系到企業的生存，更與企業的發展成長密切相關。
全員營銷并不是要求每個員工都投身于營銷，而是結合自己的本職工作，最大程度的服務于營銷活動。以營銷部門為優秀，對產品、價格、銷售渠道和成本、服務等因素進行互相配合，組成最佳組合以滿足顧客需求。銷售部門要努力創造并傳播產品的影響力，擴大產品的市場需求；而非營銷主體部門要以“營銷的觀念”來配置部門的資源，為營銷活動創造優勢，推動企業整體營銷的效益。采購部門，通過聯合采購、多方比價來降低原材料價格；生產部門，實行精益生產保證產品質量，加快產品面市速度；技術部門，著眼于顧客需求，開發滿足顧客需求的產品等。各部門精誠合作，都以“營銷的觀念”積極正面影響客戶，從而實現全員營銷，推進企業營銷戰略管理。
4.5 推進中小企業品牌戰略建設
品牌是現代企業一種非常重要的無形資產。當今市場，20%的強勢品牌占據著80%的市場[4] ，《中國企業品牌管理能力白皮書》表明，年銷售額低于五億的中小企業中69%沒有基本的品牌定位，86%的企業沒有完整的品牌規劃，大多還處在貼牌與無牌生產的階段，突出了中小企業對品牌建設重視不夠，嚴重制約了中小企業的發展成長。中小企業必須加快品牌建設。首先要有品牌意識，樹立品牌興企的概念，把做品牌當作一項追求、一種理想。其次，要對企業產品進行品牌定位與規劃。企業剛起步時，依附于大企業做貼牌生產以求生存，但如果想依賴這種模式求發展，就注定了企業不能做大做強。企業必須要有自己的品牌，并以長遠的眼光來進行品牌規劃，通過精益求精的態度、專業化的生產來保證產品質量，差異化的戰略形成產品特色以打造產品品牌，并不斷形成、強化品牌優秀價值。最后，要注重品牌的推廣，充分運用各種現代傳播手段，進行品牌的跟蹤與維護，用強大的推廣來支撐品牌建設，傳遞品牌正能量，形成顧客品牌忠誠。（作者單位：湖南工業大學商學院）
