發布時間：2022-04-23 04:19:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇中小企業管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、就企業經營者綜合素養而言，普遍較低
由于我國大部分的民營中小企業業務多為改革開放之初的創業人員，包括自謀職業的閑散人員、鄉鎮企業職工以及農村干部等，因此就創業群體組成狀況而言相對復雜。據相關數據統計，當前近八成的民營業主其文化程度普遍較低，多為高中以下文化程度，近九成的企業管理者沒有經過專業的經營管理培訓，僅僅通過經驗與感覺來管理企業。
二、我國中小企業就管理模式方面存在的不足
(一)企業缺乏必要的管理戰略能力。由于我國大部分的中小企業是由公有制經濟演化而來，因此企業中的管理人員在個人思想上存有明顯的計劃經濟色彩，這同當前市場經濟體制下的整體環境格格不入，難以保障決策的有效性與可操作性。還有部分中小企業屬于典型的家族式企業，由于家族企業素有任人唯親不唯才的痼疾，因此不利于企業新鮮血液的引入。同時伴隨著中小企業之間競爭愈發激烈，要求企業的管理者具備高超的管理能力，然而計劃經濟傳統頑疾以及家族保守痼疾等不良因素的影響無疑阻礙了中小民營企業的發展。
(二)管理者知識內隱化，授權困難重重。廣大中小企業的創業者在對于企業的經營管理上獨具見解，然而由于自身文化水平的限制難以將其中的道理表述出來，因此難以同其他管理者分享管理理念與經驗，也就是說企業管理者的知識呈現出內隱化的特點，其決策思維無法通過語言或書面的形式展現出來，對于后期企業的經營管理者而言也是難以起到指導的作用。另外，由于企業管理者在語言表述上同自身思維存在矛盾，而執行人員為避免出現失誤往往會請示管理者，從而造成授權困難，導致效率低下。
(三)績效評估與內控機制有待完善。一般中小企業在職能部門的設置上相對簡單，特別是在企業的績效管理上問題較多，甚至有的企業中缺乏必要的績效評估體制，導致員工的薪酬待遇分配不公。中小企業在內部管控上也缺乏相應的制度，對于企業中員工甚至管理者追求私利的行為無法杜絕，正是由于制度上的種種缺陷，使得企業中員工工作積極性不高，領導疏于管理，人員流失嚴重，現有員工之間存在惡意競爭，從而制約了中小企業的進一步發展。
三、我國中小企業實現管理模式創新的對策
(一)注重企業的各項基礎管理。針對當前我國廣大中小企業在經營管理中所存在的問題，應當著重在資金管理、成本管理以及質量管理方面予以開展，首先，在企業的資金管理方面，中小型企業應當及時抓住國家政府部門對于民營企業扶持的優惠政策，從而能夠第一時間爭取到更多的資金支持與稅收優惠。同時，在現有資金的使用上，應當充分考慮到資金的時間價值，從而能夠發揮財務杠桿效用，提升企業資金的周轉速度，做到以最少的資金投入完成最大化的營銷任務，提高資金利用效率，為企業贏得更多的利潤空間;其次，就企業的成本管理而言，應當盡量降低企業成本支出與消耗，做到以最少的投入獲得最大化的產出與回報。企業對于產品各方面成本要施行全程管理，主要包括對于產品成本的預測、成本計劃與控制、后期的成本核算與分析等一系列工作，從而實現企業成本支出的高效率投入;再次，在企業的產品質量管理上應當實行針對產品質量的全方位監控與品質保障制度，特別是當前國際上所認可的ISO質量執行標準，從而切實提升企業的產品質量，在激烈的市場競爭中以質取勝;最后，就企業的財務管理而言，要制定健全嚴格的企業財會標準，強化會計等基礎性工作，嚴格執行企業的資金使用制度，實現資金的靈活高效調度，對于企業中的固定物質等要制定相應的收發與保管體制，實現企業經營預算與管理預算的有機結合。
(二)突出企業經營優勢，實現科學定位。根據相關數據統計表明，當前我國大部分的中小企業在性質上為民營企業，相對于大型國有企業而言，廣大民營中小企業在產品、文化以及管理領域獨具優勢，中小企業具有相對有利的社會環境與社會關系，更應當充分發揮自身的優秀競爭優勢，實現科學化市場定位。首先，企業的經營管理者應當認清企業自身現有的優勢，然后將企業優勢同市場環境有機結合，從而能夠高效度尋找企業潛在的客戶群體。同時，對于自身的優勢企業要及時予以關注，在企業未來的戰略定位上進行科學審視與分析，畢竟我國中小企業能夠在激烈的市場競爭中生存發展就是合理開發企業優勢并能夠顧及市場空白領域，先入為主;其次，中小企業可以依托自身的特色產品與服務鎖定目標市場，堅持專業、新穎、實用的原則，擴大產品在市場中的影響力與輻射力，做好相關的品牌宣傳與活動推廣工作，從而服務于更多的受眾群，提升企業在市場中的占有份額;最后，企業要不斷創新，加大新產品的研發與推廣，提升產品的科技含量，集中優勢資源以新品研發為優秀開展技術攻關工作，唯有創新方能夠使中小企業始終具有競爭優勢，在市場中占有一席之地。同時，中小企業還要盡量避免同大企業之間的正面交鋒，應當制定科學的戰略手段，做到揚長避短，突出優勢。
(三)注重知識管理，提升企業人員綜合素養。當前社會不斷發展，人類也逐漸進入了知識經濟時代，知識管理與營銷成為當前企業經營管理所必需的，因此，對于我國廣大中小企業而言，應當注重知識管理，采取一系列措施提升企業所有人員的綜合素養。首先，企業應當針對中高層管理人員文化素養的提升采取相應措施，企業可組織管理者通過自學、定期開展培訓或是進修等方式進行學習，從而為掌握現代化企業的管理知識奠定基礎，幫助企業管理者成為具有豐沛管理知識與文化素養，善于經營，勇于開拓的綜合型管理人才;其次，企業應當樹立以人為本的科學管理與用人理念，注重對于人才的引進與培育，強化企業人才意識。在人才的管理與引進上，摒棄傳統的內外有別觀念，對待企業中的每一名員工，無論是招聘的員工還是家族成員都應當堅持公平、公正的原則予以對待，做到一視同仁，堅持才能為先的用人原則，從而在整個企業中塑造良好的文化氛圍。企業應當尊重外來人才，切實提升人才對于企業的滿意度，并且鼓勵人才積極參與到企業的經營管理過程中，可通過資金或人力入股的方式將企業同員工的利益有機結合，以人才促進企業的發展;最后，企業應當充分發揚民主作風，對于涉及企業的商業秘密或是重大決策謹慎處理外，其他常規決策特別是同企業員工切身利益緊密相關的決定應當及時告知員工，而不僅僅是家族成員，只有這樣才能夠提升員工對于企業的信任感與歸屬感，激發員工的工作熱情，實現企業凝聚力的增加。只有具有團隊凝聚力的企業方能夠以積極的心態與工作熱情投入到企業的經營管理過程中來，推動企業的進一步發展。
作者：魏海麗 單位：河南職業技術學院
一．決策的關鍵，是要控制在你能承受的范圍內
當你要做個決定時----譬如你決定要去創業、或者你的企業準備要擴張進入新的領域----這就是決策。
回顧過去，當我們看到史玉拄們的慘敗，當我們學習了管理知識后，我們懂得了一些基本的道理：譬如說決策失誤是最大的失誤，決策的過程是要科學化民主化的。。。當你真的“科學化”了去做決策時，你忽然發現，你依舊會做出錯誤的失敗的決策來。
這時，你會對管理知識產生懷疑。事實上，并非管理知識錯了，而是你自己“形而上”了。決策的本質，就是具有不確定性和風險性的----而這些，是無論你事前做了多么細致周到的準備，它都是依然存在的。
決策的關鍵，不是決策的對與錯，而是你所做的決策，要控制你能承擔的起的范圍內。譬如說在個晴朗的早晨，你未帶傘出門，可到了中午卻下雨了，此時你很難說你未帶傘的決策是對是錯，即使你懂得管理知識，你事先收集了當天的所有的天氣情報，可依舊會“天有不測風云的”。
此時，你未帶傘的決策事實已經不重要了，重要的是由于你未帶傘而由此帶來的全身盡濕，你的身體是否能承受雨淋才是關鍵的。當我們回頭看那些失敗的企業案例，我們就會發現其決策本身，大都是不在其能夠承受的范圍內，都是賭徒和投機似的決策。
很難為“承受的范圍內”劃一個界線或找到個度的。也許，劉歡的一首“從頭再來”，可以算是個界線吧？決策另一個常被忽視的問題，就是決策的執行問題。當你做個決策，在事實上失敗后，你可能會認為決策錯誤，事實是決策未錯，而是執行決策中出了錯，譬入人才資金等等。此時你“怪罪”于決策的話，你依舊無法看清企業中人財物等因素的不足和缺陷，今后你仍會“決策失誤”的。
當你明白了這些后，你會發現真正的決策拍板時，不是那些科學化的東西在左右你，而是你的全面素質甚至于是直覺在起作用。你會對MBA拿來的激情四射的報告，平靜的說：你先放這吧，我會看的。此時，你已經經歷了從混沌（跟著感覺走）----學習（茅塞頓開尊重一般規律）----返樸歸真（簡單直覺判斷）。
最后，所有的決策在拍板的剎那，都會歸結于你的膽魄與直覺！請相信你自己的膽魄和直覺，否則學過管理學的人都可以成為企業家了，連計算機都可以做決策了。這時候你知道了，所謂管理專家們說的史玉拄們的決策失敗原因，其實是為理論而理論的胡說。表面上看，你是從膽魄直覺----膽魄直覺，實際上你是大徹大悟到返樸歸真。當你懂得了決策和決策執行的一般方法后，請勿由此變得縮手縮腳甚至于丟掉了你膽識和魄力，否則，你就丟掉了你身上做寶貴的東西，你也不再是“你”了。
二.你的企業能活多久，取決于你的優秀競爭力！
你以前從未問過自己：我的企業能活多久？因為你不懂管理，你在跟著感覺走，自然不知道“企業戰略”的概念。當你學習了這些知識后，你知道了企業該有戰略，不能再跟著感覺走了。企業戰略就象一個人對自己今后的發展設計一樣，你知道了企業和產品都有著生命周期的，都會經歷初創、發展、成熟到衰退的。
當你懂得了這些后，你為自己以前的糊里糊涂和無知，而感到懊悔和羞愧。于是，你懂得了企業要有戰略，也懂得了怎么制訂戰略和執行戰略，尤其是你看到這樣一組數字：“中國企業的平均壽命只有6。5歲，民營企業只有2．9歲，生存超過5年的不到9％，超過8年的不到3％”。你為此驚出一身冷汗，并慶幸自己多虧懂了，否則。。。
于是，你也忙著制訂戰略，有了厚厚的一本企業戰略。可隨著時間的流逝，你卻有些困惑了：戰略計劃顯示的幾年后該萎縮的行業，卻依然健康的活著；一項落后的技術，換了個環境，是那樣的生機勃勃；你制訂的宏偉目標，按計劃分析樣樣條件具備，可就是無法達到，而你卻不知問題出在哪里？再于是，你感到了困惑：企業沒有戰略是可怕的，可有了戰略后，也是“可怕”的。慢慢的，你終于知道了：企業戰略是在一個靜止的點上，所作的分析與判斷，它就想一個人發誓要做個**家一樣，而實際上卻是根據自己的實踐來調整（注：所有話題均限于中小企業，大企業是要堅定不移的執行戰略的）。當你看到某個競爭激烈的行業，而你的朋友卻活得很好時，你知道了：企業必須要有戰略，但企業戰略只是中小企業對自身的參照和提示判斷，企業長久生存的辦法，是來自于企業的優秀競爭力！而不是來自戰略設計（戰略是企業優秀競爭力的其中一種表現方式）。
何為優秀競爭力？你看到的教科書上說，優秀競爭力是具有獨特性、不可模仿性等等，起初你以為優秀競爭力只限于產品、技術等看得見的東西。慢慢的，當你看到微軟的技術，其實并非是世界上最好的；當你看到聯想的產品，其實不一定組裝比小企業的更好；當你看到最先進的依星通訊，卻以失敗告終，你終于知道了：優秀競爭力可能是先進的技術；也可能是你的市場理念或網絡；甚至是你企業特有的企業文化。
接下來，你不再困惑了！你不再把企業理念文化當作可有可無了；你也不再教條的設計或設想企業戰略了。你會非常務實的、同時又是高瞻遠矚的思考：我的優勢究竟是什么？我究竟在憑什么和對手競爭？打敗我的對手的優勢，我能學得來嗎？慢慢的，你就形成了自己的優秀競爭力！而這，也是別人學不來的。
三．企業文化是成本最低（也是最難的）管理手段！
“企業文化”恐怕是見諸報端最多的一個詞了，在中國點子公司、策劃專家也是多如牛毛。企業文化中，最重要的就是理念、風格和行為準則了（視覺標識等并不重要，而這恰是“策劃專家”重視的）。在中國的企業里，企業文化也是最多爭議和最五花八門的東西了。把企業看的很重，花大力氣建設者有之；視企業文化為無用，可有可無的有之。。。
企業文化能“建設”出來嗎？我的觀點是：不能！企業文化是隨著企業主（家）慢慢自發形成的。一個善于創新的管理者，就會形成企業的創新文化；一個嚴謹的管理者，就會形成嚴謹的文化。如果你是八點準時上班，那員工就不敢懶洋洋的九點來；如果你中午會喊上員工打撲克牌，即使你不在，員工也會“自覺”的去打撲克的。
企業主（家）的個人行為，是形成企業文化的關鍵所在。也就是說，企業主們的個人行為，會成為員工的榜樣的，一個慣于騙人的企業主，誠實的員工也會在其訓導下，變得滿口謊言的；一個有事業心的企業主，員工漸漸的也會崇高起來。企業里的后來者，幾乎是無能力扭轉局面的（假設那文化是不合適的），他們要么是逐漸的被同化，所謂的近朱者赤、近墨者黑；要么是不適應而退出你的管理團隊。
企業文化是企業里，管理成本最低、而又是最難讓其發揮效益、甚至于讓其成為優秀競爭力的！企業文化說白了，就是通過理念和精神，從而激發或約束員工的行為。企業文化是完全可能帶來直接的經濟效益的。譬如對外：以“誠信為本、顧客至上”為理念的文化，就可能帶來更多的客戶；譬如對內：以“尊重個人價值”為理念的文化，就可能更多的激發出員工的創造力來。而這所“花費”的成本，只是企業主個人行為及其慢慢上升為理念的過程。
企業文化形成的過程，是從企業主（創業者）個人行為----企業行為風格----最終上升為“企業理念”的；當張瑞敏當年砸不合格的冰箱時，就已經奠定了其后來的“大腳印”的企業文化；聯想的“賽馬”的企業文化，也是來自于柳傳志當年自己開會遲到自罰站三分鐘的。企業文化是由企業主或創業者而來，但一旦上升為企業理念，就已不再是創業者本身的文化了，而是成了連創業者也要遵守的行為準則，并最終通過企業行為系統（BI）、企業形象系統（CIS）表現出來。
企業文化是最容不得欺騙的，否則你會遭到多倍的報復，也就是心理學上的逆反心理。當你也學著別人，從大街上抄來“顧客至上，實際上你卻鼓勁員工能騙則騙，顧客也將由此加倍的報復你。很多的所謂的點子大王或策劃專家，為企業所做的企業文化理念和CI設計，完全是流行什么就設計什么，而全然不顧企業主（家）們的個人行為，以及由此已形成的企業文化，也不考慮企業的行業特點，其結果是企業除了一本裝飾漂亮的策劃書和響亮的口號外，于企業無任何意義，最終，那本漂亮的策劃書，也成了落滿灰塵的廢紙。四．企業管理的覺醒，是從財務（數字）開始的！
大多數的中小企業主，最重視的是市場營銷，最忽視的就是財務管理了。也許，有一天，你很煩惱的跟朋友說：我總是感覺吃喝（交際業務）費太高。你的朋友給你簡單的算了算，然后告訴你說：你的吃喝（交際業務）費已占到了銷售額的20%，而財務規定是1。5%，實際行業平均水平是10%。此刻，你才忽然間感覺到，自己原來什么都是“毛估估”的。
企業尤如人的身體，你的胖與瘦、是否貧血等等，是由醫學的檢測和科學的數字來判斷的。中國文化是一種感性的模糊文化，講究的是感悟意境；而西方文化是一種理性的清晰文化，講究的是真實細微。這本是無所謂優劣這分的，只是企業是個經濟動物，要求其用數字說話，在中國文化熏陶下的企業主們，頗為顯得力不從心。這使我想起了中國的籃球，美國NBA的投藍率等“科學統計分析體系方法”，漸漸的影響著中國籃球，使得中國籃球最終也是用這種數字化的方法來客觀的評價球員，而不是以前的“你還不錯、你很不好”這種模糊的評價了。
企業管理的覺醒，是從財務數字開始的！財務數字是企業運行的最真實的反饋。對于企業管理，當你發現有什么問題時，往往從財務數字分析入手，會使得問題豁然開朗起來。比如企業銷售額的連續下滑，平均貨款回收期的延長，企業負債率的高企不下，人力成本的不斷攀升，都會是企業危機的早期信號。
關注財務數字，關鍵是要關注數字背后意味著什么。雖然最假帳在中國似乎是一種普遍的現象，但這并不妨礙你做財務分析和判斷，簡單的做法就是把空白的財務報表，填上真實的供自己用來判斷的真實的數字。資產負債率是給債權人看的數字，利潤率是給股東看大數字，流動比率是經理人自己判斷企業是否正常運營的數字。對于財務數字，如果不去做判斷分析，不懂得每個分析數字意味或代表著什么，財務報表和財務分析，就是一張廢紙了。
財務分析判斷的目的，是用來校正企業的管理運營的。它有著正反兩方面的校正意義，正向校正是用財務分析數字，來判斷企業目前的運營壯況，從而管理糾正；反向校正是企業要做決策或管理糾正時，要有財務分析報告做為其判斷依據。當然，財務分析報告只是判斷決策與管理的依據，對其深刻的理解，是來自于都某個行業或某個問題的長期的實踐積累，如果從模糊管理轉到完全相信數字分析，就是從一個極端，走向另一個極端了。
五．資金不是萬能的，沒有資金流是萬萬不能的！
資金流對于企業，尤如血液于人體。這是一個很恰如其分的比喻。人可以殘缺，可以貧血，甚至可以心臟驟停。。。，但是絕對不可以血液停止流動！注意：是“資金流”而非“資金”，資金也許很充分，但不流動的沉淀了的資金，企業照樣要死的。
知道了這個道理，我們就能理解了，為什么企業明明是虧損，卻還在生產和銷售？因為只要資金還在運轉流動中，企業就還有翻身的機會！我們也能理解了，為什么一個贏利的企業，卻因為資金的沉淀，卻反而倒閉了！因為資金的流動被困如三角債，企業因現金枯竭而死！我們也能理解了，負債率只有50%（負債警戒線內）而流動比率低的企業倒閉了，可負債率高達90%以上的企業而流動比率高的企業，卻還在幸福的生活著的原因。
我們仔細觀察那些陷入困境甚至是倒閉了的企業，我們就會發現“資金流”的被困或者說是枯竭，即便不是主要原因，至少也是導火索！史玉拄巨人大廈的倒閉，最直接的原因，就是資金流的斷裂！我們做個假設，假設當初其或是采取有效的融資、或是更好的處理其保健品的資金回收運轉，史玉拄和他的巨人大廈的歷史怕是要改寫了。我們也很難想象，大莊家呂良如果不是資金鏈的斷裂，他以后會怎樣的呼風喚雨？
我們通常所說的“財務危機”，就是指的資金流的枯竭。企業的正常運轉，是依賴于現金的流動和現金的支付能力，而收入和利潤并不是現金。有利潤而無現金流入的企業，照樣會破產。有財務專家給出了這樣的提醒：一個發展中的新企業應該提前12個月知道它將需要多少現金，何時需要，作何用途。對于資金流（速動比率）比率和控制的方法有很多。比率按財務上的通用說法，是控制在1：1的比率上，事實上，則該根據企業不同的行業和企業實際情況，來做判斷和選擇控制，而這其中，一個重要的參考因素，就是企業短期償債的額度和時間。加快資金流的運轉周期，也是有很多辦法的，如改變客戶的回款周期，以信譽來劃分客戶等級，再如采取謹慎的財務策略，對于一些小企業，有時一筆產品或是貿易損失，足以抵消全年的利潤了。
六．企業管理方法和風格，是無對錯之分的！
我們常說，企業管理即是門科學，又是門藝術。于是，就有人問：管理中哪些是科學？哪些是藝術？甚至于有人“算”出科學與藝術，在企業管理中所占的百分比。無疑的，這是笑談了。管理的科學性和藝術性，在管理中本就是相輔相成、交融與共的。所謂的科學性，是指管理的一般科學規律；所謂的藝術性，是指在尊重一般規律的前提下，所做的靈活性與創造性的把握！
據此，我們知道了：管理方法和風格，是在尊重一般規律的前提下，對現實情況的靈活的創造性的把握。這種把握，是無一個固定標準的，原因很簡單：因為企業的環境不同、行業不同、規模不同等等，自然無一個統一的標準，即便以上都相同，也會因企業管理者的性格和秉性的不同，也顯示出不同的方法和風格來。如果硬要加個標準的話，我想。一句大家都會的哲學名言，似乎可以算個標準了，即“存在的，就是合理的！”。不要擔心其存在的是不合理的，企業和企業主們會在市場作用下，自動做出調節的。
管理方法和風格，本身是無對錯之分的，以實用為衡量的標準。如果你所用的管理方法出了管理問題，并不是管理方法出了問題，而是你把方法用錯了地方；反過來說，如果一個被別人“證明”似乎是不正確的管理方法，于你卻可能是正確的適用的。
這樣，就會引出兩個問題來。一是員工方面，如果你對企業的管理方法和風格，非常的不習慣，進而批判企業的管理方法和風格，甚至于是碟碟不休的滿腹牢騷，此時，并非企業管理方法和風格發生了錯誤，而是你自己的文化和價值取向，與企業發生了偏差，你能做的，要么是適應企業，要么是選擇離開企業。
二是企業管理者（企業主）方面，對于新的流行的管理方法，切勿輕易的模仿，甚至于一夜間取而代之。經濟學家、管理學家和企業家們，幾乎每天都在“創造”出新的管理辦法和模式來。新的名詞也在不斷的涌現出來。流行的未必就是好的，對別人取得巨大成功的方法或模式，于你卻可能是滅頂之災。把握的方法只有一個，那就是：牢記管理方法和模式無對錯之分、新舊之分，實用的就是好的！
七．“執行力”是管理中最重要的的事！
什么是執行力？就是企業里為某項任務、某項指標，而要完成的力度。我們知道，所有的決策、制度、任務和指標，其最終目的都是要通過執行來完成的。然而，我們在現實生活中，所看到的，大到國家的“上有政策、下有對策”，小到企業里的“制度掛墻、我行我素”，無不是執行力出了問題。
把“執行力”看做管理中最重要的事，是會讓我們看清很多問題的本質的。當一項決策的結果出了問題，我們多是懷疑決策本身；當管理制度無法執行下去，我們也是多怪制度本身；當一項銷售指標未完成，我們也是懷疑指標本身的過高。事實上，以上這些問題，大多是出在“執行力”上，是執行過程中的某個環節，因人或事的因素所出的錯誤，而非決策或制度本身錯誤。
執行力是企業管理中一個“豎向”的概念，它是橫切過如戰略決策、企業管理、銷售計劃、企業文化等經營管理要素的。也就是說，它和每一個經營管理要素，都是相交的；每一個經營管理要素，都存在著執行力的問題。搞清了這個問題，我們就會看到“執行力”是多么的重要：所有的決策或任務的目的，都是要求出現與之相應的結果的，而這結果就是來自于執行力！
企業執行力的充分保證，最重要的并非是規章制度的建設和完善，而首先是來自于企業文化，其中又以企業文化中“價值的認同”，顯得最為重要；我們知道，一個人要是認同企業或任務的價值，其創造力是驚人的，反之，不認同的結果會是敷衍了事。其次，是來自于企業各級管理層的“模范”的示范效應。其三，才是相應規章制度的建設和完善。
對于企業執行力的事先的評估與判斷，是有利于企業決策和具體任務的完滿完成的。意即，企業做任何的決策和任務前，要判斷企業本身的執行能力。事實上，我們常會看到企業那種“事情是好的，但不是我所能做的”的感嘆。對于執行力的高度關注，不但能使我們分清很多問題的責任的真實所在，能有利于避免企業可能的人財物和時間上的浪費和損失。
八．持續的、終生的細節管理！
如果說，企業里要持續的、一直要給予高度關注的事，那只有一樣，就是細節管理！我們對于企業的主要管理要素，可以這樣看待：決策是關鍵；管理是基礎；技術是工具；產品是載體；文化是靈魂。可見，管理是一切管理要素的基礎。如同蓋樓房，地基是樓房百年大計的保證；地基不牢，樓房未必會即刻坍塌，但卻無法保證樓房的百年大計。
中國并沒有市場經濟的歷史，第一代的創業者都是摸著石頭過河，所以，我們看到的企業，多是“粗放型”的管理。從對于產品質量的粗放管理，到對于銷售的粗放管理，我們到處都可以看到企業不規范的管理。尤其是在市場經濟的緊缺時代，企業的“厚利”，甚至于是“暴利”，掩蓋了企業管理中因粗放所帶來的問題。
說細節管理是持續的、終生的事，而沒有說是“最重要的”事，是因為如果要把企業的功能，按重要性排序，是先經營、后管理的。經營（尤其是經營決策）是企業關鍵所在。而管理是在經營順利的前提下的完善。江浙一帶的很多企業，都是經營非常出色，而管理相對滯后的。
這樣分析的目的，就是要真實的看待管理，即不要過高的、當做最重要的事來看待（現在有過高估價管理的傾向）。同時，又要認識到管理（尤其是細節管理）的基礎性、持續性。如果說要給企業管理要素，劃一個重視過程的曲線的話，其它如戰略、市場、財務等等，都會是一條有起有落的拋物線曲線；唯細節管理，是一條在一定起點高度上的直線！
細節管理，是企業的最基礎的管理工作。企業發生的困境、危機、甚至倒閉，幾乎都是管理細節不當，從而成了企業深層次問題暴發的“導火索”。細節本身并不是危機，但它卻能引發危機。從產品質量的管理，到員工的跳槽，由于企業細節管理不當，從而引發企業危機的例子，比比皆是！
企業的管理體系建設、文化的形成、不斷的做大做強，也是在持續的細節管理中，慢慢形成壯大的。細節管理，說到底就是企業管理環節的細化，以及對細化環節科學規范的管理。在管理模式和創新上，最多的就是企業細節管理的方法。“堤壩毀于蟻穴”，是我們都知道的道理。請不要忽冷忽熱式的去細節管理，而是要持續的、終生的給予關注和重視。
關于我國中小企業管理方法創新的思考
目前隨著市場經濟的不斷深入發展，我國中小企業得到了長足的進步，在國家經濟建設中發揮了重要作用。然而與大型企業相比中小企業存在的很多不足與劣勢：中小企業一般規模小、技術落后、抗風險能力不強，同時不注重企業的可持續發展，沒有長期戰略眼光，缺乏健全的管理制度，管理水平普遍不高。另外由于近幾年能源價格、勞動力成本不斷上升，加上人民幣持續升值，我國中小企業的生存和發展面臨更加嚴峻的形勢。面對種種不利條件，中小企業要把管理創新作為自己二次創業的動力源泉，不斷提高管理水平，增強自己的優秀競爭力，使自己在激烈的市場競爭中站穩腳跟，并不斷發展壯大[1]。
1 我國中小企業管理存在的問題
1.1 沒有先進的管理理念
重制度輕文化、重財物輕人才等落后的管理理念是我國中小企業普遍存在的管理思想。同時作為中小企業掌舵者的經營管理者自身素質一般都不高，缺乏企業管理所具備的市場意識、風險意識、品牌意識、資本經營意識以及創新意識，這些嚴重阻礙了企業的發展。另外一些中小企業過于依賴以往經驗來管理企業，因循守舊，固步自封，使自己在激烈的市場競爭中逐漸被淘汰。
1.2 沒有科學合理的決策
在我國中小企業中，很多企業管理決策是企業的經營管理者依靠自己感覺和經驗來制定，沒有經過詳細的調查研究和科學的分析論證。這種過于感性的決策方式容易導致中小企業經營活動的盲目性和隨意性，造成他們不考慮行業壁壘、市場環境以及技術能力等方面而進行低水平模仿，使企業間的形成惡性競爭，對企業的長遠發展本文由論文聯盟//收集整理產生很大的不利影響[2]。
1.3 沒有科學的戰略規劃
戰略規劃決定著企業的發展方向，它是對未來企業發展的整體規劃。一個企業成功在程度上取決于該企業是否注重戰略創新且戰略規劃明確。然而我國的中小企業在自己的發展過程中往往忽視制定科學合理的企業發展戰略的規劃。中長期戰略目標的缺失以及發展戰略的不明確，致使企業喪失了經營活動方向，使企業經營者只重視眼前利益而忽視在設備更新、產品研發以及職工培訓等不能給企業帶來短期收益方面的投入，嚴重限制了了企業競爭力的提高，阻礙了企業的健康長期發展。
1.4 創新人才匱乏、技術基礎薄弱
在我國，大多數中小企業都屬于勞動密集型企業，技術設備陳舊落后，有的甚至還處在手工操作階段，缺乏自主創新意識，產品技術含量很低，大多屬于仿制產品，附加值不高，在市場中缺乏競爭力。另外，我國中小企業的工資待遇一般都不高，使企業很難吸引、留住人才，造成人才匱乏。同時還由于我國中小企業大多是一些家族企業，外來人才在企業沒有很好的發展空間，對企業的認同感不強，也造成了企業人才的嚴重流失。
2 加強中小企業管理創新的思考
2.1 加快管理理念的創新
目前經濟形勢復雜多變、市場競爭日趨激烈，我國中小企業要想在其中生存并發展壯大，需要不斷學習成功的管理的經驗、汲取失敗管理的教，學習國外先進的管理思想，解放思想轉變企業的管理理念。第一，樹立以人為本的管理理念。當前人才已成為企業價值創造力提高的決定性因素。因此，企業要加快創新人力資源管理，創造一個能吸引、培養、尊重人才的良好環境，充分發揮他們的才華，使企業的競爭力不斷提高。第二，樹立顧客至上的經營管理理念。目前，我國的市場發展趨勢已經發生改變，原來賣方市場已經轉變為買方市場，消費者的消費理念發生了很大的變化，因而企業要牢牢樹立顧客至上的經營管理理念，以市場為導向，對客戶需求進行充分的調查研究，以一流產品和服務來滿足客戶的需求。在市場需求的導向下加快產品研發以及服務創新，從而加快企業的發展。第三，樹立現代互利共贏理念。在當前國際國內的經濟形勢下，企業要轉變理念，由競爭轉向競合，即同類企業之間既要有競爭又要有合作，實現雙方的互利共贏。第四，樹立可持續發展理念。企業不能一味追求利潤最大化，還需要承擔相應的社會責任，同時企業的發展不能以過度消耗資源、犧牲環境為代價，要走可持續發展道路[3]。
2.2 創新組織結構
管理學家孔茨認為，正式組織的結構嚴密性主要表現在指揮鏈、職權與責任三者的關系以及功能、作用等方面。當今世界，經濟全球化和信息化已成必然，因此中國的中、小企業必須與時俱進，改變產權模糊、管理薄弱、各環節缺乏協調相互脫節的局面。中、小企業必須不斷完善法人治理結構，使之科學化。當前，信息技術的快速發展已使得知識在企業管理者與員工之間實現共享，同時企業內部組織結構已不再受管理制度的制約，縱橫交錯的信息渠道產生了一種全新的組織結構-扁平化的組織結構，其優勢在于不但可以有效降低中小企業的協調成本，還大大提高了企業對市場的反應速度和滿足客戶的能力。因此，這種柔性化、網絡化、扁平化的組織結構正是企業組織結構創新的新趨勢。
2.3 創新戰略管理
從我國中、小企業的發展實踐來看，企業的發展戰略普遍缺乏動態性、穩定性、長遠性和系統性，導致企業高成長率和高死亡率問題的存在。戰略管理可以顯著提升企業對外部環境的適應力，這就要求企業管理者應當具備對外部環境和內部條件變化的敏感把握能力，做出準確、理智、冷靜的判斷，對企業做出精確的定位，選擇好企業未來的發展方向，實現企業的成功突圍。
2.4 創新企業文化
企業文化建設是一項長遠的、系統的工程，它需要企業在實踐中不斷地積累經驗。我國中、小企業由于對文化建設的重視不夠，資金的投入不足，因此文化建設與大企業的相比，還存在較大差距。企業文化在很大的程度上可以決定企業創新的成敗與否，因為文化是經營理念和企業價值觀的體現，它指導著一個企業的決策和行為。企業文化的創新應從以下幾個方面著手：一是要繼承發展；二是要借鑒成功企業的經驗；三是要追隨時代腳步，與時俱進[4]。
3 結束語
管理學家彼得·德魯克曾說過，沒有創新的企業只有死亡。21世紀是一個充滿創新的時代，是機會與挑戰并存的時代，中、小企業想要生存、發展，需要在了解企業實際情況的基礎上，通過對組織結構、企業文化、經營理念和戰略思想等不斷進行創新，才能走出一條適合企業自身的可持續發展道路。
【摘要】近年來，國內中小型企業沒有尋找一條適合中國文化背景的管理機制，大多抄襲西方的管理模式，嚴重的制約企業的健康發展。由于企業家不可能卓然獨立于特定的文化之外，所以植根于傳統文化并進行積極地借鑒西方理論，并結合我國具體實際情況，將是我們所需要的全新的企業家經營理念。
【關鍵詞】中國傳統文化;企業管理;理念
我們都知道，中國是一個歷史悠久的文化古國，在我國老百姓的觀念里，已經世世代代形成了中國式的五倫“孝道”，這就是常說的君臣關系、父子關系、夫妻關系、兄弟關系、朋友關系。除了五倫外還有五德，即：仁、義、禮、智、信。個人行動也多以這些道德規范為依據，每個人都按照社會定位的角色履行自己的義務，確保“名實一致”，這樣每個人就處于等級森嚴的社會秩序中。因此，在我國民族中小型企業中，形成了以家族管理為出發點的中國傳統管理思想，傳統管理思想及實踐的文化底蘊就是中國倫理型文化傳統。所以，中國的傳統文化與現代管理有著深刻的聯系，我們要把古代優秀的文化與我國管理實際結合起來，促進管理的發展，形成中國中小型企業文化。
企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它是企業為解決生存和發展的問題而樹立形成的，在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。在我國傳統文化形成的“家邦”關系中誕生的企業“老板”是與員工有一種父子似的共融性關系，由此在傳統文化的熏陶下產生了一種信賴、親情，管理中也就形成了寬容、仁愛、平均為準則的倫理型管理模式。這樣的傳統文化對企業行政管理的產生較大影響：1、重形式輕效率。機構臃腫，人浮于事，決策遲緩。2、重人治輕法治。傳統文化中重人輕法，人情風盛行。3、重權威而輕民主。傳統社會的“家邦”關系使得企業行政民主難以實現。4、缺乏創新和活力。5、注重大一統集權缺乏必要的分權意識。由于中國的傳統文化及倫理觀念根深蒂固，影響著國人的價值觀念和行為取向。假如企業在管理上完全用中國傳統式家庭管理方式進行，可能在創業時期有積極的作用，但當企業發展到一定規模后，它肯定會成為企業進一步發展的障礙。如果照搬西方的現代管理理論會因國人心理抵觸，其效果將大打折扣。若企業在行政思想、行政心理、行政道德、行政觀念和意識、行政傳統和行政習慣當中不革除傳統文化的不良影響，不對家族管理模式進行改造和創新，不盡快跳出“家族主義”的框架，將肯定阻礙企事業的發展。聰明的企業家應該保留和發揚優秀的傳統，在行政管理方面進一步提高管理水平，加快建設廉潔、高效、健康的行政管理體制，才能跟上歷史的滾滾車輪而適應社會主義現代化建設的發展要求。
在我國做事情講究“天時、地利、人和”的條件，講的就是要把人的活動與環境條件協調起來。同樣道理，企業的管理理念從以物為本走向以人為本、走向以知識為本。所以企業生存、發展與人和環境之間存在著互動發展的關系。每個企業必須根據自己的具體情況和實際所處的環境來決定各自的發展目標，建立自己的完善的企業文化。因為企業文化是現代企業長期發展必不可少的競爭法寶，一個沒有企業文化的企業是沒有前途的企業，一個沒有信念的企業是沒有希望的企業。
綜上所述，中國傳統文化及管理思想有積極的一面，也有其消極的一面。我們在建立有中國特色的現代企業，既要吸取中國傳統文化及管理思想的精髓，又學習西方制度化管理的優勢，實施組織化、科學化管理， “古為今用，洋為中用”，方是具有中國特色的企業家的明智選擇。
【摘要】近年來，國內中小型企業沒有尋找一條適合中國文化背景的管理機制，大多抄襲西方的管理模式，嚴重的制約企業的健康發展。由于企業家不可能卓然獨立于特定的文化之外，所以植根于傳統文化并進行積極地借鑒西方理論，并結合我國具體實際情況，將是我們所需要的全新的企業家經營理念。
【關鍵詞】中國傳統文化;企業管理;理念
我們都知道，中國是一個歷史悠久的文化古國，在我國老百姓的觀念里，已經世世代代形成了中國式的五倫“孝道”，這就是常說的君臣關系、父子關系、夫妻關系、兄弟關系、朋友關系。除了五倫外還有五德，即：仁、義、禮、智、信。個人行動也多以這些道德規范為依據，每個人都按照社會定位的角色履行自己的義務，確保“名實一致”，這樣每個人就處于等級森嚴的社會秩序中。因此，在我國民族中小型企業中，形成了以家族管理為出發點的中國傳統管理思想，傳統管理思想及實踐的文化底蘊就是中國倫理型文化傳統。所以，中國的傳統文化與現代管理有著深刻的聯系，我們要把古代優秀的文化與我國管理實際結合起來，促進管理的發展，形成中國中小型企業文化。
企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它是企業為解決生存和發展的問題而樹立形成的，在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。在我國傳統文化形成的“家邦”關系中誕生的企業“老板”是與員工有一種父子似的共融性關系，由此在傳統文化的熏陶下產生了一種信賴、親情，管理中也就形成了寬容、仁愛、平均為準則的倫理型管理模式。這樣的傳統文化對企業行政管理的產生較大影響：1、重形式輕效率。機構臃腫，人浮于事，決策遲緩。2、重人治輕法治。傳統文化中重人輕法，人情風盛行。3、重權威而輕民主。傳統社會的“家邦”關系使得企業行政民主難以實現。4、缺乏創新和活力。5、注重大一統集權缺乏必要的分權意識。由于中國的傳統文化及倫理觀念根深蒂固，影響著國人的價值觀念和行為取向。假如企業在管理上完全用中國傳統式家庭管理方式進行，可能在創業時期有積極的作用，但當企業發展到一定規模后，它肯定會成為企業進一步發展的障礙。如果照搬西方的現代管理理論會因國人心理抵觸，其效果將大打折扣。若企業在行政思想、行政心理、行政道德、行政觀念和意識、行政傳統和行政習慣當中不革除傳統文化的不良影響，不對家族管理模式進行改造和創新，不盡快跳出“家族主義”的框架，將肯定阻礙企事業的發展。聰明的企業家應該保留和發揚優秀的傳統，在行政管理方面進一步提高管理水平，加快建設廉潔、高效、健康的行政管理體制，才能跟上歷史的滾滾車輪而適應社會主義現代化建設的發展要求。
在我國做事情講究“天時、地利、人和”的條件，講的就是要把人的活動與環境條件協調起來。同樣道理，企業的管理理念從以物為本走向以人為本、走向以知識為本。所以企業生存、發展與人和環境之間存在著互動發展的關系。每個企業必須根據自己的具體情況和實際所處的環境來決定各自的發展目標，建立自己的完善的企業文化。因為企業文化是現代企業長期發展必不可少的競爭法寶，一個沒有企業文化的企業是沒有前途的企業，一個沒有信念的企業是沒有希望的企業。
綜上所述，中國傳統文化及管理思想有積極的一面，也有其消極的一面。我們在建立有中國特色的現代企業，既要吸取中國傳統文化及管理思想的精髓，又學習西方制度化管理的優勢，實施組織化、科學化管理， “古為今用，洋為中用”，方是具有中國特色的企業家的明智選擇。
摘要：中國中小企業是國民經濟發展中的一支重要而活躍的力量，但在激烈的市場競爭中要想占據比較優勢的地位，必須進行管理創新。首先分析了管理創新的含義和特征，而后論述了中國中小企業管理創新的必要性，最后闡釋了中國中小企業管理創新的基本條件。中小企業的領導者和管理者必須重視管理創新問題，以使中小企業確保生存、促進發展，逐漸或盡快做大做強。
關鍵詞：中國中小企業；管理創新；必要性；條件
同志在中國共產黨第十七次全國代表大會報告中指出，要促進經濟增長，“由主要依靠增加物質資源消耗向主要依靠科技進步、勞動者素質提高、管理創新轉變”。依據黨的十七大的這一精神，中國包括中小企業在內的企業必須加強管理創新。而且，中國的中小企業較之大企業相比，資金比較短缺、技術力量較薄弱、設備一般較落后，這就更需要注重管理創新，以更好地最大限度利用有限的條件，發揮好自身的特點，顯示出自身的優勢。作者特對加強中國中小企業管理創新問題進行簡要的論述。
一、管理創新的含義和特征
要想了解管理創新的含義，需要先解釋一下什么是管理。管理是社會經濟實現有效運行的方式與方法，是任何社會存在和發展的不可缺少的組織活動。一般而言，管理是指一定組織中管理者通過協調組織中人的適當行為和勞動，以充分利用各種資源工具，從而實現生產系統最高效率目標的社會活動。而何為企業的管理創新呢？企業管理創新是指在市場經濟條件下，在科學理論的指導下，利用現有的資源，依據現代科學技術的發展態勢，研究并利用新的生產經營過程，對傳統管理模式及相應的管理方式和方法進行改造、改進和改革，并重新選擇和構建新的管理方法和制度的配套系統工程。
管理創新具有以下特點：一是具有動態適應性。因企業在激烈的市場競爭中能否盡快適應環境的變化獲得競爭優勢，關鍵就要看企業是否能夠不斷創新，不斷打破常規不斷推陳出新。而這一切的實現就要依靠管理創新。二是具有持續性。因管理創新的目標之一便是促進形成支持不斷創新的氛圍，使創新成為組織運作的常態。“常態”說明組織不斷地推進創新是一種自然而然的事情。它綜合表現為目標的持續性、時間的持續性、過程的持續性和創新的持續性。三是具有系統性。因企業是一個復雜系統，系統內的各要素相互聯系、相互作用。當系統內某個或某些要素處于不良狀態時，必有其他要素受到影響，管理創新是許多參與者之間的一系列復雜的、綜合的相互聯系和相互作用的結果，是一個復雜的系統過程。四是具有實用性。因管理創新的目的是為顧客的生活和工作帶來舒適和方便，并產生價值。符合這個標準的產品才能銷售出去；符合這個標準的經營管理方法才能在企業得以推廣。如果不符合此標準，那么創新就沒有實際意義。五是具有相對性。因從企業管理創新的實際評價標準和創新成果來看，只能追求相對最優。六是具有變革性。因許多管理創新，尤其是程度大的管理創新，實質上就是一場深刻的變革。不觸及現有權益關系、皆大歡喜的管理創新是不存在的。
二、中國中小企業管理創新的必要性
1.中小企業管理創新是建設創新型國家的需要。同志在黨的十七大報告中明確提出了“提高自主創新能力，建設創新型國家”的戰略決策。增強自主創新能力，建設創新型國家，是事關社會主義現代化建設全局的重大戰略決策，必將對中國綜合國力的提升產生積極而深遠的影響。建設創新型國家是一項系統工程，涉及社會的方方面面，包括中小企業在內的企業創新管理就是其中的重要內容。大力推進中小企業管理創新，努力形成具有中國特色的企業管理體系，是增強中國自主創新能力，建設創新型國家的重要保證。所以，加強中小企業管理創新是建設創新型國家的需要。
2.中小企業管理創新是激烈的市場競爭的需要。中國中小企業是國民經濟發展中的一支重要而活躍的力量，它廣泛分布于各行各業各個領域，為中國經濟發展作出了巨大貢獻，是社會主義市場經濟結構中不可缺少的組成部分。在現實生活中，中小企業雖然表現出強大的生命力，但在激烈的市場競爭中，其發展十分艱辛。因中小企業的發展還存在許多亟待解決的管理問題。其中，亟待解決的便是管理創新問題。因目前市場競爭已經明顯地取決于企業的管理創新。因企業管理創新的觀念創新超前，就能想別人之不敢想，為他人之不敢為，自然就能夠發現別人視而不見的商機，將企業的優勢發揮出來，取得管理創新的成功；制度創新，就能打破自身的舊的體制，這沒有大企業那么困難，因為“小船好調頭”，可以很容易地進行否定創新，更加有效地激勵人們的創新行為；技術創新，就能使生產過程更加靈活，同類產品的花色品種不斷翻新，產品更新換代的速度大為加快；文化創新，就能突破與企業經營管理實際脫節的僵化的文化理念的束縛，實現向貫穿于全部創新過程的新型經營管理方式的轉變。所以，加強中小企業管理創新是激烈的市場競爭的需要。
3.中小企業管理創新是企業自身生存發展的需要。20世紀90年代中期、后期，由于資源及通訊科技的發展及因特網的廣受歡迎，“創新速度”決定了一切。中小企業與大企業相比，在政策環境、資金、人才、信息、管理水平、創新能力等方面是無法可比的。在市場經濟的大潮中，中小企業如果墨守成規，必將被大企業吞并或被市場淘汰，“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的現象，已是見怪不怪了。如今，中小企業的生存和發展，如逆水行舟，稍有不慎，就不進則退。而中小企業在市場經濟中要想占據優勢地位，出路只有一條，那就是貫徹落實科學發展觀，提升管理水平，實現管理創新。管理創新是一種理念，更是企業生存發展的內在要求。中小企業只有通過管理創新，才能使企業的管理體制和運行機制更加規范合理，才能實現人、財、物、技術等資源的有效配置，才能使其生存、發展、壯大起來。所以，中小企業管理創新是企業自身生存發展的需要。
三、中國中小企業管理創新的基本條件
1.管理創新精神。管理創新精神主要是指管理者的新管理創新意識。管理創新意識一般是指管理者的愿望、動機或意圖，它是驅使管理創新個體產生管理創新行為的出發點。中小企業領導者和管理者都應有不斷進取的創新精神。這是管理創新基本條件的重要條件。它對管理創新的成功與否往往起決定作用。在當今激烈的市場競爭環境中，企業被淘汰出局是時有發生的。中小企業為企業生存、發展著想，必須使企業擺脫舊的組合方式，重新組織并實現更有利的生產方式，即 “完成新的組合”，堅持不斷地創新，一切向前看，永不滿足，不斷爭取高成就。
2.管理創新主體。這是管理創新基本條件的又一重要條件。它對成功與否起著主導作用。為此，中小企業管理創新主體，應具有良好的心智模式。管理創新主體具有的心智模式：一是遠見卓識。即管理創新主體對某個問題能有超越一般人的看法，能夠敏銳地判斷企業與管理發展的大趨勢，能夠在現實的問題中找到關鍵性的東西并能看到其背后的深層原因，能夠結合本企業的特點提出一些有價值的創意。二是管理創新主體應具有較好的文化素質和價值觀。三是管理創新主體應具有較強的能力結構。即，應具有優秀能力、必要能力necessary ability和增效能力。優秀能力突出地表現為創新能力；必要能力包括將創新轉化為實際操作方案的能力，從事日常管理工作的各項能力；增效能力則是控制協調加快進展的各項能力。
3.基礎管理條件。中小企業應具備較好的基礎管理條件。現代企業中的基礎管理主要指一般的最基本的管理工作，如基礎數據、技術檔案、統計記錄、信息收集歸檔、工作規則、崗位職責標準等。管理創新往往是在基礎管理較好的基礎上才有可能產生，因為基礎管理好可以提供許多必要的準確的信息、資料、規則，這本身有助于管理創新的順利進行。
4.管理創新氛圍。中小企業應營造一個良好的管理創新氛圍。管理創新主體能夠有創新意識，能有效發揮其創新能力，與擁有一個良好的創新氛圍有關。在良好的工作氛圍下，人們思想活躍、新點子產生得多而快，而不好的環境氛圍則可能導致人們思想僵化，思路堵塞，頭腦空白。要營造一個良好的管理創新環境氛圍：第一，應培養員工的主人翁精神。第二，要樹立崇高的企業目標。第三，要培養員工追求卓越的價值觀。第四，要恰當地處理企業集權與分權的關系問題。第五，要建立寬松方便的溝通環境。因為這也能更好地激發員工的創新意識。
5.管理創新目標。管理創新活動必須具有明確的創新目標，因而創新目標就成為創新的必備條件之一。管理創新目標比一般目標更難確定，因為管理創新活動及管理創新目標
具有更大的不確定性。盡管確定創新目標是一件困難的事情，是如果沒有一個恰當的目標，則會浪費企業的資源。現代企業對管理創新的目標確認多半帶有彈性，中小企業管理創新的終極目標應當是：形成具有當代先進水平和中國特色的企業管理模式。只有這樣，管理創新才能迅速有效地幫助現時中小企業成為真正的市場的重要主體，在市場經濟中站穩腳跟并有一個很好的發展。
四、結論
總之，企業管理創新是對傳統管理模式及相應的管理方式和方法進行改造、改進和改革，它具有動態適應性、持續性、系統性、實用性、相對性、變革性等特征，中國中小企業為更好地為建設創新型國家作出貢獻，為更好地參與激烈的市場競爭、為企業自身生存發展著想，必須進行管理創新，為此應更好地提供或創造出管理創新的基本條件，以提升管理水平，實現管理創新，促進中小企業變大變強，為中國經濟發展作出更大的貢獻。
探討新經濟的管理創新之路，允許我從五個方面進行具體的陳述。
第一，新經濟時代的全面來臨給中國企業以強烈的沖擊。
人類社會跨入新世紀，高科技的發展引起世界巨大的變革，今天無論是美國、歐洲、日本、東南亞還是在中國，人們都在談論著一個共同的話題，這就是新經濟，一種全新的經濟模式，新經濟似乎是一個魔方，它神奇般的創造著財富，新經濟還創造著一個又一個英雄。新經濟是一個以互聯網絡為基礎，以資本為優秀，以不斷創新為特點的社會經濟發展形態，新經濟的實質就是信息化和全球化。新經濟的優秀是高科技創新以及由此帶動的一系列其他領域的創新。新經濟的全面興起為世界經濟全球化奠定了基礎，在這些背景下新一輪兼并浪潮席卷全球。最近一段時間以來，隨著納斯達克指數的暴跌，新經濟的熱潮有所降溫，但毫無疑問，盡管伴隨著問題，新經濟時代已經全面來臨。
面對強烈的沖擊，包括中國企業在內的名牌企業正經歷著前所未有的挑戰，在這場全球企業之間的較量中，創新是創新者的通行證，守舊是守舊者的墓志銘，企業經歷了生產型管理之后必須快速轉向創新型管理，要么變革，要么死亡。一個優秀的企業應該始終懷著一種開放、學習的心態，必須要講究破舊立新，如果總是循規蹈矩，將是一潭死水。我們欣喜地看到，中國企業中的一部分正在進行著一場前所未有的歷史性變革，從產業框架，組織體系，產品特點，營銷模式等方面全面創新，以求創造更多的發展空間，長虹就是這些探索者中的一員。
第二，面向新經濟的企業轉型，首先要從實現戰略管理創新入手。
企業戰略管理問題對企業的發展生死他關，從八十年代以來，在以彩電為主的產業支持下，長虹以50％以上的速度高速增長，持續發展十五年，凈資產增長了310多倍，完成了由幾千萬元的軍工企業到資產過百億元的著名上市公司的飛躍，在新經濟時代到來的時候，在當前這樣一個時代企業的發展越來越難于把握。我們發現公司的發展戰略主線開始模糊，而這一切在新經濟第一縷曙光的照射下更為刺眼。幸運的是，我們迅速地發現了這一危險的信號，立即果斷地放侵了發展步伐，確定了長虹二十一世紀的企業經營理念：科技領先，速度取勝。總的來看，目前世界范圍內家電業正在向中國轉移，中國將在今后兩到三年內發展成為世界家電產品的制造中心，去年底公司董事會通過了長虹向高科技轉型的“十五”戰略發展規劃，長虹戰略調整的一個總的目標是適應新經濟時代的來臨。通過產品結構、產業結構的升級，迅速完成向高科技企業的轉型，我們的戰略目標是將長虹打造成一家百年常青的、具有強大競爭力和綜合競爭優勢的高科技型跨國企業，“十五”期間長虹將以市場為導向，整合企業資源。積極發揮應用技術開發、大規模制造和市場營銷的優秀競爭優勢，穩固優秀產業，壯大擴張產業，孵化網絡開發等高科技產業，迅速形成速度、質量、成本、品牌的比較優勢，走相關多元化和國際化的發展戰略。將重點領域轉入戰略優秀，成為全球重要的信息家電制造商，關鍵部件的供應商，it產品的提供商。
第三，企業機制創新是企業高速發展的前提。
二十一世紀是高速發展的時代，企業必須做好轉換準備，互聯網的精髓在于速度，企業必須快速應變，企業在進行電子商務建設的時候，首先應該考慮如何讓企業快速運轉起來，而不是讓企業員工輪流上崗，新經濟時代的企業文化應該是一種全新的高速運轉的文化。長虹過去一段時間取得了巨大的進步，但是隨之而來的各種矛盾悄然而生，要取勝，長虹必須在企業體制和經營體制上創新。
雖然長虹在國內是一流的大企業，但是放在新經濟時代，全球環境下的大趨勢、大格局下看，與世界500強相比，長虹只能算是一個中小企業，經過不斷的探索、總結和完善，長虹按照精簡高效的原則，改變了管理機構臃腫、管理人員過多的現狀，管理層次的減少使公司資金周轉、營銷服務等各環節周期大大縮短，長虹整體反應速度的提高、運營效益的提高必然會帶來盈利水平的穩步提高。在機制創新過程中我們推行業務鏈管理模式，把所有的管理工作做成標準模板，圍繞企業的優秀業務，電子產品的制造開發營銷服務，通過對信息流、物流、資金流、商流的協調，在前端開發、采購將經銷商、制造商以及最終用戶形成一個網絡。在此以前公司推行的是一種傳統的職能型業務管理模式，每個部門都有上級領導，而現在長虹業務鏈上的每一個節點都是上一個節點的客戶，都是上一個部門的上級領導，從而把上道工序為下道工序服務，全公司為市場服務切實落實到公司各個經，營環節。
第四，管理思想和管理手段的創新。
如果說傳統管理手段下的精髓是更強調做事，更強調企業經營戰略戰術的執行，那么在新經濟時代企業的管理更強調的是做人，因為尊重和發揮個人的價值，最大限度的激發個人潛力，鼓勵創新，寬容失誤，這已逐漸成為長虹管理創新中的重要思想。現代管理需要強有力的科學手段做支撐，為把企業管理業務推向一個全新的高度，長虹公司一直以來都十分重視這方面的工作，近年來公司花很大力氣重建公司新一代信息管理系統，先后投入上千萬元引進全世界最先進的vip系統，目前公司在對現有系統不斷完善和優化的同時，正積極籌備后期工程的建設，包括銷售、服務、物流、財務、生產管理、客戶關系、管理會計等于系統，同時公司于2000年正式啟動辦公自動化oa系統，為實現公司電子化辦公起到積極的作用。
第五，管理創新為實現企業國際化奠定基礎。
面對激烈的市場競爭和新經濟的強烈沖擊，今年以來中國本土企業逐漸形成了走向世界、爭創全球名牌的戰略意識，一批優秀的本土企業逐漸明白，要以全球競爭的眼光來規劃名牌的全球戰略，長虹等一大批優秀企業也紛紛在海外設立自己的研發、生產、營銷機構，一步步實現中國名牌在海外本土化經營方略。
1．生產的國際化。九十年代初中國的產品主要通過出口的方式進入國際市場，由于企業與市場之間增加了很多中間商，為了降低生產和運輸成本，使產品更符合本地市場，更好地進入海外市場，今年以來許多國內企業開始直接在國投資辦廠，長虹自九十年代初期開始實施全球戰略，在進行技術和品牌輸出時，首先選定了印尼和俄羅斯等地建廠，今年以來許多國家的政府和高級領導人到長虹訪問，招商引資，洽談合作，長虹在多個國家建廠。
2．營銷國際化。為了塑造全球化的品牌形象，中國企業必須注重海外的本土化營銷推廣和銷售。長虹自1997年大舉進兵海外市場以來，先后在美國、澳大利亞、印尼、菲律賓等地建立穩定的經銷商渠道，使長虹產品源源不斷的出口銷售，除東南亞等成熟市場外，目前長虹在中東市場也取得突破性進展。長虹先后在美國、澳大利亞建立銷售公司，利用當地強大的機構進行品牌經營，成功的進入了當地市場。
3．研發的國際化。盡管改革開放二十年來，人們已經對中國制造的產品態度有了很大改變，但是中國企業的產品在很多方面還存在著差距，在國際市場競爭里還有待進一步的提高，為了能在國際市場中立于不敗之地，一批優秀的本土企業開始走向研發的國際化道路，或重金聘請外國專家，或與外國企業攜手合作，共同發展，通過不斷的技術創新，一批中國名牌企業已經開始在國際上樹立了一定的聲譽。九十年代中后期，長虹成功地借鑒硅谷模式，與多家國際著名大公司先后聯合開發，先后成立了長虹三洋、長虹東芝等九大聯合實驗室，這些實驗室的成立標志著長虹在產品研發上邁出了重要的一步，為長虹在短時間內進入國際市場奠定了堅實的基礎。
4．網絡的國際化。伴隨著網絡時代的來臨，當今越來越多的企業已逐漸認識到網絡不僅可以為企業降低采購成本、銷售成本，還可以信息，獲取反饋，方便購買和提供增值服務，互聯網絡完全打破了地域限制，目前許多企業都在籌建自己的全球商業網絡，長虹公司與全球主要的國家和地區都保持著商業網絡，長虹出口創匯持續保持著每年100％以上的高速增長。同時長虹還與日本、荷蘭等企業簽訂出口協議，大力拓展海外生存空間。
5．人才的國際化。企業的競爭歸根到底是人才的競爭，對于那些正在或即將走向世界的企業來說，國際競爭的壓力使人才顯得更為重要。為擴展海外市場，長虹堅持請進來、走出去的靈活用人機制，長虹還廣納社會英才，在海外辦事處招納一些當地人才，招一些值得企業運營的、具有強烈運營精神的國際化職業經理人團隊，確保長虹在國際化競爭中能夠游刃有余。公司目前擁有一支包括博士后、博士、碩士在內的數量達3600余人的專業技術隊伍，正是由于這些，長虹的一些新產品以及系統集成迅速研發成功，并推向市場，使長虹品牌顯示出極其旺盛的生命力和強勁的市場生命力。從長虹1998年全面實施長虹組合策略，其品牌效應已在空調、電子部件等產業領域發揮作用，顯示出良好的市場態勢。以不斷推出新產品為標準，長虹通過實施多元化戰略，已發展成為多門類產品的中國最大電子信息及家用電器產品的開發制造基地，形成了年產彩電1200萬臺，空調150萬臺，數字視聽產品300萬臺套的生產能力，長虹的品牌價值260億元，成為中國電子行業的第一品牌。
朋友們，人類剛剛進入二十一世紀，隨著新經濟時代的全面來臨和中國加入wto的強勁推動，中國名牌在不斷的創新中求發展刻不容緩，在社會各界特別是中國本土企業的不懈努力下，我們祝愿中國越來越多的名牌企業走出國門，在國際市場上一展風采。
論文關鍵詞：管理信息化模式 ahp
論文摘要： 管理信息化是中小企業的進一步發展的基石，本文提出結合行業特點選擇中小企業管理信息化模式；通過基于ahp（層次分析法）的中小企業管理信息化模式的構建，提供一種定性分析與定量分析相結合的信息集成模式選擇方案。
隨著中國加入wto和世界經濟一體化進程的加快，企業生存與發展不再是孤立的，大多數中小企業必須實現信息化才能融入和緊密聯系在這個經濟生態鏈中。中小企業信息化資金短缺、技術人員匱乏是事實，但面對中國融入世界經濟浪潮之中，信息化管理對于一個中小企業的管理創新、成本控制、新產品開發、市場研究、營銷策略和客戶服務，乃至生存至關重要。中小企業信息化刻不容緩。2005年8月,中小企業信息化聯盟在京成立，以“攜手同行，引領中小企業信息化未來”為主題，宣布國家發展改革委中小企業司和信息產業部信息化推進司組織實施的“中小企業信息化推進工程”正式啟動。
由于企業信息化是一項十分艱巨復雜的系統工程，對許多中小企業來講，信息化已然是陌生的事物和全新的課題，無論在信息化規劃還是在信息化建設過程中，都存在很多困惑和狐疑。中小企業信息化變革的成功與否直接關系著中國地方區域經濟的興衰。
1 中小企業管理信息化模式研究
中小企業“麻雀雖小，五臟俱全”，其運營基本上包括了生產、供應、銷售、財務、人事，甚至研發等。但限于規模，中小企業內部專業分工不細，一般一人“身兼數職”；內部管理水平由于中小企業最重“機動”彈性，要快速應對市場變化，對內部工作制度化、系統化程度不足，系統的精確度與完整性較差，管理方法受資深干部主觀經驗影響大；不同行業的企業之間，很難找到相同的運行規律，這些特點決定了中小企業信息化的難度。
綜合考慮中小企業的行業特征，小企業資金匱乏，信息化技術和人才的不足等特點，按照中小企業管理信息化實施的側重點的不同，將中小企業管理信息化集成模式分為：中小企業管理信息化的集成erp模式、中小企業面向客戶關系管理的管理信息crm模式和中小企業基于供應鏈管理的管理信息集成scm模式三種：
1、中小企業管理信息化的集成erp模式，是指根據小企業的行業特征，在節約有限人力、物力、財力的基礎上，利用先進的信息技術，以經濟全球一體化和電子商務為依托，以實施企業資源計劃erp的管理信息化為中心，逐步分階段實施中小企業全面管理的信息化。
中小企業信息化必須結合中小企業行業特點，深度挖掘企業的目前的信息化需求。縱觀erp近40年的發展歷程，可以發現，企業資源管理系統的發展主要是基于制造型企業，對于中小型內部中最為突出的問題：庫存不準，材料積壓與停工待料并存，財務管理混亂等現象，正是erp管理中所要解決的問題。
制造型中小企業管理信息化的集成erp模式的優勢：（1）erp時的制造型中小企業更加面向市場、面向經營、面向銷售，能夠對市場快速響應；它將供應鏈管理功能包含了進來，強調了供應商、制造商與分銷之間的新的伙伴關系。（2）erp更加強調企業業務流程，通過工作流程化實現企業的人員、財務、制造與分銷間的集成，支持企業過程重組。（3）erp更多地強調財務，具有較完善的業財務管理體系；這使得價值管理概念得以實施，資金流與物流、信息流更加有機地結合。（4）erp較多地考慮人作為資源的因素在生產經營規劃中的作用，也考慮了人的培訓成本。（5）在生產制造計劃中，erp支持 mrpii與jit（just－in－time）的混合生產管理模式，支持制造型中小企業多種生產方式（離散制造連續流程制造等）的管理模式等。
2、中小企業基于供應鏈管理的信息化集成模式，是指根據小企業的行業特征，首先實施供應鏈管理的信息化，然后逐步分階段實施中小企業全面管理的信息化。如加入國際或國內產業鏈，與大企業結為業務伙伴企業等方式。
中小企業在供應鏈中定位很重要，中小企業作為供應鏈中供應商還是配套廠商，渠道商還是零售商，直接影響到中小企業目前的信息化需求。中小企業基于供應鏈管理的管理信息集成scm模式主要適應于紡織、食品等消費品行業，如服裝、鞋帽、食品、百貨等；機器設備的零部件加工行業，如空調、汽車零部件生產小企業。
3、中小企業面向客戶關系管理的管理信息crm模式，是指根據小企業的行業特征，在節約有限人力、物力、財力的基礎上，利用先進的信息技術，以經濟全球一體化和電子商務為依托，首先實施客戶關系管理的信息化，然后逐步分階段實施中小企業全面管理的信息化。在服務型行業、消費品行業、商品零售行業中的中小企業可以首選面向客戶關系管理的管理信息crm模式，例如旅游公司、美容、超市商場等組織；對于其他中小企業，如果企業臨的主要問題是如何最大化客戶價值、推行精細營銷，可以先實施crm客戶關系管理，或是實施具有crm功能的管理信息子系統。
2 層次分析法簡介
2.1層次分析法（ahp）概述
層次分析法（ahp）是美國運籌學家匹茨堡大學教授薩蒂a.l.saaty教授于二十世紀70年代提出的一種實用的多方案或多目標的決策方法。其主要特征是，它合理地將定性與定量的決策結合起來，按照思維、心理的規律把決策過程層次化、數量化，實現定量化決策問題。該方法自1982年被介紹到我國以來，以其定性與定量相結合地處理各種決策因素的特點，從而為多目標、多準則或無結構特性的復雜決策問題提供簡便的決策方法。尤其適合于對決策結果難于直接準確計量的場合。應用層次分析法解決問題的思路是：首先將所要分析的問題層次化，根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解成不同的組成因素，按照因素間的相互關系及隸屬關系，將各因素按不同層次聚集組合，形成一個多層分析結構模型，然后對模型中每一層次每一因素的相對重要性，依據客觀現實的判斷給予定量表示（也可以先進行定性判斷，再賦值量化），再利用數學方法確定每一層次全部因素相對重要性次序的權值；最后通過綜合計算各層因素相對重要性的權值，得到方案層相對于目標層和最高層（總目標）的相對重要性次序的組合權值，并以此進行方案優劣次序的排序，作為評價和選擇方案的依據。
2.2 層次分析法（ahp）應用程序
運用ahp法進行決策模型構建時，需要經歷以下5個步驟：①、建立系統的層次結構模型；②、構造兩兩比較判斷矩陣；（正互反矩陣）③、針對某一個標準，用和積法或方根法計算各備選元素的特征向量w（權重）；向量w的分量wi為層次單排序。④、計算最大特征根λmax；計算當前一層元素關于總目標的排序權重；⑤、計算一致性指標ci、ri、cr并進行一致性檢驗。
3 基于ahp的中小企業管理信息化模式構建
1、確定總目標：中小企業管理信息化模式的選擇與建立，關系到中小企業信息化的成敗，關系到中小企業的成長。首先中小企業要有信息需求作牽引，即信息系統的實施原動力在于企業的本身。通過對信息系統的深刻認識，確定中小企業信息化系統的總目標，弄清信息規劃決策所涉及的范圍、所要采取的措施方案和政策、實現目標的準則、策略和各種約束條件等，廣泛地收集信息。
2、建立多層次的遞階結構：中小企業管理信息化模式按目標的不同、實現功能的差異，將信息化模式選擇考慮因素主要分為四個方面：經濟效益、管理效益、技術要求、預算（考慮計算繁瑣，實際運用時可以增加）。可以選擇的管理信息化模式有企業資源計劃集成模式（簡稱erp模式）、基于供應鏈管理的集成模式（簡稱crm模式）、面向客戶關系管理的集成模式（簡稱scm模式）。可以構建中小企業管理信息化層次結構模型如圖（1）所示。
圖（1）中小企業管理信息化層次結構模型
3、確定中小企業管理信息化層次結構模型中相鄰層次元素間相關程度。通過構造兩比較判斷矩陣及矩陣運算的數學方法，確定準則層對于目標層的判斷矩陣見表（1），確定方案層對準則層各元素的判斷矩陣見表（2）。
4、構造好判斷矩陣后，需要根據判斷矩陣計算針對某一準則層各元素的相對權重，并進行一致性檢驗。ri為平均隨機一致性指標，是足夠多個根據隨機發生的判斷矩陣計算的一致性指標的平均值。 n為判斷矩陣的階數。四階矩陣的ri=0.8931，三階矩陣的ri=0.5149。
5、計算層次單排序和一致性檢驗，即計算準則層對于目標層的判斷矩陣單排序和一致性檢驗，見圖（2），和方案層對于各信息化需求因素的判斷矩陣單排序，見圖（3），包括方案層對于經濟效益的判斷矩陣單排序和一致性檢驗，方案層對于管理效益的判斷矩陣單排序和一致性檢驗，方案層對于技術要求的判斷矩陣單排序和一致性檢驗和方案層對于預算的判斷矩陣單排序和一致性檢驗。
6、根據所有的層次單排序計算的結果，計算各層元素對系統目標的合成權重，進行總排序，以確定遞階結構圖中最底層（信息化模式方案）和各個各信息化需求因素對總目標的重要程度。先算出bicin，再計算σbicin，總排序結果矩陣計算如下表（3），得出總排序結果見圖（4）。
7、構造好判斷矩陣后，需要根據判斷矩陣計算針對某一準則層各元素的相對權重，并進行一致性檢驗。雖然在構造判斷矩陣b時并不要求判斷具有一致性，但判斷偏離一致性過大也是不允許的。因此需要對判斷矩陣b進行一致性檢驗。ci是總排序一致性指標ci=σbicii ，ri是層次總排序平均隨機一致性指標ri=σbirii，最后算出cr層次總排序隨機一致性比例 cr=ci/ri，一般而言cr愈小，判斷矩陣的一致性愈好，通常認為cr￡0.1時，判斷矩陣具有滿意的一致性。根據分析計算結果，考慮相應的決策。
4 結論
基于ahp的中小企業管理信息化模式的構建，通過對中小企業管理信息化整體全面綜合考慮分析，保證了在信息化基礎模式及相關技術平臺等的選擇上具有適當的量化依據，同時明確了信息化相關影響因素，具有幫助企業高層對企業實施信息化進行有效的監控和管理的能力；利用基于ahp的中小企業管理信息化模式的構建，進行企業信息化規劃，能較好地實現企業信息化戰略與企業經營戰略的動態一致，有助于中小企業信息化建設的選型，避免了中小企業信息化需求的盲目性、從眾性；合理進行信息化的投入，節約了有限資金，抓住寶貴的時機，為中小企業信息化進一步深化、升級奠定良好基礎。
摘要：經過多年的發展，我國企業信息化建設可謂突飛猛進，信息化已經深入到企業生產經營的方方面面，尤其是中小企業，隨著業務的發展擴大，企業通信系統的價值也被重點凸顯出來。一些基于應用構架的傳統信息化系統，已經很難實現與業務發展的動態匹配。
關鍵詞：企業 信息化 管理
企業管理信息化，是指在企業管理的各個活動環節中，充分利用現代信息技術建立信息網絡系統，使企業的信息流、資金流、物流、工作流集成和整合，不斷提高企業管理的效率和水平，實現資源的優化配置，進而提高企業經濟效益和競爭能力的過程。
企業管理信息化的應用我想應體現在以下方面：
一、計算機通過在internet上申請域名、制作網頁而建立網上門戶，進行網上信息，將企業介紹、產品介紹、物料需求等信息傳上網絡，在網上發送往來郵件等，以及條件成熟時利用在線服務實現企業與客戶間的及時溝通與交流，從而讓更多客戶了解本企業，提高企業的知名度。
二、在企業內部的人、財、物、產、供、銷、設計、研發等方面建分系統，應用計算機及網絡技術實現內部信息的整合。從而更好地充分利用好本企業內部資源。
三、it技術在企業管理中的集成化應用，此時企業管理的各系統各環節都按統一規劃、統一語言在互聯網絡上應用，這個互聯的網絡建立在企業整體優化經濟的基礎之上，它不但是一個整體的信息系統，更是一個統一的管理系統
隨著大型企業的it市場逐漸趨于平穩,而競爭卻還日趨激烈,那么企業信息化對中小企業管理又有怎樣的影響呢？
一、目前中國中小企業信息化的現狀：國家工商總局的數據表明,中國中小企業總量高達1200多萬家,占注冊企業總數的99%,從城市到鄉鎮,從第一產業到第三產業,中小企業的身影隨處可見.而計世資訊公司的調研結果則顯示,截至2009年10月,"已有it應用"的中小企業數量為400多萬家,但其中"已經具備一定規模的it應用系統"的中小企業僅為40萬家左右.從cbi的調查中我們可以粗略瀏覽一下中小企業信息化：計算機產品是最基本的標志,也是每個行業不可缺少的.在企業中臺式電腦和筆記本電腦的使用比重分別為77.6%和22.4%,并且使用筆記本電腦的多為部門級以上負責人或是部門負責人,其余人員的使用還是臺式電腦為主.普遍存在的問題是機器速度慢。機器配置比較低可能是中小企業機器速度慢所存在的主要原因,像系統穩定性,兼容性以及售后服務等其他各方面的反映都是比較好.
二、目前中小企業的軟件應用還限于某一個管理軟件的使用上面,分布也不均勻,基本上沒有什么整合的系統服務.主要原因還在于服務供應商沒有提供很好的產品和服務.不管是從硬件還是軟件方面來說企業信息化欠缺還是存在的.如果按照擁有7萬多家中小企業客戶的神州數碼的總裁郭為的企業信息化分為四個階段的劃分來看:網絡基礎設施建設階段,企業內部網絡應用階段,企業間涉網交易階段和全球性運營階段. 企業在配置了辦公系統、財務系統、業務系統以及通信系統后，如何才能讓這些系統統一協調、相互融合呢？調查發現，通信系統最為關鍵，它是提高企業溝通和管理效率的優秀。
總之中國中小企業信息化的現實是:應用水平相對較低,且應用層次差異比較大,400多萬家基本上屬于第一個階段:網絡基礎設施建設階段,比例為30%左右;而20萬家的企業應該屬于第二個階段:企業內部網絡應用階段,少部分達到了第三階段,整個比例為16%左右.到2009年,國內有一半左右的中小企業還未建立自己的網站,絕大多數的企業對網站的應用局限于宣傳企業形象和信息查詢。利用互聯網進行交易的中小企業不到總數的20%,而在美國,利用互聯網進行交易的中小企業則占75%.與大型企業比較來看,國內大型企業九成以上建立了內部網站,近八成使用了財務管理軟件,七成以上擁有外部網站.
隨著中小企業在國家經濟中的地位不斷上升,越來越多的人開始關注中小企業信息化的問題,不管是政府還是專家都在談論中小企業信息化的問題.當然如果單純從上面的數字和國外的對比來看,企業的信息化的確值得研究.中小企業信息化應如何才能充分利用好信息而推介本企業呢？如果各系統不能有效協同，交流溝通就可能出現問題，在信息戰的商業環境中，對中小企業參與市場競爭極為不利，造成損失在所難免，甚至威脅中小企業的生存空間。而要實現系統的一致性與協調性，就得加強應用軟件與通信系統的建設。
從去年開始,國內外的廠商不管是硬件還是軟件方面的企業紛紛推出針對中小企業市場的產品和服務(當然,是否合適又要另當別論了).幾乎所有的跨國it巨頭早就完成了對中小企業市場的戰略布局——ibm的"騰躍計劃",sap的"燈塔計劃",惠普的"靈動商務".今年ibm和思科系統,已經聯合在寧波進行企業信息化巡展,微軟也到訪寧波,他們不僅帶來了人們熟悉的硬件和系統,同時也為寧波中小企業提供了各種一攬子解決方案.與此同時國內的廠家也不敢落后,任我行公司年初的時候正式一款面向中小企業低端用戶的進銷存,財務管理軟件——《管家婆》普及版,用友,金蝶也紛紛推出了自己面向中小型企業市場的產品.在硬件方面,聯想在與ibm進行pc業務整合后,推出的第一款面向全球銷售的商用電腦——新揚天,就將目標鎖定在中小企業客戶群,中小企業市場將是今年聯想中國的主力市場之一,并針對這一市場需求了"成長計劃",準備從產品,渠道,服務等環節為中小企業提供"全價值鏈的解決方案",以切實滿足中小企業的信息化需求.所有這些表明，要真正實現企業尤其是中小企業信息化，就得加強以通信系統為主的硬件建設和以應用系統為依托的資源整合的軟件系統的建設。中小企業信息化的新變化,需要產品更需要綜合的服務
［摘 要］ 管理信息化是中小企業進一步發展的基石，本文在結合信息模型的基礎上進行中小企業管理信息化的需求分析，提出中小企業必須針對自身行業的特點、企業的成長階段、企業信息化階段模型和企業發展的戰略目標進行信息化需求分析。
［關鍵詞］ 管理信息化，信息模型，需求分析
中小企業要確保信息化建設成功，首先應準確地把握信息化需求，制訂信息化規劃。信息化建設需求的獲取和分析是制訂規劃的第一步。在這個階段，可以由企業自身，或者由專業的第三方信息化咨詢公司來幫助企業，通過高層領導訪談、書面問卷調查，查閱企業有關的資料等方式，在掌握企業的戰略發展思路、所處的競爭格局、it應用現狀、企業的組織結構和作業流程等情況的基礎上，綜合企業各方面對信息化的要求，經過一個結構化的推理過程，確定出企業的信息化需求。
30年來，計算機信息系統在企業的應用程度和類型，經歷了不同的成長階段，在這個過程中產生了一些有影響的方案，其中主要有3個模型，即：諾蘭階段模型，厄爾階段模型，麥克法倫（mcfarlan）和麥肯尼（mckenny）的戰略網格模型。
1. 1諾蘭階段模型
諾蘭階段模型是由諾蘭（nolan）于1973年首次提出信息化系統發展的階段理論。到1980年，諾蘭進一步完善該模型，把信息系統的成長過程劃分為如圖1所示的6個不同階段，又稱為6階段成長模型。該模型通過一些特征識別企業信息系統的成熟度，判斷企業目前信息化所處的階段，并指出如何計劃才能成功過渡到下一個成長階段。這一模型在美國已成為200多個咨詢案例的分析基礎，己經整合到ibm信息系統規劃中。
第一階段（初始階段）：初始階段是指單位（企業、部門）購置第一臺計算機，并初步開發管理應用程序。該階段僅僅利用計算機系統對會計、薪金和付款等大量數據進行處理。我國中小企業大部分處于這一階段。
第二階段（擴展階段）：隨著計算機應用初見成效，企業的積極性得到提高，要求開發其他信息系統（管理應用程序），單位的事務處理效率有了提高。這一階段，企業的it應用需求很少得到關心。it開支的預算控制和信息系統開發的管理控制水平很低。程序開發過程中開始出現技術問題，如數據冗余性、不一致性、難以共享等。
第三階段（控制階段）：各部門的信息應用系統不斷帶來新問題；計算機的數量不斷增多，項目預算每年以30%~40%的比例增長，而投資收益卻很不理想。隨著應用經驗逐漸豐富，客觀上要求加強組織協調，于是就出現了由企業領導和職能部門負責人參加的領導小組，對整個企業的系統建設進行統籌規劃，主要是利用數據庫技術解決數據共享問題。
第四階段（集成階段）：為了建立集中式的數據庫及能夠充分利用和管理各種信息資源，在控制的基礎上，引入數據通訊技術進行信息集成。
第五階段（數據管理階段）：對第四階段問題的解決方法是引入合適的數據管理。數據信息不再被看成是輸入或輸出的信息符號，而是當成組織的資源。這一階段的特征是產生了用于滿足全組織范圍需求的數據庫。應用程序的開發基于對該數據庫的存取。這一階段，用戶將對信息資源的整合和正確使用方法擔負起更多的責任。
第六階段（成熟階段）：第六階段是組織成熟的標志。“成熟”的信息系統可以滿足單位中各管理層次（高層、中層、底層）的要求，信息系統已成為組織運營不可或缺的一部分。信息系統的重要性從戰略意義上得到承認。信息系統的規劃得到配合并實現了進一步的綜合。信息主管在組織結構中獲得與財務總監或人力資源總監同等的地位。
諾蘭階段模型本身是一個描述和分析模型，用于對組織內部信息系統的發展進行進化性解釋。該模型確定了一個組織達到成熟所需要經歷的成長模式。每一個階段都包含一個學習過程，每個階段都有一定的信息化需求，不可能在成長的過程中躍過任何一個階段。因此，諾蘭模型被廣泛接受。另外，該模型也被用于分析設計信息系統的規劃過程。在這種情況下，組織要識別它當前所處的階段，以了解進化到下一個階段需要達到什么要求。這個層面上獲取的需求對企業信息化建設，特別是信息化規劃，有著很重要的指導意義。
1. 2厄爾階段模型
厄爾通過對組織各成長階段的成熟度進行研究，提出企業信息化不同成長階段適用不同的技術，并且存在著學習效應。如圖2所示的s曲線代表新技術發展的周期，隨著時間和認識的突然提升可以把曲線拉向一個新的平臺；進一步發展、改進的過程和更高的平臺是永恒的趨勢。這一模型適用于各種技術，描述了組織學習過程、技術和時間之間的關系，主要關注的是每一階段的規劃任務與目標。隨著組織沿著學習曲線發展，規劃的目標也隨之改變。企業高層管理者認識到把信息系統的發展同業務目標關聯的必要性，從而在規劃過程中擔任著重要角色。
1. 3戰略網格模型
麥克法倫（mcfarlan）和麥肯尼（mckenny）的戰略網格模型法（sgm，strategic grid model）通過分析現行信息技術應用以及未來信息技術對企業戰略影響的高低，診斷企業在當前信息技術應用狀態的基礎上需要調整的信息化建設戰略方向等。企業通常可以納入以下4類模型中的一類：支持型、工廠型、轉換型和戰略型。他們建議根據組織當前所處的類別和將來發展的可能類別制定不同的信息系統戰略。
（1） 支持型：屬于雙低型，信息系統的角色是對企業事務處理提供支持，表明信息技術用于減少成本，只起到輔助作用，不需要太多投資。
（2） 工廠型：當前信息系統是企業組織戰略規劃中的一部分，雖然也使用大量信息技術，但影響不大，it工作的重點是對當前系統的改進。
（3） 轉換型：這是個過渡階段。由于受到內部和外部的壓力，企業從支持型向轉換型轉化。一方面，內部壓力是由于對管理支持系統的信心，認識到信息技術作為戰略競爭武器的益處，注意發揮信息技術的杠桿作用；另一方面，由于技術不斷改進使同業競爭對手越來越多地利用信息技術。如果企業不斷進行信息化戰略調整，它將轉入戰略型，否則將轉回支持型。
（4） 戰略型：屬雙高型，表明企業需要從戰略層次通過采用信息技術對信息系統進行持續改進，直到信息系統能夠具備高級管理功能，換句話講，企業的現在和將來都將離不開信息系統的支持。
2 中小企業管理信息化需求分析
20世紀90年代我國的中小企業大部分實施會計電算化，經過多年的發展，只有少部分企業建成了管理信息系統，但總體來說硬件設備安裝的多，缺乏應用軟件投資的思想意識；在應用方面建設了單項應用，缺乏綜合的支持管理和決策系統。根據以上介紹的3種模型，我國的中小企業大部分處于諾蘭階段模型中第二階段和第三階段，即停留在“擴展階段”和“控制階段”之間。并且據有關學者分析，我國企業計算機管理信息系統（mis）建設成功實施的僅占10%~20%,完全失敗的約占50%，其余30%~40%只是實現了一部分，與初始設想目標相差甚遠，有的甚至成為企業的包袱，使企業的經營更為艱難。
以高科技為代表的一部分中小企業已經達到相當高的水準，但是，這部分企業還不到1％；大部分中小企業的信息化水平還處于財務管理、人事管理等初級階段；網絡的應用主要停留在獲取和信息上，用于生產過程控制的很少；還有相當一部分中小企業處于單機使用的起步階段。據有關部門統計，截至2004年上半年，國內近63％的中小企業還未建立自己的網站，利用互聯網進行交易的中小企業僅占企業總數的11％。
在2001年中國加入wto之后，企業信息化需求明顯增長，即使一些以前信息化應用薄弱的行業（如服裝、食品行業）、企業（如民營企業）、地區（如西部地區），也紛紛做了信息化可行性分析、規劃和應用調研。當然，這里存在政府和行業組織大力推動的因素，但主要取決于企業對入世后國際競爭日益嚴峻這一發展趨勢的清醒判斷。在最近有關媒體的需求調查中，應用需求按技術領域分類為：管理系統最高，81%；電子商務24%，較以往增加；cad20%；自動控制13%；其他20%。這表明企業對管理信息化的重視程度，對發展企業電子商務前景的樂觀。
在不同的行業中，項目分布比較均衡，輕工、紡織、建材、化工等中小企業相對集中，選擇項目有趨同性，考慮到了自身的需求和技術的發展。從地區分布看，江蘇、廣東、浙江、山東等經濟發達的沿海地區較集中，中西部地區則相對落后，企業信息化與所在地區經濟發達程度密切相關。
中小管理信息化需求主要內容包括：辦公自動化（oa）、企業業務流程重組（bpr）、企業資源計劃（erp）、客戶關系管理（crm）、供應鏈管理（scm）及物流、決策支持系統（dds）、電子商務及協同商務和企業建模等等。
中小企業信息化咨詢服務需求內容包括：信息化需求分析、信息化項目選型、信息化咨詢、信息化規劃、項目實施服務、信息化監理、信息化評估、信息化培訓、聯系專家等。
中小企業的信息化需求存在多樣化、差異化現象。在中小企業中，還要具體情況具體分析。比如中型企業更重視erp，以優化資源配置，提高管理水平和效率，加快市場反應為目標；而小型企業多以嚴格制度、堵塞漏洞、強化庫存管理、規范業務流程、加快資金周轉為目標。中小企業必須針對自身行業的特點、企業的成長階段、企業信息化階段模型和企業發展的戰略目標，進行信息化需求分析。中小企業信息化在“政策導向、典型引路、鏈式推動、分步實施”的指導思想下，正進入快速建設期。隨著經濟全球化、制造敏捷化的發展，中小企業信息化的趨勢也將體現在以下幾個方面：
（1）中小企業信息化技術向智能化、虛擬化、集成化方向發展。智能化：在柔性化和集成化基礎上進一步地發展與延伸。當前與未來的研究重點是具有自律、分布、智能、仿生、敏捷、分形等特點的新一代制造系統； 虛擬化與集約化：在數字化基礎上，虛擬化技術的研究正在迅速發展。虛擬化技術主要包括虛擬產品開發（vpd）、虛擬制造（vm）和虛擬企業（ve）等； 集成化：企業內部各系統間的集成； 軟件投資比重越來越大，將超過硬件投資。
（2）中小企業從事信息化建設的發展速度將明顯加快。外在的競爭壓力迫使他們產生了內在的強烈需求。有研究報告顯示，2006年是中小企業信息化建設的活躍期，越來越多中小企業的信息化應用已從被動接受轉變為主動規劃，預計中小企業應用市場規模將達1 132億元，比上年增長186. 5億元，增幅達19.7％。
（3）中小企業管理信息化的集成erp（企業資源計劃）模式、中小企業面向客戶關系管理的管理信息crm（客戶關系管理）模式和中小企業基于供應鏈管理的管理信息集成scm（供應鏈管理）模式,正成為企業進行管理信息化建設的主要模式。
（4）中小企業信息化建設劃分為幾個階段，從cad、cims單機生產過程的自動化，到oa、mrp、mrpⅱ、scm、erp、crm、bpr、mis、dss管理和決策集成信息化，再到km（知識管理）等，中小企業的信息化建設將快速從低層應用向高層管理和決策邁進。
摘要：網絡是信息與管理技術的最佳結合，其對當代社會的影響是全方位的，而對企業管理的影響則最為直接和深遠。本文簡要的概述了網絡經濟對企業管理所產生的影響及中小企業如果在網絡經濟下管理創新。
關鍵詞：網絡；企業管理；創新
一、網絡經濟的內涵
有的學者認為，網絡經濟僅僅屬于部門經濟的范疇，是信息產業中的一類部門經濟，即指現代通信網絡、電子計算機網絡等各種網絡部門及部門內的一切經濟活動。它的內容包括：網絡建設的費用及收益，網絡商品的生產、交換與消費，網絡資源的供給與需求及合理開發和利用等。
筆者認為網絡經濟就是以現代通訊網絡、電子計算機網絡及各種資源配置網絡所形成的綜合性全球信息網絡為基礎，以網絡信息為優秀資源，以信息網絡為主導工具，以經濟全球化為社會基礎，以經濟結構的扁平化為組織形式的經濟活動。是一種新型的經濟形態。
二、網絡經濟對企業管理所產生的影響
（一）企業營銷模式的改變
在網絡經濟的發展模式下，所有的企業都可以建立起自己的網站，并且可以充分利用網站實現對產品的銷售，這種銷售方式不但成本較為低廉，同時在銷售方式上也較為快捷。在企業傳統的銷售模式上，人員往往需要在營業場所進行推銷或者是上門推銷，這樣無論在物力財力上都是一個很大的消耗，由此我們可以很容易看到網絡營銷所帶來的優越性。
（二）提高生產方式上的靈活性
由于目前在企業的生產過程中，由于受到網絡經濟的影響，各個環節都越來越依賴于信息技術，這樣的不但讓企業在發展過程中體現出更強的靈活性，同時可以在投入較少成本的情況下實現對多型號產品的生產，這點對于中小型企業發展是最有利的，可以更為有效的實現對多樣化市場的定位。目前在網絡時代，由于新的創新浪潮以及更多高科技服務和產品推出，以及市場競爭的愈加激烈，依靠靈活的生產方式，不斷生產出更有創新性的產品投入市場，這對企業的自身發展以及競爭實力的提高具有十分重要的意義。
（三）對組織結構上的沖擊
國際互聯網是一個工具，它的最大沖擊力是速度。傳統的企業組織大多采用金字塔形的層次結構，信息集中于一點。中心人物決定一切。中小企業高層領導獲取的信息來源于管理的中間層次，難以得到迅速準確的基層信息。
在網絡時代，思考的速度、行動的速度和傳遞信息的速度都在加快，決策時用大多的時間反復思考或采取官僚主義的相互推諉，將有可能導致企業在激烈的市場競爭中敗下陣來。因此，企業組織結構要進行主動變革，由傳統的金字塔形向組織的扁平化趨勢發展。
三、網絡經濟下企業管理的創新
（一）管理戰略創新
目前，企業電子商務戰略已經成為許多中小企業新的競爭優勢，表現為：首先，降低中小企業進入市場的門檻。任何中小企業都可以建立一個網站，以在線營銷方式取代傳統的人員推銷或在營業場所等顧客上門的方式，對于許多財力、人力不充裕的中小企業來說，這種方式成本低而省事；其次，突破信息壟斷。傳統的市場信息壟斷在互聯網上隨著信息透明度不斷增強而趨于消失，相比在傳統信息不對稱商務環境下的中小企業而言，網絡時代的中小企業不再屈居于大企業的陰影之下，利基市場份額將逐漸擴大。
（二）生產經營方式創新
1、從大規模生產到大規模定制。在網絡經濟時代，信息技術的發展對大規模生產方式產生了革命性的沖擊，數字化網絡改變了一對多的關系和生產者的統治地位，使用者重新加入到生產中。這樣，企業的產品雖然可能由于顧客的個性化定制而各不相同，但由于網絡的作用而仍然享有大批量生產的規模經濟。生產者和消費者因為工業革命而離異，現在卻由于網絡時代的大規模定制而“破鏡重圓”。
2、從產品經濟到服務經濟。工業經濟向網絡經濟轉變，在產業結構調整上表現為經濟重心由制造業向服務業轉換。服務業的快速增長使得它的產出和就業在整個經濟中的比重持續上升，使服務業逐漸取得了主導地位。
3、從實體經營到虛擬經營。虛擬企業有如下優勢：有利于技術開發，有利于資源優化組合，有利于拓展市場，有利于共同籌資，有利于精簡機構，有利于專業化生產，有利于多元化經營，有利于降低企業成本。
（三）信息觀念創新
現代社會是信息社會，及時、全面、準確的信息是企業致勝的重要前提。由于中小企業財力有限，利用傳統手段收集信息的成本高。互聯網既方便企業獲得技術、工藝、產銷等多方面的信息，又可開辟網絡銷售的新市場，是中小企業的信息搜集的重要媒介。中小企業可以借助網絡迅速、經濟而全面的收集大量信息。同時，其更應重視信息管理，不僅要關注信息收集的數量，而且更要關注信息消化吸收的質量，促使信息高效轉化為企業生產力。另外，中小企業還應加強同大中院校、科研單位及相關行業部門的合作發展，既可節約成本，又有利于提升其產品的競爭力。
（四）人力資源觀念創新
人是管理之本，企業應尊重員工，信任員工，最大限度的發揮每位員工的技能、才智和創造力。有的企業對人力資源管理的理解有很大的片面性，只重視物質獎勵，卻忽略了員工技能培訓、人文關懷、員工的價值觀與企業形象的重塑。企業競爭最終決逐于人才競爭，企業必須吸納、培養人才。學習型企業中每位員工都應接受繼續教育，不斷獲得新知識，新技能，提高自身素質，以更好的勝任本職工作。通過各種培訓，使員工加深對企業的認知，深化與企業的感情，提高業務素質，促進個人奮斗目標和企業發展目標相結合，從而最大限度的發揮企業人力資源的效能。
四、結語
網絡經濟下的企業管理的關鍵在于轉變管理觀念，能科學運用先進的管理思想與管理模式，重視人才的培養和利用，選擇科學的管理策略，認識并抓住互聯網帶來的新的機遇，在今后的時間里，使更多的中國企業走上信息化的發展之路。
[摘要] 儒家倫理及在此基礎上形成的儒家文化在中國的中小企業管理中打下了深深的烙印，它在增強信任，降低交易成本，提升團隊凝聚力的同時也增加了企業主經營管理中的道德風險、關系成本和人情成本。
[關鍵詞] 儒家倫理 中小企業 成本
建國以來，我國對中小企業的界定先后經過了幾次調整，這些界定或以職工人數，或以年綜合生產能力，或以固定資產規模為劃分標準，但最終仍不能令人信服。這里的中小企業是一個相對的概念，是相對于大企業而言的。
一、引言
近兩個月來，筆者利用訪談的形式調查了身邊的10位中小企業的企業主，訪談內容涉及到思想觀念、經營動力和目標、管理下屬，以及與合伙人相處等問題。
經過調查訪談發現，雖然這些企業主們來自全國不同的地域，都沒有宗教信仰，但其均深受中國傳統文化——尤其是儒家文化的影響。在經營企業的動力和目標上，除1人有自己明確的經濟目標外，其他9人的目標都處于不斷變動之中，但所有的人都信奉“窮則獨善其身，達則兼濟天下”的理念，認為應由己及人地做出貢獻，最后盡可能地幫助社會和國家。（如圖1）在10個樣本公司中，有5個公司涉及到股權配置問題，當問及他們如何相信其合伙人時，有4個回答其信任的基礎是哥們義氣，有1個回答信任的基礎是基于合伙人與自己具有某種相同的特質。在公司用人上，除有1人明確表示不受人情關系影響外，其余9人均表示同等條件下會優先接受自己的親人、同鄉、同學或親朋好友推薦過來的員工。
在公司及企業管理中，錄用與自己有血緣、地緣或其他親緣關系的員工固然在信任基礎上有先天的優勢，這在一定程度上可以降低企業內部的交易成本，增強團隊凝聚力，提高經營管理的效率。然而，這種信任是建立在對與自己有某種親緣關系的人的信任基礎之上的，并沒有經過親身的考察與驗證。因此，也存在著很大程度的風險。
二、儒家倫理在企業管理中的幾種弊病
儒家思想體系中的五種基本關系（即君臣、父子、夫妻、兄弟、朋友關系）使每一個人不僅明白他在社會中與人相處時自己的確切地位，而且還提供了人際交往的準則規范。“受此影響，在商業組織內形成了類似家庭倫理中之長幼與輩分，并建立私人感情以維持此種特殊倫理關系，依關系親疏形成組織內的差序格局，進而導致以組織領導為中心的內團體，使組織內的層級化更為明顯。”
1.企業或公司管理中的家族色彩。在中小企業，尤其是一些民營獨資的中小企業，家族式管理得以盛行。“一些企業領導習慣將自己與員工的關系看成家長帶孩子，師傅帶徒弟，把自己當成中國傳統家庭的家長。”公司或企業員工多為企業主的親屬、同鄉或受親朋好友推薦介紹過來的，有一定的親緣基礎，比較容易獲得老板的信任，完全不是按照工作崗位對員工能力的需要公開招聘合適的員工。這無疑將嚴重挫傷員工的積極性，阻礙員工素質的提升及企業的長遠發展。尤其是當企業或公司的發展面臨更大危機的時候，如企業或公司領導人發生更替，“成功的家族企業把事業傳到第三代的比例不超過30%；不足15%的企業可以傳到第四代。”
2.企業或公司內部小集團的盛行。“近年來，任何企業精神都趕時髦地加上‘團隊’這一條，團隊精神已經被看作是一中富有合作精神的良好職業境界。但是很多企業主管習慣于在自己的小圈子內培養團隊精神，而如何做到整體、系統的有效性卻考慮的很少。”這種現象尤其體現在一些幾個股東合伙的中小型企業中，每個股東在用人方面依靠近親繁殖，在他們負責的部門安插一些老鄉、同學及與自己有親緣關系的人。這終將引發股東之間的矛盾裂痕，一旦激化，不僅大大增加了企業或公司內部的交易成本，而且還使得企業或公司有分崩離析的危險。
3.企業或公司管理中的人治色彩。儒家文化中的人治觀念同樣體現在企業或公司管理中。尤其是在一些中小企業中，由于公司制度尚不健全，創業者通常具有專業領域的知識、經驗和寶貴的企業家精神，在企業成長和成熟期憑借個人魅力尚可以統領企業。但人終會犯錯誤的，企業主的決策失誤將使企業或公司付出慘重的代價，同時，人治和獨裁不利于繼任者的培養，這勢必導致公司接班人的缺失。
三、員工管理中的倫理成本
“信任是企業的稀缺資源，企業內部的信任可以降低管理成本，促使內部資源配置的優化。”對于一些中小型企業而言，其內部員工多為一些與企業主有一定親緣關系的人組成，因此在一定程度上擁有更強的凝聚力。假設這些與企業主有一定親緣關系的員工其綜合素質較高，則由監督、激勵等費用構成的管理成本將大大降低，且隨著員工綜合素質的提高管理成本趨向于0；反之，若員工的綜合素質較低，而企業主又出于關系成本不愿辭退他們，則企業的損失和管理成本將無限制地放大（如圖2，曲線c）。對于一些通過正常招聘渠道進入企業的員工，他們與企業主沒有親緣的關系，既不可能無限制地降低企業主的管理成本（圖2，b點），企業主也不會讓其無限制地增加管理成本（圖2，a點），一旦管理成本超過了a點，企業主會很自然地將通過正常渠道招聘的員工辭掉（如圖2，曲線d是介于ab兩點之間的一條線段）。
四、結語
中小企業為儒家倫理觀念提供了適宜的土壤和環境。雖然，“倫理作為規范人的行為原則和指導原則的體系，能系統地改善人的行為和關系，減少人們因為利益上的沖突而造成的不必要的損失，以較低的交易成本換取人們之間利益協調的較高效率。”
現代人力資源管理理論要求，員工的錄用與辭退應基于崗位的需求，在做好充分崗位分析的基礎上使用合適的員工。因此，企業主良好的降低管理成本的愿望未必成為現實，同樣支付了倫理的成本。
摘要：一定規模的集中勞動產生對管理的要求。現代企業管理制度是隨企業規模的擴大而出現。對于生產經營規模較小的中小企業，傳統的管理特點是所有者同時就是企業的經營管理者。所有權與經營權的同一是中小企業維持競爭力的重要因素。中小企業管理現代化，不能完全照搬現代企業制度，而是在保持原有管理模式的前提下，對企業的具體管理方式進行改造，使企業管理符合現代社會潮流。
中小企業以其靈活多變的經營方式，在日益激烈的市場競爭中，不斷拓展其生存空間。隨著生產條件的變化，中小企業的管理模式和具體管理方法也應有所改變。在改變中小企業管理體制的過程中，人們對中小企業管理模式的選擇有著不同的看法。探討我國中小企業的最佳管理模式，實現管理體制的創新，對促進我國中小企業管理水平的提高，增強中小企業的競爭力無疑具有十分重要的理論和現實意義。
一、兩權分離管理模式的形成
企業是從事生產、流通、服務等經濟活動，以盈利為目的的，自主經營、自負盈虧，依法設立的經濟組織。從事生產，獲得所需的生產要素，企業要與供應商發生經濟往來；為了銷售產品，企業必須與銷售商和消費者發生關系；為了保證生產的正常進行，企業還必須協調內部各部門之間的生產協作。所有這些都要求企業必須對其生產經營活動進行管理。
馬克思在分析資本主義生產管理時指出：凡是直接生產過程不是表現為許多分散和互不依賴的單個勞動過程，而是需要分工協作，那么，為了協調勞動的各個環節，使企業有效運轉，對勞動過程的管理和指揮就會成為生產過程所必須的條件。他說：“一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動，或多或少地需要指揮，以協調個人的活動，并執行生產總體的運動��不同于這一總體的獨立器官的運動��所產生的各種一般職能。一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個指揮”。企業管理作為分工協作共同勞動的集合，與生產力的發展和生產社會化程度的高低有密切關系，同時，它又是在特定的社會和具體的國情下進行。因此，不同企業生產力的發展水平和所處的社會環境不同，其相應的管理制度、管理模式以及管理組織就會存在較大區別。
較為復雜的企業組織始于企業規模的擴大。企業采取縱向和橫向擴大規模，實際是為了把以前由幾個獨立經營單位進行的活動及其相互交易內部化。但獲得“在一個企業內把許多單位活動內部化所帶來的利益，要等到建立起相應管理層級制時才能實現”。因為，只有通過企業不同部門經理的共同協作，才能在企業內執行先前由價格和市場機制所執行的功能��內化外部交易。錢德勒通過分析美國企業發展的歷史，得出的第一個結論是：當管理上的協調比市場機制的協調能帶來更大的生產力，較低的成本和較高的利潤時，現代多單位的工商企業就會取代傳統的小公司。在現代工商企業產生之前，企業規模小，大部分是單功能工廠制企業，其經營結構和管理方式非常簡單，不需中間支薪經理階層，企業的管理組織較為簡單。只是當企業發展到一定規模，出現多單位經營，即在總公司之下，設立了多個具有法人資格的子公司或者附屬機構進行獨立經營的時候，才需在企業中建立不同層次的管理組織機構。
多層次的管理組織結構，目的是要更好地控制、協調企業日益擴大的生產經營規模。企業組織是為管理企業服務，是為了更有效地配置已經擴大了的生產要素，提高企業生產效率，增強其獲利的能力。企業管理組織的設立和有關經理人員的聘任，圍繞企業的經濟效益，服務于投資者的資本保值增殖這一最終目的。通過制度和組織對企業實行規范化管理是保證實現投資者目的的有效措施。通過制度和組織規范，約束管理者行為，保護投資者利益。現代資本主義通過數百年的摸索，才逐漸建立起較為完善的現代企業制度。然而，當我們在分析西方現代企業制度時，往往忽視對產生這一制度的基礎和前提的分析，以致于在借鑒采用這一制度過程中，保留了現代企業的外殼，卻沒有現代企業的內容，實際效果并不佳。
西方國家企業的產權歷來就十分明晰，建立現代企業制度，主要目的也不是為了明晰產權，而是要通過加強和完善企業管理，進一步擴大資本的控制范圍，增強資本的增殖能力。企業規模的擴大，需要建立起相應的組織和聘用適當的經理，通過經理人員的專業管理，才有能力“內化”外部交易費用。然而，要達到這樣的目的，卻要經過多方的努力和不懈的摸索。
根據錢德勒的研究，1840年以前，西方國家的企業，幾乎所有的高層經理都是企業的所有者，他們不是合伙人就是主要股東。因為企業規模小，各種經濟活動的數量并不大，企業的生產管理較為簡單，基本都由所有者親自處理，沒有必要實行所有權與管理權明確分開的現代工商企業管理模式。
所有權與管理權明確分開的企業管理模式，是在鐵路和電報為大量生產和分配提供了物質條件后，隨著現代大企業的出現才得以產生和發展。所有權和管理權分離的企業要獲得成功，在完善的企業組織和企業制度框架內，主要取決于管理者能否象所有者那樣關心企業的發展。這要求企業的經理人員不僅需要特殊的技能和訓練，更重要的是要把管理工作視為他們的終生事業，追求在管理階層中逐級提升。把管理工作視為終生事業使經理人員的利益與投資者的利益能夠保持基本一致，企業管理的好壞，直接涉及到經理的切身利益。共同的利益，使得企業的利益摩擦相對較少，也容易協調。再者，由于經理人員的職業化，他們對企業形成一種無形的依賴關系，不管他們服務于哪一家企業，其工作能力和業績都會對他們個人的發展產生影響。而且，經理市場對經理人員形成的壓力，也會增加經理努力工作的自覺性。反之，如果經理階層不把管理工作視為其終生職業，并為今后的升遷而努力，那么其短期經濟行為就不可避免，經理人員侵犯所有者利益的事件必將時常發生。為了避免和減少類似事件的發生，資本主義國家在現代企業建立過程中，確立了所有權和管理權相分離的制度，同時也相應地建立起對經理管理人員的監督控制機制，如果沒有監督控制機制的保證，西方現代企業制度良好的運行就沒有保證。
西方國家所有者對經理人員的控制，主要是通過健全的財務制度，建立相對獨立于企業人的財務人事制度，以保證企業的財務不為企業的人所控制。企業形成相對獨立的財務制度，并提供準確的財務報表，用以考核和評價經理人員的經營業績和管理水平。企業內部較為有效的監督機制，大大克服了人的機會主義傾向。而且，最容易引起所有者對企業失控的采購和銷售，西方也通過企業制度和組織，建立起較為有效的監督和控制方法。
企業規模往縱和橫的方向擴展，通過外部交易內部化，把原來需要外部采購的原材料改為自己內部生產，或對自己的產品進一步深加工以及組織自己產品的銷售。從管理角度看，這種做法的顯著特點是在企業規模擴大的同時，所有者能夠通過組織控制企業新增部門與原有部門之間的聯系，即所有者可以利用企業規模向前向后的拓展，把原先不確定的外部交易，轉變成相對穩定的企業能夠控制的內部交易，并把這種內部交易交由經理人員負責管理。這種發展模式，通過逐漸把不易控制的銷售和采購向外延伸，一方面通過嚴格的財務制度監督經理人員，另一方面通過兩頭業務的拓展，實現投資者對企業經理人員的控制。在這種企業治理結構中，經理人員主要只負責企業的日常經營活動，依靠組織管理企業，使企業的發展依賴于總體經理階層而不是個別人員。人個人對企業的控制也很有限，如果發生分割所有者利益的行為，也能夠及時加以糾正而不致于影響到企業的生存。正是在這樣的情況下，西方國家的現代企業才逐漸建立起來。
西方現代企業，具有健全的各項規章制度和行為準則，實行規范化管理，順利實現所有權與經營管理權的分離，為企業規模的進一步擴張建立體制基礎。完善的企業組織，合理的內部分工，理順了部門相互間的生產協作關系，使企業的管理有體制上的保證，企業管理的好壞靠的是組織而不是靠個別管理人員的個人的能力，突破企業發展過程對個人的依賴，創造了穩定的發展環境。
二、傳統中小企業的管理模式
傳統中小企業管理模式的最大特點是企業的所有者同時就是企業的經營者。所有者和經營者的同一，使得所有者能夠直接對企業的生產經營全過程進行控制。所有者可能要請一些管理人員作幫手，但這部分人員基本也是在自己的家人或親朋好友中挑選，家族管理的色彩十分濃厚；企業管理缺乏明確的分工，沒有相應的規章制度和完善的管理組織；日常管理工作都是在所有者直接的指揮下進行，經理權限十分有限，主要負責管理日常事務；企業也沒有形成標準化、規范化的管理程度，企業牢牢控制在所有者手中。
所有者同時就是經營管理者，社會對此存在不同的看法，有人認為這種體制會束縛企業的進一步發展，是一種落后的管理模式。以大企業為標準，傳統企業確實存在管理上的缺陷。但是，中小企業與大企業不同，它是小規模生產，管理簡單，所有者親自管理有利于對生產經營活動實行直接控制，降低產品成本。對于中小企業而言，所有者同時又是經營管理者能夠產生競爭優勢。我認為只要是中小企業，這種管理模式是最佳的，最能發揮企業的生產效率，否則，我們就無法解釋為什么在世界范圍內，絕大多數的中小企業都采取這種相同的管理模式。
人的風險直接威脅到中小企業的生存，特別是中小企業產品單一，銷售渠道有限，生產較多依賴于為數不多的幾個固定客戶，這部分客戶的喪失，企業就有可能面臨滅頂之災。為了企業的安全，所有者不可能讓外人直接參與并負責企業的重要事務。保持自己對企業的管理和控制是最為有效也是最安全的做法。中小企業的所有者管理企業，花費的主要精力不是企業的日常生產管理，而是有關產品的銷售和所需各種生產材料的采購。企業日常生產活動范圍主要局限在企業內部，容易實現標準化和規范化管理，可以利用各種指標考核管理人員的實際業績。所以，凡是生產性的企業，只要所有者能夠把生產管理與企業的銷售和采購合理分開，并保持自己對銷售和采購的有效控制，這類企業在生產管理中使用外來管理人員方面，顯得比較大膽，企業也由于所有者逐步放開對具體生產過程的管理，而有精力加強對產品的銷售和采購的控制以及發展戰略的制訂。
利用管理人員增強企業交易內部化的能力，并逐步通過對企業銷售和采購的控制，是中小企業規模擴張的通常做法。把原來采購和銷售的工作內部化，由原來的對外業務，變成為企業的內部交易，這樣所有者就能夠對原先需要親自控制的管理工作，通過對外部交易的內部化，交由經理人員負責管理。此時由于企業的外部交易已變成企業的內部交易，投資者就可以利用嚴格的成本指標對經理人員進行有效的監督，并能夠通過有效的制度來監督其生產管理，使企業的所有者有可能聘用經理完成原先需要自己親自負責的管理工作。在擴大規模的企業中，所有者仍然把主要精力放在與其它企業所發生的各種外部交易事務的處理中。
我國在由計劃經濟向市場經濟的過渡時期，市場機制尚不健全，企業之間的外部交易無規則可循。企業與企業的交易通常轉化成企業與個人之間的交易，這樣，負責對外交易的個人，一旦長期掌管企業對外業務，與供應商或者客戶之間建立起牢固的私人關系，他就具有控制和要挾企業的能力。由于企業的外部交易變成企業與個人之間的往來，必然存在交易過程所有者與經辦人員之間信息不對稱問題，具體經辦人員徇私舞弊，謀取個人私利的不法行為不可避免。有些經辦人員，甚至以這種關系資源，另立山頭，搶走所有客戶，實行不正當競爭。所以，中小企業采購和銷售過程中的非規范行為，使企業與企業的正常生意往來，演變成帶有企業具體經辦人私人交易的色彩，企業間的商業聯系要隨經辦人個人關系的好壞為轉移，這必然加大中小企業的經營風險。這是我國中小企業的所有者事必躬親的主要原因，也是企業減少經營風險，維持企業生存的關鍵。
由此可得出以下結論：大量國有中小企業經營不善，是這些國有企業的所有者不稱職，沒有親自參與企業管理所致。在把企業推向市場的過程中，隨著計劃經濟的削弱，政府沒有及時建立起符合市場經濟要求的控制辦法，結果，企業的供銷系統由政府的計劃控制，轉變為由企業廠長經理個人掌握。給企業“松綁放權”，是市場經濟的必然要求。但是，企業的自主權，不等于就是廠長經理的自主權，企業自主權是要求企業能夠對市場的變化及時作出適當的反應，包括所有者對市場變化的反應。靈活性不能僅靠兩權分離來解決。而我們在改革過程中卻把所有權與經營權的分離作為增強企業靈活性的主要手段，忽視了對所有者靈活性的培育，結果在放權過程中，所有者對企業失去了控制力，把國有企業的命運寄托在廠長經理個人的道德力量上，其基礎十分脆弱。國有中小企業作為商品生產者，它具有中小企業的所有特點。所有者對供銷系統的有效控制，是企業效益的重要保證。改革初期，政府能夠通過計劃對企業的供銷系統實行計劃控制，廠長、經理的權力較為有限。隨著改革的深入，廠長、經理個人權限擴大，而所有者又把本應由自己親自控制的采購和銷售交由他人管理，把企業的命運建立在外人能夠努力工作的前提下，同時又沒有合適的控制辦法。從管理控制的角度看，這是一種錯誤的做法。國家對中小企業的投資，只是一般的投資行為，如果能夠對其進行有效控制，投資又能夠給所有者帶來利潤，那么，政府對中小企業的投資也未嘗不可，符合投資的最終目的。然而，如果因為所投資的企業數目眾多，以致于對所投資的中小企業失去控制，企業為內部人所控制，經濟效益必將低下。
有人認為國有中小企業經營不善沒有理由，甚至認為只要象西方國家資本家那樣賦予廠長、經理一樣的權力和給予相應的報酬，企業就有可能搞好。但筆者認為，即便如此，國有中小企業還是沒有搞活的必然。加前所述，所有者直接參與中小企業管理是此類企業的普遍特征，企業的競爭力也出自所有者能夠對企業的經營環境作出及時而準確的反應。如果所有者對企業的經營缺乏了解，即使給了經營者權力和相應的報酬，經營者仍可能侵害所有者的利益。因為中小企業規模小，能給經營者的報酬畢竟有限。由于中小企業投資小，如果行業還有發展前途，對已經掌握了產銷渠道的廠長、經理，完全可以自己另外投資設廠，所得到的利益比給國有中小企業當廠長、經理要強許多；而如果行業沒有前途，又可以利用所有者的缺位，損公肥私。中小企業的所有者絕對不可以在對企業缺乏有效的控制情況下，把企業的經營管理權交由他人。然而，我們的中小企業改革卻采取私人企業都不敢輕易采取的做法，其所冒的風險無疑十分巨大。事實也是如此，兩權分離的實踐，并沒有明顯改善國有中小企業的經營狀況。為解決兩權分離產生的所有者缺位，20世紀90年代開始了“抓大放小”的國企改革思路，股份合作制成為中小企業改革的主要思路。股份合作制在調動職工勞動積極性、增強所有者對企業的控制方面，確比國有企業有所加強，但由于股份過于平均，股權分散，廠長、經理仍有可能利用信息不對稱，侵犯投資者利益。因此，股份合作制只是緩解而沒有徹底解決問題。股份合作制企業的發展趨勢將是企業股權的重新組合，股權將集中到企業的管理人員手中，廠長、經理將逐漸成為企業的主要持股者，出現所有者和經營者的同一，并回到中小企業典型的管理模式中。因為這種管理模式最能體現中小企業的活力，是中小企業維持其競爭力的主要武器。
三、中小企業管理創新
隨著企業的發展，內外部條件的變化，企業原有的管理模式不能適應發展的需要，就會出現相應的改變。這意味著在企業管理模式中不存在一種唯一的普遍適用的標準模式。各企業所面臨的條件不同，具體采用那～種管理模式，我們無法強求。評價一種管理模式的好壞，不是以模式而是以效率為標準，取決于模式是否適應企業的具體情況，是否能夠提高生產效率。只要某一模式對企業發展有利，它就是一種有效的管理形式。管理模式的選擇，要根據每一企業的具體情況，沒有必要要求企業一律采取所謂先進的管理模式以及相應的組織結構。
管理創新既可以是管理模式的創新，也可以指具體管理方式的創新。因此，企業管理創新，包含兩方面的內容，一是隨著情況的變化，企業由一種管理模式轉變成另一種管理模式，我國國有企業現代企業制度及其相應的企業治理結構的建立就屬于這種情況；另一是維持原有管理模式下，改變其具體管理方式。通常，一旦管理模式發生變化，企業具體管理方式也隨之改變。但是，企業具體管理方式的變化卻可以在原有管理模式下進行。在原有的管理模式下實現管理創新，是企業不斷根據條件的變化對管理體制所進行的局部調整。在企業發展過程中，這種情況時常出現。而管理模式的變化，是企業規模擴大到一定程度，不進行管理模式的改變，就無法維持企業的正常運轉。
目前國內存在一種不正確的看法，對企業的管理模式問題存在認識上的誤區，沒有考慮中小企業的自身特點，認為我國十分流行的所有者和經營者同一的企業治理模式已經不適應現代社會的發展要求，需要進行制度創新，主張“現代企業制度”和“法人治理結構”應成為我國中小企業體制創新的方向。當然，我國的中小企業確實存在管理方面的問題。但是，這不等于傳統管理模式不適應現代社會，我認為更大的可能是具體管理方式和所使用的手段落后于時代。傳統管理模式是否合適，要看它是否能夠降低交易成本，是否有利于企業的發展。對中小企業而言，所有者與經營者同一的管理模式，不能成為其落后的評判依據；同樣，所有者與經營者的分離，也不能成為企業管理體制先進的標準。市場經濟中，企業所采取的管理模式和具體管理方式，都是企業在市場競爭中出于降低成本的考慮。如果某一種模式和具體方式成本較高，使企業競爭力下降，那它就要被企業所拋棄。所以，中小企業管理創新，也要從有利于增強企業競爭力的實際情況出發，合理設計自己的企業內部治理結構，在管理模式、管理組織、管理方法上不斷創新。
由于企業內部治理結構的復雜性，企業管理模式和具體的管理方式，都要根據企業內部和外在各種復雜因素做出自己的選擇，外人難以插手。家族式的兩權合一的管理在國內一些知名企業中的失敗，導致不少人對這種管理模式的懷疑。但我認為這些失敗并不是兩權合一模式的失敗，它們的失敗主要是當企業規模擴大后，沒有及時實現管理體制的創新，或者在管理體制的轉型過程中，決策失誤，特別是銷售管理失控，致使企業陷入危機。三株集團、沈陽飛龍。巨人集團當年何等風光，但企業規模快速擴張之后，原有的管理無法適應擴大了的企業規模。他們的失敗，在于大企業中機械地運用適合中小企業的管理模式，在企業的規模由中小型向大型轉化過程中，沒有對原來只適合中小型企業的管理體制進行合理改造，特別是在管理體制的轉型過程，所有者對營銷系統直接控制的特點又沒有得到較好的延續和繼承，在中國這樣特殊的市場經濟環境中企業的營銷組織又不夠完善，新的營銷體系沒有發揮應有的作用。企業管理失控，必然導致企業的失敗。
中小企業兩權合一的管理模式，沒有完善的企業組織，生產經營不夠規范，所有者憑借經驗和感覺進行管理，由于決策大都沒有經過科學而嚴格的論證，因而，往往出現決策性的錯誤。中小企業的所有者也知道企業需要科學的管理，但受中小企業所有者的自身能力限制，通常無法做到。這也是中小企業“死亡率”居高不下的原因之一。要克服這一缺陷，聘請專業管理人員可能是解決問題的一種方法，但這對中小企業卻難以做到，因為中小企業對各類管理人員缺乏吸引力，而且也沒有足夠的財務支持。中小企業的管理創新，不在于聘用什么樣的高級管理人員，而在于要給企業的生產經營管理賦予新的內容。同樣是所有者直接管理的企業，也會由于管理人員的管理水平的高低，企業的經營效益會出現明顯的差別。所以，我認為，提高中小企業管理水平，只要能夠完成各種管理職能，不管具體負責人是誰，是所有者自己還是所有者親朋好友，只要他們能夠勝任，沒有必要設立管理機構并聘請外來專業管理人員負責企業的經營管理。
企業設立各種管理機構，其目的是要通過這些機構完成相應的管理職能。機構只是一種能到達完成管理任務的形式或載體，如果不需要機構而又能完成各項管理工作，既可以降低管理成本，又有利于提高企業應變能力，增強企業競爭力。在激烈的市場競爭面前，衡量企業管理水平的高低，是企業的競爭力，而不是企業管理機構的完善與否。國有中小企業的管理機構可謂全面，管理人員的素質和所受教育都較高。但這些機構和管理人員卻沒有很好完成所應完成的管理職能，機構的設立反成為企業的負擔；相反，私營中小企業所有者及其家人，不但承擔企業全部的管理職責，而且還能很好地完成其全部的管理職能。這兩種完全不同的管理，形式上似乎國有中小企業具有優勢，但市場實際競爭的結果，卻是國有中小企業不斷地敗北。市場已經對二者的管理作出了客觀評價，中小企業兩權合一的管理模式顯示出明顯的優勢。
所以，在管理模式的選擇上，只要是中小企業，其兩權合一的管理模式將是一種常態，只要企業規模沒有擴大，所有者能夠勝任管理，沒有必要要求企業改變現有的管理模式。但是，模式不變，企業具體的管理方式卻要隨著時代的變化，不斷賦予新的內容。中小企業的管理創新重點不是放在建立新模式、完善企業組織機構上，而是要放在加強所有者對企業的直接控制和提升企業的管理水平上，使企業更能適應現代市場競爭的要求。我國目前中小企業管理所存在的問題主要集中在兩個方面：一是所有者自身素質較低，觀念落后，管理水平低下；二是企業管理手段落后，影響企業辦公效率。所以，提高中小企業的管理水平，實現其管理上的創新，應該從所有者和管理方法等方面人手。
為此，在提高所有者文化素質的同時，還要積極發展社會咨詢服務，向中小企業提供管理咨詢，幫助他們解決經營過程中所遇到的各種管理問題。在維持傳統管理模式的條件下，利用社會力量參與管理，賦予傳統管理模式以現代內容。管理方式的創新是指中小企業的管理方式必須符合社會潮流，例如，現代辦公設備的使用，企業與外界聯系更加簡捷、方便；利用計算機處理各種數據，使企業內部管理更加科學；按照有關法律法規招聘員工，有利于職工隊伍的穩定。總之，可以在傳統管理模式的框架內，賦予新的管理內容，從而加快中小企業現代化進程，使其融入現代主流經濟，實現中小企業品質的全面提升，推動企業的健康發展。
摘 要:針對于中小型裝飾設計工程公司向更層次發展,提出了機會導向型與名牌戰略性,分析了授權與集權的兩難以及人才內部提拔和外部聘任是阻礙中小型公司向高層次公司發展的根源,并且從古典管理學的角度提出了解決上述困境根源的方案。
關鍵詞:企業戰略 企業管理 人才瓶頸 解決出路
1 裝飾設計工程公司在西安市場上的整體狀況
據統計,在西安市注冊的裝飾設計工程公司共有500余家,實--際經營的有200余家。從資金、業務的類別和人員數量上可劃分為上中下三個層次。一般來說擁有5∞萬以上注冊資金,人員在50人以上,主要從事工裝,比如修建校史館,博物館等屬于大企業;注冊資金達到100萬 500萬之間的,人員在15人左右,主要從事展會的搭建和設計以及大型專賣店的設計施工屬于中等企業;注冊資金在50萬——100萬之間的,人員在10人以下,主要從事店面的簡單裝修以及店面門臉的裝飾屬于小企業。很有幸,在我工作的那段日子,我曾經就職于中等企業,對于從“小舢板”的個體企業成長為“大船”的企業集團,我個人認為將面臨著以下一些困境和矛盾。
2 企業成長矛盾分析
2.1 企業戰略:機會導向型與名牌戰略性當企業在初始發展階段的時候,機會對于一個企業是非常關鍵的,只要抓住其中的某一些機會,就可以使企業得以生存和運轉下去。就拿我們公司為例,在成立的三年的時間里,公司的客戶穩定量基本為零。每年的客戶要重新去挖掘,就算是原來的老客戶,也要重新的去聯系、溝通。這種現象說明,我們的公司還處在“做生意”的階段,以找機會來維持自己的生存。而我在聯系業務的過程中,在和同行聊天中得知,高層次從事工裝的公司就很注意施工前的規劃、施工中的質量、施工后的訪談,甚至不惜成本也要做好,保證客戶滿意。而且長期堅持,形成了一個穩定、長期的品牌效益。所以在我看來,他們從戰略八手,以品牌要效應,就是“做企業”。所以我曾向老板建議,公司要發展,必須從創新、質量、態度上的提高來滿足客戶的需要。有了良好的企業形象,才能更好的取得客戶的信賴,得到社會公眾的信任。
2.2 企業管理,分權與集權的兩難當企業初創階段的時期,所需管理的人員不多,管理方法手段不多,管理的力度也不廣,老板完全有能力和時間對公司的所有重要事情進行管理,基本上公司所有的事情都由他發起和掌控。但是,這樣一來,就會把自己變成干手觀音,什么都抓,什么都管,到頭來,不但沒有各方面都取得成績,反而常常糾纏于細微處而忽略了大方向,得不償失。老板的親歷親為不但沒有成為員工的表率,反倒容易引發員工的怨言,覺得老板插手太多,無法發揮自己的主動性。同時,老板也會覺得員工不負責任、不努力。
我們公司曾經發生過這樣的事情,我們公司共有8名業務員,其中三名老業務員,剩下其余為新手,老板原來是想讓老業務員帶帶新人,沒想到,在一個展會結束后,因為老板所發的提成點數并沒有象之前所允諾過的數額去發放,兩名老業務員,在沒有任何形式通知的情況下離職,并帶走了公司大量的客戶信息以及諸多尾款。使公司蒙受了不可估量的損失。老板很震驚,對員工的忠誠度產生了明顯的懷疑,雖然尾款后來追回,但是老板對員工的不信任感以及員工對老板的忠誠度都產生了很深的危機。
2.3 人才瓶頸:內部提拔和人員的聘任當企業初創階段的時候,一切以生存為第一要務,老板的成本意識都非常的強,這樣就導致一個人要干多個人的工作,既使是老板本人也不例外。除了與企業生存有關的業務外,對后勤等起支持作用的機構要求較少,往往就會由其它崗位上的人來兼任。對人才的使用要求還比較單一,即能夠給公司帶來業務的人。此外,在這種工作環境狀態下的老板,一般來說都是企業最有能力和最有資源的人,也就是企業最重要的人力資源。
但是,當企業成長為集團時,隨著業務范圍的擴張和業務流程的延伸,企業對人才的要求不再是單一而純粹的,則是呈現出了多樣化和專業化的要求。這些人才究竟是從內部培養提拔還是采取外部聘任,這個矛盾一直困擾企業的發展與壯大。從內部培養提拔,雖然熟悉企業的現狀,容易形成整體團隊的凝聚力,并且對于人員的穩定具有一定的好處,但是如果一味抱著內部培養的思路,就可能阻礙企業的發展。而使用外部聘任的方法,能夠在最短時間內獲得企業發展所需要的能力。但是,外部聘任的人才畢竟與企業自身培養的人才,在業務能力、企業文化、團隊榮譽感上,更重要的是目標認同感等方面有一定差距。
3 解決措施
3.1 規范化代替隨意化,樹立良好的企業形象以我所在公司為例,和同類別高層次的裝飾公司相比,我們具有報價低、服務熱情、溝通環節少、小展臺資源多等優勢。根據這種生存空間,就需要公司制定出若干管理規定,如獎懲制度、人員聘任制度等,當然這樣一來可能會導致部分老員工的反彈,會覺得受到了束縛,一些人甚至覺得自己沒有得到自身價值的尊重。這個時候,一方面要表明規范化的趨向不可逆轉,另一方面,要加強說服工作,對于始終無法轉變的有礙團隊發展的“頑固”分子,要及時的解除聘任關系。只有這樣,企業的行為才是可以預測的,也才可以避免各種看不見的損耗,才能平衡各方面的利益要求。同時也能夠在前進中樹立企業良好的內外部形象。
3.2 解決集權和分權關系,充分發揮主動性老板在使用分權管理方法時,要注意責權統一的原則。有責無權不能有效地開展工作:反之,有權無責會導致不負責任的濫用權力。老板授權之后就應放手讓員工在職權范圍內獨立處理問題,使他們主動地做好工作。信任人、尊重人、可以給人以巨大的精神鼓舞,激發其事業心和責任感。而且只有上級信任下級,下級才會信任上級,并產生一種向心力,使老板和下屬之間的工作目標達到和諧的統一。相反,當一個人的自尊心受到傷害時,他就會本能的產生一種情緒沖動,影響工作效率和人際關系。
3.3 內部培養提拔與外部聘任并重,化解人才之困有人運用拆字法,形象地比喻說,企業無人則“止”。商場如戰場,企業間的競爭是同一個道理。多少家企業因人才而興,多少家企業也因人才而亡。一個人才濟濟、同心協力的企業,絕不會在突然之間由盛轉衰:而一個人才流失,內部混亂的企業,也絕不可能長盛不衰。
真正符合企業需要的人才必須在兩個方面與企業一致,一是能力,二是態度,就是基于戰略的人才資源管理的思路,人才所具有的能力必須對企業戰略的實現是有幫助的,符合企業戰略需求,否則,他所具有的能力對企業來說就沒有價值。所以說不論是內部培養提拔還是外部聘任專業人才,都是解決企業人才瓶頸的手段。
摘要：我國科技型中小企業在經營管理方面還存在很多問題，需要通過不斷創新來加以解決以實現企業的進一步發展。本文在對我國科技型中小企業管理現狀進行簡要分析的基礎上，結合著名學者芮明杰對管理創新的定義，提出了5點管理創新舉措。
關鍵詞：科技型中小企業；管理創新；技術創新；制度創新；優秀競爭力
一、我國科技型中小企業管理上存在的問題
1． 在管理思想方面，由于很多科技型中小企業的管理者是技術人員出身，大多沒有接受過系統科學的管理思想和理論的訓練,因而不太精通經營管理之道；加上這類企業受規模和財力等條件的限制，幾乎不能外聘到受過專業訓練的職業經理人，從而使企業的經營活動很容易陷入困境。
2． 在管理制度方面，很多科技型中小企業深受產權不清和制度不健全之苦。由于我國的特殊國情，主要靠自籌資金建立起來的科技型中小企業曾經為了尋求政治上的安全感和獲得公平的經營環境和優惠的政策而紛紛掛靠國有或集體單位，造成產權不清并進而導致責權不明和利益分配不公等問題。此外，相當一部分科技型中小企業的財會、分配、勞動人事等方面的管理制度也不夠健全，管理很不規范，使得企業的經營活動常處于混亂狀態。
3． 在管理方式方法方面,很多科技型中小企業實行的是“家族式”、“泰勒式”、“軍隊式”等管理方法。這類方法在企業成長的初期可能會有一定的成效，但隨著企業的快速發展，它們具有的先天性缺陷就逐漸顯現出來了，成為發展的桎梏。
二、我國科技型中小企業管理創新的措施
我國著名學者芮明杰認為，“管理創新是指創造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達到企業目標和責任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節管理”。管理創新至少包括以下幾種情況：“提出一種新的經營思路并加以有效實施”；“創設一個新的組織機構并使之有效運轉”；“提出一個新的管理方式方法”；“設計一種新的管理模式”；“進行一項制度的創新”。基于這一觀點，再結合我國科技型中小企業管理現狀，筆者認為我國科技型中小企業可以從以下幾個方面著手進行管理創新。
1． 走依靠技術創新發展之路，積極構筑企業優秀競爭力。技術創新是科技型中小企業賴以生存的手段和方式。目前，我國科技型中小企業的技術創新活動受資金短缺、技術實力不足、風險防范能力弱、缺乏創新動力機制等諸多不利條件的制約。（1）關于資金短缺問題，科技型中小企業可從以下兩個方面著手解決：一是依靠自有資金滾動積累來加大技術創新的資金投入；二是善于利用外部資金，具體辦法有：爭取科技部的科技型中小企業創新基金、自然科學研究發展基金；申請國債貼息的政策優惠；爭取銀行等金融機構的給予高新項目的低息貸款；出售產權再租賃融資；吸納風險投資、創業投資；爭取上市發行股票債券籌資等。（2）關于技術實力不足問題，科技型中小企業一方面要通過實行有效的激勵措施來利用好并留住現有人才和招攬新的人才，形成高水平的科研隊伍和持續的自主創新能力，從而使企業具有原創性創新能力；另一方面在財力允許并經過充分論證的前提下積極引進更加先進的技術，進而消化吸收、改進提高，實行改進型創新；此外，科技型中小企業還可以通過開展與其他企業的聯合攻關及加大與科研院所、高等院校等機構的合作來提高自身技術實力。（3）關于技術創新的風險防范問題，科技型中小企業可以通過加強全員的風險防范意識、完善風險管理體系、增強技術實力、搞好信息收集和創新項目的事前調研論證工作等途徑來規避和降低風險。（4）對于主要因產權問題造成的企業缺乏創新動力這一難題，科技型中小企業應借鑒四通、聯想等企業解決產權問題的成功經驗，結合企業實際，在時機成熟時果斷地加以改革；同時，那些有條件的企業可以通過技術入股等手段來激發創新人員的創新激情。
2． 推動企業內部成員學習，探索建立學習型組織。對科技型中小企業而言，知識尤其有關技術、技能的知識具有非常重要的意義。這要求企業積極推動內部成員的學習行為，建立 “學習型組織”。從整體上講，科技型中小企業的知識由兩部分構成，一部分是企業中所有或一部分人共享的知識，如企業的規章制度、工作程序、共有價值觀和行為準則等；另一部分是個體成員的知識儲備，保留在成員的頭腦中，并可以再分為兩部分：與組織有關并直接為組織所用的部分以及潛在的難以被組織調動和利用的部分。因此，為了使組織中的知識盡可能多地被利用和發揮作用，企業可采取以下幾種途徑：（1）擴大共享的部分。具體有兩種方法：一是將個人先進的經驗、工作方法和觀念等廣泛推廣宣傳，使之上升為共識；二是借助信息溝通過程和決策過程把個別、零散的知識綜合加工成為系統知識。（2）擴大個體成員儲備的知識。這一途徑是基于“分配比例不變而總體增大同樣能增加各分配方利益”的原理。鼓勵企業成員學習并為之創造條件是該途徑的具體實施方法。（3）擴大個體成員知識儲備中能為企業所用的部分。具體方法是借助有效的激勵手段和優秀的企業文化來改變個人對企業的態度和加大個體與企業的一體化程度。
3． 建立健全企業各項制度，實施規范的制度化管理。鑒于目前相當一部分科技型中小企業實行的仍是“家族式”、“泰勒式”管理方式,科技型中小企業必須通過逐步建立健全各項制度規范來實行制度化管理。其實質是以科學的制度規范作為組織協作行為的基本約束機制；其實施的前提是建立起科學合理的、完善的制度體系并承認這些制度規范的權威性；其優越性不僅體現在克服了以往管理方式的隨機性、易變性、主觀性等弱點，使管理具有了精確性、連續性、可靠性和穩定性，而且由于制度化管理依靠的是一整套嚴密而科學的制度體系，從而充分發揮了管理的科學性。但是，由于純粹的制度化管理只強調規律、科學和理性，在實施中難以達到理想效果，因此科技型中小企業最好以制度化管理為基本手段，同時輔以文化管理等其他手段。企業文化是一種無形的控制手段，它起作用的力量來源于人們對于歸宿感和認同感的需要。具體而言，企業文化是通過一套價值標準來規范成員行為的，由于懼怕受到其他成員的孤立和譴責等懲罰，企業成員會主動調整自己的行為以符合企業的價值觀。這就使得依靠企業文化進行管理可以彌補純粹的制度化管理的不足，實現制度化與人性化的平衡，從而達到理想的管理績效。因此，科技型中小企業一方面要重新審視傳統文化，找到為大多數人普遍珍視的、適應企業管理需要的基本價值觀，并將其與時代特點有機結合起來；另一方面要注意中西文化的交匯與兼容，最終建立起具有自身特色的企業文化，并將其用作一種有效管理手段。
4． 重視人力資本的特殊性和重要性，實行人本管理模式。在科技型中小企業中，管理的對象主要是擁有各種技能和技術的“知識工作者”，對這類人的管理具有特殊性。加之隨著社會的進步和經濟的發展，工作已不再單純的是謀生手段，同時也是個體實現自身價值的方式。因此，科技型中小企業應該積極推行人本管理模式，在充分重視人力資源重要意義的基礎上，圍繞滿足個體需要和促進個體發展來展開管理活動。一般而言，科技型中小企業在實行人本管理模式時，可采取以下措施：（1）在條件允許的情況下，盡其所能提供令成員滿意的薪酬和福利待遇及創造和諧的企業文化以滿足企業成員的物質和精神需求。（2）通過多種形式的員工參與來激勵成員的主動性和創造性。通過實行員工持股制、員工董事制，組建自律性工作小組等讓企業中的人員在不同層次上參與管理的方法正在越來越多的企業中被實踐。（3）通過各種形式的培訓來促進企業成員的發展。知識經濟時代的到來使所有人都必須不斷學習以適應工作需要和實現自身的發展；科技型中小企業要保持和獲得持續的創新能力也必須對其成員進行多種形式的培訓。在崗教育培訓、工作輪換、半脫產培訓、脫產學習等是企業培訓的常見手段，科技型中小企業可根據需要選用合適的培訓方式。
5． 實施股份制改造，建立現代企業制度。針對產權不清這一難題，科技型中小企業應該加快企業制度改革步伐，盡快建立現代企業制度，實現經營機制的轉換。所謂現代企業制度是指能夠適應市場經濟體制要求的企業產權制度、組織制度、領導制度（即治理結構）、管理制度（如：財會制度、分配制度、勞動人事制度等）以及企業的各種制度環境（如社會保障制度、政府職能的轉換等）的統稱。其中，產權制度和治理結構是企業制度的優秀，需要企業給予高度重視和妥善解決。以四通、聯想等為代表的一些科技型企業的成功經驗表明，實行股份制改造，組建各種類型的股份制企業是比較符合我國實際的解決產權問題的好方法。科技型中小企業只有在結合實際建立起明晰的產權制度后，企業的利益、管理者的利益才會清晰，企業才有長遠的發展動力，進而在此基礎上才能夠組建出科學的公司治理結構。所謂的公司治理結構是有關所有者、董事會、高級執行人員即高級經理人員和其他利益相關者之間權力分配和制衡關系的一種制度安排，表現為明確界定股東大會、董事會、監事會、經理人員職責和功能的一種企業組織結構。其本質是企業產權安排的具體化，是有關公司控制權和剩余索取權分配的一整套法律、文化和制度性安排。需要說明的是，企業制度歸根到底只不過是提高經營效率的手段，其本身并不值得作為追求的目標。因此，科技型中小企業的制度建設應該從實用出發，應該著重內容，而不是糾纏于形式，畢竟形式是為內容服務的，在環境條件尚不成熟的情況下既使已經在形式上建立了現代企業制度也不等于這一制度就能正常發揮作用。從這個意義上講，科技型中小企業建立現代企業制度的行為應該是時機成熟時的水到渠成之舉，而不應該是不分青紅皂白的盲目之舉。
目前，我國的科技型中小企業正在進行第二次創業，它是以市場為導向、效益為中心，以產業規模化、組織集團化、資產股份化、融資多元性、管理現代化、運營國際化為目標的群體創業實踐。我國的科技型中小企業必須堅持以制度創新為前提、以技術創性為途徑、以管理創新為保證，通過運用好這驅動企業發展的3只輪子來實現二次創業的成功。
關于我國中小企業管理創新的思考
隨著我國改革開放的不斷深入，以及市場化程度的不斷提高，我國中小企業得到了迅猛發展，成為國家經濟建設的一支重要力量。但由于中小企業存在的一些先天不足，如企業規模小，抗風險能力差；只顧眼前利益，缺乏長遠的戰略眼光；技術落后，產品附加值低；管理水平低下，管理制度不健全等，再加上近年來國際能源價格上漲，勞動力成本不斷提高，以及人民幣匯率的持續升值，我國中小企業的生存空間被大大壓縮，面臨更多新的壓力和挑戰。在這種新形勢下，我國中小企業要想成功突圍，在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須圖變求新，把管理創新作為企業第二次創業的動力和源泉。因此，積極探討我國中小企業管理創新所面臨的問題和挑戰，實現管理體制的創新，對促進中小企業管理水平的提高，增強中小企業的優秀競爭力，具有十分重要的理論和現實意義。
一、管理創新的內涵
管理創新具有極其豐富的內涵。創新理論由經濟學家熊彼特1912年在《經濟發展理論》中首次提出，美國著名管理學家德魯克在其“社會創新理論”里第一次把創新理論引入管理領域，認為創新就是賦予企業以新的創造財富能力的行為，企業通過在經濟與社會中創造一種新的管理機構、管理方式或管理手段，從而在資源配置中獲得更大的經濟價值和社會價值。國外管理創新理論的代表人物ray stata將管理創新與產品創新、流程創新相區別，指出管理創新是企業發展的瓶頸，也是企業管理中沒有受到普遍重視的問題。他認為管理創新是日本企業成功的秘訣所在，與歐美國家依賴技術創新不同，日本是第一個靠管理創新而不是傳統意義上的技術創新提升了產業實力的國家。
國內關于管理創新概念的研究主要有三種觀點：一是資源整合論。芮明杰把管理創新定義為創造一種更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達到企業目標和責任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節管理；二是管理方法論。常修澤等人認為，“管理創新是指一種更有效的而尚未被企業采用的新的管理方式或方法的引入”， “管理創新是組織創新在企業經營層次上的輻射”，把降低交易費用視為管理創新的目標；三是創新綜合論。趙登華則把管理創新定義為除技術創新以外的各種創新，如制度創新、組織創新、觀念創新和戰略創新。根據這一概念，管理創新包括五種情況：即“提出一種新的經營思路并加以有效實施”；“創設一個新的組織機構并使其有效運轉”；“提出一個全新的管理方式方法”；“設計一種新的管理模式”；“進行一項制度的創新”。其中，新經營思路和新管理模式要求對所有企業而言都是新的，而且所有的這些創新必須是可行的，并有助于資源的有效整合。
二、我國中小企業管理存在的問題
1.管理理念落后。我國本文由論文聯盟//收集整理中小企業在長期傳統、固化的管理思想下形成了企業重制度輕文化、重物輕人、重有形輕無形等落后的管理理念。企業的經營管理者，由于受自身素質所限，其市場意識、風險意識、品牌意識、資本經營意識和創新意識較差。一些中小企業在企業發展初期憑借創業者的個人能力和摸索的市場經驗取得了成功，但是僅憑經驗管理也導致一些中小企業因循守舊，固步自封，缺乏創新意識和創新能力，阻礙了企業的進一步發展壯大。
2.決策缺乏理性。一些中小企業的領導者決策時更多的是憑借個人能力和經驗來判斷、決策，很少做周密、科學的調查研究和分析。這種缺乏理性的決策經常會導致中小企業盲目跟風，低水平模仿，沒有充分考慮行業壁壘、市場環境和技術能力等因素，人為地造成了企業間的惡性競爭，阻礙了企業的長遠發展。
3.缺乏科學的戰略規劃。戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向。回顧歷史，不難發現，企業成功的奧秘在于善于戰略創新且戰略意圖清晰。而我國的眾多中小企業，在其成長過程中往往忽略對企業發展戰略的規劃思考與制定。由于缺乏中長期戰略目標，導致企業經營活動沒有明確方向；發展戰略不清晰，使得企業領導者只注重眼前利益，在設備更新、產品研發和職工培訓等方面缺乏投入，進而影響了企業競爭力的提升，威脅到企業的生存和發展。
4.技術基礎薄弱，缺乏創新人才。我國中小企業多為勞動密集型企業，技術設備相對落后，甚至有些企業還處于原始的手工操作階段，產品結構不合理、技術含量不高、產品附加值低，缺乏競爭力。還有一些企業滿足于引進設備、仿制產品所帶來的短期效益，缺乏自主創新意識。同時，由于中小企業難以像大企業一樣提供較高的工資待遇，結果必然是難以吸引人才和留住人才。加之我國中小企業多為家族企業，外來人才發展空間有限，缺乏對企業的認同感，常常是“合則留，不合則走”，企業人才流失嚴重。
三、加強中小企業管理創新的思考
1. 創新管理理念。“思路決定出路”，企業的經營管理理念是引領企業成長的導航燈。中小企業若想在復雜多變和競爭激烈的市場中生存和發展，并且成長為一流企業，就必須多學習、多思考、多交流，不斷汲取成功者的經驗，不斷學習國際先進的經營思想，與時俱進地轉變企業的經營理念。首先，要樹立以人為本的管理理念。經濟學家歷以寧認為，中國加入wto后受到沖擊的最主要的方面就是人才問題。在知識經濟時代，企業間競爭的關鍵因素已不再是土地、資本等物質資源的占有，而是人力資源的不斷開發和利用，人才已成為21世紀決定企業價值創造力的優秀要素。因此，企業應通過管理創新，尤其是人力資源管理的創新，營造一個吸引人才、培養人才、留住人才、尊重人才和人盡其才的良好環境，才能使我國中小企業在未來競爭中處于有利之勢；其次，要樹立顧客至上的經營理念。隨著我國經濟的不斷發展，市場發展趨勢逐漸由賣方市場轉為買方市場，消費者的消費心理日趨成熟，企業間的市場競爭越來越激烈。因此，企業要牢固樹立顧客至上的經營理念，不斷、充分地了解顧客需求，并通過提供一流產品、一流服務來滿足顧客的需求。企業要緊緊圍繞顧客的需求加快產品研發和服務的創新，不斷為顧客提供新產品和更加完善貼心的服務。第三，要樹立現代競爭理念。在當前新的國際國內形勢下，企業要由競爭轉向競合，與同類企業既要競爭又要合作，實現互利共贏；第四，要樹立可持續發展理念。企業在經營過程中，不能一味地追求企業利潤最大化，還要承擔社會責任，不能以過度消耗資源、犧牲環境為代價實現企業的發展，要走可持續發展之路。
2. 創新組織結構。企業組織創新是管理創新的重要保證。管理學家孔茨認為，正式組織具有嚴密的組織結構，主要表現在指揮鏈、職權與責任的關系以及功能和作用等方面。在經濟全球化和信息化飛速發展的今天，中小企業必須與時俱進，改變過去那種產權模糊、管理薄弱、企業內部各部門、各環節缺乏協調相互脫節的局面。中小企業要不斷完善并形成科學的法人治理結構，使企業的股東大會（權力機構）、董事會（決策機構）、監事會（監督機構）和總經理（執行機構）之間相互獨立、權責利明確，在調動各方積極性的同時，也使其行為受到約束，利益得到有效保障。當前，信息技術的發展使得知識在企業管理者與員工之間共享，企業內部組織結構已不受管理制度的制約，縱橫交錯的信息渠道產生了一種全新的組織結構——扁平化的組織結構，其優勢在于不但降低了中小企業的協調成本，還大大提高了企業對市場的反應速度和滿足客戶的能力。因此，這種網絡化、扁平化和柔性化的組織結構正是未來企業組織創新的新趨勢。
3. 創新戰略管理。從我國中小企業的發展實踐來看，企業發展戰略缺乏動態性、系統性、穩定性和長遠性，導致其高成長率和高死亡率并存。戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應能力，尤其是當企業面對重大變化時，如國際金融危機導致企業外部環境惡化，企業管理者應具備對環境變化和內部條件的敏感把握能力，做出冷靜、理智和準確的判斷，找準企業的定位，選擇好未來的發展方向，帶領企業成功突圍。實施戰略創新可以采取多種形式，如外包策略。強調企業將主要精力集中于關鍵業務上，最大限度地降低成本，提高效率。戰略創新要求管理者有更高的智慧和現代競爭意識。美國的斯穆爾提出了一種新的競爭管理理論，認為企業競爭管理不是要擊敗對手，而是要建立與發展商業生態系統，與對手形成戰略聯盟，最終實現共贏。
4. 創新企業文化。企業文化建設是一項系統工程，需要企業在經營管理實踐中長期積累，做大量的潛移默化的細致工作。我國中小企業由于發展歷史不長，對文化建設重視不夠，資金投入不足，與大企業相比存在較大差距。文化在相當大的程度上決定著企業創新的成敗，因為文化是企業價值觀和經營理念的體現，指導著企業的決策和個人的行為。企業文化創新應從以下方面著手：一是要繼承發展。即將企業文化建設根植于本民族的文化傳統和企業本身的管理風格之中，在繼承中求發展，同時賦予其時代的新內容；二是要借鑒成功企業的經驗，如美國西南航空公司成功打造并形成其“平等”文化，阿里巴巴公司形成了自己的“績效”文化。當然，企業不能盲目地照抄照搬別人的東西，應結合企業實際，吸取并形成自己的企業文化；三是要把握時代脈搏，與時俱進。知識經濟時代圍繞著個人的技能和經驗整合成組織系統知識而建立起來的開放性文化，是成功實現組織目標的重要保證。因此，知識經濟背景下的企業文化應該是以人的充分解放和全面發展、注重知識的生產和使用為主要內容的精神文化。這種文化強調人是企業最重要、最優秀的資源，尊重員工并不斷滿足員工的需求是企業的宗旨，使人更有尊嚴地工作和生活是企業追求的目標，這種以人為本的現代企業文化將帶給企業深遠的影響。
管理學家彼得·德魯克說：一個企業“沒有創新就是死亡。”21世紀必定是一個充滿變革的時代，是一個機會與挑戰并存的時代，中小企業要想生存發展，需要在了解企業自身管理現狀的基礎上，通過在經營理念、戰略思想、組織結構和企業文化等方面不斷創新，走出一條適合企業可持續發展之路。
