發布時間：2022-04-20 03:00:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業戰略論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、戰略聯盟的理論基礎
國際上對戰略聯盟的研究形成了多個理論流派，主要有戰略管理理論、資源基礎理論、交易成本理論、社會網絡理論、組織學習理論等。本文主要選擇從交易成本理論和資源基礎理論的視角來研究戰略聯盟的治理問題。
1.交易成本理論視角下的戰略聯盟
科斯（1937）在《企業的性質》一書中最先提出了交易成本的概念，所謂交易成本，是指在市場運行中存在一種“交易成本”，交易成本是經濟體系運行中不可避免的成本。Williamson（1975）指出了六項交易成本來源，分別是有限理性、機會主義行為、不確定性、少數交易、信息不對稱、氣氛等。交易成本理論最早被用于解釋戰略聯盟的動因，認為企業間為了尋求一種特殊的制度安排，通過聯盟合作保持穩定交易關系，減小交易成本，規避市場缺陷，防止出現“市場失效”；另一方面通過戰略聯盟抑制企業“內部化”傾向，降低管理費用，以避免出現“組織失效”。考慮到為了使交易成本最小化，相較于市場和層級，聯盟是一種更為有效的企業間組織形式。資產專用性、信息不對稱、不確定性（技術不確定和行為不確定）等會影響交易成本的高低，從而影響著企業聯盟治理結構的選擇。
2.資源基礎觀理論視角下的戰略聯盟
資源基礎觀理論為解釋聯盟的動因提供了另一個視角。Penrose（1959）認為企業是資源的集合體，對于單個企業來說，資源是獨特而有限的，任何企業都不能擁有實現戰略所需要的全部資源，為了獲取自己所不具備的資源和能力，則傾向與合作伙伴建立聯盟，共享對方的資源和能力。企業通過締結聯盟的形式，在企業內部和外部兩個維度上整合資源，實現資源的優化配置，降低資源獲取成本，節約資源并提高其利用率。企業的資源包括有形資產和資本，以及無形的人力、知識和信息等，其中表現為有價值性、稀缺性、難以模仿性和難以替代性的那部分資源，稱之為企業的異質性資源。不同企業擁有的資源具有異質性，當企業通過內部化獲取資源的成本很高且效率低下的時候，企業轉而通過以建立企業聯盟的形式來共享聯盟伙伴提供的資源和能力。
二、企業聯盟及其治理結構的基本內涵
1.企業聯盟
Teece（1992）認為，所謂戰略聯盟，是兩個或者兩個以上的企業以承諾和信任為基礎締結成企業伙伴，進而實現優勢互補、資源共享等。本文對戰略聯盟做如下定義：戰略聯盟是兩個或兩個以上獨立的企業，為了實現各自的戰略目標，通過股權或者非股權參與等形式建立的長期契約關系，表現為市場和企業一體化之間的一系列中間組織形式，包括技術許可、聯合研發和營銷、分銷協議，以及高級的直接股權投資和股權合資等。
2.企業聯盟治理結構
有別于單個企業的治理主要關注資本結構和組織形式，聯盟治理要求建立一套有效的機制，實現聯盟內部成員企業間的自我約束、相互監督和制衡，這種機制可以是正式或非正式的，也可以是內部的或外部的，其目的是協調成員企業間的利益與權力關系，保證聯盟內企業應有的貢獻和收益。基于層級要素的不同，企業聯盟采用的治理結構也不盡相同。目前關于聯盟治理結構的分類方法很多，但是最終都可以歸納為以下兩種類型———股權型聯盟與契約型聯盟。其中，契約型聯盟是指兩個或兩個以上的企業通過簽訂協議而建立的合作關系，聯盟成員間僅借助契約力量來維系關系，沒有股權交換和共享，也沒有獨立的法律實體。契約型聯盟較為靈活，契約成本比較低。而股權型聯盟更接近層級，其剛性更大，契約成本更高。相比于契約型聯盟，股權聯盟還具有監督與激勵的作用:首先，股權聯盟存續時間較長，長期的合作關系能有效抑制聯盟企業的機會主義行為。其次，股權聯盟中企業共享產權，股權投資被看成是一種抵押，通過股權聯系實現激勵相容。
三、聯盟治理的一個理論框架
1.影響企業聯盟治理結構選擇的因素
（1）資產專用性資產專用性
是基于某項特殊交易的持續進行而產生的耐久性投入。相應地，專用性資產是指用于特定用途后很難再移作他用性質的資產，若改作他用則價值會降低，甚至可能變成毫無價值的資產。因此，當聯盟中企業有專用資產投入時，常采用股權型聯盟的形式將這些專用性資產內部化，聯盟內企業共享聯盟收益，共同承擔風險，可以有效地降低合作方欺詐的動機。也就是說，以共有產權的方式來組建聯盟，可以抑制機會主義行為的發生，規避資產專用性帶來的風險。如果聯盟內不涉及專用資產，則可選擇治理成本較低的契約型聯盟。
（2）不確定性企業的不確定性
有內部和外部之分，內部不確定性主要表現為組織不確定性，此時聯盟傾向采用強的正式控制和組建長期聯盟，通過設置層級化的治理結構和較為正式的規章制度，加強對聯盟內企業的監督和約束，從而減少聯盟內企業因為組織不確定行帶來的機會主義行為。外部不確定性主要表現為技術的不確定，當企業面對的技術環境經常發生變化的時候，一個相對柔性的聯盟能夠對這種變化做出及時反應，同時短期聯盟還有相對靈活的合作方式和較容易的退出機制。
（3）資源的互補性企業締結戰略
聯盟的主要原因之一就是共享雙方的資源和能力，從而獲取協同競爭優勢。當企業與聯盟伙伴的資源存在互補性，即資源之間存在高度的相關性和依賴性，與擁有互補性資源的企業結成聯盟，不僅可以彌補自身弱點，共享互補性資源，同時可以降低任何一方發生機會主義行為的可能性。即使在聯盟正式控制程度較低的情況下，聯盟間企業也能維系較好的合作關系。由此可以得出結論：資源互補性越強，其對正式控制的需求越少，越可能選用治理成本相對較低的契約聯盟。
2.企業聯盟治理的理論框架建立
由上述的分析可以知道，結合交易成本理論和資源基礎理論，聯盟治理結構的選擇主要需考慮到聯盟資產專用性、組織不確定性、技術不確定性以及資源的互補性等，下圖列出了影響企業聯盟治理結構選擇的各主要因素。根據前述交易成本理論和資源基礎理論基礎上的分析，本文認為，在其他條件既定的情況下，聯盟中涉及越多的專用性資產，或主要面臨的是組織不確定性時，就越傾向于選擇股權型聯盟治理結構；當聯盟中涉及越多的互補性資產，或主要面臨的是技術不確定性時，就越傾向于選擇契約型聯盟治理結構。
四、結語
戰略聯盟有不同的分類標準，根據聯盟的合作類型通常將企業聯盟劃分為生產制造聯盟、產品研發聯盟和市場營銷聯盟等。產品研發聯盟中企業處于高動態的、技術環境變化迅速的高新技術產業中，在聯盟過程中往往伴隨著知識和技術的轉移，所以傾向于較為靈活的契約型聯盟治理結構，以便迅速地對外界環境做出反應。市場營銷聯盟是指企業為了更好地向市場提供顧客解決方案而與其他企業締結聯盟，共同進行產品生產、銷售、定價、傳播等活動。在市場營銷聯盟中，成員企業所具備的獨特營銷能力可以看作是一種專有性資產，因此會傾向選擇股權型聯盟治理結構。生產制造聯盟內企業通常處于產業鏈的不同階段，為了共享企業間具有互補性的資源和能力，技術和知識轉移的頻率較低，因而生產制造聯盟傾向選擇契約型聯盟治理結構。
作者：蔣堅單位：華南理工大學工商管理學院
一、戰略管理領域關注焦點的變化
21世紀的企業面臨著巨變的環境，學術界對企業戰略管理也有了新的認識，而我國企業還需考慮國際環境及我國內部經濟環境變化的挑戰。筆者總結了2008～2014年戰略管理協會的主要議題（見下表），發現這些會議的主題，都與當時的國際政治經濟環境密切相關。例如，2008年之后的全球金融危機，使得企業的經營環境面臨更多的不確定性，原有的戰略理論的適用性受到質疑。中國、印度等新興的發展中國家的崛起、互聯網時代企業經營模式的改變，都引起了學者們對戰略管理理論的重新審視和思考。2008～2014年戰略管理協會討論的主題表時代的發展對戰略管理提出了挑戰，研究者們從企業內部，到外部的環境，再到企業內外部環境結合的角度，研究了企業戰略與環境之間的相互作用關系。在當今世界，企業的外部環境發生著日新月異的變化，互聯網、大數據等的出現，正改變著企業賴以生存的環境。企業如何應對這些變化，戰略管理理論又應如何指導企業實踐，這些都是我們應思考的問題。筆者從環境學派中的組織生態學理論出發，結合管理研究方法中的情境化要求，探討企業戰略管理理論的實踐性問題。
二、組織生態學的發展及其演化
環境學派把戰略看作是一個反應的過程，其起源是1977年Hannan和Freeman發表的論文中提到的“種群生態學”理論。種群生態學源于生物學，主要是針對設計學派、計劃學派缺乏對復雜性環境的考慮。在種群生態學中，學者們主要研究組織的成長、衰亡問題，以及組織的多樣性問題。Hannan和Freeman在《組織生態學》一書中，對組織生態學理論進行了系統的總結，并且從組織慣性及競爭力量等方面解釋了組織的生存發展。當時的理論提出，主要是因為工業時代信息技術的發展，導致組織與環境的聯系更加緊密，組織的生存必須要依賴環境。種群生態學認為，組織在環境面前是被動的，這里的環境是指大的環境，而非局部的環境。如果組織無法適應環境，就會被環境淘汰。這段時期的理論吸收了制度經濟學中的成分，認為是外界的制度，限制了組織的競爭和發展。種群生態學把組織進化的過程分為三個階段：一是變異，即種群中不斷出現新的組織的過程；二是選擇，即優勝劣汰的過程；三是保留，即被選擇的組織逐漸形式化和制度化的過程。從這個演化的過程中可發現，環境的選擇機制，對組織的生存發展有著決定性的影響，但是在轉變的過程中，老的組織可能無法及時做出調整而被淘汰。由此，學者們提出了組織惰性理論。Hannan和Freeman認為，組織惰性，是企業保持現有結構不變的狀態，是由于組織對環境的反應速度，跟不上環境變化的速度造成的，而組織的規模、年齡及其復雜程度，都對組織惰性有著顯著的影響。在新時代，環境變化的速度越來越快，那些惰性高的企業面臨的風險可能更大。這段時期的理論研究側重于組織的演化，并且將組織生態理論運用到戰略管理、技術創新、產業經濟學等領域，形成多學科交叉的形式。根據以上論述可發現，早期的學者們對組織生態學的研究，主要集中于種群問題，隨后，將其拓展到了產業層次；在實證研究中，主要關注企業的生存率、死亡率、種群密度等問題。還有一些學者將其運用到高科技園區、生態園區等進行實驗分析，這其中包含了仿真技術、生物分類等方法。總之，在組織生態學中，學者們認為，企業必須依賴環境及環境中的資源才能夠生存，但是資源是有限的，環境的承載力也是有限的。為了爭奪有限的資源，企業之間必定會產生競爭，從而產生優勝劣汰，這既是自然法則，也是商業規則。競爭的最終結果是，改變了一個種群中的組織數量，即種群密度。而同時，不同密度下的種群，會對企業的進入和退出產生不同的影響，以保持整個系統的平衡。結合以上學者的研究可以發現，組織生態學的理論研究起源于生物學中的生態概念，并且遵循“適者生存，不適者淘汰”的理念。同時，在運用理論進行實踐的過程中，學者們注意到了組織慣性問題、種群的密度依賴性問題，并把這些現象和理論加入到生態學理論中，使其更加完善。筆者注意到，在經濟轉型和變化的時期，隨著日本的家族企業集團、韓國的財閥等企業集團形式的出現，戰略聯盟、合作創新、技術協同創新等理念開始受到重視，而我國企業在轉型時期制度環境的變化，也為學者們研究產業規制、制度激勵等提供了支持。這一系列的變化，都體現了外部環境的變化對企業的影響，而環境是具體的，不同國家、地區的環境是不同的。環境的差異，改變了一些要素對企業戰略行為的影響，甚至使得同一個理論在不環境下實踐的效果大相徑庭。這個具體的環境，就可以具象化為情境。環境，是指企業內外部的對企業產生影響的各種相關因素。而情境強調的是，環境、組織與人的相互關系及其互動作用。要想研究情境化的管理理論，就必須要從實際的情境出發，發展出特色的管理理論。
三、戰略管理理論的情境化及其要求
1.關于情境化的描述
戰略管理理論的研究是應用型研究，但是學者們經常忽視了情境性因素，而不考慮情境因素，那么，其理論的發展空間必然有限。戰略管理本質上還是人的活動，這種活動與社會息息相關。在西方產生的戰略管理理論，是基于特定的西方組織環境的，僅僅意識到了情境的差異性并不能解釋當前企業的戰略行為。情境是一個整體，是從文化、歷史及環境的互動作用中演化出來的，單一的理論僅能從一個層面進行解釋。因此，學者們需要思考不同國家企業的獨特性，是否能用已有的理論，來解釋并得到實證的支持，以及這些理論對于指導企業的戰略管理實踐又有什么實質性的作用。對于情境的定義與層次，學者們有著不同的看法。Johns將情境定義為，圍繞著現象并對現象發揮直接或間接影響的因素，并且描述了兩種層次的情境效應———綜合的與分立的。其研究結果顯示，情境是具有調節作用的。情境包含了物質系統與理念系統，并且提到了情境的動態性。研究情境，需要對其進行概念化或分類。大多數學者認為，可將一國的文化、社會、法律等因素作為情境的預測變項，將組織因素作為依變項，同時加入制度因素作為衡量。總之，不論怎樣，只有保證情境的結構和概念維度的準確性，才能夠保證理論研究的可靠性。
2.戰略管理理論情境化的要求
戰略管理是一門實踐性的學科，它必然要與實踐相契合，要因地制宜，而不是照搬教條。這與戰略管理中的環境學派的觀點相仿，即組織必須適應環境，而領導者負責觀察了解環境并保證組織完全與之適應，而且組織應是靈活的。我國的情境與西方的情境存在固有的差異性，而現有的戰略管理理論大都是從西方借鑒來的，將這些理論放在我國，需要對其進行檢驗、延伸、拓展甚至修改。沒有一個“放之四海而皆準”的理論，如果現有的理論不足以解釋當前的問題，那么，可能需要建立一個新的理論。這也是戰略管理理論歷經多年的發展而形成叢林般體系的重要原因。不過，盡管西方的理論有諸多獨到之處，但是我國的學者在戰略管理實踐中發現，一些中國企業的現象無法或不能完全用西方的理論解釋，而是需要獨特的中國方式來解決。這些現象也蘊含著中西方的文化差異，而文化對戰略管理的影響是潛移默化的。這種影響超越了制度，是一個集體性的適應過程。但是在研究跨文化管理問題時，學者們停滯于只了解“是什么”的層次，而沒有將其拓展到“為什么”的層次上去。要想有效地對戰略管理進行情境化的研究，就需要改變原有的思維范式，要跳出戰略管理學科之外，結合其他學科的力量。不僅要尋找特定企業行為的特殊性，還要對這種特殊性的現象進行實證分析，看其是否能夠拓展到其他領域。由于情境因素具有動態性，因此，戰略管理理論也必須隨之演化，即理論與組織的共同演化。
四、戰略管理情境化
1.對企業戰略管理情境的思考
目前，戰略管理理論的研究背景，大都是基于資本主義體制下的市場經濟環境，而我國的市場經濟既包含社會主義公有制這個主體，又囊括了其他多種非公有制成分。在這種情境下，有必要從企業戰略與環境關系的角度，對戰略管理理論進行探討。在外部環境中，政府規制對企業戰略的影響很大，政府對管理者的評價標準也大多僅以當期的績效來考察，即經濟效益指標和就業指標等。這種考察方式使得企業一味地防守，重視短期利益，致使企業的行為過于被動，從而限制了其他的選擇。環境學派強調環境對企業的決定性影響，在環境的影響下，企業本身的能動性是很小的，企業過度作為的結果，是其被淘汰的可能性的提高。從組織生態學的視角來看，企業堅持原有的戰略，是有利于企業生存發展的，不過隨著經濟環境的演變，企業戰略和環境的關系也在逐步發生變化。現代的企業管理制度逐步成熟，外部環境的動蕩性和不確定性開始降低，政府逐步放開管制，企業開始從被動地接受環境到主動地適應環境，一些新興企業開始采取進攻性和創新性的戰略，有時候，企業還主動改善自身所處的環境。企業與環境之間相互作用、共同演進，營造了良好的經濟環境。隨著全球化的浪潮及全世界跨國貿易、跨國公司的發展，各國通過現有的制度安排，進行經營環境的重構和更新，構建了一個更加競爭有序、高效的市場環境。再者，隨著經濟全球化的深入，企業的戰略問題上升到了全球市場。全球戰略、全球經營，是應該值得關注的領域。互聯網技術的發展，使企業突破了原來的空間和時間的限制，未來企業的戰略應該更多地考慮以互聯網為基礎，企業家也要具備互聯網思維，重新審視企業價值鏈的整個環節，乃至整個的商業生態系統，主動適應互聯網的環境，應對日新月異的變化，大膽的進行創新。企業需要重構自己的戰略目標，把握多變環境中的機遇。互聯網技術帶來的跨界問題，顛覆了傳統的組織邊界、產業邊界的約束，企業商業生態系統的范圍逐步擴大，因此，需要從戰略與環境共同演化的角度來看待戰略問題。
2.情境化研究的理論
脈絡將環境學派的理論應用于我國企業的戰略管理實踐，可從這幾個方面著手：即國有企業的改革問題、全球化背景下的我國企業跨界競爭問題、中國特色的公司治理機制問題、戰略層面的協同創新問題等。以種群生態學為例，可研究在特定空間中的企業分布密度對其戰略行為的影響、環境對企業成長的影響等（具體見下圖），也可從優秀競爭力的角度出發，研究企業在生態系統中的競爭優勢、運行機制、系統內部成員之間的競合關系等。
五、結論
我國的企業戰略管理理論研究，無論是對引進外來的理論進行創新，還是基于本土環境進行自主探索，都離不開我國獨特的情境。我國的企業戰略管理實踐，既要符合中國特色的文化、情境，又需要吸收西方理論的精華。從環境學派的論述看，戰略是一個反應的過程，在進行戰略管理理論的實踐過程中，有必要對新出現的問題進行及時的研究分析。同時，需要加強國內外的對話和不同學科之間的合作，使戰略管理理論不斷發展進步。
作者：永林萬春陽單位：北方工業大學經濟管理學院
一、基于企業戰略進行預算管理的重要性
1.有助于形成戰略預算保障體系
全面有效的企業預算管理體系必須以企業戰略為基礎，包含企業戰略思想和運營管理內涵，并且要對企業的經營管理、財務、決策等進行反應和約束，以便更好的引導企業走向規范化和戰略性的發展道路。企業戰略的主要內容是企業通過制定未來發展規劃，實現企業的全局部署和全面發展。企業預算管理如果以企業戰略為指導，就能夠逐漸形成戰略預算保障體系，反過來也能夠給予企業戰略有力的支持。
2.有利于完善企業預算管理體制
企業預算管理模式的出發點和落腳點是企業的發展戰略，并且要將企業的發展戰略貫穿于企業發展的整個過程，這樣才能夠不斷完善企業預算管理體制，促進企業的持續性發展。企業預算管理必須逐步滲透戰略目標內涵，并在企業戰略的引導下，實現企業的全面科學管理。
3.有助于發揮戰略和預算管理的互相促進作用。企業戰略和企業預算管理是相互促進的關系，主要體現在三個方面：第一，企業戰略的保障體系的形成是以預算管理為基礎的。第二，正確的戰略能夠建立科學的權責制度，而明確的權責制度能夠讓企業的預算管理實現跨越式發展。第三，企業戰略的一個重要內容就是組織，良好的企業組織結構讓企業的預算管理更加系統、完整和全面。
二、以企業戰略為基礎的預算管理策略
1.制定全面預算戰略管理準則
基于企業的發展戰略，實現企業預算管理水平的全面提升必須制定全面預算戰略準則，進而完善企業預算管理體制，促進企業的持續性發展。第一，企業預算管理準則的制定要遵循戰略導向原則，進行企業資源的優化配置和合理利用，實現企業收支平衡和資源的合理使用，提升運營管理效益。第二，企業預算管理準則的制定要遵循零基預算準則，需要重視企業的戰略內涵的滲透，不能照抄照搬。第三，企業預算管理準則的制定必須遵循彈性預算原則，并要根據企業戰略的調整進行彈性預算管理，及時調整和完善預算管理體系。第四，企業預算管理準則的制定必須遵循過程控制原則，將企業的運營過程作為預算的基礎，為實現企業的戰略目標而努力。
2.建立健全預算管理機制
在企業戰略的引導下，企業預算管理部門必須要注重建立健全預算管理機制，并且要明確企業預算部門的權責關系和職能分布，做到有秩序、有步驟和有規范的預算管理，為企業的持續性進步奠定良好的根基。企業預算管理體制的建立及健全需要從以下幾個環節著手：第一，預算管理部門。這一部門是預算管理的優秀部門，負責處理企業預算管理的中心業務，負責整體預算管理工作，也是貫徹企業戰略的重要部門。第二，預算處理部門。該部門需要對企業的預算草案進行初步審核和基礎處理，并以企業戰略為基礎和依據完成初步預算任務。第三，預算執行部門。該部門負責執行預算方案，做好預算控制和處理工作。第四，預算考核部門。預算考核部門的主要職責是考核預算的執行情況，并對預算方案的執行狀況進行考評，同時也是對企業戰略的踐行。
3.編制基于企業戰略的預算管理計劃
編制預算計劃是基于企業戰略進行預算管理環節的重要內容，而且只有具備嚴密的預算計劃才能夠真正為企業的預算管理提供參考和執行依據。在編制預算計劃的過程中，要確定預算目標、規劃和績效考核體系，并且要嚴格依據準確的計劃制定步驟進行預算規劃的編制，需要注意的是整個過程都要緊密聯系企業戰略。首先，預算目標必須以企業戰略目標為基礎和依照，以實現企業戰略目標為原則，最終確定企業的預算目標，做好預算計劃編制的基礎工作。其次，在一定的預算目標的指導下，要根據企業經營管理的實際情況制定預算管理規劃，引導企業向既定目標發展和運營。最后，為了更好的保證企業預算管理規劃的執行，企業必須制定全面的預算績效考核體系，為企業的發展創造有利的條件。
4.注重企業預算管理的過程控制
在制定全面的預算管理規劃后，就要全面執行預算計劃，為企業的發展服務。在執行企業的預算計劃的過程中，要嚴密監測和控制預算管理過程，并且要根據企業戰略規劃的調整進行預算管理計劃的相應改變，提高預算管理的針對性和實效性。企業預算管理的過程控制需要從兩個方面著手。一方面，要根據企業戰略和預算管理的需要構建預算管理控制主體，即建立企業預算監控的組織結構。企業預算執行過程中需要企業各個環節、部門、企業員工等的通力協作，只有堅持互相監督和自我監督控制，才能夠逐漸構建一個完善全面的預算控制系統，才能實現企業內部預算控制的持續性進展。另一方面，企業要根據企業戰略明確預算控制重點，即業務監控和資金監控。業務監控主要是指對企業業務環節的預算管理進行控制，實現企業利益最大化。資金監控是企業生存的保證，也是企業賴以進步的源泉。企業的資金運動貫穿于企業運營管理的各個環節，與各個環節、部門的工作緊密相關，只有建立完善的企業資金監控機制和依據企業戰略進行預算管理，才能夠更大程度的促進企業的全面發展。
三、結語
在經濟全球化不斷推進和市場經濟不斷發展過程中，企業管理面臨著激烈的市場競爭與挑戰。企業預算作為管理環節的重要環節，企業領導者必須提高對戰略導向下預算管理重要性的認識程度，并積極探究實現全面企業預算管理的有效方法，制定全面的企業預算管理準則，建立健全預算管理體制，有效編制基于企業戰略的全面預算計劃以及進行預算管理的過程控制和預算管理考評，有針對性提高企業的預算管理水平。
作者：余功偉單位：鄭州商品交易所
1知識管理主導的企業界定
雖然對當前出現了有關知識管理的相關研究，但是對于其中知識管理主導的企業的分析較少，并沒有比較完善、全面、系統的探究，及時出現過一些關于知識管理主導的企業研究，其內容與分析也較少或者較為淺顯，并沒有形成系統化的概念，故此，有必要對知識管理主導的企業進行有效界定。20世紀70年代末期，瑞思就有過關于認知性企業的理論，該理論指出要通過自身的不斷學習和努力獲取知識從而實現企業的較好發展，但是由于當時人們對其重視不夠，忽視了知識經濟對企業而言的重要作用。直到21世紀初期，才相繼出現了“知識企業、知識組織、知識公司”等相關的概念，也越來越受到人們的重視和關注。1986年，瑞典學者卡爾?愛立克?斯維比第一次提出了有關“知識企業”的概念，他認為“知識企業的經營運行主要依賴于知識的積累，管理以及員工應用知識并創新的能力。”這些也引發了行業對知識管理主導的企業的相關探討，卡爾也因此被譽為“知識管理之父”。隨后Thmas在《智力資本——組織的新財富》中也詳細的闡述了關于“知識公司”的定義。他提出“只是公司需要挖掘有價值的細節，并進行實證性模擬，從知識角度出發來發現新的業務。”2002年，汪治經過一系列的數據分析研究，指出“知識企業是知識對企業的成長發展的貢獻率超過一半的企業”。知識管理主導的企業是指將知識當做企業戰略管理的重要組成部分，通過對知識的學習和掌握，發揮知識在企業管理中的主導作用，從而來匹配企業生產發展的各項要素，最終推進企業整體的發展。例如，金融行業的許多企業、咨詢企業、高新技術企業和具有較完備研發設施且致力于產品研發和創新的生產制造業企業等。知識管理主導的企業是以知識的不斷積累、積極創新、商品生產作為企業重要經營發展目標，為了企業的生存和更好發展，有必要從戰略的角度深化企業知識管理主導地位，實現企業對知識的發展需求。
2知識管理主導的企業形成動因
由上文可知，當前有關知識管理主導的企業的理論研究并不完善和全面，但大體上都可以歸結成：“企業對知識的管理和應用體現在企業把所擁有的有形資產和資源進行有效組合、加工，從而用來提供服務，而這個企業對有形資產和資源的應用又取決于知識和知識的轉換能力。換句話說，企業對其有形資產的組織和應用是一個知識的函數，企業所提供產品或服務的質和量取決于知識變量。從這個意義出發，若是擁有相同水平資源和資產的不同企業對知識變量作出不一樣的輸入，即企業間對知識的積累、應用和創新的水準不一樣，則知識管理水平較高的一方得到的知識變量相對較大，用相同的成本而言，他所獲得的收益就遠要大于管理水平弱的一方。”因此，隨著社會的進步和信息時代的到來，知識管理主導的企業越來越多的受到人們的歡迎和推崇。隨著信息時代的到來，知識經濟取得了較大的發展，各類企業商家都愈加的推進向知識管理主導的企業轉型，知識對于企業的生存和發展的重要性也愈加的受到人們的重視和關注。眾多企業的整體營銷策略以及運營管理方法都更加的以知識為優秀開展，從而企業獲得更大的發展空間和機會，賺取更大的商業利潤和財富利益。在日趨激烈的商業競爭中，企業要想獲得較好的生存和發展，要想在競爭中立于不敗之地，最為優秀的動力就是進行知識管理。雖然企業相互之間的競爭日趨白熱化，相應的企業對知識的需求也要求的更加全面、復雜。故此，企業就更加需要創新、發掘和利用知識，經營模式越來越呈現出知識管理化的趨勢，最終達到企業內部構建和外部環境發展的和諧統一。
3知識管理主導的企業戰略模式實質的分析
經典的企業戰略管理已經很難跟上時代的節奏，在現代化的企業管理中，知識管理主導的企業戰略管理系統模式具有重要的優秀地位。對于企業而言，最為重要的挑戰是進行知識的不斷積累、全面創新和充分利用，這就要求企業應該通過先進的管理理念、完善的組織架構，系統的職責分配才能最大限度的推進知識管理主導的企業發展，戰略模式主要從以下三個方面來進行重構和調整。
3.1組織結構經典的企業組織結構模式一般會非常固執化的實行統一指揮的理念，圍繞該理念構建一條適用自身企業的職權等級鏈條，即每位員工必須也只能接受一個上級領導的領導和指揮，這樣一來，就會形成非常嚴謹和條理化的管理體系，但是同時也會增加管理的領導層級，擴大從底層來到高層的距離，由于上層領導沒辦法真實的接觸到底層的消息，因而，有必要制定各類詳細的規則辦法，方便具體管理和具體作業。
3.2管理職能外部環境和內部因素的不斷發展辯護，也就帶來了為保證企業戰略目標實現二進行的企業組織內部結構的更新換代。在企業整體組織結構上，知識管理主導就要求企業員工高效率的獲取知識信息、共享知識成果，從而擁有強大的自我學習應對能力來適應內部和外部環境條件的各種改變。知識管理主導的企業要得以生存和健康發展，就更加應當肩負起隨時隨機徹底變革組織結構的責任和職能。
3.3管理理念相比于經典的企業管理組織模式，管理權力大都由上級進行控制和把握，一方面高度集權的管理模式能保障企業經營和發展的穩定性；另一方面，也降低了企業對知識的創新。知識和信息在層層傳遞的過程中，由于管理者為了私利而采取隱瞞等手段，使得最終的信息和知識變的模糊，甚至失真，但是恰恰這些最能展現企業員工的價值觀以及經營理念，有利于企業的生存和發展。
作者：黃麟單位：成都師范學院
1.平衡計分卡
1.1平衡計分卡的理論簡介在對世界范圍內績效測評結果領先的十二家公司進行為期一年多的理論分析和研究之后，哈佛大學教授羅伯特.S.卡普蘭同哈佛博士大衛.P.諾頓發明了平衡計分法。在研究早期，平衡計分卡的根本觀念可以總結為：組織的戰略目標要想充分實現，必須以容易理解和執行的條款形式展現出來。后期通過研究分析，平衡計分卡的具體考核模型被建立出來，即平衡計分卡由四個具體維度組成，分別是學習發展、財務、內部經營以及顧客。平衡計分卡是一套能使高層管理者全面快速考察企業的業績評價系統，通過評價客戶滿意度、學習與變革活動、內部業務流程等非財務指標，對財務指標進行補充。
1.2平衡計分卡的具體優勢利用平衡計分法，管理層可以建立出企業工作重點、企業戰略目標的結構框架。平衡計分法強調從人的角度出發，突出了企業績效考核的管理效果對企業戰略實現的重要影響。從而使企業能夠對自身能力建設的具體情況重視起來，對企業的財務業績監督起來，能夠意識到企業未來發展所需的無形資產情況；采用了衡量企業未來業績驅動因素的方法，具有戰略管理的功能；能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，幫助執行團隊更好理解和解釋其戰略，促進流程的順利進行。采用平衡計分卡作為公司的戰略實施工具，可以解決企業的績效管理體系與企業戰略不相匹配的難題，最終使得企業戰略實現與企業績效考核密切聯系到一起，相輔相成。平衡計分卡可以說是企業戰略實現的基礎結構和框架，對公司在縱向和橫向兩方面的失衡進行調整和解決。
2.平衡計分卡在企業戰略管理中的主要作用
2.1連接企業戰略與績效管理平衡計分卡與企業績效管理各環節緊密相連，有效地將企業的戰略與績效考核管理密切聯系到一起，達到相輔相成的關系。實行平衡計分卡法，企業管理層要對企業價值、企業使命以及企業愿景進行回顧和分析，在充分明確之后，設定出科學合理的企業目標；企業目標設定之后，通過平衡計分卡法把企業價值、企業使命以及企業愿景以績效考核標準的方式呈現出來，使得每一位員工都能夠承擔一份企業目標，實現自身價值，并進行合理的資源配置，使得績效指標以及企業戰雷目標同時實現；要對企業內部不同層次、不同部門的績效進行實時監控，保證企業整體的績效能夠在規定范圍內達成。綜上所述，企業通過利用平衡計分卡進行績效考核，能夠使得企業戰略目標與人力資源政策有效的契合，以績效回報的形式逐漸達成企業目標，同時在最大限度上激發了企業員工的積極主動性，使其能夠真正的參與到企業戰略實現的過程中來。
2.2設計考核指標體系平衡計分卡要求企業針對自身的實際情況，圍繞戰略目標從從學習發展、財務、內部經營以及顧客四個維度對績效考核標準進行科學合理的設計。這樣做出的績效考核標準能夠最大程度上突出企業戰略目標，同時還能夠考慮多方面的管理平衡，包括企業內部與外部平衡、企業業績和員工成長得平衡等，達到戰略、行為和度量有機融合。
2.3設置考核目標利用平衡計分卡和能夠在充分考慮企業內部運營狀態及企業戰略的基礎上設置出科學合理的考核目標。它把績效管理的主要監控點設置在與企業目標關系密切的運營方面，并通過這種方式將責任分配給相關部門及其員工，并保證員工按照考核目標的方向努力做事。總之，充分實踐平衡計分卡能夠使得企業內部運營管理的變革得到全面的落實，也督促企業員工主動自覺的向著實現企業內部運營改善的方向努力。
3.企業戰略管理中的平衡計分卡應用分析
平衡計分卡是從企業學習發展、財務、內部經營以及顧客四個維度的戰略和目標出發，在分析研究企業目標、企業愿景實現措施的基礎上，設計出有企業特色的績效考核標準卡，最后將企業目標進一步分解，使企業目標落實到不同部門及其員工身上。運用這種平衡計分卡，能夠讓企業內部所有員工對企業的全面狀態有所掌握，同時激發員工完成績效考核和實現企業戰略目標的主動性，將企業績效管理、浮動薪酬、企業戰略以及能力發展充分融合在一起，最終把責任轉化為期望的過程。
4.總結
平衡計分卡作為一種績效管理體系，解決了企業戰略實現方法的問題，同時將企業的戰略目標以系統科學的績效考核標準的方式呈現出來，把企業的長期戰略和短期行動相聯系，有效地保證了企業的戰略實施。平衡計分卡與企業績效管理各環節緊密相連，有效地將企業的戰略與績效管理相連接，同時要求企業針對自身的實際情況，圍繞戰略目標從學習發展、財務、內部經營以及顧客四個維度對績效考核標準進行科學合理的設計，使企業主動根據內部運營要求設置考核目標。研究平衡計分卡在企業戰略管理中的應用對企業的發展有重要意義。
作者：劉劍鋒單位：重慶水利電力職業技術學院
一、我國中小企業的運行特征與發展瓶頸解析
（一）我國中小企業的運行特征
1.除了國有企業和一些具有壟斷地位和優勢的企業外，在當前，中小企業已經在國民經濟的幾乎所有行業與領域中都表現出了明顯的競爭優勢，對經濟社會的發展提供大量的能量。比如，在當前時期，中小企業已經占據了食品加工、造紙印刷、服裝制造、皮革生產、塑料制品、木材家裝、對外貿易的絕大部分市場，其行業產值已經達到了70%以上，這些由中小企業創造出來的產品或者商品，全面滿足了社會公眾的日常工作、生活和學習所需，甚至通過對外貿易還對其他國家和地區提供了必要的生產、生活資料支撐。這從近年來我國中小企業占半數以上的出口額就可見一斑。
2.雖然長期以來，我國中小企業都在努力地運營、積極地參與市場競爭，但是不可否認的是，這些企業的平均壽命卻極其短暫，較少有中小企業能夠長期的生存下來，并最終成長為大型和超大型的企業。其中的原因在于，長期存在，我國中小企業的發展和生存并未得到人們的普遍和深入重視，其運行主要依靠資金與勞動力的追加進行，并以此獲得經濟增長的機會。而為了節約成本，保持低成本的競爭優勢（大量中小企業處于完全競爭市場中，其商品價格已經接近于平均成本，獲利能力有限），一些中小企業的生產設備較為落后，未能達到同行業的先進水平，與國外一些先進企業相比差距更加明顯。同時，更需要注意的是，由于中小企業在整體上還未走上規模發展的快車道，對產品的加工較為粗淺，產品的附加值處于較低水平，對其占領市場的競爭能力與實力產生了一定的消極影響。
3.在我國當前國民經濟框架中，中小型企業是其中的重要力量，雖然在個體規模和實力方面與國有企業等經濟組織無法比擬，但是從整體規模上，中小企業卻是我國企業的重要組成部分，對經濟社會的發展具有顯著的支撐作用。比如，我國一些“三資”企業多為中小企業，一些技術型、高科技型企業也大多為中小企業，他們的管理往往高效，對市場的反應更為靈敏，能夠在科技創新和人才培養等方面為社會發展和整體進步貢獻力量。與此同時，隨著我國對中小企業、小微企業扶持力度的不斷提高，這類企業的運行效率和在國民經濟中的比重也會實現不同程度的提升。
（二）我國中小企業的發展瓶頸
1.由于大部分中小企業以家庭或者家族的方式運行，因其管理人員也大多來源于企業內部，直系親屬、親友至朋等成了企業的重要力量，只有那些技術人員和專業性較強的管理人員才會考慮從外部聘任，充實企業的發展和管理力量。而實際上，這種“近親繁殖”的做法對企業的發展產生了消極的影響。雖然，家族企業中也有做大做強、市場競爭力極其強大的，但是，從現有的事實可以看出，這種做法難以調動專業管理人員與技術人員的工作積極性，員工隊伍始終處于不穩定狀態。
2.在我國，絕大多數中小企業都具有家族或者家庭企業的性質，其產權更多的都集中在創業者手中（或者其家庭成員掌握著絕對的控制權）。也就是說，我國中小企業的集權特征是十分明顯的，這種近乎于高度集權或者絕對集權的權力構成方式，使大多數中小企業的運行都較為高效。但是，不可否認的是，當中小企業發展到一定階段，其所有權和決策權的高度集中將會導致決策的失誤，如果不對其進行適當的分權，將所有權與經營權繼續控制在少數人手中，其資本和管理之間混淆的局面就不能被打破，管理效率也就難以得到顯著的提升，而這恰恰是中小企業參與市場競爭的重要瓶頸，也是其經營過程中的重要的隱性風險。
二、我國中小企業進行戰略轉型的必要性與可行性
（一）中小企業戰略轉型的必要性當前，越來越多的企業發現，因為對外界環境變化的反應明顯滯后，難以全面繼續維持之前的成功績效水平，而當市場的動態性明顯增強時，企業的市場份額就會被持續的拉低，導致企業最終走向破產、退出市場。因此，在此背景下，中小企業需要正視這一現實，根據自身的資源和能力，對戰略作出必要的調整，在適時的時期，果斷地的進行戰略轉型。與此同時，要將企業的不同層次和相關環節作為一個整體統一起來，通過增強企業的合理性來共同應對市場的變化，并對其變化的層面作出相應的反應。只有中小企業能夠相對快速、高效地占領市場，通過開發新的產品，為消費者提供更好的服務，才能贏得市場，實現中小企業的可持續發展。當然，就中小企業的戰略轉型來說，其制定和實施都是一個復雜的系統工程，需要在整個決策與經營活動過程中，保持企業鏈條的完整，使其中的任何一個環節都能夠按照企業的戰略作出調整和優化，以便在動態的市場上，使其經營戰略獲得明顯的效果，提高企業生存的期限。否則，如果中小企業不突破現有的障礙和瓶頸，一味僵化地固守之前的經營戰略，這些戰略即便曾經是成功的，也不是一勞永逸的，不進行適時的戰略轉型，就難以抓住市場機會，并陷入到經營風險之中。
（二）中小企業戰略轉型的可行性對中小企業來說，對其進行戰略轉型是極為復雜的過程，需要動用大量的資源。借助不同方面的力量，才能最終完成轉型。但是，與其他類型企業相比，中小企業的戰略轉型還是具有一定的天然優勢，使其能夠相對順利和低成本地完成戰略的調整。比如，在中小企業內部，組織學習、知識管理以及企業文化等都處于更為柔性的程度，現代管理理論能夠在其中得到廣泛的運用，其生產的柔性化程度也會因此而顯著提高。這樣一來，中小企業就能夠借助向競爭對手、向顧客學習、向供應商等的學習機會，不斷完善自身的戰略資源，在企業運營的不同層面、不同環節建立起具有不同任務等級與特定結構的戰略柔性，彼此之間還可以通過順暢的信息溝通渠道形成相互補充、相互支撐的戰略體系。如此一來，中小企業在適應市場變化的過程中，就能夠逐漸積攢起來適應環境變化的能力。而這種適應環境變化的能力恰好是中小企業實現戰略轉型所必須的。它主要表現在以下方面：中小企業的短期行為中能夠對現有的資源與設備進行合理的分配、使用和管理；在長期內，中小企業可以利用這些資源，并借助技術創新將更多的經驗和技術融入到生產系統之中，使企業的戰略轉型具備必要的能力。
三、復雜環境下我國中小企業戰略轉型的機制構建
（一）構建企業轉型的動態能力中小企業由于規模相對較小，在未能形成規模優勢的同時，卻增加了其靈活性。因此，對中小企業的戰略轉型來說，應該充分發揮該類企業的特點，構建企業轉型的動態能力。在實踐的過程中，完成對企業戰略的轉型。當然，為了實現這一點，首先需要明確戰略轉型的難點與關鍵點，在新戰略的形成之前要沿用之前的成功戰略，然后將新戰略與舊戰略同時進行，并在這一過程中，逐漸摒棄掉原來的戰略邏輯和框架，開始使用新戰略，使企業工作人員的心智模式與戰略理念和現有的戰略相契合。同時，為了更好地實現戰略轉型，還需要在轉型的過程中，不斷學習和吸收企業自身和外部組織的能力，通過變革和整合最大限度的提升企業參與市場競爭的能力，為新戰略的形成打下認知和觀念基礎；此外，中小企業新戰略的形成和進一步推行，還需要將企業的外部環境和內部資源與能力有機地結合在一起，通過資源的共享和重置，得出一個最佳的匹配方案。
（二）整合資源推進企業戰略轉型的實施中小企業的戰略轉型需要企業家和企業本身借助于自身和外界的力量，在對環境進行深入洞察的過程中，使其能夠及時、有效地感知外部的動態變化，其目的在于能夠為確定最佳的匹配方案做出必要的努力。其中，動態能力是極為重要的，是能夠改變企業現有能力的重要力量，因此，在企業轉型的過程中，要對其現有資源和能力進行全面的整合和重構，全面的、準確把握資源和能力的構成模式，并在新的戰略轉型框架下，尋找能夠與之相適應的資源和能力的理想框架。此外，更為重要的是，對中小企業的整合重構能力進行打造，需要企業對已有的資源和能力進行全面的調整，使之在構建新的與戰略轉型相匹配的資源和能力時起到基礎性的作用。
（三）企業家對轉型方向的識別和把握對中小企業來說，其戰略轉型往往要對轉型的方向進行識別，對轉型的時機進行把握，同時，還要對轉型戰略的形成與戰略轉型的推進加以重點思考和權衡———這是中小企業進行戰略轉型的三個關鍵階段和環節。其中，戰略轉型的方向識別和時機的把握與企業對內外部環境的掃描和深入分析直接相關。這是因為，外部信息的獲取和對自身資源和能力的準確評估，對企業的競爭優勢的構建起到基礎性的作用，因此需要從企業戰略的高度對企業現有戰略資源進行重新、全面的審視，并在此基礎上，將上述資源和能力進行有機的整合，使之能夠形成更大的合力，為中小企業的戰略轉型提供動力支持。當然，在此過程中，對中小企業戰略轉型方向的準確識別以及對轉型時機的準確把握，與企業的能力，尤其是企業家的能力直接相關。為此，要求企業家們具備對環境的深刻的洞察能力能夠對環境進行掃描，對國家的宏觀政策、產業發展趨勢以及技術發展趨勢和競爭格局、利益相關者需求等進行宏觀的把握，并能夠就此對自身的戰略加以準確的定位，在動態變化的市場上找準自身的位置，在感知外部環境中的機會和威脅的同時，通過對自身資源和能力的綜合評估，識別出企業可以轉型的方向。
四、復雜環境下我國中小企業戰略轉型的路徑優化
（一）培育自主創新能力，在創新中謀求突破沒有創新思想的民族是沒有希望的民族，這一警示應用于中小企業的戰略轉型方面同樣適用。這是因為，一個缺乏創新精神的中小企業是難以實現可持續發展的。為此，應該在企業轉型的過程中，培育自主創新能力，在創新中謀求突破。具體做法是，以信息技術為主導、以互聯網等新媒體為主要載體，在技術更新和使用的過程中，不斷加快自主創新的能力，并是其成為企業發展的永恒主題。同時，各級政府和社會組織也要對中小企業的創新加以扶持，積極構建科研成果向現實生產力的轉化通道，為中小企業的快速發展和戰略轉型做出努力。
（二）戰略轉型中戰略選擇的最優化與企業持續發展當前，大多數的中小企業都屬于創業型企業和成長型企業，這些企業正面臨著嚴峻的市場環境和良好的發展機遇，可謂是機遇和挑戰并存。因此，中小企業需要以該環境為依托，乘勢而上、率先發展，在戰略轉型中戰略選擇的最優化與企業持續發展。比如，要全面對最優化、生存性和持續性三個要素進行理順，只有這樣，才能正確處理企業發展和戰略轉型中遇到的各類問題和矛盾，才能在其戰略轉型的過程中長久的保持優勢，并獲得最終的成功。比如，對最優化應該做出這樣的理解，即中小企業在轉型的過程中，要選擇適當的發展模式，并且企業新制定的發展戰略要與企業長期的生存與永續目標完成最佳的結合，使企業能夠實現持續的發展，為經濟社會的進步貢獻更多的能量。
（三）基于動態能力建立企業研發機構正如前文中所說，我國中小企業在技術創新方面具有明顯的優勢，因此要借助相應動態能力的培育和打造，在組織學習、知識獲取和知識應用等方面共同為企業的戰略轉型做出努力。為此，需要基于動態能力建立企業研發機構，這是因為，該類企業的戰略轉型的推進和最終的成功，需要一個堅實的基礎，而這一基礎的建立要通過研發工作完成。因此，要基于動態能力對戰略轉型做出重點規劃，把研發工作看做是企業動態能力的出發點和最終驅動力，借助企業知識和技術的更新和調整，全面完善企業的各項活動、組織結構以及人力資源和組織文化的規劃等。這樣，企業可以借助研發工作，對外部環境和競爭態勢進行全方位的觀測與指導，使企業的戰略轉型能夠順利進行下去，同時也能夠對企業的創新和研發成果起到轉化和推動的作用。中小企業的戰略轉型是一個長期的戰略行為，需要企業充分發揮自身優勢，將自身的資源與能力和外部的環境有機地結合在一起，唯有如此，才能實現戰略轉型。尤其在復雜環境下，中小企業的戰略轉型更是企業對動態變化環境的一種反應和適應，對中小企業實現可持續發展具有重要的現實意義。當前，全球經濟一體化的趨勢越來越明顯、科技的發展越來越快速，中小企業的可持續發展面臨著越來越嚴峻的環境。因此，對中小企業來說，只有適時而為，及時調整戰略，才能在動態環境中獲得良好的發展機會。
作者：趙勝男單位：中共商丘市委黨校
一、實施績效管理對企業發展的促進作用
現在有很多企業都在實施績效管理，采用考核的辦法，將員工的利益與公司的利益結合到一起，將員工的工作狀態與未來的發展趨勢聯合起來，并采用提升激勵的模式，激發員工的工作熱情，提升效率，促進企業的整體發展。績效管理的重要價值在于企業管理改善和提升，優化績效管理體系對企業發展有著至關重要的推動作用。通過建設科學的績效管理體系可以達到如下幾個效果:
1.傳遞壓力，聚焦企業目標科學有效的績效管理體系保證組織戰略目標的實現。企業一般有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及近期發展目標，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解優秀指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。通過績效管理系統，可以使企業戰略目標層層分解和傳遞，落實為考核指標，將個人目標與企業戰略目標統一起來，引導全體員工為企業目標的實現作貢獻。
2.科學決策，改進管理方法績效管理促進管理流程和業務流程優化。企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該在在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和業務流程。通過持續的績效管理循環，可以及時發現企業管理模式存在的問題，有利于及時改進管理方法，消除管理漏洞，提高管理績效。
3.公正評價，提供公正待遇在企業內部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現象;而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。一套科學有效的績效管理體系能夠科學和公正地評價員工的績效和貢獻，可以為薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策提供依據，使員工在一個公平、公正的環境下開展競爭，實現內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效，為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現個人的最大價值，同時也提高了企業的競爭力。
4.改進績效，促進員工發展績效考核是薪酬分配的重要依據。目前，很多企業是采用浮動的崗位薪點工資制，也就說在員工的工資中，有一部分是浮動工資，這部分工資與員工的年度績效考核結果和崗位直接掛鉤，年度績效考核為優秀者，可以晉升一級崗位薪點工資，年度績效考核為不合格者，則降低崗位薪點工資；員工崗位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。因此，沒有績效考核，報酬就沒有依據。沒有以績效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發揮員工的潛能。而在實施績效管理的過程中，通過員工績效評價和溝通反饋，可以為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。通過實施績效管理，可以判斷員工的德才狀況、長處短處、優點缺點，對員工的業務素質、工作作風、工作態度以及履行崗位職責的情況進行評價，根據員工的能力和專長判斷他適合什么樣的崗位，為知人、用人提供前提。
二、如何建立有效的績效管理體系
很多企業雖然建立了績效體系但往往只有績效考核，而沒有績效管理，這使得他們在制定企業的績效管理辦法時，只設計制定了績效考核內容，或涉及部分績效管理內容，而忽視了績效管理整體內容，結果導致企業的績效管理效果不理想，有的甚至僅有形式，沒有任何實際的作用。績效考核是績效管理中的一個環節，績效管理包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環節，這四個環節不斷循環就構成了績效管理體系，只有將企業缺失的績效管理環節進行補充和完善，建立健全的績效管理體系，才能真正發揮績效管理對企業發展的推動促進作用。績效計劃。這是在做績效項目時首先遇到的問題，一些企業沒有戰略，或者沒有明確的戰略，那么績效計劃的制定只能從模糊的戰略中，提取明年銷售目標，再逐層分解，如果連銷售目標都沒有，我們可以提取各個部門的關鍵職責指標為KPI，一般來說，管理已經非常規范的企業可以考核到崗位，對管理還處于初級階段，管理非常粗放的企業，建議考核到部門層級就好，一般這個階段的企業規模不是很大，領導者的管理幅度也不會太寬，領導對下面員工的工作好壞都十分清楚，對下面員工的考核可以采用比較粗放的方式。對工作量、工作復雜度、工作環境、工作完成狀況這幾個指標，做一個定性的評估就好，這樣既操作簡便，也有較好的考核效果。績效實施。績效實施是個不斷溝通的在工作糾偏過程，這個環節要注意溝通技巧和及時記錄下屬的工作表現，作為日后對下屬工作評估的依據。績效面談要定期進行，溝通時管理者要注意自身態度，不是去指責下屬工作，而是要幫助下屬更好的達成工作目標。績效考核。績效考核是績效管理中最重要的一環，它既是對下屬各項工作進行公正客觀的評估，如遇到對人力資源匯總的評估數據有疑惑時，需要及時與人力資源部溝通。績效反饋。在績效反饋過程中，考核者和被考核者共同回顧工作，對當期考核結果進行確認，同時訂立下一次考核的考核計劃，績效考核的結果要與薪酬、晉升、職業規劃、培訓充分結合，這樣才能有效激發員工工作，員工通過自己的努力工作，在物質和精神等方面得到正激勵，他們就會持續性的創造價值，這樣績效考核的目的就達到了。
三、企業績效管理必須服從和服務于企業發展戰略
很多企業在實施績效管理的過程中，往往會出現如下情況：管理者對績效管理非常重視，對下屬設定的績效指標非常全面，考核時也非常認真，績效考核的過程嚴謹而周密，但是績效考核結果與最終財務業績卻相差甚遠，于是員工開始懷疑績效管理的科學性，對績效管理制度開始的不認同，管理者也陷入了是否要繼續執行績效管理的困境掙扎，迷失了方向。這一問題出現的根本原因就是績效目標和企業戰略相脫節。在相當多的一部分企業中，績效目標的來源不是企業戰略，無論是部門的績效目標，還是員工的績效目標，很大程度上來源于往年的習慣和靜態的職能界定。無論是基于以往做法的設定，還是基于崗位說明書的職能界定，都假設了一個靜態的環境，實際上，在這個變革時代，多數行業的環境是動蕩的，存在著極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性，而相應的各職能部門的職能也會發生變化。因此，在制定績效目標時，一定要基于新的環境要求和依據環境變化而對崗位做出的新要求。
作者：翟慧娟單位：青島華泰企業集團有限公司總裁辦
一、問題提出
在戰略管理發展史上，有一個爭論不休的問題一直困擾著戰略管理學者和企業的高層管理者，那就是企業戰略由內部因素決定還是由外部環境決定？安索夫（1976，1979）與霍夫（1978）為代表的古典戰略理論的基點是企業適應環境，尋求企業內部與外部環境的動態平衡，這種理論實際假定既定的產業市場對戰略的決定作用。波特（1980，1985）為代表的新古典學派強調選擇有吸引力的產業和在產業中占據有吸引里的位置來獲得企業的持續競爭優勢，波特的觀點中假設產業結構和競爭位置決定企業是選擇低成本或差異化戰略。我們看到古典戰略管理和新古典戰略管理學派的重要的假設前提：承認外部環境對企業戰略形成的決定性作用。然而以彭羅斯（1959）為代表的企業資源學派和企業能力理論則持完全不同的觀點。彭羅斯則認為企業的發展主要取決企業內部的資源，包括管理資源、生產資源、人力資源，企業發展所需要的管理資源與企業能提供的管理資源決定了企業的成長速度。如果把彭羅斯的企業成長理論看成企業成長戰略這個假設成立，那么其的觀點認為企業的內部資源對企業的成長的方式、成長的路徑起到決定性作用。企業能力理論（普拉哈拉德，哈默爾，1990；銻斯，1990）也是從內部優秀能力或動態能力的角度分析企業戰略的形成。從企業資源和能力的角度解釋戰略管理的觀點現在已經處于主導地位。那么現在的問題是，是什么樣的內在因素對決定企業戰略？內生性因素是如何決定戰略形成的，作用機理如何，這些都是值得研究的內容。
二、分析模型的建立
（一）戰略形成過程的總體假設戰略管理形成的是一個循環、動態的過程根據經典的戰略管理理論企業戰略的形成過程包括戰略分析、戰略選擇、戰略實施，對評估戰略實施結果修正戰略這樣一個循環的過程。通過對企業的宗旨、資源能力、利益相關者的期望和外部環境對戰略的形成產生影響。對成功關鍵要素進行分析確定可供企業選擇的戰略，實施戰略并對戰略的效果進行評價，在此基礎上對先前的假設條件、已有的戰略進行修正。這個經典模型告訴我們，眾多的因素影響戰略的形成，無論是內部因素或外部因素，它們對企業戰略形成的作用機理是一致的。因此此戰略形成過程模型是我們本研究的一個重要的模型假設。
（二）基于資源觀的戰略決定過程假設Acedo,Barroso,Galan（2006）的超額利潤的資源基礎模型認為，任何一個組織都是獨特資源和能力的組合，這些資源和能力的獨特性是戰略和超額利潤形成的基礎。資源基礎模型認為，首先確定企業擁有的資源和能力，確定公司的資源和能力能夠多大程度上增強其競爭優勢，在此基礎上選擇有吸引力的行業，最后選擇能使公司最大限度利用其資源和能力來發覺外部機會的戰略。盡管超額利潤行業組織（I/O）揭示了外部環境對公司戰略形成和戰略為的重大影響，但是該模型的一系列假設限制了其運用的局限性，行業的競爭結構是客觀存在的，但不是每個企業都能具備發現和利用其中機會的資源和能力。
（三）企業戰略決定的關鍵因素假設企業戰略的形成和實施的根本目的是為了獲得企業持續競爭優勢，那企業要持續獲得成功其需要具備以下兩個條件中的一個：在現有市場上，企業具備滿足該行業成功關鍵因素的獨特資源和能力；或者企業具備產業先見之明，發現或培育一個全新的產業（芮明杰，2000，2005）。因此筆者認為對企業戰略形成起決定作用的因素主要是內部因素，這些因素包括，產業先見之明、企業家能力和管理能力、獨特的要素資源和能力、組織學習能力、組織制度、企業文化、企業所處的生命周期。企業內部因素的變化對戰略變化也產生決定性影響，而這其中最中要的內部因素是組織學習和知識管理能力。
（四）企業層面戰略的選擇模型假設可供企業的選擇的整體戰略類型有三個層面：市場地位戰略、優秀能力戰略、產業創新戰略。筆者認為，古典戰略和新古典戰略最終的目的是獲取一個有利的市場地位，以便企業能獲得滿意的贏利。關于獲得市場地位的戰略以波特的低成本和差異化戰略為基礎，演變到鮑曼（2005）的“戰略鐘模型”。而優秀能力戰略主要關注的是企業是否具備有獨特的、稀缺的、不可復制、且對顧客有價值的資源和能力，基于這種戰略能力，企業可以在不同的市場上建立領導地位。最高層次的戰略是企業創新戰略，這種戰略驅動企業發現或創造新的市場，開發未來市場的優秀能力，建立這個新市場的競爭規則，取得持續競爭優勢。
三、企業戰略決定的內生性因素作用形式分析
（一）內生性因素對企業戰略類型選擇的作用根據前面的的分析，內生性因素對企業戰略起到決定性的作用，首先表現在對企業戰略類型的選擇起決定性作用。也就是企業具備的資源和能力類型，決定企業的戰略類型。在現有市場上，相對競爭對手企業控制成本能力突出，這可能會驅使企業不斷強化內部的規模經濟和學習曲線效應，來獲得較低的成本，在這種情況下企業自然采用低成本導向戰略。如果企業具備獨特的資源，比如擁有優秀技術產業化能力，那企業極有可能把現有的專利在不同的市場產業化，來獲得新的成本曲線，重新建立行業規則提前獲得新的學習曲線。如果企業對產業技術發展趨勢、產業的演變規律，并深刻了解顧客的優秀需求，這將驅使企業不斷去尋找“藍海”，或對產業進行創新。
（二）內生性因素對企業戰略演變過程作用分析戰略演變是指戰略作為一種實體，隨時間在形式、性質和狀態上表現出來的差異，包括戰略生成、收斂和演變。企業的內生因素的類型不僅決定企業的戰略類型，它的變化對企業的戰略演變也產生重大的影響。企業內部資源和能力的漸進式變化對組織戰略漸進影響，趨于匹配的過程，當企業內部發生重大技術創新或戰略意圖、戰略使命，資源和能力發生突破式變化，那么企業的漸進收斂將會被打破，徹底使資源、能力、制度、文化和戰略轉向一個新的匹配過程。因此，企業在其生命周期的不同階段，其內生性因素對企業戰略的收斂和分化產生重大影響。
（三）內生性因素對企業戰略決定的作用形式分析通過上面的分析，內生性因素對企業戰略的作用形式基本包括兩個方面：首先是企業內部的關鍵要素決定企業可選擇的戰略類型；另外，企業內部關鍵要素的變化對企業也的戰略演變產生決定性影響，也就是企業的戰略跟隨內部關鍵要素的變化在漸進式收斂和分化式之間尋求平衡。
四、企業戰略決定的內生性因素作用機制分析
（一）內生性因素對企業戰略類型選擇的作用機理分析通過上面的分析，我們知道企業的內部因素對企業戰略選擇產生決定性的影響，那么接下來我們深入分析這種內生性因素決定戰略的作用機理。
1.內生性因素對企業戰略類型選擇的作用機理一。在現有市場上，如果企業所擁有的資源和能力不具備廣泛的應用基礎，這些資源和能力容易被競爭對手模仿，比如具有控制成本的管理能力、對產品差異化和升級的能力。但是基于這些能力，企業提供的產品和服務能被顧客所重視，那么企業可以在“戰略鐘”找到與之匹配的戰略類型，從而在市場上獲得暫時的優勢。如果企業內部的普通的資源和能力，或者資源能力不足，那么企業無論采用什么戰略只能獲得平均利潤，甚至無法在市場長期生存。
2.內生性因素對企業戰略類型選擇的作用機理二。如果企業審視自己內部因素，企業具備能夠帶來持續競爭優勢的的資源和能力，這種資源和能力是獨特、稀缺且具有廣泛的應用基礎，且企業提供的產品和服務被顧客非常看重，這將驅使選擇采用優秀能力戰略，企業不僅可以在現有市場上利用現有優秀能力改進產品和服務（沿著作用機理一方向發展），可以將其優秀能力延伸到新的市場，在新的市場上獲得持續競爭優勢。
3.內生性因素對企業戰略類型選擇的作用機理三。如果企業利用默會知識能夠洞悉產業的發展趨勢和技術變革趨勢，并能發現這種趨勢與顧客需求能很好地結合起來，并具有產業化能力，能在未來市場或者新的市場上提供顧客特別的價值。那么這家企業勢必將會發現“藍海”或開創一個新的產業。也就能獲得10年后企業在現有市場中可能需要一種新的優秀能力，或者企業能發現一個新的產業并在此建立新的優秀能力。實踐中具有產業創新能力的企業應該是偉大的企業，這樣的企業也少之又少。通過上面的分析企業內生性因素對戰略類型選擇的作用機理包括三個方面，一方面企業根據現有的資源和能力，在“戰略鐘”選擇戰略，從而獲得暫時的競爭優勢；另一方面具有獨特資源和能力的企業將采用優秀能力戰略；具有產業創新能力的企業將采用企業創新戰略在未來市場或創造新的市場來獲得優勢。事實上產業創新戰略中包括在現有產業培育新的優秀能力，或者培育參與未來市場競爭的優秀能力。
（二）內生性因素對企業戰略演變過程的作用機制分析上面分析了內生性因素對企業戰略演變過程的作用分析，接下來深入分析內生因素對企業戰略演變的作用機理。這主要包括三個作用機制：資源和能力對戰略的形成、收斂和分化機制。關于戰略的選擇和形成前面已經作了充分的分析，下面主要分析戰略收斂和分化機制。
1.內生性資源對企業戰略收斂機制的分析。隨著企業經營的成功，企業現有資源和能力產生自我強化的認識導向和認知偏差，這會使得企業戰略限定在特定的行動路徑上，即組織剛性。同時，心理承諾、企業的資源投入沉沒成本、認知沉沒成本以及組織中權力配置所產生內部制度，會產生一種“結構慣性”和“制度慣性”，從而限制企業戰略分化。最后企業過去成功或失敗的業務經驗會強化企業現有心智模式的固化，使企業過分依賴現有的資源和能力，忽視對其新資源獲取和新能力的建設。
2.內生性資源對企業戰略分化機制分析。企業不同類型的內生性資源對企業戰略的形成產生決定性的影響，隨著企業資源、能力的發展和變換，企業原有的均衡被破壞并引發組織進入混沌階段，當企業嘗試新的資源配置方式，那么新的價值理念、新的規則將開始出現，這會進一步驅動現有組織結構逐步弱化，那么新的戰略開始形成并逐步戰略主導地位。企業內生性資源對企業戰略作用機制主要體現在收斂和分化機制上，當企業內在資源、能力、規則、價值觀產生組織剛性、結構和制度慣性和心智模式固化時，將驅使企業的戰略朝某一方向收斂；當企業資源、能力獲得更新或突破式發展，將會驅動企業戰略分化，并在新的戰略獲得平衡。
五、內生性因素對企業戰略的作用效果評估
以上分析了內生性因素對企業戰略的作用形式和作用機理。下面分析內生性因素對企業戰略決定的效果評估，這里僅僅只能定性評估內生性因素的構成。筆者認為主要評估下面的評估內部要素：
（1）產業創新能力：能預測產業的發展趨勢、技術變革趨勢，洞悉顧客的價值并與之產業化的能力；
（2）企業家能力和管理能力：尋找市場機會、配置資源并控制成本的能力；
（3）獨特的要素資源和能力：向客戶提供他們認為有價值或在未來將會有價值的產品或服務的資源和能力；
（4）組織學習能力:組織內部個體、團隊和組織創造、共享知識是適應環境的能力
（5）組織制度：組織內部規則、程序和體制
（6）企業文化：企業內部的共享價值觀。企業內部因素的變化對戰略變化也產生決定性影響，而這其中最重要的內部因素是組織學習和知識管理能力。當然這些因素哪些占主導地位，或者其權重大小，將進一步研究。
六、結論與不足
（一）結論本文試圖從三個層面對企業戰略決定的內生性因素進行分析，首先分析了企業戰略決定的內生性因素作用形式分析，包括企業戰略類型選擇的作用、企業戰略演變過程作用分析；接下來深入分析企業戰略決定的內生性因素作用機理，包括企業戰略類型選擇的三個作用機制，以及內生性因素對企業戰略演變過程的作用機制分析，以及內生性資源對企業戰略收斂和分化機制的分析。最后對內生性因素對企業戰略的作用效果評估。
（二）不足本文的分析主要是一般性的理論分析，主要依據有關理論進行邏輯推演，沒有采用案例證明。并且，本文所采用的基本理論主要基于西方戰略形成影響因素和戰略演變理論，沒對處于中國情景下的企業內生因素對企業戰略的決定作用進行實證研究。因此，以后將進一步開展后續研究。
作者：王久明單位：政科車料（太倉）有限公司
一、人力資源管理現狀
1.缺乏戰略人力資源管理理念。企業理念能為企業的運行提供科學指導，是促進企業發展的思想動力，但是就目前情況而言，許多企業在人力資源管理上并沒有給予足夠的重視，缺乏戰略性人力資源管理理念。主要體現在以下三點：
1.1不重視人力資源的開發，對人力資源的各項工作沒有指定具體的措施，例如：沒有制定科學、有效的管理機制；缺乏專業性質的培訓；缺乏系統的績效考制度和獎懲制度。
1.2人力資源的戰略投資規劃還不夠完善，仍然存在著許多問題，例如：許多企業把大部分精力投入到員工的服務能力和技術水平的培養上，沒有幫助員工制定職業生涯發展規劃，使得大部分企業員工責任感缺失，沒有強烈的歸屬感。
1.3許多企業雖然有一定的人才儲備，但是儲備機制仍然不夠健全，企業人力資源管理中缺少高精尖人才，使得人力資源管理技術無法更好的適應新形式的發展，同時也缺乏對已有員工的培訓，使得人力資源管理隊伍整體素質不高。這些都在一定程度上限制了企業人力資源水平的提高，使人力資源管理事業發展緩慢，同時也嚴重影響了企業的整體發展。
2.缺乏合理的績效考核、評價體系。合理的績效考核、評價體系的缺失，會使企業無法科學的了解企業的業績和經濟增長值，同時也會對其他管理工作的正常運行造成一定影響，容易出現管理混亂的現象，使企業員工的工作熱情和積極性不高。所謂的績效考核、評價就是對企業所獲得的經濟效益進行科學分析和評估，它不僅涉及到企業的利益，也和每一位員工的切身利益息息相關。所以，績效考核、評價的工作合理與否，直接影響著企業員工的積極性，進而影響企業的長足發展。據科學數據統計，企業中大部分員工特別是普通職工對企業的績效考核、評價體系不滿意，認為自己的努力并沒有得到相應的回報，認為企業績效、考核評價體系在某些方面有失公允。特別是近幾年來，員工內部工資水平存在著較大差距，技術崗位職工工資增長幅度明顯高于管理崗位職工，使得技術崗位和管理崗位無法進行良好的合作，甚至出現彼此對立的現象。另外，在評估企業經濟效益增加值時也不夠科學，使得企業在發展決策上出現失誤或者偏離，與企業實際經濟狀況嚴重不符。
3.薪酬制度缺乏合理性、公平性。在企業中，一個有效的、合理的薪酬制度，對人力資源激勵管理有著重要的影響，但是目前很多企業在薪酬制度上都缺乏合理性和公平性，沒有將職位、能力、資歷、以及貢獻在工資分配中的關系處理好，也沒有真正意義上的實現“憑能力上崗、憑貢獻獲籌”。最明顯的表現就是薪酬制度固化，使得企業員工缺乏積極性，而且企業實行的工資制度，并不與能力和業績相關，而是以工齡為準。另外，在工資上還實行平均化分配，這就導致以集體為單位的獎金制度存在著“搭便車”的現象，不管個人努力程度如果，經濟成果都集體分配，人人有份，這種分配制度不僅不能達到預期的激勵效果，還可能激化員工矛盾，影響人力資源的管理，制約企業的正常發展。
二、基于企業戰略角度的人力資源管理策略
1.樹立企業人力資源戰略管理理念。若想使企業獲得持續發展，必須樹立科學的企業人力資源管理理念，走出傳統的誤區，給予人力資源管理足夠的重視。在理念上要堅持“以人為本”的原則，注重企業員工的發展，把人力資源管理問題列為企業發展的重點關注對象，盡最大可能的為企業員工創造良好的工作環境，讓每個員工的個人價值都得到充分發揮，使得企業業績最優化。首先，要在認識上實現成功轉變，將人力資源放置在企業所有資源的首位，重視人力資源的開發，樹立戰略性管理理念。其次，要實現雙贏局面，企業與與員工之間是互惠互利的，企業為員工提供發展機會，員工為企業創造經濟價值，只有樹立雙贏理念，使企業和員工都獲利，才能增強企業的凝聚力，才能使企業快速進步與發展。最后，要對現代人力資源進行重新定位，企業若想在激烈的市場競爭環境中獲得長足發展，必須把人作為一種特殊資源，改變傳統的觀念，做到“禮賢下士”，充分尊重人才，為企業注入新鮮的血液，在此基礎上還要建立合理的目標責任管理和計劃管理制度。
2.建立科學合理的績效考核、評價體系。若想建立一套科學合理的企業績效考核、評價體系，必須要遵循“效率優先、兼顧公平”的原則，進行科學的崗位設置和人員分配，并將管理工作細化，分派到班組或個人，從而為績效考核、評價提供基礎依據。同時，企業在進行績效考核和評價時，要對每一位工作人員的工作量進行科學測定，將工作崗位職責和工作量進行明確的量化，然后后根據“效率優先、兼顧公平”的原則，通過各種數量關系和數量模型的構建，建立健全企業的績效考核、評價體系，最大限度的排除人為等其他因素的影響，保證績效考核、評價的科學性、客觀性，盡量避免員工不滿情緒的出現。另外，企業還要處理好各個崗位間的收入水平差距，特別是技術崗位和管理崗位，在設定工資水平時，要以國際通用的崗位貢獻率為依據，在績效考核評價中利用“倒推法”將其體現出來，而且還要運用規范的程序和方法將其固定下來。除了這些之外，企業還要為員工創造發展空間，鼓勵員工不斷提高自身工作能力，將學歷、職稱、技術資格證書等納入到績效考核、評價的依據中，從而保證企業員工的整體素質，保證企業能夠取得更高層次的發展。
3.建立以人為本的薪酬管理體系。當今社會是以知識經濟為主的時代，人的發展越來越成為企業實現戰略目標的關鍵因素，若想更好的突出企業的競爭優勢和戰略目標，必須建立以人為本的薪酬管理體系。而且薪酬管理體系的建立是整個人力資源管理工作中最為復雜的工作，包括薪酬數量的確定、薪資類型的選擇、薪資獎勵的區分，所以在建立、實施過程中要遵循公平的原則，才能保證薪酬體系在實際工作中有效實施，才能對企業員工起到激勵作用。同時，還要將競爭機制引用到薪酬管理體系中，這樣才能提高企業員工的工作效率，才能為企業留住優秀人才，也能在很大程度上提高員工對工作的滿意度。另外，企業還要根據不同員工的不同需求，豐富薪酬內容，除了基本工資外，還可以設置獎金、福利等。這能在很大程度上推進人力資源的管理，提高企業員工極性，激發員工的自身潛力，從而提高企業的工作效率，確保企業的優秀競爭力。
三、總結
總之，人力資源管理對企業整體的發展有著重要的影響，企業對人力資源管理的戰略規劃要給予足夠的重視，并在實際工作中將其完善。同時，在人力資源管理中，一切管理活動都要緊緊圍繞企業的戰略需求，實現人力資源管理在企業戰略管理中的價值。這樣才能使人力資本的價值得到充分發揮，才能增強企業的競爭力和凝聚力，從而促進企業的長足發展。
作者：于繼英單位：天津市經濟和信息化人才交流服務中心
一、中小型企業戰略管理的主要問題
1.缺乏戰略管理意識。從中小型企業的發展來看，大部分中小型企業并沒有足夠的戰略管理意識，對于這些企業的領導而言，一味的追求利益就是企業發展的方向。一方面，大部分中小型企業容易受到市場的影響，即根據市場的發展和需求來制定企業發展的目標。從一定程度而言，這種發展的角度是符合市場發展趨勢的，但企業領導者卻沒有認清當前的形勢，從主觀上忽略了巨大的挑戰和市場潛在的風險。雖然這種發展角度是正確的，但會使得中小型企業受到市場的束縛，沒有經過正確的分析也容易使企業受到沖擊。而中小型企業通常又缺乏風險抵抗力，這也是大部分中小型企業無法在新形勢下無法存活的主要原因。另一方面，中小企業的領導者往往沒有較高的科學文化素養，其為企業制定的發展目標是追求利潤，即以利潤最大化為原則來制定企業的發展目標。在這種理念下，企業會為了追求利潤最大化而投入大量的人力和無力。一旦某種產品獲得較大的收益，企業會毫不猶豫的投入更大的資金來謀取利益。此時，如果市場需求發生改變，中小型企業很難抵御資金周轉的問題而導致資金鏈斷裂。而一旦某種產品無法獲得直接的收益，企業又往往直接選擇放棄，從而沒有看到長遠的利益。總的來說，中小型企業缺乏戰略管理意識，沒有意識到戰略管理對企業再發展的促進作用，因而沒有制定科學合理的戰略目標，沒有兼顧企業的發展與利潤之間的關系。
2.戰略目標難以實現。中小型企業所制定的戰略目標往往難以實現，這也是戰略管理工作開展不正確的有力體現。首先，部分中小型企業對自身的定位不明確。一些企業管理者對企業的定位過高，從主觀上太高了企業的力量和潛力。因此，企業所制定的戰略目標缺乏可行性，根本不是企業當前綜合實力可以實現的。而一些企業管理者又對企業的定位較低，使其在制定戰略目標的過程中忽視了自身的力量和潛力，從而導致戰略目標不夠長遠，無法充分發揮企業的綜合實力，也就無法最大化的發揮戰略管理的功能。其次，部分中小型企業在進行戰略管理工作的過程中缺乏實際的考究和真實的數據分析。在這種背景下，企業的戰略目標沒有理論基礎，是一種紙上談兵的空談，根本不具有實現的可行性。3.企業戰略管理沒有與國家方針政策相結合。對于大型企業的管理者而言，其往往能夠充分認識到國家方針政策對企業發展的影響，因此，大型企業在進行戰略管理的過程中會充分考慮國家的方針政策。這種做法不但能夠讓企業的發展順應社會發展的潮流，還能夠有效地避免發展途中的風險。而中小型企業管理者往往缺乏這種長遠的見識，其普遍認為企業獲得的效益的多少與國家的政策并無關系。因此，中小型企業的戰略鍋里沒有與國家方針政策相結合，這是一種極端錯誤的理念。
二、中小型企業戰略管理問題的解決對策
1.正確認識戰略管理制定正確的戰略目標。首先，中小型企業必須正確認識到戰略管理的重要作用和重大意義，企業管理者必須肯定戰略管理在企業發展過程中的促進作用。只有改變了企業管理者的意識，才能夠對企業戰略管理的發展起到支撐作用。其次，中小型企業管理者應該拋開短暫的目標，應該充分考慮市場的需求、市場的發展趨勢以及利潤之間的相互關系。簡單地說，企業管理者不能在單純的根據市場的需求和短期的利潤來制定企業發展目標，而應該充分結合多種方面的因素來制定戰略目標，這樣才能夠盡量規避市場的風險，讓企業能夠在嚴峻的形勢下生存和進一步發展。
2.企業必須進行科學的分析制定合理的戰略目標。另一方面，中小型企業在戰略管理的過程中應該要認真的對待自身的實力，并以此為依據制定合理的戰略目標。換而言之，企業所制定的戰略目標既要擁有充分的可行性，又要能夠充分發揮企業的綜合實力，以此切實地帶動企業的進一步發展。具體來說，中小企業可以充分利用績效管理來制定更合理的戰略目標。績效管理主要分為績效計劃制定、績效輔導交流溝通、績效考核評價、績效結果運用以及績效目標提升。由此可以看出，其中對企業員工的績效考核可以顯示出企業的實力，可以彰顯出企業在一定時間內能夠爆發出的力量。以績效考核為基礎所制定的績效目標提升可以從某種意義而言被當作企業的戰略目標。中小型企業可以通過績效管理之類的方式對自身進行正確定位，進而制定合理的戰略目標，使其具有可行性。
3.充分考究國家的發展方針。最后，中小型企業應該在戰略管理中充分考究國家的發展方針，要順應國家的政策發展，迎合市場的改革與變動。企業應該將國家的方針政策當作戰略管理中的重要指標，才能夠享受國家政策帶來的便利，同時有效避免企業的發展目標與國家發展起到的沖突，進而幫助企業更良好的發展與建設。
三、結語
總的來說，戰略管理對現代企業生活和發展有重大的作用。在中小型企業中，戰略管理仍舊存在較大的問題，這就需要企業管理者在實踐中不斷交流和總結，及時發現問題、分析問題并且解決問題，才能夠促進戰略管理在中小型企業中的發展，最終達到企業進一步發展的終極目標。
作者：丁士貴單位：合肥匯華網絡技術有限責任公司
一、我國中小企業多元化戰略實施現狀
凡事預則立,不預則廢;一個企業的發展更是如此。企業有了定身量造的戰略目標,企業才能立足長遠、有的放矢。自90年代末期,我國的企業多元化戰略實施已經進入高潮,然而實施的結果卻是大不相同,有些企業由于前期做了大量的工作,因此制定了適合自身發展的實施戰略,在企業多元化戰略的實施上取得了成功,顯著的提高好了企業的聲譽和效益。另一方面,多元化戰略曾經一度成了時髦,致使很多企業沒有結合自身情況,缺乏理性判斷而盲目涉足非相關的行業,將企業原有資源進行了分散,又沒有在新領域立足。加之在實施過程中遇到問題后,未能及時改變戰略,使企業最后陷入危機甚至破產。
二、中小企業多元化戰略實施優勢
(一)分散風險,規避“死亡”在企業發展過程中,由于市場的變化,技術的更新都會使經營的風險相應的增加。尤其是在新領域的拓展過程中,需要投資新建和改革發展,穩定的原材料供應,新生產力的開發,銷售渠道的建立,新市場的開拓等等,都會導致風險增大。企業可通過并購和多元化戰略的實施來分散以上情況所帶來的風險。另一方面,當產品處于其生命周期中的衰退期時,不能坐視企業和品牌的消亡,多元化戰略的實施便能夠很好地規避“死亡”,使企業獲得新生。
(二)發揮協同效應,提高經濟效益協同效應,是將兩個不同的事物通過一定的關系有機組合,所得到比兩個事物簡單聯合更大的效益。企業通過多元化戰略的實施,使新老產品和業務,以及生產管理和市場營銷等各個領域互相促進,憑借其內在聯系和資源共享,更好地發揮相互促進作用。市場營銷中的協同互助,老產品對新產品銷售額的帶動,新產品對老產品市場的開拓等,加之本身市場的共同性,使得企業再不用因為新產品而增加過多的營銷費用,進而提高經濟效益。
(三)擴大市場份額,提高競爭優勢企業通過多元化戰略的實施,便能夠擁有更大的市場,獲得更多的市場份額,通過不同業務領域的競爭優勢,進行互補整合,互利銷售,使各種產品銷售互相促進,提高市場競爭能力。
三、中小企業多元化戰略實施的建議
制定企業發展的戰略目標應使各目標之間相互聯合、相互制約,從而使戰略目標整體優化,反映企業戰略的整體要求。我們只有科學制定企業的戰略目標,才能做到有的放矢。
(一)產品發展戰略研究與開發是企業科技進步的原動力。強化研究開發工作,對促進企業科技進步,加快產品更新換代,增強市場競爭實力,提高經濟效益都有重要的推動作用。“十二五”期間將是我國中小企業發展的高峰期和成熟期。中小企業要想抓住機遇,就必須努力提升自己的競爭力。
1.加強溝通協調,彰顯成本優勢。除了順應全球采購的發展趨勢、加強與國際市場的溝通能力,繼續強化自己已有的成本優勢、渠道優勢,其中很重要的一點就是要把形成自主開發能力建設擺到重要位置,提升產品技術水平,實現與工廠同步開發甚至超越工廠產品發展的優勢,這是增強競爭力的關鍵所在。
2.堅持中小企業優秀競爭力的培育。中小企業要有良好的發展,優秀競爭力是很重要的條件。中小企業在實施多元化戰略之前,應該對自身進行分析,并和同行業之間的競爭者進行比較,篩選出自身的競爭優勢,確立優秀競爭力,集中資源,大力發展,將自身的優秀產品和競爭優勢做大做強,并能夠以此帶動企業發展。在具備了良好的優秀競爭力的前提下,實施多元化戰略,通過原有優秀競爭力優勢,步步為營,帶動新產業穩步發展,進一步在新的領域培養新的競爭優勢,使中小企業的發展和多元化戰略實施進入良性循環。
3.搶抓合作機遇,開辟新的領域。中小企業多元化戰略的實施,需要企業必須達到一定的經濟實力,新領域的拓展,新產品的開發需要一定的資金支持,如果僅憑貸款勢必會給企業帶來沉重的債務負擔。同時,要求企業達到一定的人力、物力、財力等多方面的積累,這樣才能保證在多元化戰略的實施過程中不會影響原有主導產業的優勢。如果企業進入衰退期,選擇有新發展潛力的行業進行轉型,是企業實施多元化戰略的最佳時機。同時,進入衰退期的行業,企業在此前大多經過了資金積累的階段,為將來后續的多元化戰略實施奠定了基礎。
(二)人力資源發展戰略企業人才發展的戰略思想是樹立“人力資源是第一資源”、“人贏則贏”、“以人為本”的管理理念,構建企業優秀人才群體,培養和造就一流員工隊伍,不斷增強企業優秀競爭實力。
1.招納人才。一是高薪聘請專業技術和管理人員;二是重獎懸賞技術攻關和科研革新;三是重崗空待年輕有為和有心之人;四是搞好企業人才發展規劃,不拘一格選人才。
2.留住人才。企業招到優秀人才要會用才,有了人才要有一定的辦法和措施留住人才。要通過真誠和實實在在的“感情留人、事業留人、待遇留人、管理留人”等方法來留住人才。
3.用活人才。人才不是花瓶,更不是擺設,企業只有做到人盡其材、才盡其用;不求所在、只求所用;績效管理、賞罰分明,方能達到企業的管理目標。
4.評價人才。一是樹立正確的人才觀。只要能夠為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。二是不苦求盡善盡美。只有打破人才完美的觀點,企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制,而不是把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。同時,它還有助于企業形成系統管理的觀念。三是以人為本。企業只有盡可能的為人才搭建施展才華的平臺,盡快構建和諧的人才群體,堅持以人為本,才有助于制定出科學的人才戰略和措施。
(三)營銷戰略1.科學周密的設置機構。企業營銷組織,應包括市場調研機構,負責資訊收集、分析和貯存,為營銷管理部做好參謀;營銷管理部,負責總體規劃,市場推廣和過程決策。體現市場營銷的分析職能、市場決策職能。
2.激人奮進的營銷制度。要建立員工收益與營銷業績掛鉤的分配制度,把員工個人發展同企業整體發展有效結合起來,相互促進,共同進步;建立科學的營銷費用與營銷業績的比例關系,對于出現的偏差,按適度比例獎懲,達到激勵和約束的雙重作用,以降低營銷成本;大力表彰業績優秀員工,提供他們更多的發展機會,如學習深造機會,更高職位應聘機會,參與管理、決策機會。把員工培訓作為員工激勵的一項有效措施,通過培訓,豐富營銷人員社會知識、專業知識、產品知識,提高業務能力,加大人員促銷力度,建立營銷網絡,溝通供需信息,反饋市場信息;既造成競爭壓力,又引入外界壓力,還引入外界新鮮力量。
3.因品制宜的營銷策略。一要編制企業總體營銷戰略,確立企業營銷目標。二要編制企業年度營銷計劃,包括廣告、人員促銷、營銷人員人力資源、新產品研發、片區拓展計劃等。三要根據市場收集資訊,及時做出營銷對策,建立有效的營銷組合。
(四)品牌戰略
1.牢固樹立品牌意識。沒有品牌的企業就像沒有靈魂的人,沒有自主品牌的企業最終走不出被別人牽著鼻子走的命運。一個企業要長遠地發展壯大下去,必須要有自己的知名品牌。亞際貿易作為國際最具影響力的男裝品牌服飾運營公司,一直以來都是使用品牌服飾商標而沒有自己的商標,更談不上建立自己的品牌,這使企業在未來的競爭中處于不利的地位。因此必須強化品牌的作用,樹立品牌意識。
2.緊緊抓住品牌建設。企業品牌建設是一個需要長期積累的過程,不可能急于求成。亞際貿易要形成自己的特色和品牌,實現規模經營,多品種配套,特別是要緊密配合服飾企業品牌建設戰略,通過共同合作,提高競爭力,逐步打造亞際貿易“高端、品質”的形象。塑造品牌還需要在研發、生產、銷售、傳播與服務等各個環節上協調運作,它是一項戰略性工程,需要企業用縱觀全局的戰略眼光,長期地、可持續地實施。同時,還要在公司內部形成適當的企業文化,建立適當的組織機構、經營管理系統、激勵制度,并采取行之有效的措施,掃清企業內部的各項障礙。只有這樣,才能實現把亞際貿易打造成為服飾企業中的“小巨人”的戰略目標。
作者:解長友單位：昆明亞際貿易股份有限公司
一、戰略聯盟的概念、模式和過程
1．戰略聯盟的概念及組織模式
從二十世紀七八十年代戰略聯盟興起以來，越來越多的公司便不再孤軍奮戰，而是攜手合作，互利共贏。關于戰略聯盟的概念，需要用發展的、動態的視角來分析。從交易成本理論的角度分析，戰略聯盟作為市場和企業實體的一種過渡形式，這為企業提供了一種交易渠道，這有利于企業個體交易成本和交易風險的降低。從資源基礎論的視角分析，戰略聯盟可以結合聯盟中個體的異質性和獨占性資源，以創造新的資源，實現新的價值，使個體資源的價值得到最大限度的實現（徐二明等，2012）。從組織學習理論的方位分析，戰略聯盟可以提供知識共享與學習的平臺，以促進聯盟個體創新能力的提升。在不同的年代，關于戰略聯盟的概念、組織模式，也有著本質的差別。在戰略聯盟興起之初，主要組織模式是股權式的生產聯盟；到二十世紀九十年代，其形式已經發展為以契約型為主的技術聯盟；在新時代，伴隨著互聯網的迅猛發展，網絡經濟和知識經濟的興起，戰略聯盟的模式又發展為社會網絡聯盟（胡爭光等，2011）。雖然戰略聯盟的發展是與時俱進的，被不斷地賦予新的內涵，但其本質仍然沒變。戰略聯盟依然是由多個組織實體為改善競爭區位、生產經營運作狀況而通過正式或非正式協議達成的資源共享、優勢互補、風險共擔的一種長期或短期合作共贏模式。
2．戰略聯盟的價值訴求及其實現路徑
企業在實施戰略聯盟的過程中，對于聯盟價值訴求的選擇是至關重要的。按照聯盟價值活動性質，可以將戰略聯盟分為技術性、服務性、銷售性和多重活動性等聯盟模式（Porter等，1986）；至于聯盟的實現方式，存在授權契約、合并、供應契約（Borys等，1989)，以及非股權聯盟和股權聯盟（Killing等，1988）等多種路徑。在我國，企業戰略聯盟主要通兩個維度來展開，分別是縱向維度和橫向維度。縱向維度的戰略聯盟主要是以產業鏈內上下游企業間的協同為主，表現為產業鏈的延伸和完善，意在取得范圍經濟效益。如近年崛起的小米手機，通過與消費者對話模式，以市場需求為導向推動產業鏈上游企業開展技術和產品創新。橫向的戰略聯明則主要是以產業內某產業環節企業的集聚，表現為區域塊狀經濟的形成和發展，意在取得規模經濟效益。如浙江省就已形成了興印染業、嘉興紡織業、富陽造紙業、余姚白色家電業等二十多個水平式戰略聯盟集聚區。當然，無論采取哪種聯盟形式，企業采取戰略聯盟的目的都是為了促進企業創新進程，獲得長期或短期收益。
二、開放式創新的內涵
1．開放式創新的概念及其過程
基于對很多公司的密切觀察，Chesbrough于2003年開創出了一種全新的創新模式———開放式創新，他在《Openinnovation:Thenewimperativeforcreatingandprofitingfromtechnology》書中列出了很多與這個新模式有關的實踐情況。開放式創新是指企業在創新的過程中，通過開放自己的邊界和創新過程，達到同時利用組織內部和外部有的創意、資源、知識，從而加速創新進程，并且利用內部和外部多條市場通道來使創新得以商業化。在這個過程中，開放式創新通過整合內外部資源、知識，使企業的創新系統更加的開放（Chesbrough&Vanhaverbreke等，2006）。這打破了傳統的封閉式創新“閉門造車”的瓶頸，使企業的創新源泉可以來源于外部，企業的產品或服務市場化的渠道也可以來源于外部，使企業能夠利用資源互補優勢，提高自身競爭力。開放式創新強調企業邊界的可滲透性，企業邊界的開放，使企業與外部的界限逐漸模糊，這加強了企業與外部互動的強度和頻率（Gassmann，2006；vonHippel等，2006；Cooper，2008）。因此，開放式創新涉及組織內外多重技術資源和多重技術商業化渠道（West等，2006）。開放式創新只是一種創新范式，根據開放度的不同，企業可以實施不同的開放式創新模式，例如可以通過授權、技術許可等，開放度比較低的形式，也可以通過企業之間的合作，例如合資、風投等開放度比較高的形式，無論采取哪種形式，取決于企業自身的情景。
2．開放式創新中的開放度
開放度是指企業在與外部合作創新時對外部創新源的接受、開發和利用程度。處于不同生命周期和產業環境的企業，其創新過程對外開放的程度顯然是不同的。每個企業在不同時期實施開放式創新的過程中都有與自身發展相適應的開放度。開放度包括開放深度和開放廣度兩種視角。其中，開放深度是指在開放式創新的過程中企業對組織外創新要素依附的程度；開放廣度是指在開放式創新的過程中企業對組織外創新要素的利用數量（Laursen&Salter，2006）。不同企業之間的知識交換、知識共享、知識轉移的頻度體現了企業在創新過程中的開放度（唐方成等，2007）。客觀地說，開放式創新模式在創新的過程并不是適合所有行業，在一些沒有受到威脅的行業，封閉式創新仍行之有效（Ches-brough，2006）。企業的開放度受到企業內外部諸多因素的影響和制約，如項目合作的個數（陳勁等，2012）、技術特性（李平等，2014）、外部創新要素利用頻率（陳玨芬等，2008）、自身保護程度和企業外部創新要素的數量（Dahlandera等，2010）。雖然研究人員對開放度及其影響的看法琳瑯滿目，但大都認為，開放式創新能力不但受組織內部知識管理、資源狀況、學習能力的影響，而且還受外部知識特性、經營環境、網絡關系等因素的影響。至于開放度與創新績效關系的研究，中外學者通過實證研究，基本證實了開放度與創新績效呈倒U型關系，即在開放度提高初期，創新績效隨著開放度的提高而提高，但過度開放又會帶來創新績效的下滑（Laursen等，2006；陳鈺芬等，2008）。但是，是否存在“最佳開放度”？若有，又應該是多少？盡管理論研究者和企業家頗為關心，尚莫衷一是。畢竟對于所謂有經驗驅動型產業的企業，陳鈺芬等（2008）卻又認為其創新開放度與創新績效呈現出正向的線性相關關系。
三、戰略聯盟與開放式創新
1．知識共享視角的戰略聯盟與開放式創新
戰略聯盟是匯集不同知識的集合體，它既能為開放式創新企業提供穩定的外部知識源。又為聯盟內企業間的知識轉移、知識共享、知識學習、知識合作提供一個良好的平臺，以創造新的知識。戰略聯盟內企業之間知識的交換轉移能提高企業的研發能力和創新績效（Shropshire，2010）。在聯盟內其他企業知識的支撐和技術的支持下，企業對知識的發明、轉變、創新能力，也會逐漸得到增強（李浩，2012）。戰略聯盟內外的知識流轉速度越快，聯盟內企業吸收能力和動態能力就越比其他非聯盟企業更強，聯盟外的知識轉化為創新的程度也就越高，這些知識轉化為持續創新能力的可能性也就越高。
2．學習理論視度的戰略聯盟與開放式創新
企業只有通過組織學習才能實施開放式創新（Chesbrough，2006），組織學習是企業實施開放式創新的關鍵（任寒青等，2006）。戰略聯盟是成員之間彼此學習，獲取新知識，并與自己的經營實踐和知識資源進行有效地整合的過程（周建等，2006)。企業個體之間互相學習，把企業內的知識、技術、創新，向外部傳播和轉移，以便彼此都能獲取新知識和創新，并把它們與自己的知識、技術進行有效重組（余雅風等，2002）。戰略聯盟能夠為企業間的相互學習，提供一個有效途徑，聯盟內的企業是由具有共同的學習愿景而結合起來的，這種彼此之間的學習，使得企業內部的知識流不斷向外部溢出，與此同時，也不斷的有新的知識流向企業內部流入，這迫使企業的邊界變的疏松多孔，學習外部知識，成為每個企業必須進行的活動，在學習的過程中企業的創新能力不斷提高，并且企業共同學習聯盟外的知識，又使整個聯盟的創新能力得到增強。企業間的互相學習，使得企業能夠利用組織以外的資源和知識進行創新，還能利用企業外的渠道實現內部創新成果的商業化，這有利于企業有效地實施開放式創新。聯盟網絡中的這種學習，使企業的研發風險不斷降低，研發費用也得到節約，研發周期不斷變短。在聯盟企業個體的創新過程中，不知不覺，已經采取了開放式創新的范式。聯盟網絡，為聯盟中的互相學習，提供了渠道，也打開了企業的邊界，使企業在創新過程中表現出了一定的開放度，這種開放度，為企業實施開放式創新，提高創新能力提供了一條路徑。
3．資源理論視角的戰略聯盟與開放式創新
資源基礎理論認為，戰略聯盟企業之間具有的互補性資源，能夠使聯盟內的企業利用其他企業的優勢資源，加快自身的研發效率，而且聯盟內的這些互補性資源能促進企業間的合作創新，這才最有可能創造出新價值（Madhok等，1998），這不但能使聯盟企業獲得范圍經濟，還可以開發出新技能和資源（Michael等，2001），從而提高聯盟中的創新（徐二明等2012）。因此，戰略聯盟能為企業提供對提高競爭區位有巨大作用的獨特資源，企業資源的稟賦差異性，在企業形成戰略聯盟的過程中起著關鍵作用（Stuart，2000）。企業選擇戰略聯盟通常就是為了整合聯盟內企業的異質資源（劉益等，2003）。在開放式創新的過程中，企業需要不斷的獲取、整合、利用外部有價值的資源，并借以激活封閉式創新模式下可能被拋棄的技術或知識。戰略聯盟企業之間的資源互補，能給所合作的研發項目或創新增添新的動力，促使企業個體的創新不再局限于自身所擁有的有限資源。戰略聯盟伙伴之間的資源流動，能夠加快各企業開放式創新的步伐，使企業原本擁有資源的價值在聯盟中的得到最大限度的發揮，超越企業在非聯盟狀態下的價值。如果企業能夠選擇通過其他更好的模式利用和開發資源，那么戰略聯盟也就失去了其價值，開放式創新也就不能像現在這么盛行。因此，戰略聯盟能夠給企業實施開放式創新提供源源不斷的外部資源，也使聯盟內企業把開放式創新模式，當成一種例行的創新模式。
四、結論與啟示
戰略聯盟和開放式創新在提高企業創新能力、競爭優勢方面都發揮著重要作用。戰略聯盟的本質是基于知識、學習、資源的聯盟，其過程就是知識、資源的共享、轉移和學習，這些活動發生在聯盟內部和聯盟成員內，前者主要是整個聯盟的開始、實施以及提升活動，后者主要是聯盟成員內部的知識、資源整合活動（Nonaka等，1995；Szulanski，2000；Inkpen，2008；周建等，2006）。
由于聯盟企業之間是被正式或非正式的協議綁定起來的，所以這些企業之間有著比其他非聯盟企業更長期穩定的知識合作，這些長期的創新合作，使企業開放深度有所增加。而且戰略聯盟通常包含兩個或兩個以上的企業，如果一個企業具有不同的聯盟，那么這在一定程度上增加了聯盟內另一個企業合作者的數量。這也就說明了戰略聯盟會使企業開放度變大。企業開放度的增大，會使企業從更為廣闊的范圍搜索合作者或者創新源，這有利開放式創新能力的提高。
而開放式創新是企業在創新過程中吸收、整合、利用、擴散組織內外部的知識，從本質上分析，開放式創新意味著有價值的知識呈廣泛分布，即使是最有能力的研發組織也必須把識別、獲取和利用外部知識源作為創新的優秀手段。戰略聯盟內的客觀存在，能夠使聯盟內的開放式創新更方便的實施，因此很多學者把戰略聯盟看成是實施開放式創新的一種組織模式（Bianchi等，2011），而具有開放式創新能力的企業，又能夠促進消除聯盟內的信息不對稱，促進聯盟的長期合作發展，維持聯盟的穩定（張忠德等，2014）。從這個角度分析，戰略聯盟與開放式創新具有互相作用、相互促進的關系。
作者：李濤單位：東北財經大學
一、鋼鐵企業成本管理現狀
2013年12月6日舉行的2014年我國鋼鐵企業總需求量的預測中發現，鋼鐵企業發展很迅速。但是鋼鐵企業依舊是一個典型的高資源、高能源消耗的企業。成本管理方面觀念落后，意識淡薄，范疇過窄、管理手段老化及原材料釆購成本高、依存度高等諸多不足，不利于保持企業的長期競爭優勢。
二、戰略成本管理模式在寶鋼的實際應用
（一）戰略定位企業經營環境對戰略目標的制定有很大的引導作用，戰略目標的制定對戰略的實施有著決定作用，所以應當把明確目標作為工作的基礎。我國目前政治環境穩定，經濟發展又迅速，因此寶鋼的外部環境良好，寶鋼總部在上海，處在長江三角洲地區，地區優勢很明顯。我國鋼鐵業面臨國內外雙重激烈競爭，鋼鐵集團戰略聯盟規模越來越大；不比鋼鐵業的渙散，鋼鐵業的上下游產業的集中度較高，因此鋼鐵企業市場壓力巨大；由于鋼鐵業產能擴大，原料供應與運輸出現問題，制約了鋼鐵業的擴張。通過對經營環境的分析，寶鋼制定了戰略目標：成為全球最具競爭力的鋼鐵企業，源源不斷的提供優質鋼鐵，具體如下：在國內板材市場確立主導地位，戰略性跨越的實現主要表現在產品結構、規模、布局和相關產業；實現企業的可持續發展，繼續走新型工業化道路；公司發展戰略體系由市場營銷、采購供應、生產運營等等方面構成。
（二）SWOT分析對寶鋼的優劣勢以及機會和威脅四方面進行S、W、O、T分析，具體見表1：
（三）價值鏈
1．內部價值鏈。寶鋼主要從以下三個階段來進行成本控制以此消除不增值作業，重組內部價值鏈，提供條件來降低產品成本，為企業獲得競爭力。其一，新產品研發階段。本階段由產品的研發費用、制造成本、使用成本三個部分組成。寶鋼設計出屬于自己的產品價值鏈，以此對直接材料、直接人工、制造費用等等方面進行節省，優化內部價值鏈。其二，原材料采購階段。本階段由材料訂購成本、采購支持成本和采購后續成本構成。寶鋼利用直供的方式使得供應鏈扁平化，減少采購支出。通過招標降低材料的訂購價格，建立了預防措施降低采購后續成本支出。其三，銷售和售后服務階段。銷售成本包括營銷成本和售后服務成本，寶鋼采取了控制廣告支出，促銷費用以及市場調研費用，制定標準化的售后服務質量管理等措施降低這兩方面的成本。
2．外部價值鏈。其一，行業價值鏈分析。2011年，寶鋼開始關注行業價值鏈，把加強上、下游企業的合作作為工作的重心，充分發展行業價值鏈。最有紀念意義的就是“義達”輪任務的完成。這次首航的順利完成，標志著寶鋼的縱向價值鏈越來越成熟。這是寶鋼發展企業外部價值鏈的一個新的起點。從2011年至今，寶鋼已經對上、下游價值鏈進行了長期的合作關系，近兩年來發展顯著，應繼續保持。其二，競爭對手價值鏈分析。通過與河北鋼鐵、首鋼、武漢鋼鐵幾家知名鋼鐵企業對比，分析其財務指標，了解對手，從而明確自己的優勢，制定價格、產品戰略來戰勝競爭對手（以下數據來源于2013年各企業年度報告）。寶鋼流動比率比河北鋼鐵、首鋼、鞍鋼高，說明寶鋼流動負債得到償還的保障大，而且該比率并沒有過高，說明資金利用也還可以。寶鋼速動比率、現金比率遠遠高于別家，說明寶鋼的資產流動性好，短期償債能力強。同時寶鋼的資產負債率低于50%，產權比率遠遠低于其他三家，可見從財務結構來說，寶鋼的風險并不大，且有很強的償債能力。
從營運能力指標來看，寶鋼應收賬款周轉率遠遠低于其他三家，可見寶鋼應收賬款的流動性比較差，管理成本也相對較高，應該對銷售策略進行調整，減少應收賬款的壞賬，保障回收率。寶鋼存貨周轉率只高于河北鋼鐵，說明寶鋼企業庫存管理并不是很到位，有一定的存貨積壓。寶鋼總資產周轉率只低于武鋼，說明寶鋼的周轉速度緩慢。從流動資產周轉率來看，寶鋼只優于河北鋼鐵，說明寶鋼的流動資產周轉速度相對較慢，并不能節約流動資金。可見，寶鋼的營運能力相對較弱，應該加快各種資產的周轉速度，提高營運能力。從盈利能力指標來看，寶鋼銷售凈利率、凈資產收益率和銷售毛利率是最高的，而且與其他三家差距很大，說明寶鋼的盈利能力很強，應該繼續保持。
三、結語
通過兩方面分析，對寶鋼實現降低成本但又不失去競爭優勢這個目的指明了出路。同時，為了更好的將戰略儲備管理模式應用于實踐，還需要樹立戰略成本管理思想，把全面成本管理的思想融入到每個環節里，通過全員學習與層層宣傳來提高員工的管理意識。同時學會科學運用戰略成本管理的分析工具，以及對企業原料采購價值鏈進行優化。
作者：馮晶張婧婧金逸馨廖果平單位：常州大學商學院
1中小企業戰略風險發展現狀
現階段，中小企業在制定發展戰略時，常將風險因素集結在“表象分析層”，認為風險不會干擾到戰略體系結構的內部。這種想法是落后的、不科學的，因為，一方面中小企業在制定戰略之后，該體系是在內外環境因素的引發下、影響下生長的，其結構本身便存在不確定性；另一方面，戰略風險會伴隨著企業戰略未來幾年、幾十年的發展，有些風險是表象的，但有些風險卻是隱晦的、不易察覺的。從這一角度看，大多數中小企業并未認清“風險”對戰略的真正威脅所在，其認知依舊停留在具有表象特征的市場環境，這種戰略思想本身就存在問題。
2中小企業戰略風險的成因
2.1宏觀因素
2.1.1政治環境經濟全球化，讓國內外政治披上了一層“風險”的外衣，因為，政策會直接改變、影響中小企業在對外貿易、國內貿易中的效益價值，并且讓企業在市場內的商品供需關系失衡。如：2008年國家經貿委《中小企業投資項目規定》中提出：“中小企業有權利和義務投身于國家基礎建設，可參與基建工程招標。”這一政策出臺，讓廣大從事房地產建設的中小企業找到了發展契機，上海易居房地產有限公司隨即投資了多個上海大型基礎建設工程，這一戰略，雖拓寬了該企業在建筑產業中的發展道路，但也給其發展戰略帶來了諸多風險。如：政策會根據現階段的投資現狀，制定經濟指標，在完成指標任務的過程中，上海易居房地產有限公司需與政府各行政部門協調、統籌，如管理不利，則其經營狀態會深受影響。2.1.2經濟環境經濟環境與政策環境有密切聯系，如：利率升降、通貨膨脹、行業競爭等，都屬于無法定性的經濟環境因素，這些現象多半是由于國家政策和經濟地位等條件引發的。對于中小企業來講，利率變動，會削弱企業對投資收益的控制與管理能力，使企業的投資風險加大；通貨膨脹，會使企業的購買力下降，改變企業原有的營銷策略；行業競爭，會無形當中打壓企業在生產、營銷、管理工作中自主性。因此，環境因素的干擾是企業在制定發展戰略時，應著重考慮的風險因素。
2.2微觀因素
2.2.1管理機制漏洞微觀因素多半是因中小企業管理機制漏洞產生，在信息發達的經濟社會，如企業接收、掌握的信息不對等，則企業做出決策中的風險往往會增加一倍。而管理機制漏洞，恰恰是中小企業的“通病”，如：沒有健全的信息反饋系統、對市場考察不徹底、對自身發展進程沒把握等。管理機制漏洞，會增加企業成長壓力，使其生長環境變得“內憂外患”。2.2.2投資項目混亂為在短期內獲得巨額收益，擴大經營規模，中小企業通常會盲目的擴張企業投資項目，在缺少風險意識、沒有樹立時間價值觀的前提條件下，企業參與的投資項目，往往風險與收益無法對等。在運營時，會出現一系列問題：如資金短缺、融資壓力增大、控制對象多元等。
2.3人力資源短缺
人力資源是企業的優秀競爭力，但就目前而言，中小企業更重視“市場”、“收益”，而往往會忽視“人力資源”的競爭和培養。如中小企業管理水平低，則它制定出的戰略投資計劃會失去前瞻性、科學性、高回報性特征，在營銷和投資方面都會出現諸多問題，使企業難以形成自己特有的營銷模式。
3中小企業防范戰略風險的對策和建議
3.1優化企業外部環境
作為發展中國家，中小企業是我國最主流的經濟體之一，因此，中小企業要想在發展戰略上獲得成功，展露優勢，必須學會自凈外部環境，考慮投資項目在經濟市場環境中的發展狀態。首先，詳細、嚴格考察當下政策和法律法規，圍繞政策對經濟、財政、貨幣等風險因素的影響效果，擬定宏觀的投資意向和指標；其次，與國家有關行政部門形成工作配合，與投資者共同創建良好的外部環境，以拓寬融資渠道，讓自身成為投資項目體系中最穩定的結構；最后，充分利用信貸機構對企業投資戰略的支持作用，依靠它們提供的金融服務，拓寬企業自身在生產、經營方面的價值優勢。
3.2改善企業內部管理環境
3.2.1建立科學的決策機制中小企業應認清自身在經營、管理上的優劣勢，在投資、制定發展戰略時，廣納良言，充分考慮風險因素和經營條件，從多角度，計劃、分析投資機制。如：廣州新星宇集團，起初，它只經營小家電，2009年后，企業開始投資涉足智能電子行業，并大膽投資了多個高科技技術科研項目，獲得了豐厚的投資收益。在制定決策時，新星宇集團依靠科學的決策機制，成功抓住了“智能電子”發展的黃金期，成為投資界的一大贏家。同時，新星宇集團還積極強化了企業內部管理人力資源培養和招聘計劃，在2010-2012年之間，吸納了五十多名國內外先進的投資風險管理人才，這些人為新星宇集團制定發展戰略提供了寶貴的知識、經驗資源。3.2.2建立健全的投資風險管理體系一方面，中小企業要抓住投資機遇，當同行企業在為產品和市場而競爭的頭破血流時，自己要理性的認知自己在市場中的發展地位，同時，依據國家的政策、周邊的自然資源和市場狀況提出投資項目或選定投資方向；另一方面，把初級決策方案下發到各部門，爭求意見，讓各部門以專業的眼光，分析、評估、計算投資決策的風險值和收益值，進而編制成可行性的投資報告。如此一來，中小企業在投資風險管理上，便能依靠強大的“后援團”，實現科學化、統一化、高效化管理。
3.3學會轉移風險
風險轉移是指通過某種手段將部分或全部財務風險轉移給他人承擔，相比之下，中小企業更適于這種“投資掉頭”。正所謂“樹大招風”，中小企業可以利用特定投資業務的市場優勢，將其轉移到具有豐富經驗技能、擁有專門人員和設備的專業公司去完成，自己只做投資方，如果投資項目出現危機或嚴重風險，企業可及時撤出投資，并想辦法自保。
4結論
通過上文對中小企業戰略風險成因與對策進行系統分析可知，風險是企業無法避免的，是企業經營、發展環境中客觀存在的必要條件。因此，企業在制定投資、發展戰略時，應有“風險”意識，并根據它的成因，制定有針對性的、有目的性的策略，并采取積極措施，使風險及風險帶來的影響降到最低。
作者：李學軍楊正宇單位：陜西科技大學管理學院
一、關于企業戰略、企業績效與企業人力資源管理系統的研究
1.完形觀
根據完形觀的相關知識，企業人力資源管理相對復雜，包含較多不同的層次，該系統還被綜合劃分為外部系統和內部系統。內部系統就是在企業發展內部，對員工個人的管理要與企業發展目標保持一致，這也能夠從根本上保證企業發展過程中達到內部適應的相關要求；外部適應，主要是指企業所構建的人力資源管理系統要能夠與企業各種優秀戰略想符合。只有保證外部適應和內部適應與企業發展的優秀戰略和優秀目標互相適應，才能夠保證企業的人力資源管理系統和發展戰略對企業績效產生積極的促進作用，從根本上提升整個績效效益。
2.普遍觀
普遍觀就是對企業人力資源管理工作開展各種普遍性的研究，每個企業在發展過程中所形成的模式、規模、經營理念和管理理念都存在較大的差異，所以，企業要結合自身特點制定出滿足發展需求的人力資源管理工作系統。但是，在這種人力資源管理系統的制定和尋找過程中，相對困難。尋找到能夠滿足所有企業人力資源管理工作需求的系統，能夠從根本上減少企業人力資源管理工作浪費的時間和精力，還能夠對企業發展績效產生相對積極的作用。普遍性較強的企業人力資源管理系統能夠從根本上消除企業在進行人力資源管理工作存在的差異，需要更多的專家學者以及企業人力資源管理部門進行探索和思考。
二、企業戰略、企業績效以及企業人力資源管理系統的影響因素
從根本上來分析，我國經濟發展正處在社會轉型的重要時期，所以，企業發展過程中所指定的戰略目標以及人力資源管理工作系統與企業發展績效存在的各種關系相對較為復雜。這種復雜性在不同地區、不同行業之間表現得較為明顯，在同一企業的不同時期，企業人力資源管理系統和企業戰略目標對企業績效產生的影響也較為復雜。不同行業在對人力資源管理系統進行制定時，具有不同的表現和要求，作為特殊性的要求，行業之間存在的差距對其企業人力資源管理工作系統的制定也具有一定的影響，并且成為企業績效受到影響程度高低表現的主要原因。所以，在制定企業人力資源管理系統以及企業發展戰略時，要能夠綜合選擇同種行業進行比較和制定，才能夠保證人力資源管理系統以及發展戰略達到顯著的可行性要求，按照企業發展的特殊性要求所制定的戰略措施具有必然性和必要性的要求。
三、企業戰略、企業績效、人力資源管理系統研究存在的內部變量
企業人力資源管理系統與企業績效之間缺乏直接的聯系，人力資源管理系統對企業績效之所以會產生影響，其主要原因就是二者之間存在較多的變量，這些變量在企業績效和人力資源管理系統之間建立較多的聯系。
1.企業能力
企業發展在進行人力資源管理工作時，要按照人力資源開發的實際能力來進行開發和培訓工作，從根本上為企業人力資源管理工作創造更大的素質和潛能，在整個管理過程中發揮出更多的能力，從而為企業發展創造更多的經濟效益，實現企業人力資源管理系統、企業戰亂充分集合，從根本上達到提升企業績效的目的。
2.企業資本
企業之間的競爭，從根本上來分析，屬于人才之間的競爭，企業資本主要是指在進行人力資源管理工作時，要通過各種有效、科學的方式來對人力資源管理工作存在的優勢進行挖掘，通過有效的管理和經營工作來幫助企業獲得更高的經濟效益，從而幫助員工實現自身效益。這不僅能夠幫助企業獲得更多的發展資本，還能夠提升員工的自身價值。
3.企業行為
企業行為主要是指企業在開展人力資源管理工作中采取的各種能夠對員工職業技能和素質產生積極作用的行為，企業在發展過程中要能夠自覺履行對員工許下的承諾，從根本上保證員工之間形成較為強烈的凝聚力，保證企業能夠與員工緊密聯系在一起，從根本上提升企業績效。四、結語企業人力資源管理工作作為一項系統的工程，企業發展戰略、企業績效與企業人力資源管理工作之間的關系較為緊密。只有綜合分析三者之間的關系，并采取有效的發展戰略，才能夠保證企業在發展過程中產生更大的經濟效益和社會效益。
作者：王文璐單位：山東演藝集團有限責任公司
