發布時間：2022-04-19 09:51:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業全面預算管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：全面預算管理是現代企業管理的重要方法和手段，全面預算管理作為一種有效、全面的管理模式，已日益受到企業重視的，但在企業在實際的實施中，存在一些誤區。文章對我國企業實施全面預算管理的現狀進行了分析，探詢其中存在的問題，并提出加強我國企業實施全面預算管理的對策。
關鍵詞：全面預算企業管理編制方法措施
0引言
預算管理作為一種系統性的企業管理手段被越來越多的企業和企業家所接受，目前我國有不少大型企業己經實施全面預算管理。如何將西方企業的全面預算管理為我國企業所用，形成適合我國國情、體現我國企業管理特色的全面預算管理理論及模式，己經成為我國企業適應市場經濟發展需要、提高企業管理效率的緊迫任務。
1實施全面預算管理的作用
實施全面預算管理，能夠讓企業制定內部評價標準，以達到進一步建立規范合理的激勵機制，有利于人才的引進，培養，實現人才致勝的戰略目標。全面預算管理是對單位整體經營活動的一系列量化的計劃安排，通過量化的表格明確了單位中各層次的權限與職責，這樣就落實了各部門的責任，又更加方便了對企業各部門的業績進行合理而標準的評價，全面預算的有效推行將為單位各部門確定具體可行的努力目標，并通過控制和考核將目標責任落到實處。同時，在合理的企業激勵機制下，通過了解本部門的計劃，員工更加明確了自己的責任和努力方向，也更激發了員工的工作積極性和創造力。
實施全面預算管理，有利于企業對日常經濟活動的控制，提高企業的管理水平，確保企業經營發展符合戰略決策方向。全面預算管理具有戰略性、價值導向性、牽引性的特點，能夠把企業的戰略目標和日常經濟活動有效的聯接起來，完善的全面預算管理可以使企業的戰略規劃得到有效的執行。全面預算管理作為全員，全過程的控制，通過落實各部門的責任，把以往的宏觀指導和各部門之間分工相聯系，可以使企業的控制力加強，從而達到提高企業管理水平。
2企業預算管理目前存在的問題
預算管理是目前很多企業普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預算編制的實務工作中，仍然存在很多問題：
2.1企業戰略不清，預算授權不充分。企業預算從根本上說源于企業戰略，受企業戰略方向的引導，可是目前很多企業對企業戰略認識不清，有的企業干脆沒有明確企業戰略，這都直接影響了預算尤其是長期預算的編制。我國企業絕大多數采取高度集權的管理模式，而全面預算管理實際上是分權管理模式的產物，因此很多企業推行預算管理遭到種種阻力。
2.2為預算而預算，過分依賴財務數據。目前很多企業只是單純為了編制預算而編制預算，對預算的管理職能認識不足，沒有將預算與其企業管理很好的結合起來，而使得預算獨立于企業管理之外，成為一個封閉的系統，沒有充分發揮預算的管理職能。許多企業僅僅把預算的重點放在了數字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。
2.3重編制輕執行。重編制輕執行是目前企業預算工作中普遍存在的問題。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場。即使對預算執行相對重視的企業，也是僅僅將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的審批和控制。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，大大影響了企業管理效率。
3加強全面預算管理的建議和對策
3.1樹立戰略導向的全面預算管理觀念
科學正確的預算認識是實施預算管理的前提。全面預算管理不只是一種提升企業管理的有效工具，更是一種集系統化、戰略化、人本化理念于一體的現代企業管理模式。戰略與預算是一種互動的關系，預算管理本身就是一種戰略落實。企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接起來，避免了預算工作的盲目性，從而使日常的預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。
3.2強化預算的執行與控制
預算本身不具有自動執行的功能，所以預算編制完成后，還需經營者的悉心指導和員工的全面投入，才能達到既定的預算目標。預算執行過程是整個預算的關鍵環節，應強化預算的約束性，在整個企業樹立起預算一經確定，在企業內部即具有法律效力的觀念。把預算控制的責任落實到基層，各項預算指標下達后，各部門還要將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執行科室、職能組和關鍵的管理人員。建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級主管、各事業部和職能部部長審批的權限，使其分工負責、各司其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任，企業經濟活動中的每筆對外支付的款項，都必須在預算管理的范圍內并經相關部門主管簽字，財務部門方可受理，做到權力和責任的統一。
3.3及時進行預算差異分析
預算差異分析一般發生在預算執行過程中和預算完成后。在分析時，要對預算差異進行深入的、定量的分析，確定差異產生的原因。把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起，提出改進方案和補救措施，確保預算目標的實現。預算執行過程中的差異分析可以根據周圍環境和相關條件的變化來幫助調控預算合理而順利的執行，預算完成后的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業考評激勵制度的公平有效提供數據依據。
3.4重視預算的考評和激勵制度
對預算的執行情況進行考評，監督預算的執行、落實，建立起客觀公正、科學合理的考核指標和獎懲制度，可以加強和完善企業的內部控制，也對員工的激勵制度提供了科學可靠的基礎。一方面通過預算約束使員工明確知道預算目標是什么，實現目標的過程中應該做什么，不該做什么。同時，通過績效評價，給予合理獎懲，使員工自覺地執行預算，保證企業預算目標的順利實現。因此，應重視預算的考評和激勵作用，激發員工提高自己的能力，充分發揮潛能，從而從整體上提高企業的生產效率。
3.5加快信息化建設
成功的預算要求經由技術分析的數據具有正確性和相當的精確性，這就要求企業應關注信息技術的發展，使企業擁有科學的內部信息系統，利用最先進的信息技術，實現預算信息及時傳遞與共享，及時監控和修正。一體化的信息處理能力，使預算更加科學、合理、準確，數據收集、趨勢分析更加可靠，也使全面預算管理提高到一個新高度。
總之，全面預算管理已成為國內外企業廣泛推廣的現代化管理方法。通過預算的運作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使企業的現金流、物資流充分發揮其最大效應，還可以統率比較復雜的法人治理結構，促使企業從粗放型到集約型的轉變，也促使企業從經驗的管理走向科學化、標準化管理，起到正真提高企業管理水平的目的。
一、企業全面預算編制程序
1.下達預算目標。由企業領導層根據企業長期發展目標，結合宏觀經濟發展形勢，提出下一預算年度的企業發展目標，按照這一目標制定預算策略及政策，由預算管理委員會將目標下達各下屬單位。
2.編制上報。由企業各預算執行單位(下屬單位)按照預算管理委員會下達的政策和相關戰略目標，針對各自的情況，編制本單位預算草案，上報財務管理相關部門。
3.審查平衡。由企業財務管理部門對各單位上報的整體預算草案進行審核、研究和匯總，提出審查平衡后的意見。在審查和平衡過程中，對存在的問題提出相關調整建議，將建議反饋各單位進行重新修正和二次上報。
4.審議批準。由企業領導層對企業財務管理部門正式編制的年度預算草案審議并出具批準意見。
5.下達執行。企業財務管理部門對企業領導層批準的全年總體預算目標層層分解，形成一套全面預算指標，由預算管理委員會正式渠道層層下達給各單位并執行。
二、完善全面預算管理的幾點建議
企業在確定了適用的預算編制方法后，實施全面預算管理的“武器”已經具備，但是只有“武器”而沒有“思想”的戰斗是盲目的，也無法取得最終的勝利。那么就需要完善全面預算管理的理念，確立一個基本的“思想”，做到有的放矢。筆者就完善全面預算管理理念提出建議如下：
(一)針對預算管理的全員參與、全面控制特點
全面預算管理，與企業未來的發展息息相關的，需要讓每一名員工明確自己在全面預算編制和執行過程中的作用及意義，讓員工明確全面預算管理的目的，樹立全員直接或間接參與預算管理的理念。
(二)建立全面預算管理責任機制
企業需要增強競爭力，面臨增加經濟效益的任務，就需要建立科學完善的預算管理機制。企業通過把領導層下達的預算指標層層細化、分解，落實到企業各個層級，達到人人為預算管理負責，人人肩上扛指標的目的。
(三)全面預算管理與全員成本目標管理掛鉤
全面預算和全員成本目標管理擁有一致的目的，那就是對成本費用的控制和對利潤的追求。因此，不應將成本目標管理與預算管理相脫節。
(四)及時調整預算執行過程中的偏差
企業所處的經濟環境是不斷變化的，預算編制后并不是一成不變的，可以針對市場環境的變動進行相應的調整，及時修正。調整時，應提出申請，依照企業相應的制度和流程進行審批。
(五)建立考核機制
企業要建立一套考評機制，對各個預算執行單位的執行情況進行考核。建立考核機制的目的，不僅僅是為了找到實際與預算的差距，更重要的是獎罰并重，以便調動員工工作的積極性?，F代企業組織機構龐大復雜，全面預算管理有助于實現企業戰略的重要手段。企業要通過不斷的管理、控制和分析，總結出適合本企業管理和發展規劃特色的預算管理辦法及體系，最大程度上發揮預算管理對企業經濟發展的指導性作用。
作者：陳婷 單位：中國石油化工股份有限公司天津分公司
一、在企業的內部控制中全面預算管理的不足與缺陷
（一）全面預算管理的實施機構不完善
長時間以來，一些企業都不重視設置成體系的全面預算管理機構，認為預算管理就是財務部門應該完成的工作，導致全面預算管理無法發揮實際的作用，進行預算分析工作時會有很多阻礙，使工作的效率大大降低，也不利于后期的改進工作，整個全面預算管理就會陷入不通暢的循環中。在企業的內部控制中，要實現企業對全面預算管理工作的高效有力的掌控，就要建立完善的全面預算管理機構，尤其是在進入對經濟增值進行價值管理的時期，全面預算管理的工作量將會大幅增多，設置一個機構健全、管理靈活的全面預算管理體系迫在眉睫。
（二）全面預算管理實施編制工作的科學合理性不足
很多企業片面地認為預算管理工作只是針對企業控制成本而進行的，經常就會采用比較傳統和陳舊的預算編制方法，不根據企業的具體發展現狀，只是在上一年度或者上一季度的基礎上進行適當的數量增減，而量的增減幅度缺乏科學合理的依據，只是編制人員依靠主觀經驗判斷。比如編制人員對企業現金流量要實現一年度的預算編制時，就會有很大的困難和問題。
（三）全面預算的分析概括工作深入度不夠
對企業的以往資料進行系統全面的分析就是全面預算差異分析，要使其很好地發揮對企業生產經營活動的引導作用，就要求定期及時地實施預算差異分析。當前大多企業的預算差異分析只是針對財務數據的變化，把上一年度預算和同期的數據實行差異比較，沒有深入地挖掘差異的原因，更沒有提出相應的改進方法，導致分析總結不科學，就會直接影響企業及時解決預算分析過程中產生的問題。
（四）企業全面預算管理業績考核評價體系不健全
在建立全面預算機制、選取預算編制方法、監督檢驗預算分析等工作時，企業每個部門所做的工作和業務不同，貢獻出的力量和成績也會不一樣，企業因為沒有設置科學合理地獎懲體系，就無法實現考核上的區分對待。另外，企業經常不重視預算業務最終的完成成績，只是針對預算的執行情況進行分析評價。如此一來，造成業績考核工作只是流于表面，極大地降低員工工作的熱情和積極性，導致企業內部控制中全面預算管理的目標和效果難以實現。
二、企業內部控制中加強全面預算管理的辦法
全面預算管理在實現企業內部控制中發揮著巨大的作用，針對上述企業內部控制中全面預算管理的不足和缺陷，將從下面幾個方面提出解決措施和方法。
（一）準確定位全面預算管理
企業內部控制的科學有效運行需要對全面預算管理進行準確合理的定位。作為企業的領導者和決策者，企業管理層應該全面認識和理解預算管理的含義和重要意義，對預算在企業經營過程中的作用做出準確的定位。企業在實行一切業務活動時，對企業經營、投資支出、財務管理等，還有供應、生產、采購各方面，企業內部的各部門和各崗位都要做出全面預算管理，將全面預算管理貫穿在整個企業業務活動中。
（二）設置全面預算管理機構體系
設置健全的全面預算管理機構體系，有利于全面預算管理更好地發揮作用。全面預算管理與企業內部控制是相輔相成的，設置科學的全面預算體系，進一步增強企業的內部控制，把具體的控制任務和目標分布在相應的預算管理中，并制定預算管理的具體負責人員，高效有力地將企業預算流程和內部控制流程結合，設置和健全以全面預算管理為基礎的企業內部控制機構。
（三）健全全面預算的預算編制體系
企業對業務活動的提前預算和控制就是全面預算的編制。健全全面預算管理編制體系，有助于企業內部控制中全面預算管理水平的提升。依據企業具體的業務發展情況，在實行預算編制時，運用上下結合、自上而下或者自下而上的程序，保證預算編制的科學合理，防止預算編制指標與實際情況和企業的戰略目標不相符合，阻礙企業經濟發展的步伐。總之，全面預算管理寓于企業內部控制中，與企業的內部控制互為一體，完善健全的全面預算管理有助于內部控制更好地發揮作用，進而對企業的經濟發展產生非常大的影響?？墒?，在企業內部控制中全面預算管理還存在著許多問題和不足，就需要企業在實行一切經濟活動時，對全面預算進行準確合理的定位，設置全面預算管理新體系，健全全面預算管理編制制度和全面預算業績考核機構。只有這樣，全面預算管理才可以在企業內部控制中得到更廣泛的運用。
作者：江向前 單位：國網北京經濟技術研究院
一、鐵路運輸企業全面預算管理的價值及問題分析
(一)建議及對策
根據上文針對當前鐵路運輸企業全面預算管理的基本現狀和工作開展過程當中的優秀思想等進行系統性的分析，可以明確后續工作的改革方向和應當遵循的原則。下文將針對主要的控制對策和建議方向等進行研究，旨在更好的實現事業的創新。
(二)樹立健全且全過程的鐵路運輸企業全面預算管理理念
按照企業生產經營活動，將生產活動、財務核算、資金籌集、人力資源籌劃等全部活動納入預算管理之中。站段各職能部門在預算管理中都承擔著一定的責任，如物資部門在物資采購中，應在保證采購質量的前提下，努力降低物資采購成本，在保證生產需要的前提下，努力壓縮物資庫存數量，減少資金占用。在鐵路運輸企業全面預算管理之中還應當實現對相關管理指標體系的建設，實現動態化的控制和管理，同時還應當結合部門、設計單位、主管機構等等多個部門的工作，對整個預算進行全面的掌控，保證各個部門之間緊密的配合和協作，并且有效的進行管理，建立起一個高效的運轉體系，實現對其中各個機制的有效控制。另外還應當對其中各種方面的不利因素進行全面的控制，同時對預算控制工作的價值和重要性等進行深層次的分析，建立起健全并且完善的管理體系制度，才能夠實現對其中控制因素的管理，旨在以此為基礎更好的實現鐵路運輸企業全面預算管理的改革。實現每一個階段預算編制控制效益的最大化。鐵路運輸企業全面預算管理的準確與否，直接影響直接費及工作開支的準確性。因此，鐵路運輸企業全面預算管理要真實準確，經得起審查的考驗，也是每個預算人員必須十分重視的重要工作內容。
二、強化基礎預算工作
加強預算編制和調整過程中的預算與企業戰略目標的一致性。在預算編制及調整的過程中，要以企業發展戰略及年度生產經營目標為依據。嚴格預算管理程序，確保預算指標科學性。明確技術指標和相關經濟性的文件，加強對預算的控制和管理。同時還應當結合不同階段的不同工作需求，建設出相對應的項目，同時對管理過程當中應當關注的問題以及工作開展的優秀思想等進行集中性的分析，嚴格的按照鐵路運輸企業全面預算管理的規定和初步方案的設計思想，構建出完善的預算成本控制體系制度，以更好的反映當前工作的基本發展趨勢。
三、結束語
總的來講加強鐵路運輸企業全面預算管理的分析有著重大的意義，正如上文所分析到的，鐵路運輸企業全面預算管理相當關鍵，有助于企業的管理者更好的實現資源的優化配置，同時很好的控制其中存在的一系列風險，綜上所述，根據對當前現代化的鐵路運輸企業全面預算管理基本現狀和工作開展過程當中應當重點關注的相關內容等進行集中性的分析，旨在以此為基礎更好的實現相關事業的整改和創新，更好的促進工作的建設邁向一個嶄新的階段。
作者：李宏英 單位：鄭州鐵路經濟開發集團有限公司
一、實施全面預算管理對房地產企業的意義
全面的預算管理進行的基礎就是企業的利潤，圍繞企業的利潤來進行全體員工、各個部門、各個項目全過程等進行全面的預算，因此對于房地產企業來說是十分重要的，其作用也是不容小視的。
1.有利于房地產企業整體目標的實現
全面管理圍繞房地產企業的利潤展開，企業整體的目標就是實現利潤的最大化，因此，企業的所有預算都是為了更好地實現企業的整體目標。在企業做好一切的預算之后，就會將企業整體目標實現計劃化與規范化，從而有利與更好地實現企業的整體目標。
2.有利于反映房地產開發企業的經營管理水平
房地產企業的全面預算可以作為評價一個房地產開發企業的管理業績的標準，把房地產開發的一些前景以及風險很好地反映出來，從而使一個房地產項目的開發變得更加透明，以便于更好地進行正確的抉擇來確保資金流動的合理性與低風險性，在一定程度上也對房地產企業的經營管理起到了一定的促進作用。
3.有利于房地產企業中的員工進行相互協調
由于全面預算管理是一個全員性、全部門性的一個過程，在這期間需要員工與員工之間進行有效的溝通與很好地協調才能將預算順利地進行下去，從而使整個企業的員工形成一個整體，在某個部門出現困難與問題時，可以通過全面預算管理使全體員工進行協調與解決，從而在一定程度上也提高了員工工作的效率與員工之間的協調性。
4.有利于降低企業的風險
有效的全面預算管理是對于企業未來項目投資與公司的發展來進行有效的預測，其中的盈利性、風險性都會很好地被預測出來，因此有利于房地產企業對于下一步的發展進行合理的抉擇，從而將風險降到最低。
二、如何完善目前房地產企業的全面預測管理
1.提高房地產企業全員對于全面預算的認識度與重視度
由于全面預算管理是一個全面的預算，必須要使全體員工進行合理的配合與協調。因此，房地產企業要提高員工對于全面預算管理的重視度，讓他們對于全面預算管理有一個整體的認識，使他們認識到全面預算管理對于企業發展的重要性。從而使整體員工動員起來，積極配合全面預算管理的工作并且給與一定的支持，可以將各部門進行不同的分工：例如營銷部的員工可以負責企業整體收入的預算、研發部的員工可以負責企業生產成本的預算、人力資源部的員工可以負責企業人力成本的預算，最終由財務部的員工來進行最后的整合預算等等，這樣使預算出來的數據才更具準確性，從而大大降低了公司的風險。
2.要完善與構建房地產企業全面預算的軟硬件環境
完善與構建房地產企業全面預算的軟硬件環境主要分為兩個方面：第一個是要建立與完善房地產企業的預算管理制度。由于許多房地產企業公司整體目標與下層部門的聯系不夠，以至于實施全面預算管理的條件不具備，因此房地產公司應該建立一個高效的全面預算制度。第二個就是要安排專門的人來進行全面預算，房地產企業應該設立專門人員來專門負責企業的全面預算，使全面預算管理有人落實、有人監督，從而提高其落實度。
3.要注重全面預算的指標與企業的整體戰略的統一
房地產企業的全面預算指標應該與企業的整體戰略相統一，使全面預算成為房地產發展的基礎與抉擇的重要標準，因此房地產企業在進行預算指標的制定時要充分考慮房地產企業的實際情況，以大量的實地調研與數據分析為基礎，在進行全面預算的指標之前首先要明確企業的短期目標、長期目標、未來發展的戰略具體是什么，從而圍繞企業整體的戰略目標來制定全面預算指標。這樣可以使房地產企業的預算與以后企業的發展更好地聯系起來，從而有效地避免了預算工作的盲目性。
三、結語
房地產企業具有高投資、高風險、高回報的特點，資金流動性比較大，因此要對整個企業進行全面的預算管理，從而使企業有計劃地發展與投資，將企業進行利潤最大化與風險最小化。因此對于房地產企業來說，全面預算管理是十分重要的，應該引起一個企業全體員工的重視。只有建立了一個全面預算的管理體系，才能實施更好的全面預算管理以確保企業資金流動的合理性與低風險性，因此如何使一個房地產企業的全面預算管理更加完善，是值得每個企業以及每一位學者積極探索的.
作者：王青 單位：重慶積嘉物業發展有限責任公司
一、企業財務實施全面預算管理的措施
（一）明確企業的戰略目標
要想全面預算管理能夠在企業中成功的實施，企業需要建立一個可長期發展的戰略目標，把戰略目標作為向導，全面預算管理為手段，逐步實現企業的經營目標。企業實施全面預算管理對完成戰略目標有重要作用，必須讓全面預算管理的理念深入到每個工作人員的心中。讓預算管理部門和企業的其他部門共同努力，推動戰略目標的實現。
（二）完善企業全面預算組織體系建設
企業如果想要更好的實行全面預算管理的工作，就要加強建設企業全面預算管理的體系。要讓企業的工作人員認識到全面預算管理對公司的重要性，在預算管理部門設置管理委員會，然后安排管理人員，對整個部門進行管理。把預算管理的工作進行分工，讓專門的人員負責預算管理中的不同工作，給予預算管理部門管理人員權力，以便更好的管理整個預算管理部門，最終達到推動戰略目標成功實現的目標。
（三）制定全面預算管理制度
企業應當制定全面預算管理辦法，對全面預算管理的內容進行界定，明確管理原則和管控方式，以及實行全面預算管理的目的；明確各部門的職責，避免扯皮；規范全面預算管理編制的程序，有利于開展全面預算管理工作；根據生產經營情況，對月度、季度、年度的預算編制時間做出規定，利于預算編制工作的順利進行，對企業生產經營決策起參考作用；規定必須對預算執行情況進行分析，查找偏離預算的原因，提出改進措施，有利于企業實現生產經營目標。制定全面預算管理辦法，也有利于全面預算管理的執行和控制。
（四）全面預算管理的執行力和控制力
企業在進行全面預算管理工作的時候，如果想讓整個預算管理工作能夠順利完成，就要在預算管理的預算工作階段加強管理力度，要建立一個具有科學性的管理體系，在建立管理體系的時候要結合公司的實際情況，還要加強企業全面預算管理工作中基礎工作的效率。在全面預算管理工作實施的過程中，一定要做好基礎工作，只有基礎工作做好了，才能提高整個預算管理的工作質量，才能更好的完成全面預算管理的工作，而且企業之間也可以互相學習，通過學習的過程，不斷完善企業的預算管理工作，最終順利實現企業的戰略目標。
（五）強化企業預算考核機制
企業擁有一個完善的考核機制對企業的全面預算管理的工作質量有重要的影響，每個企業在實施全面預算管理工作的時候，都應該制定一個考核機制，考核機制可以提高工作人員工作的積極性，能促進預算管理工作順利完成，推動企業戰略目標的實現。企業應該加強工作人員對考核機制的認識，考核機制不僅是對工作人員的考核，更是對一段時間內的工作質量的考核，可以促進企業的發展，加強企業的現代化管理體系，提高企業的管理水平，讓企業能夠有更好的發展。
二、總結
目前，對企業來說全面預算管理是一項比較復雜的工作，工作內容覆蓋了企業經營過程中的很多方面，而且影響因素也很多、全面預算管理作為一個系統性的管理方式，要想成功實施必須得到多方面的配合，具體問題具體分析，根據不同企業的實際情況，制定不同的實施方案。
作者：嚴日妹 單位：中國石油化工股份有限公司茂名分公司
一、施工企業實行全面預算管理的特點分析
1.成本管理的優秀作用
施工企業的經濟效益高低與其施工成本有密切的關系，施工過程中單個項目所產生的收入通過合同的形式固化，而合同對最終的利潤效益影響是很小的，那么成本管理自然而然的就成為了施工項目管理的優秀部分。
2.施工企業中總部費用中心和項目經理部成本中心的地位
是由企業的組織結構形式與生產組織形式共同決定的，這兩部分在其管理職責和管理內容方面都有不同的側重點。從上述特點分析可知，施工企業要實行全面預算管理模式，就必須把企業的內部組織結構形式與全面預算管理充分融合，牢牢把握成本和資金兩條主線，側重于現金預算、施工項目成本預算、費用預算三方面。
二、施工企業實行全面預算管理的必要性
1.現代施工企業大多重視單個項目的目標收入實現
把項目的多少和項目資金的總額放在最為重要的地位，這樣的話，在企業總體發展規劃的執行上就缺少了強有力的導向支持，忽視了最終的發展方向，而全面預算管理注重的是項目具體目標與施工總體目標的協調統一，強調企業施工的最后總體目標要靠每一階段具體預算目標的實現來完成，重視的是大局總體的預算管理。
2.任何的施工企業其最終的目的是獲得最大化的利潤收益
而獲得利潤收益的主要途徑有兩種：第一，工程量的增加。施工的工程量不斷增多，施工企業所投資的工程項目就越多，那么最終產生的經濟效益也就越大；第二，降低施工成本。降低施工成本是施工企業通過加強自身管理來獲得的，與自身因素成正比例關系，也是當前大多施工企業增加經濟利潤的普遍做法。對于施工企業而言，只要工程量確定了，那么降低成本就是唯一的增加利潤方式了。全面預算管理從總體出發，把成本控制與管理科學融合，形成了在科學管理模式下成本得到有效控制的新模式。
3.績效考核是施工企業考察員工能量力的主要方式
全面預算管理通過精確的預算目標值可以給績效考核提供科學的參考依據，同時，施工企業管理者也可以在預算不斷調整優化的基礎上，對不同的員工進行合適的績效考核，制定出合理的考核體系以確?？己私Y果貼近實際，發揮出激勵督促的作用。
三、當前我國施工企業全面預算管理中存在的問題
1.領導層重視不夠，執行力度不夠強化
很多的施工企業領導往往只看重該工程是不是能夠在工程要求的期限內順利完成，對其他工作只是簡單的實施，缺乏對全面預算管理的正確認知，在制定預算方案時，只是簡單的交付給財務部門，沒有專門的機構和專業的人員做進一步的分析，這樣領導層的不重視，致使很多的預算工作難以有效開展，在具體的執行上，缺乏意識上的教育，基本上都是靠財務造價部門來完成的，其他各個部門各司其職，這樣預算的執行便沒有了高效完整的意義，出現混亂的局面。
2.預算管理機制不健全，部門間缺乏協調配合
一個健全的預算管理機制，其內部是分工明確，統一協調的狀態，現實實際卻是，施工企業內部各個部門間過于獨立，沒有及時有效的交流溝通，缺乏銜接配合，這樣就給預算方案的制定造成了缺少實際，各個階段之間沒有時效性的聯系，甚至出現脫節現象，導致預算管理水平下降、出現很多管理上的疏忽，影響到施工進程，預算管理體系的建立健全自然就成了空談。
3.缺乏有效的激勵和評價
施工企業對于每一階段的綜合考核一般主要涉及工程的達成比、安全生產指標、成本決算核算等方面，從中可以看出考核的側重點主要是施工的完成情況以及安全系數，對于具體的成本預算支出沒有過多的關注，這樣就會導致評價的不真實不科學，從而影響到下一工序的順利開展。另外，在對員工的激勵方面，獎懲規定不合理，忽視了預算管理對施工的促進指導作用，施工人員沒有認識到全面預算管理的重要性，對其激勵效果不夠深層。
四、完善施工企業全面預算管理的對策
1.把全面預算管理貫穿于企業文化建設，領導層加以重視
企業文化對企業發展有著很重要的指導作用，全面預算管理要想做到真正的貫徹落實，就要充分的融入于文化建設，以文化建設為依附，強化企業上下全體人員對全面預算管理的進一步認知，形成思想上的不斷滲透，讓員工切實感受到其作用效果，從而積極配合預算方案的執行實施，使全面預算管理發揮出最大的效用。
2.建立健全預算管理機制，根據實際合理編制方案
建立健全全面預算管理機制，首要的就是確保預算制定的科學合理，在制定時要根據施工的具體實際，結合上一階段的預算結果加以分析，制定出科學有效的方案，還要留有一定的修改空間，以防止施工中可能發生的變化調整；其次就是在執行時要有強有力的落實政策，加強對執行全過程的監督，對執行中出現的偏差要找出原因，詳加分析予以解決，根據問題的類型采取正確的措施，保證執行的高效完整性，從而促使全面預算管理體制不斷的完善發展，保障了預算的順利實施。
3.構建預算考評機制，進一步推動預算的高效執行
任何的施工企業如果只是簡單的加緊施工進程，不重視人性化管理，那么工程的完工質量是經不起考驗的。全面預算管理也是如此，通過把握施工工程總體的預算狀況，對員工實施及時的獎懲措施，并嚴格執行，這樣一方面，可以對施工中存在的各種潛在風險進行事先的防范，促使施工人員在施工中以強烈的責任感驅使完成任務，減少二次重修；另一方面，如果只是簡單的實施全面預算管理，沒有合適的考評獎懲辦法，那么全面預算管理工作的開展也就失去了活力，員工沒有了施工的動力支持，很容易產生懈怠施工，沒有了責任意識的內在激發，這樣就給預算目標的實現以及預算管理體制的構建形成了很大的阻礙。
五、結語
全面預算管理在施工企業中是一種主動性管理的過程，它立足于工程的整體造價，既強調過程也注重結果。在具體實施時，要根據施工的實際，抓住全面預算管理的特點，對存在的問題做切實有效的解決，構建完善的全面預算管理體制，從而提高施工工程的經濟效益，促使其穩定健康發展。
作者：黃晚亮 單位：洪宇建設集團公司
一、當前我國油田企業預算管理面臨的問題
（一）缺乏合理的預算管理制度
油田企業面對生產經營管理成本的不斷加大，面對預算壓力不斷增大的情形，迫切需要建立起科學有效的生產經營決策以及預算評價預警機制。而當前國內的一些油田企業普遍缺少全面的預算管理制度、全面合理的預算評價體系、規范的預算編制程序以及油田企業成本變動因素數據庫。全面的預算管理制度就是指涉及到的各級領導、各個部門成員以及執行單位人員全面一致認識的預算管理制度。全面合理的預算評價體系就是根據油田企業成本變動的因素建立全面合理的成本預算編制評價。規范的預算編制程序就是指將生產與預算相結合的編制預算程序。而油田企業成本變動因素數據庫則是指引發成本變動的因素形成的數據庫。根據這些數據庫資料能夠為其成本預算管理提供明確的資料參考，以實現控制成本的目標。而因為企業普遍缺失這些管理制度而造成損失的現象比比皆是。
（二）油田企業預算編制內容單一，不能夠體現出全面性
一些油田企業在預算管理的編制內容過于單一，僅僅依靠一兩種收支預算為主，不能夠體現企業全面預算的全部內容，因而會出現顧此失彼的現象。全面的預算是指將油田企業中的各個收支活動都包含進來，諸如油氣生產、基本建設以及企業內部外部的各項費用開支等。在當前國內大多數油田企業中，都存在預算覆蓋面遠遠達不到預算要求的現象。一些油田單位的外部收支情況仍舊獨立于企業的預算管理之外，甚至還存在一些企業把編制預算看成是向上級部門申請資金指標的手段。
二、當前預算管理中企業績效考核問題的解決對策
（一）科學設置油田企業的預算管理機構，實行精細管理
對于企業而言，成本預算管理是一項較為復雜的系統。其科學有效的制定并不一定能夠被合理的執行。為此，必須科學合理的建立起負責任的預算管理機構，同時形成精細管理，自上而下建立起一套全新的經營理念。通過這種預算管理機構，將企業的成本預算管理工作真正落到實處，真正為企業的運行和生存服務。當然，企業的預算管理機構成員應該要全面的代表企業各個階層、各個部門的利益，從而才能夠綜合的進行預算評估工作，而不能只是領導層或者僅僅幾個部門之間進行預算管理工作。同時，為了能夠有效的保證企業預算管理機構具有工作的積極性，有效提高其工作效率，預算管理機構的人員設置需要遵循企業發展的需要，同時精簡人員。如此以來，油田企業在應對實際的經營情況以及企業內部的管理任務才能夠真正做到游刃有余。精細化管理就是把管理對象盡可能的細化到最小的工作單位，企業的管理責任具體化，涉及到每一個工作人員。同時加強量化考核指標，加強管理主題的職責和權力相統一。舉例來說，華北油田分公司在這方面做的就很好，起到一定的模范帶頭作用。華北油田分公司按照總公司以及中油股份公司制定的目標，提出了“向管理要效率”的目標，在華北油田分公司率先實行了精細管理，積極探索，從上而下的全方位經營理念，形成了一套行之有效的成本控制方法。在華北油田公司進行油氣勘探生產的過程中，其精細化管理方式發揮了重要作用，不但遏制住產量下滑的局面，而且公司的生產成本得到了合理的控制，在油氣勘探生產的過程中接二連三的取得突破。
（二）建立起科學合理的企業預算管理制度
1.建立全面的預算管理制度。具體說來，就是通過全面的預算編制合理的控制支出，節約成本，以優化企業的資源配置，從而提高油田企業的生產效率，提高其綜合競爭力。而從整個油田行業來看，油氣產量目標取決于實物的工作量，進而決定了其成本的消耗。為此，必須通過使技術工程師參與制定預算管理制度的方式，才能夠真正的做好成本控制。通過工程技術中的各個環節的實際消費額，從而作為預算編制的基礎，來精確的完成企業的預算編制，只有這樣的預算管理制度才能夠真正的解決石油行業的預算管理難題。
2.建立其油田企業合理的評價制度。根據整個油田企業行業的發展來看，缺乏合理評價制度的現象頗為嚴重。通過列舉整個石油企業產品成本的項目，其中包括材料、水電氣費、人工費以及作業費等，根據不同的人力物力財力的走向，明確不同費用的支出用途，判斷其合理性。同時，經過精細化的比較評價，使得產品的成本與項目預算成本相接近，從而更有利于對項目成本預算的評價。同時，將成本的預算與各個環節、各種設備直接相關聯，從而全方位、系統性的考核，控制成本。
3.油田企業在勘探生產的過程是涉及到諸多方面的復雜工程，其涉及方方面面的部門以及不同的技術、設備對其自身的成本構成各有不同。每一個部門設置每一個技術環節都會存在一定的方案制定。而油田企業就需要根據各個部門或者環節的方案進行優化和評價，從而從宏觀上制定出最滿足企業生產指標并且將生產成本降至最低的生產方案。只有真正抓住了這幾點才能夠更好的控制成本，為企業的全面預算管理做貢獻。
4.注重歷史數據的使用。將以往使企業成本發生變化的因素組成數據庫，根據數據庫的幫助分析企業資源流動中成本變化因素所處于的位置。一般而言，對于油田企業，資源成本變化因素可以是油田資產數量、廠房等固定設備以及企業員工數量等。當出現企業預算問題時，能夠方便的對癥下藥，采取最有效的措施予以解決。
（三）構建完善的全面預算管理體系，拓寬預算管理范圍
針對當前一些企業預算管理的缺陷，必須進一步加強和拓寬預算管理的范圍，實施全面科學的預算管理體系。全面科學的預算管理體系應當包含以下幾個方面。第一，投資預算。根據企業投資的項目，科學的規劃預算內容。第二，生產預算。對于油田企業就是指在油氣勘探和生產的過程中進行科學的預算管理。第三，物資采購預算。這是企業不可避免的預算，同時因為人為因素等也是比較難把握的預算管理內容。第四，專項決策預算。第五，財務預算。其中，財務預算是整個預算管理的優秀，發揮著關鍵作用。財務預算貫穿于其他的預算管理之中，有效的資本運作和經濟效益最大化是預算管理的根本目的，并且其他的各種預算都需要經過財務預算來進行。同時，其他預算是財務預算的基礎。如果脫離了其他預算，財務預算的編制則會缺乏依據。所以，財務預算與其他預算是相輔相成缺一不可的。只有全面的把握企業的預算管理，才能夠真正的完善預算管理體系。例如，中原油田的預算編制內容主要是以財務的收支預算為主，而忽略其他的預算管理，從而影響了該油田企業預算管理體系的構建。后期，通過針對該問題的改進，才使中原油田能夠更順利的發展。
三、結論
綜上所述，油田企業的全面預算管理是油田企業能夠進行可持續發展的前提。當前條件下，成本預算管理已經在廣大油田企業中得到了廣泛的應用，但是從目前油田企業取得的預算管理實踐看來，預算管理僅僅是在形式上完成的，真正實質性的發揮作用還不夠理想。為此，我國油田企業必須要加大成本預算的工作力度，吸取和借鑒中外企業預算管理經驗，真正推進油田企業預算管理的發展，克服當前企業中存在的種種難題，探索和創新更多的全面預算管理方式。
作者：延小豐 單位：延長油田股份有限公司子北采油廠
一、全面預算管理在企業管理中的重要性
1.可改善企業會計信息質量
現代企業的經營目標多為實現企業利潤最大化為主，那么企業財務會計信息就更應該真實、正確的展現出企業利潤。以企業利潤為主的全面預算管理內容主要包括：成本費用、銷售收入兩種。因為此二者一般不涉及資產負債等會計信息，所以能為企業提供更多調節利潤的機會，加大了企業實際經營與預算之間的差異性。全面預算管理可在企業內各個財務預算之間形成一種相互影響的關系，并為其提供科學的、有用的信息，減少企業預算中存在的隨意性，做好企業生產經營中的財務控制工作，推動企業穩步健康發展。
2.可增強企業戰略能力、實現資源有效利用
通過可行的全面預算管理可實現企業戰略目標的全面監控，在企業實現自身戰略目標中起著相應的監督作用。企業全面財務預算管理還可盡早發現存在于企業內的、阻礙企業發展的問題，找出其中存在的不足，并針對存在的不足及時給予正確調整，增強企業的應變能力與適應能力，推動企業全面、健康發展，實現資源的合理利用。由此可見，全面預算管理在落實預算責任與糾正偏差中發揮了極其重要的作用。
二、全面預算管理實踐中存在的問題
1.對全面預算管理重要性認識不足
一直以來，我國企業受計劃經濟的影響，認為全面預算管理無法真實的、客觀的展現出企業戰略目標，對其重要性認識不足，內部應用力度不足，全面預算管理無法發揮自身功效、作用。不少企業管理者認為，全面預算管理僅屬于企業財務部門的事情，與企業自身發展無關，全面預算管理的地位不受重視，在企業中的應用、實施力度嚴重受挫。
2.不科學的預算編制過程
很多企業內，預算的編制主要是企業發展中的財務管制，使得企業預算編制與實際生產經營或目標存在明顯差異，尤其是在現今市場競爭劇烈的環境中，因財務預算編制存在的片面性，使得預算與現實中的生產、銷售等環節存在較大差距，而實際預算管理也失去了自身特有的控制作用與參考價值，企業看不到全面預算管理的作用，對全面預算管理失去信心。
3.全面預算管理與經營實踐脫節
我國絕大多數企業內都存在著全面預算管理與企業經營實踐脫節的現象，全面預算管理的基礎為提升企業全面預算編制的客觀性。不過，現今很多企業都無法保證其使用的預算編制的客觀性，其所用的預算編制大多為上年或多年前企業發展的指標值，此種指標值不能詳細的、全面的展現出企業的生產經營情況，整個預算過程使得全面預算無法展現自身優勢，發揮自身作用。
4.缺乏考核激勵機制
全面預算管理在企業內未得到有效實施的另一個原因還包括企業內缺乏完整的、可行的考核激勵機制。企業內部缺乏獎懲制度的約束，不能按照制度辦事，企業內財務全面預算管理形同虛設，作用較難發揮。
三、企業開展全面預算管理的幾點措施
1.正確認識全面預算管理
企業高層領導需重新認識全面預算管理，認識到其重要性，在整個企業內做好全面預算管理思想貫徹工作。企業領導是否重視與企業員工參與積極性高低直接決定了企業全面預算管理能否有效實施。在員工積極參與、領導贊同并給予支持的背景下，全面預算管理就能夠更好的發揮自身功效。
2.制定科學合理的預算考核、激勵機制、為企業健康發展保駕護航
眾所周知，可行的激勵機制在提升員工積極性，激發員工潛力中發揮著重要作用，全面預算管理也不例外。在全面預算管理工作開展過程中，合理的考核可激發員工潛能，激發員工工作積極性，使得員工為了實現既定目標不斷努力、不斷奮斗。此外，在不斷創新和改進激勵機制的基礎上，還應制定出可行的考核機制，全面預算管理作為一項整體規劃性較強的系統性工程，為了讓每一位員工在崗位上完成每日應達到的目標任務，防止個別員工在崗位上存在懶惰心理，做好每日的預算工作，就應制定出完善的、有較強的可操作性的考核機制，并做好員工績效考評工作，并將全面預算管理的執行能力與員工的薪酬、年終獎勵、崗位晉升等結合起來，做到獎懲分明，保證員工能積極、認真的完成任務，對企業管理極為有利，為企業健康發展保駕護航，從而推動企業全面發展。
3.預算管理各環節相互協調配合、不斷推進，推動企業發展
企業全面預算管理主要涉及到調整、編制、分析、執行與考核五環節，要做好全面預算管理，就應將五環節有機結合，并做好預算編制工作，并將企業戰略不斷轉化為具體的、短期的、可行的、可量化的預算指標體系。全面預算管理需要企業依照本年度的制定出相應的發展目標，生產經營目標和計劃方案，并根據經濟政策、市場環境的實際情況編制出符合企業發展需要的、詳細的全面預算，這對企業而言，可起著監督、促進作用，使得企業為實現既定目標而不斷奮斗。在全面預算執行時，及時找出企業發展中存在的問題，以及出現問題的原因，可讓企業及時糾正不足，找出正確的解決方案，讓企業在健康的運行軌道前進。
四、結語
總之，全面預算管理作為一種具有創新性的、先進性的現代企業管理措施，更加符合現代企業的發展要求，可規范企業內部管理，讓企業明確自身發展目標，朝著目標不斷前進、不斷奮斗，并最終增強企業優秀競爭力，提升企業經濟效益，在實現企業經濟價值最大化的基礎上使得企業健康、穩步向前發展，意義重大。
作者：于召慶 單位：煙臺海洋漁業有限公司
1、全過程
全過程體現在全面預算管理流程的全程化。全面預算管理不只是預算管理的指標的下達、預算管理的編制和匯總，而是要通過預算管理的執行和監控、預算管理的考核和分析、預算管理的調整和評價，充分發揮全面預算管理的權威性和對企業經營活動的指導作用。全面預算管理的起點是年度戰略目標，在此基礎上，各預算管理責任部門通過對企業年度戰略目標進行分解，進行全面預算管理的編制、匯總審核以及決策審批，然后將預算管理目標進行分解下達，各個預算管理執行主體通過對全面預算管理的執行跟蹤、控制調整、預算管理考核評價等一系列環節的實施，最終實現全面預算管理作為企業戰略執行的有效工具以及內部管理的有效途徑。
2、全方位
企業的全部經濟活動均納入全面預算管理體系。全面預算管理包含了企業的業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算，傳統的預算管理僅包括財務預算，這樣就會造成預算管理只重視財務指標而忽視非財務指標，全面預算管理的預算體系不僅能夠反映企業的日常經濟活動，而且可以反映企業的資本性支出以及財務資金的籌措和使用情況。全面預算管理通過綜合權衡各項經營資源，將企業的資源配置與原材料采購、作業生產、產品銷售、人力資源管理和內部控制等各種經營管理活動有機結合起來，在業務預算、資本預算和籌資預算基礎上形成財務預算，并將各種預算統一在總體的預算管理體系之下，從而確保企業的經營目標的實現。
3、全周期
全面預算管理并非企業生產經營周期中的一個孤立過程，而是一個持續的、不斷修正的過程，貫穿企業的整個生產經營周期。在企業生產經營的空間范圍內，全面預算管理從時間維度，通過事前、事中、事后控制參與企業的整個生產經營周期活動。在企業整個生產經營周期中，企業通過實施全面預算管理，審視過去，尋找可以參考的案例、標準、依據、規律等;分析現在，可以總結經驗、認清狀況、明確問題、彌補差距;預測未來，可以落實計劃、緊盯目標、評估風險。
4、全員參與
全面預算管理是企業即法人的一種理性行為，是企業的全體成員共同參與的管理活動，它不是企業某一部門的事，也不是只有財務部門負責的活動。全面預算管理是涉及企業內部權責利關系的制度安排，需要企業上下級之間互相配合、全體成員分工協作共同參與，只有當組織全體成員對全面預算管理共同參與、思考、判斷形成共識，在執行全面預算管理過程中的努力、協同、審視能夠形成合力，以及不斷地分析、滾動和調整，對內部各利益主體進行博弈制衡，在確保各利益主體利益均衡的基礎上，才能最終實現企業的整體利益最大化。
5、全職能
全面預算管理是企業管理的重要方法，管理的主要職能都可以通過全面預算管理得到體現全面預算管理通過對企業未來時期生產經營情況的全面評估，對企業資源的利用狀況進行整體性安排，通過全面預算管理目標的制定和編制和可以體現管理的計劃、組織職能。全面預算管理把企業的目標通過財務指標和非財務指標的結合，作為控制企業生產經營活動的依據并通過全面預算管理執行和調整來體現其控制職能。全面預算管理的考評職能則是通過其對預算管理執行主體工作業績的考核和評價來實現的。
6、全系統
全面預算管理是一個全系統的管理體系。市場競爭條件下企業所處的環境是動態多變的，企業不僅要有自己相對穩定的內部系統，而且要與外部環境進行動態的交換，因此作為企業管理有效工具的全面預算管理不僅要在企業內部系統中發揮管理效用，而且要在企業的外部環境中體現企業的戰略目標，將企業的戰略目標通過全面預算管理目標的實現而得到執行，企業戰略層次的扁平化也越來越突出企業全面預算管理的重要性。信息化管理條件下為了分發揮全面預算管理作用，建設一套靈活便捷、功能完備、運行穩定全面預算管理系統也是全面預算管理發展的必經之路。全面預算管理對現代企業成熟與發展起著重大的推動作用，是企業內部管理控制的一種主要方法，這一方法經過學者們的理論完善和現代企業的實踐推廣，已經形成了一個內容豐富、制度相對完善的管理體系，在現代信息化條件下，企業要想實現其長遠的發展，確保在其行業中的優秀競爭力和優勢地位，必須要充分認識到全面預算管理在企業管理中的重要地位，科學合理的實施全面預算管理，只有從戰略的高度全面把握全面預算管理的重要性，從內部管理控制的立場科學實行全面預算管理，堅持理論與實際的結合，才能充分發揮全面預算管理的全部功效，實現企業的全面、長遠發展。
作者：劉安然 潘晨露 單位：長沙理工大學經濟與管理學院 長沙理工大學經濟與管理學院
一、企業全面預算管理體系的構建
基于戰略導向的企業全面預算管理可以被劃分為戰略規劃的實施、預算控制和預算考評三個部分。
1.戰略規劃的實施。
1.1企業的戰略預算編制。由于戰略目標會隨著市場環境而有所變化，因此要對于展露實施規劃不斷地調整，以提高企業內部資源的協調性，提高適應外部環境的反應能力，提高市場競爭力。企業的戰略目標是全面預算目標的起點，那么在編制預算的時候，就要編制企業的戰略預算，以細化企業戰略計劃。實現企業戰略計劃，除了人財物供應充足之外，還要根據企業戰略變化調整預算。根據戰略需要，企業可以將人財務列入到全面預算體系當中，以平衡計分卡為依據，分析全面預算特征，以編制戰略預算。企業戰略中的財務指標和非財務指標是通過戰略預算編制體現出來的，將有利于實現戰略規劃的企業預算指標納入到戰略預算中，經過平衡計分卡的分解之后，企業戰略目標實現驅動因素就會凸顯出來。此外，企業全面預算單獨列支，獨立管理，以利于企業受到外在因素影響而發生變化的時候，全面預算管理不會受影響，并且可以調整預算目標，以確保戰略管理的有效性。
1.2企業的經營預算編制。企業經營預算是對于產品銷售過程中所產生的費用以及獲得的收入進行預算，其中包括確保企業有效經營過程中所需要支出的費用和銷售收入的預算?；趹鹇詫虻慕洜I預算內容，銷售量利潤的預算都是依據平衡計分卡分解出來的，
2.預算控制。達成預算目標，就要做好預算控制工作。做好預算控制工作，要關注預算監控、預算調整以及由于預算問題而導致的沖突與仲裁三個部分。
2.1預算監控。預算監控是以財務部門為支撐，對于預算執行情況實施多層次、全方位監督管理。預算管理控制中，業務部門的自我控制是最為直接的控制。在執行中，要將預算目標建立在具體業務層面，管理成本收益，以促進預算控制的有效實施。公司級控制屬于是監督性控制，由企業管理層承擔監督責任，依賴于財務會計系統執行控制，其中涉及到信息傳遞、預算跟蹤、會計記錄以及預算信息反饋等等，如果這些元素之間協調性不夠，就會影響預算控制的有效性。內部審計控制是由企業的審計部門執行的，作為企業內部的獨立評價機構，其主要承擔企業的經營以及各項管理制度進行評價，以監督其在企業運行狀況，以確定預算控制的有效性。
2.2預算調整。受到外部環境的影響，企業的預算目標需要適當調整，以滿足企業戰略發展需要。原則上，企業的預算目標要具有穩定性，實施調整，也是一種適宜的變更，以符合預算目標的可達成性。
2.3預算的沖突與仲裁。仲裁，是對于利益雙發所發生的沖突實施裁定，通常是基于協調無效的情況下才執行的。當個執行主體發生沖突的時候，全面預算管理委員會就要出面調解，并將仲裁結果向有關部門傳達，并要求無條件執行。
3.預算考評。
3.1不同的企業戰略要選擇相應的考評指標。通常而言，企業的業績評價指標是固定不變的。受到戰略預算的變動，就需要調整指標權重。那么在設定預算考評指標的時候可以從優秀、輔助、修正、否決四項指標進行預算考評，并分析預算考評的執行情況。
3.2從戰略意圖的角度評價預算業績。預算目標是預算考評的基礎。在評價當期預算業績的時候，要以當期預算目標作為基礎，在進行預算考評的量化分析時，要給予定性分析來進行，并輔以獎懲分析。預算業績指標要絕對指標與相對指標相結合，重視總體目標。
3.3利用“平衡計分卡”完善預算考評指標體系。實施戰略導向的企業全面預算管理，就要將平衡計分卡充分利用，其特點是平衡財務指標與非財務指標，對于業績評價中非財務指標的重要性予以強調。在綜合業績評價體系中，將最終的目標定位在財務基礎上，以企業內部業務流程組委基礎，促進企業在不斷的學習中成長。
二、結語
綜上所述，企業的全面預算管理是基于戰略導向而建立起來的，已經成為了現代企業管理的優秀控制機制。通過制定全面預算管理體系，不僅支持和保障了企業戰略的實施，而且還促進了企業投資可以獲得更高的回報率。企業全面預算管理體系的構建，是為了使用新的社會經濟發展形勢而提出的基于戰略導向的企業全面預算管理方案，其是以平衡計分卡以依據對于預算實施量化分析并做出科學的評價，以為企業決策提供借鑒。
作者：鄧敏 單位：四川藍光美尚飲品股份有限公司
一、中小企業全面預算管理存在的問題
（一）全面預算工作任務的分配存在誤區。在實務工作中，許多中小企業的全面預算工作由財務部門一肩挑。預算中各種數據和指標都由財務人員制定，缺乏生產部門、銷售部門等企業部門的參與。導致編制出來的預算并不能充分考慮到企業生產運營的實際，往往會導致企業產能低下或者生產人員超負荷工作等極端的問題。
（二）全面預算的內容不完整。全面預算主要包括經營預算、專門決策預算和財務預算三大組成部分。然而，不少中小企業的管理者由于對全面預算的認識和理解過于簡單，往往會將全面預算與財務預算的概念混淆，導致企業全面預算的內容不完整，全面預算不再“全面”。
（三）全面預算執行不力。財務預算管理制度的制定固然重要，但全面預算的執行才是其優秀所在。然而，許多中小企業企業沒有明細分解和規劃企業的各項預算指標，下達預算指標沒有針對性，更談不上執行有效，全面預算成為了被架空的表面行為，企業很難實現其推行全面預算管理的初衷。
二、中小企業全面預算管理存在問題的原因分析
（一）全面預算管理觀念落后。由于全面預算管理在我國起步較晚，全面預算管理觀念尚未普及，導致我國許多企業，特別是中小企業全面預算管理觀念落后，導致中小企業全面預算管理存在諸多問題。許多中小規模的企業并不能意識到，只有有了好的戰略之后，企業的預算工作才變得有意義。一些關于全面預算管理的錯誤觀念很可能會導致各個業務部門不擇手段地最大化短期利益，完全不顧長遠利益，甚至本末倒置，忽視企業整體戰略目標，對企業的日常生產經營造成影響，甚至阻礙企業未來的發展。
（二）制定全面預算管理目標未能考慮企業外部環境。有一些企業在進行全面預算工作的過程中，只考慮到企業內部的情況，不重視市場經濟因素的影響，不對市場進行全面科學地調查；這表現出很多企業存在的經濟預算局限、狹隘，不能滿足市場的要求。如果完全脫離外部環境因素，只考慮內部，企業極易在投資與籌資的環節中出現虧損，在經營生產的過程中可能不能跟緊時代進步，進而導致出現經營風險。
（三）企業全面預算的規范標準不清晰。企業全面預算的規范標準不清晰將導致各個單位、部門在做預算編制的時候極不規范、不統一。企業全面預算的規范標準不清晰使得預算執行過程中缺乏統一的標準，從而執行不力；另一方面也給企業日后的預算管理的考核帶來了極大的不便，也不利于預算管理考核后的分析、反饋與改進。
三、改進中小企業全面預算管理的對策
（一）加強預算管理觀念。一方面，企業的管理部門應從自身的角度來加強預算管理觀念；另一方面，還應定期對與預算管理相關的員工進行有關全面預算管理的培訓，使企業員工能夠正視全面預算管理，使得全面預算管理在今后的工作中更為高效地執行。
（二）完善企業全面預算管理機構和制度建設。據了解，我國許多中小企業的預算制定都是有總經理與會計主管牽頭完成，很少有中小企業能夠建立獨立的預算管理部門，這使得企業的全面預算管理制定不夠專業。對此，應通過引進優秀預算管理人才等方式豐富企業的預算管理人員儲備，從而制定獨立的預算管理部門。在完善企業全面預算管理后，還應對企業內外環境進行分析和調研，進而制定一套先進的、符合企業自身特點的全面預算管理制度，使得全面預算更具針對性。
（三）強化預算管理的執行工作。在預算執行的過程中，企業應該將預算的責任落實到位，把預算目標分級細化，使預算責任落實到小的執行單位。建設更小一級的層級預算，并歸于各個管理部門進行管理和實施。在預算管理的執行工作中，應該重視對預算管理的監督。通過定期考核等方式進一步強化預算管理的執行工作。
（四）完善預算管理考核及獎懲機制。中小企業應當完善預算管理考核與獎懲機制。考核之后還要完善各種激勵和信息反饋的體系。企業經管理者的激勵機制要與預算相關，不僅要有短期激勵還要有長期機制，使管理制對企業預算更加重視，使預算更好地起到約束企業運行的準則作用。企業的激勵機制要針對預算的評價結果，起到提高預算水平的作用，在獎勵員工為公司創造短期價值的同時，要兼顧企業長期業績的上升，還有與企業文化相適應相匹配，使全體員工更加容易接受并很好地認同，從而提高企業的預算管理水平。
（五）利用大數據。大數據時代已經來臨。將大數據的優勢應用在全面預算管理中，應該是企業預算管理需要探索的新方向。要引進更先進的管理信息技術，為企業的管理理念和方法的實現保駕護航，深化植入全面預算管理體系。公司的所有財產、設備及人工都要編制統一的代碼及各種定量的書面材料，完善企業數據庫，使企業的預算目標選擇能有強大的數據支持。
作者：孫思文 杜炎 單位：遼寧大學
一、目前電力企業全面預算管理存在的問題
1、缺少理解電力企業應用全面預算管理的應用
由于電力企業全面預算管理是電力企業財務管理預算中的一小部分，所以很多企業的投資者和經理們都錯誤地把電力企業全面預算管理直接地劃分到電力企業財務部門的工作范圍之內，讓企業的財務部門來進行管理。而電力企業其他部門只是向企業全面預算管理提供一些相關材料，而且并不充分。與此同時，電力企業管理部門在管理時，只把全面預算管理當作一個普通的電力企業財務管理的工作來看待。缺少了對全面預算管理的重視。由于缺乏對企業全面預算管理的理解，直接導致了電力企業對預算管理的相關制度或措施難以有效的落實，同時導致企業預算管理部門平常的工作無法實施
2、全面預算管理體系不夠完善
由于相當一部分電力企業的管理者在劃分部門職責時，電力企業全面預算管理部門將直接分配到電力公司財務部管轄范圍內的工作。企業的日常預算管理工作全部由本企業財務部來完成，沒有建立健全完善的全面預算管理組織體系，也沒有安排專業管理人員預算管理。在缺乏健全完善的全面預算管理下，預算管理電力企業難以有效地執行它，這樣不僅降低了電力公司的準確性和實施預算管理，而且不利于企業之間良好的關系，這將使得電力企業的在執行過程中導致受阻，工作效率低，信息的質量難以得到有效保障。一個有效的預算管理的目標難以實現，從而達不到全面預算管理的期望。
3、全面預算資源不能充分利用
電力企業管理對于電力企業資源配置工作中，存在資源配置分配不合理的問題，很難有效地保證廠房資源得到充分的利用。與此同時，在對于企業資金的運用上都沒有合理的完善體系，由于企業的部門經理這類上司對于實際的建設資金不夠清楚，從而致使資金運用浪費，導致全面預算管理資金不夠。這樣就到導致企業在估算資金數據時是錯誤的，從而導致企業預算總體規模受到影響，并最終難以實現預算的有效使用。
4、對電力企業全面預算管理落實有待加強
目前，電力企業籌備資金主要是有公司的上報給上級，而其中上級收集到的數據都是從地區各地市縣級的電業局來提供的。由于企業上級對項目的具體情況不太了解、項目的進度也不清楚。這就直接造成了企業預算管理的執行不到位，造成企業所收到是具體數據不真實。這就嚴重存在著重編制輕執行現象。對于全面預算管理的落實依然存在很大的問題，省公司必須得根據籌資能力對總體資本性支出預算規模進行控制，在當下，部分企業對于現在的預算管理有了不錯的發展，但是還是有部分地方不按照規章制度辦事出現問題。由于上報的數據部準確，就會出現實際資金超出預算資金的現象。最終導致企業資金周轉不靈等一系列問題，從而導致這些預算在企業日常經營管理中起不到相應作用。
5、提高全面預算管理的工作人員思想觀念
對于部分企業的預算管理工作人員的思想觀念落后這一現象，公司要給與重視，只有加強了管理工作人員的觀念，才能更好地進行企業全面預算管理。企業的工作人員的落后思想主要體現在；對于全面預算工作認識不做、做事態度不端正。除了公司員工這樣，部分領導這是抱著這樣的心態，認為這只是一個費時費力的工作。更沒有起到領導的帶頭作用。有部分領導只是作為一個形式，上面領導來檢查，就弄虛作假做做樣子。造成企業預算管理變得沒有實際的意義。
二、完善企業全面預算管理的措施
1、正確認識全面預算管理
電力企業管理者為了提高和完善全面預算管理，就必須正確認識預算管理的權利。在日常管理工作的電力公司企業，電力企業全面管理工作作為主要的工作內容，樹立科學的全面預算管理概念。在實行電力企業預算管理中必須要讓公司的全部工作人員參加，而不僅僅是企業的財務部門。這樣才能確保公司提供的相關數據真實。只有讓公司員工從思想開始改變，正確認識全面預算管理，才能更好地融入到企業預算管理工作中，有力地支持企業的日常經營工作，電力企業全面預算管理工作才能正常運行，這樣才能保證電力企業預算管理工作的高效率、高質量，促進企業的發展。
2、完善企業預算管理組織體系
電力企業在開展企業全面預算管理時，可以成立科學的預算管理組織部門，開始由專業的工作人員來進行開展工作，再慢慢培養公司的人員，給其進行專業的培訓，同時還要建立一套有效的管理體系，對于不同的情況給于不同的處理方法，現有的問題可以讓專業人員進行分析，及時找到補救措施。同時專業的工作人員要對每次的預算按編制工作進行專業的審核，減少不必要的紕漏。在企業每個部門安排相關的專業人員對于部門的人進行專業培訓，調動各個企業部門的人配合工作；同時對于企業的管理層也要進行專業的培訓，有每個部門的領導人每個部門的預算管理工作，在每個部門之間還要進行比賽，比賽成績直接與每個人的工資掛鉤。這樣不僅可以調動企業部門的積極性，還可以提高企業預算管理的精確性、規范性和可行性。這樣不僅可以實現企業個人的價值，又能保證全面預算能夠正常運行。
3、加強科學編制的制定
想要保障企業全面預算工作的有效運行，必不可少的一項工作是制定合理科學的預算編制，電力企業的業務部門應該在提報下年度的投資計劃時對該項目進行合理科學的估計，同時要對該項目進行實地考察，在考察的基礎上進行審核，評估該項目是否有發展前景，能否為公司帶來利益。同時還要與其他部門進行商量溝通，來決定該項目是否應該進行投資，投資計劃要有詳細的說明。進行投資時，財務部門要現有的財力物力進行預算核實，在此基礎上在制定出更加詳細的投資計劃。同時對于下半年的項目投資預算進行系統的編制，并且要保證編制的預算投資項目能有效地實行，還能給公司帶來利潤。預算編制能否實行這就決定了下半年的投資預算，所以在開展預算工作中必須加強對預算編制的重視。在此過程中，企業的管理人員要對預算執行情況進行分析，及時有效地修改出現的問題。
4、對預算管理信息工作的落實
企業在開展預算工作時，不只是一味的進行執行，還應該及時地對于預算信息的落實，收集預算管理工作的反饋。為了能很好地開展企業全面預算工作，企業要完善管理信息反饋的系統，也就能夠落實每一項的預算工作。根據企業的具體情況，可以采取責任制度和報告制度。采取責任制度就是企業在確定了預算項目之后，每個預算的執行部門就會根據自己所負責的地方，自己管理。如果在此過程中出現了問題，哪里出現了問題就找那一塊的預算管理人員。所以這就要求預算執行部門對于自己所管理的地方進行詳細的管理和落實。出現問題應及時找到原因進行解決，同時每個執行部門還應嚴格要求編制季度、月度的預算，定期反饋全面預算執行的進度情況。報告制度就是在預算管理工作中出現問題，應及時向上級報告，得到有效的解決。同時在各個執行部門的預算執行情況也應該及時向企業的財務部門報告，及時地向上級部門反饋，通過部門之間的商量，對于預算的不足之處進行修改，從而更好地進行企業的發展。
5、建立健全預算管理評估體系
相對于全面預算管理的工作人員觀念落伍的情況，可以采取績效評估的方法來提高全面預算管理的工作人員的工作積極性。績效評估對于預算管理工作是非常重要的，想要企業發展得更好，就必須建立健全的預算管理績效評估體系。通過帶動工作人員的積極性，將企業預算管理的內容和效果歸入到企業績效評估體系中去，來確定第二年的預算管理工作的考核指標。
綜上所述，企業預算管理的應用完善措施也有不足之處，如電力企業應用全面預算管理缺乏認識、全面預算管理組織體系不夠完善、全面預算資源不能充分利用、對電力企業全面預算管理落實有待加強、應建立健全預算管理績效評估體系等問題，這些問題嚴重影響到電力企業全面預算管理的應用完善，所以必須要解決這些問題。筆者提出，首先，電力企業管理者要正確認識電力企業全面預算管理；其次，電力企業管理者要完善企業預算管理組織體系；最后，電力企業管理者為了調動工作人員的積極性要建立健全預算管理評估體系。
作者：蒲燕 單位：國網四川雅安電力（集團）股份有限公司
一、玉林供電局實施全面預算管理的內容和做法
當前，玉林供電局及縣級供電企業的預算管理工作還剛剛起步，月度資金預算執行率時有偏差，業務計劃執行過程的“預警機制”尚未實現，預算精細化管理水平尚待提高，建設健全的“以業務計劃為基礎、以資金管理為優秀”的預算管理體系是當前該局財務管理創先的重要舉措之一。在觀念上，必須堅持“所有經濟活動都必須納入預算，所有預算收支都必須落實到業務計劃，所有預算執行都必須實施過程財務監督”的原則，在實踐中形成“資金開支必須有預算，預算申請必須有業務計劃”的行為習慣。具體做法如下：一預算編制：設置歸口管理部門，根據各業務部門上報的具體的業務計劃自下而上統籌編制局本部及縣級供電企業下一年度預算上報廣西電網公司審批。在申報下達預算之前，按照上年預算及上報的業務計劃，以效益優先和確保重點領域費用需求為原則，下達預安排，以便各業務部門合理安排業務的開展；申報下達預算之后，再下達正式的年度預算計劃；每年根據實際業務開展情況進行一次預算調整工作，合理調配資源。預算縱向細化分解到各部門、各單位、各環節，橫向分解到月度，形成全方位、全過程的財務預算管理體系。二預算實施：財務預算方案一經確定下達，必須嚴格執行。各歸口管理部門負責在預算范圍內組織實施本部門相應的業務預算，對執行過程進行跟蹤監控，并負責對業務預算的執行情況提出考核建議。嚴格控制預算資金的支付，預算內的資金撥付按照授權審批程序執行，預算外的項目一般不予支付，若需動用應急資金預算外支出的，必須由各個歸口管理部門及單位負責人逐級審批。三預算分析與控制：借助信息化手段對發生的每一筆業務計劃進行資金控制，無預算的業務無法在系統中傳遞，使各個報賬人養成自覺預算的行為習慣；堅持開展月度及季度預算分析和考核，以月、季、年為單位對預算的執行情況進行全面分析，及時反映預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，責成有關部室查找原因，監督控制預算的執行，確保預算目標的完成。
二、預算管理面臨的困難
由于各個區域的供電企業實際情況差異大，最大的困難就在于缺少全面、系統和科學的依據。其次，非財務部門和人員對財務預算管理的不重視及其它變因也是財務人員不能掌握的，需要相關部門的大力配合。為預算而預算，過分依賴財務數據。目前很多企業只是單純為了編制預算而編制預算，對預算的管理職能認識不足，沒有將預算與其企業管理很好的結合起來，而使得預算獨立于企業管理之外，成為一個封閉的系統，沒有充分發揮預算的管理職能。許多企業僅僅把預算的重點放在了數字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。重編制輕執行。重編制輕執行是目前企業預算工作中普遍存在的問題。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場。即使對預算執行相對重視的企業，也是僅僅將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的審批和控制。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，大大影響了企業管理效率。
三、加強全面預算管理的建議和對策
在今后實施全面預算管理的工作中，希望通過全面預算管理的協調、平衡，加強經營過程中縱向和橫向的配合和約束，減小部門間、單位和歸口管理部門間可能出現的矛盾。借助現代化的管理手段,對預算管理的流程進行升級優化，并做好基層與部門、部門之間數據及資料有機銜接和快速傳遞，更好地做到預算指標測算、上報、審批以及下達、分解、執行、反饋等流程上的環環相扣，，不斷提高工作效率和工作質量。標準成本體系就是為了提高成本管理水平，規范成本支出所制定的一系列成本標準，可這一體系的建設是一項復雜的系統工程，它需要以歷史數據為基礎，考慮大量的變因最終以數學模型的形式建立。這個模型一旦建立,將增加預算的剛性和數據的說服力，提高成本預計的準確性和規范性，有利于加強對成本的控制力度。針對現有預算模式，建議及對策如下：一科學正確的認識預算，樹立全面預算管理觀念。全面預算管理不只是一種提升企業管理的有效工具，更是一種集系統化、戰略化、人本化理念于一體的現代企業管理模式。一個企業在實施預算管理之前，應該根據企業的中長期發展目標，認真分析，以此為基礎編制各期的預算，避免預算工作的盲目性和重編制輕執行，使日常的預算管理深入到企業全體員工的思想中，提高預算編制的準確性和可執行性。二強化預算的執行與控制，提高預算的準確性。預算執行過程是整個預算的關鍵環節，把預算控制的責任落實到基層，將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執行科室、職能組和關鍵的管理人員。并建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級主管、各事業部和職能部部長審批的權限，做到每筆支付的款項，都必須在預算管理的范圍內并經相關部門主管簽字，財務部門方可受理，做到權力和責任的統一。三重視預算的考評制度，及時進行預算差異分析及調整。建立起客觀公正、科學合理的考核機制，可以加強和完善企業的內部控制，通過預算約束員工，提高員工預算意識。同時預算執行過程中的差異分析可以幫助調控預算合理而順利的執行，預算完成后的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助企業評價業績。四使用信息化手段，使全面預算管理提高到一個新高度。建設一套科學的內部信息系統，利用最先進的信息技術，實現預算信息及時傳遞與共享，及時監控和修正，使預算更加科學、合理、準確，數據收集、趨勢分析更加可靠?？傊?，全面預算管理已成為國內外企業廣泛推廣的現代化管理方法。通過預算的運作和管理，全員、全過程的參與，能夠促使企業充分發揮最大效應，從粗放管理走向科學化、標準化管理，使企業更加快速、健康的發展。
作者：葉林琳
一、推進全面預算管理在企業管理中的意義和作用
如何運用全面預算管理是當前國內企業管理關注的焦點，加強全面預算管理對于加強企業內部控制，提升企業經營管理水平具有十分重要的現實意義和作用：
第一，全面預算管理對于企業加強內部控制、強化管控有重要意義，全面預算是全員、全部門、全過程的系統管理工作，它強調了全員參與性，將企業的每個部門、每個崗位甚至每個工藝流程都用“預算”串聯起來，“有預算不超支，無預算不開支”，以預算為標準，有效管控成本開支，超預算的開支必須經過預算委員會的研究審批，避免舞弊造成資金流失，有效的全面預算管理制度強化了各部門的協調、分工和權限的互相牽制。
第二，實行全面預算管理可合理配置資源，實現戰略目標。預算管理是將企業決策目標、資源配置以預算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產效率，實現經營目標的管理活動。采用全面預算管理之后，企業會根據戰略目標形成一系列的預算指標，各部門會據此合理分配資源以達成這些指標，并最終實現戰略目標。同時，企業的戰略執行過程通過預算管理變得可控，并可以根據市場、經濟環境的不斷變化，不斷調整，以實現配置資源的最優方案。
第三，企業推行全面預算管理可以更大程度規避經營風險。利用全面預算管理能使企業各項工作的運行更有條理、更有計劃性，有利于內部控制的執行，為企業制造良好的經營環境。預算決策及執行情況的檢查多采取集體決策、審批，避免因盲目投資而造成的非經營性損失，同時，通過抓好財務預算，可以預測未來現金流量，盡早統籌安排，確?，F金鏈暢通，充分考慮財務風險對生產經營活動的影響，通過預算合理安排好資金使用，從大額基本建設投資，到小額費用報銷，所有資金支出都納入預算控制。例如，可以根據應收帳款回收情況和應付賬款的付款方式選擇，規劃付款日與企業未來現金流量，降低企業速動資產的擁有量，減少不必要的融資負債，從而減少利益費用支出，規避資金鏈斷裂的風險，達到提高效益、有效降低財務風險的目的。
第四，全面預算管理可以有效加強企業集團的績效管理。預算可以充當企業戰略目標與經營績效評價之間聯系的工具。全面預算指標能夠為企業內部各部門、各環節的績效評估提供出科學的參考數據。在企業內部推行全面預算管理，可以根據各指標的實際完成情況與預算進行比較分析，為進行業績評價提供了基礎和標準，便于對各部門實行量化的業績考核和獎懲措施，實現績效結果及經營過程管理的全覆蓋，促使企業順利完成預算任務，實現經營目標和發展戰略。簡而言之，預算是企業執行層在預算年度內的執行標準，在預算年度結束時充當決策層對執行層的考核標準。
二、當前企業在施行全面預算管理的過程中存在的問題和盲區。
全面預算管理在幫助企業提升效益、強化管控等方面取得了一定成效，但由于在我國企業中實施時間短、基礎薄弱以及部分單位重視程度不夠等原因，還存在一些問題：
一是預算編制與企業整體戰略銜接不夠。年度預算編制還不能與企業整體戰略、近期規劃有效銜接，對資源整合、業務調整、發展布局等缺乏前瞻性考慮，預算實施過程中存在偏差。
二是預算編制仍偏重于財務預算。大部分企業把全面預算等同于財務預算或財務部門的預算，預算編制僅僅依靠財務部門的力量，沒有做好計劃、生產、銷售、投資等各有關部門的協調配合，所謂的全面預算管理工作仍停留在財務預算或收支計劃管理階段。對財務預算之外的其他專項預算大多局限于預算統計、匯總，缺乏編制研究、過程控制和考核評價，還不能真正體現全員、全過程、全方位預算管理。
三是缺乏較為科學、完整的預算指標體系。企業在進行編制預算時，沒有從整體上把握企業的經營管理狀況，從業務、資金、資源、戰略全視角，實現資源配置，缺乏一套科學合理的指標體系——將企業的的整體目標分解為各個預算指標，從而建立起指標分解落實包保體系，做到一級向一級負責，層層分解、細化，做到每個部門、每個生產環節，每個人都明確指標、目標，實現作業協同、戰略貫徹、經營改善、價值穩增的企業整體目標，影響了預算管理的整體效果。
四是預算編制方法不夠科學合理。在實際操作中，企業往往把預算的編制大都根據上年數據進行增量或減量編制預算，缺乏可靠的數據作為佐證，資金分配缺乏科學、合理的標準(定額)和依據。各部門預算額度的多少，不是取決于經營發展和本部門工作的實際需要，而是取決于原來的基數，這樣會導致各部門虛報預算數據，甚至為了來年爭取更多的預算，年底突擊花錢，造成不必要的浪費。
五是預算監督機制不健全、執行不嚴格、預算調整隨意性強。由于決策層領導缺乏對預算管理的相應重視，預算執行過程中相關部門對預算指標的確定出現討價還價行為，預算隨意調整，考核激勵機制跟不上，干好了不獎，干砸了不罰，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。
六是是預算管理缺乏彈性，沒有預算調整機制，預算制定后未考慮到客觀變化和市場因素預算，不能根據實際情況的變化及時調整預算，使得預算流于形式，不能很好地支持公司的戰略，失去了預算應有的意義和作用。
全面預算管理作為企業的一種現代化管理方法，適應了市場經濟發展的要求，也促進了企業強化內部管理，但我國的實踐操作經驗還不足，還存在太多問題需要解決、存在太多困難需要去克服，我們要在實踐的過程中不斷總結經驗教訓，進一步改進和完善這種管理體系。我們深知，全面預算是全員、全部門、全過程的系統管理工作，只有充分發揮其真正作用，才能推動企業經營績效的持續提高，實現企業長足的發展。
作者：叢建華單位：青島港國際股份有限公司
