發布時間：2022-04-19 09:43:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇預算管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、保險企業全面預算管理中存在的問題
（一）缺乏對全面預算管理的深入了解。
近年來，由于保險企業的不斷發展，彼此之間的競爭進一步加劇，全面預算管理作為一種先進的管理手段，被很多保險企業應用到企業的管理中。但是，由于我國的保險企業引入全面預算管理的時間尚短，對全面預算管理還缺乏深入地理解，主要體現在以下幾個方面：第一，全面預算管理是一項復雜的管理手段，因此要求保險企業在短時間內能夠靈活運用到企業的實際管理中是非常困難的，保險企業的管理人員也尚未全面了解全面預算管理；第二，全面預算管理的構成內容非常復雜，不同的管理者理解的角度也不同，因此在利用全面預算管理進行企業管理的過程中，不同的人可能會出現意見不一致的情況。
（二）全面預算管理存在一定的道德風險。
全面預算管理與保險企業的資金以及企業員工的業績息息相關，因此在保險企業全面預算管理的過程中，企業員工為了自身的利益，很可能會做出一些違反道德的問題，主要體現在以下幾點：第一，少數保險人員為了業績考核，采用拆分保單的形式；第二，一些管理人員將所有的費用全部用完，這樣才能在下次的預算中申請等額度或者是更高額度的費用，造成了預算資金的浪費。
（三）全面預算管理控制系統存在缺陷。
由于全面預算管理與保險企業的財務和資金等息息相關，也與保險企業未來的發展密不可分，因此很多保險企業建立了全面預算管理控制系統。雖然控制系統發揮了一定的作用，但是還存在一定的缺陷，主要體現在以下幾點：第一，預算管理的調整不及時，對于保險企業的很多部門來講，預算一般是一年調整一次或者是一個季度調整一次，預算調整不及時造成資金預算缺乏彈性，很有可能造成預算與最后的決算差距很大，不利于全面預算管理的有效發揮；第二，全面預算的精度不夠，對于一些預算項目，對其中能夠定量預計的內容進行計算是非常容易的，但是還存在很多無法定量分析的內容，針對這些內容預算的計算比較困難，因此預算可能與實際需求相差很大；第三，保險公司管理系統眾多，但各系統間數據對接和數據最終歸集存在較多問題，導致數據不一致性。
（四）全面預算管理評價體系不合理。
由于保險企業是具有營利性質的企業，因此保險企業非常重視保險收入，也將保險收入作為評價員工工作優劣的重要標準，但是僅僅將保險收入作為評價員工的標準，造成了評價體系不合理的現象，主要體現在以下幾點：第一，保險公司非常重視保險收入的相關部門，例如：保險的營銷部門、保單的處理部門等等。但是，卻忽視了保險核保部門、保險賠付部門以及人事財務等后援部門的工作，這些部門員工的工作積極性不高，因此無法正常發揮這些部門的作用，從而無法提高這些部門的服務質量；第二，由于保險企業過分重視保險收入，造成了很多營銷部門的員工之間產生惡意競爭的現象，例如：員工多要手續費、隱瞞保單的某些條款、制造虛假信息等等，這些都直接影響了保險公司全面預算管理的質量，不利于企業的進一步發展。
二、保險企業全面預算管理保障措施
通過以上的分析和論述可知，在保險企業全面預算管理中還存在很多問題，這些問題影響了保險企業的迅速發展，因此必須要采取一定的保障措施，積極發揮保險企業全面預算管理應有的作用，進而促進保險企業的可持續發展。為此，可以做到以下幾點：
（一）提高保險企業對全面預算管理的認識。
全面預算管理是促進保險企業不斷發展的有效動力，因此為了更好地將全面預算管理運用到保險企業中，必須加深對全面預算管理的認識，為此應該做到以下幾點：第一，積極宣傳全面預算管理的重要作用，同時對全面預算管理的重要內容進行解釋，進而提高保險企業員工對全面預算管理的認識；第二，國外的一些保險企業全面預算管理獲得了很大的成功，我們可以借鑒國外保險企業全面預算管理的成功經驗，同時結合國內保險企業的實際情況，進而促進保險企業全面預算管理。
（二）加強對保險企業的成本預算管理。
對于保險企業來講，其成本預算管理是企業管理非常重要的部分，也是全面預算管理的重要內容，因此為了進一步提高保險企業全面預算管理，必須加強對保險企業的成本預算管理，為此可以做到以下幾點：第一，加強對業務收入預算和賠付成本預算的管理，收入和賠付是保險公司的重要控制內容，必須要深入分析收入預算和賠付支出預算產生巨大差距的原因；第二，在保險企業的日常運作中，運營成本和獲取成本也是非常重要的預算部分，同樣需要深入分析這些成本預算與實際預算產生差距的原因。
（三）進一步完善全面預算管理控制系統。
通過以上的分析和論述可知，保險企業全面預算管理控制系統還存在一定的缺陷，因此針對這些缺陷的原因和表現，可以采取一定的彌補措施，為此可以做到以下幾個方面：第一，保險企業預算管理的調整，可以根據不同的情況進行調節，例如：某些部門的預算變動比較大，預算調整可以變為一個月一次；另外的部門可能預算變動比較小，預算的調整可以是一個季度一次；第二，對于預算管理中一些無法定量的因素，需要對這些因素進行深入分析，然后使得對其的預算與實際預算的差距逐漸變小；第三，整合各管理系統建立互相完全對接的數據系統，以保證數據一致性，為預算管控提供最準確數據。
（四）建立合理的全面預算管理考核體系。
對于保險企業來講，保險的收入和賠付都是保險企業的重要組成部分，都具有非常重要的地位。因此，不能夠單純地將保險收入作為員工考核的標準。為了保證對保險企業全面預算管理更好地考核，必須要建立合理的全面預算管理考核體系，為此可以做到以下幾點：第一，針對不同部門的員工，制定不同的考核內容，使得不同部門的員工能夠在各自的崗位上做出成績；第二，應該從多個方面對員工進行考核，只有這樣才能綜合性地評價一個員工的表現，才能建立更加公平合理的全面預算管理體系。
三、小結
全面預算管理是保險企業一項重要的管理手段，隨著保險企業之間競爭的日益激烈，因此要求保險企業更好地進行全面預算管理，才能促進保險企業的進一步壯大。在此過程中，需要通過不斷地加強管理、不斷地完善，確保全面預算管理能夠正確合理地開展，同時不斷解決全面預算管理中出現的一些問題。通過對保險企業全面預算管理的不斷調整和改善，相信在不久的將來，保險企業全面預算管理體系逐漸完善，能夠更好地促進保險企業的發展。
作者：胡向明 單位：浙商財產保險股份有限公司浙江分公司
一、構建基于全價值鏈的多軸矩陣式預算管理體系
東風有限的全價值鏈多軸矩陣式預算管理將所屬五大事業板塊與事業計劃、財務管理、投資管理、采購/銷售管理、生產/制造管理、經營管理等諸多職能集成在一起，貫穿主要產品制造，涉及公司橫向縱向等方方面面，將各種戰略行動、投資活動、資本運作、業務經營活動以及各種時點的資源保障情況在全價值鏈上反映出來。基于全價值鏈的多軸矩陣式預算管理主要依照預算管理中的責任、過程、風險、對策管理理念，充分利用全面預算管理的資源調配功能，基于全價值鏈改善業務，提升各項指標。從損益預算管理、投資預算管理、資金預算管理角度出發，構建分事業軸、職能軸、產品軸的多軸矩陣式預算管理體系。它的主要特點是：注重目標、注重責任、注重過程管理、注重分析、注重及時糾偏，總裁、副總裁等公司高層領導直接參與預算管理，為公司決策提供充分的依據，確保經營層的決策科學性和執行良好，逐步達成公司設定的戰略目標。多軸矩陣式主要的形式是：將紛繁復雜的經營業務和組織機構分為三個主要的“軸”，以事業部為縱軸、以職能管理為橫軸、以主要車型為貫穿事業部、管理職能的產品軸，共同組成縱橫相互交叉的矩陣。事業軸主要分為：乘用車事業部、中重卡事業部、輕型車事業部、零部件事業部、裝備事業部、總部機關；職能軸主要分為：商品規劃、采購、制造、研發、財務/信息等職能；產品軸主要分為：乘用車、中重卡、輕型車等。
二、建立完整的多軸矩陣式預算管理流程
東風有限在建立預算管理的流程中充分體現PDCA循環，即：Plan（計劃）：預算編制；Do（實施）：財務分析；Check（查核）：財務預測；Action（處置）：預算控制。
1．預算編制
每年會在8月份以后啟動公司預算編制流程，在編制的過程中，一般經過兩個輪回，甚至是三個輪回。期間事業部和職能部門也會對銷量提升、采購降成本、QCD改善、生產性向上、直準間比例等各項KPI展開研討，是多軸（事業軸、職能軸、產品軸）人員共同參與、制定下年度可行并富有挑戰的年度預算。年度預算提請董事會批準，最終預算分解到月和各業務領域。
2．財務分析
東風有限的財務分析是基于內部管理報表進行的，從分析的形式主要劃分為：事業部專項分析、業務（職能）專項分析、產品（車型）專項分析；從分析的內容主要劃分為損益分析、資金分析和投資分析；從分析的性質可以劃分為日常分析和專題分析。財務分析編制流程：主要是以事業部為中心向下展開到分/子公司，向上匯總報給總部合并分析。每個月兩次循環，快報和正式分析。數據收集、資料編制：由事業部（分/子公司）、職能部門、產品軸分成三條主線同時展開分析工作，期間并不是等到財務報表出來才開始展開各自的工作，而是在過程中已經相互參與，相互溝通、交換數據及資料。將相關差異分析匯總、整理，采用因素分析、替代分析法、敏感性分析等，并采用步行圖等分析工具，財務分析人員再用財務語言對本單位上月實際情況進行分析，對分析出現的問題點提請管理層重點關注并在與業務部門溝通的基礎上提出有建設性的建議，呈報單位管理層供管理層決策。匯報與聽證：在東風有限有一整套匯報與聽證流程，大部分是時間固定的會議，對事業部每月的分析情況，總部預算管理部門會組織職能部門一起進行實績分析的聽證，分析實際與預算偏差的原因，提示事業部需要重視的關注點以及解決問題的方案等。同時層層上報，事業部預算管理部據此與事業部業務部門共同編制事業部的MC（經營委員會）會議提案供事業部管理層決策，預算管理部根據事業部預算管理部提供的資料制作東風有限MC會議的提案，供東風有限管理層參考。對于當期經營中出現的具有重大影響的事項，進行專項分析，制作單獨的提案供管理層決策。
3．財務預測
東風有限的財務預測是根據過去的實際情況和未來發展的趨勢，預測全年的預算完成情況，全年共編制7次以上預測，分別為3+9、5+7、7+5、9+3、10+2、11+1、12+0。每次預測除了共性的作用以外還有其特殊的意義：3+9預測是對本年度預算的檢討，檢查年度預算的各個前提條件是否符合實際經營發展趨勢，檢討第一季度是否發生對年度預算影響巨大的事項，以便及時應對；5+7預測是編制事業計劃的基點；7+5預測是編制下年度預算財務試算的基點，同時對已超過半年的經營做一個小結匯報東風有限的董事會；9+3預測是編制下年度第一版預算的基點；10+2預測是編制下年度第二版預算的基點；11+1和12+0的預測主要是對本年度的實際經營業績做一個比較準確的估計，讓管理層在年度結束前對本年的經營情況提前把握，做到心中有數,同時也為年度的決算做準備。
4．預算控制
在執行投資預算的過程中，強調投資預算的降成本目標和項目進度目標，并確保投資預算的預期收益性和未來可能的風險。在執行費用的過程中，強調費用預算與業務計劃的一致性，降成本以及費用的使用效率等。在資金預算的執行過程中，強調在確保公司資金安全的前提下，讓資金在整個公司內合理協同調配，讓公司資金做到效率最大化。
三、建立戰略、事業計劃、預算管理、評價考核、考評運用的緊密銜接聯動
東風有限考核指標的設定與評價直接引導著各個責任主體的工作方向，在整個KPI體系中，充分發揮預算管理的導向作用。
1．設定科學合理的考核目標
根據SMART原則的具體性、可測性、一致性、可實現性和時限性，科學設定考核目標。考核內容涉及名稱、目的、定義、計算公式、管理內容、管理范圍、數據流程、跟蹤/分析頻次、等價指標等。并對考核指標進行嚴格的分級分類管理，按照對強勢增長、優化運營、重點課題、倍受信賴等大類分成諾干個考核指標，并集結成為KPI指標庫，所用的指標分為必達目標與挑戰目標兩個級別。
2．加強考核指標的營運管理
觀察與反饋。觀察和了解各部門當期KPI完成的實際情況，持續給公司經營委員會及相關各部門反饋信息。尋找問題與原因。當KPI實際與目標出現大的偏差，就要幫助部門探究其中的原因，與部門共同分析解決，協助制訂具體的行動計劃，幫助和支持完成KPI的目標。對于制定的消除偏差的行動計劃，積極推動部門改善措施的實施，定期報告行動計劃的改善情況。
3．確認業績
各部門按評價周期（半年/年度）填報KPI目標完成情況，由經營管理部門匯總、分類，財務部門負責對財務類的KPI指標進行實績完成情況確認。對于部門在實際經營管理中出現的與當初設定目標時的前提發生重大偏差的項目，需要依據實際情況進行核實、重新估算，報告MC審議。
四、鼓勵創新與管理相結合
公司高度重視和鼓勵管理創新活動，支持圍繞管理創新展開的各項活動，組成管理創新跨職能團隊，各項創新成果運用在各個環節。如在預算管理中設計：將財務語言（數據）與業務語言有效互轉。財務會計向管理會計轉變。比如，把傳統會計的三大費用：制造費用、銷售費用、管理費用結合東風有限管理的需要分出六大費用：制造費用、物流費用、銷售費用、研發費用、管理費用、信息費用。為使數據透明化和便于溝通，設計了大量預算報表，并幫助業務部門設計了繁多的業務預算報表。有了這些基礎性的報表，讓財務部門和業務部門能用同一種語言交流，使公司各種財務信息和業務信息保持統一性和透明性。
五、建立快速、高效的企業信息化資源中心
合資初期，通過對科技化的投入，東風有限啟動“領航計劃”，上線SAP（ERP）企業管理軟件系統，建立管理信息化平臺；合資以來，每年都要對管理報表、分析模板以及預算預測編制的方法進行不斷的完善以及創新，管理報表的改善，現在直接從會計科目取數生成報表。為了實現直接從科目取值做到和會計報表相對獨立相互驗證，財務管理部門經過探討在SAP（ERP）企業管理軟件系統上采用成本費用相同的科目統一設計成共性費用科目，每個科目又可以設置19種功能范圍的方式來實現一套科目表同時生成多套報表。通過系統設置，只需要帳務處理人員在日常帳務處理時給每筆業務選擇一個相對的功能范圍，在月末就能通過功能范圍的組合制作出管理需要的任何形式的報表。信息化建設對信息的加工和傳遞及時、準確、透明，提升了整體管理效率。
六、打造職業化、專業化、國際化的預算管理團隊
東風有限對預算管理人員進行職業化、專業化、國際化“三化”培養，使他們在公司重大的發展節點、特殊經營環節中接受鍛煉，提高預算管理以外的經營眼光和頭腦。財務領域培養的預算管理人才陸續輸送到公司的其他職能部門，逐漸影響公司各方面的預算管理氛圍，更加廣泛展開全價值鏈的多軸矩陣式預算管理工作，在公司戰略決策、經營管理、分析控制等方面發揮著重要作用。
單位：東風汽車有限公司
一、資金預算管理的含義
就資金預算管理的含義而言，具體是指聯系某個企業目前經營的實際情況，在借鑒以往類似情況的具體相關數據和豐富的經驗，對企業資金的需求量進行合理地預算，除此之外，根據企業經營活動、生產活動等各個方面的實際情況，以及相關部門的管理活動的情況，將資金進行合理的安排和科學的分配。就資金預算的具體內容而言，除了涉及資金本身直接的流入和流出之外，還包括企業在面對資金不足或者周轉不濟的嚴峻問題的時候所需要的籌集資金的方法，以及在企業資金有剩余的情況下如何充分使用的方案等。實際上，資金預算管理是對資金的收支的基本情況的掌握，以及平衡收支差額的詳細計劃。如果要使得某一企業日常的生產活動、經營活動的順利進行得到一定的保障，并且使得主管人員能夠清楚了解資金的實際動態，就必須做好資金預算管理工作。
二、加強資金預算管理提高資金使用效率的策略
（一）制定并落實資金預算的考核標準
如果要實現某一個目標，就應該在設立目標之后，在向著目標努力的同時以一定的標準來約束。很多企業為了激勵和督促員工更好的、全身心地投入到工作中，往往會通過考核業績的方式來鼓勵表現優秀的員工更加努力和鞭策表現不好的員工及時改進。因此，如果要加強對企業的資金預算管理，就應該制定資金預算的考核標準，并且貫徹落實到相關的每個員工和相應的部門。企業資金預算考核標準的制定和落實在一定程度上對于該企業的資金預算的管理工作具有十分重要的意義。如果沒有制定具體的資金預算的考核標準，只是一味地在會議上或者在平時的工作中重復倡議，也未必會見到效果，那樣一切都好像是紙上談兵，只會變成空話、套話，企業的資金預算管理的加強只能停留在形式上，做的是表面文章。因此，制定和落實企業資金的預算管理的考核標準顯得十分重要。
（二）提高企業財務人員的業務水平和道德修養
近年來，面對社會中的經濟利益誘惑，很多從事會計和財務工作的人員都因為一時貪念而紛紛“落馬”，企業的資金的運用和經濟收益狀況都不同程度上受到了不小的影響，所以，如果要加強企業的資金預算的管理，就應該盡可能地規避財務人員失德而帶來的資金風險。除此之外，隨著人們生活水平和質量的提高，財務人員對于專業能力的提高有所疏忽，當今企業中也不乏由于相關財務人員業務不精通而造成重大損失的例子。因此，一方面，企業要提高財務人員的業務水平；另一方面，企業也要注意財務人員的道德修養的提高。
（三）應用資金集中管理系統
隨著現代科學技術的快速發展，信息化時代的到來，各行各業的辦公都實習自動化，一些相關的、實用的新系統不斷被開發和應用，也正是這些系統為各行各業的工作效率的提高提供了便利。在高科技發展迅速的大時代背景下，對于企業的資金預算管理的加強而言，利用一種新型的系統來實現高效管理是相當明智的選擇。因此，資金集中管理系統的應用一方面可以加強資金預算管理的工作，規避眾多不必要的風險；另一方面，在一定程度上能夠降低人為因素的困擾，并且從某種角度來說，也保障了企業的資金的安全，為企業資金預算的管理提供了智能化的高效管理模式。從某種層面來看，資金集中管理系統的應用對于強化資金預算管理而提高資金使用效率具有十分的價值和意義。
（四）加強資金預算調整的審批
在企業的整個發展和進步的過程中必然會面對各種不確定因素的干擾，如果某一方面的情況發生改變，其使用安排的資金也會隨之有或多或少的變化，所以對于資金的預算也要進行相應的調整。而在對資金預算調整的時候，一定要謹慎小心，有時候企業往往會因為時間緊迫等諸多外部環境原因而慌亂，導致資金預算的失誤，因此對于資金預算調整的審批環節的工作一定要十分重視，加強資金預算調整的審批在一定程度上如同一道強有力的后盾支持著資金預算管理的強化，也帶動了企業的發展。
三、結語
綜上所述，資金對于一個企業的重要性不言而喻，很多企業因為資金的周轉不濟問題而面臨危機，甚至倒閉，但是如果一個企業擁有強大的資金支持，那么該企業的運行就會有一定的保障，相反，如果缺少資金的支持，那么企業的很多理念和策劃都無法實現。而對于資金方面，資金的預算管理工作占據著很重要的地位，因此，上文通過對資金預算管理的概念的理解，進一步分析并總結提出了制定并落實資金預算的考核標準、提高企業財務人員的業務水平和道德修養、應用資金集中管理系統，以及加強資金預算調整的審批這些策略。
作者：鄧小梅 單位：龍巖煙草工業有限責任公司
1預算績效管理的基本內涵特征
預算績效管理是指預算資金所能夠達到的產生和結果。財政資金預算績效管理是一種以支出結果為導向的，以項目成本為基本衡量單位的預算管理模式，其優秀目標就是能夠將績效管理理念有效地融入到預算編制和監督的全過程中去，才能更加地關注到預算資金的產生和結果，切實通過改進財政資金預算管理，不斷優化各種資源配置，切實提高自身公共產品、公共服務的質量，才能有效地提高水利財政資金的使用效益。
2水利財政資金預算績效管理所存在的問題分析
水利財政資金預算績效管理從整體上看，我們必須對其進行改革和創新。我們可以發現，在水利制度的建設方面以及預算執行和組織管理方面還是存在薄弱的環節，水利財政資金預算管理還要我們對其進行深入的探索和實踐，而水利預算資金管理體系還需要進一步進行完善。從目前的情況來看，主要是存在以下幾個方面。
（1）崗位職權定位不清晰
在我國長期的工作中所形成的思想觀念沒有得到根本性的改變，水利財政資金預算績效管理中還是存在著“重分配、輕管理”的問題，而績效管理作為部門預算改革的重要組成部分，所形成的實踐時間相對來說比較短，崗位職權定位非常不清晰，人員也沒有從根本意識到職權對水利財政資金的預算績效管理。
（2）目標設置上沒有進行明確，缺乏合理有效的績效計劃
績效評價目標設置上，我們要結合水利財政部門的具體實踐情況來進行適當的調整。這樣才能為水利項目的決策提供良好的支撐和依據過程。同樣的，績效目標的設定需要綜合成本和效益兩者之間的關系，這樣才能確定項目支出的必要是否。在項目資金的申請方面，會計人員一定要制定相應的額度，尤其是在現實中進行的績效考核不僅僅是為了能夠完成上級下達的指標，更要為項目資金的支出確定在合理有效的空間之內，績效管理的目標不合理，這樣就會使得大部分績效目標的設定依照是否符合現行政策和財務規定來進行設計，帶有明顯的審計特征，從而會忽視了對項目效益的考慮。在一般的情況下，水利財政資金預算績效管理項目過程中進行績效評價機構，并嚴格制定相應的績效指標。
（3）評價指標體系不健全
總的來說，水利財政資金預算績效項目所支出的范圍是比較廣的，其中就包括是經常性項目，建設購置類的項目，以及水利維修類的項目等方面，在同類的項目中也存在較大的差異，只有建立一個完善的涵蓋水利行業預算項目評價指標體系，才能更好地加強水利財政的預算管理。但是，我們發現，現行的指標體系當中存在以下的弊端，其一，項目指標體系過于注重合規性的審查，這樣就可能會忽視了對項目本身的可量化指標審查。其二，比較側重于項目的可見性評價，進而忽視了項目實施所帶來的各種附加效益的評價。其三，現行的績效管理評價定性指標較多，投入指標多，產出指標少，這樣也就無法對財政資金管理進行全面科學地評價。
（4）績效評價難以產生實質性的效果
績效評價結果必須要能夠靈活地運用到全面預算管理實踐當中去，并有效地和部門預算編制進行緊密結合，才能真正地實現預算管理效益的良性循環。如果是所投入的得不到最終的效益，這樣就很有可能會造成對評價結果的運用缺乏明確的思路。如果只是將評價結果當做相關部門支出項目的資料來建立相應的檔案，而且對于具體支出項目資金使用效益和社會效益沒有進行相應的考慮，而且評價結果難以產生實質性的約束力，所以，當前水利財政資金預算管理還沒有形成一個完整有效的預算績效管理模式。
3如何來加強水利預算績效管理
一方面，為了能夠加強推進預算績效管理，這就要在新時期下提高水利資金的使用效率，同時還要能夠確保財政資金管理的科學化和精細化，切實提升公共財政管理機制的重要要求，這也是當前促進水利財政改革亟需的需要，從而建立更為科學合理地績效管理模式。
（1）建立更為高效的管理組織體系
水利財政資金管理必須要由財政部門進行主導，并和監察審計部門和人事部門等進行協助，要能夠將各個相關領域的專家進行把關，與此同時，我們還要對各個部門的負責人職責范圍進行細化，才能進一步完善管理組織的工作流程，將各個部門的績效評價力量進行整合，提高績效評價工作的效率，有效地避免績效評價工作流程只是走形式。
（2）建立科學有效的績效指標體系
一方面，我們要對水利財政資金預算績效管理進行科學研究，嚴格規范部門預算績效管理體系，才能更好地利于水利行業的健康穩定發展。一般來說，作為覆蓋行業項目較為全面的績效管理體系和評價指標體系，只有建立更加完善的績效指標管理體系和數據庫，才能真正地發揮相關領域的評價專家庫。除此之外，我們還要考慮到項目的經濟效益，并能夠將項目評價的結果和行業內類型項目數據進行比較，為此，財政績效目標和評價指標的相關數據確定就必須要結合專業的建議。在對于行業規定以及項目類別特點來加以確定，并能夠結合本地區的水利市場加以考慮，對專業人員和專家的專業素養相對來說比較高，還要進一步調動多個部門的協調配合，才能在實踐中對數據庫進行相應的調整和完善。
（3）探索績效評價結果的實踐運用
績效預算管理的科學性在很大程度上都是通過績效評價的結果得以展現的，對于績效評價結果的實踐運用主要是體現在以下幾個方面，其一，要能夠靈活地運用各種績效評價手段，逐步發現在預算管理中所面臨的問題，找出其中問題的根源，在資產管理和政府采購等方面的問題時，一定要提出科學有效地解決方案，才能進一步提升水利單位的決策水平。在另外一方面，我們要能夠將不同項目的不同階段績效評價結果反饋到下一個階段的預算編制和預算執行一系列得到過程中。切實通過對績效評價結果進行分析。才能為實現下一階段的預算目標制定計劃。
4結語
總的來說，對水利財政資金預算績效管理所存在的問題分析，我們對當前水利財政資金管理有了更深的了解。但是，通過我們發現績效管理所存在的問題，本文筆者認為，只有建立科學有效的績效指標體系，運用更為高效的管理組織體系，才能更好地推動我國水利財政資金預算管理組織體系的完善。與此同時，我們還應該要能夠加強績效評價結果在實踐中的運用，進而能夠讓績效評價結果在水利財政中發揮作用。
作者：雷亞莉 單位：河南省南陽市宛城區鴨河口灌區管理局
一、核定收支
對于醫院而言，其將所有的收入（其中包括財政補助業務收入、非財政補助業務收入）與各項支出，進行統一編列預算，并報主管部門審核；主管部門以及財政管理部門，基于醫院發展規劃、財務收支現狀以及財政政策和地方財力可能性，對醫院年度收支規模進行核定。補助標準以醫療衛生事業發展需求為基礎，根據國家財政政策和要求，結合醫院財務收支水平具體確定。針對該種預算方法，實際上在核定收支、實際收支相距甚遠的情況下，應當謹慎之。尤其是對于一些鄉鎮衛生院的收支預算管理而言，只是一種估算，若將核定收支結果作為核定補助的主要依據，則需進行精算，這主要是因為因為需要確定補償的額度。據調查發現，醫院尤其是鄉鎮衛生院的全年收支難以在年初準確精算出來，而且試點的鄉鎮衛生院全年實際收支與核定收支相距甚遠。比如，某縣財政年初對鄉鎮衛生院醫療收入核定4052萬元，而年末實際只有2820萬元。之所以會有如此大的差距，原因有主觀方面的，也有客觀方面的。從根本上來講，“核定收支”不能成為核定補償主要依據。實踐中，為確保基本醫療服務活動的正常運行，在具體操作層面上應對進行適當的變更，比如可采取“超收提成”、或者“超收全額返還”的管理方法。究其原因，主要是因為部分醫院的醫療服務績效有所滑坡，尤其是鄉鎮衛生院表現的更為突出，農村居民原本可就近看病，如果依然采取上述方法，則不得不舍近求遠去城市就醫。不僅勞民傷財，而且還加大了城市醫院的壓力。基層醫院采用上述方法，雖然可以有效改變基層醫療服務萎縮的局面，但卻違背了“規定動作不走樣”的要求。在該種情況下，基層醫院將面臨非常尷尬的境遇：或違背政策，或眼看著服務萎縮。因此，筆者認為在現行政策背景下，可以靈活采取核定收支的方法，針對實際情況，合理選擇。
二、實項補助
醫院收支預算管理方法之一，即實項補助，是在醫院非財政補助收入難以滿足實際支出時，而采取的一種方法。國家財政以醫院的收支狀況為參考，確定對某些支出項目補助，比如醫務人員的工資、醫院的大型基礎設施修繕等支出項目補助。從實踐來看，政府財政補貼勢在必行，以北京市試點醫院為例，包括宣武醫院、朝陽醫院以及同仁醫院和天壇醫院在內多家醫療機構，基本上已經完成了成本核算。其中，上述醫院共核算醫療項目18200項，盈利項目不到43%，而虧損項目卻超過了57%，從整體上來看處于虧損狀態。為了確保醫院的正常運行和發展，采取實項補助、政策補貼非常有必要，但須搞清楚兩件事，即如何補助？補助多少？對于醫院而言，若補少了，則醫院入不敷出，很難為繼，勢必在患者身上找出路；若補多了，則容易出現人浮于事的現象，造成公共財產和資源的嚴重浪費。基于此，筆者認為在實項補助過程中，做到平衡是一門藝術，需要進行合理的權衡。
三、超支不補與結余留用
醫院收支預算經財政部門、主管部門核定后，預算管理工作交由醫院自求平衡。如果沒有特殊的原因，則增加的支出，財政和主管部門不追加經費；如果因增收節支而產生了結余，則醫院可自留使用。這就是收支兩條線管理方法，醫院采用該種方法時，即在政府核定醫院收支標準、總額基礎上實行收大于支的上繳，而支大于收的補助管理策略。從本質上來講，不僅要確保政府履行對醫療機構必要的保證責任，而且還要通過嚴格控制醫療機構收支來規范醫療服務行為。該種預算管理方法的選用，主要基于如下緣由。第一，政府對醫院負有雙重責任：首先是作為資產所有者，應當履行資產管理責任、以及承擔相應的盈虧責任；其次是作為社會管理者，應當履行公共管理職責，切實落實和強化對涉及群眾利益的醫療服務行為監管，積極督促醫院規范其醫療服務行為、提高業務質量和水平，確保醫院提供的服務安全可靠、價格合理。需要強調的是：對醫院加強監管的重要環節是財務收支層面的有效管理，即對收支監管實行收支兩條線管理方法。第二，采取收支兩條線管理方法，可確保醫院公益性價值的體現。采用該種方法，可以有效改變當前國內醫院以藥補醫、自行支配以及收入歸己的經濟運行狀態；超收上繳有利于從嚴控制醫院數量、規模，對于提高公立醫院資源應用效益、從嚴控制醫院高新技術裝備以及發展基本醫療技術具有非常重要的作用。
四、結束語
總而言之，加強醫院預算管理對了解自己的家底、有效調配醫療資源以及把握發展機遇，具有非常重要的作用，同時還可以在新的醫改形勢下使醫院爭取主動。在現代醫院預算管理過程中，應當打破傳統的事后算賬模式，不斷加強預算管理，不斷創新預算管理方法，嚴格以預算控制和引導醫院各項經濟活動，從而發揮預算管理的優秀作用。
作者：梁桂鳳 單位：景德鎮市第二人民醫院
1.我國企業運用全面預算管理所面臨的問題
1.1預算管理部門不完善
目前我國的預算管理體系仍然不夠完善，這是大多數企業所共同面對的問題。一套完善的預算管理系統能夠有效的保證企業的正常運轉和運行，同時對預算管理工作的規范合法性進行了保障，有效的避免了預算管理工作趨于形式化的發展。而且大多數的企業內部預算管理部門也普遍不夠完善，單純的依靠企業內的財務部門來進行預算管理的話，很容易直接降低預算工作的權威性，從而直接導致各個部門在實際的工作當中無法獲得切實的履行，從而很難實現預期的目的。
1.2對全面預算管理的認識不足
改革開發的發展促使我國大多數企業都紛紛開始轉變其企業發展的戰略和觀念，更多的開始注重向著一些先進發達的外企管理理念加以學習。然而，我國的預算管理真正實施的時間并不長，而且也缺乏相應的實踐管理經驗，因此就導致多數企業對于預算管理工作的認識存在著嚴重的不足。在實際的企業發展運營當中，很多管理人員都將全面預算管理等同于財務預算管理工作來看待，他們將財務管理工作全部歸納到財務部門當中，并成為財務部門人員的專屬工作。全面預算管理是對整個企業的管理工具，不僅僅只是針對財務部門進行管理，因此要想實現全面管理就必須要結合多個部門之間的合作來進行，真正實現信息共享才能解決相應的問題。
1.3缺乏相應的激勵獎罰制度
我國大多數企業當中都沒有建立起一套完善、合理和科學的全面預算管理激勵制度，與之相關的獎罰配套措施并不全面，從而直接造成企業方面的激勵制度不全，存在一定的偏差，完全無法和工資的考核互相聯系在一起，而且賞罰運作起來也不夠充分，這就在無形之中降低了企業進行全面預算管理的有效作用。因此，企業方面必須建立起一套有效的、科學合理的獎罰激勵制度，要客觀公正的對員工進行有效的獎懲，以此來避免在對員工們的考核工作當中參雜考核人員的個人情感因素在里面。這樣才能真正有效的鼓勵員工們積極的參與到企業的預算管理工作當中，從而有效的提高了員工工作的積極性。
2.實施企業全面預算管理的措施
2.1改進全面預算管理部門
全面預算管理工作的實施必須要求企業應當有效的結合企業自身的發展狀況和經營狀況來加以設定，所設立出來的管理部門必須要能夠有效的滿足企業自身的生產發展要求，促使企業能夠實現部門管理體系的靈活合理的設置管理。比如在一些股份制的企業當中，全面預算管理部門就必須要由股東大會或者是董事會的成員來進行監督和管理，而那些沒有董事會的企業則必須要將全面預算管理以及相關的審批職責等全部移交給企業方面的負責人或者是總經理等。而且，全面預算管理機構在設置的同時必須要有一套真實有效的預算解決方案，這樣在必要的情況之下也能夠對預算管理機構進行簡化處理。
2.2需要落實預算管理制度
全面預算管理工作的根本性要求主要是對企業的所有經濟業務往來食物都必須保證是圍繞著企業的發展目標而展開的。通過執行全面預算管理，能夠有效的落實企業在生產經營方面的經營決策。同時企業所執行的全面預算管理還必須要和企業方面的各項管理制度有效的結合在一起，通過對內部管理機制的控制來實現預算管理工作的約束和控制。通常預算管理工作通過審核后，就表明企業方面已經具有了相應的法律效力，這就促使各個部門以及其下屬的單位都能夠在生產經營的過程當中真正嚴格的執行。
2.3構建完善的全面預算管理激勵機制
在全面預算管理工作當中，我國的企業都必須要構建一套完善的激勵機制以及有效的考核評價體系。這樣企業才能夠真正的對實際的業績和預算管理實現及時的掌握，從而減少其中所具有的偏差，實現對企業內部的實際操作和經驗作出相應的控制和引導工作。另外，企業方面為了能夠及時有效的對企業內部真是的經營信息加以掌握，就必須不斷的對企業內部的預算戰略進行調整，這就需要將預算管理工作直接編制成一個完善的評價和執行的系統，促使全面預算管理的考核工作能夠真正的融入到企業內部的整體管理范圍當中。
3.結語
綜上所述，全面預算管理是我國企業內部控制和管理的有效管理方式和手段，同時也是受到國際方面認可了的系統化管理方式。全面預算管理的有效實施能夠提高我國企業整體發展水平，增強企業經營能力，所以必須要有效的實施全面預算管理。
作者：雷冰 單位：國網福建上杭縣供電有限公司
一、農村商業銀行全面預算管理存在的問題
(一)沒有正確認識全面預算管理工作的重要性
預算管理工作為企業戰略能夠實施的重要保證。在我國農商行的現狀中，全面預算管理工作卻與企業戰略脫節。我國農村商業銀行主要面向的是鄉鎮市場，以服務農村為主，這是由其戰略目標決定的，也是農商行區別于一般股份制商業銀行的最大特點。然而，在農村商業銀行的資金預算，經營預算，以及年度預算工作評價中，并沒有結合自身實際開展全面預算工作，而只是對其他大型商業銀行企業制度以及預算體系的生搬硬套，這樣必然造成企業內部制度與外部經營的脫節，無法發揮建立預算制度應有的作用。另外，從一些農商行管理層的主管上來說，建立全面預算管理制度僅僅是為了滿足外部對其的期望，并沒有真正重視或者認識到這些工作對于企業管理經營的推動作用。由于認識上的不足，農商行在建立預算體制的時候僅僅局限于通常理解的財務預算，而沒有考慮到經營預算，這樣的預算體系顯然有失全面性。更為嚴重的是，由于沒有考慮到經營預算，在實際工作中常常會出現二者互相沖突的現象發生，出現不可調和的矛盾。
(二)缺少執行全面預算的企業文化基礎
首先農商行改制時間較短，企業缺乏全面預算管理的企業文化基礎。現代企業的特點是自主經營，自負盈虧。但農村商業銀行的前身農村信用合作社從設立之初就有一定的政策目標和導向，即支農惠農，服務農村建設的企業使命使得農商行難以形成現代企業制度要求的企業文化基礎。企業管理層在工作中要竭力平衡企業的經濟效益和社會效益，因此使得目前大部分農商行的預算編制工作比較盲目，沒有重點。其次，農村商業銀行的領導變動相對較快。企業文化由于領導風格的轉變缺乏一致性。不同的領導人會帶來不同的領導風格，尤其企業領導在日常經營過程中趨向重視任期內的業績，在制定預算目標時缺乏長期愿景，更重視短期目標，這種短視的做法會使得農商行在發展過程中缺失一以貫之的企業文化，難以形成企業的優秀競爭力。當企業外部經營環境發生不利變化時，企業就會無所適從。最后，農村商業銀行沒有形成成熟的風險管理文化，其風險控制與企業經營過程中實際面臨的風險不符。由于農商行獨有的體制其經營風險要高于普通股份制銀行，因此，對于風險預算的要求也更高。但是，由于農村商業銀行政策上的特殊性，其在面臨風險時一般都有政府出面兜底，長此以往造成農商行普遍缺乏風險控制的文化基礎。風險文化缺失的具體表現是農商行的經營風險過于集中，主要以信貸違約風險為主;農商行缺乏相應的風險分散機制;在財務預算中鮮有風險指標。
(三)沒有與全面預算管理相配套的信息系統
我國農村商業銀行的企業管理信息化程度較低。企業管理的信息化要求先進的計算機信息技術，會計流程的電子化，而我國農村商業銀行由于地處農村地區，且整體規模相對較小，企業改制的時間還比較短暫，獨立單一法人完成龐大的系統開發將面臨高成本、高風險，且缺乏足夠的人力資源來支撐。因此其信息化系統的建設，主要依托省級聯社來開展，導致效率和靈活性相對不足。由于缺乏與現代企業管理相配套的信息系統，導致農商行實施全面預算管理存在較大困難。
(四)預算績效評價的缺失無法保證預算有效執行
目前，在我國農村商業銀行中，預算工作主要由財務部門領導執行，大部分農商行都沒有設置專門的預算管理機構。這就導致了預算的監督作用無法充分發揮。預算工作本來應該是對財務工作進行約束監督，若由同一個部門負責既無法體現專業性，又難以發揮約束的作用。同時預算執行考核與實際情況脫節，難以有效監控預算執行中出現的問題并及時調整。而且考核體系的不足使得員工的工作積極性難以被調動起來。其目標也難以實現。在全面預算管理中，我國農商行由于歷史淵源一般由“重編制，輕執行”的情況。當預算工作中涉及到管理機構時，其真實情況往往難以得到核實。更加難以對上級部門的預算管理工作進行考核評價，這樣相應的反饋機制也就無法建立，難以形成良性循環，無法發揮全面預算管理的監督促進作用。
二、改進農村商業銀行全面預算管理的對策
(一)樹立全面預算管理理念，建立全面預算管理體系
全面預算管理工作的實施是一項系統性的工程。首先，它需要全員參與，不論是企業的領導層還是普通員工，每個人都應該有主人翁意識，清晰自己的職責所在。認識到預算工作對企業發展的重要意義。認識到全面預算管理工作的實施關系到每個人的切身利益。真正做到預算管理工作的全面性。其次，全面預算管理體系的建立需要有專門的部門組織負責。只有成立專門的預算管理部門，才能樹立預算工作的權威，整合企業各部門資源，實現優化配置，各部門有效協同，最大化各部門及整個企業的效益。真正將預算管理工作付諸實踐。預算管理委員會的建立是預算體系建立的重要標志。它和董事會和股東大會共同負責日常組織的預算決策，同時對日常工作中各部門的預算執行情況進行檢查，修正。再者，我國農村合作銀行預算編制與戰略目標的脫節，反映了預算文化，風險文化還沒有融合到企業文化中。因此，各農商行應該從軟實力上下功夫，培養全面的預算管理文化，溝通企業的上下級，同時使企業的公司治理更加立體豐富。最后，我國當下金融市場的改革如火如荼，農村商業銀行作為重要的政策性金融機構，其預算管理工作必須能夠適應外部復雜多變的市場環境，還要適應監管層的政策指導。在具體操作上，可以從預算的制定，執行，監督，評價上來落實。對于實際工作與目標之間的差異及時修正預算目標，同時分析誤差的原因，提早預防風險，保證農商行在錯綜復雜的市場環境中穩定經營，兼顧長短期目標，實現經濟效益和社會效益的雙豐收。
(二)建立與全面預算管理制度相適應的企業文化
企業文化代表的是一個企業的軟實力，我國農村商業銀行在當前環境下要加強全面預算管理工作離不開與之相適應的企業文化。而企業文化并非一朝一夕或者一個文件就能促成的，它需要長期積累，慢慢培養。我國農商行在建設全面預算管理的企業文化過程中應該注意:首先，企業文化應該與企業戰略目標相互促進，企業文化應該適應企業的戰略目標，符合企業的市場定位。其次，樹立風險意識，培養企業的風險控制文化。在企業制定戰略目標就要保證充分分析風險因素，根據農商行自身的戰略定位確定長期目標，結合短期內的矛盾制定近期目標。在風險管理中，農商行可以借鑒其他股份制銀行將經濟資本引入風險管理的做法，這樣可以充分預測風險的發生變化。同時在考慮各項財務指標的同時也應該兼顧各種非財務指標。最后，保證企業文化的一致性，建立完善的內部人控制制度，防止企業文化因為最高領導人的任免及不同領導人的不同領導風格而出現反復變動，保證農商行的穩健運營。
(三)農商行應該加速實現信息化管理
全面預算管理依托于現代信息技術的發展，可以說全面預算管理在某種程度上本身就是一個信息管理系統。這個系統不但能夠有效評估企業的經營風險，評價各分支機構經營業績，而且還能實時跟進市場環境變化，宏觀政策信息，這些作用使得全面預算管理信息系統成為企業高效經營的重要保障。因此，農村商業銀行在自身信息化建設滯后的現狀下，應該奮起直追，加強企業全面預算管理的信息化建設，早日擺脫硬件資源的約束。
(四)建立合理的績效評價制度
一項制度要充分發揮起作用離不開嚴格地執行。而對于執行的評價則是制度能夠被嚴格執行的重要保證。只有建立獎懲機制，執行才有激勵，才有動力。例如:農村商業銀行的前身農村信用社在進行員工的激勵時普遍采用基數調整法。也就是對于超額完成工作的員工給予更多的獎勵，對于沒有完成工作目標的員工從下一年度中扣除。以此來激勵員工超額完成業績目標。同時推動企業整理目標的實現。另外，農村商業銀行建立完善的績效評價制度，一方面可以維護預算機構的權威，另一方面還可以實時監督預算工作的執行情況，遇到突發情況可以及時調整，反過來對完善制度本身也有積極作用。為了調動員工積極性，對于考核制度本身也應該進行考核評價，否則不合理的績效評價必然適得其反。因此，農商行必須建立合理的績效評價制度，對于不同工作性質的部門建立不同的考評機制，保證工作的順利進行。這樣才能通過績效評價制度保證預算工作的嚴格執行，發揮全面預算管理工作的積極作用。
三、結論
當下農村商業銀行目前所處的發展階段是關鍵的，復雜的外部金融市場環境對農村商業銀行來說既是機遇也是挑戰。全面預算管理工作對于農商行當前的發展具有重要意義。它作為與現代企業治理相適應的制度機制安排，在具體實施時需要企業上下的全面合作。當然，如果能夠成功將全面預算管理融合到企業管理中，其給農商行帶來的企業價值也是不可估量的，對于農商行在市場競爭中不斷提高企業價值也具有重要意義，對于我國金融制度安排，金融改革的成功也是至關重要的。
作者：陳國軍 單位：江蘇盱眙農村商業銀行股份有限公司
一、信息不對稱理論概述
信息不對稱理論是微觀信息經濟學研究的優秀內容,它是由2001年獲獎者喬治?阿克洛夫、邁克爾?斯賓塞和約瑟夫?斯蒂格利茨于20世紀70年代提出來的。信息不對稱指信息在相互對應的經濟個體之間不均勻、不對稱的分布狀態，即活動主體對有關信息的了解度是有差異的，信息充分的一方處于較有利的地位，而信息貧乏的一方處于較不利的地位。信息的不對稱可能發生在當事人簽約之前，也可能發生在簽約之后，分別稱為事前不對稱和事后不對稱。研究這種事前不對稱信息的博弈模型稱為逆向選擇模型，研究事后不對稱信息的模型稱為道德風險模型。前者是指市場交易的一方，如果能夠利用另一方的信息使自己受益而對方受損時，信息劣勢的一方便難以順利地做出買賣決策，進而導致市場效率低下。后者是指從事經濟活動的與者在最大限度地增進自身效用的同時做出不利于他人的行動。作為當代經濟學研究中較為重要的理論分析工具，同時作為一種觀察問題、分析問題的思想方法,已被廣泛應用于管理領域并取得巨大成功。從信息學角度來看，高校預算管理活動實質上是為了實現組織戰略目標，以預算為控制手段，通過預算管理各層次網絡狀信息的傳遞、接收與反饋，以達到彼此共享、互動、共識的經濟活動和過程。管理學家孔茨和韋里克指出“:只有信息交流才能使管理成為可能。”因此，校院二級預算管理活動中的信息不對稱現象的存在，直接影響信息的傳遞與接收，造成預算管理的效率低下和無效，誤導學校資源配置，造成資源浪費。
二、校院二級預算管理中信息不對稱的具體表現及不良影響
（一）預算系統復雜，信息不對稱情況普遍存在
高校預算是在戰略目標的統領下對其擁有的資源配置情況以預算的方式加以量化，是指得以實現的管控過程。它主要是用定性和定量相結合的方法，研究和處理人—事—物系統運動的規律，并實施對該系統進行引導、整理、優化控制的理論和方法的綜合性科學。預算的編制需要“兩上兩下”，上報時間固定，執行期間明確，執行結果具有一定不確定性，執行和考核所涉及決策層、管理層和執行層的各個層面以及各個層面眾多具體人員。因此，其自身復雜性決定了信息的傳遞、反饋在時間上和內容上客觀存在不對稱性。例如，學校領導對發展戰略信息掌握比財務人員和二級單位多，二級單位的預算項目很可能因為部門利益與全局利益不一致而被取消。再如，二級單位是預算的具體執行單位，擁有比財務等管理部門與校領導等決策層更多的項目執行需要什么資源、多少資源的信息，造成逆向選擇和道德風險。另外，預算涉及具體人員的知識勝任度、敬業精神和職業道德也會使預算信息的不對稱性更加復雜多變。
（二）預算編制模式陳舊，信息不對稱情況難以改變
目前，高校預算編制分為對財政上報的部門預算和內部分配預算。一般由財務部門負責，預算的編制原則“統籌兼顧，保證重點”，優先保障的人員、水電煤等基本支出以及貸款本息支出。由于作為預算執行部門的校院二級單位很難在預算申報階段知道有多少資金可用，以及可以得到多少自身發展建設所需項目資金，在預算編制階段信息處于不利地位。所以，在申報預算時盡可能利用實際執行所擁有的信息優勢來多申請資金，財務等管理部門憑借上報和財政批復的預算信息優勢與校院二級單位進行信息不對稱的博弈，導致預算編制的逆向選擇，挫傷了二級單位的工作熱情，造成學校資源利用的低效和浪費。
（三）預算缺乏審計監督與績效考評，無法防范道德風險
由于預算的執行、調整與結果的反饋普遍缺乏審計監督與績效考評導致預算執行缺乏剛性約束，增預算額度和預算項目隨意，預算無法達到統領和調節作用；對執行過程中二級單位出現偏差時不能及時糾正，績效考評制度不完善，預算無法達到激勵約束作用。更會使校院二級單位利用執行中的信息優勢采取隱蔽行為，選擇有利于本部門利益而使學校利益受損，加大了預算執行的道德風險。
（四）預算管理信息化平臺建設滯后，信息傳遞成本高
信息的獲取是有成本的，不僅表現為資金的耗費還包括時間、人力、物力甚至是機會成本。由于預算管理信息化平臺建設滯后，預算編制過程中仍需要人工處理大量信息，執行中的數據無法做到實時監測，導致信息傳遞成本高，無法對預算及時進行定量技術分析，甚至喪失取得專項資金的機會，造成預算管控的失效。
三、信息不對稱下的校院二級預算管理的改進措施
（一）強化預算管理“全員”理念，提高信息的對稱性
對高校而言，預算工作是財務管理的優秀內容，不是幾個部門、幾個人可以做好的，只有領導高度重視，各管理職能部門各盡其責，校院二級單位密切配合，完善預算制度，制定科學精細的預算定額，全員恪盡職守完成預算崗位職責，才能真正達到以戰略目標為導向的全面預算管理目標。強化預算管理“全員”理念，提高信息的對稱性，財務等管理部門要做好預算的宣傳引導，不僅要讓各二級部門的領導更要讓二級部門預算具體實施人了解預算相關法律法規、財務政策規章，使業務層面與資金層面深度融合，做到人人參與預算，人人了解預算。同時，加強預算編制人員的專業知識和信息化能力的培訓，減少因專業勝任能力不夠導致未能及時準確傳遞信息，避免因信息誤解、滯后帶來的信息不對稱。
（二）創新預算編制模式，優化不對稱信息制度
要打破原有預算編制模式所帶來的預算編制逆向選擇風險就必須創新預算編制模式，改變預算編校院二級單位的信息劣勢地位，讓校院二級單位主動參與預算的編制，根據需要完成的教學任務自己安排資金，真正做到財權與事權統一，來解決財務信息的不對稱性。首先，預算管理與工作目標實現一致，明確預算管理優秀地位。校院二級單位預算與學校總預算都由學校總體工作目標統領，預算管理工作貫穿學校教學、科研、行政、后勤、學生和離退休全面工作，對校院二級單位的考核由“面”集中到“預算管理”一個點上。其次，優化資源結構，協調發展。改變過去預算管理模式帶來的校院二級單位只關心資金使用不關心資金取得，只關心專項資金不關心基本支出，應該下放一定的財權給校院二級單位，讓校院二級單位可以根據事業收入和自身發展規劃，合理安排資金，與學校榮辱與共、協調發展，共同承擔財務風險。校院二級單位預算收入包括：按在編在崗人員和在校學生人數核定的撥款，按學生人數、收費標準、財權分配比例確定的事業收入，校院二級單位利用自身優勢取得的科研項目、中央支持地方高校發展專項等非學校資金安排專項收入和創收收入。校院二級單位預算支出包括：基本支出，項目支出和創收支出。基本支出主要用于保障校院二級單位的基本運行，如按照教職工人數、學生數量下放的人員經費和定額公用經費。項目支出包括學校資金和非學校資金安排的各類項目支出，如科研項目、設備采購、學科專業建設等等。創收支出是為取得創收收入而發生的必要支出。校院二級單位預算的編制原則上保持年度收支平衡，進行收入支出的匹配。基本支出與定額撥款和部分自身可支配事業收入配比，學校資金安排的專項支出和部分自身可支配事業收入配比，非學校資金安排的專項支出和特定專項收入配比，創收支出與創收收入配比，實現“以收定支”。校院二級單位在申報階段，可以得到盡可能多的預算信息，充分調動二級單位積極性減少逆向選擇。當然，新預算模式的關鍵在于定額、比例確定的科學性、合理性和學校與二級單位雙方信息不對稱博弈產生的最優化制度。最后，可以考慮依據中長期發展規劃嘗試編制3年滾動平衡預算。由于很多項目在收入的取得和支出的發生存在一定的時間差異，強硬要求年度預算收支平衡可能會導致校院二級單位逆向選擇，如少報創收收入，從而影響到學校層面預算安排。因此，建議嘗試編制3年滾動平衡預算，消除此類信息不對稱風險。
（三）完善預算審計和績效考評，降低信息不對稱風險
高校應完善預算審計和績效考評，必須從防范信息不對稱風險角度出發，從預算控制數下達，預算編制、執行、調整、結果反饋以及分析評價各環節著手，做到事前、事中、事后全覆蓋監控。年度預算執行結果必須實施必要的審計監督和績效考評，對行為目標的選擇起制約作用，采取激勵性和懲罰性措施來消除校院二級單位的怠慢和機會主義行為。建立科學的績效考核指標體系。至少包括產出類指標，反映投入所培養的學生數、學術成果等；效率類指標，反映資金運行效率，計劃執行率、資產的使用效率等；效果類指標，反應支出獲得社會、經濟效益等。充分利用績效評價信息，將考核結果與項目撥款、資金使用效果、問責結合起來，建立長效機制。確保校院二級單位利益與校院利益趨向一致，在不對稱信息博弈中不斷糾偏，防范道德風險。
（四）推進預算信息平臺建設，降低信息傳遞成本
推進預算信息平臺建設，加強信息部門軟、硬件建設，才能保證信息流通的及時、暢通，數據的安全、完整，才能確保新型預算管理體系“落地”。在預算編制、執行、調整、分析和考評過程中，決策層、管理層和校院二級單位需要進行大量的數據信息交互處理包括采集、存儲、加工處理、結果反饋等等，這些都需要利用現代信息技術手段，依靠網絡信息系統，改善預算信息不對稱性，降低信息傳遞成本，實現高校信息資源的優化。
四、結語
總之，預算管理信息傳遞系統功能的正常發揮，對于高校預算管理效能的發揮起著基礎而又重要的作用。我們應該及時發現和緩解信息不對稱，形成預算管理信息及時準確高效傳遞,突出全員全過程參與，不斷摸索預算管理方式，提升校院二級單位預算管理能力，真正走內涵發展之路，不斷提升學校自身競爭能力。
作者：薛勇 單位：黑龍江工程學院計財處
一、全面預算管理在勘測設計企業管理中的重要性
第一，全面預算管理有助于勘測設計企業實現其戰略目標。勘測設計企業全面預算管理水平提升后，就能夠促使勘測設計企業內部整體管理水平，進而促使勘測設計企業戰略目標的實現。第二，全面預算管理有助于勘測設計企業內部的管理流程日益完善。在勘測設計企業內部加強全面預算管理，就能夠將勘測設計企業內部各個部門的分工明確，也在一定程度上對勘測設計企業內部各個部門起到監督的作用，進而逐漸地規范勘測設計企業內部各個管理流程。第三，全面預算管理有助于勘測設計企業內部資源的合理分配。在勘測設計企業內部實施全面預算管理，對公司所擁有的資源進行一個整體的規劃，對于勘測設計企業內部各個部門之間資源使用情況進行監督，從而實現勘測設計企業內部資源的合理配置。
二、勘測設計企業實施全面預算管理時所存在的問題
(一)我國勘測設計企業全面預算管理基礎上存在的問題
我國勘測設計企業全面預算管理基礎上所存在的問題主要包含以下兩個方面：第一，勘測設計企業中的一些管理人員對于全面預算管理的意識不強。目前我國的一部分勘測設計企業中的管理人員對于全面預算管理難以進行正確的認識，并未意識到全面預算管理在勘測設計企業整體管理中的重要作用，也沒有對全面預算管理進行認真的反思和理解，進而阻礙全面預算管理在勘測設計企業中的合理運用。第二，勘測設計企業中從事全面預算管理人員職業素質高低不一。勘測設計企業中負責全面預算管理的財務人員對于全面預算管理的整體未能進行準確的認識，也沒有相關全面預算管理的經驗，致使全面預算管理在勘測設計企業中難以得到合理的運用。
(二)我國勘測設計企業全面預算管理編制上存在的問題
第一，勘測設計企業所編制的全面預算管理與勘測設計企業實際制定的目標缺乏有效的聯系。勘測設計企業所制定的全面預算管理是為了實現勘測設計企業的戰略目標，但是現階段勘測設計企業所編制的全面預算管理無法實現的戰略目標，只能夠依據短期所獲得利潤制定目標，而這個短期的目標常常與勘測設計企業的戰略目標背道而馳。第二，勘測設計企業所運用的全面預算編制方法較為落后。現在我國大部分的勘測設計企業都沒有較為完善全面預算管理制度，這就使得我國的勘測設計企業與國際上通用的全面預算管理編制方法相差較多，再加上我國勘測設計企業全面預算管理的編制方法較慢，更進一步的阻礙了全面預算管理在勘測設計企業中的運用。
(三)我國勘測設計企業全面預算管理執行上存在的問題
第一，勘測設計企業全面預算管理的執行力較差。一些勘測設計企業雖然進行全面預算管理的編制，但是其所編制的全面預算管理并不符合勘測設計企業自身的情況，再加上一些勘測設計企業進行全面預算管理編制是一件事，執行起來又是一件事，難以對全面預算管理進行有效的執行。第二，勘測設計企業全面預算管理執行的考核不夠。一些勘測設計企業雖然對其所編制的全面預算管理進行嚴格的執行，但是由于缺乏有效的監督管理考核機制，使全面預算管理雖然執行，但是在勘測設計企業中的收效甚微。
三、針對我國勘測設計企業全面預算管理中存在問題的建議
(一)使全面預算管理的實施環境更加的完善
要想實現勘測設計企業全面預算管理水平的提升，首先要做的就是使全面預算管理的實施環境更加的完善。而要想創立一個較為完善的全面預算管理實施環境，就需要勘測設計企業中的管理者重視全面預算管理在勘測設計企業中的運用，從自身做起，嚴格按照全面預算管理的編制執行相關的項目或是作業。其次，作為勘測設計企業中的員工，應當積極地參與到全面預算管理的實施中，在領導的帶領下，配合各個部門的工作，為全面預算管理在勘測設計企業中的順利實施創設一個良好的環境，促使全面預算管理在勘測設計企業中能夠得到更好的運用。
(二)加強勘測設計企業全面預算管理編制
首先，勘測設計企業所編制的全面預算管理應當與勘測設計企業實際制定的目標緊密相聯。現階段勘測設計企業所編制的全面預算管理不能夠依據短期所獲得利潤制定目標，而應當依據勘測設計企業戰略規劃制定長遠的有利于勘測設計企業發展的目標。其次，勘測設計企業進行全面預算管理編制時應當采用較為先進的方法，例如：增量預算法、零基預算法等等。全面預算管理作為勘測設計企業管理的優秀組成部分，只有采用最先進的方法，使得勘測設計企業全面預算管理編制與國際接軌，才能夠使勘測設計企業與國外勘測設計企業之間的競爭力增強，促使勘測設計企業走向世界，走向未來。
(三)在勘測設計企業中建立全面預算管理的考核機制
為了促使全面預算管理在勘測設計企業中能夠得到更好的運用，在勘測設計企業中建立考核機制是十分必要的。因為全面預算管理在勘測設計企業中的運用較晚，再加上勘測設計企業中的一部分管理人員以及工作人員對于全面預算管理缺乏正確的認識，使得全面預算管理在勘測設計企業中難以順利的運行操作，因此就需要在勘測設計企業中建立全面預算管理的考核機制，使得勘測設計企業中的所有工作人員能夠嚴格的按照全面預算管理的要求進行相關的項目運作。例如：對于勘測設計企業中的所有工作人員采用績效考核制度，對于違反相關規定的工作人員進行罰款或是通報批評，促使勘測設計企業中的工作人員能夠嚴格執行全面預算管理的相關要求；采用不同的分析方法對員工進行考核等，這樣就能夠在一定程度上提高勘測設計企業中相關工作人員工作的積極性，同時也有利于全面預算管理在勘測設計企業中能夠更好地實施。
四、結束語
在勘測設計企業中加強全面預算管理，對于提高企業市場競爭力以及企業未來的戰略目標來說都具有十分重要的意義。只有不斷的完善勘測設計企業的全面預算管理水平，才能夠促使勘測設計企業在未來獲得更加穩固的發展。
作者：李悅琴 單位：武漢長江三峽勘測研究院有限公司
一、廣西公立醫院預算管理存在的問題
1.一把手不重視是根源。
院長多數是臨床專家，對醫療業務較為關注，對財務的重視只是表現在業務收入和資金狀況上，對束縛較強的預算管理往往不感興趣，甚至可以說是不敢開展預算管理、害怕執行預算。在這樣的背景下，全面預算的有效推行只是紙上談兵。另外，財務人員常常苦于不知采取什么途徑去說服醫院領導接受預算管理。
2.預算管理與醫院戰略管理脫鉤。
醫院全面預算管理是把醫院的發展戰略、年度工作計劃和目標轉化為可量化的預算管理指標的過程。但現實中，多數醫院的預算編制處于一種“閉門造車”的狀況，財務人員通常以會計報表的格式為基礎，根據歷史收支的實際發生數以及一定的增降比例測算出未來一年的預算數，未能從醫院的使命、愿景出發，大多是短期的、片面的、無針對性的預算，致使編制出來的預算往往無法引起領導的興趣，推行起來自然得不到支持。究其原因，與長期以來財務部門在醫院所處的地位較低、醫院領導對財務不重視、財務部門參與醫院的決策機會不多有關。
3.預算編制不合理，方法不得當。
醫院的預算是業務預算與財務預算的結合，忽略與業務部門的溝通往往會導致預算成為無源之水。醫院雖然也執行“二上二下”甚至是“三上三下”的預算編制流程，發放“預算申報表”由科室填制，但是由于沒有經過預算的相關培訓，對預算要求和填報原則理解不到位，加上本位主義思想作怪，擔心預算執行結果與預算目標差距過大而影響績效考核，因此科室在填報預算時十分隨意，做小收入做大支出現象層出不窮，最終導致編制的預算形同虛設，不但增加了管理審核的難度，也無法進行預算的執行分析與考核。
4.預算編制能力不足，質量不高。
全面預算管理是多部門共同參與的活動，涉及人事、設備、臨床、醫技等各個科室（部門），但是調研結果顯示，目前廣西多數公立醫院都是財務部門在一手操辦預算的編制、執行和監督。由于財務人員不足，投入預算管理的時間和精力有限，加上具體負責預算工作的財務人員業務水平高低不一，導致編制預算能力不足，預算編制不夠精確、質量不高，執行結果跟預算目標相差甚遠。
5.醫院總預算與科室的分預算失衡。
醫院預算一般從兩個層級進行，一個是由財務部門匯總相關數據后編制醫院的總預算；另一個是各個科室（部門）的分預算。部分醫院只注重醫院總預算的編制而忽視科室層面的分預算；部分醫院雖然進行了兩個層面的合一，但是在實際工作中，由于預算編制沒有明確的發起方，財務部門往往只是“一頭熱”，下達任務的力度不足，對科室預算指導的效果大打折扣，最終導致總預算與科室的分預算相距甚遠，從而影響醫院總體預算的編制質量。
二、建議
1．領導支持是關鍵
取得領導的支持至關重要，因此要想方設法讓醫院領導和科室主任認識到預算管理的重要性。（1）財務人員要不斷提高專業技術水平，結合醫院發展規劃，從醫院的使命、愿景層面為醫院領導設計一份高質量、感興趣的預算方案。（2）將預算管理納入上級部門對醫院領導的考核中。（3）讓醫院領導感受到預算管理的作用。（4）講清預算推行過程中可能遇到的問題和困難、如何應對等，讓醫院領導有足夠的信心開展預算管理，避免產生動搖。
2．全員參與是基礎
對全員參與的含義要從以下三個層面來理解：（1）將預算當作一項日常工作，避免不負責任、隨意填報；（2）不是所有部門、所有人員都要參與預算工作，而要充分體現“誰干事、誰花錢、誰編制預算”原則；（3）避免只花錢不做事、年底突擊瓜分醫院資源的現象。
3．突出重點，嚴格控制
預算不能面面俱到，應因地制宜劃分好收支項目。與戰略密切相關的項目要重點抓；資金流量大的項目要細化，如人力薪酬、物資采購、資本性支出等；收入預算要重點核實醫院職工人數、工作量、病床數、政策性增減因素、價格標準等；支出預算以年度發展計劃、工作任務、人員編制、開支定額為依據制訂；資產購置、基本建設的預算編制以醫院規劃為依據；與收入、工作量掛鉤的支出類項目，如水電氣消耗、藥品、衛生材料、獎金等，嚴格按比例控制；對“三公”消費、人員支出、科研經費、專項資助等，采取在預警基礎上適當允許的審批模式。
4．準確編制是基石
編制是整個預算管理體系的重中之重，需要做好三件事：一是要有一個健全的預算管理組織，包括院長辦公會、預算管理委員會、設備管理委員會、基建及工程改造委員會、預算管理辦公室及預算執行機構等；二是要有一套有效的預算管理制度和輔助的配套管理辦法；三是從科室預算、歸口預算和醫院總預算三個層級做好預算編制。
5．動態調整是技巧
定期召開預算匯報會，報告預算執行結果、問題及建議，及時根據醫院的實際修正預算，使預算更精準，管控更有效。
6．績效考核是保證
醫院應組建以財務牽頭，監察和審計共同參與的預算實施監督小組，對預算執行情況進行跟蹤監督，及時發現執行中的錯弊，并予以糾正，同時施以內控的指導。將預算執行情況與績效考核掛鉤，有獎有罰，充分調動科室做好預算、執行預算的積極性和主動性。
三、預算管理有效推行的注意事項
1）醫院預算編制的時間要緊跟政府部門預算步伐，避免內部預算與政府部門預算有較大出入。
2）兼顧事業發展、資源配置以及財務承受能力，合理確定收支規模，保持總體平衡。
3）加快預算執行的進度，并關注其中的風險管理，進行定期對比分析，為下步預算計劃的編制提供依據和參考。
4）預算的剛性和預算調整要適度把握。
5）預算管理、成本管理、績效管理三者要緊密結合，相輔相成，互相促進。
作者：李芳 單位：廣西壯族自治區民族醫院
一、財務預算管理含義
財務預算管理作為企業內部預算管理結構體系的重要分支，在預算管理結構中占據著重要的作用，屬于優秀組成內容。企業內部的預算屬于系統性的財務規劃，內容涵蓋經營、資本以及財務這三大內容的預算，其中經營預算涉及的對象是企業內部收支以及利潤，對這些內容進行相應的預算計劃；資本預算涉及的對象以資本投資為主要內容的投資規劃方案，主要對這些方案開展相應的規劃和評價活動；財務預算主要以前兩項預算工作為前提，針對現金的流量情況給予預測、評估和安排，包括制定出特定時期的損益表以及資產負債表。
二、企業運營過程中關于財務預算管理環節的應用探究
（一）財務預算的現狀簡析
現代化企業對財務管理的認識已經上升到新的層面，能夠正確認識其對企業經濟發展的重要意義。想要實現財務管理水平的提升則必須做好作為組成財務管理結構體系中最基礎的工作——預算管理。開展預算管理必須以企業本身的實際發展狀況為出發點，將企業經濟戰略發展目標作為指導方向，有效對內部各大部門的生產與經營工作進行指導，企業在內部開展財務預算工作涉及利潤預算、現金預算等。想要不斷提高內部財務預算管理的質量與水平，必須找出適合本企業發展的財務方向，確定管理目標，查出問題和漏洞并及時解決。
（二）財務預算管理環節的弊端
企業在推進財務預算管理體系的建設仍停留在探索階段，管理環節仍存在多種弊端，預算結果的準確性不高。預算耗時長，預算成效低等問題成為目前國內企業預算管理重要的難題，主要體現在如下幾大方面:
1.企業內部領導層未能準確認識財務預算對企業經濟發展的重要性
未能給予足夠的重視，使得財務預算管理在整個企業內部管理體系中處于弱勢，沒有把它視為中心環節處理好。
2.管理體系不成熟。
由于關于財務預算的管理體系缺乏成熟，未能建立起相適應的管控制度與評價標準，在執行時未能有專門的審核制度進行評審。
3.預算缺乏成效。
在財務預算的初步方案設計并執行后，負責實施的部門人員僅注重實施的行為，而忽視了預算資金的控制。究其原因主要一是他們手上沒有相應的權力對資金進行處理和配置，二是在實施環節，一旦資金大于預算標準他們無權力實施控制，只可遵從上級部門的統一安排；三是預算管控的制度不夠嚴密，執行人員缺乏強烈的預算觀念，未能根據實際情況準確分配資金，對預算方案認識不夠深入，使得難以充分將企業財務預算發揮至最大。
4.財務預算涉及的內容不廣、不全。
部分企業制定相應的財務預算過程中，通常只注重日常營業的收支方面，較少涉及應收賬款、應付賬款以及現金流量的評估等方面。
5.預算實施成效低。
主要體現在有些企業實施財務預算時未能嚴格根據預算方案對內部的日常經濟活動開展相應的管控措施，使得大于預算的現象時常發生，預算考核制度未能嚴格執行，獎罰制度未能得到嚴格執行。
三、企業運營中優化財務預算管理環節的對策
（一）構建完整的組織體系，推進預算管理體系的完善
企業應以自身實際為出發點，設置公司預算管理委員會，并根據相關制度要求展開編制預算計劃書、審核與管控計劃執行的全部過程，為優化預算管理奠定堅實的組織基礎。通過推進預算管理體系的完善，確立財務管理在日常管理中的基礎與主導地位，嚴格監督財務組織人員修訂與完善管控制度的基本工作，積極執行監督職能與評價職能，然后根據財務的預算計劃以及執行的效果進行及時的記錄和評價，并編寫綜合報告，以最直觀的方式呈現預算項目的整體效益。
（二）凝聚全體人員的力量
財務預算的管理環節涉及企業生產經營活動的方方面面、各個環節，而這些環節的工作都是由企業不同的部門和個人分擔的。就所承擔的工作而言，預算的實際執行者應當是最熟悉情況的。所以開展預算管理時應積極凝聚內部全體人員的綜合力量，呼吁各部門積極參加和配合預算編制工作，并嚴格按照自身崗位的工作內容和相關制度標準給予高效執行。假如某項目涉及的資金數額較大，屬于重大經濟事務的應需在內部全體人員中開展討論會，充分尊重每位成員的意見和建議，實行民主綜合決策。財務預算管理環節中應構建合理層級式的管控模式，以全局視角為出發點，尊重各層級部門人員的意見，綜合多方建議實行科學預算決策。此外，還應對各大部門的權責進行劃分，實現權利與職責的聯系與制衡，有效地對預算環節給予相應的管理，協調和密切內部員工和企業雙方的關系，不斷強化員工的責任意識與歸屬感。
（三）實現財務預算的全過程管理
實現財務預算的全面管理不僅需要企業內部全體人員的參與，還需要對預算的全過程進行高效管理。企業的經濟發展無論是處于哪個階段，都會涉及資金的使用。所以，不論是生產階段還是管理階段，都需要對使用的資金進行科學的預算，保障企業開展生產或是經營活動均能有足夠的資金支持，避免受資金因素的影響而導致生產停滯或經營不暢等問題，導致企業經濟效益受損。
（四）按照規范科學的編制方法，有效設置預算指標
預算目標主要是企業對戰略目標進行細分后所得，設置相應的預算目標應以企業年度內總體目標為優秀指標以指導設置方向。開展預算編制活動應以分級式的自上而下方式，綜合各部門人員的力量參與至討論中，確定關鍵性的重要指標，切忌指標空泛無中心，首先需關注剛性的企業項目，而后綜合次要項目，做到主次清晰；另外應注重對現金預算的管理與控制，協調應收與應付賬款的預算平衡，綜合外界因素對內部財務預算管理造成的影響，協調好動態預算和年度總預算間的關系。
（五）構建預算專門的控制體系，實行推行預算評價
根據不同季度預算規劃與實施情況，通過對開展的情況進行相應的比較評價，選擇差異的分析方法，查找出存在差異的致因，并提出相應的解決辦法；構建預警機制，針對超額預算情況進行及時的預警報告，針對超額的項目需上呈至總經理，交由相應的集體管理者進行審批。
（六）引入績效管理，構建全面的考核與獎懲機制與績效管理相結合
預算管理屬于一項龐大的系統工程，涉及的經濟活動內容繁雜廣泛，需要企業全體人員的力量才能高效執行預算指標，確保預算目標的順利實現，這就依靠于嚴密的預算評價制度體系。設計績效體系時應遵照制約性與聯系性、合作促進的原則，將自身崗位的績效指標同企業年度總體目標相互聯系，以增強各大崗位人員執行預算要求的能動性，實現對高效化的預算管理。
四、結束語
綜合上述內容可知，財務預算管理環節在企業運營過程占據著重要的地位，必須注重對該環節的監督和控制。以企業自身發展的實際狀況為出發點，構建起完善的經濟體系，奠定財務管理在日常管理活動中的優秀地位，保障企業在當前的市場環境中得到穩定和持續的發展。
作者：楊鋒 單位：中鐵二十局集團電氣化工程有限公司
一、眼下我國行政事業單位在預算管理及績效考核方面的不足
（一）行政事業單位預算管理水平較低
1.預算編制規范性較弱。
預算編制的目的是為后期進行預算執行及決算整合打好基礎。因此預算編制的規范性及有效性將直接關系到該單位的正常經費運營。對于一般的行政事業單位而言，大多經費來源于國庫收入，如果預算無法規范編制將導致預算與決算存在較大金額差，影響了財政資金的安排效率。有部分行政事業單位存在為了單位的私利而少報收入而多報支出，同時預算支出的隨意性也使得預算無法很好執行并獲得監控行政事業單位資金流向的作用。例如，2013年A市S區的工商管理局的預算編制人員在編制支出時，在人員支出方面按照2012年8月末時單位在編人數進行核定編制下年度的預算，但是由于A市的L區將于S區在9月初進行合并，造成從9月到12月單位員工人數變動較大，影響了人員支出的準確性。
2.預算執行嚴肅性偏弱。
預算編制就是為了其日后的合理有效執行打下基礎。在我國目前有部分行政事業單位的預算執行缺乏有效性，行政事業單位的管理人員也沒有意識到預算執行的嚴肅性，隨意變更預算表中的支出項目，造成年度決算和預算差額較大。也導致了財政收入很難與單位員工的績效狀況進行有效銜接，使得部分行政事業單位的超標購買、超額發放的現象難以扼殺。而預算執行嚴肅性較低也會造成行政事業單位貪污腐敗之風盛行，把規范當兒戲，使得單位工作效率較低，無法按時按量完成社會公共服務任務。
3.預算監督體系缺乏整體性。
預算監督是預算管理的最后一個環節，也是完成年度預算管理的重點內容。目前我國大多數行政事業單位都會進行預算監督，但是監督效果較差，出現以上問題的原因主要是因為預算監督體系不夠完善。例如，有些單位很少對預算執行狀況進行后期跟蹤調查，對于個別項目的用款額度彈性過大等情況都造成無法進行有效監督、對責任人進行落實。
（二）行政事業單位績效考核水平較低
1.單位對于績效考核的重視程度較低。
大多數行政事業單位也是近幾年才引進了績效考核的管理模式，很多單位的管理者也并沒有意識到績效考核對于行政事業單位進行內部控制管理的意義。因此，某些行政事業單位雖然有其績效考核體制，但是考核過程流于形式，很難發揮實際作用。并且由于績效考核涉及到員工工作的方方面面，因此當內控制度存在一定問題時也會影響到員工績效考核制度作用的發揮。某些行政事業單位可能只抓了績效考核，但沒有對相應配套制度進行完善，造成績效考核效果較差。例如，某市水利部門在進行績效考核時并沒有注意績效考核體系中存在的問題，造成員工C和B雖然工作量相當但是工資額有較大差距，單位管理層并沒有注意這一問題，造成員工C工作積極性較低，影響了單位辦事效率。
2.績效考核體系的科學性尚缺。
目前，由于績效考核在很多行政事業單位仍然處于起步初期，存在績效考核體系缺乏科學性的問題。由于績效考核體系的指標設計較為復雜，且如果指標設計有誤，可能反而會影響到員工的工作積極性，為行政事業單位提供優質社會服務造成阻力。某些單位績效考核體系并沒有和員工工作量等內容掛鉤，造成薪資公平性欠缺，難以激勵員工進行工作創新。
二、加強行政事業單位預算管理與績效考核的舉措
（一）加強行政事業單位預算管理的舉措
1.使用規范化的預算編制程序。
我國目前大多數行政事業單位使用基數法進行預算編制，這樣雖然編制預算過程簡單，但是存在預算逐年增加的狀況。因此我國行政事業單位可以采用新型的零基預算編制手段進行預算的編制，規范預算項目的審批，對于不合理的預算項目及時砍掉。同時還需要確定專項經費的相應限額標準，防止預算編制導致的虛增支出項，少列收入項的情況發生，提高預算管理的效率。
2.完善預算執行的管理工作。
在各個行政事業單位，預算執行是保證預算管理完整有序進行的重點工作。而預算執行的管理也涉及了單位各個職能部門工作的方方面面。按照具有規范性的預算編制進行執行有利于提高預算管理的效率。而這也需要各個部門間保持密切配合，信息交流順暢，免去由于信息缺失造成的資金浪費。同時還需要對預算執行情況的進度進行整體分項把握，防止項目結束后出現預決賽額差距過大導致的資金困難，在預算執行過程中發現預算執行偏離預算時，及時找到原因發現問題，有利于提高行政事業單位控制工作效果、完成社會公共服務需要的能力。
3.整體建設預算監督體系。
預算監督體系的完善除了各行政事業單位需要重視監督在內部控制方面的作用外，還需要依靠我國法律法規體系的不斷健全。在各行政事業單位內部，需要讓其加強內部監督，對于預算與決算出現差額，需要找出原因和有關責任人。同時在加強內部預算監督時，還需要提高社會各界對于行政事業單位的外部監督能力，各行政事業單位的預決算情況應公布大眾，接受各方監督。
（二）加強行政事業單位績效考核的舉措
1．提高對于單位績效考核的重視性。
績效考核現在在大多數行政事業單位都已經實行，但是很多單位并沒完全落實績效考核等相關制度。想要提高單位運用績效考核管理的能力，首先需要提高單位包括管理者和普通員工在內的所有人對于單位績效考核的認識程度。行政事業單位的主管部門需要通過下達通知的方式要求單位管理者重視單位績效考核，同時對各單位的績效考核方法進行具體調查評估。在單位內，管理者可以通過宣傳教育的方式提高員工對于績效考核的認知度，了解績效考核的重要性，這樣即可以提高員工的工作積極性還可以讓員工發現績效考核體系中存在的問題。
2.增強行政事業單位績效考核體制的科學性。
增強行政事業單位績效考核體制的科學性需要對績效考核的方案進行合理設計，切不可照搬其他單位的績效考核體制。各個行政事業單位由于其提供的社會公共服務存在巨大差異，只有設計適合的績效考核體制，才能保證績效考核體制的科學性與有效性。對于剛建立績效考核體制的單位而言，可以先進行部門績效考核，再逐步推進部門職員的績效考核，由淺入深，減小績效考核管理推進的難度。同時，由于績效考核屬于人力資源管理的一部分，因此需要對進行績效考核的小組人員進行認真篩選，選擇具有強烈責任心、工作認真負責的員工進行績效考核的最終內容核對與審查。最后，為了保證績效考核的科學性，績效考核制度的完善也顯得尤為重要。我們知道任何制度在建立之初都存在著各式各樣的漏洞，都不會是完美的，并且由于隨著經濟社會的發展，之前適用的制度也會出現落后的那一天。因此，不斷完善績效考核制度也是提高績效考核管理的關鍵。由于單位員工既是績效考核的被考核者，也是績效考核結果的最終收獲者，因此需要調動單位員工在績效考核制度改革方面的積極性，提出有價值的現行績效考核制度的問題，增強員工的工作積極性。
三、結語
行政事業單位是我國目前政府有效運行，經濟不斷發展的重要職能部門，為我國社會提供良好穩定的公共服務做出有利貢獻。因此，行政事業單位的不斷發展與完善成為我國經濟發展中的重要組成內容。推進我國行政事業單位進行預算管理改革和績效考核管理制度完善，成了行政事業單位的必經之路。也只有不斷提高我國行政事業單位的預算管理能力和績效考核水平，才能提高單位的行政效能，為我國經濟發展打下良好基礎。
作者：王善花 單位：光澤縣財政國庫集中支付中心
一、企業全面預算管理的基本特征
1.全體性特征。
企業全面預算管理具有一定的全體性，全面反映企業經營過程中的每個環節。企業全面預算管理是從銷售計劃開始，對企業內部的生產、成本以及現金收支等情況進行周密的預算，然后編制出財務報表，從而使企業達到設定的目標。可見企業全面預算管理所波及到的范圍非常的廣，除了可以對企業經營活動的進行有效的預算外，還可以對企業內部人員進行合理的預算管理。除此之外，企業全面預算管理對企業內部有關責任制度的建立有著非常重要的意義。企業要想實行全面預算管理，促進企業的健康發展，就必須團結一致，協調配合，才能更好的保證企業全面預算管理的有效實施，從而避免不利因素的發生。
2.全面性特征。
企業全面預算管理不僅波及到的范圍非常廣，而且所包含的內容也極其的豐富，比如企業的銷售管理及企業的生產、成本等各方面的內容。企業全面預算管理除了涉及到企業經營活動的各項預算外，還涉及到企業的財務預算以及其他各項預算。通過企業全面預算管理不僅可以對企業的生產經營活動進行有效的控制，而且還可以對企業日常活動進行有效的監督。所以，有效的全面預算管理，不但可以提高企業經營活動的效率，確保企業各項生產經營都能夠有序進行，而且還可以為企業節省成本，有效預防資源的浪費，進一步改善企業的財務狀況，從而推動企業可持續發展。
3.全程性特征。
企業全面預算管理是一種系統性、科學性的管理過程，不僅包含最初的預算編制，而且還涉及到企業以后的執行情況、監督情況、考核情況及最終的結果分析等。除此之外，企業全面預算管理還包括對最終結果的改善過程。在實行企業全面預算管理的過程中，不能只關注執行的效果，還要重視對結果的分析及改進的過程，為企業目標的實現奠定堅實的基礎，從而體現企業全面預算管理措施的真正價值。
二、企業全面預算管理過程中存在的主要問題
隨著我國社會經濟發展的突飛猛進，使越來越多的企業認識到管理的重要性。科學的管理是提高企業優秀競爭力的關鍵，同時也是企業和諧發展的重要因素。目前，雖然我國大部分企業在全面預算管理方面取得了一定的發展，但是仍然存在許多不成熟的元素。
1.預算的盲目性。
全面預算管理是企業整體管理水平提升的重要途徑，然而卻不能作為評價企業管理水平的指標。所謂的預算管理就是通過對企業未來各項經營活動進行有效的預算，然后進行總規劃，并且對企業各項資源進行有效的分配，使企業的各項經營活動都能夠遵循計劃順利進行，從而達到企業所設定的目標。通過不完全統計，在對企業進行預算的過程中，我國大部分企業存在的問題是重視預算，忽略調控；重視規劃，忽略考核。這種預算管理上的盲目性與企業全面預算管理嚴重不符。
2.缺乏執行力。
大部分企業在管理過程中，對預算的分析、執行的把控及結果的考核比較忽視。在進行預算時大張旗鼓，等預算做完之后就沒有下文了，結果使得預算管理變成了一種形式，嚴重影響到企業的經營效率。
3.監督力度比較弱。
大部分企業在管理過程中，基本上比較側重成本及編制管理，然而對之后的監督及糾正過程卻嚴重忽視，導致再生產環節缺乏有力的數據作為參考，同時也沒有對偏移指標進行有效的分析，從而導致預算指標不能有效完成。
三、改善企業全面預算管理的有效途徑
1.企業應該采取科學合理的預算編制措施，從而提高企業管理的水準。
所謂的企業預算編制主要是指企業從實際的經營情況出發，充分結合其他部分的現狀，選擇有差異的預算管理編制的過程。預算編制作為企業全面預算管理的基礎，有著十分重要的作用。如果能夠健全預算編制，才能為企業全面預算管理順利開展提供有力的保障。企業應該采用科學的編制途徑，充分參考其他部分的實際狀況以及市場的發展動態，最終制定出科學合理的編制方法，切忌采用盲目的一刀切的方法。
2.完善企業全面預算管理的內容，加強執行力度。
預算的執行過程是一種非常復雜及龐大的工作，需要耗費大量的時間及精力，所以必須對預算進行定期或不定期的分析，以保證企業經營活動有序進行。如果出現了一定的出入，預算管理部分就應該及時依據實際的狀況及市場的動態做出準確的判斷，對預算方案進行正確的調整。在確保企業經營活動順利進行的同時，還要避免對其他部門產生不利的影響，從而保證企業健康穩定的發展。
3.加強及完善企業預算管理的組織機制及把控力度，確保預算管理的科學性、合理性。
企業應該建立一套完善的全面預算管理模式，明確兩級預算管理機構的權責以及企業經營管理的總體目標。除此之外，企業還應該制定詳細的資金預算流程。通過制定詳細的管理制度，從而為企業預算工作的順利進行提供有力的保障。因此，企業只有通過不斷的完善組織機制，才能從根本上保證預算工作達到科學化、合理化的要求。如果出現問題，有關部門也能夠做出快速的反應。總之，完善的組織機制及有力的把控力度，不但可以為企業全面預算管理提供發展的機會，而且還可以在一定程度上確保預算管理管理的科學化及合理化，從而推動企業良性發展。
四、結語
綜上所述，通過對企業全面預算管理進行有效的改善，可以避免企業在預算的過程中發生一些不必要的問題。這不僅需要企業加強及完善企業預算管理的組織機制及把控力度，還需要企業應該采取科學合理的預算編制措施，不斷增強監督力度及執行力度，從而保證企業全面預算工作的順利進行。
作者：彭昆 單位：河南中煙工業有限責任公司許昌卷煙廠
一、外貿企業全面預算管理過程中存在的問題
1.外貿企業產業發展沒有明確的方向
部分企業片面追求熱門的產業，而沒有考慮自身能力和客觀條件，沒有對國家宏觀調控認真分析，考慮其是否會對企業的發展造成影響。部分企業對項目的資金結構、建設周期、資金來源以及投資規模等沒有科學的部署與籌劃，對項目建設與經營時將會發生的現金流量沒有準確的預測。一旦國家的宏觀調控加大力度，收緊銀行信用貸款，這樣一來企業的建設資金就不能準時到位，企業就會處在進退兩難的境地中，可能給企業帶來巨大經濟損失。不單單企業自己為此付出了沉重的代價，也把部分銀行拖入泥潭。
2.企業管理基礎比較薄弱
現階段多數外貿企業已實現財務會計的信息化，但很少有企業采用預算管理系統。即便運用信息化管理系統，在實際操作的過程中不能確保全面預算管理的有效性和實時性。部分企業預算管理不夠嚴格，導致資金不足或閑置。由于企業缺乏嚴格的賒銷政策，尚沒有科學有效的催收措施，應收賬款形成呆賬或者不能兌現或。這就導致了企業應收賬款周轉速度慢、資金回收比較困難的局面。企業存貨控制相對薄弱，出現資金呆滯的情況。企業重錢不重物的觀點導致了企業資產浪費流失十分嚴重。很多企業的管理者對半成品、企業固定資產以及原材料等的管理工作不到位，職責不夠明確，造成企業資產的嚴重浪費。
3.外貿企業全面預算管理人員缺乏，且素質不高
目前全面預算管理的人才嚴重缺乏，缺口很大，其主要原因就是全面預算管理上往往要求管理人才要具備相應的行業知識、掌握想用的專業技術，即全面預算管理人員必須要求是復合型人才。全面預算管理的人才既需要有大量的實踐經驗和超群的實踐能力，又要能在知識和理論領域有較高的水平。全面預算管理人員還存在著職責不明確、工作不到位、管理不夠嚴格以及責任心不足的現象。隨著外貿企業規模的擴大，全面預算管理人員出現嚴重不足的現象，無證上崗的現象嚴重，經過培訓之后持證上崗的項目經理不能夠達到全面預算管理的要求。從工人崗位中抽調參與全面預算管理工作的工作人員，由于文化素質偏低，不能夠勝任預算管理工作。招聘而來的本科畢業生由于沒有實際的管理經驗，對整個企業的全面預算管理力度不能達到要求。
二、外貿企業進行全面預算管理具體的措施
1.加強對企業財務的控制
企業要使資金的營運效率得到提高，優化企業的資金結構和負債比例，使之趨近于合理化，這樣企業資金的應用就會達到最好的效果。在對資金結構進行改善的同時，必須要保持一定的現金付款能力，這樣才能使企業日常資金使用的周轉靈活得到保障，對貸款困難以及市場波動的制約作出科學的預測，確定出現金持有最佳數量。企業要對應收賬款加強管理。應收賬款發生之后，企業要運用各種措施，使賬款按期收回，否則拖欠時間太長，就會發生壞賬，造成企業不必要的經濟損失。最后企業要對財產的加強控制，逐步建立建全企業物資財產管理的內部控制制度。
2.要以發展戰略目標作為導向
企業在發展的過程充滿風險，在發展的過程中，關鍵是要進行科學投資和戰略規劃。外貿企業要對國內外經濟市場變化進行認真的分析，然后制定出戰略規劃，在規劃中要明確近期的戰略目標，這不單單包含整體的戰略目標，還要對事業部或是某個產品、市場的戰略目標進行核定，并確定企業內部的競爭戰略。企業要回避決策具有不確定性的風險方案以及風險程度比較大的項目。在實踐的過程中，企業要盡量采取中、短期的投資模式，認真的考察和論證投資項目，使投資方案得到不斷地優化。除此之外，要把握住有利時機，使企業得到不斷的發展，企業規模得到不斷擴大。企業要是集中優勢，實行專業經營。部分實力比較弱的企業，因為無法經營多種產品分散風險的目的，但是這類企業可以集中主要力量，通過選擇可以使企業自身優勢得到發揮的細分市場的方式，進行專業化的企業經營，從而達到提高市場占有率的目的，使企業的經營取得成功。
3.轉變外貿企業全面預算管理的觀念
在新的理財環境下，如果若企業不能對全面預算管理觀念進行全方位的轉變，那么就不可能在激烈的市場競爭中保持優勢。所以企業一定要轉變全面預算管理的觀念，樹立人本化財務管理觀念，對工作人員的發展和管理給予高度重視，這時外貿企業全面預算管理的基本趨勢。外貿企業還要樹立資本多元化的理財觀念。在企業全面預算管理的過程中要樹立風險觀念，能夠科學的預測環境變化所帶來的不確定因素，降低企業可能遭到的損失，使企業抵御風險的能力得到提高。
4.注意人才的培養以及管理機構和制度的合理設置
（1）注意人才的培養
預算隊伍素質的高低直接決定企業的發展，所以加強專業預算隊伍的建設，提高預算人員的綜合素質應作為企業發展的重中之重來抓。專業預算隊伍的建設應重點從以下兩個方面逐步推進：第一就是要加強對現有項目經理的培訓，同時還要適當學習市場營銷學、公共關系學、心理學等知識，通過培訓，使項目經理變成既有金融專業知識、理財知識，又懂得管理技巧的通才。而且這種培訓要形成制度，定期進行，以不斷更新項目經理的知識，更好地適應企業全面預算管理的需要。第二是要建立符合企業行情的預算管理人員資格認證、職業道德規范和繼續教育體系，以規范預算管理人員的職業道德、執業行為及提高其專業理財水平，打造真正的全面預算管理專家。
（2）設置合理的管理機構和制度
企業應逐步建立經理制，使項目經理的待遇與財務管理業績直接掛鉤。還要建立預算管理人員的問責制，對嚴重誤導企業財務或存在其他嚴重違規行為的預算管理人員取消管理資格。這就要求企業通過嚴格的挑選、多方位的培訓，選拔素質高、可塑性強的人員充實到財會隊伍中。并且應建立公開、公平、公正的項目經理考核體系，將項目經理個人職責、工作成績與考核獎懲緊密聯系起來，來調動他們的積極性。通過引進國際經驗和通行服務標準與理念，以綜合化、全能化、網絡化、信息化發展為目標，建立和完善全面預算管理人員自律性的行業標準、職業道德準則。
三、小結
總而言之，外貿企業運用全面預算進行全方位的管理，可以使企業的發展戰略得到有效的執行，對企業內部的各種資源進行合理配置，使企業的經營活動逐步規范化。全面預算管理是外貿企業非常重要的一種管理手段，能夠幫助企業提升內部的管理水平，規避風險，最終實現外貿長期發展的目標。
作者：張小蘭 單位：河南經貿職業學院
一、事業單位預算管理及現實意義
預算管理的含義就是指事業單位通過業績考評、內控制度執行、預算編制等各個方面所進行的財務核算管理活動，其最終目的是要順利達到預期的經濟目標。從事業單位發展大局上來看，預算管理涉及的范圍很廣，囊括了整個經營活動的方方面面，利用科學的管理方法控制好執行預算、編制預算，才能讓事業單位的發展目標順利實現。事業單位的整個預算管理中，尤以資金管理最為重要，而預算管理中的資金管理又包括了兩大部分，即預算支出和收入預算。從不同的時間跨度來講，事業單位預算管理業分為兩大部分，即長期資金收支預算和短期資金收支預算。由于事業單位各自有著不同的經營發展策略，因而不同的事業單位需要根據本單位的發展戰略目標，詳細規劃發展對策，并通過預算管理來合理使用資金，讓資源能夠發揮出最大的效用。從一定意義上來說，事業單位要想真正實現國有資產的有效管理、現代管理制度的完善以及內部機制的科學運行，就必須從預算管理著手，只有做好了預算管理工作，才能讓事業單位的每個部門順暢協作，促進事業單位充分利用好財力、信息、物力、人力等資源，優化財務管理，實現單位效益最大化、資源利用最大化。
二、事業單位預算管理中存在的問題
（一）預算管理認識欠缺科學性
事業單位對預算管理還是很重視的，但是仍然欠缺科學性。全面、科學是預算管理的兩大特性，必須要所有員工都重視并積極參與。不過，在不少事業單位當中，中層管理及基層員工對預算管理的認識不足，片面地將預算管理和自己的工作聯系起來，誤以為預算編制是會計工作的事情，只要財務部門負責就行，和自身沒有太大的關系；而在財務部門中，一些財會人員對預算編制的關鍵內容認識不深，不能深刻了解預算管理的重要性，這些錯誤的認識，都使得事業單位違反科學、完整、有效的預算管理機制。這就導致事業單位預算編制與管理工作不能做到位，執行力不強，各部門和員工的工作積極性也因此受到影響，預算管理工作由此漏洞百出。
（二）預算編制方法粗放
戰略性、粗放性是事業單位預算編制存在的普遍問題。事實上，預算管理工作具有全面性，需要花費長時間來進行編制，過程也有些復雜。而在事業單位，財務部門通常在預算編制時間一般沒有超過兩個月，預算編制沒有經過詳盡的調研取證，缺乏科學性。零基預算是當前比較常用的預算編制法，該編制方法忽略了往年的發生費用，將全部預算支出記為零，并依此作為實際預算編制方法。該方法有個明顯的特點，就是預算的計劃和執行不會受到以前的預算編制的影響。而很多事業單位依然還是以增量預算編制為主，這種編制方法就是根據去年實際支出為依據來安排今年的預算編制，并根據當前新出現的因素做出預算安排，這是一種不科學的預算編制。
（三）預算執行不到位
通常來講，經過批準的預算管理需要被嚴格執行，不能盲目進行更改。然而，還是有為數不少的事業單位預算執行力不夠強，對預算指標盲目變更。具體來說，一是事業單位缺乏明確的預算財務指標。預算執行的事后分析、監督、考核有缺失，使得當年的預算編制無法以指標作用影響下一年的預算編制。二是監管不到位。某些事業單位盡管有監督制度，但是也沒有全面監督預算執行的整個過程。三是獎懲機制不完善。預算執行中，工作做到位的員工應該受到一定的獎勵，而對于那些在預算執行中盲目增加支出，資金沒有合理使用的人則應該給予一定的懲罰。當員工的績效考評和預算執行掛鉤時，預算管理才會出成績。
三、事業單位預算管理的方法
（一）創新預算管理理念
事業單位應該一改過去的預算管理理念，讓員工積極參與到預算管理中。盡管事業單位的預算管理有相關的硬指標制度，不過，很多事業單位還沒有對預算管理的重要作用有實質性的認識。因此，打破傳統預算管理思想，深化預算管理認識就顯得格外重要了。事業單位的高層管理必須做好帶頭示范作用，高度重視預算管理，以便于能夠至上而下地認真執行預算管理。在執行預算管理之時，既要重點做好財務部門管理工作，又要將其它各部門的員工積極性調動起來，以績效考評和預算掛鉤的管理方式提高預算管理執行力度。通過良好的自我約束與監管，保證編制預算的科學性，使預算能夠和單位的實際情況相符，最終整合資源，最大限度發揮出預算管理的效益。
（二）合理運用預算編制方法
事業單位應本著實事求是的精神，利用先進的預算編制方法保證編制過程的有序進行。預算編制涉及時間長、范圍廣、程序多，因此，應該有充分的時間進行科學編制，如果僅僅只用一兩個月，那么預算編制的效果肯定不理想。要讓預算編制有充分的時間，事業單位就應該將預算編制時間提前或者推后，讓編制人員能夠真正根據單位情況和總目標來確定預算編制流程，編制出高質量的預算方案。在預算編制中，運用先進的方法很有必要，因為過去的預算編制方法已經不能適應當前事業單位的財務管理形式，和事業單位的可持續發展存在矛盾。所以，應該運用零基預算來進行編制。
（三）完善預算管理考評體系
預算編制只是預算管理的一個環節，只有認真配合執行預算編制，才能讓預算管理措施落實到位。要以層層分解任務的方式分配預算執行任務，各部門的所有員工都要積極落實預算執行工作，以崗位績效考評掛鉤預算管理的方式，引導到內部員工自覺、認真地參與預算管理，讓預算執行的每個環節都落實到實處。另外，預算的內容和任務安排需要在實施過程中被嚴格執行，禁止對資金用途私自篡改，杜絕資金浪費與超支超額問題，以全面的監管促進預算項目的順利實施，并通過預算執行和預算安排比較，找出預算執行效果較差的環節和個人，以事實為依據解決相關問題。
（四）加強預算監管機制建設
預算管理的有效執行離不開監督機制的保障。完善的監管機制能讓事業單位預算管理編制科學、執行有效。因此，事業單位可以通過成立監督小組的方式對預算管理部門及人員進行有效管理，如果部門或者員工被查出問題，既要記錄在案，還要進行追責，將之納入績效考評里，這樣才能督促員工重視預算執行工作，讓預算管理真正深入人心。另外，事業單位可以根據自身情況酌情聘請其它社會審計機構復審，不斷實現預算管理工作朝著高質量、高水平的方向發展。當然，事業單位的預算管理也需要外部社會的監督。事業單位可以通過向社會公示預算編制執行狀況以及監督體系的方式提高管理的透明性。
四、結語
新時期，事業單位對于內部預算管理應該有清醒的認識，要知道預算管理在事業單位的日常管理和未來發展中的重要性。對于事業單位來說，如何整合管理資源，制定完善而可惜的預算管理體系是當務之急。然而，良好的預算管理體系的建設并非是朝夕之間就可以完成的，這是一項系統而復雜的管理工程，需要事業單位長期投入大量的財力、物力、人力，并輔之以相關配套制度，以先進的預算管理技術作為支撐。不過，事業單位體制改革正在深入進行，在經濟大發展的時代，事業單位也會認清形勢，不斷強化預算管理體系，豐富管理手段，實現可持續發展。
作者：張楠 程現光 單位：黃河水利委員會黃河上中游管理局
